Vom presupune că fluxul de solicitări de servicii de intrare este cel mai simplu...

Acasă

SMED/Single-Minute Change of Die (Single-Minute Exchange of Die) este un concept de organizare a procesului de schimbare/reutilare a echipamentului, care poate reduce semnificativ timpul petrecut cu schimbarea echipamentului.

Conceptul a apărut în Japonia în 1950 la fabricile de mașini, autorul conceptului este Shigeo Shingo, care a dezvoltat acest concept timp de 20 de ani (1950 -1970). Presupunând că orice schimbare ar putea fi realizată în 10 minute, și-a numit conceptul SMED.

Îmbunătățirea ulterioară a SMED a condus la apariția conceptului OTED (One-Touch Exchange of Die) - conceptul de înlocuire a matrițelor în cel mult un minut.

Metodele SMED/OTED se bazează pe ceea ce a fost descoperit în anii 50 ai secolului XX. Shigeo Shingo împarte procesul de schimbare în două tipuri de operațiuni:

Schimbul intern de matriță (IED) sunt operațiuni care pot fi efectuate numai în timp ce mașina este oprită, cum ar fi montarea sau îndepărtarea unei matrițe.

Schimbul extern de matriță (OED) sunt operațiuni care pot fi efectuate în timp ce mașina este încă în funcțiune, cum ar fi transportul unei matrițe la și de la o locație de depozitare.

Este necesar să se definească clar ce operațiuni de schimbare trebuie efectuate în timp ce mașina este oprită și care pot fi efectuate în timp ce mașina funcționează.

2. Transformarea acțiunilor interne în acțiuni externe

Transformarea necesită o revizuire a operațiunilor pentru a verifica dacă dintre acțiunile clasificate drept trecere internă nu mai există unele care sunt efectiv sau pot fi externe.

3. Standardizați funcția, nu forma

Standardizarea formei matriței este costisitoare, în timp ce standardizarea funcției necesită doar uniformitatea pieselor necesare pentru operația de schimbare.

De exemplu, adăugarea unei plăci sau a unui bloc la marginea unui dispozitiv de fixare a matriței standardizează dimensiunile doar a acelei piese și face posibilă utilizarea acelorași dispozitive de fixare în diferite configurații.

4. Utilizarea clemelor funcționale sau îndepărtarea completă a elementelor de fixare

În practică, dispozitivul de fixare cel mai des folosit este un șurub, dar utilizarea acestuia necesită uneori foarte mult timp. De exemplu, un șurub cu 15 filete trebuie rotit de 14 ori înainte de a fi strâns efectiv la ultima tură. Dar este nevoie doar de ultima tură la strângere și prima la slăbire, restul de 13 sunt mișcări irosite. Șuruburile nu sunt singura metodă de fixare cu o singură atingere care utilizează pene, știfturi și zăvoare sau arcuri ca dispozitive de prindere pentru a conecta pur și simplu două părți, reduc timpul de instalare la secunde.

5. Utilizarea dispozitivelor suplimentare

Unele dintre întârzierile asociate cu ajustările interne pot fi eliminate prin utilizarea dispozitivelor standard. Când o piesă de prelucrat fixată într-un dispozitiv de fixare este prelucrată, următoarea piesă de prelucrat este instalată în al doilea dispozitiv de fixare.

Când prelucrarea primei piese de prelucrat este finalizată, al doilea dispozitiv de fixare este ușor de plasat pe mașină pentru prelucrare.

6. Aplicarea operaţiilor paralele

De obicei, ajustările și testele ocupă 50-70% din timpul de configurare internă. Eliminarea lor oferă economii uimitoare de timp. Eliminarea ajustărilor începe cu înțelegerea faptului că setarea comutatoarelor/comenzilor și reglarea sunt două funcții separate și independente. Reglajele pot fi eliminate prin utilizarea unui dispozitiv pentru a determina cu precizie poziția corectă a comutatorului de limită/regulator.

Apoi singura operațiune necesară este setarea comutatorului/regulatorului.

Desigur, cea mai bună ajustare este nicio ajustare. De exemplu, reglarea poate fi eliminată complet atunci când numărul de poziții de control este limitat și constant.

8. Mecanizare

Mecanizarea ar trebui luată în considerare atunci când s-au făcut toate eforturile pentru a îmbunătăți procesul de schimbare în toate modurile descrise mai sus. Mecanizarea este esențială pentru înlocuirea dispozitivelor mari și matrițelor, turnării și matrițelor.

Fixarea oricăror piese se poate face folosind presiunea aerului sau a uleiului. Cu toate acestea, investițiile în mecanizare ar trebui evaluate cu mare atenție. Dacă timpul de schimbare este redus prin metodele anterioare de la 2 ore la 3 minute, cel mai probabil mecanizarea va reduce acest timp cu cel mult încă un minut.

Etape de implementare

SMED adoptă o abordare progresivă a îmbunătățirii trecerii. În acest caz, trebuie să parcurgeți 4 etape:

Examinați operațiunile de configurare interne și externe pentru a identifica oportunități suplimentare de îmbunătățire. Luați în considerare eliminarea ajustărilor și schimbarea metodelor de fixare.

De-a lungul anilor, dintre cele câteva sute de îmbunătățiri aduse SMED, cele mai eficiente au fost:

separarea clară a schimbărilor interne și externe

dacă este posibil, conversia completă a ajustării interne în externe

eliminarea ajustărilor

fixare fara suruburi

Viteza de trecere este unul dintre indicatorii cheie care caracterizează eficiența unei întreprinderi. Shigeo Shingo a dezvoltat o tehnologie revoluționară de reducere a timpului de schimbare care poate fi aplicată oricărui proces. Practica nu numai a companiilor străine, ci și a multor companii rusești demonstrează că timpul de schimbare poate fi redus de la câteva ore la câteva minute. Vă recomandăm să folosiți această carte atunci când predați operatori și maiștri ai companiilor producătoare, precum și atunci când predați studenți de specialități tehnice și economice.

Ieșire carte:

Adaptat după Shiego Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, ediția în engleză 1985 de către Productivity Press (bazat pe Shinguru dandori, 1983 de Japan Management Association; tradus inițial de Andrew P. Dillion.

Trecere rapidă pentru muncitori / Per. din engleză - M.: Institutul de Studii Strategice Complexe, 2009. -112 p.

ISBN (engleză) 978-1-5632Л-25-0, ISBN (rusă) 978-5-903148-28-8, UDC 65.0 (07), BBK 65.290-2я7

Traducere din engleză Alexandra Ryzhkova, editor executiv Alexander Nizhelsky, editare științifică Vyacheslav Boltrukevich, editor literar Larisa Pavlova, corectare de Galina Kulik și Olga Pavlovskaya, editor tehnic Andrey Sobolev, aspect de Andrey Sobolev, design de coperta de Andrey Sobolev.

Semnat spre publicare la 29 septembrie 2008. Format 60x90/16.

Hartie offset nr. 1. Imprimare offset. Volumul 7 p.l.

Tiraj 2000 exemplare. Ordinul Nr. 2644. Tipărit de OJSC IPK Zvezda.

• Capitolul 2: Termeni și concepte importante
  • Capitolul 3. Pregătirea pentru implementarea SMED
  • Pașii de bază de configurare
  • Pregatirea, reglarea, verificarea materialelor si sculelor
  • Instalarea si demontarea freze, scule si piese
• Măsurători, setare și calibrare
• Teste și ajustări
  • Analizați operațiunile de configurare din producția dvs
  • Trei etape ale sistemului SMED
  • Pasul 1: Separați activitățile interne și externe de schimbare
• Pasul 2: convertiți activitățile interne de schimbare în activități externe
  • Concluzii
  • E timpul să te gândești

Capitolul 4: Pasul 1: Activități de schimbare interne și externe separate

• Descrierea etapei 1
• Liste de verificare
• Teste funcționale
• Optimizarea transportului de piese si scule
• SMED în acțiune: transportul matriței ca operație de schimbare externă
• Pasul 2: convertiți activitățile interne de schimbare în activități externe
  • Concluzii
  • E timpul să te gândești

Capitolul 5: Pasul 2: Convertiți activitățile interne de schimbare în activități externe de schimbare

• Descrierea etapei 2
• Pregatirea prealabila a conditiilor de munca
• Standardizarea funcțiilor
  • Introducem standardizarea funcțiilor
  • SMED în acțiune: standardizați funcția de reținere a matriței
  • SMED în acțiune: Folosiți un șablon de aliniere a matriței
  • SMED în acțiune: utilizați sistemul de matriță cu casete
• Echipamente auxiliare
  • SMED în acțiune: Folosiți unelte pentru a manipula mai multe matrițe simultan
  • SMED în acțiune: utilizați accesorii pentru mașini de frezat
• Pasul 2: convertiți activitățile interne de schimbare în activități externe
  • Concluzii
  • E timpul să te gândești

Capitolul 6: Pasul 3: Eficientizarea tuturor activităților de schimbare

• Descrierea etapei 3
  • Optimizați activitățile externe de schimbare
  • SMED în acțiune: optimizați operațiunile de depozitare și transport
  • Optimizați activitățile interne de schimbare
• Implementați operațiuni paralele
• Utilizați cleme funcționale
  • Elemente de fixare cu o singură tură
  • Elemente de fixare cu o singură atingere
  • Încuietori de blocare
• Eliminați ajustările echipamentelor
  • Setări numerice fixe
  • Linii centrale vizibile și altele planificate suplimentare
  • Sistemul LCM
• Mecanizare
• Pasul 2: convertiți activitățile interne de schimbare în activități externe
  • Concluzii
  • E timpul să te gândești

Capitolul 7. Concluzii și comentarii

Prefaţă

Noua carte din seria Lostless Manufacturing vă va prezenta un sistem unic care va face procesul de producție mai productiv și munca dvs. mai ușoară și mai plăcută. Din această carte veți afla cum puteți schimba echipamentul în timp record - mai puțin de zece minute. Sistemul în cauză este cunoscut sub abrevierea engleză SMED (Single Minute Exchange of Dies) sau denumirea de „fast changeover”.

Una dintre primele experiențe de introducere a sistemului SMED în procesul de producție al Toyota a dovedit că schimbarea unei prese mari de 1000 de tone poate fi finalizată nu în patru ore, așa cum s-a făcut anterior, ci în doar trei minute. Viteza de schimbare a echipamentelor joacă un rol important pentru orice companie care dorește să-și construiască procesul de producție pe principiile „just in time” și producția în loturi mici. Schimbarea rapidă pentru astfel de companii oferă posibilitatea de a schimba rapid gama de modele și de a evita acumularea de stocuri de produse în exces în depozit. Sistemul SMED, care este punctul central al acestei cărți, este cea mai eficientă abordare pentru a reduce timpul de schimbare a echipamentelor. Datorită acestui sistem, veți putea reduce semnificativ numărul de acțiuni complexe, consumatoare de timp și neproductive pentru reconfigurarea echipamentelor, sau chiar să scăpați de ele, ceea ce, fără îndoială, nu numai că vă va ușura munca personal, ci vă va face și compania dvs. mai competitivă.

Sistemul SMED este o soluție simplă și versatilă care este utilizată cu succes în diverse companii din întreaga lume. Deși sistemul a fost conceput inițial pentru a eficientiza munca de schimbare a matriței (de unde și numele), principiile de bază ale „schimbării rapide” erau destul de aplicabile unei probleme serioase: cum să reduceți timpul de schimbare și întreținere preventivă în producție, ateliere de asamblare și chiar în sectorul serviciilor. Sistemul este acum utilizat peste tot, de la ateliere de mașini și linii de ambalare până la companii aeriene.

Sistemul SMED demonstrează un mod cu adevărat nou de a privi procesul de schimbare. Creatorul său, Shigeo Shingo, vizitând unitățile de producție și observând ce și cum fac muncitorii în timpul schimbării echipamentelor, și-a dat seama că toate acțiunile necesare în timpul schimbării pot și trebuie făcute în cel mai scurt mod posibil. Când Shigeo Shingo i-a învățat pe oameni noțiunile de bază ale SMED, a făcut acest lucru prin studii de caz și povești despre modul în care procesele de schimbare au fost optimizate în diferite fabrici. El a susținut în mod convingător că este necesar să se îndepărteze de abordarea „șablon” la schimbare, să se analizeze acest proces dintr-un alt punct de vedere și să se găsească o soluție mai bună și mai eficientă. Sperăm că în această carte am reușit să păstrăm stilul unic al lui Shigeo Shingo.

Rapid Changeover for Workers se bazează pe munca fundamentală și cuprinzătoare a Dr. Shigeo Shingo, Rapid Changeover: A Revolutionary Technology for Manufacturing Optimization, destinată managerilor. Dar cei din prima linie în producție și asamblare vor fi implicați direct în implementarea SMED și vor fi cei care vor beneficia cel mai mult de pe urma sistemului. Această carte este scrisă special pentru ca lucrătorii să se familiarizeze cu principiile de bază ale „schimbării rapide”. Odată ce ați stăpânit esența sistemului SMED, îl veți putea aplica în munca de zi cu zi.

Cartea explică de ce implementarea SMED este importantă pentru companii și lucrători. Cele trei etape de bază ale implementării „schimbării rapide” sunt subliniate în detaliu. Veți obține cel mai mult beneficiu de pe urma acestei cărți atunci când studiați în grup, motiv pentru care materialul din capitole este prezentat în blocuri scurte, fiecare dintre acestea putând fi stăpânit într-o singură lecție (Capitolele 5 și 6 conțin multe exemple, așa că vă recomandăm dedicându-le câte două lecţii) . La sfârșitul fiecărui capitol veți găsi întrebări de discutat cu ceilalți membri ai grupului.

Sperăm că această carte vă va oferi, deși nu exhaustivă, informații destul de complete despre ce este sistemul SMED, cum să îl implementați în activitățile companiei dumneavoastră și cum acest sistem vă va face munca mai ușoară și mai eficientă.

Noțiuni de bază

Scopul acestei cărți

Quick Changeover for Workers este scris pentru a oferi informațiile de care aveți nevoie despre cum să implementați un sistem SMED la locul dvs. de muncă. Scopul „schimbării rapide” sau SMED (din engleză Single Minute Exchange of Dies, înlocuirea rapidă a matrițelor) este de a reduce semnificativ timpul de schimbare a echipamentului.

Care este baza acestei cărți?

Predecesorul acestei cărți și baza acesteia este opera lui Shigeo Shingo „Fast Changeover: O Revolutionary Technology for Production Optimization”, publicată în limba rusă de Alpina Business Books în 2006 (vezi Figura 1-1).

Lui Shigeo Shingo i-au trebuit nouăsprezece ani pentru a dezvolta sistemul SMED. În timp ce studia operațiunile de schimbare a echipamentelor în multe fabrici, el a descoperit două lucruri importante care au stat la baza SMED:

1. Operațiunile de schimbare pot fi împărțite în două categorii:

Acțiuni de schimbare internă, adică operațiuni care sunt efectuate după oprirea echipamentului.

Acțiuni externe de schimbare, adică operațiuni care pot fi efectuate în timp ce echipamentul funcționează.

2. Convertirea cât mai multor operațiuni de schimbare internă în operațiuni externe vă permite să reduceți timpul de schimbare a echipamentului de câteva ori.

În mâinile tale acum este o carte care prezintă conceptele și instrumentele de bază descrise în lucrarea lui Shigeo Shingo. Deoarece lucrul cu această lucrare fundamentală ar necesita efort și timp considerabil din partea dvs., cartea noastră conține o versiune abreviată și simplificată a acesteia.

Cu toate acestea, pentru a clarifica anumite puncte sau a obține informații mai complete, inclusiv caracteristicile implementării practice a sistemului SMED în diferite situații de lucru, este recomandabil să folosiți sursa originală.

Prezentare generală a capitolului

Capitolul 1: Noțiuni de bază

Acesta este capitolul introductiv pe care îl citiți acum. Acesta explică scopul cărții „Trebuieri rapide pentru muncitori” și modul în care a fost scrisă. Acest capitol oferă sfaturi despre cum să profitați la maximum de ceea ce citiți. De asemenea, oferă o scurtă introducere a fiecărui capitol.

Capitolul 2: Termeni și concepte importante

Acest capitol oferă o imagine de ansamblu și o definiție a sistemului SMED. De asemenea, se discută de ce sistemul SMED este important pentru companii și modul în care aceste companii beneficiază de implementarea sistemului. Următoarea este o listă a celor mai importanți termeni și concepte cu definiții pentru a vă ajuta să stăpâniți restul cărții.

Capitolul 3. Pregătirea implementării sistemului SMED

Cei patru pași de bază ai procedurii tradiționale de schimbare sunt comentați aici. Apoi, analizează primii pași ai implementării unui sistem SMED, descriind cum să analizați operațiunile curente de schimbare. În cele din urmă, este oferită o privire de ansamblu asupra celor trei faze ale implementării schimbării rapide.

Capitolul 4: Pasul 1: Activități de schimbare interne și externe separate

Capitolul 4 acoperă prima etapă de „schimbare rapidă”. Trei metode practice utilizate pentru a separa operațiunile de schimbare sunt explorate prin exemple: liste de verificare, verificări funcționale și optimizarea transportului matrițelor și altor piese.

Capitolul 5: Pasul 2: Convertiți activitățile interne de schimbare în activități externe de schimbare

Acest capitol discută a doua etapă a sistemului SMED. Sunt oferite descrieri și exemple a trei metode utilizate: precondiționarea, standardizarea funcțiilor și echipamentele auxiliare.

Capitolul 6: Pasul 3: Eficientizarea tuturor activităților de schimbare

Este oferită o descriere a celei de-a treia etape de „schimbare rapidă”. Sunt studiate cinci metode de creștere a eficienței operațiunilor de schimbare internă și externă, inclusiv exemple: optimizarea depozitării și transportului materialelor și sculelor, introducerea operațiilor paralele, utilizarea clemelor funcționale și eliminarea operațiunilor de reglare.

Capitolul 7. Concluzii și comentarii

Acest capitol oferă observații și reflecții finale. Se discută posibilitățile de aplicare practică a materialului pe care l-ați studiat; Sunt oferite recomandări pentru crearea planului dumneavoastră de acțiune pentru implementarea unui sistem SMED. Capitolul prezintă, de asemenea, oportunități de studiu suplimentar al sistemului SMED.

Introducere: Ce este sistemul SMED?

SMED este o abreviere a termenului englezesc Single Minute Exchange of Dies. În esență, sistemul SMED este un set de metode teoretice și practice care pot reduce timpul de configurare a echipamentului și operațiuni de schimbare la zece minute. Sistemul a fost dezvoltat inițial pentru a eficientiza schimbările matrițelor și schimbările echipamentelor aferente, dar principiile „schimbării rapide” pot fi aplicate tuturor tipurilor de procese.

Trebuie subliniat că în aproape toate cazurile, utilizarea sistemului SMED poate reduce semnificativ timpul de schimbare, dar nu poate garanta că timpul tuturor proceselor de configurare va fi redus la zece minute sau mai puțin. La rândul său, reducerea timpului de schimbare a echipamentelor oferă companiei dumneavoastră și dumneavoastră personal multe beneficii.

În capitolele următoare, vă veți familiariza mai mult cu „schimbarea rapidă” și veți înțelege modul în care abordarea SMED diferă de operațiunile tradiționale de schimbare. Veți afla, de asemenea, de ce acest sistem este atât de important și cum îl puteți utiliza pentru a vă face munca mai eficientă și mai plăcută.

Orez. 2-1. Probleme ale producției în volum mare

Echipa de dezvoltare a presei de productivitate

Productivity Press publică cărți despre cele mai bune practici din lume în ceea ce privește îmbunătățirea producției din 1981. „Inima” editurii este un grup de dezvoltatori - editori, scriitori și experți cu experiență în diverse domenii de activitate, care lucrează neobosit pentru a aduce cele mai relevante și necesare informații cititorilor lor. Citesc cărți noi, învață termeni noi și țin pasul cu noile tendințe în producție și publicare. Se studiază în mod constant și fac totul pentru a se asigura că cărțile și alte materiale educaționale publicate de editura lor sunt utile și răspund nevoilor cititorilor.

Shigeo Shingo s-a născut pe 8 ianuarie 1909 în orașul japonez Saga. Cariera sa a durat peste 50 de ani, pe care i-a dedicat problemei îmbunătățirii și raționalizării metodologiei de producție. Alături de Taiichi Ohno, este considerat unul dintre fondatorii Toyota Production System.

Între 1976 și moartea sa în 1990, Shigeo Shingo a consultat în mod activ și a ținut prelegeri conducerii superioare și muncitorilor din fabrici din Europa și Statele Unite. A scris peste 20 de cărți. În 1988, a înființat premiul anual al Universității din Utah. Shingo for Process Improvement, care este acordat oamenilor de afaceri, studenților și profesorilor din America de Nord.

Apariția SMED

În primăvara anului 1950, am efectuat cercetări la uzina Mazda Toyota Toyota din Hiroshima pentru a îmbunătăți eficiența producției. La acea vreme, acolo erau produse mașini cu trei roți. Toyo a vrut să atenueze blocajele cauzate de presele cu caroserie mare de 350, 750 și 800 de tone care funcționau la sarcină parțială. Am vizitat instalația și i-am cerut șefului de departament responsabil de producție să-mi permită să cronometrez timp de o săptămână pentru a determina cum funcționează presele. Mi-a răspuns că asta ar fi o pierdere de timp: știa deja că presele sunt vinovate pentru formarea blocajelor și i-a desemnat pe cei mai calificați și conștiincioși muncitori să lucreze la ele. Cu trei prese care rulează non-stop, el credea că singura modalitate de a crește producția era achiziționarea mai multor echipamente. Chiar spera ca managementul superior va face exact asta.

„Ei bine, asta e rău”, am spus. - Dar poate mai pot face o astfel de analiză? Dacă se dovedește că nu există altă modalitate de a elimina blocajele, atunci voi recomanda conducerii să achiziționeze echipamente suplimentare.” După aceea, mi s-a permis să conduc un astfel de studiu.

În a treia zi, matrițele au fost schimbate pe o presă de 800 de tone. Muncitorii au scos vechea matriță și au început să alerge prin presă. L-am întrebat pe operator ce se întâmplă. El a spus: „Unul dintre șuruburile de montare pentru noua matriță lipsește. Eram sigur că era în ștampilă, dar nu o găsesc, deși am căutat deja peste tot.”

- Când îl vei găsi, te duci la presă? „Voi fi aici să te aștept”, am spus.

— Bine, spuse el. „Dar încă devin nervos când ești aici.”

M-am așezat lângă presă și am așteptat. Mai bine de o oră mai târziu, operatorul a venit în fugă, acoperit de sudoare, ținând șurubul în mână, strigând cu bucurie: „Iată!” l-am gasit! De fapt nu l-am gasit. Pur și simplu am luat un șurub lung de la o presă din apropiere, l-am tăiat și l-am lovit. De aceea am întârziat. Poti sa crezi ca nu a fost usor!” - a spus el.

L-am simpatizat, dar apoi un alt gând a început să mă deranjeze: Ai tăiat un șurub luat dintr-o altă presă. Și când trebuie să schimbați unealta pe presa respectivă, ce veți face? Ți se întâmplă asta tot timpul?

- Nu, nu tot timpul. Din când în când mai apar astfel de incidente”, a răspuns el.

Atunci mi-a trecut prin minte că există două tipuri fundamental diferite de schimbări: reglaj intern— operațiuni de montare și scoatere a matrițelor, care pot fi efectuate numai cu presa oprită; reglaj extern— acțiuni pentru transportul matrițelor vechi la depozit, livrarea matrițelor noi la presă; Aceste operațiuni pot fi efectuate fără a opri presa.

Pregătirea șuruburilor este o operație externă. Nu avea sens să nu mai rulezi o presă de 800 de tone pentru că lipsea un șurub. A fost necesar doar să se elaboreze în mod clar procedurile de schimbare externă, inclusiv verificarea prezenței șuruburilor pentru schimbarea viitoare.

Am dezvoltat o procedură atentă pentru selectarea și depozitarea tuturor șuruburilor în cutii adecvate. De asemenea, am îmbunătățit procesul de schimbare prin efectuarea tuturor operațiunilor posibile ca și externe. Acest lucru a crescut eficiența cu aproximativ 50% și blocajul a fost rezolvat. După aceea, am făcut o regulă să disting clar între operațiunile interne și cele externe.

Așa a făcut primii pași conceptul SMED „nou-născut” la Toyo Kogyo.

Al doilea episod

În vara lui 1957, mi s-a cerut să fac cercetări la șantierul naval Mitsubishi Heavy Industries din Hiroshima. Când l-am întrebat pe directorul uzinei de reparații, dl Matsuzou Okazaki, care este problema, el a spus că mașina de rindele mare pentru prelucrarea pieselor de motoare diesel nu era folosită la capacitatea proiectată și este de dorit să se simplifice operațiunea.

După ce am analizat procesul de producție, am descoperit că marcajele pentru aliniere și dimensiunile blocului motor au fost realizate direct pe masa mașinii. Acest lucru a redus foarte mult viteza de lucru. În timp ce discutam despre asta cu domnul Okazaki, mi-am dat seama: De ce să nu instalezi oa doua masă pentru rindea și să faci operația de marcare pe ea separat?În acest fel, am putea pur și simplu să schimbăm mesele pe măsură ce trecem de la un lot la altul, iar acest lucru ar reduce semnificativ timpul de schimbare în timpul prelucrării. Domnul Okazaki a fost de acord cu această schimbare.

Data viitoare când am ajuns la fabrică, am constatat că montarea mesei suplimentare a fost finalizată. Implementarea acestei soluții a făcut posibilă creșterea productivității cu 40%. Atât domnul Okazaki, cât și cu mine am fost încântați de acest rezultat și ne-am felicitat reciproc pentru această realizare, deși acum am un regret. Dacă aș fi putut deja să realizez importanța transferului operațiunilor interne pe cele externe, atunci sistemul SMED ar fi fost dezvoltat cu doisprezece ani mai devreme.

Episodul trei

În 1969, am vizitat magazinul de piese de caroserie de la fabrica principală a Toyota Motor Company. Managerul de șantier, domnul Sugiura, mi-a spus că pot monta o presă de 1.000 de tone în patru ore, deși Volkswagen din Germania poate monta o presă similară în două ore. Domnul Sugiura a primit instrucțiuni clare de la conducere să se întâlnească și mai puțin timp.

Împreună cu maistrul și directorul fabricii am început să căutăm o soluție la problemă. Am început să separăm clar activitățile interne și externe, încercând să le optimizăm separat. După șase luni, am reușit să reducem timpul de schimbare la o oră și jumătate.

Cu toții am fost foarte mulțumiți de acest succes, dar când m-am întors la atelier o lună mai târziu, domnul Sugiura a avut vești interesante pentru mine. Conducerea i-a ordonat să reducă timpul de schimbare la trei minute! Pentru o clipă am rămas uluit. Dar apoi a apărut inspirația: de ce să nu transformi operațiunile interne în cele externe?

Ideile noi au început să apară rapid una după alta. Pe bordul sălii de consiliu, am subliniat opt ​​metode pentru reducerea timpului de schimbare. Folosind acest nou concept, după trei luni de muncă asiduă am reușit să atingem timpul dorit de trei minute. În speranța că orice schimbare poate fi realizată în mai puțin de zece minute, am numit acest concept SMED. Sistemul SMED a fost adoptat ulterior de toate unitățile Toyota și a continuat să se dezvolte ca element de bază al sistemului de producție Toyota. Acum utilizarea sa s-a răspândit în Japonia și în lume.

Domnul Taiichi Ohno, fost vicepreședinte al companiei Toyota Motor, a scris despre SMED în iunie 1976 în articolul „Implementarea înțelepciunii în întreprindere” ( Publicat în revista Management, publicată de Japan Management Association):

„Acum zece ani, am încercat să organizăm producția în așa fel încât să se încadreze cât mai mult în programul normal de lucru. Schimbarea frezelor, burghiilor și uneltelor similare se făcea de obicei în pauza de masă sau seara. Regula noastră a fost să schimbăm frezele la fiecare 50 de piese. Cu toate acestea, pe măsură ce volumele de producție au crescut în ultimii zece ani, operatorii de mașini au început să se plângă de faptul că schimbările durează prea mult. La centrul de prelucrare, înlocuirea numeroaselor freze și burghie a durat o jumătate de zi. Dacă se faceau schimbări de scule într-o zi lucrătoare, producția trebuia să se oprească după-amiaza, forțând muncitorii să meargă la muncă duminică.

A fost irațional. Deoarece doream să efectuăm reparații programate în timpul orelor de lucru, am început să studiem întrebarea cum să reducem cât mai mult timpul de schimbare. Shigeo Shingo de la Japan Management Association promova un „sistem de schimbare a matrițelor în mai puțin de zece minute” și ne-am gândit că un astfel de concept ne-ar fi foarte util. S-a întâmplat ca, după ce am petrecut o jumătate de zi la reajustare, mașina a funcționat doar zece minute. Este logic să presupunem că, dacă schimbarea durează o jumătate de zi, producția ar trebui să dureze cel puțin nu mai puțin. Dar atunci am avea o mulțime de produse în exces pe care nu le-am putea vinde. În prezent, căutăm modalități de a reduce timpii de schimbare la doar câteva secunde. Desigur, acest lucru este mai ușor de spus decât de făcut. Dar oricum ar fi, timpul pentru reajustare trebuie redus.”

Acest pasaj subliniază impactul reducerii timpilor de schimbare asupra îmbunătățirii performanței generale de producție.

Dezvoltarea conceptului SMED a durat în total 19 ani. Ea a apărut dintr-o înțelegere profundă a aspectelor practice și teoretice ale raționalizării trecerii. Un rol important l-a jucat cerința Toyota Motor Corporation de a reduce timpul de schimbare a presei de la patru ore la o oră și jumătate.

Aș dori să subliniez că sistemul SMED se bazează atât pe teorie, cât și pe mulți ani de practică experimentală. Reprezintă o abordare științifică pentru reducerea timpilor de schimbare care poate fi aplicată oricărei instalații și oricărui echipament.

PRINCIPALE ETAPE ALE PROCESULUI DE CONVERSIE

De obicei, procedurile de schimbare sunt prezentate ca infinit variate, în funcție de funcționarea și tipul de echipament utilizat. Totuși, dacă analizăm aceste procese dintr-un punct de vedere diferit, putem observa că toate operațiunile de schimbare constau într-o anumită secvență de pași. Cu metoda tradițională de trecere, distribuția timpului corespunde de obicei cu cea prezentată în tabel. 3.1.

Tabelul 3.1. Etapele procesului de schimbare

Să ne uităm la fiecare dintre ele mai detaliat.

Pregătirea, reglajele postoperatorii, verificarea pieselor, sculelor etc. În această etapă, toate materialele și uneltele sunt verificate pentru disponibilitatea la locul potrivit și adecvarea pentru lucrare. Această etapă include și perioada de post-procesare, în care produsele sunt scoase din echipament și transportate la o locație de depozitare, timpul pentru curățarea echipamentului etc.

Instalarea și demontarea freze, scule, piese de prelucrat etc. — operațiuni de îndepărtare a produselor și sculelor după finalizarea prelucrării și instalării pieselor și sculelor pentru lotul următor.

Măsurători, setare parametri, calibrare - toate măsurătorile și calibrările care trebuie făcute pentru a efectua o operațiune de producție - aliniere, marcare, măsurare a temperaturii sau presiunii etc.

Execuții de probă și ajustări. Ajustările se fac după procesarea produsului de probă. Cu cât este mai mare acuratețea măsurătorilor și a calibrării în etapa anterioară, cu atât mai simplă este ajustarea viitoare.

Frecvența și durata testelor și ajustărilor sunt determinate de calificările inginerului instalator. Cele mai mari provocări în operațiunile de schimbare constau în reglarea corectă a echipamentului. Cea mai mare parte a timpului de rulare a testului se datorează unor astfel de probleme de ajustare. Dacă dorim să ușurăm testele și ajustările, trebuie să înțelegem că cea mai eficientă abordare este creșterea preciziei măsurătorilor și calibrărilor din pasul anterior.

Raționalizarea trecerii: principalele etape

Principalele etape ale procesului de îmbunătățire a trecerii sunt prezentate în Fig. 3.2.

Orez. 3.2.

Etapa preliminară: condițiile de schimbare nu sunt împărțite în interne și externe

Atunci când se efectuează schimbarea conform schemei tradiționale, operațiunile externe și interne nu diferă; ce putea efectuată ca o operațiune externă este efectuată ca o operațiune internă, astfel încât echipamentul este inactiv pentru o perioadă lungă de timp. La implementarea SMED, condițiile reale de la locul de muncă trebuie examinate cu mare atenție.

Cea mai bună abordare ar fi probabil analiza continuă a producției efectuată cu cronometrul în mână. O astfel de analiză, totuși, necesită timp și necesită calificări înalte.

O altă posibilitate este eșantionarea locurilor de muncă. Problema cu această opțiune este că lucrările eșantionului reflectă cu exactitate imaginea reală doar atunci când sunt repetate frecvent. Această metodă poate să nu fie potrivită dacă se repetă puține acțiuni.

A treia opțiune interesantă este de a studia condițiile reale din atelier de către intervievarea muncitorilor.

Cea mai bună metodă este filmare videoîntregul proces de reutilare. Este extrem de eficient dacă înregistrarea este prezentată lucrătorilor imediat după finalizarea schimbării. Permiterea lucrătorilor să vorbească produce adesea perspective surprinzător de clare și utile asupra problemelor. În multe cazuri, această nouă înțelegere poate fi pusă în practică imediat.

Deși mulți consultanți susțin o analiză aprofundată și continuă a producției pentru a îmbunătăți procesul de schimbare, de fapt, observarea informală și discuția cu lucrătorii sunt adesea suficiente.

Etapa 1: activități separate de schimbare internă și externă

Cel mai important pas în implementarea SMED este diferențierea între activitățile interne și externe de schimbare. Cred că toată lumea va fi de acord că pregătirea pieselor, întreținerea etc. nu trebuie făcută cu echipamentul oprit. Cu toate acestea, este surprinzător cât de des se face acest lucru.

Dacă efectuați cercetări speciale privind transferul cât mai multor operațiuni posibil de la intern la extern, atunci timpul de operațiuni interne efectuate atunci când echipamentul este oprit poate fi de obicei redus cu 30-50%. Astfel, o înțelegere clară a diferențelor dintre activitățile interne și externe este esența SMED.

Etapa 2: Transformați activitățile interne în cele externe

Tocmai am remarcat că, de obicei, timpii de schimbare pot fi redusi cu 30-50% prin separarea procedurilor interne și externe. Dar nici această reducere uriașă nu este suficientă pentru a atinge obiectivele SMED. În a doua etapă - convertirea reajustării interne în externe - trebuie să:

revizuiți toate tranzacțiile pentru a determina dacă vreo activitate este interpretată greșit ca fiind internă; găsiți modalități de a converti aceste operațiuni în operațiuni externe. Aceasta poate include, de exemplu, operația de încălzire, care a fost efectuată anterior numai după începerea schimbării, și operația de aliniere, care poate fi efectuată înainte de începerea producției.

Este adesea posibil să se transforme o schimbare internă într-o schimbare externă, luând o privire mai atentă la funcția acesteia. Este extrem de important să identifici un nou punct de vedere, care nu este legat de vechile obiceiuri.

Pasul 3: Simplificați toate aspectele operațiunii de schimbare

Deși uneori este posibil să o faci în mai puțin de zece minute prin simpla conversie a acțiunilor interne în cele externe, în majoritatea cazurilor acest lucru nu este posibil. De aceea, trebuie făcut mai întâi un efort concentrat pentru a simplifica toate operațiunile interne și externe de bază. Astfel, etapa 3 necesită o analiză detaliată a fiecărei operațiuni elementare. Următoarele exemple indică implementarea cu succes a etapelor 1, 2 și 3.

• La Toyota Motor Company, timpul intern de schimbare a unei mașini de tăiat șuruburi, care anterior era de 8 ore, a fost redus la 58 de secunde.
• La Mitsubishi Heavy Industries, timpul de schimbare intern al unei mașini de găurit cu 6 axe, care anterior era de 24 de ore, a fost redus la 160 de secunde.

Nu este necesar să se efectueze pașii 2 și 3 secvențial; acestea pot fi efectuate aproape simultan. Le-am separat pentru a demonstra două condiții esențiale: mai întâi analiza, apoi implementarea.

CONCLUZIE

SMED a fost dezvoltat pe parcursul a 19 ani, pe baza analizei atente a aspectelor teoretice și practice ale îmbunătățirii trecerii. Astfel, analiza și implementarea servesc ca bază a sistemului SMED și ar trebui incluse în orice program de îmbunătățire.

Există două tipuri de acțiuni de schimbare - interne și externe. Cei trei pași principali pentru îmbunătățirea procesului de schimbare implică separarea celor două tipuri de activități și conversia activităților interne de schimbare în activități externe. Odată realizat acest lucru, toate aspectele schimbării ar trebui simplificate cât mai mult posibil. Îmbunătățirile procesului de schimbare pot fi făcute în orice etapă.

Capitolul din cartea "Fast Changeover. Revolutionary Technology for Production Optimization" de Shigeo Shingo, oferit cu amabilitate de editor

Introducere

Companiile moderne se dezvoltă constant, încercând să-și îmbunătățească produsele și producția. Acest lucru oferă un avantaj competitiv semnificativ, creșterea cotei clienților și creșterea profiturilor. Sarcina principală a companiilor este reducerea costurilor materiale și intangibile, creșterea timpului de producție și datorită cantității de produse produse. Există multe metode de reducere a costurilor. Una dintre metodele utilizate de companii este schimbarea rapidă a echipamentelor SMED. Scopul lucrării este: Studierea metodei de schimbare rapidă a echipamentului.

· Studiul materialului teoretic pe această temă

· Analiza aplicării practice a metodei de schimbare rapidă a echipamentelor

· Formularea concluziilor

Schimbarea rapidă a echipamentului

Schimbarea rapidă a echipamentelor este un concept de organizare a procesului de schimbare/reutilare a echipamentelor, care vă permite să reduceți semnificativ timpul petrecut cu schimbarea echipamentului.

Conceptul a apărut în Japonia în 1950 la fabricile de mașini, autorul conceptului este Shigeo Shingo, care a dezvoltat acest concept timp de 20 de ani (1950 -1970).

Presupunând că orice schimbare ar putea fi realizată în 10 minute, și-a numit conceptul SMED.

Scopul principal al utilizării acestui instrument este de a minimiza dimensiunea lotului produs între schimbări.

Se aplică sistemul SMED

1. Pentru a modifica gama de produse,

2. Pentru schimbarea rapidă a liniilor de producție,

3. Pentru a reduce timpul de oprire a producției și a crește flexibilitatea procesului de producție.

Instrumentul se bazează pe o împărțire fundamentală a acțiunilor efectuate în timpul trecerii în interne și externe:

· Reglarea internă face parte din operațiunile procesului de schimbare care se efectuează atunci când echipamentul de reglat este oprit.

· Schimbarea externă face parte din operațiunile procesului de schimbare care se efectuează în timpul fabricării produselor adecvate pe echipamente care sunt supuse ajustării.

Implementarea sistemului SMED include:

1. Studiul și analiza atentă a condițiilor reale de la locul de muncă. Întregul proces de schimbare este cronometrat (din momentul în care producția produsului „A” este finalizată și până când începe producția produsului „B”), toate acțiunile sunt înregistrate în detaliu (ridicat, asigurat, mutat etc.). Se recomandă înregistrarea procesului curent de schimbare pe video pentru ușurința analizei ulterioare.

2. Separarea acțiunilor în trecere internă și externă. La acest pas, se efectuează o analiză: toate acțiunile înregistrate sunt clasificate în interne și externe, precum și în cele care trebuie făcute înainte de oprirea echipamentului, în timpul opririi și după acesta.

3. Transformați (acolo unde este posibil) activitățile interne de schimbare în activități externe. Analiza continuă, identificând acele acțiuni care pot fi efectuate fără oprirea echipamentului (pre-asamblare, reglare, încălzire, pregătire unelte, echipamente etc.)

4. Simplificarea și raționalizarea tuturor operațiunilor elementare de schimbare internă și externă pe baza analizei detaliate a acestora. Dezvoltarea de soluții pentru eliminarea ajustărilor, setărilor, efectuarea de fixări simplificate, organizarea executării paralele a lucrărilor etc. Acest pas poate necesita modificări ale designului sculelor și dispozitivelor de fixare, ceea ce poate necesita o investiție semnificativă. De asemenea, dezvoltarea de soluții pentru îmbunătățirea logisticii (livrarea echipamentelor, instalațiilor, unelte etc.), îmbunătățirea serviciului, reducerea mișcărilor etc.

5. Documentarea noilor proceduri și acțiuni. Elaborarea unei hărți de îmbunătățire a operațiunilor.

Dacă este necesar (dacă schimbarea durează mai mult de 10 minute), repetați din nou toți pașii.

Astfel, printr-o simplă analiză logică, chiar și fără a investi în reproiectare sau fabricare a dispozitivelor de fixare (dispozitive de fixare etc.), se poate descoperi un potențial imens de îmbunătățire în orice proces de schimbare.

Chiar și efectuarea celei mai simple analize cu transferul maxim al muncii interne la munca externă și standardizarea rezultatului ajută la reducerea semnificativă a timpului de schimbare și la stabilizarea procesului.

În ciuda mitului existent conform căruia implementarea acestui instrument nu necesită absolut niciun cost, este pe bună dreptate cel mai scump, deoarece o parte semnificativă a potențialului de reducere a timpului de schimbare este realizată prin modificarea designului (dispozitive de fixare, dispozitive de fixare etc.), de exemplu. după investirea anumitor fonduri.

Rezultatul analizei și deciziilor luate ar trebui să fie un standard de schimbare care să reglementeze în mod clar succesiunea acțiunilor, parametrii de configurare și pornire, timpul și mijloacele necesare pentru implementarea acestuia (instrumente, echipamente etc.). Desigur, standardul de execuție a trecerii trebuie să fie susținut de manageri, i.e. Managerii trebuie să se asigure că nimic nu împiedică respectarea standardului și să monitorizeze respectarea acestuia.

Puncte cheie la care trebuie să acordați atenție atunci când utilizați instrumentul descris:

· Definirea obiectivelor clare și a rezultatelor muncii necesare. Greșeli frecvente - îmbunătățirea de dragul îmbunătățirii sau cheltuirea timpului și a banilor pentru a reduce câteva ore de muncă pentru ajustator. Este necesar să ne amintim scopul principal al instrumentului și să înțelegeți clar rezultatul necesar înainte de a începe lucrul.

· Evaluarea fezabilității. În timpul etapei de analiză, devine clar ce potențial poate fi eliberat ca urmare a lucrării (cât de mult va fi redusă schimbarea), precum și ce investiții va necesita. Este necesar să se asigure că investiția necesară este utilă prin compararea efectului trecerii rapide și a costurilor planificate.

· Antrenament și aderență succesivă corectă la fiecare pas. Este necesar să vă asigurați că echipa înțelege clar succesiunea pașilor efectuati și nu ar trebui să sară peste sau să scurteze niciun pas.

· Standardizarea rezultatului completează orice îmbunătățire. Rezultatul trebuie să fie standardizat, iar standardul trebuie să fie clar și precis.

· Formarea obiceiurilor și controlul conformității cu standardul. Managerii trebuie să controleze standardul, iar angajații trebuie să-l respecte.

Rezultatele muncii folosind SMED ar trebui să fie:

1. Secvența optimă standardizată de acțiuni la efectuarea reajustării, inclusiv lucrările pregătitoare, schimbarea directă a echipamentelor (uneltelor).

2. Timp de schimbare standardizat.

3. Locuri si metode standardizate pentru transportul echipamentelor si efectuarea operatiunilor externe.

4. Reducerea și standardizarea dimensiunii lotului și a nivelurilor stocurilor de produse ca urmare a creșterii numărului de schimbări.

Schimbarea rapidă oferă flexibilitate în producție și reduce pierderile asociate cu:

· supraproducție;

· stocuri în exces;

· timpul de nefuncţionare a echipamentelor şi operatorilor.

Această metodă, ca oricare alta, are avantajele și dezavantajele ei.

Avantaje: Reducerea timpilor de nefuncţionare a echipamentelor, minimizarea stocurilor, concentrarea pe producţie în loturi mici sau la comandă, adaptare rapidă la schimbările cererii.

Dezavantaje: necesită disciplină pe termen lung și abilități semnificative de management al schimbării.

Frecvența și durata testelor și ajustărilor depind de calificările inginerului instalator.

Sursa: „Știri în detaliu. Ziarul satului Novosineglazovsky”, octombrie 2013.

Mulțumim Centrului de presă OMK pentru furnizarea acestui material.

- Cine elaborează standarde pentru retehnologizare și cum decurge procesul de implementare?

Un grup de lucru, care include un maistru de șantier, un muncitor, un tehnolog de șantier și un standardizator, creează un standard - un document care se află la locul de muncă.

Înainte de standardizarea schimbărilor, este necesar să se stabilească un obiectiv specific - de exemplu, reducerea duratei operațiunii, îmbunătățirea calității operațiunii, stabilizarea timpului și a calității. Apoi, grupul de lucru, folosind o anumită procedură, formează un standard pentru schimbare. În același timp, grupul de lucru trebuie să aplice mijloace de îmbunătățire, despre care vom discuta mai jos. Apoi, există o etapă de pregătire a angajaților obișnuiți pentru a lucra conform standardului. Ultimul lucru este controlul asupra execuției. În prezent, este în derulare a doua etapă a proiectului „Standardizarea operațiunilor”, în cadrul căreia vor fi introduse standarde la operațiunile cheie ale site-urilor de producție.

- Cum se implementează acest lucru în practică?

La secțiunea 1.1. am standardizat schimbarea pe complexul de sudare CAB 300 Pe baza rezultatelor observațiilor și cronometrajului, a devenit clar că sudorul, pentru a efectua această operațiune tehnologică, a coborât în ​​mod repetat de pe platformă, a luat echipamentul, l-a ridicat, a instalat. și apoi a repetat aceleași acțiuni. De asemenea, pentru fixarea utilajului, muncitorul avea șuruburi de diferite diametre, dificultăți la fixarea șuruburilor etc. Cea mai optima solutie este amplasarea echipamentului la distanta de mers pe jos de operator, organizarea muncii ori de cate ori este posibil, fara implicarea unui rulant rulant. În plus, puteți utiliza piese de fixare a echipamentelor standardizate. De exemplu, la instalarea echipamentului A, este necesar un tip de șuruburi și piulițe, la instalarea echipamentului B - altul, la instalarea echipamentului C - un al treilea. Este nevoie de foarte mult timp pentru a găsi seturi de aceste șuruburi și piulițe, precum și unelte. În acest caz, pentru toate tipurile de echipamente, puteți utiliza elemente de fixare unificate, care necesită un singur tip de unealtă.

De exemplu, unificarea echipamentelor este foarte importantă pentru a reduce variabilitatea pieselor de conectare a conductelor de fixare (CPF). Cel mai simplu lucru este să reduceți lungimea filetului șurubului de montare. De exemplu, timpul pentru strângerea unui șurub este de 5 minute, dar dacă există 20 de aceste șuruburi, se dovedește a fi 100 de minute? În acest caz, rotația în gol a șurubului este de 3 minute și 2 minute pentru strângere. Se pare că, dacă eliminăm mișcările inactiv, atunci va dura 40 de minute pentru a strânge 20 de șuruburi. În consecință, au fost salvate 60 de minute. Acesta este cel mai simplu exemplu despre cum pot fi aplicate îmbunătățirile în timpul schimbărilor - eliminând pierderile tehnologice și organizaționale.

- După ce principiu selectați operațiunile cărora trebuie aplicată schimbarea tehnologică?

Fabrica implementează proiectul organizațional „Flux de producție”, în cadrul căruia au fost elaborate hărți ale fluxului de fabricație a produselor la fiecare loc. Din acestea, operațiunile care sunt blocaj sau blocaj teoretic sunt determinate prin calcul. Acest lucru este clar vizibil atunci când, la o anumită etapă de producție, există depozitare excesivă a semifabricatelor. Am identificat un registru al unor astfel de operațiuni care necesită standardizare și am format un program de elaborare a standardelor, care este realizat de grupuri de lucru și actualizat lunar.

- Cum altfel puteți reduce timpul de schimbare?

Puteți reduce timpul de schimbare cât mai mult posibil prin investirea și achiziționarea de noi echipamente și accesorii, cheltuind milioane de ruble. Dar poți trece prin standardizare - și încercăm să simplificăm procedura cât mai mult posibil fără investiții uriașe. Există o a treia opțiune - de a lansa un proces constant de îmbunătățire a standardului de schimbare, implicând în același timp lucrătorii înșiși în această procedură, deoarece numai ei cunosc toate avantajele și dezavantajele activităților lor. Ceea ce am descoperit este că celor mai mulți oameni le pasă de ceea ce fac. În consecință, află de la ei ce deficiențe există și elimină-le. De regulă, acest lucru necesită investiții minime și obține rezultate ridicate. Această activitate de îmbunătățire a standardelor este, de asemenea, planificată ca parte a proiectului.

- Ce efect se prevede în urma introducerii standardelor de reutilare?

După cum arată rezultatele intermediare, prin standardizarea schimbărilor în unele operațiuni cheie, este posibilă reducerea duratei cu 25-30%, sau chiar mai mult - asta înseamnă că putem produce mai multe produse și, în consecință, putem câștiga mai mult. Am descris în detaliu toți pașii operatorului, am asigurat reducerea maximă a tranzițiilor inutile și am descris succesiunea acțiunilor personalului, utilizarea instrumentelor necesare, măsurile dezvoltate pentru creșterea productivității trecerilor etc. După cum văd eu, acum este necesar să se lanseze o procedură de instruire a angajaților, procesul de introducere a îmbunătățirilor standardelor de lucru și de a obține coerență în îndeplinirea standardelor în fiecare schimb de muncă.