Contribuția lui G. Emerson la știința managementului

G. Emerson la serviciu „Cele douăsprezece principii ale productivității”, scris de el în $1911$, formulează principiile conducerii organizațiilor, fundamentandu-le cu exemple din diverse organizatii. Omul de știință a introdus conceptul de „productivitate” sau „eficiență” în știința managementului.

Definiția 1

Performanţă este un concept care înseamnă cel mai favorabil raport între costuri și rezultate.

G. Emerson s-a angajat în fundamentarea necesității și oportunității utilizării unui sistem sistemic și abordări integrate la rezolvarea unor probleme complexe de organizare a conducerii organizaţiei. G. Emerson a schițat toate dezvoltările sale științifice sub formă de principii.

Cele 12 principii de performanță ale lui G. Emerson

1. Primul principiu este stabilirea precisă a obiectivelor.. O confuzie distructivă a aspirațiilor este comună multor organizații. Unele incertitudini, unele incertitudini, lipsa unor obiective clar definite afectează negativ activitățile organizației.
2. Al doilea principiu este bunul simț. Principiul cere crearea unei organizații creative constructive, nevoia de a dezvolta cu atenție idealuri sănătoase, care sunt principalele probleme pe care simțul comun al unui ordin superior le solicită soluția imediată.
3. Al treilea principiu este sfatul competent. O astfel de consultare trebuie să pătrundă de sus în jos în orice organizație și, dacă, de fapt, sfatul competent nu este pus în practică, atunci motivul pentru aceasta este insuficiența organizației, absența unei unități importante în ea. Și toată această unitate este aparate specialeîmbunătățirea performanței.
4. Al patrulea principiu este disciplina. Cu dreapta management sănătos aproape nu există reguli speciale în ceea ce privește disciplina, iar pedeapsa pentru încălcarea acestora este și mai mică. Există instrucțiuni scrise standard, din care fiecare angajat își cunoaște rolul în cauza comună, definirea exactă a atribuțiilor, care determină loialitatea față de principiul disciplinei în organizație.
5. Al cincilea principiu este tratamentul echitabil al personalului. Alături de toate celelalte principii ale productivității, principiul tratamentului echitabil al lucrătorilor și angajaților trebuie normalizat, trebuie să fie în acord cu toate celelalte unsprezece principii. De asemenea, acest principiu ar trebui să fie un subiect special de lucru al unui grup special de personal cu înaltă calificare, care folosește ajutorul și sfaturile unui număr de specialiști, inclusiv: caracterologi, igieniști, fiziologi, psihologi, bacteriologi, experți în siguranță, ingineri de încălzire și iluminat. , economiști, specialiști în salarii, contabili și avocați.
6. Al șaselea principiu este feedback-ul. Principiul feedback-ului vă permite să luați în considerare și să controlați rapid și fiabil acțiunile întreprinse și produsele fabricate. Trebuie remarcat faptul că încălcarea feedback-ului duce la defecțiuni în sistemul de control.
7. Al șaptelea principiu este expedierea. Dispecerizarea, ca toate celelalte principii, este un domeniu al științei managementului, o parte a planificării. Termenul poate fi definit ca menținerea unei ordini stricte prin planificarea muncii.
8. Al optulea principiu sunt normele și orarele. Există două tipuri: pe de o parte, acestea sunt standarde fizice și chimice create și stabilite în ultimul secol, care se disting prin precizie matematică, iar pe de altă parte, acestea sunt orare bazate pe standarde sau norme, ale căror limite nu sunt încă cunoscut. Scopul lor este de a stimula tensiunea excesivă, forțând muncitorii să-și stoarce ultimele eforturi, în timp ce de fapt avem nevoie de o astfel de îmbunătățire a condițiilor care să dea rezultate maxime cu eforturi reduse, adică invers. Normele fizice vă permit să măsurați cu exactitate deficiențele de performanță și să lucrați pentru a reduce pierderile; Cu toate acestea, atunci când se elaborează normele și programul muncii umane, trebuie mai întâi să se clasifice oamenii înșiși, lucrătorii și abia apoi să le dea astfel de echipamente, să le echipeze în așa fel încât să poată, fără a cheltui efort suplimentar, să lucreze șase. sau de șapte ori, sau poate chiar și de o sută de ori mai mult decât acum. Dezvoltarea normelor raționale pentru oameni necesită cea mai precisă sincronizare a tuturor operațiunilor, necesită, de asemenea, priceperea unui administrator care elaborează un plan, cunoștințele unui fizician, antropolog, fiziolog și psiholog. Dezvoltarea normelor necesită cunoștințe inepuizabile, ghidate și inspirate de credință, speranță și simpatie față de persoană. În viitor, este necesar să se rezolve până la urmă cea mai importantă sarcină a omenirii - sarcina de a îmbunătăți în mod regulat rezultatele, reducând în același timp efortul depus.

Al nouălea principiu este normalizarea condițiilor. Sunt două diferite căi normalizare sau condiții:

• sau normalizează-te astfel încât să devii mult mai înalt factori externi, printre care: pământ, apă, aer, gravitație, oscilație a valurilor;
• sau să normalizeze faptele externe existente astfel încât personalitatea să devină axa pentru ca orice altceva să se învârte în jurul ei.

Pe viata viață plină, fiecărei persoane i se prezintă doar două modalități posibile cele mai simple: să se adapteze la mediu sau să adapteze mediul la sine, să-l adapteze în funcție de nevoile sale. Avem nevoie de condiții normalizate pentru o contabilitate rapidă și completă și pentru întocmirea de grafice precise. Așadar, înainte de a începe să vorbim despre orare, ar trebui să schițăm normalizarea condițiilor. Totuși, fără a întocmi măcar un grafic teoretic, nu putem ști ce condiții și în ce măsură ar trebui normalizate. Astfel, idealul de normalizare a condițiilor este direct practic, nu utopic; fără un ideal, este imposibil să faci o selecție, o alegere a ceea ce este necesar. Un exemplu, atunci când a creat o statuie, sculptorul a copiat o mână dintr-un model, un picior dintr-un altul, un trunchi dintr-un al treilea, un cap dintr-un al patrulea, drept urmare trăsăturile acestora oameni diferiti contopit într-un singur ideal, cu toate acestea, în capul artistului, acest ideal ar fi trebuit să existe deja chiar înainte de lucrare, altfel ar interfera cu alegerea modelului.

9. Al zecelea principiu este raționalizarea operațiunilor. Sistemul aleatoriu este de a construi un armadillo, colectând piesele pe măsură ce provin din fabrici. Un alt lucru este să elaborezi un plan, să atribui pieselor anumiți termeni de rezistență la uzură, dimensiuni, locuri și putere. Apoi completați și asamblați toate piesele cu precizia și acuratețea procesului de colectare a ceasurilor. Aici este aceeași diferență ca între fluxul de nisip printr-o gaură aleatorie, nenormalizată și precizia unui cronometru. În acest caz, rezultatele valoroase nu sunt obținute întâmplător. Dacă planificarea preliminară este un element constant în ramura de activitate, atunci indiferent de ramura de activitate, toate dificultățile lasă loc răbdării și perseverenței interpreților. Planificarea este benefică, la fel ca și aplicarea tuturor principiilor de performanță. În ceea ce privește acest principiu, acesta este principiul care apelează cel mai tare la individualitatea unei persoane. În raport cu oamenii muncitori, idealurile sunt pasive, bunul simț este și el pasiv, iar planificarea este pasivă în toate etapele sale, dar o bună execuție standardizată oferă muncitorului bucurie și bogăție în manifestarea activă a forțelor personale.
10. Al unsprezecelea principiu - scris instrucțiuni standard. Pentru ca o producție sau orice altă întreprindere să avanseze, este necesar nu numai să se țină cont de toate reușitele, ci și să le stabilească cu atenție în scris. Lucrările privind aplicarea principiilor de performanță deja evidențiate trebuie efectuate în mod necesar în scris, formulate în instrucțiuni standard solide, astfel încât fiecare angajat al organizației să înțeleagă organizația în ansamblu și locul său în ea. Dar, din păcate, în multe fabrici nu există instrucțiuni scrise, cu excepția regulilor secundare, auxiliare. regulamente interne, care sunt declarate într-o formă inacceptabil de nepoliticos și se termină cu o amenințare de calcul. Spre deosebire de regulile minore, un set de instrucțiuni scrise standard reprezintă o codificare a legilor și practicilor unei întreprinderi. Aceste legi, obiceiuri și practici trebuie examinate cu atenție de un ofițer competent și înalt calificat, iar apoi același ofițer trebuie să le reducă la un cod scris. O organizație fără instrucțiuni scrise standard este incapabilă să avanseze în mod constant, deoarece instrucțiunile scrise fac posibilă obținerea de noi succese mult mai rapid.

11. Al doisprezecelea principiu este recompensele de performanță. G. Emerson formulează utilizarea principiului remunerației pentru performanță după cum urmează.

    • Plata orara garantata.
    • Productivitate minima (muncitorul nu este adaptat la aceasta munca).
    • Primă de performanță progresivă.
    • Norma performanței depline (pe baza studiului timpului și mișcărilor).
    • O anumită normă de durată (pentru fiecare operațiune).
    • Standardele de durată ar trebui să fie individualizate.
    • Determinarea productivității medii a unui muncitor (pentru toate operațiunile efectuate de acesta pe o perioadă lungă de timp).
    • Revizuirea periodică a tarifelor și tarifelor.
    • Capacitatea de a finaliza operația nu la ora standard exactă (mai devreme sau mai târziu).

La începutul secolului al XX-lea, Harington Emerson a formulat 12 principii de productivitate și organizare a muncii care pot fi aplicate literalmente în orice domeniu și vă permit să obțineți rezultate maxime. activitate umanași întreprinderea în ansamblu. După ce i-am citit cartea, mi-am dat seama că am ajuns cu capul la majoritatea principiilor lui prin greșeli din viața mea, se pare că dacă aș fi citit cartea lui mai devreme, viața mea ar fi fost mai productivă. În această postare, voi trece în revistă aceste principii pentru freelancing.

1. Stabiliți clar obiective de producție și sarcini clar definite pentru personal. Care este scopul proiectelor dvs. actuale? Cu siguranță nu despre a scrie cod sau a câștiga bani. Alți participanți la proiect știu despre aceste obiective? Îi urmăresc? De exemplu, administratorul de sistem crede că scopul său principal în proiect este să împiedice căderea serverului, face doar acea redundanță și toleranță continuă la erori. Și programatorul are nevoie de ajutor pentru a instala gaerman și nu știe cum să-l instaleze, iar administratorul de sistem îi spune că sunt ocupat și principalul lucru pentru mine este că serverul nu cade. Drept urmare, proiectul nu va fi finalizat și toată lumea va avea în continuare serverul prăbușit sau nu.

2. Bunul simț. Nu uitați să priviți obiectivele și metodele cu un ochi sobru, s-ar putea să vedeți multe lucruri aduse până la absurd. De exemplu, dacă cumpărați i7-uri de top care sunt de trei ori mai scumpe decât i7-urile de gamă medie, este justificat acest lucru din punct de vedere al bunului simț (creștere de 15 la sută a performanței datorită creșterii de trei ori a costurilor hardware)?

3. Sfaturi competente. Pun în mod constant întrebări în qa habrahabra, susțin diverse proiecte, forumuri și doar angajez specialiști pentru consultații, plătesc aproximativ 1 până la 5 mii de ruble pentru o consultație. Este adesea mai ușor, mai profitabil și mai rapid să ceri decât să-ți dai seama pe deplin de unul singur. Trebuie să ne amintim că nu este realist să înțelegi totul pe cont propriu.

4. Disciplina. Da, da, și da, disciplina obligatorie. Când locuiesc în Thailanda, în fiecare zi la aceeași oră în cafeneaua mea preferată lucrez cel puțin 2 ore. Am făcut o regulă să răspund în 24 de ore la orice solicitare din partea clienților mei, cu excepția weekendurilor. Nu poți construi niciun fel de afacere dacă toată lumea din compania ta este predispusă să dispară, la fel ca majoritatea freelancerilor.

5. O atitudine corectă față de personal, exprimată în ideea „cu cât lucrezi mai bine – cu atât trăiești mai bine”. Angajații tăi nu ar trebui să moară de foame, să rămână treji noaptea și să experimenteze alte arbitrari din partea ta. Bunul simț, desigur, nu neagă două nopți nedormite pe trimestru la eliberare, dar în restul timpului o persoană trebuie să își stabilească norma și să aibă timp suficient pentru a se odihni. De aici se întinde mâncare gratuită în companii.

6. Contabilitate rapidă, de încredere, completă, exactă și constantă. Trebuie luate în considerare totul, modificări ale codului folosind git, toate tranzacțiile financiare pentru proiect, comunicări, contacte, ore petrecute de programatori etc.

7. Ordinea și planificarea lucrărilor, expedierea. Obțineți un sistem de management de proiect și planificați lucrul, fiecare lucru mic. Pentru lucruri mici care necesită 1-2 acțiuni, folosesc miniplan.ru cu alerte prin email și sms-uri gratuite, pentru lucruri mai globale planfix.ru. Fiecare sarcină trebuie să aibă un termen limită și un executor responsabil. Trebuie să înțelegeți clar când proiectul iese din funcțiune și să realocați resurse.

8. Norme și orare. Normalizează munca, pentru unii sunt ore de om, pentru unii sunt sarcini finalizate. Luați în considerare fusurile orare, faceți rata minimă de lucru.

9. Normalizarea condițiilor. Faceți condiții normale de lucru. utilizați git și github pentru controlul versiunilor. Pentru un server de testare, faceți o integrare continuă. Menține baza de cunoștințe pentru proiect. Oferiți programatorilor computere rapide și servere de testare rapide. Acest lucru le va reduce efortul de a face treaba și va crește eficiența. Antrenează-ți lucrătorii.

10. Raționalizarea operațiunilor. Practica ajută întotdeauna aici, implementarea anumitor proceduri necesită atât de mult timp și oamenii trebuie să respecte astfel de termene. Scrum este o metodă bună pentru notarea sarcinilor pentru programatori. Programatorii se adună și li se dau cartonașe cu numere de la 1 la 10, se afișează o listă de sarcini cu câteva explicații, iar pentru fiecare votează câte ore trebuie să completeze, toți votează în secret și apoi deschid cardurile, dacă toată lumea are aproximativ de acord, se ia punctajul mediu pentru sarcină. Dacă nu este de acord, atunci se discută ce este greșit, de obicei apar detalii de la programatori experimentați despre capcane și după discuție se face un al doilea vot în care converge întotdeauna.

11. Instrucțiuni standard scrise. Aici, în opinia mea, cel mai important lucru sunt instrucțiunile pentru începători despre cum să intre în proiect și cum să lucreze. Aici vine angajatul și ce urmează? Ar trebui să creați automat un cont pe forumul corp, să partajați wiki, să deschideți accesul la serverul git și de testare și să oferiți noului venit o bucată de hârtie despre cum să lucreze cu acest lucru și cu cine să se consulte cu privire la nuanțele fiecărui sistem. Recomand să scrieți fișe de post pentru toți angajații permanenți și nepermanenți.

12. Recompensă pentru performanță. Dacă o persoană face o muncă care durează în mod normal 100 de ore pentru 90, ar trebui să primească o recompensă, în timp ce restul de 10 ore ar trebui să le petreacă pentru următorul proiect. Imediat de ce, urmând bunul simț, dacă o persoană lucrează în 10 ore în loc de 100 de ore normalizate, undeva ai greșit. Aceasta poate fi o evaluare a lucrării și un fel de cârlig pentru o mai mare automatizare a proiectului, în astfel de cazuri este necesară revizuirea normelor fără greș. Dacă o persoană a venit cu o metodă cum să facă anumită muncă De 10 ori mai rapid decât bineînțeles că merită să-l răsplătim și să-i aplici metoda.

Sunt gata să dezvălui mai multe puncte care nu sunt complet clare, dacă există. Vorbește despre alții și despre propriile experiențe.
Respectați oricare dintre aceste principii și compania dvs.?

Pe baza poziției, modernizarea producției și procesele organizatorice, în secolul XX a apărut un om de știință și cercetător, care cel maiși-a dedicat viața științifică studiului îmbunătățirii Procese de producție. H. Emerson a devenit autorul principiilor de organizare și eficiență a producției. În cercetările sale, el a fost ghidat de realizările predecesorilor săi A. Smith și C. Babbage în domeniul ideilor pentru creșterea eficienței producției.

În 1908, Emerson și-a publicat cartea Efficiency as the Basis activitati de productieȘi salariile„, în care a luat în considerare problemele ineficienței activității umane și ale eficienței naturii, încercând astfel să exploreze problemele ineficienței muncii și sărăciei umane. El a fost cel care și-a propus să rezolve această problemă în două moduri:

În primul rând, el a propus introducerea unui set de metode special dezvoltate care să permită oamenilor să obțină rezultate specifice eficiente în rezolvarea problemelor de producție, cu stabilirea corectă a obiectivelor.

În al doilea rând, prin metode de stabilire a obiectivelor care necesită performanță maximă de care este capabil executantul lucrării.

Emerson, spre deosebire de fondatorul școlii de management științific Taylor, în lucrările sale a considerat aceleași probleme din alte unghiuri ca și predecesorii săi, dar opiniile sale au fost mai obiective și mai raționale și, prin urmare, au fost un fapt recunoscut și fundamentat științific. Emerson a susținut că eficiența unei întreprinderi depinde de dimensiunea acesteia și structura organizationala. Ca rezultat al cercetărilor sale practice în domeniul formării eficienței întreprinderii, Emerson a ajuns la următoarele concluzii:

economiile de scară sau randamentele crescătoare la scară au o limită, după care există ineficiență sau randamente descrescătoare la scară, iar motivul ineficienței producției este structura ineficientă a organizației (sau ineficiența structurii în raport cu scara de producție planificată).

Un potențial special de îmbunătățire a eficienței, din punctul de vedere al lui Emerson, constă în standardizarea contabilității costurilor, iar Emerson a sugerat utilizarea standarde profesionale, sau „seturi prestabilite de reguli care sunt acceptate de majoritatea într-o anumită industrie”. .

Emerson a explorat oportunitățile de muncă umană, relația dintre standardele de timp pentru efectuarea muncii, timpul necesar pentru a finaliza o anumită activitate de producție și standardul corespunzător de remunerare a bonusului pentru performanță. sarcinile de serviciu. Termenul de eficiență, conform tratatului lui Emerson, are următoarea formulare - aceasta este baza activitate economicăși stabilirea salariilor, eficiența nu trebuie așteptată de la oameni suprasolicitați, subplătiți și amărâți. Eficiența este atinsă atunci când „lucrul potrivit este făcut în mod corect de către lucrătorul potrivit locul potrivit si in la fix„. Conceptul și nevoia de a îmbunătăți eficiența nu a fost niciodată la fel de profund și esențial deschis ca Emerson.

1) idealuri și scopuri clar articulate ale organizației;

2) bunul simț în luarea deciziilor;

3) implicarea experților în luarea deciziilor;

4) disciplina în muncă;

5) onestitate în conducerea afacerilor;

6) contabilitate directă, adecvată și permanentă;

7) expediere (sau programare);

8) utilizarea standardelor și a graficelor;

9) standardizarea condițiilor;

10) standardizarea operațiunilor;

11) instrucțiuni standard;

12) remunerarea pentru munca eficienta.

Pe baza poziției lui Emerson, eficacitatea organizației se realizează numai cu respectarea simultană, cumulativă, a tuturor celor 12 principii. Ineficiența nominală poate apărea din unul din două motive: fie aceste principii sunt necunoscute în întreprindere, fie sunt cunoscute, dar nu sunt practicate. Oricum, performanța are de suferit. În cazul în care toate cele 12 principii nu funcționează, atunci este practic imposibil să se obțină eficiența întreprinderii.

Fondatorii managementului științific, precum și antreprenorii, au înțeles nevoia de a îmbunătăți și moderniza sistemul de management, precum și de a extrage maximum de beneficii din activitatea organizației, precum și importanța analizei și sintezei științei managementului. Pe atunci, organizatorii erau mai conștienți de această posibilitate unitate structurală atributii, pentru indeplinirea separata de catre lucratori a acestora actiuni simple. Sinteza nu a fost studiată în acel moment și mai târziu, luarea în considerare a problemelor de sinteză și analiză a devenit sarcina altor autori care au contribuit la dezvoltarea unei viziuni organizaționale sau funcționale a managementului.

Secolul al XIX-lea este o perioadă de dezvoltare accelerată, progres tehnologic și dominație a capitalismului. Există o formare a fundamentelor producției capitaliste, structura economiei, o varietate de termeni specifici și o anumită bază științifică. În același timp, apar oamenii de știință și industriașii, toți cei care se ocupă de economie, sociologie, management, producție și știință în general.

Contribuţie

Termenul de productivitate a muncii denotă cel mai complet și eficient raport dintre costuri și rezultatele muncii. O astfel de contribuție la știința industrială a fost adusă de omul de știință și omul de afaceri Harrington Emerson.

Managementul ca ramură a științei și producției începe să prindă rapid contur după apariția acestui termen și începutul cercetării sale timp de câteva decenii. În timpul nostru de intensificare și întărire a bazei științifice, problema creșterii productivității activităților zilnice este foarte relevantă în majoritatea firmelor, iar mulți oameni de afaceri caută constant modalități de a crește acest indicator. Contribuția lui G. Emerson la dezvoltarea managementului va fi foarte apreciată din punct de vedere practic pentru o lungă perioadă de timp o cantitate mare oameni: oameni de afaceri, oameni de știință, scriitori etc. Mai multe despre această figură de mai jos.

Biografie

Biografia lui Harrington Emerson este destul de standard pentru secolul al XIX-lea. S-a format la München, de profesie inginer mecanic. După antrenament, a schimbat adesea locul de muncă în diferite țări, s-a mutat din loc în loc. De ceva timp a fost profesor la o universitate din Statele Unite, a participat activ la construcția de mine miniere în Alaska, în sud - în Mexic, apoi a lucrat din nou în Statele Unite.

Harrington Emerson (anii de viață 1853-1931) s-a născut la mijlocul secolului al XIX-lea și a murit cu puțin timp înainte de venirea naziștilor la putere, conectând astfel două epoci diferite.

Pe lângă munca în specialitatea sa, a întreprins construcția de drumuri, construcția de nave și a prelungit un cablu telegrafic. În viitor, a vrut să proiecteze și să construiască un submarin.

Părinții lui Harrington Emerson erau americani de rând. Se știu puține lucruri despre mama sa, iar tatăl său a fost profesor de literatură engleză în instituție educațională, misionar prezbiterian, publicist, teoretician, propagandist.

Pe lângă activitățile de producție, Emerson a fost luat în mod repetat pentru Cercetare științifică. La un moment dat, viața lui Emerson s-a schimbat dramatic când, în 1903, a fost angajat ca consultant de management pentru compania de căi ferate de stat.

În același timp, G. Emerson era om de afaceri și scriitor. În cea mai faimoasă lucrare a sa, Cele 12 principii ale productivității, el a arătat elementele de bază care contribuie la creșterea eficienței muncii. Acum această lucrare s-a răspândit în toată lumea. Metodele lui G. Emerson de creștere a productivității sunt, de asemenea, utilizate cu mare succes în industria modernă.

Harrington Emerson a fost educat din punct de vedere tehnic și, prin aceasta, principiile tehnice s-au mutat în linii mari către componenta economică a vieții și muncii oamenilor. educație bună și muncă independentă l-a făcut un om remarcabil în domeniul său.

Emerson și conducerea

Inginerul american Harrington Emerson a adus o mare contribuție la formarea managementului. El a înțeles că, prin aplicarea corectă a productivității muncii, puteți obține cele mai semnificative rezultate la cel mai mic cost. Munca grea și grea vă va oferi oportunitatea de a obține consecințe bune numai în condiţii nefireşti de activitate. Emerson a sugerat că productivitatea muncii și efortul excesiv sunt concepte complet diferite. Când un angajat muncește din greu, arată că aplică efortul maxim permis. Și pentru a acționa productiv, trebuie să depuneți cel mai mic efort. Iar sarcina managementului este doar de a clarifica gradul de efort și de a reduce activitățile pentru a obține rezultate.

Omul de afaceri și gânditorul a modelat popular și în lumea modernă 12 principii pentru obținerea performanței. Emerson Harrington a fost cel care a introdus conceptul de „productivitate a muncii” în economie ca bază pentru îmbunătățirea performanței.

Goluri

Incertitudine, indecizie, lipsa unor obiective clar formulate - acele probleme care sunt atât de caracteristice angajaților noștri vor reflecta doar incertitudinea, indecizia, lipsa unor obiective clar definite de care suferă managerii înșiși.

Înaintea managerilor firmelor industriale, când îndeplinesc sarcini pragmatice, există doar două ramuri de dezvoltare. Fie își evidențiază propriile idealuri personale și resping toate metodele de productivitate care nu li se potrivesc, fie, dimpotrivă, iau o structură productivă și metode de productivitate și se supun principiilor înalte determinate de acestea.

Bun simț

Printre cele douăsprezece principii ale productivității se numără și această condiție a muncii bune. Pentru a construi o structură creativă creativă a muncii, pentru a dezvolta idealuri rezonabile în detaliu pentru a le implementa ferm în viață după aceea, pentru a studia în mod constant fiecare nou proces nu de la minim, ci de la cel mai înalt concept de creație, pentru a căuta informații speciale și recomandări ori de câte ori este posibil pentru a le găsi, pentru a le ridica cu o disciplină strictă firmei sale de sus în jos, pentru a întemeia fiecare comerț pe o stâncă solidă a adevărului - acestea sunt problemele principale, la a căror soluție urgentă un simț judicios al unui este implicat un ordin superior. Dar, cel mai probabil, liderului îi va fi și mai greu să depășească neajunsurile respectării stricte a structurii inițiale a principiilor muncii, bazată pe resurse naturale uriașe.

Consultare

Consilierea competentă ar trebui să fie disponibilă oricărei întreprinderi și, atunci când, în practică, sfatul competent nu este implementat în realitate, atunci problema aici este slăbiciunea organizației, lipsa unui anumit detaliu necesar în ea, - asta este exact ceea ce credea Harrington Emerson. . Conducerea trebuie să identifice acest detaliu încă nerealizat, care va fi o structură specială pentru creșterea productivității muncii.

Disciplina

Când sunt autentice buna guvernare practic nu există norme speciale de disciplină pentru personal și există și mai puține sancțiuni pentru neîndeplinirea sarcinilor. Există însă instrucțiuni șablon de hârtie, despre care orice angajat își cunoaște funcțiile de lucru până la cel mai mic detaliu. Astfel de documente definesc responsabilități rigid definite, există încă un calcul urgent, precis și perfect al tuturor veniturilor și rezultatelor majore, există principii normalizate și acțiuni normalizate, există, până la urmă, o structură de bonus pentru nivelul de performanță.

Un adevărat organizator nu admite niciodată în propria firmă astfel de oameni, datorită cărora pot apărea fricțiuni în viitor; astfel, elimină aproape complet pericolul potențial al perturbărilor. Un adevărat organizator îi pasă neapărat de nivelul moral al echipei. Adică, pericolul defecțiunilor disciplinei este redus la aproape zero, acesta este un obstacol destul de nesemnificativ, deoarece managerul poate face față cu ușurință doar la câțiva încălcători.

Când există principii specifice de muncă numai pentru angajatori, atunci o astfel de situație la întreprindere este destul de dăunătoare; idealuri organizarea muncii ar trebui să fie dat fiecărui lucrător. Cei care sunt în lor activitate profesională sau în timpul liber a luat în considerare bazele psihologiei, își imaginează că nu este greu să reproducă o astfel de ordine. Dar a cere muncitorului obișnuit să privească lucrurile dintr-o perspectivă mai mare decât din cea care îi apare de la mașina lui este ridicol. Atunci când zona lui de lucru este neglijentă, plină de murdărie și gunoaie, dezordonată, când muncitorul nu dispune de confortul elementar, atunci nici echipamentele și clădirile de capital cele mai avansate, nici organizarea structurii tehnice în general, nu îl vor inspira nici măcar pe lucrător. pentru munca normala. Și aici nu se menționează reciclare.

O disciplină care acționează pe cont propriu care are dreptul de a fi inclusă în sfera de aplicare a criteriilor de performanță este o astfel de ordine ca supunerea față de toate celelalte principii existente și aderarea obligatorie la acestea, astfel încât principiile să nu înceapă niciodată să strice structura generală a producției.

Tratamentul echitabil al angajaților

Harrington Emerson credea că, la fel ca toate celelalte principii ale productivității, un tratament echitabil al lucrătorilor trebuie să provină din reguli, trebuie să fie împreună cu toate celelalte principii. conceptul de muncă, trebuie să fie un subiect special de activitate al unui grup de specialişti cu înaltă calificare. Într-o astfel de lucrare, ca și în oricare alta, este necesar să se folosească toată bogăția de informații care este relevantă pentru moment.

Profitând de sprijin structura clasicaîntreprinderilor, bazate pe principiile muncii și bunului simț, modelând nivelul muncii sub îndrumarea unor specialiști cunoscători și competenți, soluționând problemele apărute prin excluderea imediată a unui angajat nefavorabil, principiul justiției este implementat în practică prin mijloace urgente, precise și generale. contabilitate, evidențierea normelor de acțiuni de lucru, instrucțiuni detaliate pe hârtie, grafice atent concepute și, în general, tot ceea ce este necesar de la companie pentru a forma organizare adecvată muncă.

Contabilitate

Sarcina contabilității este de a oferi angajaților și conducerii informațiile necesare. Contabilitatea bate timpul curent. Vă permite să vă întoarceți în trecut, vă oferă posibilitatea de a privi în viitor. Statistica și contabilitatea depășesc, de asemenea, distanțe, reunind, în special, structura generală a căii ferate într-o curbă diagonală obișnuită, crescând scara de înțelegere și conștientizare a realității în desen, determinând viteza de mișcare a corpurilor de iluminat îndepărtate prin contururile spectroscopului. .

Deci, numim material contabil tot ceea ce ne permite să primim informații.

Principii contabile

Un manager, potrivit lui Harrington Emerson, nu poate determina nivelul firmei sale până când materialele informative îi arată informații despre orice funcție sau operațiune:

• cantitatea obișnuită de date;
• eficacitatea aplicării informațiilor;
• costul obișnuit al datelor pe unitate;
• performanța prețului, principii de preț;
• timpul standard pentru efectuarea unei anumite sarcini;
• eficacitatea timpului real petrecut;
• volumul primit al ratelor de remunerare pentru activități de muncă de calificare corespunzătoare;
• eficacitatea pariurilor reale;
• rata normală de echipare;
• eficacitatea (procentul) timpului de lucru disponibil al echipamentelor din fabrică;
• rambursare orară normală pentru mașinile care operează;
• eficacitatea utilizării echipamentelor, adică raportul dintre rambursarea orară reală a operațiunii și cea standard.

Contabilitatea pentru toate nuanțele, rezultând în contabilitate proces global producția, orice articol anume din întregul set, totalitatea datelor statistice pentru o anumită perioadă de timp - acesta este unul dintre criteriile pentru productivitatea muncii.

expediere

Dispecerizarea, ca și restul principiilor muncii, este sfera științei managementului personalului, o anumită parte a planificării; deși este dificil să vezi această parte în ochii unui profan, dar rezultatul semnificativ din aplicarea acestui principiu în practică se simte imediat.

Un exemplu bun și tipic de dispecerizare este orarul muncitorului normal, de la începutul alimentației până la procesul de regenerare a țesuturilor epuizate ale muncitorului. Cu receptorii noștri, simțim doar gustul plăcut al mâncării, iar întreaga cale ulterioară perfect creată de-a lungul căreia orice particulă dintr-o bucată de mâncare ajunge la destinația sa specifică ne va fi imperceptibilă.

Norme si orare

Harrington Emerson împarte ambii termeni în două tipuri: în primul rând, standarde naturale naturale, definite și distinse în ultimul secol, care se disting prin corectitudinea matematică și, în al doilea rând, astfel de programe care se bazează pe GOST-uri sau norme, ale căror limite sunt încă necunoscută omenirii.

Standardele fizice existente fac posibilă determinarea cu exactitate a tuturor laturile negative productivitate și lucru corespunzător pentru a reduce pierderile; dar atunci când se creează norme și orar în interiorul umanului activitatea muncii trebuie mai întâi să clasificați tipurile de oameni care lucrează în producție, apoi să le puneți în echipamentul potrivit, să dotați mașinile astfel încât să poată, fără a necesita acțiuni suplimentare, să producă de câteva ori mai multe produse.

Crearea unor standarde rezonabile de muncă pentru lucrători necesită, desigur, o programare detaliată a tuturor acțiunilor, dar în plus, este nevoie de toată caracterul practic al managerului care formează planul și de abilitățile specialiștilor care îl ajută. Este nevoie de cunoștințe considerabile, conduse, aspirate și inspirate de credință, speranță și compasiune față de persoana însăși.

Normalizarea condițiilor

Harrington Emerson definește două metode complet diferite de adaptare la circumstanțele actuale: fie să se normalizeze astfel încât să se ridice deasupra factorilor fizici externi constanți care afectează oamenii de pe planetă, fie să normalizeze acești factori astfel încât o persoană să fie axa în jurul căreia toți cei din jur. mișcări.

Avem nevoie de condiții normalizate pentru o contabilitate precisă, rapidă, completă și pentru o programare exactă. Astfel, înainte de a vorbi despre orare, ar fi trebuit să schițăm normalizarea condițiilor. Dar fără a întocmi măcar un calendar teoretic, nu putem ști exact ce condiții și în ce măsură ar trebui normalizate.

Idealul normalizării nu este un ideal artificial, ci unul pur practic; fără un ideal, este dificil să faci o selecție, să evidențiezi preferința pentru cel mai necesar. Acest lucru se întâmplă nu numai în economie: cultura, arta, politica și alte domenii se bazează pe aceleași principii.

Norme

Oriunde lucrează oamenii, dar când totul este supus planificării, care intră în muncă ca un element stabil, toate dificultățile fac inevitabil loc răbdării și perseverenței angajaților.

Planificarea este profitabilă și utilă, la fel ca și utilizarea altor principii ale muncii productive. Dar raționalizarea acțiunilor la locul de muncă este principiul care, mai mult decât toate celelalte, face apel la calitățile personale ale lucrătorului.

În ceea ce privește oamenii care lucrează, idealurile nu sunt active, bunul simț nu funcționează, iar planificarea la toate nivelurile nu este activă, dar o acțiune standardizată excelentă permite angajatului mediu să experimenteze satisfacție de la locul de muncă, îi oferă o înțelegere a forțelor personale utilizate în mod activ. .

Instrucțiuni proiectate

Pentru funcționarea eficientă a întreprinderii, este necesar nu numai să se ia în considerare toate realizările, ci și să le înregistreze în detaliu în scris.

Lucrările privind punerea în practică a tuturor principiilor productivității muncii deja menționate pot și trebuie făcute în scris, combinate în instrucțiuni standard, astfel încât toți angajații să simtă întreaga întreprindere în ansamblu și locul lor personal în structura acesteia. O firmă care operează fără linii directoare standard nu poate merge mai departe. Instrucțiunile pe hârtie vă permit să obțineți realizări noi și noi mult mai rapid.

Recompensă pentru muncă bună

Ultimul, dar nu în ultimul rând, dintre cele douăsprezece principii ale productivității este recompensa. Pentru ca angajații să primească remunerație legală pt Buna treaba Stabiliți standarde precise de muncă

• plata orară garantată;
• cadrul de productivitate a muncii;
• plata progresivă pentru cele mai bune rezultate etc.

În consecință, potrivit lui Emerson, una dintre cele mai mari probleme a fost puncte slabe organizatii. Lichidarea lor urma să fie asistată de principii științifice performanta, care s-a dovedit a fi un nou reper pentru dezvoltarea managementului.

Introducere …………………………………………………………………… .3

Douăsprezece principii de management ale lui G. Emerson…………... 5

F.B. Gilbert și L.M. Gilbert……………………………………… 14

Henry Lawrence Gant…………………………………………………….17

Henry Ford……………………………………………………………...20

Concluzie………………………………………………………………...22

Referințe…………………………………………………………………..25

Introducere

UGH. Taylor (1856-1915) - un cercetător american remarcabil și manager-practician, fondatorul teoriei managementului. A creat o bază științifică pentru studiul funcționalității interpretului. Autor a multor lucrări despre management, printre care „Managementul fabricii” (1903), „Principiile managementului științific” (1911). În 1911, Taylor a publicat cartea sa Principles of Scientific Management, considerată în mod tradițional începutul recunoașterii managementului ca știință și domeniu de studiu în sine.

Taylor a proiectat sistem tarifar salariile muncitorilor. El a introdus această inovație pentru ca lucrătorii să nu fie nevoiți să-și facă griji că ar fi plătiți mai puțin dacă își vor face treaba prea repede. Prin introducerea sistemului său de „plată mai mare pentru mai multă productivitate” și oferirea de pauze de odihnă pentru muncitori, Taylor a reușit să-și atingă primul obiectiv în management: „să combine salariile mari cu costurile reduse ale forței de muncă”. Sistemul Taylor de organizare științifică a muncii (SOT) este construit pe cinci principii de bază.

1. Selecția științifică a lucrătorului (Taylor a dezvoltat testul de viteză de reacție pentru inspectorii de control al calității).

2. Studiul științific al cheltuielilor de timp, mișcări, eforturi și pregătire a lucrătorului.

3. Specializarea muncii.

4. Importanța stimulentelor economice pentru muncă (salariu + bonus).

5. Distribuirea corectă a responsabilității între lucrători și manageri.

Dintre adepții lui W. Taylor, se remarcă în special Frank și Lillian Gilbert. Ei s-au ocupat de problemele raționalizării muncii lucrătorilor, studiind mișcările fizice în procesul de producție și explorarea posibilităților de creștere a producției datorită productivității muncii.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea sistemului F. Taylor a avut-o G. Emerson, care în lucrarea sa „The Twelve Principles of Productivity” și-a conturat punctele de vedere cu privire la raționalizarea producției și a studiat principiul personalului în management.

G. Ford a continuat ideile lui F. Taylor în domeniul organizării producţiei. El a formulat principiile de bază ale organizării producției, a separat pentru prima dată munca principală de serviciul acesteia.

Relevanța acestui subiect constă în faptul că prin eforturile lui Taylor și a adepților săi au fost create fundamente științifice managementul productiei si al muncii. În anii 20 ai secolului XX. această direcție științifică a evidențiat științe independente precum HOT, teoria organizării producției etc.

Scop: studierea contribuției adepților lui Taylor la management.

Pentru a studia cele douăsprezece principii ale lui G. Emerson.

Descrieți contribuția lui F.B. Gilbert și L.M. Gilbert, G. L. Gant, G. Ford în management.

1. Cele douăsprezece principii de management ale domnului Emerson

Omul de știință american Harrington Emerson (1853 - 1931) este unul dintre adepții marcanți ai lui Taylor. În 1900, a fost publicată cartea sa „Productivitate ca bază pentru management și salarii”, iar în 1912, principala lucrare a vieții sale, „Cele douăsprezece principii ale productivității”. În această lucrare, el a formulat cele 12 principii de management cunoscute în prezent, care asigură creșterea productivității muncii:

Obiective bine definite.

Primul principiu este nevoia de idealuri sau scopuri bine definite.

Incertitudinea, incertitudinea, lipsa unor obiective clar definite, care sunt atât de caracteristice performanților noștri, sunt doar o reflectare a incertitudinii, incertitudinii, lipsei unor obiective clar definite de care suferă liderii înșiși.

Doar două căi se deschid înaintea șefului unei întreprinderi industriale, dacă nu este lipsit de bun simț. Fie își propune idealurile personale și renunță la toate principiile productivității care nu sunt de acord cu el, fie, dimpotrivă, acceptă organizarea productivă și principiile productivității și dezvoltă idealuri înalte corespunzătoare acestora.

Bun simț.

Să creeze o organizare creativă constructivă, să elaboreze cu atenție idealuri sănătoase pentru a le pune apoi ferm în practică, să ia în considerare în mod constant fiecare nou proces nu din cel mai apropiat, ci din cel mai înalt punct de vedere, să caute cunoștințe specialeși sfaturi competente oriunde pot fi găsite, pentru a menține o disciplină ridicată în organizație de sus până jos, pentru a construi fiecare afacere pe stânca solidă a justiției - acestea sunt principalele probleme pe care simțul comun al unui ordin superior este chemat să le rezolve imediat . Dar poate îi va fi și mai greu să facă față dezastrelor echipamentelor excesive, acest rezultat direct al unei organizații primitive obișnuite să lucreze cu resurse naturale colosale.

Sfat competent.

Sfatul competent trebuie să pătrundă în fiecare întreprindere de sus până jos, iar dacă sfatul competent nu este pus în practică în practică, atunci motivul pentru aceasta este insuficiența organizației, absența unei unități necesare în ea. Și această unitate încă necreată este un aparat special pentru creșterea productivității.

Disciplina.

Cu un management cu adevărat rațional, aproape că nu există reguli speciale de disciplină, iar pedepsele pentru încălcarea lor sunt și mai puține. Pe de altă parte, există instrucțiuni scrise standard, din care fiecare angajat știe care este rolul său în cauza comună, o definiție exactă a datoriei, există o contabilizare rapidă, exactă și completă a tuturor acțiunilor și rezultatelor semnificative, există normalizate condiții și operațiuni normalizate și, în sfârșit, există un sistem de remunerare a performanței.

Aproape la toate întreprinderile de producție, muncitorii și angajații nu sunt suficient de disciplinați, administrația nu îi tratează corect și corect, expedierea este atât de proastă încât comenzile de producție abia ajung în magazine și ateliere, nu există aproape nicăieri o planificare precisă și rațională și unde este, este acolo.foarte slab, nu există instrucțiuni scrise standard, echipamentul nu este normalizat, operațiunile nu sunt normalizate, sistemul de recompensare a performanței nu este bun.

Un organizator adevărat, în niciun caz, nu permite acelor oameni să intre în organizația sa, din cauza cărora pot apărea fricțiuni în viitor; el elimină astfel nouă zecimi din posibilitatea de tulburare. Un adevărat organizator îi pasă cu siguranță de spiritul echipei. Astfel, posibilitatea încălcării disciplinei este redusă la o șansă la o sută, ceea ce este un raport complet normal, deoarece organizatorul face față întotdeauna și foarte ușor cu această șansă unică.

Dacă unii angajatori au anumite idealuri, atunci acest lucru încă nu este suficient; Aceste idealuri trebuie transmise tuturor lucrătorilor și angajaților, iar cei care au studiat psihologia de masă știu că acest lucru este foarte ușor de realizat. Dar a te aștepta ca muncitorul obișnuit să privească lucrurile dintr-un punct de vedere mai larg decât cel care i se deschide de la locul de muncă este absurd. Dacă aceasta la locul de muncă dezordonat, murdar, dezordonat, dacă muncitorul nu dispune de confortul necesar, atunci nici cele mai avansate mașini, structuri, nici în general toată acea masă de lipsit de utilaje, în care ne-am pus atâtea speranțe în trecut, nu vor inspira muncitorul.

Disciplina automată care merită să fie inclusă printre principiile productivității nu este altceva decât supunerea față de toate celelalte unsprezece principii și respectarea cea mai strictă a acestora, astfel încât aceste principii să nu devină în niciun caz douăsprezece reguli separate, fără legătură.

Tratamentul corect al personalului.

Ca toate celelalte principii ale productivității, tratamentul echitabil al lucrătorilor și angajaților trebuie normalizat, trebuie să fie în acord cu toate celelalte unsprezece principii, trebuie să fie un subiect special de muncă pentru un grup special de personal cu înaltă calificare, folosind ajutorul și sfaturile a unui număr de specialişti: caracterologi, igienişti, fiziologi, psihologi, bacteriologi, experţi în siguranţă, ingineri termici şi iluminat, economişti, specialişti în salarizare, contabili, avocaţi. Într-un cuvânt, în această lucrare, ca și în oricare alta, este necesar să se folosească întregul tezaur al cunoștințelor umane relevante. Sprijinit de organizarea corectă a întreprinderii, bazată pe idealuri și bun simț, dezvoltându-se sub influența sfatului specialiștilor competenți, simplificându-i sarcinile prin eliminarea imediată a elementului uman nepotrivit, principiul dreptății este pus în practică prin rapiditate, acuratețe. și contabilitate completă, prin standardizarea operațiunilor, prin instrucțiuni scrise precise, prin grafice detaliate și, în general, tot ceea ce cer cele douăsprezece principii ale productivității de la întreprinderi.

Contabilitate rapida, de incredere, completa, precisa si constanta.

Scopul contabilității este de a crește numărul și intensitatea avertizărilor astfel încât să ne ofere informații pe care nu le primim prin simțurile externe.

Contabilitatea are ca scop victoria în timp. Ne readuce în trecut, ne permite să privim în viitor. De asemenea, cucerește spațiul, reducând, de exemplu, un întreg sistem feroviar într-o curbă grafică simplă, extinzând o miime de milimetru la un picior întreg într-un desen, măsurând viteza de mișcare a celor mai îndepărtate stele de-a lungul liniilor unui spectroscop. .

Numim document contabil tot ceea ce ne oferă informații.

Un administrator sau contabil nu poate cunoaște poziția întreprinderii sale până când acreditările îi oferă următoarele informații cu privire la fiecare funcție sau operațiune:

Cantitatea normală de materiale;

Eficiența materialului;

Prețul material normal pe unitate;

Eficiența prețului;

Numărul normal de unități de timp pentru un loc de muncă dat;

Eficiența timpului efectiv petrecut;

Înălțimea normală a ratelor salariale ale calificării corespunzătoare;

Eficiența tarifelor efective;

Normal timp de lucru echipamente;

Eficiența (procentul) din timpul efectiv de lucru al mașinilor;

Costul orar normal de operare a echipamentului;

Eficiența utilizării echipamentelor, adică raportul dintre costul orar real de funcționare și normal.

Contabilitatea tuturor detaliilor, rezultând în contabilitate pentru întreg, fiecare articol individual pentru fiecare zi, toate articolele pe o perioadă lungă de timp, este unul dintre principiile productivității.

Expediere.

Dispecerizarea, ca toate celelalte principii, este o ramură a științei managementului, o parte a planificării; dar deși ochiul îl distinge ca o pietricică separată a unui mozaic, ar trebui să fie intangibil la atingere, ca aceeași pietricică. Cel mai frumos și perfect exemplu de dispecerizare este alimentația unei persoane sănătoase, din momentul în care își aduce o bucată la gură, și terminând cu refacerea țesuturilor interne distruse. În mod conștient, simțim doar gustul plăcut al mâncării, iar întregul drum ulterioar, superb organizat, de-a lungul căruia fiecare moleculă a bucății consumate ajunge la destinația finală, rămâne invizibil pentru noi.

Norme si orare.

Ele sunt de două feluri: pe de o parte, standarde fizice și chimice recunoscute și stabilite în ultimul secol, care se disting prin precizie matematică și, pe de altă parte, astfel de orare care se bazează pe standarde sau norme ale căror limite nu le cunoaștem încă. stiu.

Ele stimulează tensiunea excesivă, obligă muncitorii să-și stoarce efortul maxim din ei înșiși, în timp ce de fapt avem nevoie de o astfel de îmbunătățire a condițiilor care să dea rezultate maxime cu eforturi, dimpotrivă, reduse.

Normele fizice ne permit să măsurăm cu exactitate toate deficiențele de performanță și să lucrăm inteligent pentru a reduce pierderile; dar în elaborarea normelor și programelor muncii umane, trebuie mai întâi să clasificăm oamenii înșiși, lucrătorii înșiși, apoi să le oferim astfel de echipamente, să le furnizeze în așa fel încât să poată, fără a cheltui efort suplimentar, să lucreze de șase ori, de șapte ori sau poate și de o sută de ori mai mult decât acum.

Elaborarea unor standarde raționale de muncă pentru oameni necesită, desigur, cea mai precisă sincronizare a tuturor operațiunilor 4, dar în plus, necesită toată priceperea unui administrator care elaborează un plan, toate cunoștințele unui fizician, antropolog, fiziolog, psiholog. Este nevoie de cunoștințe nelimitate, ghidate, ghidate și inspirate de credință, speranță și compasiune față de om.

Normalizarea condițiilor.

Există două modalități complet diferite de a normaliza sau de a ajusta condițiile: fie să ne normalizăm astfel încât să ne ridicăm deasupra factorilor externi imutabili - pământ, apă, aer, gravitație, vibrații ale valurilor, fie să normalizăm faptele externe în așa fel încât personalitatea noastră devine o astfel de axă în jurul căreia totul se mișcă.

Pentru a trăi o viață cu adevărat plină, fiecărui individ i se oferă doar două modalități posibile și în același timp cele mai ușoare: fie să se adapteze la mediu, fie să adapteze mediul la sine, să-l normalizeze în funcție de nevoile sale.

Avem nevoie de condiții normalizate pentru o contabilitate precisă, rapidă și completă și pentru o programare precisă. Astfel, înainte de a vorbi despre orare, ar fi trebuit să schițăm normalizarea condițiilor. Dar fără a întocmi măcar un calendar teoretic, nu putem ști exact ce condiții și în ce măsură ar trebui normalizate.

Idealul normalizării condițiilor nu este un ideal utopic, ci direct practic; fără un ideal, selecția este imposibilă, alegerea a ceea ce este necesar. Când a creat o statuie, sculptorul grec a copiat o mână dintr-un model, un picior dintr-un altul, un trunchi dintr-un al treilea, un cap dintr-un al patrulea, iar trăsăturile acestor oameni diferiți s-au contopit într-un singur ideal, dar în capul artistului. acest ideal trebuia să preceadă lucrarea, altfel nu putea alege modele.

Reglementarea operațiunilor.

Oricare ar fi ramura de activitate, dar dacă planificarea preliminară este un element constant în ea, în ordinea unui obicei solid, atunci toate dificultățile vor lăsa inevitabil loc răbdării și perseverenței interpreților.

Planificarea este benefică, la fel cum este benefică aplicarea tuturor principiilor productivității în general. Dar raționalizarea operațiunilor este principiul care, mai tare decât toate celelalte, face apel la individualitatea omului, a muncitorului. În raport cu muncitorii, idealurile sunt pasive, bunul simț este pasiv, planificarea este pasivă în toate etapele sale, dar o bună execuție standardizată îi conferă lucrătorului bucurie personală, îi oferă o bogăție de manifestare activă a forțelor personale.

Instrucțiuni standard scrise.

Pentru ca o producție sau orice altă întreprindere să meargă cu adevărat înainte, este necesar nu numai să ținem cont de toate reușitele, ci și să le consolidăm cu atenție, sistematic în scris.

Lucrarea de aplicare a tuturor celor zece principii ale productivității deja subliniate poate și trebuie în mod necesar să fie scrisă în instrucțiuni standard solide, astfel încât fiecare angajat al întreprinderii să înțeleagă întreaga organizație ca întreg și locul său în ea. Dar în multe fabrici nu există instrucțiuni scrise, cu excepția regulilor secundare, auxiliare ale regulamentelor interne, prezentate într-o formă inacceptabil de grosolană și care se termină întotdeauna într-o amenințare de calcul.

Un set de instrucțiuni scrise standard reprezintă o codificare a legilor și practicilor unei întreprinderi. Toate aceste legi, obiceiuri și practici trebuie examinate cu atenție de un muncitor competent și înalt calificat și apoi reunite într-un cod scris.

O întreprindere lipsită de instrucțiuni standard scrise este incapabilă să avanseze în mod constant. Instrucțiunile scrise ne permit să obținem succese noi și noi mult mai rapid.

Recompensa de performanță.

Pentru a oferi angajaților o recompensă echitabilă pentru performanță, este necesar să se stabilească mai întâi echivalente exacte de muncă. Cât de mare va fi plătit echivalentul muncii, o unitate de muncă, nu este atât de important: principiul este important. Angajatorii și lucrătorii pot conveni salariu minim la ziua maximă de lucru, nu există niciun motiv de obiecție la aceasta; dar, în orice caz, fiecare salariu zilnic trebuie să corespundă unui echivalent al muncii foarte definit și atent calculat.

Potrivit lui Emerson, aplicarea principiului recompensei performanței este formulată după cum urmează.

Plata orara garantata.

Un minim de productivitate, eșecul de a realiza ceea ce înseamnă că muncitorul nu este adaptat la această muncă și că trebuie fie să învețe mai multe, fie să fie transferat în alt loc.

Un bonus de performanță progresiv, începând cu o rată atât de scăzută, încât să nu primești un bonus este de neiertat.

Rata de performanță deplină, stabilită pe baza unor cercetări detaliate și amănunțite, inclusiv studiul timpului și mișcărilor.

Pentru fiecare operație există o anumită normă de durată, o normă care creează o ascensiune veselă, adică se află la mijloc între încetineala copleșitoare și viteza prea obositoare.

Pentru fiecare operație, normele de durată trebuie să varieze în funcție de mașinile, condițiile și personalitatea executantului; astfel, orarele trebuie individualizate.

Astfel, potrivit lui Emerson, una dintre cele mai mari probleme au fost deficiențele organizației. Cele douăsprezece principii de eficiență pe care le-a definit, care au devenit un nou reper în istoria dezvoltării managementului, urmau să contribuie la soluționarea acestor probleme. Fiecare dintre cele douăsprezece principii a fost dedicat un capitol; primele cinci capitole s-au ocupat de relațiile dintre oameni, iar capitolele rămase s-au ocupat de metode, instituții și sisteme. Principiile nu au fost izolate, ci interdependente și coordonate pentru a crea o structură pentru formarea unui sistem de management.