Evaluarea regulată a loialității angajaților va permite companiei să obțină succes în activitățile de afaceri și să consolideze poziția mărcii angajatorului pe piața muncii. Citiți mai multe în materialul colegilor noștri de la System Personnel.
Pentru a înțelege mecanismele și instrumentele de fidelizare a personalului, este necesar să se cunoască principalele atribute ale loialității, nivelurile de dezvoltare a acesteia, precum și factorii externi care influențează loialitatea personalului. Aceste informații vă vor permite să înțelegeți ce anume trebuie evaluat: ce parametri și în ce domenii ale managementului personalului. În același timp, indiferent de alegerea metodei de evaluare a loialității angajaților și a satisfacției în muncă, este necesar să se obțină răspunsuri de la aceștia la următoarele întrebări:
- Cunosc angajatii parametrii si conditiile de stabilire a salariului, adica stiu care dintre actiunile lor vor duce la o crestere si care va duce la scaderea salariilor;
- dacă nivelul și stilul de viață al angajaților corespund nivelului și stilului de viață al angajaților din același domeniu de activitate din alte organizații (mai înalt, inferior sau proporțional);
- dacă organizația a creat privilegii excesive pentru management, care măresc distanța dintre el și ceilalți angajați;
- știu angajații despre șansele lor de dezvoltare în carieră;
- dacă criteriile de evaluare a succesului personalului organizației sunt corecte.
Măsurarea și evaluarea sunt fundamente fundamentale ale oricărei afaceri. Evaluarea arată ce gândește și face compania. Iar alegerea indicatorilor pentru măsurarea nivelului de loialitate predetermina gândirea angajaților și acțiunile ulterioare ale managerilor.
Studiul loialității personalului este dictat de necesitatea de a contracara tendințele negative din ultimii ani asociate cu aceasta, ceea ce presupune pierderea profitului și a competitivității întreprinderii. Acest lucru este extrem de important de înțeles, în special pentru companiile rusești.
Din moment ce în economia Rusieiîncă nu s-a format un mediu competitiv care să încurajeze proprietarii și angajatorii să depună eforturile necesare pentru evaluarea și consolidarea loialității personalului.
Cu toate acestea, experiența lumii arată că în condiții de instabilitate economie de piata, acele întreprinderi care supraviețuiesc sunt acelea care le pasă constant de dedicarea personalului lor. Devotamentul, înțeles ca cel mai înalt nivel al personalului față de compania în care lucrează, și disponibilitatea de a-l sprijini în momentele dificile este un rezultat integral și principal al muncii întregii conduceri și mai ales a serviciului de personal.
Instrumente de bază pentru studierea loialității personalului.
Trei metode au devenit principalele instrumente pentru studierea loialității personalului:
1. Scala de măsurare a loialității personalului organizației L.G. Pochebut și O.E. Regină.
2. Scala de „loialitate organizațională” de D. Meyer - N. Allen.
Tehnica „Scala de loialitate organizațională” a fost propusă de John Meyer și Natalie Allen (Meyer J. P. și Allen N. J.) în 1990 într-o versiune formată din trei subscale, în conformitate cu modelul cu trei componente al autorului de opt întrebări fiecare.
În conformitate cu modelul, autorii identifică trei abordări ale loialității care ajută la explicarea naturii conexiunii dintre angajat și organizație, ceea ce reduce probabilitatea ca angajatul să părăsească voluntar organizația: atașamentul emoțional față de organizație, conștientizarea costurilor. asociat cu părăsirea organizației și un sentiment de obligație față de organizație.
Indicele net de loialitate al angajaților eNPS
eNPS sau Scorul Net Promoter al angajaților este un indice al loialității nete a angajaților, permițându-vă să evaluați satisfacția acestora față de companie.
Cu alte cuvinte, sunt angajații mulțumiți că lucrează în compania dumneavoastră și sunt angajați în dezvoltarea comună sau sunt dezamăgiți de cooperare și sunt gata să se mute la alt angajator de îndată ce pe piață apare o ofertă mai profitabilă.
Referinţă:
Indicele Net Promoter Score este o metodă relativ nouă de evaluare a succesului afacerii. În 2003 a fost prezentat ca foarte simplu și cale rapidă identificarea loialității clienților. Un marketer american care a publicat multe lucrări despre loialitatea clienților, Frederick Reichheld, a propus măsurarea loialității clienților întrebându-i despre disponibilitatea lor de a recomanda un produs, serviciu sau marcă prietenilor și rudelor lor. Inovația în această tehnică constă în faptul că clientului i se cere să evalueze cât de încrezător este în produs pentru a-și „pune reputația în joc” în ochii celor ale căror opinii sunt importante pentru el.
În ultimii zece ani această metodă a câștigat faima mondială, a fost adoptat de companii internaționale precum American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony.
Printre companiile rusești NPS este măsurat de companiile de telecomunicații (MTS, Beeline, MegaFon, Dom.ru), companiile de asigurare(Ingosstrakh, Rosgosstrakh), bănci (Alfa-Bank, Home-Credit), multe restaurante și afaceri hoteliere.
Tot mai multe companii implementează acest indice ca a indicator cheie eficacitatea activităților sale și, de asemenea, în evaluarea loialității angajaților companiei față de companie.
Cum se calculează indicele eNPS?
Satisfacția echipei este evaluată prin chestionarea angajaților pe două întrebări.
Al doilea este „Care este motivul principal pentru această evaluare?”
În urma sondajului se analizează rezultatele obținute.
Pentru analiză, angajații companiilor sunt împărțiți condiționat în trei grupuri:
Promotorii sunt angajați care acordă un rating de 9 sau 10. Adică angajați care sunt loiali companiei, acționează în interesele acesteia și sunt gata să o recomande prietenilor lor.
Neutrii sunt angajații care au acordat nota 7 sau 8. Adică cei care nu sunt înclinați să-l recomande prietenilor sau cunoscuților. Neutrii sunt cel mai adesea angajați pasivi care, în principiu, sunt gata să schimbe compania.
Criticii sunt angajații care au acordat un rating în intervalul de la 1 la 6. Adică cei care sunt dezamăgiți că lucrează pentru companie au mai multe șanse să caute în mod activ o opțiune alternativă și nu o vor recomanda niciodată prietenilor lor.
Scorul eNPS este diferența dintre procentul de Promotori și Critici. În consecință, cu cât mai mulți angajați sunt Promotori, cu atât „fundația” companiei dumneavoastră este mai puternică și cu atât are mai multe condiții prealabile pentru creșterea și dezvoltarea activă.
Pentru a spune simplu, formula pentru calcularea eNPS este următoarea:
(număr de promotori - număr de critici) împărțit la (număr de respondenți) și toate înmulțite cu 100.
Exemplu: Ați primit 100 de răspunsuri la sondaj.
10 răspunsuri au variat de la 0 la 6 („critici”);
20 de răspunsuri au variat de la 7 la 8 („neutre”);
70 de răspunsuri au variat de la 9 la 10 („promotori”).
Calcularea procentelor fiecărui grup vă oferă 10%, 20% și, respectiv, 70%.
Scădeți 10% ("critici") din 70% ("promotori") și obțineți un rezultat de 60%. Deoarece eNPS este întotdeauna afișat ca număr întreg și nu ca procent, NPS-ul dvs. va fi pur și simplu 60.
Ce informații oferă indicele NPS?
Un index cu semnul plus indică predominanța angajaților fideli față de critici.
Prin urmare, cu cât indicele este mai mare, cu atât vei avea mai puțină fluctuație de personal și probabilitatea ca personal „puternic” să vină în companie pe baza recomandărilor angajaților existenți.
Dacă indicele este 0 sau ia o valoare negativă, situația devine activă și angajați valoroși, iar apoi vor apărea probleme cu angajarea de personal nou, pe baza posibilelor recenzii negative despre compania dvs.
Vă rugăm să rețineți că problemele într-o companie apar adesea din cauza loialității scăzute a angajaților pe care compania i-a desemnat să mențină contactul direct cu Clienții.
Indicele eNPS vă va permite să evaluați în mod obiectiv cât de pregătită este compania dumneavoastră dezvoltare activăși creșterea la un moment sau altul al existenței sale.
Analizarea tendințelor în răspunsurile la a doua întrebare vă permite să răspundeți rapid la problemele de cultură corporativă, instrumente de motivare, satisfacție față de condițiile de muncă etc.
Măsurarea regulată a nivelului eNPS vă va oferi o idee despre starea de spirit din cadrul echipei, vă permite să evaluați stabilitatea companiei și a angajaților, satisfacția angajaților cu politicile companiei dvs., nivelul de plată, pachet social etc.
Analiza indicelui eNPS contribuie la construirea de înaltă calitate a unei culturi a relațiilor în cadrul companiei, la organizarea unei structuri clare a echipei și la dezvoltarea unei strategii în domeniul dezvoltării personalului.
Un scor scăzut de loialitate bazat pe participarea angajaților companiei la luarea deciziilor indică o probabilitate mare de rezistență la schimbările pe care conducerea companiei va încerca să le implementeze;
Cu un indice de loialitate scăzut, angajații nu sunt atât de loiali companiei încât să împărtășească cu aceasta riscurile asociate cu alegerea unei poziții competitive active pentru creșterea/extinderea afacerii în viitorul apropiat;
Programul de dezvoltare a personalului trebuie coordonat cu obiective strategiceîntreprinderilor.
Concluzii:
Măsurarea regulată a nivelului eNPS vă va permite să evaluați în mod obiectiv loialitatea și satisfacția angajaților companiei dvs. și, ca urmare, disponibilitatea echipei de a lucra cu dvs. în vederea atingerii obiectivelor pe termen lung.
Ceea ce este direct legat de creșterea profiturilor și creșterea eficienței afacerii!
1. Loialitatea angajaților nu este un indicator abstract, ci o forță motrice puternică!
2. Fidelitatea personalului trebuie măsurată și monitorizată!
Referinţă:
Conform rezultatelor cercetării Centrul Analitic NAFI realizat în 2016, doar 15% dintre angajații companiilor rusești sunt pregătiți să-și recomande angajatorul prietenilor, iar 62% nu sunt mulțumiți de locul lor de muncă. Scorul mediu NPS este de -47 de puncte.
Recomandări practice pentru crearea atractivității angajatorilor pe piața muncii.
1. Formarea unei imagini interne cu ajutorul valorilor corporative, ritualurilor, misiunii și formarea unei singure comunități „Noi”.
2. Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de comunicații interne ale companiei, monitorizarea constantă a nivelului de conflict.
3. Dezvoltare de evenimente pentru promovarea serviciilor companiei, construirea preferințelor consumatorilor pe termen lung, dezvoltare promotii de marketingși campanii menite să genereze cerere.
4. Atunci când creați o imagine, utilizați potențialul misiunii, valorilor și normelor companiei ca o resursă care poate crea individualitatea organizației, crește eficacitatea imaginii pentru a forma loialitate atât a angajaților companiei, cât și a țintei externe. grupuri.
Potrivit cercetărilor, doar 60% dintre companii măsoară eficiența programelor lor de fidelizare. Dintre aceștia, mai puțin de jumătate fac acest lucru în mod regulat. În același timp, motivul principal pentru auditarea rezultatelor programului este întocmirea de rapoarte pentru conducerea companiei. De fapt, evaluarea programului de loialitate este necesară nu numai pentru raportare, ci în primul rând pentru luarea deciziilor adecvate și creșterea rentabilității investiției. Nimic nu stă pe loc; programul de loialitate trebuie să fie, de asemenea, un sistem adaptativ, în schimbare ca răspuns la provocările externe și interne. Evaluarea programului de loialitate este un sistem de diagnosticare care indică zone de optimizare.
Una dintre cele mai multe moduri eficiente Măsurarea efectului implementării componentelor individuale ale programului de loialitate este utilizarea grupurilor de control.
Grupul de control este un grup selectat aleatoriu de clienți cărora nu li se vor aplica anumite acțiuni de marketing. Grupul de control ar trebui să fie un eșantion reprezentativ. Ar trebui să includă reprezentanți ai tuturor segmentelor într-o proporție similară cu cota lor din baza de clienți.
De obicei, un grup de control este format pentru a testa campaniile individuale de marketing și mecanica programelor. În mod obiectiv, este dificil să se creeze un grup de control pentru programul de loialitate în ansamblu, întrucât în acest caz ar fi necesar să-și protejeze membrii de accesul la informații despre program, ceea ce este practic imposibil dacă compania îl promovează public.
Exemplu
Compania a decis să modernizeze programul de loialitate existent și să implementeze un statut special pentru cei mai valoroși clienți ai săi. Ca rezultat al proiectării, au fost dezvoltate două opțiuni alternative pentru implementarea unor astfel de mecanici. Pentru a-i alege pe cei mai buni dintre ei, precum și pentru a evalua efectul implementării statutului, compania a selectat 9.000 de clienți. 3.000 dintre ei au primit posibilitatea de a utiliza prima variantă a noului statut, alți 3.000 – a doua variantă, iar restul de 3.000 de clienți au fost incluși în grupul de control. După 12 luni de testare, compania a rezumat rezultatele. Ambele opțiuni pentru noul statut și-au arătat eficiența. Clienții care au folosit statusuri au început să consume mai mult în comparație cu clienții incluși în grupul de control. S-a arătat a doua versiune a stării cel mai bun rezultatși în cele din urmă a fost implementat pentru toți clienții companiei.
NPS – indice de fidelitate a clienților
Cel mai bun mod de a măsura loialitatea clienților este să îi întrebați direct. Net Promoter Score (NPS) este cea mai populară metodă pentru a determina loialitatea clienților. Indicele prezice probabilitatea ca un client să răscumpere ceva de la dvs. sau să vă recomande compania prietenilor și cunoștințelor. Metoda NPS se bazează pe adresarea unei întrebări clientului, care vă permite să preziceți atât posibilitatea unei achiziții repetate, cât și a unei recomandări. Întrebarea sună ca: „Pe o scară de la 0 la 10, cât de probabil ai să ne recomanzi unui prieten sau coleg?”
Răspunsurile clienților sunt clasificate după cum urmează:
- 0 - 6 = " Criticii»
- 7 - 8 = " Neutre»
- 9 - 10 = " Promotori»
Indicele NPS se calculează scăzând procentul respondenților clasificați drept „Critici” din procentul respondenților clasificați drept „Promotori”: % Promotori - % Critici = NPS
NPS vă permite să evaluați rezultatele programului de loialitate din diverse unghiuri:
- Compararea loialității participanților la program și a neparticipanților.
- Urmărirea dinamicii indexului în rândul participanților la program de-a lungul timpului.
- Comparația scorurilor NPS între diferitele segmente de participanți la program.
Cel mai important avantaj al NPS este simplitatea sa. Cu toate acestea, indicele nu oferă răspunsuri despre motivele loialității sau neloialității clienților. Ar trebui utilizat în combinație cu alte tehnici de analiză pentru a obține o imagine adecvată a ceea ce se întâmplă.
Exemplu
În cadrul auditului programului de fidelizare al operatorului de telecomunicații a fost realizat un sondaj folosind metodologia NPS. Rezultatele sondajului au arătat că loialitatea participanților la program crește în primele luni de la înregistrarea în program, dar apoi revine la nivelul participanților non-program. După o analiză mai detaliată a motivelor, s-a dovedit că participanții la program nu pot primi premii care sunt interesante pentru ei, ceea ce duce la o anumită dezamăgire și scădere a activității. Operatorul a făcut concluziile corecte și a adăugat un script special la program pentru a implica participanții și pentru a menține interesul constant pentru program. Drept urmare, ponderea participanților activi a crescut semnificativ, iar nivelul de loialitate a crescut.
Concluzie
Evaluarea adevăratei eficacitate a unui program de loialitate nu este o sarcină ușoară. Nu există metodologie unificată măsurarea succesului unui program de loialitate care ar fi aplicabil 100% la absolut toate companiile. Când diagnosticăm un program de loialitate, evidențiem trei perspective care ne permit să ne creăm o imagine plauzibilă și completă:
- Rezultatul afacerii– această perspectivă reflectă gradul de influență a programului de loialitate asupra performanței afacerii companiei, inclusiv creșterea vânzărilor, reducerea pierderii și creșterea ponderii clienților obișnuiți.
- Fidelizarea clienților– arată cum s-a schimbat loialitatea rațională și emoțională a clienților după aderarea la program. Valoarea cheie este CLV.
- Eficiență operațională– vă permite să înțelegeți cât de eficient este gestionarea programului de loialitate, ce nivel de profitabilitate este, cât de rațional este cheltuit bugetul pentru stimularea participanților.
Strategiile descrise în acest articol pot fi folosite cu succes pentru a colecta informații și a analiza fiecare dintre perspectivele prezentate. Daca esti interesat acest subiect, poți obține Informații suplimentare privind metodologia de evaluare a eficacității programului de fidelizare prin descărcarea ghidului nostru electronic.
Ai nevoie de ajutor pentru evaluarea și optimizarea programului tău de fidelitate? Experții noștri vă vor ajuta. Contactaţi-ne! O consultație de o oră este gratuită.
 |
Fidelizarea clienților trebuie considerată ca un set de parametri care caracterizează comportamentul acestora (volumul și consistența achizițiilor) și percepția furnizorului de bunuri și servicii. Măsurarea acestor parametri necesită nu numai acumularea unor cantități semnificative de informații despre vânzări și clienți, ci și utilizarea diferitelor instrumente de prelucrare a datelor. Ca urmare, furnizorii produse software integrează în ele diverse mecanisme care le permit să acumuleze și să sintetizeze informațiile necesare pentru a analiza loialitatea clienților și a formula cele necesare decizii de management. Să le privim folosind exemplul noii ediții (10.2) a configurației „Trade Management” a sistemului de programe „1C:Enterprise 8.0”.
E. Shuremov, doctor în economie n.
Loialitate comportamentală
Baza pentru măsurarea loialității comportamentale sunt înregistrările vânzărilor. Configurația Trade Management are diverse instrumente pentru acumularea și rezumarea acestor date. În acest sens, merită în special evidențiate instrumentele de analiză ABC și XYZ implementate în acesta.
Analiza ABC este utilizată pentru a clasifica clienții în trei grupuri în funcție de importanța acestora. Prima grupă îi include pe cei care aduc în mod colectiv cea mai mare parte a încasărilor (profit). Al doilea grup include acei clienți achiziții care relativ mic , dar totuși generează o parte semnificativă a veniturilor. Al treilea grup include clienții care efectuează achiziții minore sau unice. Împărțirea clienților în grupuri poate fi folosită ca ghid pentru luarea deciziilor privind diferențierea reducerilor acordate acestora, valoarea creditului comercial, stabilirea bonusurilor speciale etc.
Clienții pot fi, de asemenea, clasificați în funcție de etapele relației cu ei, de exemplu, client potențial, unic, obișnuit și pierdut.
Dacă un client a făcut un număr mic de achiziții în perioada analizată, atunci el aparține clasei „Cumpărător unic”. Dacă un anumit prag de cumpărare este depășit, clientul devine un cumpărător obișnuit. Folosind instrumentele de analiză XYZ implementate în configurație, clienții obișnuiți sunt împărțiți în trei subclase în funcție de valoarea coeficientului de variație a indicatorului selectat (venit, profit, număr de achiziții etc.) calculat pentru o anumită perioadă de timp. Valorile mici ale coeficientului de variație indică stabilitatea achizițiilor și, prin urmare, o loialitate ridicată comportamentală a clientului pentru intervalul de timp selectat. Valorile mari, dimpotriva, indica anumite probleme in relatia cu acest client.
Din punctul de vedere al evaluării loialității clienților, este deosebit de interesant de studiat povești despre schimbarea relațiilor cu el. De exemplu, folosind datele de analiză XYZ obținute pentru diferite perioade, puteți urmări dinamica mișcării clienților de la o categorie la alta. Cineva devine un client obișnuit - loialitatea lui crește, în timp ce pentru alții, dimpotrivă, loialitatea scade, iar achizițiile devin mai puțin stabile. În acest din urmă caz, este necesar să se ia măsuri suplimentare pentru a crește interesul clientului în relația cu compania.
Pentru a facilita utilizatorilor să rezolve problemele de monitorizare a dinamicii schimbărilor în loialitatea comportamentală a clienților în noua editie configurația „Trade Management” are o capacitate încorporată documentareși stocarea istoricului modificărilor în clasificarea ABC și XYZ a clienților. Acest lucru permite să acumuleze informații despre schimbările în loialitatea comportamentală a clienților direct la baza de informatii sistem și facilitează analiza acestuia pe intervale lungi de timp.
Loialitate percepută
Atunci când se evaluează acest tip de loialitate, instrumentul principal este special metode de sondare a consumatorilor și de prelucrare a datelor cu caracter personal relevante . Utilizarea unor astfel de instrumente, de exemplu, metodologia de evaluare a calității serviciilor SERVQUAL și variațiile acesteia, poate oferi concluzii interesante și importante practic. De exemplu, conform diverselor studii, satisfacția nu afectează direct loialitatea: nemulțumirea garantează neloialitate, dar numai satisfacția maximă asigură loialitatea. În același timp, clienții parțial mulțumiți sunt foarte probabil să-și schimbe furnizorii. Și asta în ciuda faptului că comportamentul lor (volumul și consistența achizițiilor într-o anumită perioadă) pare să indice loialitate.
Sondajele clienților necesită colectarea și procesarea unor cantități semnificative de informații. Prin urmare, utilizarea regulată a metodelor de tip SERVQUAL este posibilă numai dacă procesul de anchetă este pus pe o bază industrială și susținut de tehnologia informației.
Ținând cont de acest lucru, noua ediție a configurației „Trade Management” are încorporate instrumente speciale, de exemplu, instrumente pentru automatizarea formării chestionarelor, distribuirea acestora și obținerea rezultatelor pt. e-mail. În acest scop, este posibilă generarea și stocarea listelor de întrebări și chestionarelor standard, expediere automată chestionare conform listelor date, eșantionarea chestionarelor trimise de clienți din fluxul de corespondență electronică, înregistrarea acestora și analizarea rezultatelor chestionarului.
Astfel, configurația „Trade Management” a sistemului de program „1C:Enterprise 8.0” oferă servicii de marketingîntreprinderile au dezvoltat instrumentele necesare pentru a analiza loialitatea clienților și pentru a dezvolta decizii de management menite să crească eficiența interacțiunii cu aceștia.
Student la masterat, Malykh N.N.
Novosibirsk Universitatea de Stat Economie și management „NINKh”
Analiza loialității personalului și impactul acesteia asupra cifrei de afaceri
Acum, în perioada post-criză, când companiile revin la căutarea activă de specialiști competenți și deschid posturi vacante, problema loialității personalului devine din nou relevantă. Cum să reținem angajații cheie? Cum să-și crească loialitatea și interesul pentru această lucrare specială? Cum să folosiți observarea activităților personalului și chestionarele pentru a identifica angajații loiali și neloiali? În sfârșit, ce este cifra de afaceri latentă și de ce poate fi periculos pentru o companie, mai ales acum?
Sa observat că, în timpul unei perioade de dezvoltare constantă a economiei, aproximativ 60% din personal din când în când se confruntă cu nemulțumiri față de condițiile de muncă și se gândesc la schimbarea locului de muncă. În timpul unei crize economice, când sunt semnificativ mai puține locuri de muncă vacante, stabilitatea lucrătorilor crește. Dar, de îndată ce criza se atenuează, încep din nou să caute o viață mai bună: își sună prietenii, vizitează resurse online cu oferte de muncă, își actualizează CV-urile și merg la interviuri.
Desigur, nu toată lumea renunță: cei mai mulți sunt ținuți de temeri că ar putea apărea dificultăți și mai grave într-o altă companie decât la locul lor obișnuit. Mulți sunt opriți de posibilul stres asociat cu o evaluare la un interviu, care se poate dovedi negativă.
Căutarea unui nou loc de muncă este limitată și de factori precum dorința de stabilitate și, în consecință, reticența de a schimba ceva. Unii dintre nemulțumiți înțeleg că pentru a avea o valoare ridicată pe piață sunt necesare cunoștințe și abilități noi, ceea ce înseamnă că este necesar să înveți constant. Îmbinarea muncii cu studiul nu este ușoară. Este posibil ca angajații să nu fie pregătiți pentru un program de viață atât de încărcat din punct de vedere psihologic sau din cauza circumstanțelor financiare sau familiale.
În orice caz, în perioada post-criză, sarcinile de reținere a angajaților cheie în companie, precum și creșterea eficienței angajaților cu loialitate redusă, redevin relevante. Primul pas în această direcție este evaluarea loialității angajaților, al doilea este organizarea de măsuri pentru creșterea acesteia și stabilizarea personalului.
În primul rând, ar trebui să aruncați o privire atentă la care angajați din companie sunt mai loiali sau neloiali. Cum le poți deosebi?
Iată semnele caracteristice ale unui angajat loial:
· este optimist și are o atitudine pozitivă față de muncă;
Acceptă în mod conștient „regulile jocului” – cultura corporativăși politica companiei;
· are încredere în conducerea companiei;
· gata să lucreze cu dăruire deplină, inclusiv în lipsa controlului extern din partea superiorilor;
· capabil să evalueze și să ajusteze în mod independent calitatea muncii sale („propriul departament de control al calității”);
· se străduiește nu numai să acționeze în cadrul Descrierea postului, dar și să-și extindă responsabilitățile;
· îi pasă de companie și este gata să-i aducă beneficii suplimentare;
· evită acțiunile care ar putea dăuna organizației;
· acceptă să îndure dificultăți temporare;
· nu intenționează să schimbe locul de muncă și nu ia măsuri pentru a căuta un post vacant pe piață. Dacă este nemulțumit de carieră și de poziția pe care o are în companie, se străduiește să rezolve problema din cadrul organizației: îmbunătățește eficiența, vorbește cu managementul și cu angajații HR despre perspectivele sale.
Se remarcă și angajații cu loialitate redusă. Ei lucrează adesea „nepăsător”, servind orele de lucru ca o datorie neplăcută. Deja dimineața vin la muncă iritați, cu fețele obosite. În zonele pentru fumat și în pauzele de prânz, astfel de angajați nemulțumiți critică acțiunile conducerii.
Angajații neloiali devin pasivi și indiferenți, rămân tăcuți la întâlniri, arată dispreț față de obiectivele companiei și sabotează ordinele conducerii prin întârzierea implementării acestora. Revoltele și rezistența sunt posibile. Odată cu o scădere a satisfacției profesionale în rândul angajaților neloiali, eficiența muncii scade cu 33–38%, ceea ce afectează semnificativ profiturile companiei.
Merită plătit o atenție deosebită asupra angajaților activ neloiali, deoarece aceștia sunt asociați cu riscul unei potențiale fluctuații ascunse de personal. Astfel de angajați se consideră lucrători temporari în companie și așteaptă oferte avantajoase de la alte companii. Mai mult, peste 30% dintre aceștia își transmit scrisoarea de demisie managerului lor. după voieîn cel mai neașteptat moment, când nu are cunoștință de o astfel de evoluție a evenimentelor - și în cele două săptămâni alocate de articolul 80 Codul Muncii RF, nu va avea timp să pregătească o tură. Dacă nivelul de fluctuație a personalului ascuns într-o companie este ridicat, aceasta își va pierde constant stabilitatea.
Pe lângă observația efectuată de conducere și de serviciile de personal, merită să se evalueze loialitatea angajaților folosind un chestionar (vezi anexa). Pe baza rezultatelor sondajelor periodice anonime privind satisfacția în muncă și căutarea unui nou loc de muncă, pot fi identificate cinci grupuri de lucrători:
· angajați care sunt mulțumiți de locurile de muncă și nu caută un nou loc de muncă;
· angajați mulțumiți care sunt totuși în căutare nou loc de muncă;
· angajați nemulțumiți în căutarea activă de muncă;
· angajații nemulțumiți care nu își caută un nou loc de muncă;
· angajați cu o poziție incertă („Îmi este greu să răspund”, „Nu m-am gândit la asta”).
> ajutor
Personalul loial este o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare care sunt dedicați obiectivelor și valorilor întreprinderii și sunt gata să facă orice pentru prosperitatea acesteia.
Jack Welch, managerul general al General Electric
Dacă țineți cont de condițiile de muncă din organizație la întocmirea chestionarului, puteți determina factorii de stabilizare și potențiala cifră de afaceri pentru fiecare grup. Chestionarul furnizat în anexă enumeră factorii tradiționali disponibili în orice companie.
Să luăm în considerare fiecare grup de personal în detaliu
Angajații care sunt mulțumiți de locurile lor de muncă și nu caută un nou loc de muncă
Aceștia sunt angajați motivați, stabili și loiali. Este necesar nu numai să identificăm câți astfel de angajați există în companie (pentru a determina valoarea loialității), ci și să înțelegem ce factori de stabilizare sunt semnificativi pentru ei. În urma sondajului, conducerea companiei va primi informații despre obiective politica de personal privind stabilizarea personalului.
Desigur, motivația financiară va fi importantă pentru angajații fideli, dar alți factori nu sunt mai puțin valoroși: conținutul locului de muncă, perspectiva de creștere a carierei și oportunitatea de a studia în detrimentul companiei. Aceste informații vă permit să stabiliți noi sarcini pentru lucrul cu personalul: creșterea componentei creative a muncii, deschiderea de noi direcții și posturi vacante în organizație, rotație în cadrul companiei, instruire planificată, oportunitatea angajaților de succes de a alege în mod independent seminarii educaționale în cadrul stabilit. buget.
Motivația financiară va fi importantă pentru angajații fideli, dar alți factori nu sunt mai puțin valoroși: conținutul locului de muncă, perspectiva de creștere a carierei și oportunitatea de a studia în detrimentul companiei.
Angajații mulțumiți în căutarea unui nou loc de muncă
Acest grup este adesea format din tineri cu vârsta cuprinsă între 18 și 27 de ani sau mai mult care au decis să-și schimbe locul de reședință din cauza căsătoriei. În cele mai multe cazuri, conducerea nu poate controla astfel de situații.
Însă, pe lângă astfel de angajați, în a doua grupă se numără adesea specialiști care au primit o diplomă superioară sau superioară. educație suplimentară, care nu au perspective de dezvoltare în continuare în companie. Pe măsură ce nivelul de educație crește, statutul profesional al acestor lucrători se schimbă, dar managementul nu acordă nicio importanță acestui lucru și nu oferă noi oportunități de dezvoltare. De regulă, aceștia sunt angajați cu vârsta cuprinsă între 24 și 35 de ani, iar prioritățile lor sunt factori precum perspectivele de carieră și relațiile cu managementul. Ca urmare, deși sunt în general mulțumiți de activitățile lor în companie, se gândesc la schimbarea locului de muncă.
Destul de des, conținutul lucrării devine semnificativ pentru reprezentanții acestui grup, deoarece aceștia se străduiesc să treacă de la rutina zilnică la sarcini profesionale, în rezolvarea cărora își pot demonstra abilitățile. Dar dacă compania nu oferă unui astfel de angajat, care este în general loial, noi oportunități de implementare, acesta va începe să caute un alt loc.
Angajații nemulțumiți care caută în mod activ un loc de muncă
Aceștia sunt angajați încrezători, competenți și solicitați pe piața muncii. Își iau timpul pentru a alege, merg la interviuri și negociază cu încredere. După fiecare vizită la o altă companie, ei le spun colegilor cum a decurs interviul, ce au cerut și ce condiții au fost oferite. Informațiile despre starea pieței și condițiile propuse se răspândesc rapid în întreaga divizie, reducând loialitatea celor care se află încă în primul grup.
Dacă un angajat găsește loc bun– cu perspective de creștere, competitive salariileși conținutul interesant al lucrării, pleacă adesea nu singur, ci împreună cu colegii cu care se află în relații amicale. Cu excepţia buni specialisti el poate „lua” clienți promițători și informatii corporative necesare lucrărilor ulterioare.
Proporția de lichid potențial grupuri de personal poate deveni critică – mai mult de 20% din număr total personalul companiei (diviziei). Cu toate acestea, au existat cazuri când această cifră a crescut la 60% sau mai mult. Pericolul este deosebit de mare atunci când se observă o cifră de afaceri latentă mare în departamentele orientate spre profit - în departamentul de vânzări și sectorul manufacturier. Conducerea trebuie să se gândească la cum să rezolve o astfel de situație amenințătoare: să efectueze training, să discute perspectivele de creștere cu cei mai capabili angajați, să vorbească cu echipa, să discute despre strategia de dezvoltare a companiei și despre noi perspective care se pot deschide pentru fiecare angajat.
Angajații nemulțumiți care nu caută un nou loc de muncă
Cel mai adesea, acest grup cuprinde lucrători care nu au competențele solicitate pe piața muncii și nu doresc să învețe. Adesea, manifestarea acestor calități este însoțită de o atitudine generală negativă față de companie și echipă. Astfel de angajați constituie un grup de personal de balast sau „gunoi”, așa cum au început să spună recent.
Pentru a determina volumul critic de balast, se folosește așa-numita „regula zece procente”. Dacă într-un departament format din zece persoane, unul este nemulțumit, critic și are competență scăzută, atunci acest lucru reduce drastic eficiența personalului și devine periculos pentru sănătatea psihologică generală a echipei.
Într-un astfel de grup pot exista nu numai oameni pasivi și nemulțumiți, ci și oameni nesiguri care se confruntă cu diferite complexe personale. Angajații noștri se confruntă de cele mai multe ori cu un complex legat de vârstă: lucrătorii tineri se îngrijorează adesea de lipsa de competențe și experiență, iar cei maturi, peste 45 de ani, se îngrijorează de lipsa cererii. Este deosebit de important dacă angajații seniori urmează stereotipuri, nu se străduiesc să-și îmbunătățească propria competență și demonstrează o motivație lumpen și o abordare depășită a vieții.
Angajații cu o poziție incertă
Unii angajați nu pot răspunde cu încredere la întrebările sondajului din mai multe motive, inclusiv:
· indiferență generală față de politica companiei, pasivitate;
· prudență, teamă de consecințele negative ale sondajului, teama că managementul va identifica respondenții prin scris de mână și va aplica sancțiuni dure;
· apatie, neîncredere în posibilitatea unor schimbări pozitive în companie;
· rezistență la conducerea companiei, conflict ascuns cu aceasta.
În orice caz, factorii observați de angajații din acest grup trebuie să fie prezenți. De exemplu, dacă aceasta este atmosfera din echipă, atunci putem presupune că neîncrederea este asociată cu un nivel ridicat de conflict în unitate și cu o atitudine critică față de managementul ineficient al supervizorului imediat. În acest caz, se recomandă comunicarea cu liderii informali și traininguri de team building.
Dar se poate și ca angajații din acest grup, într-o întrebare deschisă din sondaj, să menționeze și alte motive de nemulțumire față de munca lor în companie. Astfel de muncitori sunt numiți neutri. Ca condiții negative, acestea indică:
· lipsa unor reglementări clare de lucru și întârzieri frecvente după terminarea zilei de lucru;
· multe ore suplimentare, nevoie frecventă de a lucra în weekend și sărbători;
· standard prea strict al evenimentelor corporative și imposibilitatea de a invita membrii familiei la ele – chiar și pe cheltuiala dumneavoastră.
Această stare de fapt indică faptul că factori motivaționali pentru acest grup nu au legătură cu munca: aceasta este o familie, timp liber, hobby-uri și interese de natură non-profesională. Neutralii sunt interesați de o cantitate suficientă de timp personal și sunt pregătiți pentru low salariileși așteptați instrucțiuni clare de la conducere cu privire la sarcinile specifice de producție și timpul necesar pentru a le îndeplini.
Deci, observarea și chestionarea fac posibilă structurarea personalului în funcție de nivelul de loialitate al angajaților, pe baza unei evaluări a doi factori - satisfacția față de activitățile din companie și căutarea unui nou loc de muncă. Monitorizarea loialității se realizează cu scopul de a reține cei mai valoroși angajați și de a crește eficiența întregului personal al organizației.
Cum să formezi un personal loial, stabil? Există mai multe instrumente eficiente, printre care:
· disponibilitatea perspectivelor de dezvoltare a carierei, planificarea creșterii angajaților;
· afaceri de încredere, în creștere;
· transparența fluxurilor de informații din companie, întâlniri ale managementului și angajaților pentru a discuta problemele curente;
· dezvoltarea misiunii și valorilor companiei de către un grup de angajați fruntași;
· atmosfera pozitiva in organizatie;
· seminarii și traininguri de formare corporativă.
Există multe puncte de vedere asupra loialității angajaților. Nu a fost posibil să se identifice o singură definiție a loialității. Dar se pot trage următoarele concluzii:
1. Conceptele de angajat loial și angajat neloial sunt polii unei scale, pe care există o stare intermediară, neutră, la mijloc. Să-l etichetăm drept un angajat indiferent.
2. Puteți defini granițele dintre un angajat loial și unul indiferent, indiferent și neloial.
3. Considerarea unui angajat neloial este mai tipică pentru serviciile de securitate ale întreprinderii decât pentru cele psihologice sau servicii de personal. În acest context, criteriile de loialitate (dezloialitate) sunt fiabilitatea, adecvare profesională, prezența sau absența unor acțiuni condamnabile sau nedorite: furt, scurgere de informații, absenteism, întârziere, cazuri de absenteism, beție etc.
4. Considerând un angajat loial, putem vorbi despre identificarea cu organizația (probabil un factor corporativ), implicarea în procesele de muncă, atașamentul emoțional față de organizație, disponibilitatea de a-și apăra interesele, precum și satisfacția angajatului față de muncă, carieră și un sentiment de grijă din partea celorlalți, despre încrederea în oportunitatea muncii pe termen lung în ea.
Aplicație.
Lista literaturii folosite
1. Brockhaus-on-line. Enciclopedia generativă. Versiune pentru internet. (http://www.agama.ru/bol/)
2. Dal V.I. Dicţionar limba rusă. Republicația bazată pe a doua ediție din 1880-1882. Versiune pentru internet. (http://vidahl.agava.ru)
3. Efimov A.I., Vikhorev S.V. Sfaturi practice manager sau șef al securității. // (Informații de pe site-ul oficial al Comisiei Tehnice de Stat a Federației Ruse)
4. Kovrov A. Loialitatea personalului: ce și cum se studiază în organizație. // Pace și securitate, nr. 2, 1998
5. Magura M.I. Patriotismul personalului în raport cu organizarea lor este decisiv avantaj competitiv. // Managementul personalului, nr. 11, 1998
6. Magura M.I. Patriotism față de organizația dvs. Mit sau realitate? // Director, nr. 7, 1997
7. Ozhegov S.I., Shvedova N.Yu. Dicționar explicativ al limbii ruse. Versiune pentru internet. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)
8. Olehnovich M.O., Olehnovich N.O. Psiholog într-o organizație // (Materiale de pe internet)
9. Științe politice. Carte de referință enciclopedică./ Averianov Yu.I. - M.: Editura „Editura”, 1993
10. Solovyova M.A. Precondiții psihologice ale loialității // Rezumate ale Conferinței studențești științifice și practice interuniversitare internaționale „Psihologia secolului XXI” //
Încărcare...
