Esența metodei constă în faptul că cercetătorii dezvoltă exerciții care simulează momentele cheie ale persoanei evaluate, în care se manifestă calitățile sale profesionale, cunoștințele și calitățile importante din punct de vedere profesional. Severitatea acestor calități este evaluată de evaluatori cu experiență în funcție de criterii de evaluare special elaborate, obținute în urma analizei lucrării.

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu ți s-a potrivit în partea de jos a paginii, există o listă de lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Alte lucrări similare care vă pot interesa.Wshm>
5769.		principalele avantaje şi dezavantaje ale controlului în management	79,58 KB
	Procesul de control constă în stabilirea standardelor, măsurarea efectivă rezultate obținuteși efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite.
18764.		Sistem de management al personalului divizional: avantaje, dezavantaje, caracteristici	311,1 KB
	Un sistem de management divizional este un tip de structură de management conceput pentru astfel de întreprinderi care sunt conștiente de faptul că structurile funcționale nu sunt capabile să contribuie în continuare la dezvoltarea organizației pe piețe. Principalele tipuri de structuri de management divizional utilizate sunt structurile regionale și de produs.
5294.		Bazele logisticii de producție. Reglarea fluxurilor de materiale și a stocurilor. Sistemul de inventariere continuu si periodic: caracteristici, dezavantaje si avantaje	27,57 KB
	Cele elementare organizare stiintifica munca - un set de realizări ale științei, tehnologiei, experienței avansate, pe baza cărora există o îmbunătățire continuă a organizării muncii.
3677.		Managementul procesului de organizare în SRL „Centrul Copiilor Pelican”	434,54 KB
	Scopurile practicii preuniversitare sunt consolidarea, generalizarea și sistematizarea cunoștințelor prin aplicarea lor în viața reală; extinderea și aprofundarea cunoștințelor; formarea deprinderilor și abilităților profesionale; pregătirea studentului pentru efectuarea lucrării finale de calificare, formarea capacității sale de a utiliza în mod rațional cunoștințele teoretice și practice
7599.		Caracteristici ale adaptării sociale a copiilor pe exemplul LSG SO „Centrul de reabilitare socială pentru minori” din Dubrovka	721,68 KB
	Adaptarea socialăși importanța acesteia în socializarea elevilor în instituții protectie sociala populatie. Adaptarea socială ca scop munca educațională in institutiile de protectie sociala a populatiei...
17530.		Proiect de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de servicii pentru clienți (de exemplu, centrul de congrese Toliman LLC Kokador)	182,85 KB
	În hotelurile din străinătate, numerarul este folosit foarte rar: în cazul necesității de producție și pentru o perioadă scurtă de timp. Potrivit statutului, dintre tipurile de activități ale SRL Kokador se disting: exploatarea de hoteluri, complexe hoteliere, moteluri, campinguri și alte obiecte de infrastructură turistică; asigurarea hotelului și servicii turistice precum și alte servicii legate de deservirea turiștilor, industria ospitalității; Furnizare de servicii de management; organizarea de recreere pentru turiștii ruși și străini în Rusia și ...
11354.		Sistemul bancar al Republicii Kazahstan: realizări și perspective de dezvoltare pe exemplul Bank Center Credit JSC	59,61 KB
	Sistemul bancar modern este o sferă de servicii diverse pentru clienții săi - de la operațiuni tradiționale de depozit și împrumut și decontare și numerar, care determină baza activității bancare, până la cele mai recente forme de instrumente monetare și financiare utilizate de structurile bancare (leasing, factoring, încredere și așa mai departe)...
7592.		Caracteristici de asistență socială cu copii pe exemplul GBUSO „Centrul de reabilitare socială pentru minori districtul Dubrovsky”	736,35 KB
	Munca socialași importanța sa în socializarea copiilor în dificultate situatie de viata... Introducere Relevanța temei de cercetare constă în faptul că în ultimii ani în Rusia, în contextul instabilității continue a vieții socio-economice și politice, a existat o tendință constantă de creștere a numărului de copii care se află într-un situație dificilă de viață. Acest lucru este evidențiat de datele statistice prezentate în rapoartele anuale de stat privind situația copiilor din Federația Rusă. Si doar ...
11699.		Studiu statistic al stabilității financiare și solvabilității organizației (pe exemplul unei societăți cu răspundere limitată „Uzina de bitum Slavyansky”)	74,1 KB
	În procesul de exploatare a investiţiei şi activitati financiare are loc un proces continuu de circulație a capitalului, se modifică structura fondurilor și sursele formării acestora, prezența și nevoia de resurse financiare și, ca urmare, starea financiară a întreprinderii, a cărei manifestare externă este solvabilitatea. O situație financiară stabilă se realizează cu suficientă capitalul propriu calitate bună active cu un nivel suficient de rentabilitate, ţinând cont de operaţional şi risc financiar adecvarea lichiditatii...
18947.		Organizarea și gestionarea asistenței sociale pentru persoanele cu dizabilități din Sankt Petersburg (pe exemplul activităților Centrului Integrat pentru Servicii Sociale a Instituției de Stat din Sankt Petersburg pentru Populația Districtului Kirovsky din Sankt Petersburg)	578,35 KB
	Evaluați activitățile și relațiile din grupurile de lucru selectate pentru a determina natura generală a interacțiunii interpersonale în diverse grupuri profesionale să evalueze capacitatea echipelor de a identifica lideri și persoane din afară. Să evalueze activitățile și relațiile din grupurile de muncă selectate, să determine natura generală a interacțiunii interpersonale în diferite grupuri profesionale, să evalueze capacitatea echipelor de a determina lideri și străini. Evaluați activitățile și relațiile din forța de muncă alocată...

) Metoda diferenţială.

În centrul metodei diferenţiale de determinare a influenţei diverși factori exponentul rezultat se bazează pe metoda de găsire a diferenţialului complet al unei funcţii de mai multe variabile.

Derivata unei funcții este limita raportului dintre modificarea funcției și modificarea argumentului, cu condiția ca modificarea argumentului să tinde spre zero.

Diferențierea funcției este partea liniară a schimbării funcției.

Precizia metodei diferențiale depinde în mod esențial de amploarea modificării factorilor de influență. Cu cât creșterea factorilor este mai mică, cu atât este mai mare acuratețea aprecierii influenței acestor factori asupra indicatorului rezultat (acest fapt se explică prin faptul că diferența și creșterea funcției au o limită comună atunci când creșterea argumentului tinde la zero).

Metoda diferenţială permite, în funcţie de dependenţa cunoscută a indicatorului rezultat de setul complet de factori de influenţă, să se afle gradul şi natura influenţei fiecărui factor.

) Metoda substituțiilor de lanț.

Metoda substituirilor în lanț constă în determinarea unui număr de valori intermediare ale indicatorului de generalizare prin înlocuirea secvenţială a valorilor de bază ale factorilor cu cele de raportare. Această metodă se bazează pe eliminare.

A elimina înseamnă a elimina, a elimina influența tuturor factorilor asupra valorii indicatorului efectiv, cu excepția unuia. În același timp, pornind de la faptul că toți factorii se schimbă independent unul de celălalt, i.e. mai întâi, un factor se schimbă, iar toți ceilalți rămân neschimbați. apoi două se schimbă în timp ce celelalte rămân neschimbate și așa mai departe.

Avantaje aceasta metoda: versatilitate de aplicare, simplitate de calcul.

Dezavantajul metodei este că, în funcție de ordinea aleasă de înlocuire a factorilor, rezultatele descompunerii factoriale au semnificații diferite. Acest lucru se datorează faptului că, în urma aplicării acestei metode, se formează un anumit reziduu de necompunet, care se adaugă la magnitudinea influenței ultimului factor. În practică, acuratețea evaluării factorilor este neglijată, evidențiind importanța relativă a influenței unui factor sau altuia. Cu toate acestea, există anumite reguli care guvernează succesiunea substituțiilor:

- daca in modelul factorial exista indicatori cantitativi si calitativi, in primul rand se are in vedere modificarea factorilor cantitativi;

- daca modelul este reprezentat de mai multi indicatori cantitativi si calitativi, succesiunea substitutiei este determinata prin analiza logica.

) Metoda diferențelor absolute.

Metoda diferențelor absolute decurge din metoda substituțiilor în lanț, cu excepția faptului că în această metodă, la fiecare pas, la calcularea modificării intermediare a indicatorului rezultat, numai în factorul curent, valoarea de bază este înlocuită cu valoarea reală și în alți factori valorile rămân egale cu cele de bază.

Dezavantajele acestei metode sunt aceleași ca și metoda substituției de lanț.

) Metoda diferenţelor relative.

Această metodă este o variație a metodei diferențelor absolute. Se aplică și modelelor multiplicative și combinate (combinate). Principala sa diferență cu privire la metoda diferențelor absolute este că datele inițiale privind modificările indicatorilor reali sunt date ca procent de creștere.

Dezavantajele acestei metode sunt aceleași cu cele ale acestei întregi clase, iar principalul este modificarea rezultatului în funcție de modificarea ordinii de luare în considerare a factorilor. Iar motivul acestui dezavantaj constă în faptul că derivata funcției (gradul de influență asupra indicatorului rezultat) este egală cu raportul diferențelor numai în limită când diferența este o valoare infinitezimală.

Mai multe articole

Monitorizarea stării financiare a Neo Style LLC și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acesteia
Relevanța lucrării finale de calificare privind monitorizarea ca instrument de îmbunătățire starea financiara organizație (prin exemplul SRL „Neo Style”) datorită faptului că, într-o economie de piață, interesul participanților în relațiile economice a crescut semnificativ ...

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Ministerul Educației și Științei al Ucrainei

Pridneprovskaya academiei de stat constructii si arhitectura

Departamentul de Management, Marketing și Management de Proiect

LACONTROLMUNCĂ

Managementul personalului, pe tema:

„Avantajele și dezavantajele metodelor de evaluare a personalului”

Finalizat: elev din grupa 883

Zemlyanaya I.A.

Verificat de: Shapa N.N.

Dnepropetrovsk 2009

Introducere

Organizațiile există pentru a-și atinge obiectivele. Gradul de implementare a acestor obiective arată cât de eficient operează organizația, i.e. cât de eficient sunt utilizate resursele organizaționale. Indicatorul de profit vă permite să evaluați eficiența organizației în ansamblu, care constă în eficacitatea utilizării tuturor resurselor organizaționale, inclusiv a fiecărui angajat. Desigur, angajații își fac responsabilitățile de serviciu în mod diferit - în orice organizație sau departament există lideri, străini și țărani de mijloc. Totuși, pentru a face această diferențiere, este necesar să existe sistem unificat evaluarea eficacității performanței fiecărui angajat al acestora funcțiile postului... Un astfel de sistem crește eficiența managementului resurselor umane într-o organizație prin:

* impact pozitiv asupra motivației angajaților. Feedback-ul are un efect benefic asupra motivației angajaților, le permite să-și ajusteze comportamentul la locul de muncă și să obțină o productivitate crescută.

* planificarea pregătirii profesionale. Evaluarea personalului face posibilă identificarea lacunelor în competențele fiecărui angajat și să prevadă măsuri pentru eliminarea acestora.

* planificare dezvoltare profesională si cariera. Evaluarea angajaților relevă calitățile lor profesionale slabe și puternice, ceea ce vă permite să pregătiți cu atenție planuri de dezvoltare individuale și să planificați eficient o carieră.

* luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea. Evaluările regulate și sistematice ale angajaților oferă conducerii informațiile de care au nevoie pentru a lua decizii informate cu privire la promovare. salariile(premierea celor mai buni angajați îi motivează pe ei și pe colegii lor), promovări sau concedieri. La concediere, prezența datelor documentate privind performanța sistematică nesatisfăcătoare de către salariatul concediat al acestuia. responsabilitatile locului de munca facilitează foarte mult poziția organizației în caz de litigiu.

Beneficiile menționate mai sus nu vin automat organizației în momentul implementării sistemului de evaluare. Ele sunt implementate atunci când sunt îndeplinite o serie de condiții suplimentare.

* În primul rând, sistemul de evaluare și, cel mai important, evaluarea efectivă a performanței angajaților ar trebui să fie cât mai obiective posibil și percepute de către angajați ca obiective. Pentru a conferi obiectivitate sistemului de evaluare, criteriile acestuia ar trebui să fie deschise și ușor de înțeles pentru angajați.

* În al doilea rând, rezultatele evaluării trebuie să fie confidențiale, adică cunoscut doar angajatului, managerului său, departamentului resurse umane... Dezvăluirea rezultatelor creează tensiuni în organizație, favorizează antagonismul între manageri și subordonați, distrage atenția angajaților de la pregătirea și implementarea unui plan de acțiuni corective.

* Acceptarea angajaților a sistemului de evaluare și participarea lor activă la procesul de evaluare este, de asemenea, o condiție prealabilă pentru funcționarea eficientă a acestuia.

Este foarte dificil să creezi un sistem de evaluare la fel de echilibrat în ceea ce privește acuratețea, obiectivitatea, simplitatea și claritatea, de aceea astăzi există mai multe sisteme de evaluare a personalului, fiecare având propriile avantaje și dezavantaje.

Metode de evaluare a personalului

Metoda de evaluare biografică a personalului

Metoda biografică este cea mai simplă; constă în studierea indicatorilor obiectivi ai personalităţii salariatului conform documentelor acestuia

Analiza datelor personale (sau analiza datelor biografice) presupune că biografia unei persoane este un indicator destul de fiabil al potențialului său de a îndeplini cu succes anumite funcții de producție. Prin această metodă, departamentul de resurse umane analizează informațiile conținute în chestionarele completate de candidați, comparând datele efective cu modelul propriu. Curriculum vitae se obțin prin două metode principale: formulare standard de chestionar și chestionare biografice. Principala diferență dintre cele două metode este cantitatea și tipul de informații primite. Chestionarele standard necesită o cantitate destul de limitată de informații, cum ar fi vârsta, starea civilă și locurile de muncă anterioare. Rezultatul metodei biografice este concluzia logică a persoanei care a efectuat evaluarea.

Avantaje ale acestei metode sunt următoarele:

Personalitate cuprinzătoare și rapidă de învățat;

Prezice rezultatele activităților sale;

Folosind această metodă, puteți afla despre nivelul de profesionalism

Dezavantaje ale acestei metode sunt:

Oferă informații incomplete despre nivelul de dezvoltare a personalității - calitati de afaceri angajat;

Acest tip de informații tind să devină depășite;

Unele date din metoda biografică pot fi subiective (de exemplu, o caracteristică)

Interviu

Un interviu este o conversație într-o formă precompilată sau de producție pentru a obține date despre un angajat. În timpul interviului, scopul este clar: să se determine gradul de corespondență a candidatului cu portretul angajatului ideal, capacitatea acestuia de a îndeplini cerințele Descrierea postului, potentialul de crestere si dezvoltare profesionala, capacitatea de adaptare in organizatie, familiarizarea cu asteptarile candidatului cu privire la organizatie, conditiile de munca, plata acesteia etc.

Rezultatul interviului este o concluzie logică.

Avantaje această metodă de evaluare a personalului:

Vă permite să aflați informații noi despre angajat;

Vă permite să aflați despre cunoștințele lucrării, despre comunicare, despre viteza de rezolvare a problemei.

dezavantaje a acestei metode:

Furnizează date neobiective despre o persoană;

Este formal.

Chestionar

Chestionarea este un sondaj care utilizează un chestionar special pentru autoevaluarea trăsăturilor de personalitate și analiza acestora. Pentru această metodă se elaborează un chestionar pe care angajatul îl completează. Chestionarul poate conține întrebări care necesită un răspuns monosilabic (da sau nu) și întrebări care necesită un răspuns personal din partea angajatului. Întrebările din chestionar se pot referi, precum și calități de afaceri, calități personale, de afaceri și profesionale.

Rezultatul chestionarului este un chestionar completat.

Avantaje a acestei metode:

Determinarea gradului de manifestare a anumitor calități la muncitori;

Prezența în chestionar intrebare deschisa vă permite să aflați părerea fiecărui angajat;

Capacitatea de a evalua starea actuală a angajatului

dezavantaje a acestei metode:

Costuri ridicate;

Există o nevoie frecventă de a atrage ajutor din exterior;

Teste convenționale și limitate care nu oferă o imagine completă a angajatului.

Variind

Clasamentul este o metodă de evaluare a personalului, cu ajutorul căreia se face compararea angajaților între ei și localizarea acestora după criteriul selectat în ordinea descrescătoare (crescătoare) a gradelor; determinarea gradului de manifestare a anumitor calități la muncitori prin însemnarea la o anumită scară și însumarea evaluări ale experților... Rezultatul clasamentului este o listă clasată a angajaților. Există mai multe opțiuni - clasare, comparație în perechi. La clasare, lista include mai întâi angajații a căror performanță este cea mai bună și cea mai proastă, apoi sunt selectați doi angajați dintre angajații rămași în același mod etc. Folosind metoda comparațiilor perechi, activitățile fiecărui angajat sunt comparate pe rând cu activitățile celorlalți. Dacă performanța angajatului este mai bună decât cea a celui cu care sunt comparați, acesta primește un „1”, dacă este mai prost - „O”. În continuare, se calculează punctajul total al fiecărui angajat.

Avantaje a acestei metode:

Cel mai bun mod de a determina cele mai bune recompense ale angajaților;

Vă permite să urmăriți activitățile angajatului și să le comparați în trecut și în viitor;

dezavantaje a acestei metode:

Număr limitat de subiecte comparabile;

Comparație subiectivă.

Scor de puncte

O evaluare punctuală este definirea unui set de indicatori de performanță (calitate, complexitate, eficiență a muncii) și compararea acestora cu perioada sau standardele anterioare folosind ponderi. Pentru fiecare angajat, folosind o anumită metodă, se calculează coeficientul nivelului profesional - calificat, se evaluează calitățile afacerii, o evaluare a complexității funcțiilor îndeplinite, eficiența muncii și, în cele din urmă, o evaluare cuprinzătoare. Ideea principală a acestei metode este de a cuantifica, folosind puncte, cele mai importante caracteristici atât ale angajatului însuși, cât și ale roboților pe care îi execută. Rezultatul metodei de punctare este un tabel cu punctaje pentru fiecare angajat.

Avantaje a acestei metode:

Această metodă ia în considerare totalitatea tuturor coeficienților, indicatorilor, estimărilor importanți;

Vă permite să evaluați rapid angajatul și să efectuați o analiză comparativă a performanței funcțiilor;

Vă permite să vedeți punctele forte și punctele slabe ale angajatului.

dezavantaje a acestei metode:

Subiectivitatea coeficienților de importanță;

Un astfel de indicator precum productivitatea muncii este cel mai dinamic și, de regulă, se modifică lunar, dar în general poate afecta evaluare cuprinzătoare.

Observare

Observarea angajatului evaluat într-un cadru informal (în vacanță la domiciliu) și într-un mediu de lucru folosind metodele de observații de moment și fotografii ale zilei de lucru. Angajatul este studiat din exterior, fără a interfera cu activitățile sale. Rezultatul acestei metode este raportul de observație.

Avantaje a acestei metode:

Vă permite să vedeți viteza de luare a deciziilor;

Puteți vedea atitudinea angajatului față de echipă și de muncă în general;

Vă permite să-i evaluați calitățile personale.

dezavantaje a acestei metode:

Opinia subiectivă a observatorului;

Nu oferă posibilitatea de a evalua nivelul profesional și de calificare;

Consumă timp.

Examen

Examenul este controlul cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, care prevede pregătirea prealabilă a persoanei evaluate la o anumită disciplină (gamă de probleme) și o prezentare în fața comisiei de examen. Examenul unul dintre forme tradiționale verificarea cunoștințelor profesionale. Poate fi scris sau oral. Rezultatul examenului este o fișă de examen cu note.

Avantaje a acestei metode:

Controlul asupra cunoștințelor profesionale;

Testarea aptitudinilor în practică

Datorită unui discurs în fața comisiei de examen, puteți afla despre abilitățile de comunicare ale angajatului.

dezavantaje a acestei metode:

Frica de posibile consecințe negative;

Examenul se susține numai pentru o anumită gamă de sarcini sau funcții;

Lipsa oportunității de a învăța despre calitati personale.

Revizuirea expertului

Evaluarea expertilor - formarea unui grup de experti, definirea unui set de calitati si obtinerea de expertize ale unui angajat ideal sau real. Pentru această metodă de evaluare a personalului se formează sau se invită un grup de experți să evalueze personalul. Rezultatul evaluării inter pares este un model al locului de muncă.

Avantaje a acestei metode:

Opinia obiectivă a experților;

Analiza tuturor calităților unui angajat;

Crearea unui model de muncitor „ideal” pentru care să lupți.

dezavantaje a acestei metode:

Costuri mari de atragere a experților;

Dacă grupul de experți este creat din angajați ai întreprinderii, atunci este posibilă fie o părtinire față de persoana testată, fie invers.

Auto-raportare

Un auto-raport este un raport scris sau o prezentare orală de către un manager sau un specialist către colectivul de muncă cu o analiză a implementării planului de lucru și a obligațiilor personale. Pentru auto-raportare, un angajat trebuie să-și enumere abilitățile sau competența, cunoștințele, aptitudinile, nivelul calitati profesionale etc. Rezultatul acestei metode este un raport scris al angajatului, sau unitate structuralăîn general.

Avantaje a acestei metode:

Angajații sunt încurajați să ofere o evaluare directă a capacității sau competenței lor;

În acest tip de raport, angajatul poate indica acele calități care nu au fost observate anterior de alții.

dezavantaje a acestei metode:

Adesea, angajații își supraestimează capacitățile;

Nu oferă o oportunitate de a afla despre calitățile personale ale angajatului.

Atestare

Atestarea este o metoda complexa de evaluare a personalului care utilizeaza alte metode (interviuri, chestionare, observatie, testare, expertize) pentru a determina adecvarea angajatului pentru functia ocupata de comisia de atestare si apoi analiza raspunsurile pentru a determina potentialul persoanei. Adică, certificarea este un complex de metode de evaluare a personalului. Scopul principal al certificării este de a ajuta managerul și subordonatul să obțină înțelegere reciprocă și cooperare maximă posibilă. Rezultatele certificării sunt utilizate pentru a lua o decizie cu privire la avansarea profesională și de calificare a unui angajat; pentru a fi creditat la rezerva pt posturi de conducere; pentru formarea profesională; pentru concediere. Rezultatul certificării este chestionarul „Certificare”, procesul-verbal al comisiei de certificare, ordinul directorului.

Avantaje a acestei metode:

Arată managerilor superiori capacitățile abilităților evaluate și manageriale;

Poate fi folosit pentru a planifica o carieră sau pentru a ajusta activitățile evaluatului.

dezavantaje a acestei metode:

Necesitatea de a evalua simultan rezultatele muncii unității structurale și rezultatele personale ale șefului;

Dificultatea de a determina contribuția fiecărui angajat.

Ieșire

Problema evaluării și certificării personalului unei organizații există absolut în orice organizație, indiferent de mărimea acesteia, domeniul de activitate și alte criterii. Acesta este ceea ce explică relevanța constantă a acestei probleme.

Nu uitați un adevăr simplu - potențialul principal al întreprinderii constă în personal. Ce idei grozave Cele mai noi tehnologii, cele mai favorabile condiții externe nu au existat, este imposibil să se realizeze o activitate ridicată fără personal bine pregătit. Oamenii sunt cei care fac munca, prezintă idei și permit întreprinderii să existe.

Fără oameni nu poate exista organizație, fără personal calificat, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele. Managementul personalului este asociat cu oamenii și relațiile acestora în cadrul întreprinderii (organizației). Se aplică nu numai sferelor producției materiale, ci și tuturor tipurilor de angajare.

Prin urmare, pentru a funcționa eficient organizația în ansamblu, atunci când evaluează sau atestă personalul, șeful organizației este obligat să ia decizii informate și legale și să înțeleagă că nu există nimic mai rău decât neconsiderat. decizie de management... Din păcate, spre deosebire de acțiunile legate de finanțare sau echipamente, atunci când există posibilitatea de a remedia o greșeală sau există șansa de a începe totul de la fara antecedente, acțiunile legate de oameni sunt ireversibile. Este nevoie de mult mai mult efort și bani pentru a depăși erorile în care este implicat personalul decât pentru a le preveni. Dar chiar dacă greșelile pot fi corectate, amintirea va rămâne pentru totdeauna.

Astfel, atunci când se decide cu privire la evaluarea sau certificarea personalului, este necesar să se respecte principiul „nu face rău”.

Cel mai mare prejudiciu în evaluarea personalului este cauzat de absența acestuia. Inacțiunea nu este mai puțin periculoasă decât o acțiune greșită. Fiecare lider ar trebui să-și amintească că evaluarea performanței unui subordonat este o componentă obligatorie a activității sale manageriale.

Doar îmbunătățirea practicii de selecție și plasare a personalului, stimularea muncii acestora, promovarea angajaților, îmbunătățirea calificărilor acestora vor ajuta la desfășurarea eficientă a activităților organizației.

Evaluarea și certificarea personalului este o procedură efectuată în scopul identificării gradului de conformitate a calităților personale ale angajatului, a rezultatelor cantitative și calitative ale activităților sale cu anumite cerințe.

Persoana evaluată (atestat) trebuie să respecte cerințele impuse de atribuțiile postului, conținutul și natura muncii, precum și cerințele datorate organizare eficientă producție, folosind cele mai raționale metode de lucru, mijloace tehnice etc.

Nu numai capacitățile potențiale ale angajatului, competența sa profesională, ci și implementarea acestor oportunități în cursul îndeplinirii sarcinilor atribuite, conformitatea procesului de efectuare a acestei lucrări cu un anumit model ideal, condițiile specifice de producție și rezultatele muncii - cu cerințe de reglementare, indicatori planificați, obiective stabilite ...

Evaluarea și certificarea ar trebui să se aplice tuturor categoriilor de lucrători, deși semnificația lor pentru categoriile individuale este departe de a fi aceeași.

Evaluarea face posibilă:

Ш Stabiliți o relație de lucru constructivă cu un subordonat;

Ш Spune-i subordonatului despre așteptările tale;

Ш Informați subordonatul despre modul în care sunt evaluate activitățile sale;

Ш Faceți ajustări dacă activitatea nu este satisfăcătoare;

Ш Aflați motivele performanței nesatisfăcătoare;

Ш Să marcheze meritele și realizările;

Ш Motivarea unui subordonat;

Ш Schițați un plan de dezvoltare pentru subordonat și perspectivele sale de carieră;

Ш Învață munca unui subordonat „din interior”;

Ш Găsiți modalități de îmbunătățire a performanței generale;

Ш Prevenirea dezvoltării situațiilor conflictuale în timp util;

Ш Obțineți feedback și înțelegeți mai bine situația din echipă;

Ш Elaborează planuri de dezvoltare ținând cont de resursele umane disponibile;

Ш Corectează-ți propriul comportament și nu numai.

Subordonatul care primește o evaluare de la șef oferă posibilitatea de a:

Ш Simțiți-vă ca un membru deplin al echipei;

Ш Corectați-vă deficiențele în timp util;

Ш Crede în forțele tale;

Ш Aveți o conversație serioasă cu managerul;

Ш Impregnat de respect pentru lider.

Atunci când evaluați personalul, este foarte important să vă amintiți câteva reguli:

W trebuie neapărat să aibă loc;

W ar trebui să fie regulat (cel puțin o dată pe an, la sfârșitul perioadei de probă, de preferință la sfârșitul unui proiect sau a unei anumite lucrări);

Ш ar trebui să fie orientat spre muncă, adică să atingă criteriile cheie pentru postul dat;

Atunci când dați o evaluare unui angajat, este necesar să o concentrați pe dezvoltarea ulterioară;

De asemenea, angajatul concediat trebuie să fie evaluat și explicat motivul concedierii.

Certificarea este un proces mai complex decât evaluarea, deoarece presupune o anumită formalizare, implicare Mai mult participanți, supraveghere obligatorie de către conducere și serviciul de management al personalului, concluzii pe baza rezultatelor certificării. În plus, certificarea provoacă aproape întotdeauna temeri și emoții negative ale personalului.

La efectuarea certificării, este necesar să se țină cont, pe lângă regulile de mai sus, și de câteva reguli.

III Informațiile de evaluare ar trebui să fie pregătite într-o manieră neamenințătoare.

Ш Conducerea trebuie să înțeleagă clar de ce se efectuează certificarea, să poată explica acest lucru celorlalți participanți la proces. Aceasta nu este o procedură formală care trebuie doar urmată, nu este un capriciu.

Ш Trebuie întocmit un plan pentru evaluare. Procedura ar trebui să fie limitată în timp, să înceapă și să se termine în intervalul de timp convenit, astfel încât sensul ei să nu se piardă.

III Atestarea ar trebui să ofere un plan de acțiune după finalizarea sa, numai atunci angajații vor deveni convinși că atestarea este o procedură utilă și rezonabilă.

Ш Nu vă fie teamă de reacția negativă a echipei la certificare, mai ales dacă aceasta nu a fost efectuată anterior în organizație. Acesta este întotdeauna cazul „inovației”.

Ш Odată luată o decizie, aceasta nu poate fi abandonată.

Pe baza celor de mai sus, putem face o concluzie rezonabilă că evaluarea sau certificarea angajaților oricărei organizații este necesară și element important atunci când gestionează personalul și, prin urmare, organizația în ansamblu.

Acesta nu este doar un test pentru lider adecvare profesională angajatul său, aceasta este, de asemenea, oferirea de feedback, adică angajatul direct de la șeful șefului știe cum și prin ce criterii sunt evaluate rezultatele activităților sale, dorința lui de a îndeplini munca sa de înaltă calitate din partea management. Și acesta, trebuie să fiți de acord, este un factor important pentru o evaluare obiectivă a propriei persoane ca persoană în toată diversitatea manifestării sale.

Partea practică

tabelul 1

Număr personalul de producție =

T * (timpul pentru executarea programului,ora)

Fond de timp de lucru

T p / p =? (Ni * Ti + Ch) * Kv ,

unde Ni - Intensitatea muncii a produsului i-lea, oră; Ti - Program de producție pentru al-lea produs, piese; H - Timpul de modificare a bilanţului lucrărilor în curs, oră; Кв - coeficient de îndeplinire a normelor de timp, Кв = % planificat de îndeplinire a normelor,% / 100.

Tipul de lucru TPP A = (0,6 * 6000 + 160) + (0,7 * 1200 + 170) + (0,08 * 6100 + 180) / 1,07 = 3760 + 1010 + 668 = 5438

Tipul de lucru TPP B = (0,07 * 6000 + 160) + (0,08 * 5900 + 170) + (0,09 * 6100 + 180) / 1,02 = 580 + 642 + 729 = 1951

CNE = 5438 / 432,5 = 12,5 = 13 persoane

CNE = 1951 / 432,5 = 4,5 = 5 persoane

Răspuns: pentru tipul de muncă A aveți nevoie de 13 personal de producție; pentru postul de tip B sunt necesari 5 personal de productie.

Problema numarul 2

Calculul personalului administrativ și de conducere folosind metoda Rosenkrantz.

masa 2

Fondul anual de timp pentru un angajat (conform contractului) este de 1920 de ore.

Coeficientul care ține cont de timpul petrecut pentru muncă suplimentară este de 1,3.

Coeficientul care ține cont de timpul de odihnă al salariatului este de -1,12.

Chp =? (mi* ti/ T) * Knrv,

unde n este numărul de tipuri de muncă administrativă și managerială; mi este numărul mediu de acțiuni în cadrul celui de-al i-lea tip de muncă în perioada specificată; ti - timpul necesar pentru efectuarea unei acțiuni în cadrul celui de-al i-lea tip de muncă administrativă și managerială; T - timp de muncă un angajat; Кнрв - coeficientul de alocare a timpului necesar.

Chp = ((800 * 1.6 + 2600 * 1.1 + 1300 * 3.6) / 1920) * 1.8 * 1.1 * 1.08 = = (1280 + 2860 + 4680/1920) * 1 , 2 * 1.8 * 1.8 * 1.8 = 1.8 * 1.8 * 2,08 = 12,6 = 13 persoane

Răspuns: Sunt necesare 13 persoane din personalul administrativ și de conducere.

Defini scoruri profesional - nivel calificat, calități de afaceri, complexitate a funcțiilor și rezultate obținute ale muncii pentru doi lucrători - regulatori ai echipamentelor radio Petrenko A.P. și Savchuk V.M.

a) Evaluarea nivelului profesional - calificat:

Petrenko A.P.... Are:

Învățământ - școală profesională (0,15);

Experiență de muncă în specialitate - 5 ani (0,05)

Absolvent de la cursuri intermediare (0,05)

CP = (0,15 + 0,07 + 0,15) / 0,85 = 0,29

Savchuk V.M... Are:

Educație - Universitate (0,4)

Experiență de muncă în specialitate - 7 ani (0,07)

Cursuri de perfecționare finalizate (0,15)

CP = (0,4 + 0,07 + 0,15) / 0,85 = 0,73

b) Evaluarea calităților afacerii

Pentru Petrenko A.P. evaluarea generală a calităților afacerii este:

D P = 0,34 * 0,17 + 0,30 * 0,15 + 0,280,14 + 0,26 * 0,13 + 0,300,15 + 0,30 * 0,15 + 0,22 * 0,11 = 0,288

Pentru V.M.Savchuk:

D P = 0,34 * 0,17 + 0,30 * 0,15 + 0,28 * 0,14 + 0,26 * 0,13 + 0,30 * 0,15 + 0,45 * 0,15 + 0,33 * 0,11 = 0,322

Date de referință pentru evaluarea calităților afacerii

Tabelul 3

c) o evaluare a complexității funcțiilor care sunt îndeplinite

În tabel sunt prezentate valorile reale ale caracteristicilor care sunt luate în considerare la evaluarea complexității funcțiilor îndeplinite de angajații A.P. Petrenko și V.M. Savchuk sunt prezentate în tabelul 4

Tabelul 4

Numele caracteristicii	Petrenko A.P.	Savchuk V.M.
Natura lucrării care determină conținutul, complexitatea lucrării și este afișată în cartea de referință tarif - calificare
Varietate de lucrări
Conducere (brigada, link)
Responsabilitate suplimentară în procesul tehnologic, lucru cu autocontrol

Estimarea globală a complexității funcțiilor care sunt îndeplinite este:

A.P. Petrenko

SF = (0,50 * 0,50 + 0,15 * 0,15 + 0,20 * 0,20 + 0,15 * 0,15) / 8,3 = 1 / 8,3 = 0,04

de la V.M. Savchuk

SF = (1,0 * 0,50 + 0,30 * 0,15 + 0,40 * 0,20 + 0,30 * 0,15) / 8,3 = 2 / 8,3 = 0,08

d) Evaluarea productivităţii muncii

Tabelul 5

Date de referință pentru evaluarea productivității muncii

Evaluarea rezultatelor muncii muncitorilor se face prin totalul valorilor numerice ale atributelor.

Astfel, pentru A.P. Petrenko, evaluarea generală a rezultatelor travaliului este următoarea:

Pentru V.M. Savchuk

PP = 1,2 * 0,4 + 1,2 * 0,4 + 0,6 * 0,2 = 1,08

e) Evaluarea cuprinzătoare a angajaților

Pe baza calculelor de mai sus, pentru fiecare dintre elementele de evaluare a valorii obținute (tabelul 6), care sunt date pentru o evaluare cuprinzătoare a angajatului

Tabelul 6

Evaluarea cuprinzătoare (CO.P.) va fi relevantă pentru A.P. Petrenko

POLIŢIST. = 0,5 * 0,29 * 2 + 0,12 * 3 = 0,65

Pentru V.M. Savchuk

POLIŢIST. = 0,5 * 0,73 * 2,26 + 0,24 * 3 = 1,54

Răspuns: după ce a calculat complexul A.P. Petrenko și V.M. Savchuk, putem concluziona că V.M. Savchuk are o evaluare foarte complexă. Și în indicatori precum nivelul profesional - calificat, calitățile afacerii, complexitatea funcțiilor pe care le îndeplinește V.M. Savchuk este foarte apreciat. Eficacitatea A.P. Petrenko și V.M. Savchuk sunt egale cu 3.

Problema numarul 4

Ca urmare a modernizarii echipamentelor existente, intensitatea muncii unei unitati de productie a scazut de la 0,7 norma - ore la 0,64. Planul prevede fabricarea a 290 de mii de unități de produse, îndeplinirea medie a standardelor de către angajați este de așteptat să fie de 120%, fond mediu anual timpul de lucru al unui angajat - 1860 ore, coeficientul de conversie a numărului de salariați din cont - 1,15. Determinați posibila eliberare a lucrătorilor prin modernizarea echipamentelor.

Pentru a determina posibila eliberare a lucrătorilor din cauza modernizării echipamentelor, folosim formula:

H eliberare de muncă = (T eliberare de muncă / fond mediu anual al timpului de muncă al unui angajat) * factor de conversie a numărului aparent de salariați în contabilitate

Dar, nu cunoaștem eliberarea T a muncii, aceasta este calculată prin formula

(Diferenta intre intensitatea muncii inainte de modernizare si dupa * Cantitatea planificata de productie)/executarea medie a standardelor de catre un angajat.

Prin urmare:

T output de lucru = (0,06 * 290000) / 1,2 = 14500 ore.

H eliberare de muncă = (14500/1860) * 1,15 = 9 persoane.

Răspuns: datorită modernizării utilajului pot fi eliberați 9 muncitori.

Documente similare

Studiul metodelor de evaluare a personalului, ca unul dintre instrumentele importante în dezvoltarea și implementarea unui sistem eficient politica de personal organizatii. Evaluarea psihologică a personalului. Metoda de evaluare sociometrică (360 de grade de certificare). Testul R. Cattell.

lucrare de termen, adăugată 05.11.2015


Evaluarea și certificarea personalului din întreprindere. Interrelaţionarea evaluării şi certificării personalului cu elementele sistemului de management al personalului. Criterii de evaluare și standarde de performanță. Un exemplu de criterii de evaluare și dezvoltare a sistemelor sale. Structura procesului de atestare.

teză, adăugată 02.02.2009


Conceptul și esența evaluării personalului muncii. Metode de analiza a eficacitatii acestuia. Caracteristicile organizatorice si economice ale organizatiei studiate. Eficacitatea managementului personalului. Măsuri de optimizare a metodelor de evaluare a performanței personalului.

lucrare de termen, adăugată 04.07.2015


Studiul factorilor care influenteaza evaluarea angajatilor. Analiza cantitativă și metode calitative evaluările personalului, care sunt cele mai frecvente în practica managerilor. Identificarea erorilor care sunt posibile în timpul evaluării personalului.

lucrare de termen adăugată 24.09.2013


Relația dintre criteriile de evaluare a personalului cu scopurile și eficiența organizației. Elemente ale procesului de evaluare a rezultatelor muncii și calităților de afaceri ale personalului, caracteristicile și aplicarea metodelor acestuia. Model management eficient personal.

rezumat, adăugat 22.04.2011


Concepte de bază ale certificării ca metodă de evaluare a personalului. Obiectivele evaluării și rolul liderului. Implementarea sistemului de certificare a personalului in organizatie. Metode și criterii de evaluare a certificării personalului. Evaluarea rezultatelor si decizia comisiei de atestare.

rezumat, adăugat 22.02.2008


Sistem carduri de punctaj echilibratși esența ei. Rolul sistemelor de evaluare și certificare a personalului. Trăsături specifice managementul personalului întreprinderilor cu diferite niveluri de competitivitate. Obiectivele certificării și evaluării. Etapele evaluării periodice a personalului.

lucrare de termen adăugată 13.09.2011


Strategia de dezvoltare și structura de management a companiei. Analiza problemelor de personal. Dezvoltarea metodelor de selecție și evaluare a candidaților pentru posturile vacante. Tehnica interviului și aspecte psihologice evaluarea candidaților. Analiza metodelor de selectare a personalului.

teză, adăugată 28.11.2012


Evaluarea personalului: metode, criterii și aspecte legale. Evaluarea personalului pe baza unei analize factoriale a productivității muncii. Raționalizarea forței de muncă. Uz practic metode de evaluare a personalului. Îmbunătățirea metodelor de evaluare a personalului.

lucrare de termen, adăugată 28.05.2008


Caracterizarea metodelor de evaluare a performanţei colectiv de muncă... Structura organizatorică a întreprinderii OJSC „SPI-RVK”. Efectuarea unei evaluări a personalului de vânzări și a managerilor companiei. Modalități de îmbunătățire a eficienței evaluării performanței personalului.

În timpul evaluării, angajatorul compară angajatul într-o anumită poziție cu un specialist care este ideal pentru postul respectiv.

În Occident, evaluarea oficială a apărut în companiile americane la începutul secolului XX.

În anii 1960 a apărut o nouă tehnică - managementul prin obiective (MBO - Management by Objectives) - au fost evaluate realizările personale ale fiecărui angajat.

Evaluarea personalului este un sistem care vă permite să măsurați rezultatele muncii și nivelul de competență profesională a angajaților, precum și potențialul acestora în context obiective strategice companiilor.

În anii 1980 a fost creată o tehnică numită Managementul performanței (PM) - managementul performanței. Nu se evaluează doar rezultatul, ci și modalitățile de a-l atinge. Presupune feedback extins al angajaților. Acesta poate servi ca instrument pentru prezicerea viitoarei dezvoltări profesionale a unui angajat și planificarea carierei sale în companie.

În anii 1980 - 1990, obiectivitatea evaluării a crescut odată cu apariția unei noi tehnici - „360 de grade”, care presupune o anchetă sistematică a persoanelor (manager, subordonați, colegi și clienți) cu care angajatul lucrează.

În același timp, Centrul de Evaluare începe să se bucure de popularitate, ceea ce presupune o evaluare cuprinzătoare a competențelor. A fost utilizat în principal în evaluarea managerilor superiori în scopul numirii în aceste posturi și pentru înscrierea în pool-ul de talente al companiilor.

În Rusia, atestarea este considerată metoda tradițională de evaluare.

Metode moderne de evaluare au apărut recent în Rusia, odată cu sosirea companiilor occidentale pe piața rusă. Numărul de companii care folosesc RM, Assessment Center, inclusiv intern, „360 de grade” este în creștere, dar nu atât de repede pe cât ne-am dori. Principalul obstacol este mentalitatea rusă a continuității tehnologiilor occidentale, neîncrederea în ele, precum și dorința de stabilitate și conservatorism.

Să luăm în considerare principalele metode de evaluare a personalului utilizate în companiile rusești.

Atestare

Procedura de certificare este stabilită în documentele aprobate oficial. În lipsa acestora, organizația trebuie să aibă un „Regulament de certificare” aprobat în mod corespunzător al personalului companiei. Procedura și toate reglementările sunt coordonate și aprobate de înalți oficiali ai companiei.

Atestarea este un drept al administrației societății care poate fi exercitat în raport cu toți sau anumite categorii de salariați. Pot fi excluse din evaluare salariații care au lucrat mai puțin de un an, femeile însărcinate sau care au copii sub trei ani, reprezentanții conducerii de vârf.

Atestarea se face o dată, de două sau de trei ori pe an. Poate fi regulat sau extraordinar prin decizia administratiei.

Certificarea evaluează calificările, rezultatele muncii (tabloul de bord sau la recomandarea unui manager), nivelul de cunoștințe și abilitățile practice (sub forma unui examen standard), calitățile de afaceri și personale.

Criteriul de evaluare - standard profesional specialități și posturi.

Se creează o comisie de atestare din reprezentanți de nivel mediu, angajați servicii de personal, membri de sindicat. Numărul este de obicei determinat de un număr impar de participanți de la 5 la 11. Comisia, în prezența angajatului, examinează toate datele și ia o decizie cu privire la soarta viitoare a angajatului în organizație.

Rezultatele pot sta la baza concedierii unui salariat în conformitate cu art. 81 din Codul Muncii al Federației Ruse. În caz de dezacord cu decizia comisiei de atestare, salariatul are dreptul de a face apel la comisia de conflict de muncă din cadrul întreprinderii sau de a se adresa instanței. Comisia trebuie să motiveze decizia sa.

Constă în formularea în comun a sarcinilor de către manager și angajat și evaluarea rezultatelor implementării acestora după perioada de raportare (de obicei la sfârșitul exercițiului financiar).

Evaluarea afectează toate categoriile și pozițiile companiei.

1) Se întocmește o listă de sarcini:

a) managerul stabilește el însuși sarcinile, iar apoi le aduce angajaților. Apoi există o ajustare ținând cont de sugestiile angajatului;

b) managerul și angajatul stabilesc sarcini în mod independent unul de celălalt, apoi se pun de acord asupra lor în timpul interviului.

2) Criteriile de îndeplinire a sarcinilor (coeficient, pondere ca procent din succesul total pentru fiecare sarcină) sunt determinate în conformitate cu strategia companiei.

3) Succesul sarcinii este determinat. Opinia managerului este considerată a fi prioritară, sau un lider superior este implicat în decizie.

4) Sunt prezentate măsuri pentru îmbunătățirea calității muncii.

Evaluează rezultatele, metodele și competențele angajaților, identifică domeniile de dezvoltare și planifică cariera unui angajat. Toate categoriile și pozițiile companiei sunt eligibile pentru a participa. Accentul se pune pe feedback-ul managerului cu subalternul sub forma regularității contactelor o dată pe an (formal) și mai des (dacă este necesar, informal).

Interviurile pentru stabilirea obiectivelor și un interviu final (realizat în comun de manager și subordonați) au loc o dată pe an, unde angajatului i se oferă feedback cu privire la munca sa și se elaborează modalități de a-și dezvolta succesul și calitatea muncii. Rezultatele muncii sunt evaluate pe sarcini și competențe, sunt identificate domenii și sunt întocmite planuri de formare și dezvoltare a carierei angajaților.

"360 de grade"

Evaluarea competențelor efectuată de persoane care lucrează constant cu angajatul.

Este utilizat pentru sarcini individuale de personal și ca o completare la sistemul principal. Angajatul însuși poate iniția această metodă de evaluare pentru a-și determina domeniile de dezvoltare.

Opinia despre angajat se face de patru parti: managerul, subordonatii, colegii si clientii (sus, jos, langa si langa) in valoare de 7 - 12 persoane. Este de dorit ca oamenii să evalueze nu numai pozitiv, ci și critic.

Competențe evaluate:

Conducere

lucru in echipa

Managementul oamenilor

Managementul de sine

Sociabilitate

Viziune

Aptitudini organizatorice

Capacitatea de a lua decizii

Profesionalism

Inițiativă

Adaptabilitate

Datele chestionarelor și chestionarelor completate sunt colectate și trimise pentru prelucrare către un furnizor extern (pentru a obține confidențialitatea completă) sau prelucrate online (automat). Doar liderul își poate arăta evaluarea, oferind astfel feedback.

Rezultatele evaluării (de obicei pe o scară de cinci puncte) sunt primite de către angajat și managerul acestuia.

Centru de evaluare

1) Etapa pregătitoare:

- determinarea obiectivelor evaluării;

- dezvoltarea (actualizarea) unui model de competenţe. Modelul trebuie să fie în concordanță cu strategia generală a companiei și să includă competențele necesare pentru a îndeplini o anumită sarcină. Pentru dezvoltarea competențelor sunt implicați neapărat liderii de afaceri și, de preferință, prima persoană a companiei. Competențele sunt prescrise pe nivel.

2) Dezvoltarea procedurii Centrului de Evaluare:

- elaborarea unui plan de scenarii (cronometrarea si logistica evenimentului);

- simulare si/sau adaptare de exercitii;

- determinarea setului și succesiunii tehnicilor de evaluare;

- formarea experților, formarea observatorilor;

- familiarizarea participanților evaluați cu programul Centrului de Evaluare.

3) realizarea Centrului de Evaluare:

- desfasurarea unui joc de afaceri, cazuri, discutii de grup in care sa se manifeste competentele selectate. Subiectul poate fi orice și nu trebuie să corespundă conținutului muncii angajatului. Fiecare caz oferă o oportunitate de a evalua mai multe competențe în combinații diferite. Exercițiile se efectuează în grup sau în perechi. Comportamentul angajaților este monitorizat de observatori special instruiți - consultanți externi, angajați ai departamentului HR, reprezentanți ai unităților de afaceri;

- interviuri individuale, teste (inteligență, personalitate) cu fiecare participant pe baza rezultatelor jocului;

- evaluarea generală a participantului la joc (sesiunea de integrare) - reducerea aprecierilor. Toți observatorii își exprimă opinia asupra comportamentului uman în timpul jocuri de afaceri si discuta evaluare generală fiecare competență;

- întocmirea unui raport privind rezultatele Centrului de Evaluare;

- furnizarea de feedback participanților Centrului de Evaluare.

Este foarte important ca consultanții/observatorii care oferă feedback să fie extrem de tactici și discreți. Adesea, în Centrele de Evaluare, sunt evaluați angajații ambițioși cu stima de sine ridicată. După ce au dat feedback, ar trebui să aibă o impresie pozitivă.

De asemenea, coaching-ul poate fi asociat informal cu metode de evaluare, care nu sunt de bază, dar oferă informații mai detaliate despre angajat – potențialul, motivațiile, intențiile, aspirațiile, punctele forte și punctele slabe ale acestuia. Coaching-ul este o metodă puternică care motivează și inițiază responsabilitatea unui angajat față de activitățile sale, prin urmare, în toate etapele muncii unui angajat, poate fi folosit atât ca metodă de evaluare, cât și ca metodă de dezvoltare, cât și ca modalitate de motivare. un angajat.

Caracteristicile comparative ale diferitelor metode, etapele de implementare a sistemului de evaluare în companie, precum și dificultățile apărute în acest caz.

Determinarea necesității de evaluare a personalului

Compania ar trebui să evalueze, iar consultantul poate ajuta în acest sens informând (pro și contra fiecărei metode de evaluare) care metodă de evaluare este acceptabilă pentru companie și dacă este deloc necesară, pe baza analizei următorilor factori:

Data ultimei activități de evaluare.

Vârsta companiei.

În ce măsură compania este pregătită financiar pentru implementarea măsurii de evaluare.

Având o strategie și o misiune.

Cât de dezvoltat cultură corporatistă companie și care sunt caracteristicile acesteia.

Marimea companiei.

Sfera companiei, natura produselor sau serviciilor furnizate.

Atmosfera socio-psihologica in companie.

Stadiul muncii angajaților care urmează să fie evaluat și alți factori.

Pentru a determina necesitatea reală a unei evaluări, consultantul și clientul trebuie să înțeleagă motivul contactării unei firme de consultanță, deoarece dorințele pentru o evaluare pot fi foarte diferite, de la o nevoie reală de a identifica nivelul de succes al companiei până la o evaluare. ca un tribut adus modei. Această din urmă dorință nu este o nevoie de evaluare, dar implementarea ei poate declanșa un proces ireversibil de dezintegrare a companiei. Prin urmare, procesul de determinare a intențiilor adevărate, în care sunt stabilite un scop clar, un rezultat și obiective specifice ale companiei, este prima și cea mai importantă etapă în realizarea evaluării efective a personalului.

Fiecare etapă a muncii unui angajat în companie presupune utilizarea anumitor metode de evaluare.

- - utilizat numai în combinație cu alte metode

Poate fi aplicat separat

La etapa de încheiere a perioadei de probă se folosesc interviuri de evaluare și teste de cunoaștere a subiectului de activitate.

Beneficiile efectuării unei evaluări

Beneficiile evaluării pentru companie

1. Determinarea rezultatelor muncii, a nivelului de cunoștințe și aptitudini ale personalului companiei.

2. Posibilitatea de rotație a personalului și crearea unei rezerve de personal.

3. Crearea unui program de dezvoltare a personalului vizat.

4. Motivarea personalului.

5. Construirea unei culturi corporative.

6. Dezvoltarea organizațională.

Beneficiile evaluării pentru angajați

1. Determinarea locului si rolului fiecarui angajat in companie – pe orizontala si pe verticala.

2. O înțelegere clară a sarcinilor stabilite, a criteriilor pentru succesul implementării lor, a dependenței de mărimea salariilor și a bonusurilor de rezultatele muncii.

3. Oportunitatea de a obține feedback de la supervizorul imediat.

4. Asigurarea că realizările nu sunt trecute cu vederea (dacă sistemul funcționează eficient).

5. Oportunitate de dezvoltare profesională și de carieră.

Locul evaluării personalului în procesul de management al personalului

Instruire. Evaluarea personalului ajută la identificarea nevoilor de instruire ale angajaților, precum și la determinarea eficienței programelor de formare utilizate.

Planificarea personalului. Evaluarea indicatorilor de performanță vă permite să determinați atât cerințele actuale, cât și viitoare cantitative și calitative de personal.

Selectarea personalului. Informațiile de măsurare a performanței sunt utilizate pentru a îmbunătăți metodele utilizate pentru atragerea și selectarea personalului.

Dezvoltarea angajaților și planificarea carierei. Evaluarea indicatorilor de performanță vă permite să evaluați potențialul unui angajat și să schițați modalități de a efectua o muncă mai complexă și mai responsabilă.

Stimularea și motivarea muncii. Evaluarea performanței ajută la îmbunătățirea eficienței sistemului de stimulente și stimulente, oferind angajaților feedback care evaluează contribuția acestora la atingerea obiectivelor organizației și ale departamentului.

Formarea unei rezerve de personal și lucrul cu aceasta. Evaluarea muncii și a comportamentului de muncă al angajaților stă la baza formării rezervei și pentru determinarea eficienței pregătirii acesteia.

Implementarea sistemului de evaluare a personalului in companie

Implementarea sistemului de evaluare în companie are loc în mai multe etape:

1) Luarea unei decizii cu privire la crearea unui sistem de evaluare în companie de către conducerea de vârf și departamentul HR al companiei. Acțiuni în această etapă:

Determinați obiectivele evaluării și impactul acesteia asupra motivației angajaților (efectuați, în prealabil, un sondaj asupra angajaților).

Funcția HR ar trebui să facă o prezentare către conducerea superioară a avantajelor și dezavantajelor diferitelor metode de evaluare.

Luarea unei decizii cu privire la implementarea sistemului de evaluare în cadrul companiei în ansamblu și asupra modului de implementare a acestuia.

Decizia de a crea grup de lucru.

2) Crearea unui grup de lucru, care va include reprezentanți ai managementului mediu, departamentului HR, serviciilor juridice și PR, eventual consultanți externi și angajați ai companiei. Grupul asigură managementul superior plan detaliat acțiuni de creare și implementare a sistemului și un buget, dacă este necesar.

3) Selectarea metodelor de evaluare și dezvoltarea primei versiuni a sistemului.

a) dezvoltarea unui sistem de competențe corporative.

b) se clarifică structura organizatorică a firmei și subordonarea de linie pentru a clarifica cascada ierarhiei.

c) sistemul de evaluare se corelează cu sistemul de planificare a afacerii din companie și cu KPI

d) sistemul de evaluare trebuie să se încadreze în întreaga gamă de instrumente HR.

e) revizuirea și clarificarea fișelor posturilor.

Rezultă decizia finală privind metoda de evaluare, structura sistemului de evaluare, setul de competențe, scala de evaluare, opțiunile pentru formulare și formulare.

4) Perfecţionarea sistemului şi pregătirea documentelor de către departamentul HR: reglementări privind evaluarea, formulare de evaluare, instrucţiuni pentru manager şi angajat.

5) Suport informațional sisteme din cadrul companiei, desfășurarea de instruire pentru manageri (evaluatori) conform planului: explicarea beneficiilor evaluării pentru companie și angajați, o descriere clară a secvenței evaluării, structura formularelor de evaluare și modul de completare a acestora; instruire în stabilirea obiectivelor și corelarea acestora cu planul de afaceri, povestirea rezultatelor consecințelor pentru angajați și companie, formare în abilitățile de a efectua un interviu de evaluare cu angajații.

6) Rafinarea sistemului, ținând cont de dorințele managerilor de mijloc.

7) Efectuarea instruirii pentru personal.

8) Efectuarea unei evaluări.

9) Rezumat, analiza succeselor și eșecurilor.

Erori și dificultăți în implementarea sistemului de evaluare

Incoerența metodei de apreciere a gradului de maturitate al firmei.

Atitudine negativă a angajaților față de orice evaluare a muncii lor.

Evaluarea calităților personale ale angajaților, separat de responsabilitățile și competențele postului.

Sistemul de evaluare nu are legătură cu sistemul motivației materiale și nemateriale.

Managerii simt că nu au timp să finalizeze evaluarea.

Implicarea angajaților în stabilirea obiectivelor este minimă.

Managerii oferă feedback prost, iar angajații nu știu cum să-l ia.

Stima de sine subestimată sau supraestimată a angajaților.

O abordare comparativă a evaluării imobiliare se bazează pe informații despre tranzacțiile recente cu proprietăți similare de pe piață și pe compararea imobilului evaluat cu analogi.

Condiția inițială pentru aplicarea abordării comparative este prezența unei piețe imobiliare dezvoltate.

Deși această abordare a evaluării la prima vedere pare destul de simplă și simplă, aplicarea ei în practică este asociată cu multe dificultăți și convenții.

În primul rând, prezența unor astfel de dificultăți se datorează faptului că nu există nici măcar două obiecte absolut similare. Locație, caracteristici fizice iar statul, sarcinile și condițiile de finanțare, timpul de vânzare - acestea sunt doar câteva dintre pozițiile pentru care, de regulă, obiectele diferă. În plus, unele diferențe își pot modifica contribuția în funcție de schimbarea situației pieței.

O altă dificultate în aplicarea acestei abordări este necesitatea de a lua în considerare tranzacțiile care îndeplinesc definiția valorii de piață, adică cele care nu au fost influențate de factori non-piață. La vânzarea unor articole profitabile mari, informațiile despre caracteristicile economice și condițiile de vânzare nu sunt adesea disponibile sau incomplete, astfel încât în ​​astfel de cazuri metoda de comparare a vânzărilor poate doar delimita intervalul în care este cel mai probabil să se afle valoarea de piață. De aceea, evaluarea proprietăților comerciale folosind abordarea comparativă ar trebui efectuată cu suficientă prudență.

Dacă există o cantitate suficientă de informații fiabile despre vânzările recente de obiecte similare, abordarea comparativă vă permite să obțineți un rezultat care să reflecte cât mai aproape posibil atitudinea pieței față de subiectul evaluării.

Se crede că abordarea comparativă dă cele mai fiabile rezultate atunci când se evaluează imobiliare necomerciale - apartamente și clădiri rezidențiale individuale, cabane, grădină și cabane de vară.

Deci, examinând principalele aspecte ale abordării comparative, putem evidenția avantajele și dezavantajele acesteia.

Avantajele abordării comparative sunt:

Cea mai simplă abordare;

Ш statistic solid;

Ш oferă metode de corectare;

III furnizează date pentru alte abordări în evaluare.

Dezavantajele abordării comparative sunt:

III necesită o piață activă;

Datele comparative nu sunt întotdeauna disponibile;

Ш necesită modificări, un numar mare de care afectează fiabilitatea rezultatelor;

Ш se bazează pe evenimente trecute, nu ține cont de așteptările viitoare.

CONCLUZIE

Abordarea pieței a evaluării imobiliare se bazează pe analiza informațiilor privind prețurile tranzacțiilor de vânzare-cumpărare a obiectelor care sunt similare sau asemănătoare cu aceasta în orice fel, care cuprinde patru etape succesive:

Colectare de informatii;

Analiza fiabilității și aplicabilității acestuia;

Concluzie asupra valorii obiectului evaluat;

Evaluarea acurateței rezultatului obținut.

Colectarea informațiilor de bază necesare este o sarcină separată și uneori dificilă pentru evaluator. Pentru unele segmente ale pieței imobiliare, astfel de informații sunt deschise și accesibile publicului, pentru alții, accesul la acestea poate fi limitat, pentru alții, astfel de informații pot să nu fie deloc disponibile sau volumul lor este foarte nesemnificativ.

Dacă evaluatorul are o cantitate suficientă de informații, atunci trebuie să verifice fiabilitatea acesteia. În realitate, părțile ascund adesea adevăratul preț al tranzacției din diverse motive, încercând să-l subestimeze sau, în unele cazuri, să-l exagereze.

Prin urmare, informațiile utilizate trebuie să îndeplinească următoarele criterii de bază:

Părțile la tranzacție au avut o înțelegere rezonabilă a acestei piețe;

Părțile la tranzacție nu sunt legate între ele prin nicio altă relație care să afecteze prețul tranzacției;

Datele privind prețul tranzacției au fost obținute de la o persoană care nu este interesată de denaturarea acesteia.

În realitate, este aproape imposibil să se selecteze statistici ale tranzacțiilor cu obiecte similare, prin urmare, este necesară ajustarea datelor de piață privind vânzările, reflectând diferențele dintre obiectele comparate față de cel evaluat. Ajustările valorii elementelor comparabile sunt exprimate atât în ​​termeni monetari absoluti, cât și ca procentaj din valoare. Principala modalitate de a cuantifica ajustările este de a analiza vânzările pereche - vânzările a două obiecte care sunt similare în toți parametrii, cu excepția unuia. Din analiza unor astfel de vânzări, evaluatorul poate obține valoarea cantitativă a ajustării corespunzătoare acestui parametru.

Astfel, aplicând abordarea pieței, este necesar să se determine parametrii prin care obiectul evaluat diferă de cele comparabile și să se calculeze ajustările de valoare a obiectelor comparabile corespunzătoare acestor diferențe.

La evaluarea unor tipuri de obiecte tipice, este posibil să se utilizeze ajustări integrale, inclusiv toate diferențele numeroase față de un obiect comparabil. În același timp, este necesar să se justifice, să se calculeze valoarea integrală a diferenței de valoare a obiectului estimat față de cel comparabil.

De asemenea, este necesar să se țină cont de dinamica inflației, de modificările legislației, de dezvoltarea infrastructurii și de alți factori care afectează modificarea valorii în timp. Pentru aceasta, pe lângă analiza factorilor pur economici, este necesar să se țină seama de dezvoltarea prospectivă a teritoriului corespunzător, consacrat în Planul general, în proiecte de amenajare și dezvoltare detaliate, precum și de alte reglementări care reflectă politica autorităților statului pentru dezvoltarea teritoriului corespunzător. Trebuie avut în vedere faptul că, în trecut, modificarea prețului ar putea fi atât de semnificativă încât factorul timp nu poate fi luat în considerare prin ajustări și, prin urmare, informațiile disponibile nu pot fi utilizate.