MIS este un sistem ierarhic cu mai multe niveluri.

Mecanismul de luare a deciziilor MIS constă din m-subsisteme constând din următoarele:

Fig.10.1 (mecanismul de decizie)

La început, pe baza informațiilor care vin prin canalele de feedback, se determină o sarcină globală.

V_ch=g_m(z_m) -> V_ch_extreme (17)

Problema de optimizare globală este împărțită secvențial de definiția:

U_ch \u003d U_m-1 (de sus în jos),

Care servesc ca intrare pentru subsistemul inferior. În plus, funcțiile intermediare (17) sunt compuse pentru subsisteme intermediare.

Vj=gj(Uj,Zj,Yj) -> V_j, extrema (18).

Găsiți soluția problemei de optimizare la nivelul j-lea sub forma valorii optime a vectorului semnal al sarcinii:

Uj-1=Sj(Uj,Zj,Yj) (19)

Vectorul (19) servește ca intrare pentru subsistemele inferioare S_j-1. Ca rezultat al soluționării succesive a problemelor de optimizare (17,18) se determină vectorul de control pentru fiecare subsistem sau strat.

Vezi sistemul 10.1 (Fig. 10.2)

Soluția problemei inițiale este rafinată pe măsură ce problema de optimizare este rezolvată pentru nivelurile inferioare.

Ierarhia nivelurilor de luare a deciziilor privind managementul este respectată de persoanele subordonate între ele ale personalului operațional. Dacă sistemul este echipat cu dispozitive automate, ierarhia se realizează prin intermediul unor elemente decisive care sunt interconectate în cascadă.

Orez. 10.3 (structură de control decisivă)

Cuprinde

d_j - element de reglare propriu-zis

c_j - actuator

U_j-1 = С_j(U*_j)

Există dezavantaje ale sistemelor cu un singur nivel ale unei structuri rigide cu valori fixe ale setărilor controlerului - pentru o lungă perioadă de timp, sistemul funcționează fără a ține cont de modificările caracteristicilor statice și dinamice. Prin urmare, setările optime acceptate nu mai sunt optime.

Modalități de ajustare a setărilor:

1. Reglarea manuală a setărilor pe baza rezultatelor determinării experimentale a caracteristicilor statice și dinamice (necesită mult timp și este ineficientă cu un număr mare de ACP, cu moduri variabile).

2. Transferul funcțiilor de identificare și configurare către dispozitive automate. Sistemele de optimizare automată sunt construite pe un sistem ierarhic multistrat.

Sistemele de optimizare automată sunt construite pe un principiu ierarhic multistrat.

Fig 10.4 (sistem cu trei straturi)

r_1i este vectorul modificării setărilor sau structurii ACP.

Scopul primului strat - S1 - este controlul IM (actuator) instalat pe echipament. Funcțiile primului strat sunt atribuite ACS de nivel inferior, care efectuează stabilizarea conform criteriilor de control specificate.

Descriere mat S1: U_oi=S_1(U_1i,r_1i,Y_1i)

Unde U_1i sunt vectorii care afectează modificarea criteriului de control ACP

Scopul elementului - S_2 (element decisiv) - este identificarea obiectului și calcularea setărilor noi sau corectarea existente pentru ASR de nivel inferior (S1) în vederea atingerii criteriilor de control specificate atunci când caracteristicile dinamice a schimbării obiectului.

Ei îl numesc SNS (sistem de autotuning).

Descrierea matematică a nivelului 2: r_1i=S_2(U_2i,r_2i)

Se poate întâmpla ca, în ciuda îndeplinirii funcțiilor lor de către RSA și SNA, obiectivele globale sau intermediare să nu fie atinse. În acest caz, intră în joc stratul superior - S_3 - SOS (sistem de auto-organizare).

Numirea S_3: corectarea criteriilor de control sau modificarea funcțiilor țintă ale ACP.

Descrierea matematică a nivelului 3: U_1i,U_2i =S_3(U_3i,r_3i)

SNS și SOS sunt conectate periodic la un ACP care funcționează continuu pentru a îmbunătăți calitatea managementului.

S_2 și S_3 - sunt conectate periodic pentru a îmbunătăți calitatea controlului

Studiul dinamicii principalilor indicatori economici ai SRL „Divo”; efectuarea unei analize SWOT a procesului de elaborare a unei decizii de management a companiei, pe baza căreia au fost identificate principalele probleme și puncte slabe ale companiei care necesită îmbunătățiri.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Sistem decizional în procesul de conducere a unei organizații pentru ea

(pe exemplul Societății cu societate cu răspundere limitată „Divo”)

soluție managerială swot

1.3 Metode de luare a deciziilor

capitolul 2

2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii

2.2 Studiul sistemului decizional în Divo SRL

2.3 Analiza metodelor de luare a deciziilor în Divo LLC

capitolul 3

3.1 Metode de îmbunătățire a sistemului decizional

3.2 Contabilitatea aspectelor socio-psihologice la luarea și implementarea deciziilor

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Crearea unui număr mare de întreprinderi de diferite forme de proprietate în timpul formării unei economii de piață în țara noastră a dus la faptul că managerii trebuiau să învețe să se gestioneze singuri, și nu la porunca „de sus”. Unul dintre elementele managementului independent al întreprinderii este adoptarea decizii de management.

A lua decizii - componentă orice functie manageriala. Nevoia de a lua o decizie pătrunde în tot ceea ce face un manager, stabilindu-și obiective și atingându-le. Prin urmare, înțelegerea naturii luării deciziilor este extrem de importantă pentru oricine dorește să exceleze în arta managementului. Ca element activ și gânditor al sistemului, o persoană predetermina oportunitatea și organizarea procesului de muncă. Prin definirea unui scop și a unui program de acțiune, o persoană, de fapt, ia o decizie.

Într-o formațiune industrială mai mare, în care sunt deja implicate mai multe celule elementare, munca comună a mai multor oameni este, de asemenea, predeterminată de un scop și un program de acțiune comun. Funcția de determinare a scopului și a programului de acțiune este îndeplinită aici de un lider individual. El este cel care decide ce trebuie obținut la ieșirea acestui mic sistem (obiectiv) în termeni calitativi, cantitativi sau de cost. El determină, de asemenea, cum să se realizeze acest lucru (program de acțiune): ce resurse să introducă, cum să distribuie munca între artiști, cum să organizeze mișcarea obiectelor de muncă etc. Apoi organizează execuția decizie, exercită controlul, i.e. colectează informații despre ceea ce se întâmplă la ieșirea sistemului, la fiecare dintre locurile de muncă, dacă acțiunile executanților corespund deciziei luate. În caz de abateri, el decide asupra reglementării (influența asupra intrării sistemului sau asupra interpreților). Așa decurge procesul de management, care constă din faze interdependente:

1) luarea deciziilor ca definiție a unui scop și a unui program de acțiune;

2) organizarea executiei;

3) colectarea și prelucrarea informațiilor (inclusiv control și contabilitate) pentru luarea ulterioară a deciziilor.

Astfel, procesul de luare a unei decizii manageriale este o fază importantă în ciclul de management. După calitatea și eficiența deciziilor luate și, ceea ce este foarte important, a deciziilor în curs de implementare, se poate judeca calitatea și eficiența muncii manageriale.

Procesul de luare a deciziilor manageriale este relevant datorită faptului că amploarea, numărul de elemente și relațiile subsistemelor din sistemele organizaționale se extind din ce în ce mai mult. Complicarea legăturilor între elementele sistemului provoacă incertitudine în cunoașterea structurii reale a sistemului, care se poate datora așa-numitului factor uman, distorsiunii deliberate sau deosebite a informațiilor etc.

Uneori, definiția unei decizii de management este limitată doar de alegerea unui posibil curs de acțiune. O astfel de abordare sărăcește conținutul acestei categorii de teorie a managementului și nu corespunde esenței acesteia.

Deciziile de management pot fi luate în legătură cu orice domeniu al organizației: managementul personalului, managementul financiar, managementul Procese de producție inclusiv managementul marketingului.

Obiect de studiu întreprindere comercială Societate cu răspundere limitată „Divo”. Activitatea principală a întreprinderii studiate este producția și vânzarea de ulei vegetal, ceea ce o deosebește ca fiind singura din industria sa de pe teritoriul Chelyabinsk.

Obiectul cercetării în această lucrare este sistemul de luare a deciziilor manageriale în procesul de conducere a unei organizații, ca metodă de realizare a scopurilor stabilite și de organizare a activității raționale a procesului de muncă.

Scopul lucrării de calificare finală este de a dezvolta modalități de îmbunătățire a sistemului de luare a deciziilor manageriale pe exemplul activităților organizare comercială Companie cu răspundere limitată Divo LLC. Pentru a atinge acest obiectiv, în lucrare au fost rezolvate următoarele sarcini:

Studiu fundamente teoretice luarea deciziilor în management și metodologia de implementare a acestora.

Studiul sistemului decizional în Societatea cu răspundere limitată Divo și analiza metodelor utilizate.

Dezvoltarea modalităților de îmbunătățire a procesului decizional în sistemul de management al organizației.

În procesul de dezvoltare a perfecţionării sistemului decizional s-a propus: realizarea unei scheme decizionale îmbunătăţite şi definirea metodelor organizatorice şi socio-psihologice pentru implementarea acesteia.

În partea teoretică se iau în considerare esența și semnificația procesului decizional, clasificarea tipurilor de decizii manageriale, etapele studiului organizației ca sistem decizional, metodologia și modelarea procesului decizional. Partea analitică oferă o descriere generală a obiectului de studiu (dinamica principalului indicatori economici, un sistem decizional într-o organizație, a fost efectuată o analiză SWOT a procesului de elaborare a unei decizii manageriale, a fost efectuată o analiză a metodelor de luare a deciziilor în Divo LLC. Partea proiectului constă din două paragrafe. Prima prezintă modalități de îmbunătățire a sistemului decizional de management în două domenii principale: definirea metodelor organizatorice și administrative care determină activitatea organizației în ansamblu și crearea unei scheme unificate de luare a deciziilor, al doilea are în vedere -aspecte psihologice care afectează procesul decizional al organizaţiei.

La redactarea lucrării, a publicațiilor științifice și educaționale privind managementul, managementul organizației și luarea deciziilor s-au folosit materiale din clădiri periodice.

Baza inițială pentru analiza sistemului decizional în Divo LLC: Carta, date dintr-un sondaj sociologic al cumpărătorilor, date privind volumele de vânzări, comenzi, documentație de reglementare.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale procesului decizional în procesul de conducere a unei organizaţii

1.1 Esența și tipurile deciziilor de management

Trebuie amintit că aproape toate deciziile de zi cu zi le luăm fără gândire sistematică, alte decizii, precum unde să mergem să locuiești după absolvire sau ce stil de viață ne-ar satisface, după deliberare care a durat zile, luni, ani. Uneori, din cauza unor factori psihologici inconștienți, acordăm o atenție disproporționată deciziilor individuale. De exemplu, unii oameni se chinuie săptămâni întregi pentru a cumpăra o pereche de pantofi și acționează din impuls pentru a cumpăra o mașină de 15.000 de dolari.

Cu toate acestea, în management, luarea deciziilor este un proces mai sistematic decât în intimitate. Rata este adesea mult mai mare. alegere privată individul afectează în principal viața proprie și puținele persoane asociate cu el. Managerul alege cursul de acțiune nu numai pentru sine, ci și pentru organizație și pentru alți angajați. Oamenii de la ultimele etaje ale unei organizații mari iau uneori decizii care implică milioane de dolari. Mai important, deciziile de management pot afecta soarta multor oameni, cel puțin a tuturor celor care lucrează cu decidentul și, probabil, a tuturor celor din organizație. Un manager poate amenda un angajat pentru cea mai mică abatere, amendează pe cei care sunt angajați în activități sociale la locul de muncă. Un alt lider poate decide că a fi prea strict cu privire la aceste chestiuni amenință să provoace probleme morale rezultând în creșterea absenteismului, a fluctuației angajaților și, eventual, a unui serviciu pentru clienți, a productivității și a calității produselor mai proaste. Refuzand pedepsele administrative, managerul decide ca va fi mai mult folos dintr-o conversatie directa, dar ferma cu angajatul. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, cazuri repetate de întârziere la serviciu și activitate redusă din cauza violenței activități sociale poate obliga managerul să decidă în continuare concedierea angajatului. Dacă o organizație este mare și influentă, deciziile liderilor ei de top pot schimba mediul local într-un mod decisiv. Unele decizii de management schimbă literalmente cursul istoriei. Important decizii guvernamentale precum folosirea bombei atomice de către președintele Truman se încadrează în această categorie.

Responsabilitatea pentru luarea unor decizii organizaționale importante este o povară morală grea, care este mai ales pronunțată la cele mai înalte niveluri de conducere. Cu toate acestea, liderii de orice rang se ocupă de proprietățile care aparțin altor oameni și prin aceasta le influențează viața. Dacă un manager decide să concedieze un subordonat, acesta din urmă poate suferi foarte mult. Dacă un angajat rău nu este oprit, organizația poate avea de suferit, ceea ce îi va afecta negativ proprietarii și toți angajații. Prin urmare, liderul, de regulă, nu poate lua decizii neconsiderate. Înainte de a înțelege modul în care un lider poate acționa mai rațional și mai sistematizat, este necesar să se familiarizeze mai mult cu universalitatea luării deciziilor, legătura organică a acesteia cu procesul de management și unele caracteristici ale deciziilor organizaționale.

Unul dintre indicatorii de performanță ai unui manager este capacitatea sa de a lua deciziile corecte. Întrucât managerii îndeplinesc patru funcții de management, ei se ocupă de fapt cu un flux constant de decizii pentru fiecare dintre ei, de exemplu. planificare, organizare, motivare și control. Dezvoltarea și luarea deciziilor este un proces creativ în activitățile liderului. Acesta include de obicei o serie de etape:

dezvoltarea și stabilirea obiectivelor;

studiul problemei pe baza informațiilor primite;

selectarea și justificarea criteriilor de eficiență (eficacitate) și a posibilelor consecințe ale deciziilor luate;

luarea în considerare a opțiunilor de soluții;

selectarea și formularea deciziei finale;

· luarea deciziilor;

precizarea hotărârii pentru executorii săi;

controlul asupra implementării deciziilor.

O decizie managerială este înțeleasă ca alegerea unei alternative; acțiune pentru a rezolva o problemă.

Luarea deciziilor este o alegere conștientă între opțiunile sau alternativele disponibile pentru a lua un curs de acțiune care să creeze o punte între starea dorită prezentă și viitoare a organizației. Baza pentru luarea deciziilor de management eficiente este informația de înaltă calitate. Caracteristici ale deciziilor de management: valabilitate; oportunitatea; complexitatea abordării; legalitate; o declarație clară a sarcinilor; fezabilitatea executării; continuitate și coerență cu deciziile anterioare.

Managerul în timpul activității sale este nevoit să ia constant decizii, acumulează o anumită experiență în acest domeniu. În multe privințe, tehnologia managementului depinde de calitățile personale ale liderului, ale lui caracteristici nationale, caracteristici de management adoptate într-o anumită țară. Decizia managementului este un act creativ al subiectului managementului, care vizează eliminarea problemelor apărute în obiectul managementului.

Tipuri de decizii de management.

Ele pot fi clasificate în multe feluri. Totuși, factorul determinant îl reprezintă condițiile în care se ia decizia.

În condiții de certitudine, managerul este relativ sigur de rezultatul fiecărei alternative.

Într-un mediu de risc sau incertitudine, tot ce poate face un manager este să determine probabilitatea de succes pentru fiecare alternativă. Decizia este luată în condiții de incertitudine, când este imposibil să se estimeze probabilitatea unor rezultate potențiale. Acesta ar trebui să fie cazul când factorii care trebuie luați în considerare sunt atât de noi și de complexi încât nu este posibil să obțineți suficiente informații despre aceștia. Ca urmare, probabilitatea unui anumit rezultat nu poate fi prevăzută cu suficientă certitudine. Incertitudinea este caracteristică unor decizii care trebuie luate în circumstanțe care se schimbă rapid.

Când se confruntă cu incertitudine, managerii folosesc două opțiuni. În primul rând, încearcă să obțină informații suplimentare și să reanalizeze problema. În al doilea rând, acţionează pe baza experienţei, judecăţii sau intuiţiei trecute şi fac o presupunere cu privire la probabilitatea unor evenimente. Deciziile luate sub risc sunt cele ale căror rezultate nu sunt sigure, dar probabilitatea fiecărui rezultat este cunoscută. Probabilitatea este definită ca gradul de posibilitate al unui eveniment dat și variază de la 0 la 1. Suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu unu. În mod sigur, există o singură alternativă.

În acest caz, cultura proprie, valorile și tradițiile organizației sunt de mare importanță. Angajații sunt expuși culturii și, prin urmare, nu iau în considerare soluții în afara acesteia.

Clasificarea deciziilor manageriale este necesară pentru a determina abordări generale și specifice ale dezvoltării, implementării și evaluării acestora, ceea ce face posibilă îmbunătățirea calității, eficienței și continuității acestora. Deciziile de management pot fi clasificate într-o varietate de moduri. Cele mai comune tipuri de clasificare sunt:

continut functional,

după natura sarcinilor de rezolvat (sfera de influență),

în ierarhia controlului

· natura organizatii de dezvoltare,

După natura scopurilor

· De cauze,

conform originalului metode de dezvoltare,

Design organizațional.

Deciziile de management pot fi clasificate în funcție de conținutul lor funcțional, adică. în legătură cu funcțiile generale de control, de exemplu:

decizii de planificare,

organizatoric,

· supravegherea,

predictiv.

De obicei, astfel de decizii afectează, într-o măsură sau alta, toate funcțiile de management, cu toate acestea, în fiecare dintre ele, este posibil să se evidențieze nucleul principal asociat cu o funcție principală.

Un alt principiu de clasificare este legat de natura sarcinilor rezolvate:

economic,

organizatoric,

tehnic,

tehnologic,

ecologice și altele.

Cel mai adesea, deciziile de management sunt asociate nu cu una, ci cu o serie de sarcini, având într-o oarecare măsură un caracter complex.

În funcție de organizarea dezvoltării soluțiilor, se disting următoarele decizii de management:

individual,

colegial,

colectiv.

Metoda preferată de organizare a dezvoltării unei decizii manageriale depinde de mai multe motive:

Competențele liderului

Nivelul de calificare al echipei

Natura sarcinilor

resurse, etc.

Prin natura scopurilor, deciziile luate pot fi reprezentate astfel:

curent (operațional),

tactic,

strategic.

Pe baza cauzelor apariției, deciziile managementului sunt împărțite în:

situațional, legat de natura circumstanțelor care apar,

Prin ordin (ordine) autorităților superioare,

program legat de includerea acestui obiect de control într-o anumită structură de relații program-țintă, activități,

proactiv, asociat cu manifestarea inițiativei sistemului, de exemplu, în producția de bunuri, servicii, activități intermediare,

· episodice și periodice, care decurg din periodicitatea proceselor de reproducere în sistem (de exemplu, sezonalitatea producției agricole, rafting, lucrări geologice).

O abordare importantă de clasificare o reprezintă metodele inițiale de elaborare a unei decizii de management. Acestea includ:

Grafic, folosind abordări grafico-analitice (modele și metode de rețea, diagrame în bandă, diagrame bloc),

Metode matematice care implică formalizarea reprezentărilor, relațiilor, proporțiilor, calendarului, evenimentelor, resurselor,

· Euristică, asociată cu utilizarea pe scară largă a evaluărilor experților, dezvoltarea de scenarii, modele situaționale.

În conformitate cu designul organizațional, deciziile de management sunt împărțite în:

Rigide, stabilind fără ambiguitate calea ulterioară a implementării lor,

direcție de ghidare dezvoltarea sistemului,

flexibil, în schimbare în funcție de condițiile de funcționare și dezvoltare ale sistemului,

normativ, stabilirea parametrilor proceselor din sistem.

Întrucât deciziile sunt luate de oameni, caracterul lor poartă în mare măsură amprenta personalității managerului implicat în nașterea lor. În acest sens, se obișnuiește să se facă distincția între deciziile echilibrate, impulsive, inerte, riscante și prudente.

Deciziile echilibrate sunt luate de manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și testează, de obicei, înainte de a începe să ia o decizie, au o idee inițială formulată.

Decizii impulsive, ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le verifice, să le clarifice și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere;

Soluțiile inerte sunt rezultatul unei căutări atente. În ele, dimpotrivă, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii.

Deciziile riscante diferă de cele impulsive prin aceea că autorii lor nu trebuie să-și fundamenteze cu atenție ipotezele și, dacă au încredere în ei înșiși, ar putea să nu se teamă de niciun pericol.

Decizii prudente. Ele se caracterizează printr-o evaluare amănunțită de către manager a tuturor opțiunilor, o abordare supercritică a afacerii. Sunt chiar mai puțin decât cele inerte, se disting prin noutate și originalitate.

Tipurile de decizii enumerate sunt luate în principal în procesul de management operațional. Pentru managementul strategic și tactic al oricărui subsistem al sistemului de management, decizii raționale bazate pe metode de analiza economica, justificare si optimizare.

Există și alte criterii pentru clasificarea deciziilor de management:

După durata consecințelor deciziei: pe termen lung, mediu și scurt;

După frecvența acceptării: o singură dată (aleatorie) și recurente;

După amplitudinea de acoperire: general (cu privire la toți angajații) și înalt specializat;

După forma de pregătire: decizii individuale, de grup și colective;

După complexitate: simplu și complex;

De interes deosebit este clasificarea deciziilor manageriale dată de M. Mescon, M. Albert și F. Khedoury, care evidențiază deciziile organizaționale, intuitive și raționale.

O decizie organizațională este o alegere pe care un lider trebuie să o facă pentru a-și îndeplini responsabilitățile postului. Scopul unei decizii organizaționale este de a asigura mișcarea către sarcinile stabilite pentru organizație.

Deciziile organizaționale pot fi împărțite în două grupe:

Într-o decizie programată, numărul de alternative posibile este limitat și alegerea trebuie făcută în direcțiile date de organizație.

Deciziile neprogramate sunt decizii care necesită într-o anumită măsură situații noi, nu sunt construite intern sau sunt asociate cu factori necunoscuți. Printre cele neprogramate se numără deciziile privind următoarele întrebări: „care ar trebui să fie obiectivele organizației?”, „cum să îmbunătățim produsele?”, „cum să îmbunătățim structura?” și așa mai departe.

În practică, puține decizii de management sunt programate sau neprogramate în forma lor pură. De fapt, procesul de luare a deciziilor organizaționale este foarte strâns legat de procesul de management al organizației în ansamblu.

1.2 Etapele studiului organizației ca sistem decizional

Dezvoltarea unei abordări științifice a procesului decizional predetermină necesitatea dezvoltării unui plan specific sub forma unor procese interconectate de pregătire, justificare, acceptare, intrare etc. soluții în acțiune.

Furnizarea de informații complete.

Pregătirea unei decizii specifice necesită ca aceasta să fie pe deplin informată și justificată. Munca presupune familiarizarea și înțelegerea de către manageri a naturii și consecințelor deciziei aplicate anterior, care este decizia anterioară. Cunoașterea instrucțiunilor curente, obținerea Informații suplimentare de la persoane si departamente competente in domeniul acestei probleme. Alături de aceasta, trebuie avut în vedere faptul că decizia luată nu trebuie să contravină actelor existente și directivei de mai sus. În realizarea acestei lucrări este necesar să se exploreze dependențele și relațiile multilaterale cauzate de decizia formată, să se studieze natura consecințelor deciziilor luate. În același timp, managerului ar trebui să i se acorde libertatea de a primi informații despre problema care se rezolvă de la departamentul de informații, precum și să i se ofere posibilitatea de a primi informații în toate departamentele atunci când colectează orice date noi care, în opinia sa , este necesar să se identifice cauza existenței problemei care se rezolvă. Liderul ar trebui să fie conștient de cele mai recente realizări în domeniul său, ar trebui să lucreze constant pentru a-și îmbunătăți competența în specialitate, să caute o oportunitate de a participa la conferințe, seminarii, să asculte prelegeri speciale și alte cursuri. În același timp, este important să pornim de la faptul că acum, mai mult ca niciodată, managerii trebuie să aibă un simț al noutății, capacitatea de a gândi economic competent și de a ține pasul cu progresul științific și tehnologic.

Lucrul cu informații însoțește și pătrunde întregul proces de luare a deciziilor și control. O condiție prealabilă necesară pentru luarea deciziei corecte este cantitatea și calitatea optimă a informațiilor prelucrate. Sens special de asemenea, dobândește o metodologie de analiză a informațiilor și o sinteză care formează idei despre posibile soluții. Fiecare opțiune de soluție nu este altceva decât un set de informații despre posibilitățile de a răspunde la o întrebare, asamblate într-un singur întreg logic și având o anumită finalitate.

Evaluarea generală și clasificarea materialelor. Când începe să colecteze informațiile necesare pentru luarea unei decizii, managerul întâmpină de obicei două dificultăți - excesul sau lipsa acesteia. Cu un exces de informații, dificultatea constă în capacitatea și capacitatea managerului de a găsi informațiile care sunt direct legate de această problemă. Cu lipsa de informații, există o amenințare constantă de a lua o decizie incorectă, insuficient fundamentată. În acest sens, managerul trebuie să dezvolte o abordare clară a evaluării generale a materialului, să determine numărul necesar de factori și conținutul acestora, momentul colectării și procesării acestora, eficacitatea rezultatelor așteptate în raport cu timpul petrecut pe colectarea de informații; stabilește metode și tehnici de clasificare a materialelor etc. În general, este necesar să obțineți toate materialele faptice, să le dați rating general, clasifica, analizează și procesează. O analiză detaliată este menită să identifice deficiențele, să le stabilească cauzele și să creeze premisele pentru luarea deciziilor, stabilind limitele aplicabilității acestora. În același timp, trebuie amintit că cea mai importantă condiție pentru luarea deciziilor corecte este analiza situațiilor. Soluțiile intuitive sunt admisibile numai în cazul rezolvării sarcinilor curente. Nu este exclusă posibilitatea formării unei decizii în procesul de colectare și prelucrare a faptelor. În același timp, este necesar să te gândești cu atenție la afirmațiile oamenilor cu privire la diverse aspecte ale problemei, reține că este ușor să crezi în ceea ce vrei să crezi subiectiv.

Studiul problemei și clarificarea ei sugerează necesitatea concentrării depline a atenției asupra acesteia pentru a-i identifica competențele și a formula clar direcțiile țintă. Este necesar să aflăm ce este această problemă, pentru a determina cauzele apariției sale, necesitatea modificării „situației existente”, a scopurilor și a posibilelor consecințe ale acesteia, pentru a stabili pozitiv și consecințe negative, gradul de risc în luarea unei decizii, urgența și importanța acesteia. Efectuând această muncă, este necesar să se întocmească o listă de fapte pentru a clarifica problema, a verifica acuratețea acestora; studiați-le în lumina experienței trecute; consultați asupra fiabilității acestora, identificați principalele obstacole în rezolvarea problemei și limitele autorității în rezolvarea acesteia. O astfel de secvență de studiu și înțelegere a problemei are ca scop aflarea dacă există fapte ascunse care schimbă însăși esența problemei.

Asigurarea specificității și eficienței. Problemele urgente trebuie rezolvate în timp util, rapid, fără documente inutile, în mod realist, ținând cont de toți cei mai importanți factori, ferm, în comunicarea live cu echipa pe baza unei cunoștințe detaliate cu situația și condițiile specifice. Odată cu aceasta, eficiența nu ar trebui să ducă la improvizație, frământări, schimbare arbitrară și frecventă a deciziilor.

Dacă o decizie este formată și dezvoltată de un grup de specialiști, să zicem un consiliu, este necesar să se organizeze munca în așa fel încât fiecare dintre specialiști să păstreze trăsăturile pozitive individuale ale activității sale, îndreptându-i spre rezolvarea acestei probleme. În plus, dimensiunea grupului ar trebui să fie optimă, deoarece grupurile mari sunt ineficiente. Nu există oportunități pentru o discuție plină de viață în ele; este dificil să creezi un spirit de discuție, succes în muncă și discuție creativă. Liderul este chemat să creeze în muncă spiritul de căutare creativă, schimb de opinii, critică sănătoasă, căutare de soluții ținând cont de situația reală, și nu ghidat de regula concesiilor reciproce, presiunea autorității etc. În plus, trebuie avut în vedere faptul că, dacă un angajat prezintă o idee destul de originală și nouă, la etapa inițială, de regulă, aceasta este supusă unei influențe intense a majorității celor care discută care s-au transformat în adversari, în forma dezvăluirii diverselor aspecte negative, critică, excesivă și nu întotdeauna justificată și convingătoare, obiectivă. Rolul liderului constă în funcția de îndrumare și reținere de prevenire a criticilor nefondate, în solicitarea de specificitate și promptitudine pe fondul propunerilor. .

Definiția alternative solutions. În determinarea alegerii soluțiilor alternative la o problemă, managerul, încercând să crească probabilitatea de a obține o rentabilitate mai mare, poate dori cât mai multe soluții alternative. Cel mai bun rezultat în luarea deciziilor este obținut cu un număr mai mare de opțiuni creative îndrăznețe proiectate cu pricepere. Cu toate acestea, alegerea unuia dintre ele devine mai dificilă, cu atât sunt mai multe. În practică, se realizează o singură acțiune posibilă, de aceea se recomandă să se determine mai întâi fezabilitatea economică, intensitatea muncii și rentabilitatea găsirii tuturor soluțiilor alternative posibile. Alegerea unei anumite alternative include evaluarea eficacității deciziilor, determinarea randamentului așteptat al rezultatului minus input-ul folosind metode formal-logice și euristice bazate pe abilitățile creative și experiența managerului. Este necesar să se stabilească criterii de evaluare a eficacității soluției și, pe baza criteriului de eficacitate, să se țină cont de extreme.

Dacă este imposibil să se ofere și să se efectueze o astfel de evaluare cu suficientă acuratețe, atunci este recomandabil să se determine valoarea de risc așteptată pentru fiecare dintre decizii. În absența informațiilor, baza alegerii nu poate fi decât o direcție de acțiune intenționată cunoscută, în timp ce factorul determinant în alegere nu poate fi decât opinia subiectivă a liderului, care ia decizia pe baza capacității sale. Psihologii notează că nu este suficient să ai posibilitatea deplină, chiar și cea mai bogată probabilitate, este de asemenea necesar să poți face o alegere adecvată din aceste probabilități la momentul potrivit. Și asta necesită multă artă. Care este esența alegerii? Ce înseamnă expresia „cineva a ales asta și asta”? Aceasta înseamnă că cineva:

1) a sugerat (și într-un caz separat a calculat dacă a fost corect sau greșit) că se poate face asta și se poate face altceva;

2) a comparat primul și al doilea;

3) a făcut în mod deliberat astfel încât unul dintre cei doi să fie și în mod deliberat nu a făcut ca celălalt să nu fie (într-un caz a făcut-o cu succes, în celălalt a mers după ceea ce a considerat cel mai bun, dar ambele cazurile pot apărea și apar de obicei împreună). Este clar că pot exista multe probabilități comparate.

Determinând valorile relative ale opțiunilor individuale, dezavantajele și avantajele diferitelor alternative, este necesar să se determine în ce măsură autorul a stăpânit problema, ce abilități creative deține și dacă este suficient de obiectiv, dacă știe să folosească oportunitățile obiective pe care i le prezintă această situație.

Liderul trebuie să evalueze aceste acțiuni, în timp ce face această muncă, să evite ideile iraționale, să se gândească dacă toate faptele sunt luate în considerare de el, să ia în considerare consecințele dacă nu sunt întreprinse acțiuni.

Folosind metoda master link. Dintre numeroasele probleme de rezolvat, este necesar să le selectați și să le rezolvați pe cele mai importante, de care depinde rezolvarea cu succes a problemei.

Capacitatea de a alege verigile principale, conducătoare, care predetermina cursul general al dezvoltării unui fenomen, caracterizează validitatea științifică a unei anumite decizii. Șeful, dezvoltând și luând decizii, trebuie să evalueze diverse opțiuni, alegându-le pe cele mai bune, pe cele principale, pe cele cheie.

Asigurarea autonomiei în luarea deciziilor. Necesitatea asigurării independenței în luarea deciziilor se datorează faptului că luarea deciziilor în cadrul puterilor existente nu este doar un drept, ci și o obligație a fiecărui lider. Fiecare angajat trebuie să ia o decizie independent, dar în limitele competenței sale, în cadrul sarcinilor, comenzilor și comenzilor unui manager superior. Nimeni nu ar trebui să transfere luarea deciziilor către angajații mai mari sau mai mici pentru a evita responsabilitatea.

Elaborarea unei decizii prealabile. Este necesar să acoperiți un număr mare de factori diferiți și documente aferente, ceea ce vă va permite să vă aprofundați în esența problemei. Soluția care se formează în această etapă este doar o propunere, deoarece este încă posibil să se facă modificări sau modificări la aceasta, să se cântărească și să se evalueze diverse opțiuni și propuneri, să se identifice reacțiile diverselor persoane, i.e. discutați-l cu angajații dvs. și cu alți profesioniști cu care aveți contact, iar această muncă implică. Atunci când elaborează o decizie preliminară, managerul poate folosi experiența acumulată, intuiția, imaginație creativă, poate proveni și din metode tradiționale, dar este mai bine să folosiți modern tehnologia calculatoarelor, după ce au lucrat destul de ușor câteva zeci de opțiuni, ceea ce va crește probabilitatea și fiabilitatea în alegerea celei mai bune, optime. Dar lucrul important în acest sens este alegerea corectă a criteriilor, introducerea de poziții cheie și nu înlocuirea acesteia cu raționamente pronunțate. Un computer vă permite să verificați rapid, clar și fiabil diverse ipoteze, să trageți concluzii corecte pe baza informațiilor prelucrate. .

Discutarea problemelor într-un cadru informal. În procesul de dezvoltare, modelare și creare a premiselor pentru punerea în aplicare a unei soluții, este important ca un lider să atragă un interes real față de el, o atitudine conștientă a colegilor, angajaților, organizatii publice. Necesitatea acestui lucru se datorează faptului că noua soluție, cel mai probabil, va afecta metodele, tehnicile și munca existente, va cere angajaților să treacă la tehnici mai adecvate, progresive și, într-o oarecare măsură, să-și schimbe natura comportamentului, să dobândească noi aptitudini, schimba echilibrul efortului mental, fizic sau psihologic. O discuție preliminară a problemei într-un cadru informal este necesară pentru a netezi posibilitățile de apariție a contradicțiilor și discrepanțelor, deoarece interpreții, obișnuindu-se cu stilul sau metodele tradiționale de lucru, sunt de obicei reticenți în a schimba metodele obișnuite care par să ele cele mai convenabile și economice, stabile și stabile din punct de vedere psihologic.

Atunci când se discută problema într-un cadru informal, este necesar să se convingă subordonații de dorința de schimbări progresive, de îmbunătățire și de anumite beneficii din implementarea acesteia. În plus, în timpul discuției, angajații obișnuiți observă și dezvăluie astfel de puncte legate de decizia pe care managerul poate nici nu le ghicește. Adică, o discuție prealabilă a problemei creează anumite garanții pentru implementarea cu succes a acesteia, întrucât impune celor care discută o anumită responsabilitate pentru formulare, clarificare și decizie. Realitatea punerii în aplicare a deciziei în practică se datorează, în primul rând, fezabilității acesteia din partea interpreților.

Când discutăm, este necesar să se creeze anumite condiții, și anume:

Nu interferați cu oportunitățile, supuneți decizia criticilor și îndoielii;

creați condiții pentru sinceritate, posibilitatea de a face modificări și completări la decizie;

Preveniți un sistem de compromisuri reciproce cauzate de dependența participanților unul de celălalt.

Aprobarea deciziei. Este necesar să se ajungă la un acord cu hotărârea propusă atât de către conducătorii acelor direcții ale căror activități pot fi afectate de decizie, cât și cu acei executori care o vor implementa. Dacă managerul nu este de acord cu o anumită decizie sau dacă consideră că această decizie îi va afecta negativ activitățile, este necesar să se pregătească o justificare convingătoare pentru obiecția sa cu calcule cantitative și calitative.

Efectuarea acestei lucrări, se recomandă ca fiecare executant să-i aducă sarcinile preconizate, să le indice valabilitatea, oportunitatea, beneficiile și avantajele care urmează în legătură cu punerea lor în funcțiune. După acord verbal, pentru o mai mare încredere în implementarea sa efectivă, este necesar să se obțină aprobarea angajatului ca membru al colectivului primar de muncă. După cum arată practica, timpul petrecut aici este nesemnificativ. Coordonarea deciziilor propuse trebuie realizată atât pe verticală, cât și pe orizontală în ierarhia managementului, în funcție de problema care se rezolvă. Uneori, un manager greșește în acțiunile sale, trasând o linie de suboptimizare care apare atunci când ignoră opiniile managerilor și specialiștilor din alte departamente, colegilor de serviciu, ale căror rezultate și activități în muncă sunt influențate (mai mult, negativ), deciziile luate. fără coordonare cu aceștia sau efectuate prin oricare sau alte acțiuni ale acestui lider.

Aprobarea deciziei. Procedura de aprobare a unei decizii este uneori o pură formalitate de strângere a semnăturilor și sancțiunilor corespunzătoare, întrucât în ​​etapele anterioare ale mecanismului decizional, în esență, s-a căutat cea mai bună opțiune și metodă de implementare a acesteia. Totuși, necesitatea efectuării acestei lucrări se datorează și cerințelor de legalitate, ceea ce indică faptul că soluția a ajuns într-un punct în care toți membrii echipei implicați în rezolvarea problemei și-au asumat o anumită responsabilitate.

Cu o anumită opțiune de decizie, managerul trebuie uneori să se consulte organizatii sindicale sau cu un grup de angajați. Cu toate acestea, în cele din urmă, decizia este aprobată de însuși conducătorul, întrucât acesta răspunde personal de eficacitatea activităților echipei care i-au fost încredințate, îndeplinind funcțiile care îi sunt atribuite în conformitate cu principiul unității de comandă.

Soluția finală a problemei. A lua o decizie înseamnă, în esență, a alege dintre mai multe soluții posibile la o anumită problemă. Opțiunile de decizie pot fi reale, optimiste și pesimiste. semn organizare stiintifica managementul, stilul științific și metodele de lucru ale liderului este alegerea cea mai bună opțiune dintre mai multe soluții posibile. Soluția finală a problemei vine după „jucarea” diverselor opțiuni, grupându-le după semnificația lor, respingându-le pe cele evident nepotrivite și nerealiste. De asemenea, trebuie să ne ferim de dorința de a accelera procesul de luare a deciziilor, care uneori implică inexactități și distorsiuni în deciziile luate. Atunci când alegeți versiunea finală a soluției, este necesar să se țină cont de o mare varietate de influențe diferite și posibilități de calcul greșit, explicate atât prin datele subiective ale angajatului însuși, cât și prin unele - prin datele obiective ale mecanismului de precizie a calculului. în sine. Liderul trebuie să țină cont de faptul că, în realitatea practică, reală, rareori este posibilă implementarea unei singure opțiuni, care are un avantaj clar și semnificativ față de celelalte. Atunci când se ia o decizie finală, este, de asemenea, necesar să se prevadă posibilitatea de succes sau eșec doar parțial al deciziei luate și, prin urmare, se recomandă planificarea în avans a activităților auxiliare (rezerve) care, dacă decizia eșuează, pot fi efectuate. afară în loc de cele nemarcate.

La rezolvarea problemelor importante, este indicat să se ia în considerare critic orice generalizare în metodologia decizională, să se țină cont de faptul că uneori este necesar să se permită excepții de la reguli generale, dar, în același timp, trebuie să respectați întotdeauna principiile principale în soluționarea finală a problemei, să înțelegeți încă o dată decizia care se ia și să determinați:

Ce poate fi afectat de decizie, care sunt scopurile și de ce este, în general, necesară schimbarea situației reale existente;

Care este gradul de libertate de acțiune, adică modul în care suntem conectați de la bun început (decrete, condiții de luare a deciziilor, relații interne și externe în management);

urgenta si importanta deciziei, conditiile de munca proprie si cooperarea cu alti angajati;

risc în luarea unei decizii (posibilitate de câștig și pierdere, rezultat nedorit).

Decizia finală este luată de șef, indiferent de procedura de discuție și aprobare.

1.3 Metode de luare a deciziilor

Toate metodele de luare a deciziilor pot fi grupate în trei grupe.

Metode informale (euristice) de luare a deciziilor.

Practica de management arată că atunci când iau și implementează decizii, o anumită parte a managerilor utilizează metode informale care se bazează pe trăsăturile analitice ale celor care iau decizii manageriale. Acesta este un set de tehnici și metode logice de alegere a celor mai bune decizii de către manager printr-o comparație teoretică a alternativelor, ținând cont de experiența acumulată. În cea mai mare parte, metodele informale se bazează pe intuiția managerului. Avantajul lor este că sunt acceptați cu promptitudine, dezavantajul este că metodele informale nu garantează împotriva alegerii unor decizii eronate (ineficiente), deoarece intuiția poate uneori să eșueze un manager.

Metode colective de discuție și luare a deciziilor.

Punctul principal în procesul de lucru colectiv privind implementarea deciziilor de management este determinarea cercului de persoane care participă la această procedură. Cel mai adesea, aceasta este o echipă temporară, care include, de regulă, atât lideri, cât și interpreți. Principalele criterii pentru formarea unui astfel de grup sunt competența, capacitatea de a rezolva probleme creative, gândirea constructivă și abilitățile de comunicare. Formele colective de lucru în grup pot fi diferite: o întâlnire, o întâlnire, lucru în comisie etc. Cea mai comună metodă de pregătire a deciziilor manageriale este „brainstorming” sau „ atac cerebral” (generarea comună de idei noi și luarea ulterioară a deciziilor).

Dacă urmează să fie rezolvată o problemă complexă, atunci un grup de oameni se adună pentru a oferi propriile soluții la o anumită problemă. Condiția principală pentru „brainstorming” este crearea unui mediu propice generării libere de idei. Pentru a realiza acest lucru, este interzis să infirmi sau să critici ideea, oricât de fantastică ar fi ea la prima vedere. Toate ideile sunt notate și apoi analizate de către lideri (Anexa 1)

Metoda Delphi și-a luat numele de la orașul grecesc Delphi, faimos pentru înțelepții care au trăit acolo și au prezis viitorul. Metoda Delphi este o procedură de chestionare cu mai multe runde. După fiecare rundă, datele sondajului sunt finalizate, iar rezultatele sunt raportate experților, indicând locația evaluărilor. Prima rundă a sondajului se desfășoară fără argumentare, în a doua - un răspuns diferit este supus argumentării sau expertul poate schimba evaluarea. După stabilizarea evaluărilor, sondajul este încheiat și se ia o decizie propusă de experți sau o decizie colectivă.

Sistemul japonez de luare a deciziilor, așa-numitul „kingisho”, a cărui esență este că un proiect de inovație este pregătit pentru a fi luat în considerare. Se prezintă spre discuție persoanelor conform listei întocmite de lider. Toată lumea ar trebui să ia în considerare soluția propusă și să-și dea comentariile în scris. Aceasta este urmată de o întâlnire. De regulă, sunt invitați acei specialiști a căror părere nu este complet clară pentru manager. Experții își aleg soluția în funcție de preferințele individuale. Și dacă nu se potrivesc, atunci apare un vector de preferință, care este determinat folosind unul dintre următoarele principii:

· Principiul dictatorului – se ia ca bază opinia unei persoane din grup. Acest principiu este tipic pentru organizațiile militare, precum și pentru luarea deciziilor în situații de urgență;

· Principiul lui Carnot – este folosit atunci când nu există coaliții, adică. când se propune numărul de soluţii egal cu numărul experţilor. În acest caz, este necesar să se găsească o soluție care să îndeplinească cerința raționalității individuale fără a aduce atingere intereselor fiecărui individ;

· Principiul Pareto – este folosit atunci când se iau decizii când toți experții formează un singur întreg, o singură coaliție. În acest caz, soluția optimă va fi una care nu este profitabilă pentru a schimba toți membrii grupului deodată, deoarece îi unește în atingerea unui scop comun;

· Principiul Edgeworth – este folosit dacă grupul este format din mai multe coaliții, fiecare dintre acestea nefiind profitabilă pentru a-și schimba decizia. Cunoscând preferințele coalițiilor, este posibil să luați decizia optimă fără a vă face rău reciproc.

Metode cantitative de decizie

Acestea se bazează pe o abordare științifică și practică, care presupune alegerea soluțiilor optime pe baza unor cifre și calcule specifice.

Metode matematice.

În funcție de tipul de funcții matematice care stau la baza modelelor, există:

modelare liniară - se folosesc dependențe liniare;

· programare dinamică – vă permite să introduceți variabile suplimentare în procesul de rezolvare a problemelor;

· modele probabilistice şi statistice - sunt implementate în metodele teoriei cozilor de aşteptare;

Teoria jocurilor – modelarea unor astfel de situații, luarea deciziilor în care ar trebui să țină cont de discrepanța dintre interesele diverselor unități;

Modele de simulare - vă permit să verificați experimental implementarea soluțiilor, să modificați cerințele inițiale, să clarificați cerințele pentru acestea.

· analiza economică - un model „economic” tipic se bazează pe o analiză a pragului de rentabilitate, o metodă de luare a deciziilor pentru a determina punctul în care veniturile totale se egalizează cu costurile totale, adică. punctul în care afacerea devine profitabilă.

Matricea de plată. Esența fiecărei decizii luate de management este alegerea celei mai bune dintre mai multe alternative în funcție de criterii specifice stabilite în prealabil. Matricea de plăți este una dintre metodele teoriei deciziei statistice, o metodă care poate ajuta managerul să aleagă una dintre mai multe opțiuni. Este util mai ales atunci când un manager trebuie să determine care strategie va contribui cel mai mult la atingerea obiectivelor. O răsplată este o recompensă monetară sau o utilitate care rezultă dintr-o strategie specifică combinată cu circumstanțe specifice. Dacă plățile sunt prezentate sub forma unui tabel (sau matrice), obținem o matrice a plăților. Cuvintele „în combinație cu circumstanțe specifice” sunt foarte importante pentru a înțelege când să folosiți matricea de profit și pentru a evalua când o decizie bazată pe aceasta este probabil să fie de încredere. În chiar vedere generala matricea înseamnă că plata depinde de anumite evenimente care au loc efectiv. Dacă un astfel de eveniment sau stare de natură nu are loc efectiv, plata va fi inevitabil diferită. În general, o matrice a plăților este utilă atunci când:

1. Există un număr rezonabil limitat de alternative sau strategii din care să alegeți.

2. ce s-ar putea întâmpla nu este cunoscut cu certitudine.

3. Rezultatele deciziei luate depind de ce alternativă este aleasă și de ce evenimente au loc de fapt.

În plus, managerul trebuie să aibă capacitatea de a evalua în mod obiectiv probabilitatea unor evenimente relevante și de a calcula valoarea așteptată a unei astfel de probabilități. Un lider are rareori certitudine deplină, dar și rareori acționează în condiții de incertitudine completă. În aproape toate cazurile de luare a deciziilor, managerul trebuie să evalueze probabilitatea sau posibilitatea unui eveniment. Probabilitatea poate fi determinată în mod obiectiv, așa cum se comportă un jucător de ruletă când pariază pe numere impare. Alegerea valorii sale se poate baza pe tendințele din trecut sau pe evaluarea subiectivă a managerului, care pornește din propria experiență de a acționa în situații similare.

Un arbore de decizie este o reprezentare schematică a unei probleme de decizie. La fel ca matricea de salarizare, arborele de decizie oferă managerului posibilitatea de a lua în considerare diverse domenii de acțiune, de a corela cu acestea rezultate financiare, ajustați-le în funcție de probabilitatea care le este atribuită și apoi comparați alternativele. Conceptul de valoare așteptată este o parte integrantă a metodei arborelui de decizie.

Un arbore de decizie poate fi construit pentru situații complexe în care rezultatele unei decizii afectează deciziile ulterioare. Astfel, un arbore de decizie este un instrument util pentru a lua decizii consistente.

Multe dintre ipotezele pe care le face un manager se referă la condițiile din viitor asupra cărora managerul are puțin sau deloc control. Cu toate acestea, aceste tipuri de ipoteze sunt necesare pentru multe operațiuni de planificare. Este clar că cu cât managerul poate prezice mai bine condițiile externe și interne în raport cu viitorul, cu atât sunt mai mari șansele de a elabora planuri fezabile.

Prognoza este o tehnică care utilizează atât experiența trecută, cât și ipotezele actuale despre viitor pentru a o determina.

Tipuri de prognoze:

1. Prognozele economice sunt folosite pentru a prezice starea generală a economiei și vânzările pentru o anumită companie sau produs.

2. previziunile dezvoltării tehnologice vor permite să prezică ce tehnologii noi se poate aștepta să dezvolte, când se poate întâmpla, cât de viabile din punct de vedere economic pot fi acestea.

3. Prognozele dezvoltării concurenței vă permit să preziceți strategia și tactica concurenților.

4. Prognozele bazate pe sondaje și cercetări fac posibilă prezicerea a ceea ce se va întâmpla în situatii dificile folosind date din multe domenii de cunoaștere. De exemplu, viitoarea piață auto poate fi evaluată doar în lumina schimbării iminente în starea economiei, a valorilor sociale, a mediului politic, a tehnologiei și a standardelor de protecție. mediu inconjurator de la poluare.

5. previziunea socială, care este realizată în prezent de doar câteva organizații mari, este folosită pentru a prezice schimbări în atitudinile sociale ale oamenilor și starea societății

Metode de prognoză:

· metode informale;

· cantitativ;

calitate.

Metodele informale includ:

informații verbale (informații primite din programele de radio și televiziune, de la consumatori, furnizori, concurenți, la întâlnirile de vânzări, în organizatii profesionale, de la avocați, contabili, auditori financiari și consultanți). Astfel de informații afectează toți factorii de mediu majori de interes pentru organizații. Are o natură sincer schimbătoare, este ușor de obținut și adesea se bazează destul de mult pe ea. Uneori, totuși, datele pot fi inexacte, învechite sau vagi. Dacă se întâmplă acest lucru, iar managementul folosește informații de proastă calitate pentru a formula obiectivele organizației, numărul de probleme în atingerea obiectivelor poate fi semnificativ;

Informații scrise (ziare, reviste comerciale, buletine informative, reviste profesionale și rapoarte anuale). Deși aceste informații sunt ușor disponibile, ele suferă de aceleași neajunsuri ca și informațiile verbale, și anume că informațiile scrise pot să nu fie proaspete sau deosebit de profunde;

spionajul industrial (uneori este o modalitate de succes de a colecta date despre acțiunile concurenților, iar aceste date sunt apoi folosite pentru a reformula obiectivele organizației, astfel încât managerii trebuie să protejeze datele care au statut de proprietate intelectuală).

Metodele cantitative pot fi utilizate pentru prognoză atunci când există motive să se creadă că activitatea în trecut a avut o anumită tendință care poate fi continuată în viitor și când informațiile disponibile sunt suficiente pentru a identifica tendințe sau relații semnificative statistic. În plus, managerul trebuie să știe să folosească modelul cantitativ și să-și amintească că beneficiile adoptării mai mult solutie eficienta ar trebui să acopere costul creării unui model. Două metode tipice de prognoză cantitativă sunt analiza seriilor de timp și modelarea cauzală (cauzoală).

Analiza seriilor temporale, denumită uneori proiecția tendințelor. Analiza seriilor temporale se bazează pe presupunerea că ceea ce sa întâmplat în trecut oferă o aproximare destul de bună a viitorului. Această analiză este o metodă de identificare a tiparelor și tendințelor din trecut și de extindere a acestora în viitor. Această metodă de analiză este adesea folosită pentru a estima cererea de bunuri și servicii, pentru a estima nevoia de stoc, pentru a prognoza structura vânzărilor, care se caracterizează prin fluctuații sezoniere, sau nevoia de personal.

Documente similare

Conceptul și clasificarea deciziilor, etapele și procesul de adoptare a acestora. Etape și proces de luare a deciziilor. Caracteristicile analizei SWOT. Dezvoltarea unei soluții de management pentru investiția într-un magazin. Justificarea fezabilității economice a investiției în proiect.

lucrare de termen, adăugat 00.00.0000


Esența, caracteristicile specifice și tipurile de decizii de management, precum și factorii care afectează eficacitatea acestora. Principalele etape ale procesului de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de management în sistemul de management. Metode de control și feedback.

prelegere, adăugată 29.07.2013


Caracteristici și clasificare a deciziilor de management. Factorii care influențează luarea deciziilor manageriale. Principalele etape ale procesului de dezvoltare și luare a unei decizii de management. Clasificarea factorilor mediu intern pentru funcţii specializate.

lucrare de termen, adăugată 25.05.2014


Organizarea procesului de elaborare a unei decizii de management și a acesteia Entitate economica. Scopul deciziilor de management, clasificarea acestora. Algoritmul modelului decizional, factori care influențează acest proces. Principii de bază ale organizării raționale.

test, adaugat 23.11.2010


Caracteristicile procesului de luare a deciziilor manageriale, locul acestuia în teoria luării deciziilor manageriale. Rolul acestui proces în managementul organizației. Descrierea tehnologiei de pregătire și implementare a deciziilor manageriale în condiții de certitudine.

lucrare de termen, adăugată 28.06.2012


Abordarea situațională a managementului. Conceptul de analiză situațională, scopul și metodologia implementării acesteia. Efectuarea unei analize situaționale la întreprinderea SRL „Tomas”. Analiza SWOT și evaluarea poziției companiei față de concurenți. Metode ale teoriei deciziei.

lucrare de termen, adăugată 17.05.2009


Luarea unor decizii ca functie esentiala management. Tipuri de decizii de management și metode de adoptare a acestora. Funcții și sarcini ale teoriei luării deciziilor. Utilizarea modelului „coș de gunoi” al lui James March în procesul de dezvoltare și luare a deciziilor manageriale.

rezumat, adăugat 21.05.2013


Procesul de luare a deciziilor, structura. Deciziile de management, tipurile acestora. Model managerial de luare a deciziilor. Metode de luare a deciziilor manageriale. Studiul principalelor caracteristici care influențează procesul de luare a deciziilor manageriale.

teză, adăugată 03.10.2008


Obiective, tipologie și clasificare a deciziilor de management. Analiza organizării procesului de dezvoltare și adoptare a deciziilor manageriale la întreprindere, rolul liderului în acest proces. Îmbunătățirea externalizării interne a funcțiilor de management al personalului.

lucrare de termen, adăugată 17.06.2011


Studiul fundamentelor teoretice ale deciziilor manageriale. Studiul funcțiilor și metodelor de bază de conducere a unei organizații. Caracteristicile organizatorice și economice ale USHP „Smolyany”. Analiza procesului de dezvoltare și de luare a deciziilor de către conducătorul întreprinderii.

1. Esența luării deciziilor în procesul de management ____________________

2. Clasificarea deciziilor de conducere.______________________________

3. Criterii pentru luarea unei decizii _________________________________________

4. Factori care influențează procesul de luare a deciziilor manageriale._______

Contabilitatea incertitudinii și a riscului de decizie.________________________

Suport pentru informații._________________________________________

Mediu de luare a deciziilor.________________________________________________

5. Metode de luare a deciziilor ________________________________________________

6. Rol factori comportamentaliîn luarea unei decizii ______________________

7. Concluzii ____________________________________________________________

8. Schema proceselor decizionale. ___________________________________

9. Partea practică.________________________________________________________________

Anexa A. Clasificarea deciziilor de management ___________________

Lista literaturii utilizate: ___________________________________________

ÎNMANAGEMENT:

Luarea deciziilor, precum și schimbul de informații, fac parte integrantă din orice funcție managerială. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management, este asociată cu toate domeniile și aspectele activităților de management și este chintesența acesteia. De aceea este atât de important să înțelegem natura și esența deciziilor.

Ce este o decizie? Să încercăm să dăm la început cea mai generală caracteristică. De obicei, în cursul oricărei activități, apar situații când o persoană sau un grup de persoane se confruntă cu nevoia de a alege una dintre mai multe Opțiuni actiuni. Rezultatul acestei alegeri va fi decizia. Prin urmare, soluţie este alegerea unei alternative.

Fiecare dintre noi trebuie să aleagă ceva de zeci de ori în fiecare zi. propria experiență dezvoltarea abilităților și dobândirea abilităților de luare a deciziilor. Sunt multe exemple: alegerea hainelor din garderoba existenta, alegerea preparatelor din meniul propus.

Orice act al unui individ sau acțiune a unui colectiv este precedat de o decizie. Deciziile sunt o formă universală de comportament atât a unui individ, cât și a grupurilor sociale. Această universalitate este explicată prin natura conștientă și intenționată a activitate umana. Cu toate acestea, în ciuda universalității deciziilor, adoptarea lor în procesul de conducere a unei organizații diferă semnificativ de deciziile luate în viața privată.

1. Esența luării deciziilor în procesul de management

Cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței întregii producții sociale este îmbunătățirea calității deciziilor luate de manageri.

Conceptul de „soluție” în viața modernă foarte semnificative. Este înțeles atât ca proces, cât și ca act de alegere, și ca rezultat al alegerii. Motivul principal pentru interpretarea ambiguă a conceptului de „soluție” este că de fiecare dată acestui concept i se acordă o semnificație care corespunde unui anumit domeniu de cercetare.

Decizia ca proces se caracterizează prin faptul că, curgând în timp, se realizează în mai multe etape. În acest sens, este oportun să vorbim despre etapele de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor. Etapa de luare a deciziei poate fi interpretată ca un act de alegere realizat de un decident (DM) individual sau de grup cu ajutorul anumitor reguli.

Decizia ca urmare a alegerii este de obicei consemnată în formă scrisă sau orală și include un plan (program) de acțiuni pentru atingerea scopului.

Decizia este unul dintre tipurile de activitate mentală și o manifestare a voinței umane. Se caracterizează prin următoarele caracteristici:

Capacitatea de a alege dintr-o varietate de opțiuni alternative: dacă nu există alternative, atunci nu există nicio opțiune și, prin urmare, nu există nicio soluție;

Prezența scopului: alegerea fără scop nu este văzută ca o decizie;

Necesitatea unui act volitiv al decidentului atunci când alege o decizie, deoarece decidentul formează o decizie prin lupta de motive și opinii [Golubkov E.P.]

În consecință, sub manageriale decizie(UR) se înțelege ca:

1) căutarea și găsirea celei mai eficiente, mai raționale sau optime variante a acțiunilor liderului;

2) rezultatul final al stabilirii și dezvoltării SD.

De cel mai mare interes este procesul de luare și implementare a deciziilor ca schimbare succesivă a etapelor interconectate, etape ale diferitelor acțiuni ale liderului, dezvăluirea tehnologiei acțiunilor mentale, căutarea adevărului și analiza iluziilor, modalități de a se îndrepta spre scop și înseamnă a-l realiza. Doar această abordare face posibilă înțelegerea actului fix al unei decizii manageriale, a surselor originii acesteia.

Există o serie de cerințe pentru deciziile de management, care includ:

1) valabilitatea cuprinzătoare a deciziei;

2) promptitudine;

3) caracterul complet necesar al conținutului;

4) autoritate;

5) coerența cu deciziile anterioare.

Valabilitatea cuprinzătoare a deciziei înseamnă, în primul rând, necesitatea de a o face pe baza celor mai complete și de încredere informații. Cu toate acestea, acest lucru în sine nu este suficient. Ar trebui să acopere întreaga gamă de probleme, totalitatea nevoilor sistemului gestionat. Acest lucru necesită cunoașterea caracteristicilor, modalităților de dezvoltare ale sistemelor controlate, de control și a mediului. Este necesară o analiză atentă furnizarea de resurse, capacități științifice și tehnice, funcții țintă de dezvoltare, perspective economice și sociale ale întreprinderii, regiune, industrie, economie națională și mondială. Valabilitatea cuprinzătoare a deciziilor necesită căutarea unor noi forme și modalități de prelucrare a informațiilor științifice, tehnice și socio-economice, adică formarea unei gândiri profesionale avansate, dezvoltarea funcțiilor sale analitice și sintetice.

Actualitatea unei decizii manageriale înseamnă că decizia luată nu trebuie nici să rămână în urmă, nici să depășească nevoile și sarcinile sistemului socio-economic. O decizie luată prematur nu găsește un teren pregătit pentru implementarea și dezvoltarea ei și poate da impuls dezvoltării tendințelor negative. Deciziile întârziate nu sunt mai puțin dăunătoare pentru societate. Ele nu contribuie la rezolvarea sarcinilor deja „supracoapte” și exacerbează și mai mult procesele deja dureroase.

Completitudinea necesară a conținutului deciziilor înseamnă că decizia ar trebui să acopere întregul obiect gestionat, toate domeniile de activitate ale acestuia, toate domeniile de dezvoltare. În cele mai multe forma generala decizia de management ar trebui să acopere:

a) scopul (setul de scopuri) al funcționării și dezvoltării sistemului;

b) mijloacele și resursele utilizate pentru atingerea acestor obiective;

c) principalele modalitati si mijloace de realizare a scopurilor;

d) momentul realizării obiectivelor;

e) procedura de interacțiune între departamente și interpreți;

f) organizarea muncii în toate etapele implementării soluției.

O cerință importantă a unei decizii manageriale este autoritatea (autoritatea) deciziei - respectarea strictă de către subiectul conducerii a acelor drepturi și puteri care îi sunt acordate de cel mai înalt nivel de conducere. Echilibrul drepturilor și responsabilităților fiecărui organism, fiecărei verigă și fiecărei niveluri de conducere este o problemă constantă asociată cu apariția inevitabilă a unor noi sarcini de dezvoltare și a sistemului de reglementare și reglementare rămas în urmă.

Consecvența cu deciziile anterioare înseamnă și necesitatea de a observa o relație cauzală clară a dezvoltării sociale. Este necesar să se respecte tradițiile de respect pentru lege, regulamente, ordine. La nivelul unei firme individuale, este necesar pentru implementarea coerente științifice, tehnice, de piață și politică socială, funcționarea corectă a aparatului de producție.

Consecvența cu deciziile anterioare înseamnă și necesitatea de a observa o relație cauzală clară a dezvoltării sociale. Dacă este necesar, deciziile anterioare care au intrat în conflict cu noile condiții de existență a sistemului ar trebui anulate. Apariția unor decizii conflictuale este în primul rând o consecință a cunoașterii și înțelegerii slabe a legilor dezvoltării sociale, o manifestare a unui nivel scăzut de cultură managerială.

Adoptarea SD necesită un nivel ridicat de profesionalism și prezența anumitor calități socio-psihologice ale unei persoane, pe care nu toți specialiștii cu studii profesionale le posedă, ci doar 5-10% dintre ei.

2. Clasificarea deciziilor de conducere.

Clasificarea SD este necesară pentru a determina abordări generale și specifice ale dezvoltării, implementării și evaluării acestora, ceea ce face posibilă îmbunătățirea calității, eficienței și continuității acestora. SD poate fi clasificat într-o mare varietate de moduri (Anexa A). Cele mai comune sunt următoarele principii de clasificare:

1) după conținutul funcțional;

2) după natura sarcinilor de rezolvat (sfera de aplicare);

3) conform ierarhiei de conducere;

4) după natura organizaţiei de dezvoltare;

5) după natura scopurilor;

6) din motive de producere;

7) conform metodelor iniţiale de dezvoltare;

8) design organizațional.

SD poate fi clasificat în funcție de conținutul funcțional, adică în legătură cu funcțiile generale de control, de exemplu:

a) decizii planificate;

b) organizatoric;

c) controlul;

d) predictiv.

De obicei, astfel de decizii afectează, într-o măsură sau alta, toate funcțiile de management, dar în fiecare dintre ele este posibil să se evidențieze nucleul principal asociat cu o funcție principală.

Un alt principiu de clasificare este legat de natura sarcinilor rezolvate:

a) economice;

b) organizatoric;

c) tehnologice;

d) tehnic;

e) de mediu și altele.

Cel mai adesea, SD este asociat nu cu una, ci cu o serie de sarcini, având într-o oarecare măsură un caracter complex.

După nivelurile ierarhiei sistemelor de control, SD se distinge la nivelul BS; la nivelul subsistemelor; la nivelul elementelor individuale ale sistemului. De obicei, soluțiile la nivelul întregului sistem sunt inițiate și apoi aduse la nivel elementar, dar este posibil și invers.

În funcție de organizarea dezvoltării soluțiilor, se disting următoarele SD-uri:

a) proprietari unici;

b) colegiale;

c) colectiv.

Metoda preferată de organizare a dezvoltării SD depinde de mulți factori: competența managerului, nivelul de calificare al echipei, natura sarcinilor, resursele etc.

Prin natura scopurilor, deciziile luate pot fi reprezentate astfel:

a) curent (în exploatare);

b) tactic;

c) strategic.

În funcție de motivele apariției SD, acestea sunt împărțite în:

a) situațional, raportat la natura împrejurărilor care apar;

b) prin ordin (ordin) al autoritatilor superioare;

c) software legat de includerea acestui obiect de control în

o anumită structură a relațiilor program-țintă, activități

d) proactiv, asociat cu manifestarea inițiativei sistemului, de exemplu

măsuri în sfera producţiei de bunuri, servicii, activităţi intermediare

e) episodice și periodice, care decurg din periodicitatea de

procesele de producție din sistem (de exemplu, sezonalitatea agriculturii

producție economică, rafting, geologic

O abordare importantă de clasificare este metodele inițiale de dezvoltare a SD. Acestea includ:

a) grafic, folosind abordări grafico-analitice (rețea

modele și metode, diagrame în bandă, diagrame bloc, descompunere

pozițiile sistemelor mari);

b) metode matematice care presupun formalizarea reprezentărilor, relaţiilor, proporţiilor, temporalizării, evenimentelor, resurselor;

c) euristică, asociată cu utilizarea pe scară largă a evaluărilor experților, dezvoltarea scenariilor, modelele situaționale.

Conform designului organizatoric, SD sunt împărțite în:

a) rigide, stabilind fără ambiguitate calea ulterioară a implementării lor;

b) orientarea, determinarea direcţiei de dezvoltare a sistemului;

c) flexibil, schimbător în funcţie de condiţiile de funcţionare şi dezvoltare ale sistemului;

d) normativ, stabilirea parametrilor proceselor din sistem.

Întrucât deciziile sunt luate de oameni, caracterul lor poartă în mare măsură amprenta personalității managerului implicat în nașterea lor. În acest sens, se obișnuiește să se facă distincția între deciziile echilibrate, impulsive, inerte, riscante și prudente.

Decizii echilibrate sunt acceptate de manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și le testează. De obicei, înainte de a începe să ia o decizie, au formulat ideea inițială.

decizii impulsive, ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le verifice, să le clarifice și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere;

Soluții inerte sunt rezultatul unei căutări atente. În ele, dimpotrivă, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii.

decizii riscante diferă de cele impulsive prin faptul că autorii lor nu au nevoie de o fundamentare temeinică a ipotezelor lor și, dacă au încredere în ei înșiși, s-ar putea să nu se teamă de niciun pericol.

Decizii prudente sunt caracterizate de minuțiozitatea evaluării de către manager a tuturor opțiunilor, o abordare supercritică a afacerii. Sunt chiar mai puțin decât cele inerte, se disting prin noutate și originalitate.

Tipurile de decizii enumerate sunt luate în principal în procesul de management al personalului operațional. Pentru managementul strategic și tactic al oricărui subsistem al sistemului de management se iau decizii raționale pe baza metodelor de analiză economică, justificare și optimizare.

3. Criterii de decizie

În centrul procesului decizional pentru conducerea firmei se află patru principii de bază, ignorând care (total sau parțial) pot duce la decizii eronate și rezultate nesatisfăcătoare. Respectarea acestor principii face posibilă luarea de decizii de calitate la toate nivelurile organizației.

Primul principiu este principiul potrivirii organizaționale. Forma de organizare trebuie adaptată la buna implementare a comunicațiilor, ceea ce facilitează atât procesul decizional, cât și controlul asupra implementării acestora. Este imposibil să nu ținem cont de faptul că puterile și responsabilitățile trec din ce în ce mai mult „din mână în mână”. Numai făcând managerii responsabili pentru rezultatele deciziilor lor se poate produce cel mai bun leadership.

Al doilea principiu: Politicile, strategiile și obiectivele ar trebui să fie atât de clar articulate încât să permită luarea unor decizii de natură generală cu privire la activități noi care depășesc nevoile actuale.

Al treilea principiu necesită o cantitate suficientă de date fiabile privind mediul în schimbare, necesare pentru a menține comunicații eficiente între managerii de nivel superior și nivelurile inferioare ale unităților funcționale ale organizației. Este extrem de important să selectați datele disponibile în așa fel încât managerii de nivel superior să aibă la dispoziție doar faptele de care au cu adevărat nevoie și să nu fie supraîncărcați cu materiale faptice irelevante.

Al patrulea principiu oferă flexibilitate, fără de care nenumărate posibilități pot rămâne neexploatate. În condiții ideale (criterii precise, obiective clare și informații complete), ar fi puțin nevoie de factorii de decizie. Un computer poate răspunde la orice întrebare. Din păcate, trăim într-o lume departe de ideală și există o nevoie constantă de manageri calificați, care să determine cele mai bune direcții pentru organizație. Prin natura lor, principiile enumerate sunt universale și trebuie respectate în activitățile manageriale și antreprenoriale.

Remarcăm, continuând conversația în această perspectivă, că managerii iau de obicei decizii care sunt asociate cu anumite obligații și cu necesitatea implementării acestora. Odată luată o decizie, este dificil să o schimbi. Procedura de analiză a alternativelor în luarea deciziilor este diferită de procedura de analiză cauzală.

Decizia în sine poate lua mai multe forme și poate reprezenta: o decizie standard, pentru care există un set fix de alternative; decizie binară (da sau nu); soluție multivariată (există o gamă foarte largă de alternative); o soluție inovatoare atunci când este necesară acțiunea, dar nu există alternative viabile.

Cel mai comun tip de soluție este soluția standard. Pașii analitici necesari pentru ao face se aplică și altor tipuri de decizii. La luarea oricărui tip de decizie, experiența unui manager este inclusă încă de la primul pas și este folosită pe tot parcursul acestui proces. Dacă în analiza cauză-efect este necesar să ne ferim de „cauzele preferate” ale managerilor, atunci în luarea deciziilor se poate deveni victima „alternativelor preferate”. În acest caz, preferința pentru „opțiunea preferată” poate distorsiona întreaga analiză și poate duce la o alegere cunoscută anterior.

4. Factorii care influenţează procesul de luare a deciziilor manageriale.

Contabilitatea incertitudinii și a riscului de decizie.

Suport informațional.

Atunci când luați decizii, trebuie luați în considerare o serie de factori diferiți. Descrie doar câteva dintre cele mai importante puncte de care depinde direct de modul în care sunt luate deciziile și de cât de eficiente vor fi acestea. Sunt luate în considerare evaluările personale ale managerului, nivelul de risc, timpul și mediul în schimbare, restricțiile informaționale și comportamentale, consecințele negative și interdependența deciziilor.

Evaluări personale ale liderului.

Evaluările personale conțin o clasare subiectivă a importanței, calității sau bunelor. În ceea ce privește luarea deciziilor, evaluările acționează ca o busolă, îndreptând persoana în direcția dorită atunci când trebuie să aleagă între alternative de acțiune. În cursul revizuirii noastre de responsabilitate socială și etică, am oferit câteva exemple de decizii luate de lideri care reflectă valorile acestor oameni în ceea ce privește binele și răul, decența. Este important de subliniat că toate deciziile de management, și nu doar cele legate de probleme de responsabilitate socială și etică, sunt construite pe baza sistemului de valori al cuiva.

Fiecare persoană are propriul său sistem de valori, care îi determină acțiunile și influențează deciziile pe care le ia. De exemplu, este posibil să găsiți greșit să rețineți informațiile pe care un coleg le-ar putea folosi pentru a îmbunătăți un proiect la care lucrează. Chiar dacă acest angajat poate fi principalul tău concurent pe calea promovării, valoarea pe care o acorzi loialității și deschiderii te face să decizi să împărtășești informații cu un coleg. Pe de altă parte, puteți decide să concediați un angajat care are performanțe slabe tot timpul. În timp ce acordați o mare valoare loialității, noțiunea dvs. de egalitate sugerează că ar trebui să concediați un angajat prost pentru că nu adaugă la fel de mult la organizație ca alții.

Cercetările confirmă că orientările valorice afectează modul în care sunt luate deciziile. Unul dintre primele studii asupra valorilor managerilor americani a arătat că sistemul lor de valori este în mod clar orientat spre economie, politică și știință, spre deosebire de aspectele sociale, religioase și estetice. Potrivit cercetării lui George England, un director care maximizează profitul este mai puțin probabil să investească în renovarea cantinei și a sălilor de pauză ale muncitorilor. Liderul, pentru care principalul lucru este compasiunea pentru oameni, are mai multe șanse să obțină o promovare echitabilă salariile decât să o reducă de dragul eliberării de fonduri pentru finanțarea proiectelor de cercetare.

Diferențele culturale nu au o importanță mică, deși, așa cum ne-am putea aștepta, există o similitudine în orientările valorice ale managerilor din diferite țări. De exemplu, managerii australieni preferă o abordare „soft” a managementului și acordă o atenție semnificativă subordonaților lor; Sud-coreenii pun mai mult preț pe putere și sunt mai puțin receptivi la problemele celorlalți; Japonezii demonstrează respect față de superiorii lor și sunt foarte loiali companiei.

Unele organizații folosesc declarații formale ale valorilor corporative pentru a se asigura că deciziile luate de lideri și acțiunile tuturor angajaților organizației reflectă sistem comun valorile. Următorul exemplu este despre sistemul de valori recompensate al Apple Computer. Organizațiile care fac declarații de valori comunică oamenilor așteptările de astfel de valori printr-o varietate de forme de educație.

Pe lângă diferențele de evaluări personale, o dificultate tipică în determinarea alternativelor optime este mediul în care sunt luate deciziile.

mediu de luare a deciziilor.

Atunci când luați decizii de management, este întotdeauna important să luați în considerare riscul. Conceptul de „risc” nu este folosit aici în sensul de pericol. Mai degrabă, riscul se referă la nivelul de certitudine cu care poate fi prezis un rezultat. În cursul evaluării alternativelor și al luării deciziilor, managerul trebuie să prezică posibilele rezultate în diferite circumstanțe sau stări ale naturii. De fapt, deciziile sunt luate în circumstanțe diferite în raport cu riscul. Aceste circumstanțe sunt clasificate în mod tradițional drept condiții certitudine, risc sau incertitudine.

CERTITUDINE. Decizia se ia in conditii de certitudine, cand liderul cunoaste exact rezultatul fiecaruia dintre alegerile alternative. Un exemplu de soluție specifică ar fi să investești excesul de numerar în CD-uri de 10%. Managerul știe că, cu excepția apariției extrem de puțin probabile a unei urgențe care face ca guvernul federal să nu își îndeplinească obligațiile, organizația va primi exact 10% din fondurile investite. În mod similar, un manager poate, cel puțin pe termen scurt, să determine exact care vor fi costurile de producere a unui anumit articol, deoarece chiria, costurile materiale și forta de munca cunoscute sau pot fi calculate cu mare precizie.

Relativ puține decizii organizaționale și personale sunt luate în condiții de certitudine. Cu toate acestea, ele apar și adesea elementele unor decizii mai mari pot fi considerate sigure. Autorii și cercetătorii metodelor economice și matematice numesc situații cu prezența certitudinii determinat.

RISC. La deciziile luate în condiții risc, includ pe cei ale căror rezultate nu sunt sigure, dar probabilitate fiecare rezultat este cunoscut. Probabilitatea este definită ca gradul de posibilitate al unui eveniment dat și variază de la 0 la 1. Suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu unu. În mod sigur, există o singură alternativă.

Cel mai de dorit mod de a determina probabilitatea este obiectivitatea. Probabilitate obiectiv când poate fi determinat matematic sau prin analize statistice experiență acumulată. Un exemplu de probabilitate obiectivă este, de exemplu, acela că o monedă iese „cozi” în 50% din timp. Un alt exemplu este prognoza ratei mortalității populației de către companiile de asigurări de viață. Întrucât întreaga populație servește ca bază a experimentului (experienței), actuarii de asigurări pot prezice cu mare precizie ce procent de oameni de o anumită vârstă vor muri anul acesta, următorul și așa mai departe. ani. Din aceste date, ei determină câte prime de asigurare trebuie să primească pentru a plăti daunele de asigurare și totuși să obțină profit.

Managementul trebuie să ia în considerare nivelul de risc ca un factor critic. De exemplu, Radio Corporation of America a pierdut 500 de milioane de dolari din cauza unei încercări nereușite de a crea un player video. Zenith Corporation, conștientă de pierderile uriașe ale unui concurent, a decis să abandoneze cercetările ulterioare în acest domeniu, considerând această tehnologie prea riscantă. Cu toate acestea, Sony, după câțiva ani de încercări nereușite, a învins concurenții americani și europeni, eliberând un astfel de jucător, care acum cucerește piața din SUA.

Există mai multe moduri prin care o organizație obține informații relevante pentru a-i permite să calculeze în mod obiectiv riscul. Rapoartele guvernamentale federale privind munca, economie, rezultatele recensământului (calificări) conțin o gamă largă de date despre structura populației, creșterea prețurilor, distribuția veniturilor, inflație, salarii și așa mai departe. Principalele organizații comerciale oferă informații de interes special pentru industrii specifice, cum ar fi câte femei cu vârste cuprinse între 19 și 25 de ani citesc Cosmopolitan versus Time în fiecare lună.

Atunci când informațiile externe nu sunt disponibile, organizația le poate obține intern prin cercetare. Analiza pieței este atât de utilizată pentru a prezice percepția asupra noilor produse, emisiuni de televiziune, filme și politicieni, încât a devenit un domeniu important în sine și, de asemenea, a devenit o parte integrantă a activităților aproape tuturor organizațiilor mari care se ocupă de cu publicul larg. Analiza de piata nu are insa statutul de studiu strict stiintific.

Probabilitatea va fi determinată în mod obiectiv dacă sunt disponibile suficiente informații pentru ca predicția să fie fiabilă din punct de vedere statistic. Era imposibil, de exemplu, de prezis dacă milioane de americani vor cumpăra sau nu calculatoare personale, după ce a testat ideea pe doar câteva zeci de familii. Aveam nevoie de reacția câtorva sute de respondenți. În plus, probabilitatea este de încredere doar ca valoare medie și pe termen lung. O monedă poate avansa de 10,20 sau mai multe ori într-o serie. Astfel, dacă Companie de asigurari Dacă o companie cu polițe care acoperă 50.000 de vehicule este capabilă să prezică pierderile cauzate de accidente cu mare precizie, pe baza unor medii statistice pentru întreaga populație, șeful unei companii mici nu va putea face acest lucru. Una dintre cele 15 mașini ale companiei poate intra într-un accident neobișnuit și poate cauza pagube de milioane de dolari.

În multe cazuri, organizația nu are suficiente informații pentru a face o evaluare obiectivă a probabilității, cu toate acestea, experiența conducerii sugerează ce este probabil să se întâmple cu mare certitudine. Într-o astfel de situație, managerul poate folosi raționamentul asupra posibilității de a realiza alternative cu una sau alta subiectiv sau probabilitatea estimată. Pariurile pe curse care sunt făcute înainte de începerea cursei sunt un exemplu de determinare a probabilității implicite. Oamenii au informații și experiență - știu cum a performat un cal în alte competiții - dar acest lucru nu este suficient pentru a stabili o probabilitate obiectivă.

Decizia companiei cu privire la asigurarea sau nu a parcului de vehicule este bun exemplu deciziile luate sub risc. Managerul responsabil de această decizie nu este sigur că vor exista accidente, iar dacă vor avea loc, nu știe cât vor costa. Dar știe din statisticile asigurărilor că unul din zece șoferi are un accident o dată pe an și pierderea medie este de 2.000 de dolari. Dacă organizația are 500 de vehicule, atunci sunt probabile 50 de accidente pe an cu un cost total de 100.000 USD. În realitate, pot exista mai puține accidente, iar pierderile pot fi mai mari. Dacă managerul decide să achiziționeze o poliță de asigurare pentru întreaga flotă, aceasta va costa exact 110.000 de dolari, indiferent de numărul efectiv de accidente, iar decizia se va lua, parcă, în condiții de certitudine.

INCERTITUDINE. Decizia este luată în condiții de incertitudine, când este imposibil să se estimeze probabilitatea unor rezultate potențiale. Acesta ar trebui să fie cazul atunci când factorii care trebuie luați în considerare sunt atât de noi și de complexi încât nu este posibil să se obțină suficiente informații relevante despre aceștia. Ca urmare, probabilitatea unui anumit rezultat nu poate fi prevăzută cu suficientă certitudine. Incertitudinea este caracteristică unor decizii care trebuie luate în circumstanțe care se schimbă rapid. Mediul socio-cultural, politic și intensiv în cunoștințe are cel mai mare potențial de incertitudine. Decizia Departamentului Apărării de a dezvolta noi arme excepțional de sofisticate este adesea inițial incertă. Motivul este că nimeni nu știe cum va fi folosită arma și dacă se va întâmpla deloc, precum și ce armă poate folosi inamicul. Prin urmare, ministerul este adesea incapabil să determine dacă o nouă armă va fi cu adevărat eficientă până la intrarea în armată, ceea ce poate fi, de exemplu, în cinci ani. Cu toate acestea, în practică, foarte puține decizii de management trebuie luate în condiții de incertitudine completă.

Când se confruntă cu incertitudine, un manager poate folosi două opțiuni principale. Mai întâi, încercați să obțineți informații suplimentare relevante și analizați problema din nou. Acest lucru reduce adesea noutatea și complexitatea problemei. Liderul combină aceste informații și analize suplimentare cu experiența acumulată, judecata sau intuiția pentru a da unui set de rezultate o credibilitate subiectivă sau implicită. Mai jos, când luăm în considerare metoda evaluărilor experților, un interesant noua abordare pentru a obține informații suplimentare în situații parțial incerte.

A doua posibilitate este de a acționa exact pe baza experienței, a judecății sau a intuiției din trecut și a face o presupunere cu privire la probabilitatea evenimentelor. Acest lucru este necesar atunci când nu există suficient timp pentru a colecta informații suplimentare sau costul acestora este prea mare. Constrângerile temporare și informaționale sunt de o importanță capitală în luarea deciziilor manageriale.

TIMPUL ȘI UN MEDIU ÎN SCHIMBARE. Trecerea timpului provoacă de obicei schimbări în situație. Dacă sunt semnificative, situația se poate schimba atât de mult încât criteriile de luare a unei decizii devin invalide. Prin urmare, deciziile ar trebui luate și implementate atâta timp cât informațiile și ipotezele pe care se bazează deciziile rămân relevante și exacte. de multe ori acest lucru este dificil deoarece timpul dintre decizie și începerea acțiunii este lung. De exemplu, DuPont a avut nevoie de 25 de ani pentru a dezvolta nailonul ca produs industrial. În plus, bunul simț arată că decizia trebuie luată suficient de rapid pentru ca acțiunea dorită să-și păstreze valoarea. Puțin obișnuit să cauți cel mai bun mod obținerea de bani pentru lunile viitoare dacă nu există bani pentru săptămâna următoare. prin urmare, luarea în considerare a factorului timp îi obligă uneori pe manageri să se bazeze pe judecată sau chiar pe intuiție, când în circumstanțe normale ar prefera analiza rațională.

În mod similar, ar trebui luată în considerare probabilitatea ca o decizie să fie înaintea timpului său. Multe companii au investit milioane de dolari în proiecte noi, sperând să treacă înaintea concurenței de pe piață, doar pentru a constata că cei care au venit târziu și au așteptat au fost câștigători. Minnesota Mining and Manufacturing a dezvoltat un proces de copiere color în 1961; iar Xerox nu a adus pe piață primul copiator color de succes până în 1975. Berkeley Photo și o serie de alte companii au început să producă calculatoare de buzunar și au suferit pierderi uriașe, în timp ce tehnologia îmbunătățită a permis noilor veniți pe piață să înceapă să producă calculatoare la un cost mai mic decât cu un an înainte.

Suport informațional.

Informațiile sunt date cernute pentru anumite persoane, probleme, obiective și situații. Informația este necesară pentru a rezolva rațional problemele. Uneori, însă, informațiile necesare pentru a lua o decizie bună nu sunt disponibile sau sunt prea scumpe. Costul informațiilor ar trebui să includă timpul petrecut de manageri și subordonați pentru colectarea acestora, precum și costurile reale, de exemplu, cele asociate cu analiza pieței, plata timpului mașinii, utilizarea serviciilor consultanților externi etc. prin urmare, managerul trebuie să decidă dacă beneficiul din informații suplimentare este semnificativ, cât de importantă este decizia în sine, dacă implică o cotă semnificativă din resursele organizației sau o sumă mică de bani.

Dacă informațiile sunt obținute de la preț rezonabil nu este ușor, dar o astfel de oportunitate va apărea în curând, cel mai corect lucru pentru lider este să amâne decizia. aici, totuși, se presupune că timpul nu este un factor critic și pierderile din întârziere vor fi mai mult decât compensate de beneficiul luării unei decizii mai bune pe baza unor informații suplimentare.

Beneficiile și costurile sunt, în cea mai mare parte, evaluate subiectiv de către manager, ceea ce este valabil mai ales pentru evaluarea de către manager a costului propriu.

timpul și îmbunătățirile așteptate ca urmare a deciziei.

Costuri de informare Costuri Costuri

Opțiunea A Opțiunea B Opțiunea C

Figura 1. Relația dintre costul informațiilor suplimentare și beneficiile achiziției acesteia.

Figura 1 ilustrează trei scenarii cu care se poate confrunta un manager atunci când evaluează costurile și beneficiile informațiilor suplimentare. Conform opțiunii „A” beneficiul fiecărei unități și informații suplimentare este egal cu costul obținerii acesteia. (Acest lucru amintește de conceptul de venit marginal și cost marginal în stiinte economice.) În măsura în care conducerea este dispusă să plătească pentru informații suplimentare, aceasta va avea un beneficiu suplimentar. Cu toate acestea, limitările de timp și capacitățile intelectuale ale managerului în ceea ce privește asimilarea și utilizarea tuturor Mai mult informațiile ar trebui să facă în cele din urmă neeconomică achiziționarea de informații suplimentare.

În cadrul Opțiunii B, costurile obținerii de informații suplimentare sunt compensate de beneficiile până la un anumit punct, prezentate în Fig. Nu trebuie urmat de management care caută informații suplimentare, deoarece chiar dacă soluția este îmbunătățită cu ajutorul ei, costurile vor depăși beneficiile.

În cadrul Opțiunii C, beneficiile obținerii mai multor informații depășesc în mod clar costurile. Într-o astfel de situație, obținerea de informații suplimentare este în mod clar de dorit. Totuși, și în acest caz, constrângerile de timp și intelectuale trebuie, pe termen lung, să reducă drastic beneficiul obținerii de informații. După cum a arătat Russell Ackoff, directorii presupun adesea în mod incorect că mai multe informații sunt în mod necesar mai bune.

restricții comportamentale.

Mulți dintre factorii care împiedică comunicarea interpersonală și intraorganizațională afectează luarea deciziilor. De exemplu, managerii percep adesea diferit existența și gravitatea unei probleme. Ei pot percepe, de asemenea, limitările și alternativele diferit. Acest lucru duce la dezacord și conflicte în procesul de luare a deciziilor.

Managerii pot fi atât de copleșiți de informații și de munca curentă încât nu pot percepe oportunitățile care se deschid. Bilanțul fiecăruia poate arăta modul în care percep și răspunde provocărilor. Potrivit unui studiu, managerii dau definiție diferită aceeaşi problemă în funcţie de departamentele pe care le conduc. Un manager poate simți că un superior va fi enervat dacă i se spune despre o problemă reală sau potențială. După cum sa menționat mai sus, comportamentul acestuia din urmă depinde în mare măsură de modul în care liderul schimbă informații cu subalternii. În mod similar, poate exista un punct de vedere că „problemele sunt rele” deoarece „a arăta bine” este mult mai important. Oamenii pot învăța această atitudine de la colegii lor.

Liderul poate respinge un anumit curs din cauza predilecțiilor personale sau a loialității față de cineva. Poate decide să nu oprească o investiție sau un proiect dubios pentru că l-a susținut de mult timp. Ca urmare, îi va fi dificil să evalueze obiectiv starea actuală de dezvoltare a investiției de capital sau a proiectului. În mod similar, un manager poate decide să susțină sau să nu susțină un anumit proiect deoarece managerul de proiect pentru acel proiect nu a susținut anterior proiectul pe care managerul l-a propus. Pe scurt, s-a constatat că numeroase factori psihologici iar caracteristicile personale afectează procesul decizional.

Consecințe negative.

Luarea deciziilor de management este în multe privințe arta de a găsi un compromis eficient. Câștigul dintr-unul este aproape întotdeauna obținut în detrimentul celuilalt. Decizie în favoarea produselor mai mult Calitate superioară presupune o creștere a costurilor; unii consumatori vor fi mulțumiți, alții vor trece la o alternativă mai puțin costisitoare. Instalarea unei linii de producție automată poate reduce costurile totale, dar în același timp poate duce la concedierea lucrătorilor loiali. Simplificarea tehnologiei poate permite companiei să angajeze muncitori necalificați. În același timp, munca simplificată poate fi atât de obositoare încât lucrătorii devin frustrați, ceea ce se poate aștepta să crească absenteismul și cifra de afaceri și, eventual, să reducă productivitatea.

Astfel de consecințe negative trebuie luate în considerare la luarea deciziilor. Problema procesului de luare a deciziilor constă în cântărirea dezavantajelor cu avantajele pentru a obține cel mai mare câștig global. Adesea, managerul trebuie să emită o judecată subiectivă cu privire la efectele secundare negative acceptabile dacă se obține rezultatul dorit. rezultat final. Cu toate acestea, unele consecințe negative nu pot fi în niciun fel acceptabile pentru liderii organizației. Exemplu: încălcarea legii sau a standardelor etice. În astfel de cazuri, atunci când sunt alese criterii pentru luarea deciziilor, consecințele negative ar trebui interpretate ca limitări.

Interdependența deciziilor.

Într-o organizație, toate deciziile sunt interconectate într-un fel. O singură decizie importantă poate necesita aproape sigur sute de decizii mai puțin semnificative. Dacă, de exemplu, o organizație decide să își mute sediul într-un alt stat, ea trebuie să ia și decizii cu privire la modul de compensare pentru mutarea lucrătorilor, cine decide dacă cumpără sau nu mobilier nou, pe cine să angajeze în funcții noi și posturi vacante ca urmare a relocării va fi forțată dacă legile fiscale dintr-un alt stat modifică procedurile contabile etc.

Deciziile majore au implicații pentru organizație în ansamblu, nu doar pentru segmentul direct afectat de decizie. Dacă o firmă de producție decide să achiziționeze echipamente noi și mai productive, trebuie să găsească și o modalitate de a crește vânzările. Astfel, achiziția de noi echipamente ar trebui să afecteze nu doar departamentul de producție, ci și departamentele de vânzări și marketing într-un mod decisiv.

Abilitatea de a vedea cum deciziile se potrivesc și interacționează într-un sistem de management devine din ce în ce mai importantă pe măsură ce se trece la nivelurile superioare de putere. Managerii care se află la nivelurile inferioare ale ierarhiei, dar care manifestă capacitatea de a discerne interdependența deciziilor, i.e. pentru a vedea „întregul tablou”, devin adesea candidați pentru promovare.

5. Metode de luare a deciziilor

Metode- acestea sunt moduri specifice prin care poate fi rezolvată o problemă.

1. Descompunere- Prezentarea unei probleme complexe ca un set de întrebări simple;
2. Diagnosticare- Găsirea celor mai importante detalii în problemă, care sunt rezolvate în primul rând. Folosit cu resurse limitate;
3. Evaluări ale experților- Orice idei se formează, se consideră, se evaluează, se compară;
4. metoda Delphi- Experţilor care nu se cunosc între ei li se pun întrebări legate de rezolvarea problemei, opinia minorităţii de experţi este adusă la opinia majorităţii. Majoritatea trebuie fie să fie de acord cu această decizie, fie să o infirme. Dacă majoritatea nu este de acord, atunci argumentele lor sunt transmise minorității și analizate acolo. Acest proces se repetă până când toți experții vin la aceeași părere, sau trec la faptul că se remarcă grupuri care nu se răzgândesc. Această metodă este utilizată pentru a obține eficiență;
5. Metoda laicului- Problema este rezolvată de persoane care nu s-au ocupat niciodată de această problemă, dar sunt specialiști în domenii conexe;

6. Programare liniară;

7. modelare prin simulare;

8. Metoda teoriei probabilităților;

1. Metoda teoriei jocurilor- Sarcinile sunt rezolvate in conditii de incertitudine completa;
2. metoda analogiei- Cautare posibile solutii la probleme bazate pe imprumuturi de la alte obiecte de management.

6. Rolul factorilor comportamentali în luarea deciziilor

Evaluările personale ale managerului asupra importanței acestei probleme conțin adesea judecăți subiective. Fiecare persoană are propriul său sistem de evaluare, care îi determină acțiunile și influențează decizia. Abordarea luării deciziilor manageriale se bazează cel mai adesea pe un anumit sistem de valori. În acest sens, un manager care pune în prim-planul activității sale maximizarea productivității muncii prin orice mijloace uită adesea de problemele organizării unui proces de muncă optim, eficient pentru angajați. Acest lucru poate fi exprimat în absența unor condiții adecvate de lucru, a oportunităților de recreere, a unei bune amenajări a spațiilor de lucru.

Luarea deciziilor este influențată de restricții comportamentale, adică de factori care împiedică comunicările interpersonale și intraorganizaționale. De exemplu, managerii percep adesea diferit existența și gravitatea unei probleme. Ei pot percepe limitările și alternativele în mod diferit. Adesea, acest lucru duce la apariția diferitelor conflicte între ei în procesul de luare și implementare a deciziilor.

Într-o organizație, toate deciziile tind să fie interconectate. Adesea, o decizie importantă se bazează pe decizii multiple anterioare și, la rândul său, creează alternative pentru deciziile ulterioare care urmează să fie luate. Această capacitate de a vedea relația dintre decizii este unul dintre principalele criterii de selecție și numire a liderilor. management de top. Managerii cu această abilitate sunt adesea candidați pentru promovare.

7. Concluzii

O decizie este alegerea unei alternative. Nevoia de luare a deciziilor se explică prin natura conștientă și intenționată a activității umane, apare în toate etapele procesului de management și face parte din orice funcție de management.

Luarea deciziilor (managementul) în organizații are o serie de diferențe față de alegerea unui individ, deoarece nu este un individ, ci un proces de grup.

Natura deciziilor luate este influențată în mare măsură de gradul de completitudine și de încredere de care dispune managerul. În funcție de aceasta, deciziile pot fi luate în condiții de certitudine (decizii deterministe) și de risc sau incertitudine (decizii probabilistice).

Natura complexă a problemelor managementului modern necesită o analiză cuprinzătoare, cuprinzătoare a acestora, de exemplu. participarea unui grup de manageri și specialiști, ceea ce duce la extinderea formelor colegiale de luare a deciziilor.

Luarea deciziilor nu este un act unic, ci rezultatul unui proces care are o anumită durată și structură. Procesul decizional este o succesiune ciclică de acțiuni ale subiectului managementului care vizează rezolvarea problemelor organizației și constând în analiza situației, generarea de alternative, alegerea celei mai bune și implementarea acesteia.

Luarea deciziilor este cel mai important lucru în munca unui manager. Prin urmare, trebuie să înveți cum să iei decizii chiar și în procesul de învățare, și nu atunci când soarta întreprinderii depinde deja de tine. Mai mult, acum poți învăța nu numai din propriile greșeli, ci și din experiența altor persoane și organizații. Atunci când iei o decizie, trebuie să fii conștient că deții controlul nu numai asupra propriului destin, ci și asupra oamenilor care lucrează pentru tine.

8. Schema proceselor decizionale.

9. Partea practică.

Să luăm în considerare procesul de pregătire, adoptare și implementare a deciziei pe exemplul OJSC NTMK. O adevărată amenințare de faliment a apărut asupra unei întreprinderi mari, care formează orașe, din cauza faptului că întreprinderea Tagilenergoremont a intentat un proces.

Consiliul de Administrație al OJSC NTMK a organizat o întâlnire a licitatorilor și creditorilor fabricii, la care trebuia să ia o decizie în această problemă.

250 de persoane din diferite regiuni ale Rusiei s-au întâlnit la 26 noiembrie 1999 la o adunare a creditorilor OAO NTMK.

Voi încerca să analizez modul în care s-a desfășurat procesul decizional la această întâlnire.

Etapa 1. Identificarea și analiza situației problematice.

Situația problematică care a dus la această întâlnire este aceea că NTMK are o sumă mare de conturi de plătit, care s-a acumulat de-a lungul anilor, iar la 1 octombrie 1999, este de 9 miliarde 708 milioane de ruble.

Atunci când se analizează această situație, trebuie avut în vedere că toate aceste miliarde sunt o moștenire grea a anilor trecuți, când uzina funcționa cu pierderi mari și fosta conducere le-a acoperit cu împrumuturi. Odată cu sosirea la uzină ca CEO Sergey Nosov, NTMK a încetat treptat să trăiască pe credit, iar în ultimele luni a început să lucreze cu un profit, profitabilitatea a crescut la 15%. Fabrica efectuează toate plățile curente către buget, plătește datoriile salariale, există o creștere constantă a salariilor, obligațiile curente sunt făcute către Sverdlovenergo, Gazprom, este planificată să plătească dividende proprietarilor de acțiuni NTMK (trebuie să spun că plata nu a fost făcută de 4 ani) - deci este un eveniment economic integral rusesc. Toate acestea puncte pozitive asociat cu rate de producție crescute.

Fabrica sprijină Tagilbank prin îndeplinirea cu sârguință a obligațiilor sale, iar Tagilbank este o instituție de credit foarte importantă pentru o treime din locuitorii orașului care își păstrează acolo economiile.

Analiza comparativă a dobânzii la depozite.

Tagilbank Sberbank

Tipul depozitului			Tipul depozitului
universal
			economii	1 luna + 1 zi
			economii	2 luni + 1 zi
			economii	3 luni + 1 zi
pensiune			pensiune	3 luni + 1 zi
			Aniversare	3 luni + 1 zi
			Plăcuță de înmatriculare	3 luni + 1 zi

Au existat și îmbunătățiri în viața socială și culturală a metalurgiștilor.

În primul rând, veteranii de muncă ai NTMK nu sunt uitați, conducerea abordează nevoile veteranilor cu o atitudine sensibilă. Tinerii privesc spre viitor cu mare optimism, asistând la o întorsătură clară a „șefilor” către problemele culturii fizice și sportului de la NTMK, spre construcția de locuințe. Schimbările au afectat mamele care sunt în concediu pentru îngrijirea copiilor sub 3 ani, administrația fabricii a plătit subvenții din venituri proprii. Până în prezent, valoarea plăților s-a ridicat la aproximativ trei milioane de ruble, iar datoria totală este de 4,5 milion.

Astfel, după ce am analizat situația din fabrică de astăzi, există motive să afirmăm că actuala conducere este pregătită să lucreze eficient la problema existentă.

Etapa 2. Formarea scopurilor.

Trebuie remarcat aici că două părți sunt implicate în problema soluționată. O parte sunt cei care sunt interesați de o fabrică de lucru. Aceasta include, în primul rând, conducerea fabricii, mari creditori precum Gazprom și RAO UES. Scopul lor este de a preveni oprirea producției în vreun fel.

A doua parte sunt cei care propun reducerea producției. În primul rând, aceasta este întreprinderea Tagilenergoremont, care a intentat un proces și este un mic creditor al NTMK.

Etapa 3-4. Identificarea alternativelor și selectarea alternativelor acceptabile.

După analizarea acestei probleme apar două alternative: 1) adoptarea unei hotărâri de faliment, 2) adoptarea unui acord de soluționare, care presupune restituirea treptată a datoriilor NTMK către creditori.

Etapa 5. Selecția preliminară a celei mai bune alternative.

Conducerea a recomandat cu atenție creditorilor să accepte acordul de soluționare, apărând nu numai interesele proprietarilor și licitatorilor, ci și interesele NTMK și ale forței sale de muncă, orașul, Regiunea Sverdlovsk, și în general, statul rus.

Etapa 6 -7. Evaluarea alternativelor.

Să vedem la ce poate duce decizia de faliment: 1) creditorii vor putea începe să primească plăți abia după 10 ani, deoarece falimentul obține dreptul de a îngheța decontările cu creditorii pentru această perioadă, 2) va avea loc o schimbare în management echipa, care va duce la probleme cu furnizorii de materii prime și resurse energetice, 3) la introducerea management extern, va avea loc o prăbușire completă a întreprinderii, 4) apoi va avea loc o vânzare a proprietății, 5) ca urmare, mii de muncitori vor fi aruncați pe porțile întreprinderii, ceea ce va duce, fără îndoială, la confruntări armate. Perspectiva nu este deloc favorabilă.

Ce vom avea la încheierea unui acord de reglementare: 1) cea mai mare fabrică de exploatare, care este o sursă de bunăstare, ocupare, dezvoltare socială și culturală a locuitorilor din Tagil. Iar uzina este, de asemenea, o sursă de lumină, căldură și gaz în casele noastre, 2) creditorii vor avea garanția unor decontări reciproce stabile, 3) vom avea șansa de a construi moara „5000” și uzina unde „ Moara de 5000" va fi amplasată și va deveni uzina nr. 1 în Rusia secolului XXI, potrivit celebrului industriaș Kakha Bendukidze.

Etapa 8. Alegerea unei singure soluții.

La această ședință s-a luat decizia prin vot, întrucât s-a luat o decizie colectivă. Au fost supuse la vot două alternative acceptabile, ceea ce a condus la adoptarea celei de-a doua alternative, adică. a fost adoptat un acord amiabil. 85,26% dintre creditori au votat pentru acordul de soluționare, 14,74% pentru faliment.

Un astfel de rezultat, după cum au recunoscut mai târziu liderii fabricii și reprezentanții autorităților orașului și provinciale, niciunul dintre ei nu se aștepta pur și simplu. În inimile lor, desigur, credeau în victorie, dar mai modeste. Succesul a depășit toate așteptările, ceea ce, în general, este destul de firesc, deoarece a confirmat adevărul banal: un proprietar rezonabil nu va tăia capul unui pui care este pe cale să depună un ou de aur. Creditorii NTMK s-au dovedit a fi proprietari atât de prudenți, capabili să evalueze perspectivele pentru NTMK, dinamica dezvoltării pozitive a producției și financiar si economic situația de la fabrică, care este clar vizibilă în acest an, în primul rând pe baza rezultatelor activității întreprinderii în trimestrul doi și trei.

Etapa 9. Stabilirea etapelor, termenelor și executorilor hotărârii.

Termenele de rambursare a totalului conturilor de plătit, conform calculelor conducerii uzinei, ar trebui să dureze cel puțin opt ani.

Începutul plăților este programat pentru anul 2001. Aceasta necesită mobilizarea tuturor resurselor disponibile, capacităţilor la nivelul întreprinderii, acţiuni de succes din partea conducerii NTMK. În ce sunt În ultima vreme se face, dă motive să creadă că conducerea va face față obligațiilor stabilite.

Etapa 10-11. Asigurarea lucrărilor privind punerea în aplicare a deciziei și punerea în aplicare a deciziei

Aceste etape pe acest moment nu poate fi încă analizată, deoarece s-a luat doar o decizie. Acest lucru se va putea face numai după expirarea termenului indicat în termenele de punere în aplicare a prezentei decizii.

În încheierea părții practice, aș dori să clasific decizia luată.

După conținut- această decizie se referă la situația economică, deoarece se referă la starea financiară și economică a fabricii; conform decidentului colectiv, întrucât decizia a fost luată la o adunare a creditorilor; după gradul de unicitate - decizia luată este de rutină, deoarece afectează viața de zi cu zi a plantei; dupa gradul de certitudine - decizia se ia sub risc (certitudine probabilistica); pe nivel de management - aceasta este o decizie la nivel de CEO și se adresează organizațiilor externe.

Anexa A. Clasificarea deciziilor de conducere

		După conţinutul funcţional		Planificat organizatoric Controlul Prognoza de reglementare Analitic Economic organizatoric Tehnologic Tehnic De mediu La nivelul BS La nivel de subsistem La nivel elementar proprietari unici colegial Colectiv Tactic Strategic situațională Pe baza de reteta Software Inițiativă episodic Grafic Matematic Euristică Orientare de reglementare
		După natura sarcinilor
		Niveluri ierarhice
		După natura organizaţiei de dezvoltare
		După natura scopurilor
		Din motive de apariție
		Conform metodelor originale de dezvoltare
		Prin design organizatoric

Lista literaturii folosite:

1. Andrushkiv B.M., Kuzmin O.E. Fundamentele managementului. Lvov: „Svіt”, 1995.
2. Vesnin V.R. Fundamentele managementului: manual. - M.: Editura „Triada.Ltd”, 1996.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: ed. a II-a: Manual. - M.: Firma „Gardarika”, 1996.
4. Gercikova I.N. management. Moscova, „Bănci și șlepuri”, Asociația Editura UNITI, 1995.
5. Golubkov E.P. Ce decizie să iau? Moscova „Economie”, 1990.
6. Grove S. Andrew Management extrem de eficient. Moscova, 1996.
7. Kokhno P.A. etc Management. M.: Finanțe și statistică, 1993.
8. Lebedev O.T. Fundamentele managementului. Editura „MiM” din Sankt Petersburg, 1997.
9. Lyubimova N.G. Managementul este calea spre succes. Moscova, 1992.
10. Makarov S.F. Manager la serviciu. Moscova, 1989.
11. Managementul organizației. / Editat de Z.P. Rumyantseva. Moscova, 1996.
12. Reylyan Ya.R. Baze analitice pentru luarea deciziilor manageriale. M.: 1991.
13. Romașcenko V.N. Luarea deciziilor: situații și sfaturi. Kiev: Politizdat al Ucrainei, 1990.
14. Satskov N.Ya. Metode și tehnici de activitate ale managerilor și oamenilor de afaceri. Sankt Petersburg, 1993.
15. Utkin E.A. Conducerea companiei. - M.: Akalis, 1996.
16. Fatkhutdinov R.A. Dezvoltarea unei soluții de management. Moscova: „Intel-sintez”, 1997.
17. Fatkhutdinov R.A. Management strategic: Tutorial. - M.: „Intel-Synthesis”, 1997.
18. Tsygichko V.N. Liderul este despre luarea deciziilor. M.: INFRA-M, 1996.

Decizia managementului- aceasta este alegerea pe care managerul trebuie sa o faca pentru a-si indeplini atributiile datorate functiei sale (alegerea unei alternative facuta de manager in cadrul puterilor si competentei sale oficiale si care vizeaza atingerea scopurilor organizatiei). Luarea deciziilor este baza managementului. Responsabilitatea pentru luarea unor decizii importante de management este o povară morală grea, care este mai ales pronunțată la cele mai înalte niveluri de conducere.

Soluţie este alegerea unei alternative. În fiecare zi luăm sute de decizii fără să ne gândim măcar la cum o facem. Cert este că prețul unor astfel de decizii, de regulă, este scăzut, iar acest preț este determinat de subiectul însuși, care le-a luat. Desigur, există o serie de probleme legate de relațiile dintre oameni, sănătate, bugetul familiei, a căror rezolvare nereușită poate duce la consecințe de amploare, dar aceasta este mai mult o excepție decât o regulă.
Cu toate acestea, în management, luarea deciziilor este un proces mai sistematizat decât în ​​viața privată.

Principalele diferențe dintre deciziile manageriale și deciziile din viața privată.

1. Goluri. Subiectul managementului (fie el un individ sau un grup) ia o decizie bazată nu pe propriile nevoi, ci pentru a rezolva problemele unei anumite organizații.

2. Consecințele. Alegerea privată a unui individ îi afectează propria viață și poate afecta puținii oameni apropiați.

Un manager, mai ales unul de rang înalt, alege cursul de acțiune nu numai pentru el însuși, ci și pentru organizație în ansamblu și pentru angajații săi, iar deciziile sale pot afecta în mod semnificativ viața multor oameni. Dacă organizația este mare și influentă, deciziile conducătorilor săi pot afecta grav situația socio-economică a unor regiuni întregi. De exemplu, decizia de a închide unitatea neprofitabilă a unei companii poate crește semnificativ șomajul.

3. Diviziunea muncii. Dacă în viața privată o persoană, atunci când ia o decizie, de regulă, o îndeplinește ea însăși, atunci într-o organizație există o anumită diviziune a muncii: unii angajați (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele emergente și să ia decizii, în timp ce alții (executori) ) sunt ocupați cu implementarea deciziilor deja luate.

4. Profesionalism.În viața privată, fiecare persoană ia decizii în mod independent în virtutea intelectului și experienței sale. În managementul unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat care necesită formare profesională. Nu fiecare angajat al organizației, ci doar cei cu anumite cunoștințe profesionaleși abilitățile sunt împuternicite să ia anumite decizii în mod independent.

Luarea deciziei este precedată de mai multe etape:

probleme care trebuie abordate;

1. dezvoltarea și formularea de alternative;

alegerea alternativei optime din seturile lor;

aprobarea (adoptarea) deciziei;

organizarea muncii privind implementarea soluției - feedback

Clasificarea deciziilor de conducere

În funcție de temeiul care stă la baza deciziei, există:

• soluții intuitive;
• decizii bazate pe hotărâri;
• decizii raționale.

Soluții intuitive. O decizie pur intuitivă este o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient argumentele pro și contra fiecărei alternative și nici măcar nu trebuie să înțeleagă situația. Doar că o persoană face o alegere. Ceea ce numim insight sau „al șaselea simț” sunt soluții intuitive. Specialistul în management Peter Schoederbeck subliniază că „În timp ce informațiile sporite despre o problemă pot ajuta foarte mult în luarea deciziilor de către managerii de mijloc, cei de la vârf trebuie să se bazeze în continuare pe judecăți intuitive. Mai mult decât atât, computerele permit managementului să acorde mai multă atenție datelor, dar nu anulează cunoștințele intuitive manageriale onorate de timp.

Deciziile bazate pe hotărâri. Astfel de decizii par uneori intuitive, deoarece logica lor nu este evidentă. O decizie de judecată este o alegere bazată pe cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Pe baza bunului simț, alege o alternativă care a adus succes în trecut. Cu toate acestea, bunul simț este rar la oameni, deci Pe aici luarea deciziilor nu este, de asemenea, foarte fiabilă, deși captivează prin rapiditatea și ieftinitatea sa.

Când, de exemplu, alegeți dacă să studiați un program de management sau un program de contabilitate, probabil că veți lua o decizie bazată pe judecată, bazată pe experiența dumneavoastră cu cursuri introductive la fiecare materie.

Judecata ca bază a deciziei de management este utilă deoarece multe situații din organizații tind să fie cucerite frecvent. În acest caz, soluția adoptată anterior poate funcționa din nou nu mai rău decât înainte, ceea ce este principalul avantaj al soluțiilor programate.

O altă slăbiciune este că judecata nu poate fi legată de o situație care nu a mai avut loc înainte și, prin urmare, pur și simplu nu există experiență de rezolvare a acesteia. In plus, prin aceasta abordare, liderul cauta sa actioneze mai ales in acele domenii care ii sunt familiare, drept urmare risca sa rateze un rezultat bun intr-un alt domeniu, refuzand constient sau inconstient sa-l invadeze.

Decizii raționale se bazează pe metodele de analiză economică, justificare și optimizare.

În funcție de caracteristicile personale ale managerului care ia decizia, se obișnuiește să se facă distincția între:

• decizii echilibrate;
• Și decizii impulsive;
• soluții inerte;
• decizii riscante;
• decizii atente.

Decizii echilibrate sunt acceptate de manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și le testează. De obicei, înainte de a începe să ia o decizie, au formulat ideea inițială.

decizii impulsive, ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le verifice, să le clarifice și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere;

Soluții inerte sunt rezultatul unei căutări atente. În ele, dimpotrivă, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii.

decizii riscante diferă de cele impulsive prin faptul că autorii lor nu au nevoie de o fundamentare temeinică a ipotezelor lor și, dacă au încredere în ei înșiși, s-ar putea să nu se teamă de niciun pericol.

Decizii prudente sunt caracterizate de minuțiozitatea evaluării de către manager a tuturor opțiunilor, o abordare supercritică a afacerii. Sunt chiar mai puțin decât cele inerte, se disting prin noutate și originalitate.

Tipurile de decizii care depind de caracteristicile personale ale managerului sunt tipice în principal în procesul de management al personalului operațional.

Pentru managementul strategic și tactic în orice subsistem al sistemului de management, deciziile raționale se iau pe baza metodelor de analiză economică, justificare și optimizare.

În funcție de gradul de formalizare prealabilă, există:

• soluții programate;
• solutii neprogramate.

Decizie programată este rezultatul implementării unei anumite secvențe de pași sau acțiuni. De regulă, numărul de alternative posibile este limitat și alegerea trebuie făcută în direcțiile date de organizație.

De exemplu, șeful departamentului de achiziții al unei asociații de producție, atunci când întocmește un program pentru achiziționarea de materii prime și materiale, poate pleca de la o formulă care necesită un anumit raport între volumul planificat de producție și numărul de materii prime și materiale pentru producerea unei unități produse terminate. Dacă bugetul prevede că se cheltuiește producția unei unități de producție2 kg de materii prime, apoi decizia se ia automat - volumul de producție planificat este de 1000 de bucăți, de aceea este necesară achiziționarea a 2.000 kg de materii prime.

La fel, dacă de la sef departament financiar a cerut ca surplusul de numerar să fie investit în certificate de depozit, obligațiuni municipale sau acțiuni comune, oricare dintre acestea furnizează în prezent cel mai mare profit asupra capitalului investit, alegerea este determinată de rezultatele unui calcul simplu pentru fiecare opțiune și de stabilirea celei mai profitabile.

Programarea este importantă mijloace auxiliareîn luarea deciziilor de management eficiente. Determinând care ar trebui să fie soluția, managementul reduce șansa de eroare. Acest lucru economisește și timp, deoarece subordonații nu trebuie să dezvolte o nouă procedură corectă de fiecare dată când apare situația potrivită.

Deloc surprinzător, conducerea programează adesea soluții pentru situații care se repetă cu o anumită regularitate.

Este foarte important ca managerul să aibă încredere că procedura de luare a deciziilor este, de fapt, corectă și dezirabilă. Evident, dacă procedura programată devine greșită și indezirabilă, deciziile luate cu ea vor fi ineficiente, iar conducerea își va pierde respectul angajaților și acelor persoane din afara organizației care sunt afectate de deciziile luate. Mai mult decât atât, este foarte de dorit să se comunice justificările metodologiei de luare a deciziilor programate celor care folosesc această metodologie, mai degrabă decât să o ofere pentru utilizare. Nerăspunsul la întrebările „de ce” în legătură cu o procedură decizională creează adesea tensiune și resentimente pentru persoanele care trebuie să aplice procedura. Schimbul eficient de informații crește eficiența luării deciziilor.

solutii neprogramate. Deciziile de acest tip sunt necesare în situații care sunt oarecum noi, nu sunt structurate intern sau implică factori necunoscuți. Deoarece este imposibil să se întocmească în prealabil o anumită secvență de pași necesari, managerul trebuie să elaboreze o procedură de luare a deciziilor. Printre soluțiile neprogramate se numără următoarele tipuri:

• care ar trebui să fie obiectivele organizației;
• cum să îmbunătățești produsele;
• modul de îmbunătățire a structurii unității de conducere;
• cum să crească motivația subordonaților.

În fiecare dintre aceste situații (cum se întâmplă cel mai adesea cu soluțiile neprogramate), oricare dintre factori poate fi adevărata cauză a problemei. În același timp, managerul are multe opțiuni din care să aleagă.

În practică, puține decizii de management sunt programate sau neprogramate în forma lor pură.

Cel mai probabil, acestea sunt mapări extreme ale unui anumit spectru atât în ​​cazul deciziilor cotidiene, cât și în cazul deciziilor fundamentale. Aproape toate soluțiile se află undeva între extreme.

Cerințe de decizie

• numărul minim de ajustări;
• echilibrul drepturilor și obligațiilor managerului care ia decizia - responsabilitatea trebuie să fie egală cu puterile sale;
• unitate de conducere – decizia (sau ordinul) trebuie să vină de la supervizorul imediat. În practică, aceasta înseamnă că un manager superior nu ar trebui să dea ordine „peste capul” unui lider subordonat;
• responsabilitate strictă - deciziile managementului nu trebuie să se contrazică între ele;
• validitate - o decizie managerială trebuie luată pe baza unor informații fiabile despre starea obiectului, ținând cont de tendințele în dezvoltarea acestuia;
• concretețe;
• autoritate - o decizie managerială trebuie luată de un organism sau persoană care are dreptul să o ia;
• promptitudine - decizia managerială trebuie să fie oportună, deoarece întârzierea deciziei reduce drastic eficacitatea managementului.

Condiții pentru o soluție de calitate

• aplicarea la dezvoltarea de soluții de management a abordărilor științifice ale managementului;
• studiul influenței legilor economice asupra eficacității deciziilor de conducere;
• furnizarea factorilor de decizie cu informații de înaltă calitate care caracterizează parametrii „ieșire”, „intrare”, „ Mediul extern” și „procesul” sistemului de dezvoltare a soluției;
• aplicarea metodelor de analiză funcţională a costurilor, prognozare, modelare şi caz de afaceri fiecare decizie;
• structurarea problemei și construirea unui arbore de obiective;
• asigurarea comparabilității (comparabilității) soluțiilor;
• furnizarea de soluții multivariate;
• validitatea juridică a deciziei;
• automatizarea procesului de colectare și prelucrare a informațiilor, procesul de dezvoltare și implementare a soluțiilor;
• dezvoltarea și funcționarea unui sistem de responsabilitate și motivație pentru o soluție de înaltă calitate și eficientă;
• prezența unui mecanism de implementare a soluției.

O soluție este considerată eficientă dacă:

1. Vine din obiective reale.

2. Pentru implementarea lui există timpul necesar si resursele necesare.

3. Se poate desfăşura în condiţiile specifice organizaţiei.

4. Sunt prevăzute situații de urgență non-standard.

5. Nu provoacă situatii conflictuale si stres.

6. Sunt prevăzute schimbări în mediul de afaceri și de mediu.

7. Face posibilă exercitarea controlului asupra execuției.

Unul dintre factorii importanți care afectează calitatea deciziilor de management este numărul de niveluri de management din organizație, a căror creștere duce la denaturarea informațiilor la pregătirea unei decizii, denaturarea comenzilor care provin din subiectul managementului și crește lentul organizatiei. Același factor contribuie la întârzierea informațiilor pe care le primește subiectul deciziei. Aceasta determină dorința constantă de a reduce numărul de niveluri de conducere ale organizației.

O problemă serioasă asociată cu eficacitatea deciziilor de management este și problema implementării acestor decizii. Până la o treime din toate deciziile de management nu își ating obiectivele din cauza unei culturi de performanță scăzută. în nostru şi țări străine Sociologii aparținând celor mai diverse școli acordă o atenție deosebită îmbunătățirii disciplinei performanței, inclusiv angajaților obișnuiți în dezvoltarea de soluții, motivarea unor astfel de activități, insuflarea „patriotismului companiei” și stimularea autoguvernării.

Niveluri de decizie

Diferentele de tipuri de decizii si diferentele de dificultate a problemelor de rezolvat determina nivelul de luare a deciziilor.

M. Woodcock și D. Francis disting patru niveluri de luare a deciziilor, fiecare dintre acestea necesită anumite abilități manageriale: rutină, selectivă, adaptativă, inovatoare.

Primul nivel este rutina. Deciziile luate la acest nivel sunt decizii obișnuite, de rutină. De regulă, managerul are un anumit program, cum să recunoască situația, ce decizie să ia. În acest caz, managerul se comportă ca un computer. Funcția sa este să „simți” și să identifice situația, iar apoi să-și asume responsabilitatea pentru a începe anumite acțiuni. Liderul trebuie să aibă un fler, să interpreteze corect indicațiile disponibile pentru o anumită situație, să acționeze logic, să ia deciziile corecte, să dea dovadă de hotărâre și să asigure acțiuni eficiente la momentul potrivit. Acest nivel nu necesită creativitate, deoarece toate acțiunile și procedurile sunt predeterminate.

Al doilea nivel este selectiv. Acest nivel necesită deja inițiativă și libertate de acțiune, dar numai în anumite limite. Managerul se confruntă cu o serie de soluții posibile, iar sarcina sa este de a evalua meritele unor astfel de soluții și de a alege dintr-o serie de cursuri alternative bine stabilite de acțiune pe cele care se potrivesc cel mai bine problemei date. Succesul și eficacitatea depind de capacitatea managerului de a alege un curs de acțiune.

Al treilea nivel este adaptativ. Managerul trebuie să vină cu o soluție care poate fi complet nouă. Înainte de lider - un set de caracteristici dovedite și câteva idei noi. Doar inițiativa personală și capacitatea de a face o descoperire în necunoscut pot determina succesul unui manager.

Al patrulea nivel, cel mai dificil, este inovator. La acest nivel, cele mai dificile probleme sunt rezolvate. Este necesară o abordare complet nouă din partea managerului. Aceasta poate fi o căutare a unei soluții la o problemă care anterior a fost prost înțeleasă sau pentru care sunt necesare idei și metode noi. Liderul trebuie să fie capabil să găsească modalități de a înțelege probleme complet neașteptate și imprevizibile, să dezvolte capacitatea și capacitatea de a gândi într-un mod nou. Cele mai moderne și dificile probleme pot necesita crearea unei noi ramuri de știință sau tehnologie pentru rezolvarea lor.

Optimizarea deciziilor de management

Cele mai comune metode de optimizare a deciziilor de management sunt:

• modelare matematică;
• metoda de evaluare a expertilor;
• metoda brainstorming (brainstorming);
• teoria jocului.

Modelare matematică sunt utilizate în cazurile în care o decizie de management este luată pe baza unor informații digitale extinse care pot fi ușor formalizate. Utilizare largă modele matematice vă permite să cuantificați problema și să găsiți cea mai buna varianta deciziile ei.

Principalele etape ale optimizării unei decizii de management folosind metode matematice sunt:

Formularea problemei.

Alegerea unui criteriu de eficiență, care ar trebui să fie exprimat fără ambiguitate, de exemplu, printr-un anumit număr, și să reflecte gradul de conformitate a rezultatelor rezolvării obiectivului stabilit.

Analiza și măsurarea variabilelor (factorilor) care afectează valoarea criteriului de eficiență.

Construirea unui model matematic.

Rezolvarea matematică a modelului.

Verificarea logică și experimentală a modelului și a soluției obținute cu ajutorul acestuia.

Metode de evaluare a experților sunt aplicate în acele cazuri când problema nu poate fi formalizată complet sau parțial și nu poate fi rezolvată prin metode matematice.

Metoda expertizei este un studiu al unor probleme speciale complexe aflate în stadiul de elaborare a unei decizii manageriale de către persoanele cu cunoștințe specialeși experiență, pentru a obține concluzii, opinii, recomandări și aprecieri. Avizul de expertiză se întocmește sub forma unui document în care se consemnează cursul studiului și rezultatele acestuia. Introducerea indică: cine, unde, când și în legătură cu ce organizează și conduce examenul. În continuare, obiectul examinării este fixat, sunt indicate metodele utilizate pentru studiu și datele obținute în urma studiului. Partea finală conține concluzii, recomandări și măsuri practice propuse de experți.

Cea mai eficientă aplicare a metodei evaluărilor experților în analiza proceselor complexe care au în principal caracteristici calitative, în prezicerea tendințelor de dezvoltare sistem comercial, la evaluarea soluțiilor alternative.

metoda brainstormingului(brainstorming) este utilizat în cazurile în care există un minim de informații despre problema care se rezolvă și este stabilit un interval de timp scurt pentru soluționarea acesteia. Apoi sunt invitați experți care au legătură cu această problemă, ei sunt invitați să participe la o discuție accelerată a soluției acesteia. Următoarele reguli sunt respectate cu strictețe:

toți vorbesc pe rând;

vorbesc numai atunci când pot oferi o idee nouă;

declarațiile nu sunt criticate sau condamnate;

toate ofertele sunt fixe.

De obicei, această metodă vă permite să rezolvați rapid și corect problema.

O variație a metodei de brainstorming este avizul juriului. Esența acestei metode este că specialiști din diverse domenii de activitate, interacționând între ei, sunt implicați în discuția problemei. De exemplu, managerii diviziilor de producție, comerciale și financiare ale companiei sunt implicați în decizia de a lansa un nou produs. Aplicație aceasta metoda contribuie la generarea de noi idei și alternative.

Una dintre metodele de optimizare a deciziilor de management în condiții concurenta pe piata este utilizarea metodelor utilizate în teoria jocului, a cărei esență este modelarea impactului deciziei asupra concurenților. De exemplu, dacă, folosind teoria jocurilor, conducerea unei firme comerciale ajunge la concluzia că, dacă prețul mărfurilor este majorat de concurenți, atunci probabil că este indicat să renunți la decizia de creștere a prețurilor pentru a nu fi într-un dezavantaj competitiv.

Metodele de optimizare a deciziilor de management se pot completa reciproc și pot fi utilizate într-un mod complex atunci când se iau decizii importante de management.

Alegerea metodelor de optimizare a deciziilor de management depinde în mare măsură de suport informativ management.

Multe companii japoneze au folosit într-o oarecare măsură sistemul decizional ringisei, care oferă un studiu aprofundat și coordonarea deciziilor.

Procedura clasică „ringisei” prevedea aprobarea multiplă a soluției pregătite la mai multe niveluri de conducere, începând cu angajații obișnuiți (unul dintre ei este încredințat să întocmească un anteproiect de hotărâre) și terminând cu managerii de vârf care aprobă decizia care a trecut. toate etapele de aprobare. Coordonarea include consultări la nivelul angajaților obișnuiți ai diferitelor departamente (se desfășoară de către un angajat responsabil cu pregătirea unui proiect de decizie preliminară), la nivelul șefilor de departamente și a altor unități (desfășurate sub forma circulației unui proiect de decizie). decizie către toate departamentele relevante pentru această problemă) și apoi mai mult înalți conducători- adjuncţii şi şefii de departamente sau departamente. Până la sfârșitul circulației, proiectul de document este avizat de sigiliile personale ale zeci de șefi de diferite grade. În caz de dezacord în timpul pregătirii unei decizii la un nivel sau altul, au loc ședințe consultative ale liderilor de nivel corespunzător, în cadrul cărora se elaborează o poziție convenită. Această practică de pregătire a deciziilor este destul de complicată și îndelungată, dar majoritatea corporațiilor japoneze încetinesc luarea deciziilor, bazându-se pe faptul că procedura „ringisei”, care asigură coordonarea acțiunilor în faza de luare a deciziilor, facilitează coordonarea lor. implementare ulterioară.

Sistemul are avantaje incontestabile. Cu toate acestea, nu este lipsită de unele neajunsuri. Se crede că procedura ar trebui să asigure fluxul de idei noi și libertatea de opinie atunci când se discută decizii. Dar acest lucru nu este întotdeauna cazul. Uneori, în condiții de ierarhie rigidă și respect față de superiori, un astfel de proces se rezumă la încercări ale subalternilor de a anticipa opinia liderilor, mai degrabă decât la promovarea punctului de vedere independent al acestora. Sub această formă, sistemul ringisei s-a transformat adesea într-un mecanism complex și nu întotdeauna util, care a durat mult timp pentru ca managerii și angajații de diferite grade să cadă de acord asupra deciziilor.

Prin urmare, are loc o reducere treptată a sferei de influență a metodei decizionale ringisei. Acest lucru se datorează mai multor motive, inclusiv utilizarea pe scară largă a metodelor de planificare și bugetare în firmele japoneze (din această cauză, nevoia de a lua decizii cu privire la multe aspecte prin metoda tradițională a dispărut). Având în vedere că planificare pe termen lung este folosit, conform datelor disponibile, de 83% dintre firmele japoneze, amploarea unor astfel de schimbări este destul de vizibilă. La 63% din firmele japoneze, puterile au fost consolidate indivizii luarea deciziilor, ceea ce a dus din nou la o reducere a sferei de aplicare a „ringisei”. Până în 1974, 4% dintre companiile japoneze au eliminat complet sistemul ringisei.