Funie de toba. Teoria constrângerilor: simplitatea intrinsecă și managementul constrângerilor

Noul produs emblematic 1C se distinge printr-o abordare mai analitică a automatizării întreprinderii - în loc să implementeze multe funcții individuale, dezvoltatorii încearcă să selecteze cele mai de succes și promițătoare tehnici și să dezvolte funcționalități care le permit să fie utilizate în întreprindere. Cel mai frapant exemplu al acestei abordări îl reprezintă capacitățile 1C:ERP pentru planificarea și controlul producției, construite pe baza teoriei constrângerilor sistemului. Pentru a utiliza eficient această funcționalitate, este necesar, în primul rând, să înțelegeți nu capacitățile programului, ci să înțelegeți toate principiile și premisele teoriei limitărilor sistemului. Acest articol va oferi o privire de ansamblu asupra tuturor punctelor cheie ale acestei teorii care și-au găsit aplicarea în 1C:ERP.

Teoria constrângerilor, „Drum-Buffer-Rope”

Conform teoriei constrângerilor propusă de E. Goldratt, în fiecare producție se poate identifica o mică listă de centre de lucru, care sunt „gâte de sticlă”, a căror productivitate limitează productivitatea întregii producții în ansamblu. Pentru a atinge productivitatea maximă a producției, aceste blocaje trebuie utilizate cât mai eficient posibil și, acolo unde este posibil, extinse.

Din punct de vedere conceptual, teoria constrângerilor sugerează concentrarea specială pe asigurarea producției maxime și vitezei maxime de producție a produselor finite. Pentru atingerea acestor obiective, se propune abandonarea unui număr de tradiții de producție familiare și ineficiente.

În mod tradițional, majoritatea companiilor se concentrează pe sarcina maximă a tuturor centrelor de lucru, ceea ce duce la acumularea de stocuri mari de produse semifabricate care nu au timp să fie procesate la blocajele de producție. Acest lucru are două consecințe negative simultan. Primul este riscul de uzură, deteriorare sau pierdere a nevoii de stocuri acumulate de produse semifabricate, ceea ce reprezintă o pierdere directă de bani. A doua este necesitatea unui volum mai mare de capital de lucru, care este „înghețat” în stocurile de semifabricate. De asemenea, în mod tradițional, companiile se străduiesc să crească volumul loturilor procesate de semifabricate pentru a reduce timpul necesar trecerii la producția altor produse, deoarece în acest caz, timpul productiv de operare pentru fiecare centru de lucru va fi mai mare.

Teoria constrângerilor de sistem sugerează, pe cât posibil, să nu se acumuleze stocuri de semifabricate, ci să se asigure trecerea cât mai rapidă a produselor prin toate etapele procesului de producție, inclusiv prin reducerea loturilor de prelucrare a materialelor. Această abordare permite timpi de producție mai scurti de la materiile prime la produsele finale. Cu această metodă, este posibil să nu se creeze stocuri de semifabricate, ceea ce rezolvă și problemele de înghețare și riscurile de eliminare a acestor semifabricate. În continuare, se va face o descriere a metodologiei de planificare a producției conform teoriei constrângerilor de sistem.

„Toba-tampon-frânghie”. Aplicarea principiilor teoriei constrângerilor în managementul producţiei

Pentru a profita la maximum de blocajele („centre cheie de lucru”), trebuie să respectați următoarele reguli:

• Resursele limitate nu ar trebui să fie niciodată inactiv.
• Este necesar să se reducă timpul general al blocajelor. De exemplu, dacă este necesară schimbarea între eliberarea diferitelor produse, ordinea de producție a diferitelor loturi de produse poate fi determinată în așa fel încât să reducă timpul de schimbare.
• Dacă este posibil să se efectueze operațiuni individuale de producție pe alte centre de lucru care nu sunt blocaje, este indicat să încercați să transferați aceste operațiuni pe alte mașini.
• Dacă în producție apare un anumit procent de defecte, este indicat să se efectueze operațiuni de control al calității înainte de prelucrarea semifabricatelor în blocaj, deoarece în caz contrar, resursele lor vor fi irosite în procesarea produselor evident defecte.

Pentru a implementa primele două dintre aceste principii (cel mai important), se utilizează tehnica „Drum-Buffer-Rope” (DBR). Principalii pași în utilizarea tehnicii sunt următorii:

1. Identificați centrele de lucru care sunt blocaje. Tehnica numește aceste blocaje tobe.
2. Asigurați cea mai eficientă încărcare a tamburilor. Pentru a face acest lucru, ar trebui să creați un program detaliat pentru procesarea diferitelor produse la centrele de lucru cheie. Timpul de nefuncționare a centrelor de lucru cheie ar trebui eliminat sau redus la minimum posibil. Calendarul ar trebui întocmit astfel încât să reducă timpul de trecere, dacă acestea sunt necesare între procesarea diferitelor produse.
3. Subordonați munca din alte centre de lucru muncii tobei. Aceasta înseamnă că începerea producției unui produs trebuie să fie planificată în așa fel încât să ajungă pe tambur nu mai târziu de ora planificată de începere a procesării pe tambur. Aceste. Timpul de începere a producției de produse depinde de timpul în care trec prin tambur. Metoda BBV prevede că „tamburul” trage „coarda” astfel încât producția produsului să înceapă la primul centru de lucru (așa-numita schemă de producție „pull”).

Definirea dimensiunilor tamponului

Pentru a înțelege tehnica BBB, este foarte important să înțelegeți rolul tamponului. Din diverse motive, programul de producție poate fi perturbat. Bufferul vă permite să vă asigurați că problemele din alte zone duc la o întrerupere a programului de funcționare al tamburului (și, în consecință, o întrerupere a programului general de producție). Dimensiunea tamponului trebuie selectată astfel încât piesele să ajungă întotdeauna la timp pentru prelucrare pe tambur. În tehnica BBB, un „tampon” se referă la întreaga durată a ciclului de producție în fața tamburului, și nu doar la marja de timp adăugată pentru fiabilitate timpului mediu de procesare (care, poate, este mai în concordanță cu tradiționalul înțelegerea cuvântului „tampon”). Aceste. Timpul de execuție al operațiunilor individuale de producție în fața blocajului este însumat și indicat printr-un număr - dimensiunea tamponului.

Unul dintre punctele fundamentale ale întregului concept este alegerea mărimii tamponului. Mărimea tamponului ar trebui determinată nu prin simpla însumare a timpului de execuție al tuturor operațiunilor incluse în acesta, ci prin adăugarea unei marje de timp semnificative. Dimensiunea țintă a tamponului trebuie selectată astfel încât, chiar și în cazul întreruperii producției în zonele „ascunse” în tampon, timpul total pentru finalizarea tuturor operațiunilor să nu depășească timpul tampon. În practică, aceasta înseamnă că tamponul poate depăși timpul pur tehnologic de execuție a operațiunilor incluse în acesta de trei sau mai multe ori, deoarece Este rezerva multiplă de timp care oferă garanția necesară pentru finalizarea la timp a tuturor operațiunilor.

Scopul principal al alegerii dimensiunii tamponului este finalizarea la timp a tuturor operațiunilor incluse în acesta, astfel încât întreruperea producției în tampon să nu conducă la timpi de nefuncționare la locul de muncă îngust situat după tampon, deoarece timpul de inactivitate al unui loc de muncă îngust reduce producția totală a întregii producții.

Este important de înțeles că alocarea unui tampon cu o marjă mare de timp nu duce la o creștere a timpului de procesare pe măsură ce crește volumul loturilor de producție. Timp de producție = timp tampon + timp de funcționare tambur * număr de produse (lot de produse).

Exemplu Să se desfășoare etapa de producție pe trei DC-uri consecutive cu productivitatea: DC1 - lot de până la 5 buc. timp de 1 oră, RC2 - 1 bucată/oră, RC3 - ​​​​lot de până la 3 bucăți. în 4 ore, astfel, RC1 și RC2 au o productivitate mai mare și sunt incluse în buffer înainte de RC3. Timpul acestui buffer ar trebui proiectat pentru a pregăti un lot complet de lansări, permițând procesarea simultană pe RC3. Deoarece RC3 prelucrează loturi de 3 produse simultan, apoi timpul de tamponare trebuie calculat pentru 3 produse. Timpul net pentru efectuarea operațiunilor tehnologice în buffer este de 4 ore. Pentru condițiile specificate, producția unui lot de 3 produse va dura 4+4=8 ore, producția a două loturi de 6 produse va dura 4+4*2=12 ore. Odată cu creșterea numărului de produse fabricate, primul termen, care arată operațiunile ascunse în tampon (4h), va rămâne neschimbat. Un exemplu este ilustrat în figură.

Dacă creșteți tamponul la 12 ore, atunci doar un termen din ecuațiile de mai sus va crește timpul pentru a produce 6 și 8 produse va fi de 16, respectiv 20 de ore; Aceste. Tamponul arată timpul petrecut o singură dată în fața unui loc de muncă blocat pentru a produce un număr arbitrar de produse.

Astfel, tamponul arată o cheltuială unică de timp în fața unui loc de muncă blocat pentru a produce un număr arbitrar de produse. În general, alocarea unui tampon de timp nu numai că nu crește, dar cel mai probabil va reduce chiar și timpul total de producție. Motivul este acesta: în majoritatea fabricilor de producție, există o diferență uriașă între timpul total net de procesare și timpul total pe care un produs este în producție. Prima valoare pentru majoritatea tipurilor de produse variază de la câteva minute până la o oră pe unitate, a doua poate ajunge la câteva săptămâni și chiar și în cele mai bune condiții de producție se măsoară în câteva zile. Aceasta este o consecință a faptului că fiecare unitate de producție își așteaptă rândul mult mai mult decât este procesată direct. Timpul tampon în fața unui loc de muncă îngust nu face decât să „legitimizeze” starea de inactivitate a produsului în așteptarea procesării. Dar datorită faptului că, datorită tamponului, timpul de nefuncționare al unui loc de lucru blocat în întreaga producție va fi eliminat, timpul efectiv de procesare pentru un lot de produse poate fi redus.

Aici pot apărea îndoieli dacă timpul tampon va încetini producția de produse dacă sunt produse loturi mici. În mod fundamental, un tampon poate încetini timpul mediu de producție al unui lot mic de produse. Cu toate acestea, prezența unui tampon va asigura că lotul va fi de fapt eliberat în timpul specificat. Absența unei rezerve tampon vă permite să planificați lansarea mai rapid, dar un plan atât de optimist nu poate fi întotdeauna îndeplinit.
Dacă acceptăm conceptul că timpul de lucru în buffer ar trebui să fie luat în considerare, atunci apare un alt avantaj. În BBB, nu este nevoie de o precizie ridicată în standardizarea timpului de execuție a tuturor operațiunilor tehnologice din buffer. Timpul necesar pentru reajustarea mașinilor și mutarea pieselor între centrele de lucru poate fi ignorat cu totul, deoarece tamponul oferă o marjă de timp suficientă. Astfel, sarcina de planificare a programului de producție este mult simplificată și se reduce doar la planificarea programului de funcționare a tamburului.

Merită să subliniem că tehnica BBB nu numai că vă permite să nu pierdeți timpul cu planificarea operațională, dar spune direct că o astfel de planificare poate fi dăunătoare. Dacă centrul de lucru „ascuns” în buffer are capacitate în exces, acesta trebuie să efectueze operațiuni în ordinea în care vor ajunge piesele pe tambur. În caz contrar, optimizarea sa locală poate duce la întreruperea livrării pieselor către tambur. Este indicat sa optimizati comanda de lucru doar pentru acele centre de lucru care au doar o rezerva de putere mica fata de tambur. Pentru astfel de centre de lucru, numărul de schimbări și timpul de nefuncționare ar trebui redus cât mai mult posibil.

Tehnica BBV propune să se numească un tampon nu numai munca efectuată în fața tobei, ci și munca efectuată după tobă, înainte de eliberarea produsului finit. În „1C: Managementul întreprinderii” aceste buffere sunt denumite: buffer before și buffer after. Prin setarea rezervei de timp în tampon după, puteți, la fel ca și pentru tamponul anterior, să renunțați la planificarea operațională detaliată și să garantați eliberarea produselor până la timpul planificat.

Gestionarea tamponului

O sarcină cheie a gestionării tamponului este să monitorizeze și să răspundă la întârzierile de producție care ar putea întârzia transferul semifabricatelor către tambur.

Se propune setarea timpului tampon la minim cu o marjă triplă în raport cu timpul de producție pur și pentru a evalua starea tamponului este împărțit în trei zone: verde, galben și roșu. Această diviziune vă permite să înțelegeți rapid ce sarcini de producție sunt expuse riscului de eșec. Atâta timp cât tamponul este în zona verde, totul este în regulă. Când tamponul se află în zona galbenă, este posibil ca producția să nu fie finalizată la timp, controlul este de dorit. Zona tampon roșie trebuie tratată urgent pentru a evita întârzierile în transferul piesei de prelucrat pe tambur.

Dacă cota fiecărei zone este egală cu o treime din timpul tampon (în „1C: Managementul întreprinderii” acesta este exact cazul) -

controlul producției va fi foarte simplu:

• Într-o situație normală, producția se poate termina deja în timp ce tamponul se află în zona verde.
• Dacă producția nici măcar nu a început în timp ce tamponul se află în zona galbenă, puteți reuși să o finalizați chiar și cu o rezervă de timp. Dar stocul dintr-un astfel de tampon nu mai este redundant. Producția trebuie să înceapă înainte ca tamponul să intre în zona roșie.
• Chiar dacă tamponul se încadrează în zona roșie, puteți asigura finalizarea la timp a producției dacă depuneți toate eforturile pentru a vă asigura că lucrările incluse în tampon sunt finalizate cât mai repede posibil. Producția care se încadrează în zona roșie necesită un control strict pentru a asigura finalizarea ei cât mai repede posibil.

Astfel, pentru fiecare dintre cele trei zone tampon există o strategie de răspuns clar definită.

Este important de subliniat faptul că timpul tampon nu trebuie irosit. Aceste. Nu ar trebui să existe liniște că producția care este inactivă în timp ce tamponul se află în zona verde este un fenomen normal. Este esențial important să vă protejați de „sindromul studentului” și să finalizați sarcinile de producție la sfârșitul timpului tampon. Rezerva de timp în tampon nu este pentru a se asigura că centrele de lucru incluse în tampon funcționează lent, ci pentru a proteja tamburul de eventuale probleme, cum ar fi o problemă la centrul de lucru care lucrează direct în fața tamburului. Dacă se lucrează la DC în fața tamburului când tamponul este deja în zona roșie, acest lucru va întârzia transferul producției către tambur. Prin urmare, producția trebuie să înceapă imediat și să ruleze cât timp tamponul se află în zona verde. Dacă tamponul intră în zona roșie, înseamnă că există un risc mare de întrerupere a planului de producție, așa că intrarea frecventă în zona roșie este un motiv pentru a studia și elimina problemele care provoacă acest lucru.

După cum sa menționat mai sus, inițial se recomandă alegerea timpului tampon cu o marjă triplă. Cu o producție stabilă în zona tampon verde, timpul tampon poate fi redus dacă este necesar pentru a accelera eliberarea unui lot de produse.

Tehnica simplificată, UBBV

Pentru un număr mare de întreprinderi de producție, constrângerea întreprinderii în ansamblu nu este capacitatea de producție, ci cererea pieței. Capacitatea de producție a acestor companii le permite să producă mai mult decât le cere piața. Într-o astfel de situație, când capacitățile de producție depășesc cerințele de producție, tehnica „drum-buffer-rope” poate fi simplificată. Această tehnică simplificată este denumită în mod obișnuit „coarda tambur-tampon simplificată”, UBBV.

În metoda obișnuită BBB, limitarea este tamburul în consecință, toate capacitățile de producție înainte de aceasta nu trebuie să fie planificate în detaliu, deoarece vor avea timp sa finalizeze operatiunile necesare cu rezerva inainte de a transfera productia in tambur. În cazul în care constrângerea (cererea pieței) este situată în afara domeniului de producție, toată producția nu poate fi planificată în detaliu, ci gestionată ca un tampon general care controlează eliberarea în timp util din producție.

Astfel, metodologia UBBV propune să nu se planifice producția într-o perioadă, deoarece Se știe că unitățile de producție pot îndeplini planul de producție cu o marjă. În UBBV, este necesar doar să se asigure că producția cu exces de capacitate este finalizată până la data specificată. Prin urmare, în UBBV, controlul producției se reduce doar la monitorizarea stării tamponului, similar controlului acestuia în BBB. Sarcina planificării în UBBV este doar de a determina dimensiunea tamponului: suficient de mare pentru a asigura o producție în timp util și nu prea mare pentru a nu supraestima timpul total de producție.

Ca și în tehnica BBB, frecvența tamponului care intră în zona roșie ar trebui controlată în tehnica BBB. Dacă acest lucru se întâmplă des, procedura ar trebui să fie după cum urmează:

1. Este necesar să se studieze motivele intrării în zona roșie a tamponului.
2. Dacă motivul se datorează unor probleme interne ale producției în sine, acestea ar trebui eliminate.
3. Dacă motivul este un timp tampon mic și cererea de pe piață permite creșterea acestuia (adică un timp de producție standard mai lung nu va duce la o scădere a cererii), atunci ar trebui selectat un timp tampon cu o marjă mare.
4. Dacă timpul tampon nu poate fi mărit și motivul întârzierilor este o mică rezervă de capacitate de producție în raport cu nevoile de produse finite, sunt posibile două opțiuni:

• În situațiile în care productivitatea tuturor zonelor de producție este aproximativ egală, va fi necesară creșterea capacității de producție (dacă este important să se reducă riscul unei posibile întreruperi a producției).
• Dacă aveți un centru de lucru cu un randament care este vizibil mai mic decât cel al altor DC, ar trebui să treceți la metoda BBB, deoarece permite o planificare optimă a producției și o mai mare precizie în controlul producției.

Lectură în continuare

Este imposibil în domeniul de aplicare al acestui articol să dezvăluie pe deplin toate aspectele teoriei constrângerilor și să enumere toate situațiile în care aceasta poate fi aplicabilă. Pentru o înțelegere mai completă a acesteia, vă sugerăm următoarele cărți:

• Eliyahu Goldratt „Scopul”
• Detmer, Schragenheim „Producție la viteză incredibilă”,
• Detmer, Teoria constrângerilor lui Goldratt.

Teoria restricțiilor în funcționalitatea 1c:erp.

Pentru a susține teoria constrângerilor și tehnicile BBB și BBBV, funcționalitatea de management al producției oferă următoarea procedură de operare:

• În fiecare etapă a producției, poate fi identificat un blocaj - un tip cheie de centru de lucru , pentru care sunt indicate informații despre productivitatea sa specifică. Pentru toate joburile efectuate înainte și după aceasta este specificat un timp de execuție generalizat pentru care pot fi finalizate - buffere.
• Timpul de producție în fiecare etapă este definit ca timpul de procesare a tuturor produselor la tipul cheie de centre de lucru, plus timpul de tamponare înainte și după. Pentru a calcula timpul de procesare a produselor la un tip cheie de centre de lucru, se iau în considerare diverși parametri ai funcționării acestuia: productivitatea specifică, programul de lucru, frecvența producției, posibilitatea prelucrării simultane a diferitelor produse în condiții de pornire sincronă și asincronă a prelucrarea diferitelor produse (exemple - cuptoare de temperatură înaltă și, respectiv, camere de uscare).
• La fiecare etapă a producției, se poate crea un program detaliat al tamburului pentru a optimiza performanța tamburului (de exemplu, reducerea numărului de schimbări). Controlul tampoanelor pentru fiecare lucrare de producție (foaie de traseu)se poate realiza cu ajutorul unui sistem de semafor, conform metodei BBB. Alternativ, controlul producției într-o etapă poate fi efectuat folosind metoda UBBV.

Sunt posibile situații când producția de articole diferite necesită un raport diferit al timpului de procesare la diferite centre de lucru, de ex. Unele produse necesită mai mult timp la un DC, în timp ce altele necesită mai mult timp la un alt DC. În astfel de cazuri, în etapele de producție din program, puteți specifica mai multe tipuri de centre de lucru și timpul de funcționare necesar pentru ca acestea să producă un singur lot de produse. Programul va determina blocajul în fiecare interval de planificare în mod automat, în conformitate cu ce tip de DC va funcționa la limita de capacitate în acest interval.

Împărțirea producției în etape

Sistemul de planificare și control al producției din ERP este construit nu numai pentru a optimiza producția. De asemenea, se urmărește rezolvarea altor probleme: delimitarea zonelor de responsabilitate ale angajaților, monitorizarea rezultatelor intermediare de producție (inclusiv contabilizarea costurilor) etc. Sarcinile diferite au scopuri conflictuale.

Astfel, din punct de vedere al optimizării productivității, este de dorit să se determine un singur blocaj al întregului lanț de producție.

Din punctul de vedere al controlului organizațional al producției și al altor aspecte ale planificării:

• Nu este de dorit să se combine operațiunile care au loc în diferite ateliere într-un tampon de producție comun, deoarece Nu este clar cine va fi considerat responsabil pentru executarea prematură a operațiunilor din buffer.
• Pentru un proces de producție lung, poate fi necesar să se stabilească puncte intermediare la care materiale suplimentare trebuie transferate în producție. Transferul materialelor până la începutul producției poate fi asociat cu înghețarea capitalului de lucru de dragul livrării prea devreme, un astfel de transfer poate întârzia începerea producției din cauza necesității de a aștepta materiale de la furnizor. Pot exista și alte motive.
• Teoria constrângerilor de sistem presupune minimizarea acumulării de loturi mari de produse pentru transferul la următoarea etapă de producție, deoarece O astfel de mărire a loturilor de procesare poate fi utilă, în general, doar pentru a accelera activitatea blocajului. Dar atunci când diferite ateliere de producție sunt separate geografic, va fi prea irositor să mutați fiecare produs semifabricat între ele separat. Din punct de vedere al economisirii costurilor, este mai rațional decât planificarea pregătirii unui anumit lot de produse în primul atelier și transportului întregului lot. Astfel, planificarea producției în al doilea atelier ar trebui efectuată din momentul primirii lotului de produse din primul atelier.

Astfel, pentru că Deoarece managementul producției are multe scopuri și obiective suplimentare, pentru a le rezolva este necesar să se împartă producția în etape și să se stabilească momente de control la care fiecare etapă ar trebui să înceapă sau să se termine. Fiecare etapă a producției este tratată ca un sistem de producție independent pentru care este creat și controlat un plan de producție. Pentru a planifica producția în fiecare etapă, se utilizează logica de planificare a teoriei constrângerilor de sistem: se estimează volumul maxim de producție la un loc de muncă îngust al unei etape date. Pentru a controla planul de execuție a producției, se utilizează tehnica BBB, în care tamburul este identificat ca blocajul acestei etape particulare.

Pentru a rezuma capacitățile ERP pentru împărțirea producției în etape, putem spune următoarele:

• Dacă este necesar să maximizați producția cu orice preț și nu există alte condiții de limitare pentru producție, puteți desemna toată producția ca o singură etapă, puteți găsi cea mai lentă secțiune de pe ea și planificați producția în funcție de volumul maxim de producție teoretic.
• Pentru producția complexă, este imposibil să se evidențieze un singur blocaj și să subordoneze toate celelalte procese utilizării maxime: nu mai puțin importante sunt sarcinile de planificare a aprovizionării cu materiale, reducerea costurilor prin combinarea loturilor de transport între etape și creșterea controlabilității prin delimitare. domenii de responsabilitate. Pentru a rezolva toate aceste probleme, este necesar să se ia în considerare producția ca o serie de etape separate, a căror planificare trebuie efectuată independent. Deja atunci când planificați și controlați o etapă separată, puteți utiliza pe deplin toate principiile teoriei constrângerilor sistemului. Tip de centre de lucru - centre de lucru cu aceleași capacități de producție (dar posibil productivitate diferită). Deoarece pentru planificarea producției, nu contează pe care dintre DC-urile identice se va desfășura producția - este indicat tipul de DC.

5. METODA TAMBOR-TAMPON-CORPIA (DBR).

Metoda „Drum-Buffer-Rope” (DBR-Drum-Buffer-Rope) este una dintre versiunile originale ale sistemului logistic „push-out” dezvoltat în TOC (Theory of Constraints). Este foarte asemănător cu sistemul limitat de cozi FIFO, cu excepția faptului că nu limitează inventarul în cozile FIFO individuale.

Orez. 9.

În schimb, se stabilește o limită globală pentru stocul situat între punctul unic de programare a producției și resursa care limitează productivitatea întregului sistem, POR (în exemplul prezentat în Figura 9, POR este zona 3). De fiecare dată când POR finalizează o unitate de lucru, punctul de planificare poate elibera o altă unitate de lucru în producție. Aceasta se numește „frânghie” în această schemă logistică. „Frânghie” este un mecanism de control al restricției împotriva supraîncărcării POR. În esență, este un program de eliberare a materialelor care împiedică munca să intre în sistem la un ritm mai rapid decât poate fi procesat în POR. Conceptul de frânghie este utilizat pentru a preveni ca lucrul în proces să apară în majoritatea punctelor din sistem (cu excepția punctelor critice protejate de tampon de planificare).

Deoarece EPR dictează ritmul întregului sistem de producție, programul său de lucru se numește „Drum”. În metoda DBR, se acordă o atenție deosebită resursei care limitează productivitatea, deoarece această resursă este cea care determină producția maximă posibilă a întregului sistem de producție în ansamblu, deoarece sistemul nu poate produce mai mult decât resursa sa de cea mai mică capacitate. Limita de inventar și resursa de timp a echipamentului (timpul de utilizare efectivă a acestuia) sunt distribuite astfel încât POR să poată începe întotdeauna noi lucrări la timp. Această metodă se numește „Buffer” în această metodă. „Tamponul” și „coarda” creează condiții care împiedică subîncărcarea sau supraîncărcarea ROP.

Rețineți că în sistemul logistic „pull” DBR, tampoanele create înainte de POR au temporal mai degrabă decât de natură materială.

Un timp tampon este o rezervă de timp prevăzută pentru a proteja timpul programat de „început de procesare”, ținând cont de variabilitatea sosirii la POR a unui anumit loc de muncă. De exemplu, dacă programul EPR necesită ca o anumită lucrare din Zona 3 să înceapă marți, atunci materialul pentru acel job trebuie emis suficient de devreme, astfel încât toți pașii premergătoare procesării EPR (zonele 1 și 2) să fie finalizați luni ( adică într-o zi lucrătoare întreagă înainte de termenul limită cerut). Timpul tampon servește la „protejarea” cea mai valoroasă resursă de timpi de nefuncționare, deoarece pierderea de timp a acestei resurse este echivalentă cu o pierdere permanentă a rezultatului final al întregului sistem. Recepția materialelor și sarcinile de producție pot fi efectuate pe baza umplerii celulelor „Supermarket” Transferul pieselor la etapele ulterioare de prelucrare după ce acestea au trecut prin POR nu mai este un FIFO limitat. productivitatea proceselor corespunzătoare este evident mai mare.

Orez. 10. Un exemplu de organizare a bufferelor în metoda DBR
în funcţie de poziţia POR

Trebuie remarcat faptul că numai punctele critice din lanțul de producție sunt protejate de tampon (vezi Figura 10). Aceste puncte critice sunt:

• resursa însăși cu productivitate limitată (secțiunea 3),
• orice etapă ulterioară a procesului în care piesa prelucrată de resursa limitatoare este asamblată cu alte piese;
• expedierea produselor finite care conțin piese prelucrate cu o resursă limitativă.

Deoarece metoda DBR se concentrează pe cele mai critice puncte ale lanțului de producție și le elimină în altă parte, timpii ciclului de producție pot fi reduse, uneori cu 50 la sută sau mai mult, fără a compromite fiabilitatea în respectarea termenelor de livrare ale clienților.

Orez. 11. Exemplu de control de supraveghere
trecerea comenzilor prin POR folosind metoda DBR

Algoritmul DBR este o generalizare a binecunoscutei metode OPT, pe care mulți experți o numesc întruchiparea electronică a metodei japoneze „Kanban”, deși, de fapt, între schemele logistice pentru reumplerea celulelor „Supermarket” și „Drum-Buffer”. Metoda -Rope”, după cum am văzut deja, există o diferență semnificativă.

Dezavantajul metodei „Drum-Buffer-Rope” (DBR) este cerința existenței unui POR localizat la un orizont de planificare dat (la intervalul de calcul al programului de lucru pentru lucrul în curs), ceea ce este posibil doar în condiţiile producţiei în serie şi pe scară largă. Cu toate acestea, pentru producția la scară mică și individuală, în general nu este posibilă localizarea EPR pe o perioadă de timp suficient de lungă, ceea ce limitează semnificativ aplicabilitatea schemei logistice luate în considerare pentru acest caz.

6. LIMITĂ DE LUCRĂ ÎN PRODUCTIE (WIP)

Un sistem de logistică de tragere cu o limită de lucru în proces (WIP) este similar cu metoda DBR. Diferența este că aici nu se creează tampoane temporare, ci se stabilește o anumită limită fixă ​​a stocurilor de materiale, care este distribuită tuturor proceselor sistemului și nu se termină doar la POR. Diagrama este prezentată în Figura 12.

Orez. 12.

Această abordare a construirii unui sistem de management „pull” este mult mai simplă decât schemele logistice discutate mai sus, este mai ușor de implementat și, într-un număr de cazuri, este mai eficientă. Ca și în sistemele logistice „pull” discutate mai sus, aici există un singur punct de planificare - aceasta este secțiunea 1 din Figura 12.

Un sistem logistic cu limită WIP are câteva avantaje în comparație cu metoda DBR și cu sistemul de cozi limitate FIFO:

• defecțiunile, fluctuațiile ritmului de producție și alte probleme ale proceselor cu o marjă de productivitate nu vor duce la o oprire a producției din cauza lipsei de muncă pentru EPR și nu vor reduce debitul general al sistemului;
• doar un proces trebuie să respecte regulile de programare;
• nu este nevoie de a fixa (localiza) poziția POR;
• Este ușor să găsiți site-ul EPR actual. În plus, un astfel de sistem oferă mai puține „semnale false” în comparație cu cozile FIFO limitate.

Sistemul considerat funcționează bine pentru producția ritmică cu o gamă stabilă de produse, procese tehnologice raționalizate și neschimbabile, care corespunde producției în masă, pe scară largă și în loturi. În producția dintr-o singură piesă și la scară mică, unde noi comenzi cu tehnologie originală de fabricație sunt puse în mod constant în producție, unde datele de lansare a produselor sunt dictate de consumator și se pot schimba, în general, direct în timpul procesului de fabricație a produselor, atunci multe probleme organizatorice apar la nivelul managementului productiei. Bazându-se doar pe regula FIFO în transferul semifabricatelor de la șantier la șantier, sistemul logistic cu limită de lucru în curs își pierde în astfel de cazuri eficacitatea.

O caracteristică importantă a sistemelor logistice „push” 1-4 discutate mai sus este capacitatea de a calcula timpul de eliberare (ciclul de procesare) al produselor folosind binecunoscuta formulă Little:

Timp de eliberare = WIP/Rhythm,

unde WIP este volumul de lucru în curs, Ritmul este numărul de produse produse pe unitatea de timp.

Cu toate acestea, pentru producția la scară mică și individuală, conceptul de ritm de producție devine foarte vag, deoarece acest tip de producție nu poate fi numit ritmic. Mai mult, statisticile arată că, în medie, întregul sistem de mașini din astfel de industrii rămâne pe jumătate subutilizat, ceea ce are loc din cauza supraîncărcării constante a unui echipament și a opririi simultane a altuia, în așteptarea lucrărilor legate de produsele aflate în linie în etapele anterioare ale prelucrare. Mai mult, timpul de nefuncționare și supraîncărcarea mașinilor migrează constant de la un site la altul, ceea ce nu le permite să fie localizate și să aplice oricare dintre schemele de tragere logistică de mai sus. O altă caracteristică a producției la scară mică și individuală este necesitatea de a onora comenzile sub forma unui set întreg de piese și unități de asamblare până la un termen fix. Acest lucru complică foarte mult sarcina managementului producției, deoarece Piesele incluse in acest set (comanda) pot fi supuse tehnologic la diferite procese de prelucrare, iar fiecare dintre zone poate reprezenta un ROP pentru unele comenzi fara a crea probleme la procesarea altor comenzi. Astfel, în industriile luate în considerare, apare efectul așa-numitului „bloc virtual”: întregul sistem de mașini rămâne în medie subîncărcat, iar debitul său este scăzut. Pentru astfel de cazuri, cel mai eficient sistem de logistică „pull” este Metoda cu prioritate calculată.

7. METODA PRIORITĂȚILOR COMPUTABILE

Metoda priorităților calculate este un fel de generalizare a celor două sisteme logistice „push” discutate mai sus: sistemul de reaprovizionare „Supermarket” și sistemul FIFO cu cozi limitate. Diferența este că, în acest sistem, nu toate celulele goale din „Supermarket” sunt completate fără greș, iar sarcinile de producție, odată aflate într-o coadă limitată, sunt mutate de la un loc la altul, nu conform regulilor FIFO (adică disciplina obligatorie nu este observate „în ordinea primite”) și în funcție de alte priorități calculate. Regulile pentru calcularea acestor priorități sunt atribuite la un singur punct de planificare a producției - în exemplul prezentat în Figura 13, acesta este al doilea loc de producție, imediat după primul „Supermarket”. Fiecare unitate de producție ulterioară are propriul sistem executiv de producție (MES - Manufacturing Execution System), a cărui sarcină este de a asigura procesarea la timp a sarcinilor primite, ținând cont de prioritatea lor actuală, de a optimiza fluxul intern de materiale și de a arăta în timp util problemele emergente asociate cu acest proces. ,. O abatere semnificativă în procesarea unui anumit loc de muncă într-unul dintre site-uri poate afecta valoarea calculată a priorității sale.

Orez. 13.

Procedura de „tragere” se efectuează datorită faptului că fiecare secțiune ulterioară poate începe să execute numai acele sarcini care au cea mai mare prioritate posibilă, ceea ce este exprimat în completarea cu prioritate la nivelul „Supermarket”, nu a tuturor celulelor disponibile, dar numai cele care corespund sarcinilor prioritare. Secțiunea 2 ulterioară, deși este singurul punct de planificare care determină munca tuturor celorlalte unități de producție, este ea însăși obligată să îndeplinească numai aceste sarcini de cea mai mare prioritate. Valorile numerice ale priorităților sarcinilor se obțin prin calcularea valorilor criteriului comun tuturor în fiecare secțiune. Tipul acestui criteriu este stabilit de unitatea principală de planificare (secțiunea 2), iar fiecare secțiune de producție își calculează în mod independent valorile pentru sarcinile sale, fie în coada de așteptare pentru procesare, fie situată în celulele umplute ale „Supermarketului” anterior. etapă.

Pentru prima dată, această metodă de completare a celulelor „Supermarket” a început să fie utilizată la întreprinderile japoneze ale companiei Toyota și a fost numită „Proceduri de nivelare a producției” sau „Heijunka”. În prezent, procesul de completare a „Cutiei Heijunka” este unul dintre elementele cheie ale sistemului de planificare „pull” utilizat în TPS (Toyota Production System), când prioritățile sarcinilor primite sunt atribuite sau calculate în afara zonelor de producție care le execută. pe fundalul sistemului de reaprovizionare „pull” existent al „Supermarketului (Kanban). Un exemplu de atribuire a uneia dintre prioritățile directivei unui ordin de execuție (de urgență, urgent, planificat, în mișcare etc.) este prezentat în Figura 14.

Orez. 14. Exemplu de atribuire a unei directive
prioritate la comenzile îndeplinite

O altă opțiune pentru transferul sarcinilor de la un site la altul în acest sistem logistic „pull” este așa-numita „regula calculată” a priorităților.

Orez. 15. Secvența ordinelor executate
în metoda priorității calculate

Coada de sarcini de producție transferată din secțiunea 2 în secțiunea 3 (Figura 13) este limitată (limitată), dar spre deosebire de cazul prezentat în Figura 4, sarcinile în sine pot schimba locurile în această coadă, adică. modifică succesiunea sosirii lor în funcție de prioritatea lor curentă (calculată). De fapt, aceasta înseamnă că executantul însuși nu poate alege la ce sarcină să înceapă să lucreze, dar dacă prioritatea sarcinilor se schimbă, el poate fi nevoit, neterminând sarcina curentă (transformându-l în WIP curent), să treacă la finalizarea sarcinilor. cea mai mare prioritate. Desigur, într-o astfel de situație, cu un număr semnificativ de sarcini și un număr mare de mașini pe locul de producție, este necesar să se utilizeze MES, adică. efectuează optimizarea locală a fluxurilor de materiale care trec prin șantier (optimizează execuția sarcinilor deja procesate). Ca urmare, pentru dotarea fiecărui șantier care nu este singurul punct de planificare, se întocmește un program local de producție operațional, care este supus corectării de fiecare dată când se modifică prioritatea sarcinilor care se execută. Pentru a rezolva problemele interne de optimizare, folosim propriile noastre criterii, numite „Criterii de încărcare a echipamentelor”. Lucrările care așteaptă procesarea între site-uri care nu sunt conectate de „Supermarket” sunt ordonate conform „Regulilor de selecție a cozii de așteptare” (Figura 15), care, la rândul lor, se pot schimba și în timp.

Dacă Regulile pentru calcularea priorităților pentru sarcini sunt atribuite „extern” în raport cu fiecare loc de producție (Proces), atunci Criteriile de încărcare a echipamentelor de șantier determină natura fluxurilor interne de materiale. Aceste criterii sunt asociate cu utilizarea procedurilor de optimizare MES pe site, destinate exclusiv utilizării „interne”. Acestea sunt selectate direct de managerul site-ului în timp real, Figura 15.

Regulile de selecție din coadă sunt atribuite pe baza valorilor prioritare ale sarcinilor în curs de executare, precum și luând în considerare viteza reală de execuție a acestora la un anumit loc de producție (secțiunea 3, Figura 15).

Managerul de șantier poate, ținând cont de starea actuală a producției, să modifice în mod independent prioritățile operațiunilor tehnologice individuale și, folosind sistemul MES, să ajusteze programul intern de producție. Un exemplu de dialog pentru modificarea priorității curente a unei operații este prezentat în Fig. 16.

Orez. 16.

Pentru a calcula valoarea prioritară a unui anumit loc de muncă în curs de procesare sau în așteptarea procesării la un anumit loc, se realizează o grupare preliminară a lucrărilor (piese incluse într-o anumită ordine) în funcție de o serie de criterii:

1. Numărul desenului de ansamblu al produsului (comanda);
2. Denumirea piesei conform desenului;
3. Număr de ordine;
4. Complexitatea prelucrării piesei pe echipamentele de șantier;
5. Durata trecerii părților dintr-o comandă dată prin sistemul de mașini al șantierului (diferența dintre timpul de începere a procesării primei părți și sfârșitul procesării ultimei părți a acestei comenzi).
6. Complexitatea totală a operațiunilor efectuate pe piesele incluse în această comandă.
7. Timp de schimbare a echipamentului;
8. Semn că piesele prelucrate sunt prevăzute cu echipament tehnologic.
9. Procentul de pregătire a piesei (numărul de operațiuni tehnologice finalizate);
10. Numărul de piese dintr-o comandă dată care au fost deja procesate pe acest site;
11. Numărul total de piese incluse în comandă.

Pe baza caracteristicilor date și calculând un număr de indicatori specifici, cum ar fi tensiunea (raportul dintre indicatorul 6 și indicatorul 5), comparând valorile 7 și 4, analizând rapoartele indicatorilor 9, 10 și 11, MES local sistemul calculează prioritatea curentă pentru toate piesele găsite într-un grup.

Rețineți că piesele din aceeași comandă, dar situate în zone diferite, pot avea valori de prioritate calculate diferite.

Schema logistică a metodei cu prioritate calculată este utilizată în principal în producția cu mai multe articole de tipuri la scară mică și unice. Dispunând de un sistem de programare „pull” și folosind MES local pentru a asigura fluxul de comenzi de mare viteză prin zonele de producție individuale, acest design logistic folosește resurse de calcul descentralizate pentru a menține eficiența procesului în fața schimbării priorităților muncii.

Orez. 17. Exemplu de program detaliat de producție
pentru locul de muncă în MES

O caracteristică distinctivă a acestei metode este că sistemul MES vă permite să întocmiți grafice detaliate ale lucrărilor efectuate în zona de producție. În ciuda unei anumite complexități în implementare, metoda priorităților calculate are avantaje semnificative:

• abaterile curente care apar în timpul producției sunt compensate de MES local pe baza priorităților în schimbare ale sarcinilor efectuate, ceea ce crește semnificativ debitul întregului sistem în ansamblu.
• nu este nevoie de a fixa (localiza) poziția POR și de a limita lucrările în derulare;
• este posibilă monitorizarea rapidă a defecțiunilor grave (de exemplu, defecțiunea echipamentului) la fiecare loc și recalcularea secvenței optime de procesare a pieselor incluse în diverse comenzi.
• Prezența programelor locale de producție în anumite zone permite analiza funcțională operațională și a costurilor de producție.

În concluzie, observăm că tipurile de sisteme logistice „pull” discutate în acest articol au caracteristici comune, acestea sunt:

1. Conservarea în întregul sistem a unui volum limitat de rezerve stabile (rezerve curente) cu reglarea volumului acestora la fiecare etapă de producție, indiferent de factorii actuali.
2. Un plan de procesare a comenzilor întocmit pentru un loc (un singur punct de planificare) determină („extrage” automat) planurile de lucru ale altor departamente de producție ale întreprinderii.
3. Promovarea comenzilor (sarcinile de productie) are loc atat de la sectiunea urmatoare din lantul tehnologic la cea precedenta folosind resursele materiale consumate in procesul de productie (“Supermarket”), cat si de la sectiunea precedenta la urmatoarea conform regulilor FIFO sau priorități calculate.

LITERATURĂ

1. Jonson J., Wood D., Murphy P. Contemporary Logistics. Prentice Hall, 2001.
2. Gavrilov D.A. Managementul producției pe baza standardului MRP II. - Sankt Petersburg: Peter, 2003. - 352 p.
3. Womack D, Jones D. producție Lean. Cum să scapi de pierderi și să obții prosperitate pentru compania ta. — M.: Alpina Business Books, 2008, 474 p.
4. Hallett D. (traducere de Kazarin V.) Privire de ansamblu asupra sistemelor de programare Pull. Pull Scheduling, New York, 2009. pp.1-25.
5. Goldratt E. Scop. Golul-2. - M.: Balance Business Books, 2005, p. 776.
6. Dettmer, H.W. Încălcarea constrângerilor de performanță de clasă mondială. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1998.
7. Goldratt, E.. Lanțul critic. Great Barrington, MA: The North River Press, 1997.
8. Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Director general, nr. 4, 2008, p. 84-91.
9. Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Director general, nr. 5, 2008, p. 88-91.
10. Zagidullin R., Frolov E. Controlul producției de producție prin intermediul sistemelor MES. // Russian Engineering Research, 2008, Vol. 28, nr. 2, pp. 166-168. Allerton Press, Inc., 2008.
11. Frolov E.B., Zagidullin R.R. Programare operațională și dispecerizare în sisteme MES. // Parcul de mașini, Nr. 11, 2008, p. 22-27.
12. Frolov E.B., . // Director general, nr. 8, 2008, p. 76-79.
13. Mazurin A. FOBOS: Management eficient al productiei la nivel de atelier. // CAD și grafică, nr. 3, martie 2001, p. 73-78. — Presa de calculator.

Evgheniei Borisovici Frolov, Doctor în Științe Tehnice, Profesor, Universitatea Tehnologică de Stat din Moscova „STANKIN”, Departamentul de Tehnologii Informaționale și Sisteme de calcul.

Indicatorii de performanță au luat cu asalt lumea corporativă. Angajații companiei se concentrează pe atingerea indicatorilor țintă, a căror îndeplinire determină creșteri salariale și creșterea carierei. Puțini angajați se gândesc la modul în care succesele lor individuale afectează rezultatele companiei în ansamblu.

Ni se pare că îmbunătățirile locale duc cu siguranță la îmbunătățiri globale. Practica demonstrează că nu este așa. Pur și simplu am acceptat această presupunere ca pe o axiomă și am organizat toată munca pe baza ei. Creatorul Teoriei Constrângerilor Eliyahu Goldrattîn carte "Ţintă. Proces de imbunatatire continua" dezvăluie pericolul acestei abordări: urmând presupuneri vechi, incorecte, ne ducem compania într-o capcană.

Acest articol va fi util celor care s-au săturat să se îmbunătățească
totul la rând. Vă vom arăta cum să îmbunătățiți performanța companiei dvs. influențând mai mulți factori cheie.

Obiective și indicatori

Scopul principal al unei afaceri este de a face bani. Acest lucru este evident. Dar cu cât compania crește mai mult, cu atât obiectivul principal se îndepărtează de fiecare angajat. Nici personalul de conducere nu va scăpa de această soartă - managerii sunt din ce în ce mai cufundați în abisul datelor statistice și al indicatorilor cheie de performanță.

Un agent de marketing pe Internet se străduiește să crească conversia site-ului și să reducă costul pe clic.

Managerul de etaj al fabricii se concentrează pe creșterea productivității și reducerea timpului de nefuncționare a echipamentelor.

Managerul de vânzări acordă prioritate veniturilor și volumului vânzărilor.

La prima vedere, totul este logic. Dar Goldratt avertizează că cursa pentru maximizarea performanței locale nu duce la o eficiență mai mare a sistemului. Mai mult, optimizarea locală poate provoca o criză profundă în companie.

Pentru a evita întreruperea echipamentelor în absența comenzilor reale, mașinile sunt încărcate cu lucru pentru utilizare ulterioară. Acest lucru este bun pentru productivitate, dar ruinează afacerea: din ce în ce mai mulți bani sunt „înghețați” sub formă de lucrări în curs sau produse excedentare care se vând prost și necesită costuri de depozitare.

Simțul scopului

Cifrele frumoase arată bine pe hârtie, dar îți trage compania în abis.

Pentru a face față unei crize, Goldratt cere să se concentreze pe cel mai important obiectiv. Odată ce scopul este determinat, trebuie să introducem un sistem simplu de indicatori care să arate cât mai exact posibil dacă ne apropiem de obiectiv sau ne îndepărtăm de acesta.

Goldratt sugerează utilizarea a trei parametri de bază: rata de generare a veniturilor, capitalul legat și cheltuielile de operare.

Rata de generare a veniturilor- Rata la care o companie face bani prin vânzări.

Capital legat- bani investiți de companie în materiale și echipamente care pot fi vândute.

Cheltuieli de exploatare- banii pe care o companie îi cheltuiește pentru a transforma capitalul legat în generarea de venituri.

Principalul avantaj al unui astfel de sistem de indicatori este că oferă o imagine extrem de precisă și clară a situației reale.

Dacă se majorează capitalul legat, de exemplu în cazul unei creșteri a lucrărilor în curs, atunci eficiența companiei scade.

Dacă costurile de operare scad, eficiența crește.

Dacă observăm indicatori înalți ai productivității forței de muncă și a echipamentelor, dar produsele sunt achiziționate prost, nu este nimic de care să ne bucurăm.

Limitarea sistemului

Procesul de producție este construit pe baza unei secvențe stricte de operații: fabricarea pieselor, prelucrarea, asamblarea, controlul calității. În același mod, poți descompune orice proces de afaceri al companiei tale, fie el vânzări, marketing sau contabilitate.

Acest lucru este important să faceți dintr-un singur motiv - rezistența lanțului este egală cu puterea verigii sale celei mai slabe. Odată ce descompuneți fluxul de lucru în elemente secvențiale, puteți găsi linkul care limitează productivitatea întregii companii.

Contabilul nu are timp sa emita facturi pentru plata la timp, ca urmare, primirea banilor de la clienti este intarziata.

Designerul nu are timp să amenajeze broșuri conform solicitărilor departamentului de marketing.

Managerul magazinului online nu are timp să sune toți clienții în ziua primirii cererii.

În producție, a fost introdus un termen special pentru acest element - „gât de sticlă”. Dar, de fapt, un blocaj poate apărea în orice funcție de afaceri.

Goldratt numește blocajele companiei limitări ale sistemului.

Constrângerile pot fi legate de politicile companiei, regulile și procedurile, lipsa resurselor și materialelor, lipsa comenzilor sau răspunsul prea lent la nevoile clienților.

Odată ce principala constrângere a companiei dvs. a fost identificată, sunt două lucruri pe care trebuie să le faceți.

În primul rând, capacitatea blocajului ar trebui extinsă ori de câte ori este posibil.

În cazul în care personalul departamentului nu poate face față muncii, merită organizat calendarul orelor de lucru. Pe baza rezultatelor sale, trebuie să determinați cum să vă folosiți timpul de lucru mai eficient. De exemplu, puteți înlocui o parte de muncă manuală cu procese automate. Dacă acest lucru nu este posibil, personalul va trebui extins.

Când ați crescut puterea de limitare până la limită sau sunteți convins că acest lucru este imposibil, trebuie să treceți la pasul al doilea. În acest pas, adaptați întregul flux de lucru pentru a se adapta la capacitatea de blocaj.

Nu are rost să punem fiecare angajat și fiecare echipament la capacitate de 100% dacă produsul lor ajunge blocat și nu poate ajunge la clientul final la timp.

Conform teoriei constrângerilor, resursele care nu reprezintă un blocaj ar trebui să rămână inactiv pentru o anumită parte a timpului. Aceste resurse au capacitate în exces, spre deosebire de blocajul, care are o capacitate insuficientă.

Tambur - tampon - funie

Pentru a schimba radical procesul de management al afacerii, este necesar să se abandoneze premisele care anterior erau considerate de nezdruncinat: principiul angajării 100% a angajaților sau a echipamentelor, condițiile de aprovizionare cu materiale, programul de prânz. În schimb, Goldratt își propune să construiască întregul proces tehnologic în jurul blocajului companiei folosind metoda „tobă – tampon – frânghie”.

Tambur este o limitare care stabilește ritmul întregului proces de lucru. În loc să maximizăm productivitatea la fiecare etapă, lucrăm în ritmul „tobei”, adică adaptăm fluxul de lucru la constrângere.

Publicitatea contextuală generează 100 de clienți potențiali pe zi, dar managerii de vânzări pot procesa eficient doar 50 de aplicații. Costurile de operare sunt în creștere, în timp ce nivelurile generale de servicii sunt în scădere. Soluție - am configurat publicitatea contextuală în așa fel încât să primim un număr previzibil de clienți potențiali, pe care managerii noștri sunt capabili să le proceseze eficient și în timp util.

Tampon- rezerva înainte de blocaj. Deoarece principala constrângere determină eficiența întregului sistem, este foarte important să îl folosiți la maximum și să evitați timpul de nefuncționare. Bufferul asigură că legătura de blocaj funcționează chiar dacă unul dintre elementele anterioare din lanț eșuează temporar.

Dacă fluxul principal de aplicații provine de pe site, aveți nevoie de un plan de rezervă în cazul unor probleme tehnice. De exemplu, managerii pot suna clienții vechi care nu au cumpărat nimic de mult timp. Pentru a evita timpul de nefuncționare, trebuie să aveți o bază gata făcută.

Frânghie- un mecanism care leagă tamponul și tamburul. Introducem materiale noi în producție numai atunci când tamponul de blocaj a scăzut sub un anumit minim. Dacă această condiție este neglijată, vom reveni din nou la supraîncărcarea fluxului de lucru.

Continuitatea procesului

Este imposibil să optimizați o dată pentru totdeauna fluxul de lucru. Problemele rezolvate sunt înlocuite cu noi dificultăți. Goldratt subliniază că procesul de îmbunătățire trebuie să fie continuu. Modelul de îmbunătățire continuă constă din cinci pași:

1. Găsiți limitarea sistemului. Aflați ce limitează eficiența întregii companii. Un blocaj este ceva care vă împiedică afacerea să câștige mai mulți bani.

2. Decideți cum să utilizați eficient constrângerea. Decideți cum să profitați la maximum de blocajul dvs. În această zonă nu ar trebui să existe timpi de nefuncționare sau pierderi de timp.

3. Aliniați alte acțiuni cu această decizie. Personalizați întregul flux de lucru pentru a se potrivi cu puterea blocajului dvs. Asigurați-vă că toate celelalte funcții de afaceri permit blocajului să funcționeze fără probleme

4. Mărește limitarea lățimii de bandă Cumpărați echipamente suplimentare, angajați personal, implementați automatizări sau modificați procedurile de lucru.

5. Treceți la pasul unu. După ce am eliminat problema într-un singur blocaj, ne întoarcem la începutul algoritmului și găsim din nou restricții care pot fi folosite pentru a îmbunătăți eficiența întregului sistem.

Text: Zhanna Omelyanenko

Ilustrații: Constantin Amelin

Ilustrare: Shutterstock

Vocea proiectului „Planuri mari” - Dimitry Chumak, crainic, antrenor pentru vorbirea în public, vorbirea în public și dezvoltarea vocii El va fi bucuros să vă spună detaliile personal. Scrie [email protected]

Postfaţă:

Sergey Kozlov, director general al Megaplan

M-am familiarizat cu teoria constrângerilor, așa cum, în general, ar fi trebuit să fie, atunci când lucram la o fabrică. Supraveghetorul meu de atunci era foarte interesat de această carte. Și în ajunul Anului Nou 2008, când am sărbătorit apărarea cu succes a bugetului cu whisky în biroul lui, mi-a dat cartea lui Goldratt „The Purpose”. Acesta a fost un cadou foarte bun de Anul Nou. Cel puțin în mintea mea, multe idei au fost date peste cap. Chiar dacă acum lucrez în companii de IT, cartea încă ocupă un loc important pe raftul meu. Desigur, există ecouri ale anilor 1980 cu industrializarea lor, dar și astăzi sunt potrivite pentru lucrări de proiectare și crearea de produse software. Doar că principalele forțe de producție sunt diferite în IT, „gâturile sticlelor” și interacțiunea atelierelor sunt diferite. De la designeri la dezvoltatori front-end, de la testare la lansare.

Prieteni, ce părere aveți despre inutilitatea de a îmbunătăți totul?

5. METODA TAMBOR-TAMPON-CORPIA (DBR).

Metoda „Drum-Buffer-Rope” (DBR-Drum-Buffer-Rope) este una dintre versiunile originale ale sistemului logistic „push-out” dezvoltat în TOC (Theory of Constraints). Este foarte asemănător cu sistemul limitat de cozi FIFO, cu excepția faptului că nu limitează inventarul în cozile FIFO individuale.

Orez. 9.

În schimb, se stabilește o limită globală pentru stocul situat între punctul unic de programare a producției și resursa care limitează productivitatea întregului sistem, POR (în exemplul prezentat în Figura 9, POR este zona 3). De fiecare dată când POR finalizează o unitate de lucru, punctul de planificare poate elibera o altă unitate de lucru în producție. Aceasta se numește „frânghie” în această schemă logistică. „Frânghie” este un mecanism de control al restricției împotriva supraîncărcării POR. În esență, este un program de eliberare a materialelor care împiedică munca să intre în sistem la un ritm mai rapid decât poate fi procesat în POR. Conceptul de frânghie este utilizat pentru a preveni ca lucrul în proces să apară în majoritatea punctelor din sistem (cu excepția punctelor critice protejate de tampon de planificare).

Deoarece EPR dictează ritmul întregului sistem de producție, programul său de lucru se numește „Drum”. În metoda DBR, se acordă o atenție deosebită resursei care limitează productivitatea, deoarece această resursă este cea care determină producția maximă posibilă a întregului sistem de producție în ansamblu, deoarece sistemul nu poate produce mai mult decât resursa sa de cea mai mică capacitate. Limita de inventar și resursa de timp a echipamentului (timpul de utilizare efectivă a acestuia) sunt distribuite astfel încât POR să poată începe întotdeauna noi lucrări la timp. Această metodă se numește „Buffer” în această metodă. „Tamponul” și „coarda” creează condiții care împiedică subîncărcarea sau supraîncărcarea ROP.

Rețineți că în sistemul logistic „pull” DBR, tampoanele create înainte de POR au temporal mai degrabă decât de natură materială.

Un timp tampon este o rezervă de timp prevăzută pentru a proteja timpul programat de „început de procesare”, ținând cont de variabilitatea sosirii la POR a unui anumit loc de muncă. De exemplu, dacă programul EPR necesită ca o anumită lucrare din Zona 3 să înceapă marți, atunci materialul pentru acel job trebuie emis suficient de devreme, astfel încât toți pașii premergătoare procesării EPR (zonele 1 și 2) să fie finalizați luni ( adică într-o zi lucrătoare întreagă înainte de termenul limită cerut). Timpul tampon servește la „protejarea” cea mai valoroasă resursă de timpi de nefuncționare, deoarece pierderea de timp a acestei resurse este echivalentă cu o pierdere permanentă a rezultatului final al întregului sistem. Recepția materialelor și sarcinile de producție pot fi efectuate pe baza umplerii celulelor „Supermarket” Transferul pieselor la etapele ulterioare de prelucrare după ce acestea au trecut prin POR nu mai este un FIFO limitat. productivitatea proceselor corespunzătoare este evident mai mare.

Orez. 10. Un exemplu de organizare a bufferelor în metoda DBR
în funcţie de poziţia POR

Trebuie remarcat faptul că numai punctele critice din lanțul de producție sunt protejate de tampon (vezi Figura 10). Aceste puncte critice sunt:

resursa însăși cu productivitate limitată (secțiunea 3),

orice etapă ulterioară a procesului în care piesa prelucrată de resursa limitatoare este asamblată cu alte piese;

expedierea produselor finite care conțin piese prelucrate cu o resursă limitativă.

Deoarece metoda DBR se concentrează pe cele mai critice puncte ale lanțului de producție și le elimină în altă parte, timpii ciclului de producție pot fi reduse, uneori cu 50 la sută sau mai mult, fără a compromite fiabilitatea în respectarea termenelor de livrare ale clienților.

Orez. 11. Exemplu de control de supraveghere
trecerea comenzilor prin POR folosind metoda DBR

Algoritmul DBR este o generalizare a binecunoscutei metode OPT, pe care mulți experți o numesc întruchiparea electronică a metodei japoneze „Kanban”, deși, de fapt, între schemele logistice pentru reumplerea celulelor „Supermarket” și „Drum-Buffer”. Metoda -Rope”, după cum am văzut deja, există o diferență semnificativă.

Dezavantajul metodei „Drum-Buffer-Rope” (DBR) este cerința existenței unui POR localizat la un orizont de planificare dat (la intervalul de calcul al programului de lucru pentru lucrul în curs), ceea ce este posibil doar în condiţiile producţiei în serie şi pe scară largă. Cu toate acestea, pentru producția la scară mică și individuală, în general nu este posibilă localizarea EPR pe o perioadă de timp suficient de lungă, ceea ce limitează semnificativ aplicabilitatea schemei logistice luate în considerare pentru acest caz.

6. LIMITĂ DE LUCRĂ ÎN PRODUCTIE (WIP)

Un sistem de logistică de tragere cu o limită de lucru în proces (WIP) este similar cu metoda DBR. Diferența este că aici nu se creează tampoane temporare, ci se stabilește o anumită limită fixă ​​a stocurilor de materiale, care este distribuită tuturor proceselor sistemului și nu se termină doar la POR. Diagrama este prezentată în Figura 12.

Orez. 12.

Această abordare a construirii unui sistem de management „pull” este mult mai simplă decât schemele logistice discutate mai sus, este mai ușor de implementat și, într-un număr de cazuri, este mai eficientă. Ca și în sistemele logistice „pull” discutate mai sus, aici există un singur punct de planificare - aceasta este secțiunea 1 din Figura 12.

Un sistem logistic cu limită WIP are câteva avantaje în comparație cu metoda DBR și cu sistemul de cozi limitate FIFO:

defecțiunile, fluctuațiile ritmului de producție și alte probleme ale proceselor cu o marjă de productivitate nu vor duce la o oprire a producției din cauza lipsei de muncă pentru EPR și nu vor reduce debitul general al sistemului;

doar un proces trebuie să respecte regulile de programare;

nu este nevoie de a fixa (localiza) poziția POR;

Este ușor să găsiți site-ul EPR actual. În plus, un astfel de sistem oferă mai puține „semnale false” în comparație cu cozile FIFO limitate.

Sistemul considerat funcționează bine pentru producția ritmică cu o gamă stabilă de produse, procese tehnologice raționalizate și neschimbabile, care corespunde producției în masă, pe scară largă și în loturi. În producția dintr-o singură piesă și la scară mică, unde noi comenzi cu tehnologie originală de fabricație sunt puse în mod constant în producție, unde datele de lansare a produselor sunt dictate de consumator și se pot schimba, în general, direct în timpul procesului de fabricație a produselor, atunci multe probleme organizatorice apar la nivelul managementului productiei. Bazându-se doar pe regula FIFO în transferul semifabricatelor de la șantier la șantier, sistemul logistic cu limită de lucru în curs își pierde în astfel de cazuri eficacitatea.

O caracteristică importantă a sistemelor logistice „push” 1-4 discutate mai sus este capacitatea de a calcula timpul de eliberare (ciclul de procesare) al produselor folosind binecunoscuta formulă Little:

Timp de eliberare = WIP/Rhythm,

unde WIP este volumul de lucru în curs, Ritmul este numărul de produse produse pe unitatea de timp.

Cu toate acestea, pentru producția la scară mică și individuală, conceptul de ritm de producție devine foarte vag, deoarece acest tip de producție nu poate fi numit ritmic. Mai mult, statisticile arată că, în medie, întregul sistem de mașini din astfel de industrii rămâne pe jumătate subutilizat, ceea ce are loc din cauza supraîncărcării constante a unui echipament și a opririi simultane a altuia, în așteptarea lucrărilor legate de produsele aflate în linie în etapele anterioare ale prelucrare. Mai mult, timpul de nefuncționare și supraîncărcarea mașinilor migrează constant de la un site la altul, ceea ce nu le permite să fie localizate și să aplice oricare dintre schemele de tragere logistică de mai sus. O altă caracteristică a producției la scară mică și individuală este necesitatea de a onora comenzile sub forma unui set întreg de piese și unități de asamblare până la un termen fix. Acest lucru complică foarte mult sarcina managementului producției, deoarece Piesele incluse in acest set (comanda) pot fi supuse tehnologic la diferite procese de prelucrare, iar fiecare dintre zone poate reprezenta un ROP pentru unele comenzi fara a crea probleme la procesarea altor comenzi. Astfel, în industriile luate în considerare, apare efectul așa-numitului „bloc virtual”: întregul sistem de mașini rămâne în medie subîncărcat, iar debitul său este scăzut. Pentru astfel de cazuri, cel mai eficient sistem de logistică „pull” este Metoda cu prioritate calculată.

7. METODA PRIORITĂȚILOR COMPUTABILE

Metoda priorităților calculate este un fel de generalizare a celor două sisteme logistice „push” discutate mai sus: sistemul de reaprovizionare „Supermarket” și sistemul FIFO cu cozi limitate. Diferența este că, în acest sistem, nu toate celulele goale din „Supermarket” sunt completate fără greș, iar sarcinile de producție, odată aflate într-o coadă limitată, sunt mutate de la un loc la altul, nu conform regulilor FIFO (adică disciplina obligatorie nu este observate „în ordinea primite”) și în funcție de alte priorități calculate. Regulile pentru calcularea acestor priorități sunt atribuite la un singur punct de planificare a producției - în exemplul prezentat în Figura 13, acesta este al doilea loc de producție, imediat după primul „Supermarket”. Fiecare unitate de producție ulterioară are propriul sistem executiv de producție (MES - Manufacturing Execution System), a cărui sarcină este de a asigura procesarea la timp a sarcinilor primite, ținând cont de prioritatea lor actuală, de a optimiza fluxul intern de materiale și de a arăta în timp util problemele emergente asociate cu acest proces. ,. O abatere semnificativă în procesarea unui anumit loc de muncă într-unul dintre site-uri poate afecta valoarea calculată a priorității sale.

Orez. 13.

Procedura de „tragere” se efectuează datorită faptului că fiecare secțiune ulterioară poate începe să execute numai acele sarcini care au cea mai mare prioritate posibilă, ceea ce este exprimat în completarea cu prioritate la nivelul „Supermarket”, nu a tuturor celulelor disponibile, dar numai cele care corespund sarcinilor prioritare. Secțiunea 2 ulterioară, deși este singurul punct de planificare care determină munca tuturor celorlalte unități de producție, este ea însăși obligată să îndeplinească numai aceste sarcini de cea mai mare prioritate. Valorile numerice ale priorităților sarcinilor se obțin prin calcularea valorilor criteriului comun tuturor în fiecare secțiune. Tipul acestui criteriu este stabilit de unitatea principală de planificare (secțiunea 2), iar fiecare secțiune de producție își calculează în mod independent valorile pentru sarcinile sale, fie în coada de așteptare pentru procesare, fie situată în celulele umplute ale „Supermarketului” anterior. etapă.

Pentru prima dată, această metodă de completare a celulelor „Supermarket” a început să fie utilizată la întreprinderile japoneze ale companiei Toyota și a fost numită „Proceduri de nivelare a producției” sau „Heijunka”. În prezent, procesul de completare a „Cutiei Heijunka” este unul dintre elementele cheie ale sistemului de planificare „pull” utilizat în TPS (Toyota Production System), când prioritățile sarcinilor primite sunt atribuite sau calculate în afara zonelor de producție care le execută. pe fundalul sistemului de reaprovizionare „pull” existent al „Supermarketului (Kanban). Un exemplu de atribuire a uneia dintre prioritățile directivei unui ordin de execuție (de urgență, urgent, planificat, în mișcare etc.) este prezentat în Figura 14.

Orez. 14. Exemplu de atribuire a unei directive
prioritate la comenzile îndeplinite

O altă opțiune pentru transferul sarcinilor de la un site la altul în acest sistem logistic „pull” este așa-numita „regula calculată” a priorităților.

Orez. 15. Secvența ordinelor executate
în metoda priorității calculate

Coada de sarcini de producție transferată din secțiunea 2 în secțiunea 3 (Figura 13) este limitată (limitată), dar spre deosebire de cazul prezentat în Figura 4, sarcinile în sine pot schimba locurile în această coadă, adică. modifică succesiunea sosirii lor în funcție de prioritatea lor curentă (calculată). De fapt, aceasta înseamnă că executantul însuși nu poate alege la ce sarcină să înceapă să lucreze, dar dacă prioritatea sarcinilor se schimbă, el poate fi nevoit, neterminând sarcina curentă (transformându-l în WIP curent), să treacă la finalizarea sarcinilor. cea mai mare prioritate. Desigur, într-o astfel de situație, cu un număr semnificativ de sarcini și un număr mare de mașini pe locul de producție, este necesar să se utilizeze MES, adică. efectuează optimizarea locală a fluxurilor de materiale care trec prin șantier (optimizează execuția sarcinilor deja procesate). Ca urmare, pentru dotarea fiecărui șantier care nu este singurul punct de planificare, se întocmește un program local de producție operațional, care este supus corectării de fiecare dată când se modifică prioritatea sarcinilor care se execută. Pentru a rezolva problemele interne de optimizare, folosim propriile noastre criterii, numite „Criterii de încărcare a echipamentelor”. Lucrările care așteaptă procesarea între site-uri care nu sunt conectate de „Supermarket” sunt ordonate conform „Regulilor de selecție a cozii de așteptare” (Figura 15), care, la rândul lor, se pot schimba și în timp.

Dacă Regulile pentru calcularea priorităților pentru sarcini sunt atribuite „extern” în raport cu fiecare loc de producție (Proces), atunci Criteriile de încărcare a echipamentelor de șantier determină natura fluxurilor interne de materiale. Aceste criterii sunt asociate cu utilizarea procedurilor de optimizare MES pe site, destinate exclusiv utilizării „interne”. Acestea sunt selectate direct de managerul site-ului în timp real, Figura 15.

Regulile de selecție din coadă sunt atribuite pe baza valorilor prioritare ale sarcinilor în curs de executare, precum și luând în considerare viteza reală de execuție a acestora la un anumit loc de producție (secțiunea 3, Figura 15).

Managerul de șantier poate, ținând cont de starea actuală a producției, să modifice în mod independent prioritățile operațiunilor tehnologice individuale și, folosind sistemul MES, să ajusteze programul intern de producție. Un exemplu de dialog pentru modificarea priorității curente a unei operații este prezentat în Fig. 16.

Orez. 16.

Pentru a calcula valoarea prioritară a unui anumit loc de muncă în curs de procesare sau în așteptarea procesării la un anumit loc, se realizează o grupare preliminară a lucrărilor (piese incluse într-o anumită ordine) în funcție de o serie de criterii:

Numărul desenului de ansamblu al produsului (comanda);

Denumirea piesei conform desenului;

Număr de ordine;

Complexitatea prelucrării piesei pe echipamentele de șantier;

Durata trecerii părților dintr-o comandă dată prin sistemul de mașini al șantierului (diferența dintre timpul de începere a procesării primei părți și sfârșitul procesării ultimei părți a acestei comenzi).

Complexitatea totală a operațiunilor efectuate pe piesele incluse în această comandă.

Timp de schimbare a echipamentului;

Semn că piesele prelucrate sunt prevăzute cu echipament tehnologic.

Procentul de pregătire a piesei (numărul de operațiuni tehnologice finalizate);

Numărul de piese dintr-o comandă dată care au fost deja procesate pe acest site;

Numărul total de piese incluse în comandă.

Pe baza caracteristicilor date și calculând un număr de indicatori specifici, cum ar fi tensiunea (raportul dintre indicatorul 6 și indicatorul 5), comparând valorile 7 și 4, analizând rapoartele indicatorilor 9, 10 și 11, MES local sistemul calculează prioritatea curentă pentru toate piesele găsite într-un grup.

Rețineți că piesele din aceeași comandă, dar situate în zone diferite, pot avea valori de prioritate calculate diferite.

Schema logistică a metodei cu prioritate calculată este utilizată în principal în producția cu mai multe articole de tipuri la scară mică și unice. Dispunând de un sistem de programare „pull” și folosind MES local pentru a asigura fluxul de comenzi de mare viteză prin zonele de producție individuale, acest design logistic folosește resurse de calcul descentralizate pentru a menține eficiența procesului în fața schimbării priorităților muncii.

Orez. 17. Exemplu de program detaliat de producție
pentru locul de muncă în MES

O caracteristică distinctivă a acestei metode este că sistemul MES vă permite să întocmiți grafice detaliate ale lucrărilor efectuate în zona de producție. În ciuda unei anumite complexități în implementare, metoda priorităților calculate are avantaje semnificative:

abaterile curente care apar în timpul producției sunt compensate de MES local pe baza priorităților în schimbare ale sarcinilor efectuate, ceea ce crește semnificativ debitul întregului sistem în ansamblu.

nu este nevoie de a fixa (localiza) poziția POR și de a limita lucrările în derulare;

este posibilă monitorizarea rapidă a defecțiunilor grave (de exemplu, defecțiunea echipamentului) la fiecare loc și recalcularea secvenței optime de procesare a pieselor incluse în diverse comenzi.

Prezența programelor locale de producție în anumite zone permite analiza funcțională operațională și a costurilor de producție.

În concluzie, observăm că tipurile de sisteme logistice „pull” discutate în acest articol au caracteristici comune, acestea sunt:

Conservarea în întregul sistem a unui volum limitat de rezerve stabile (rezerve curente) cu reglarea volumului acestora la fiecare etapă de producție, indiferent de factorii actuali.

Un plan de procesare a comenzilor întocmit pentru un loc (un singur punct de planificare) determină („extrage” automat) planurile de lucru ale altor departamente de producție ale întreprinderii.

Promovarea comenzilor (sarcinile de productie) are loc atat de la sectiunea urmatoare din lantul tehnologic la cea precedenta folosind resursele materiale consumate in procesul de productie (“Supermarket”), cat si de la sectiunea precedenta la urmatoarea conform regulilor FIFO sau priorități calculate.

E.B. Frolov, Universitatea Tehnologică de Stat din Moscova „STANKIN”

Mecanismul clasic Drum-Buffer-Rope nu poate fi întotdeauna aplicat corect în practică. Cel mai adesea este dificil să se mențină secvența corectă, unde funia este pe primul loc, urmată de tampon, iar tamburul este folosit doar în cazuri speciale. În plus, un obstacol semnificativ în calea utilizării cu succes a mecanismului este dificultatea de sincronizare a vânzărilor și a procesului de producție. În acest sens, este de interes destul de mare sistem simplificatTambur-Tampon-Frânghie.

Sistem clasic Tambur-Tampon-Frânghie este un mecanism de gestionare a proceselor de producție care vizează „extinderea” limitării sistemului, subordonând întreaga producție utilizării cât mai eficiente a limitării. În practică, construcția unui astfel de sistem include elaborarea unui program detaliat de lucru pentru constrângere (tambur), crearea unui tampon de protecție care împiedică constrângerea să fie inactivă (tampon), precum și organizarea unui mecanism pentru eliberarea în timp util a muncii în producție (frânghie).

Cu toate acestea, la introducerea mecanismului BBK, există și o premisă ascunsă: vânzările și producția sunt procese care au loc în două departamente autosuficiente, iar departamentul de vânzări poate trimite uneori noi comenzi către departamentele de producție, chiar și atunci când acestea din urmă sunt dificile (sau complet incapabil) să le îndeplinească . Cu toate acestea, în acest caz, este evident că această premisă trebuie distrusă. Aceasta este o situație în care piața este constrângerea, iar producția trebuie să-și subordoneze munca acestei constrângeri.

Deci ce să faci în cazul în care mecanismul BBK a fost introdus în producție, dar a devenit evident că producția nu mai este o constrângere?

În acest caz, este inevitabil să ajungem la concluzia că unele prevederi ale metodologiei LBC nu mai sunt necesare.

În primul rând, există un program strict care determină funcționarea constrângerii: prezența acesteia determină ca constrângerea să fie întotdeauna implicată în lucrare. Acest lucru implică și respectarea necondiționată a programului de lucru planificat pentru limitare. Și, în timp ce toate acestea sunt cu siguranță lucruri utile pentru a constrânge procesul de producție al fabricii, ele fac fabrica însăși „inflexibilă” la schimbările cererii pieței: cererea crește, clientul cere ca comenzile să fie finalizate într-un timp mai scurt, volumele de comenzi devin prea mari. , etc. .p.

În al doilea rând, mecanismul clasic tobă-tampon-frânghie necesită crearea a trei tipuri de buffer:

• Livrare tampon – pentru a asigura livrarea comenzilor la timp;
• Tampon de restricție – pentru a asigura funcționarea restricției în cazul unor întreruperi în programul de lucru;
• Tampon de asamblare - pentru primirea la timp de către atelierul de asamblare (situat în sistemul de producție după limitare) a tuturor resurselor necesare montajului.

Cu toate acestea, în practică, multe întreprinderi nu folosesc tamponul de construcție și, de fapt, lucrează pentru a oferi protecție suplimentară tamponului de expediere. Acesta este un semnal că, de fapt, sistemul BBK nu oferă niciun mecanism de prioritizare a semnalelor care sosesc din buffere. În primul rând, problema este: expediez produsul sau pur și simplu păstrez constrângerea?

În al treilea rând, mecanismul BBK este extrem de complex! Există o mulțime de lucruri pe care software-ul sistemului BBK nu le poate lua în considerare pe deplin. De exemplu:

• interdependența unor etape de producție și alte limitări tehnologice care necesită o raționalizare suplimentară;
• Pentru unele etape de producție (de exemplu, cuptoare de uscare), care procesează simultan mai multe comenzi (sau procesează comenzi pe părți), este prea dificil să se creeze un program de lucru;
• dacă constrângerea este un set de mașini similare, dar nu identice, problema de planificare este de asemenea foarte semnificativă;
• necesitatea de a trece în mod repetat comenzi printr-o etapă care este o constrângere (sau prin mai multe constrângeri)

În cele din urmă, în practică este adesea nevoie de reorganizarea programului. De fapt, având în vedere restricțiile stricte ale programului de lucru, acest lucru ar putea duce la schimbări fundamentale în toate procesele, ceea ce ar putea duce la schimbarea termenelor limită pentru comenzi. Și acest lucru nu contribuie deloc la maximizarea eficienței utilizării constrângerii pieței.

Deoarece nu există un software care să țină cont de toate aceste dificultăți la implementarea unui sistem LBC, este întotdeauna necesar să existe programe suplimentare care să încerce să țină cont de toate aceste aspecte nesocotite. Cel puțin, acest lucru complică utilizarea mecanismului BBK. Cel mult, acest lucru provoacă o pierdere a încrederii în acest mecanism.

Asta nu te poate face fericit. Se pare că, în ciuda simplității ideii încorporate în mecanismul BBK, aplicarea sa practică devine mult mai complexă decât este necesar.

1. S-ar putea să ne găsim subutilizarea constrângerii în producție. Dacă constrângerea reală este piața, aceasta înseamnă că capacitatea de producție trebuie să fie mai mare decât capacitatea pieței (adică, întreprinderea trebuie să fie capabilă să răspundă la cererea crescută). Adică, instalația trebuie să funcționeze în așa fel încât capacitatea sa să fie subutilizată - cu alte cuvinte, limitarea nu trebuie utilizată 100%.

2. Ordinea în care munca este supusă constrângerii conduce la pierderi semnificative de timp, ceea ce are ca rezultat subutilizarea capacității constrângerii de producție. Această situație apare atunci când constrângerea este afectată de un număr de etape de producție interdependente. Aceasta este o apariție destul de rară, dar în astfel de cazuri este necesar să se introducă un mecanism mai eficient tambur-tampon-coarda.

3. Etapa de constrângere face multă muncă care este în esență inutilă. Acest lucru nu ar trebui să se întâmple dacă în acest moment Kanat „trage” comenzi în atelierul pe care piața le cere cu adevărat.

Principiile de bază ale sistemului simplificat BBK

Care sunt principiile cheie ale sistemului LBC clasic care rămân aceleași pentru sistemul simplificat? Există trei aspecte principale:

1. Subordonarea in raport cu piata (trebuie sa stim daca asiguram termenele de livrare stabilite pentru comanda);

2. Frânghie (nu trimiteți prea multe materiale în procesul de producție, astfel încât constrângerea să primească la timp doar materialele necesare și să nu creeze lucrări inutile în curs);

3. Reduceți volumul de muncă al întregii producții.

Pentru a asigura punctul 1, departamentul de vânzări are la dispoziție un instrument care ajută la răspunsul rapid la întrebarea „Care va fi data de livrare pentru această comandă?” Răspunsul standard la această întrebare ar fi termenul standard de livrare. Cu toate acestea, acest instrument își va calcula opțiunea de timp de livrare prin trimiterea acelei comenzi la constrângere la următoarea oră posibilă, la care se va adăuga 1/2 din tamponul de expediere.

Dacă rezultatul obținut depășește termenul standard valabil anterior, atunci se va folosi noul timp (mai lung), deoarece cel mai probabil este mai adecvat. Dacă rezultatul obținut este mai mic, atunci se utilizează ora standard valabilă anterior și se introduce un buffer de comandă mai lung, care va asigura că comanda ajunge la legătura de constrângere la momentul potrivit. (Da, exact tuturor comanda este alocat un „buffer de comandă” separat, care va ajuta la controlul implementării acestuia).

Pentru a asigura punctele 2 și 3, trebuie stabilite reguli simple pentru atelierele de producție. Fiecare comandă are propriul buffer, care este setat separat pentru fiecare comandă. Lucrarea intră în sistem ținând cont de timpul alocat pentru finalizarea acesteia - adică. după aceleaşi principii care se aplică lui Kanat în sistemul clasic BBK. Prioritatea este setată în funcție de culoarea atribuită tamponului de comandă. Centrele de lucru vor primi zilnic aceste informații și își vor prioritiza activitățile, iar în loc de semnale diferite care provin din bufferele de construire, constrângere și expediere, va exista un singur tip de semnal.

Dar pur și simplu pare prea simplu.

Un astfel de sistem ar crea prea mult lucru în desfășurare?

Va exista o amenințare de repornire (sau, dimpotrivă, inactivitate) a restricției dacă nu există un program de lucru detaliat pentru funcționarea acesteia? Ce se întâmplă dacă există comenzi de urgență sau alte modificări în volumul comenzilor? Primele două puncte sunt discutate mai sus.

Dar ordinele de urgență? Dacă mediul dvs. de afaceri permite acest lucru, unele comenzi planificate vor fi amânate, astfel încât comenzile de urgență să poată fi procesate. Totodată, va fi necesar să se asigure livrarea acestor mărfuri într-un interval de timp mai scurt dacă este solicitat de departamentul de vânzări. Dacă, atunci când comenzile intră în sistem, prioritatea acestora se modifică, atunci este necesară modificarea timpului de onorare a comenzii.

De exemplu, dacă o comandă trebuie livrată cu o săptămână mai devreme, timpul alocat pentru finalizarea ei va fi redus și se va calcula o nouă prioritate tampon. Nu este nevoie să faceți modificări complexe în programul link-ului de constrângere.

Cu toate acestea, există mai multe puncte în care ar trebui să fii deosebit de atent. Dacă o fabrică funcționează atât sub un sistem de fabricare la comandă, cât și de lucru la stoc, atunci comenzile de la magazin la stoc sunt prioritizate pe baza consumului din stocurile tampon. Dacă sistemul nu are modalități de a se proteja împotriva unor astfel de modificări, atunci putem influența timpul de lucru „la comandă”.

În plus, ar trebui să fii atent la procesele interdependente, al căror timp de execuție poate crește/scădea semnificativ sub influența muncii care se desfășoară în centrul de lucru. Aici, în primul rând, este necesar să se verifice dacă aceste etape pot fi optimizate, astfel încât să nu apară probleme semnificative la schimbarea priorităților de lucru. O altă soluție ar putea fi identificarea secvenței de lucru preferate și ca maistrul superior să ia decizii din mers pe baza acelei secvențe și dacă tamponul este suficient de lung pentru a se adapta la toate modificările de producție efectuate.

O retragere la sistemul LBC clasic ar trebui să fie o ultimă soluție atunci când toate metodele de mai sus din cadrul mecanismului LBC simplificat nu vor putea elimina în mod eficient problema pierderii ineficiente de timp în stadiul de limitare.

Pentru a rezuma cele de mai sus, esența sistemului simplificat BBK este aceea că ca un singur tip de buffer determina atat programul de lucru cu prioritate si lansare, cat si activitatile departamentului de vanzari in intocmirea planurilor de trecere a comenzilor prin intregul sistem. Simplu și eficient.