Testeaza recrutarea, selectia si primirea personalului. Procesul de recrutare, selecție și admitere a personalului Metode de recrutare de selecție și admitere a personalului

6.1.1. Surse de organizare de recrutare

Sarcina principală la angajarea personalului este de a satisface cererea de lucrători în termeni calitativi și cantitativi. În acest caz, ar trebui să se răspundă la întrebarea: unde și când va fi nevoie de muncitori?

Recrutarea este o serie de activități care vizează atragerea de candidați care au calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație. Managementul personalului începe cu recrutarea.

Atunci când o organizație trebuie să angajeze noi angajați, apar două întrebări: unde să caute potențiali angajați și cum să-i anunțe pe viitorii angajați despre locurile de muncă disponibile? Există două surse posibile de recrutare: interne (de la angajații organizației) și externe (de la persoane care nu au fost asociate anterior cu organizația).

Avantajele și dezavantajele surselor interne și externe de atragere a personalului sunt prezentate în tabel. 6.1.

Tabelul 6.1

Avantajele și dezavantajele surselor interne și externe

atragerea de personal

Beneficiile atragerii	Dezavantajele atracției
Surse interne de atragere a personalului
Oportunități de creștere a carierei.	Limitarea capacității de a selecta cadre.

Tensiunea sau rivalitatea în echipă este posibilă dacă pentru funcția de manager apar mai mulți candidați. Apariția familiarității în rezolvarea problemelor de afaceri, de abia ieri solicitantul pentru funcția de manager era pe picior de egalitate cu colegii săi.

Beneficiile atragerii	Dezavantajele atracției
Reticența de a refuza ceva unui angajat care are o vastă experiență în această organizație.	Continuarea tabelului. 6.1
Ocupați rapid un post vacant cu normă întreagă, fără adaptare îndelungată.
„Transparența” politicii de personal.	Gradul ridicat de control al situației actuale a personalului.

Oportunitate de dezvoltare a personalului vizată.

Să dăm exemple din experiența SUA. Un sondaj efectuat pe angajații departamentelor de resurse umane ale organizațiilor industriale și de servicii din Statele Unite a relevat următoarele surse de recrutare (sursele sunt aranjate în ordinea importanței): directoare-liste cu persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă; oameni care au venit la întâmplare în căutarea de lucru; reclame în ziare; școlile locale; serviciul de angajare; agentii private de recrutare; întâlniri speciale ale părților interesate; colegii, universități; anunțuri în publicații speciale, societăți profesionale, anunțuri radio și televiziune; firme de căutare, sindicate.

Rezultatele unui sondaj de 300 de manageri din diverse industrii din SUA sunt prezentate în tabel. 6.2.

Tabelul 6.2

Surse pentru angajarea managerilor

La noi, cele mai răspândite surse de angajare sunt: persoanele care au intrat accidental în căutarea unui loc de muncă; reclame în ziare; scoli medii; colegii; licee; scoli tehnice; şcoli profesionale, instituţii de învăţământ superior; servicii de angajare; agentii private de recrutare; reclame la radio și televiziune; sindicatele.

Înainte de a începe să recruteze angajați din afara organizației, administrația ar trebui să-și invite angajații să-și găsească printre prietenii sau rudele pe cei dispuși să aplice pentru un loc de muncă.

O alternativă la angajarea de noi lucrători este să lucrezi ore suplimentare atunci când organizația trebuie să-și mărească producția. În același timp, nu este nevoie de costuri suplimentare pentru angajarea și angajarea de noi angajați. Iar munca suplimentară în sine poate oferi lucrătorilor existenți venituri suplimentare, deși acest lucru ridică probleme de oboseală și leziuni profesionale crescute. Orele suplimentare lungi sau frecvente duc la creșterea costurilor cu personalul și la scăderea productivității.

Există agenții speciale pentru a răspunde nevoilor de angajare temporară ale unei organizații. Un lucrător temporar cu aptitudinile necesare pentru post poate îndeplini misiuni speciale. Avantajul folosirii lucrătorilor temporari este că organizația nu trebuie să le plătească bonusuri, să-i instruiască, să le ofere compensații și să se ocupe de promovările ulterioare. Un lucrător temporar poate fi angajat sau concediat în orice moment în funcție de cerințele postului pe care îl desfășoară. Dezavantajul lucrătorilor temporari este că de obicei nu cunosc specificul activității organizației, ceea ce interferează cu funcționarea eficientă a acesteia.

Când se aplică la organizațiile specializate implicate în atragerea, angajarea, formarea personalului, „asemănător cu angajarea lucrătorilor temporari, lucrătorii angajați nu sunt temporari La angajare, se poartă o conversație cu solicitantul, căruia i se pun întrebări prealabile.

De exemplu, întrebările ar putea fi:

1. Care sunt obiectivele candidatului pe termen lung și pe termen scurt? De ce și cum se pregătește pentru a le atinge?

2. Care sunt obiectivele de viață ale candidatului care nu sunt legate de muncă pentru următorii cinci ani?

3. Ce își dorește cu adevărat candidatul în viață?

4. De ce este interesat candidatul să obțină acest loc de muncă?

5. Ce este mai important pentru un candidat: banii sau un job care îi place?

6. Care sunt principalele puncte forte și puncte slabe ale candidatului?

7. Cum ar descrie un prieten candidatul?

8. Ce motivează un candidat să depună cel mai mult efort?

9. Consideră candidatul că studiile sale îi permit să îndeplinească postul pentru care aplică?

10. De ce ar trebui angajat acest candidat?

11. În câte zile candidatul se va putea demonstra la locul de muncă?

12. Are candidatul în plan să-și continue studiile?

13. Cum funcţionează candidatul în condiţii stresante?

14. Care dintre joburile anterioare ale candidatului au fost cele mai interesante și de ce?

15. Care este cel mai important lucru de făcut pentru un candidat la locul de muncă? O serie de organizații naționale au elaborat chestionare speciale pentru candidații pentru posturi de specialitate.

Evaluarea calității angajaților recrutați (KI,%) se calculează după cum urmează:

K I = (R K + P R + O R): H,

unde R K este indicatorul mediu al calitatii muncii prestate de salariatii recrutati,%; P R - procentul de noi angajați promovați în decurs de un an; O R - procentul de noi angajați care rămân la muncă după un an; H - numărul total de indicatori luați în considerare în calcul.

Să fie, de exemplu, R K calculat în funcție de un număr de indicatori și să se ridice la o medie de 4 puncte pe o scară de cinci puncte (adică egală cu 80%), P R = 35% și O R = 85%. Apoi

K I = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%.

6.1.2. Cerințe pentru candidați pentru a ocupa un post vacant

pozitii

În condițiile concurenței pe piață, calitatea personalului a devenit cel mai important factor care determină supraviețuirea și poziția economică a organizațiilor rusești. În prezent, am trecut la metode active de căutare și recrutare de personal, încercând să atragem în organizație cât mai mulți solicitanți care îndeplinesc cerințele, iar procedura de selecție în sine este îmbunătățită. În trecut, nu era neobișnuit ca un manager să aleagă un angajat fără ajutorul serviciilor de resurse umane. S-a bazat pe intuiția și experiența sa, precum și pe recomandările de la locul său de muncă anterior. Greșelile frecvente au dus la concedierea unui angajat și la înlocuirea acestuia cu unul nou. În condițiile moderne, o astfel de abordare devine nu numai ineficientă din punctul de vedere al satisfacerii nevoilor de forță de muncă calificată, ci și pur și simplu costisitoare.

Profesioniștii în resurse umane au simțit de multă vreme nevoia unor proceduri mai robuste și mai fiabile. Creșterea eficienței și fiabilității selecției este asociată cu verificarea consecventă a calităților de afaceri și personale ale candidatului, pe baza unor metode complementare de identificare a acestora și a surselor de informare. Se efectuează o selecție etapă a candidaților, eliminând candidații care în mod evident nu îndeplinesc cerințele. În același timp, ori de câte ori este posibil, se utilizează o evaluare obiectivă a cunoștințelor reale ale candidatului și a gradului de competență în abilitățile de producție necesare. În acest fel, se formează un sistem complex în mai multe etape de selectare a resurselor umane. Experiența SUA a arătat că metodele de interviu s-au răspândit (1/3 din firme): 2/3 dintre firme au făcut întrebări și 1/3 au apelat la serviciile centrelor de evaluare specializate.

Se disting următoarele etape de ocupare a unui post vacant de specialist sau manager:

Dezvoltarea cerințelor postului; ca urmare, căutările ulterioare sunt limitate la candidații care au calificările necesare pentru postul;

Căutare largă de solicitanți; scopul este de a atrage cât mai mulți candidați care îndeplinesc cerințele minime pentru a participa la concurs;

Selectarea solicitanților folosind o serie de metode formale pentru a elimina ce este mai rău, care este efectuată de departamentul de personal;

Selecția pentru o poziție dintre cei mai buni candidați; efectuate de obicei de către manager, ținând cont de încheierea serviciilor de personal și a datelor din diverse inspecții și teste.

Managerii de linie și serviciile funcționale participă la procesul de selecție. Aceste servicii sunt asigurate de psihologi profesioniști și folosesc cele mai moderne metode de selecție.

Managerul imediat (uneori un cerc mai larg de manageri) participă la selecție în etapele inițiale și finale. El are ultimul cuvânt în stabilirea cerințelor pentru post și selectarea unui anumit angajat dintre cei selectați de serviciul de personal.

Angajarea unui angajat este precedată de o înțelegere clară a funcțiilor pe care acesta le va îndeplini, sarcinilor și responsabilităților postului, drepturilor și interacțiunilor din organizație. Pe baza cerințelor pre-formulate, sunt selectați persoane potrivite pentru o anumită poziție și se acordă o mare importanță respectării cerințelor a calităților solicitanților.

În acest sens, „filozofia de selecție a personalului” a firmelor americane diferă de filosofia sistemului modern de management japonez. Într-un fel, în firmele japoneze, „organizația este adaptată la persoană”. La selectarea lucrătorilor, într-o măsură mai mică decât în Statele Unite, se acordă atenție cunoștințelor speciale, aptitudinilor și experienței practice necesare pentru intrarea imediată într-o funcție, cu accent pe potențialul personal și calitatea educației. Acest lucru se explică prin faptul că un muncitor sau angajat japonez este acceptat într-o organizație, de regulă, pentru o perioadă foarte lungă de timp. Chiar și absolvenții celor mai bune universități din Japonia sunt inițial înscriși în posturi obișnuite. Pregătirea specială în ceea ce privește dobândirea abilităților și experienței specifice de producție are loc chiar la companie. Selecția pentru conducerea superioară și mijlocie se realizează, de asemenea, în primul rând de la angajații companiei în sine și ținând cont de principiul vechimii. Întregul sistem de resurse umane din marile companii este adaptat angajării pe tot parcursul vieții. În ciuda tuturor promisiunilor modelului japonez, este evident că, cu rare excepții, acesta nu poate fi recomandat și implementat în situația actuală a crizei economice și a incertitudinii condițiilor pentru activitățile economice ale organizațiilor rusești.

În practica muncii managerilor cu personal, există patru scheme fundamentale de ocupare a posturilor: înlocuirea cu manageri cu experiență și specialiști selectați în afara organizației; înlocuirea cu tineri specialiști și absolvenți de facultate; promovarea într-o poziție superioară „din interior”, care vizează ocuparea postului vacant existent, precum și o combinație de promovare cu rotație ca parte a pregătirii unei „rezerve de manageri”.

Atunci când selectează manageri pentru posturi, aceștia pornesc de la nevoia de a găsi candidații care îndeplinesc cel mai bine toate cerințele. Organizațiile de astăzi fac eforturi serioase pentru a-și dezvolta propriul personal, pentru a-și îmbunătăți abilitățile și pentru a oferi instruire practică pentru a-și asuma responsabilități mai mari. În același timp, poate exista o lipsă de candidați calificați în organizație. În toate cazurile (inclusiv munca bună cu „rezerva”), se consideră necesară ocuparea posturilor de manageri și specialiști pe bază de concurență, i.e. cu luarea în considerare a mai multor candidați pentru post, de preferință cu participarea candidaților externi.

Atunci când alegeți pentru o poziție dintre angajații organizației, este important să rețineți că evaluarea performanței angajaților nu oferă informații complete despre capacitățile angajatului atunci când este promovat într-o poziție superioară sau transferat într-o altă poziție. Mulți angajați își pierd eficiența atunci când trec de la un nivel la altul sau de la un loc de muncă funcțional la un post de manager de linie și invers. Trecerea de la munca cu funcții omogene la munca cu funcții eterogene, de la munca limitată în principal de relații interne la munca cu numeroase relații externe - toate aceste mișcări implică schimbări critice care slăbesc valoarea rezultatelor evaluării performanței ca indicator al succesului viitor.

În practica americană, este recunoscut că deciziile corecte privind personalul nu pot fi găsite până când cerințele pentru post nu sunt atât de bine definite încât candidații individuali pot fi măsurați în raport cu standardele stabilite.

La stabilirea cerințelor pentru candidații pentru funcții de conducere în companiile americane, acestea se bazează pe reguli care pot fi formulate după cum urmează.

1. Fiecare alegere a unui funcționar este un compromis inevitabil – chiar și cei mai buni angajați au puncte slabe cheia selecției ar trebui să fie înțelegerea clară a calităților care sunt cu adevărat necesare pentru un anumit post și care pot fi neglijate dacă este necesar.

2. Diferite combinații de calități pot fi echivalente pentru îndeplinirea unei poziții. . ;

3. Managerii și specialiștii ar trebui să fie atenți la o greșeală comună și, atunci când stabilesc cerințele pentru un post, să facă o distincție clară între calitățile care trebuie să fie avute înainte de a intra într-un loc de muncă și cele care pot fi dobândite după admitere. Nu ar trebui introdus decât dacă sunt necesare cerințe suplimentare de calificare. Pentru un post pentru care există puțini candidați, acest lucru este deosebit de nedorit. În astfel de cazuri, cerințele pentru post trebuie să se limiteze la calități, în lipsa cărora candidatul nu va putea îndeplini postul.

4. Creșterea cerințelor de calitate poate afecta subestimarea potențialului general al angajatului și a calificărilor care vor fi solicitate în viitor.

5. O definire clară a cerințelor pentru post ar trebui să elimine subiectivitatea inevitabil a evaluărilor.

6. Cu cât este mai mare numărul (în limite rezonabile) de candidați luați în considerare pentru fiecare post, cu atât este mai mare probabilitatea ca selecția să producă rezultate pozitive cu cât sunt mai puțini candidați, cu atât este mai probabil să se facă compromisuri serioase asupra unui număr; de calitati importante.

7. La stabilirea cerințelor de calificare pentru o funcție care face parte din conducerea superioară sau din altă echipă de conducere, puteți încerca să compensați slăbiciunile individuale ale acestei echipe, datorate caracteristicilor profesionale și personale ale membrilor săi, prin formularea unor cerințe suplimentare adecvate. pentru candidat. Cercetările indică faptul că climatul organizației și personalitățile altor membri ai managementului determină și trăsăturile specifice cerute de candidații pentru post.

Selecția candidaților pentru un post vacant se face din rândul candidaților pentru postul vacant de manager sau specialist în management prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților.

Prima grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a subordona interesele personale celor publice; capacitatea de a asculta criticile și de a fi autocritic; să participe activ la activități sociale; au un nivel ridicat de alfabetizare politică.

Al doilea grup acoperă următoarele calități: simțul responsabilității personale pentru sarcina atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplina personală și insistența asupra respectării disciplinei de către ceilalți; Nivelul estetic al lucrării.

Cel de-al treilea grup include calități precum a avea calificări corespunzătoare postului ocupat; cunoașterea fundamentelor obiective ale managementului producției; cunoașterea metodelor avansate de conducere; experiență de lucru în această organizație (inclusiv într-o poziție de conducere).

A patra grupă cuprinde următoarele calități: capacitatea de a organiza un sistem de management; capacitatea de a-ți organiza munca; cunoașterea metodelor avansate de management; capacitatea de a conduce întâlniri de afaceri; capacitatea de a-și autoevalua capacitățile și munca; capacitatea de a evalua capacitățile și munca altora.

A cincea grupă include următoarele calități: capacitatea de a lucra cu subalternii: capacitatea de a lucra cu managerii diferitelor organizații; capacitatea de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a selecta, aranja și asigura fotografiile.

Al șaselea grup include calități precum capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective; capacitatea de a compune scrisori de afaceri, comenzi, instrucțiuni; capacitatea de a formula clar instrucțiuni și de a emite sarcini; cunoașterea capacităților tehnologiei moderne de management și capacitatea de a o utiliza în munca proprie; capacitatea de a citi documente.

A șaptea grupă este reprezentată de următoarele calități: capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra implementării deciziilor; capacitatea de a naviga rapid în medii complexe; capacitatea de a rezolva situații conflictuale; capacitatea de a menține igiena mentală, autocontrol; încredere în sine.

Al optulea grup reunește calități precum capacitatea de a vedea lucruri noi; capacitatea de a recunoaște și de a sprijini inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii, conservatorii, retrogradii și aventurierii; iniţiativă; curaj și determinare în menținerea și implementarea inovațiilor; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.

A noua grupă include: onestitate, integritate, decență, integritate; echilibru, reținere, politețe; persistenţă; sociabilitate, farmec; modestie, simplitate; curățenia și curățenia aspectului; multa sanatate.

În fiecare caz specific, acele poziții care sunt cele mai importante pentru o anumită poziție și organizație sunt selectate din această listă (cu ajutorul experților) și la acestea se adaugă calitățile specifice pe care trebuie să le aibă un solicitant pentru această poziție anume. Atunci când se selectează cele mai importante calități pentru a determina cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție, ar trebui să se facă distincția între calitățile care sunt necesare la intrarea într-un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite suficient de rapid, obișnuindu-se cu munca după numire. la pozitie.

După aceasta, experții lucrează pentru a determina prezența calităților la candidații pentru un post vacant și gradul în care fiecare candidat le posedă pentru fiecare calitate. Candidatul care posedă cel mai mult toate calitățile necesare pentru postul vacant ocupă acest post. Un exemplu de evaluare a calităților de afaceri și personale ale managerilor este dat în Tabel. 6.3.

La selectarea candidaților pentru un post vacant de manager De managementul personalului folosește metode speciale (metodele de evaluare și selecție sunt prezentate în Tabelul 6.4).

Selecția personalului în organizații este efectuată de către angajații departamentului de personal (managerii HR). Funcțiile managerilor de resurse umane includ:

Selectarea criteriilor de selecție;

Aprobarea criteriilor de selecție;

Conversație de selecție;

Lucrați cu aplicații și chestionare bazate pe date biografice;

Conversatie privind angajarea;

Efectuarea de teste;

Decizia finală de selecție.

Pentru a determina corect criteriile de selecție, este necesar să se formuleze clar calitățile angajatului necesare tipului de activitate corespunzător. Criteriile ar trebui să fie formate astfel încât să caracterizeze în mod cuprinzător angajatul: experiență, sănătate și caracteristici personale. Nivelurile de cerințe „de referință” pentru fiecare criteriu sunt dezvoltate pe baza caracteristicilor angajaților care lucrează deja în organizație și care își îndeplinesc bine sarcinile.

Majoritatea angajatorilor selectează lucrătorii în funcție de educația pe care au primit-o. Când lucrurile sunt egale, angajatorii preferă mai multă educație decât mai puțină. Cu toate acestea, aceste caracteristici trebuie să fie legate de succesul la locul de muncă, iar criteriile de educație trebuie cu siguranță comparate cu cerințele muncii prestate. Angajatorul trebuie să examineze durata și conținutul educației și relevanța acesteia pentru locul de muncă în cauză.

Experiența practică este cel mai important criteriu pentru nivelul de calificare al unui lucrător. Prin urmare, majoritatea angajatorilor preferă să angajeze lucrători cu experiență. O modalitate de a măsura experiența într-o organizație este stabilirea vechimii, care reflectă perioada de timp pe care o persoană a lucrat pentru organizație. Experiența de muncă se măsoară în diferite moduri: timpul total lucrat într-o anumită organizație, timpul lucrat într-o anumită poziție etc.

Există multe tipuri de muncă care necesită anumite calități fizice de la executant, de obicei reduse la rezistență, forță și sănătate. În acest scop, caracteristicile fizice și medicale ale lucrătorilor de succes ar trebui identificate și utilizate ca criterii, dar numai atunci când toți sau majoritatea lucrătorilor le îndeplinesc.

Una dintre cele mai importante caracteristici personale ale unui angajat este statutul său social. Un muncitor liniștit, deținut de o familie, este capabil să muncească de mai bună calitate decât un burlac. A doua caracteristică personală importantă a solicitantului este vârsta acestuia. Orice criteriu specific de selectare a angajaților în funcție de vârstă trebuie examinat cu atenție în raport cu angajații de succes angajați în organizație. Angajații care sunt prea tineri sau prea bătrâni trebuie selectați cu atenție.

Să dăm un exemplu de formulare a cerințelor pentru ca un candidat să ocupe un post vacant de către un angajator.

Tabelul 6.3

Sociograma șefului secției producție A.S. Ivanova

Tabelul 6.4

Metode de evaluare și selecție a personalului

Numele calităților evaluate	Analiza datelor personale	Testare psihologică	Jocuri de afaceri de evaluare	Testare de calificare	Verificarea recenziilor	Interviu
1. Inteligență 2. Erudiție (generală, economică și juridică) 3. Cunoștințe și abilități profesionale 4. Abilități și abilități organizatorice 5. Abilități și abilități de comunicare 6. Abilități personale (portret psihologic) 7. Sănătate și performanță 8. Aspect și maniere 9 . Motivație (dispoziție și interes pentru a efectua munca propusă în această organizație)	+ + + +	++ + ++	++ + ++ ++ + + +	++ ++ +	+ + + +	+ + + + ++ ++ + ++ ++

Legendă :

++ (cea mai eficientă metodă);

+ (metoda folosită des).

ANUNŢ

Aparatul Consiliului Federației al Adunării Federale a Federației Ruse desfășoară o selecție competitivă pentru a ocupa posturile vacante de consultanți în aparatul Comitetului pentru Politică Economică a Consiliului Federației.

Funcționarii publici federali ai Administrației Președintelui Federației Ruse, aparatului Consiliului Federației, aparatului Dumei de Stat, aparatului Guvernului Federației Ruse și organelor executive ale statului federal, precum și asistenții membrilor Consiliul Federației al Adunării Federale a Federației Ruse și asistenții deputaților Dumei de Stat a Adunării Federale sunt invitați să participe la selecția competitivă Federația Rusă, având o educație economică superioară, cel puțin doi ani de experiență în serviciul public în funcții guvernamentale sau cel puțin trei ani de experiență de lucru într-o specialitate economică.

Cei care doresc să participe la concursul de selecție vor depune, înainte de 17 martie 1999, la Administrația Personalului și Funcției Publice a Consiliului Federației: o declarație personală, o scurtă descriere a activității de muncă („cv”) de cel mult două tipărite. pagini, extras din carnetul de muncă, certificat de serviciul de personal pentru ultimul loc de muncă, fotografie (4x6 cm), documente care confirmă studiile și calificările economice.

Care sunt cele mai eficiente metode de recrutare? La ce ar trebui să acordați atenție atunci când căutați și selectați personal? Ce angajați și lucrători ar trebui să angajați?

Buna, draga prietena! Cu tine este din nou unul dintre autorii revistei de afaceri HiterBober.ru, Alexander Berezhnov.

Astăzi suntem încântați să vă invităm la o „zi a porților deschise” a unui angajat HR care vă va împărtăși toate secretele căutării și selectării angajaților care pot aduce succes și prosperitate companiei dumneavoastră.

Invitata noastra este din nou Ksenia Borodina, specialist in selectia si angajarea personalului.

Într-unul dintre articolele anterioare, Ksyusha le-a spus deja cititorilor noștri, iar astăzi ne va ajuta să acoperim subiectul selecției de personal de înaltă calitate.

Acest articol este plin de sfaturi practice neprețuite care vă vor ajuta să înțelegeți și să exersați cu ușurință arta de a găsi oamenii potriviți.

Lectură fericită!

1. Recrutare: concepte și termeni de bază

Pentru ca „problema personalului” din compania dumneavoastră să fie rezolvată eficient și competent, este necesar să abordați problema selecției personalului în mod consecvent și profesional.

Sintagma „cadrele decid totul” îi aparține lui I. Stalin: dacă ignorăm aspectul politic, nu se poate să nu apreciem înțelepciunea acestei afirmații.

Această expresie a devenit populară și este folosită pe scară largă până în zilele noastre.

Ca recrutor cu 5 ani de experienta, pot confirma: de personal depinde bunastarea companiei, atmosfera din cadrul echipei, perspectivele de dezvoltare ale companiei si multe altele.

Departamentul HR al companiei (termenul provine din limba engleză „Resurse Umane” – „resurse umane”) este angajat în selecția personalului, ținând cont de perspectivele pe termen lung ale dezvoltării organizației. Uneori, companiile apelează la ajutorul vânătorilor de capete, care se traduce literal prin „vânător de capete”.

Acesta este numele dat astăzi agenților profesioniști de recrutare care „atrage” angajații care lucrează deja de la o companie la alta la cererea acesteia, oferind condiții de muncă mai bune.

Pentru o afacere de succes, este necesar ca angajații să nu fie doar talentați în domeniile lor, ci și capabili să lucreze eficient în echipă.

Găsirea personalului calificat este primul lucru pe care trebuie să-l facă șeful unei noi organizații.

Recrutarea angajaților este, de asemenea, relevantă pentru o companie care funcționează deja, dacă apare brusc o stagnare a muncii sau apar perspective de extindere a domeniului de activitate.

Pentru început, permiteți-mi să vă reamintesc semnificația termenilor și conceptelor de bază.

Acest lucru vă va ajuta să înțelegeți mai bine termenii.

Recrutare este un efort țintit de a atrage în companie candidați care au calitățile și abilitățile necesare nevoilor actuale și pe termen lung ale organizației. Cu alte cuvinte, aceasta este căutarea, testarea și angajarea de oameni care pot și vor să lucreze, au competențele și cunoștințele cerute de angajator și împărtășesc valorile companiei.
Solicitanții– persoane care candideaza pentru un post vacant.
Descrierea postului– un document care reglementează gama de responsabilități și drepturi ale angajaților, precum și natura relațiilor lor oficiale cu alți angajați.
Agentii de recrutare– organizații profesionale care acționează ca intermediari între o companie care are nevoie să găsească angajați și persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă.

Selecția de înaltă calitate a angajaților:

crește profitul companiei;
crește productivitatea muncii;
permite companiei să se dezvolte.

O abordare neprofesională a angajării angajaților este plină de întârzieri în finalizarea lucrărilor, o scădere a veniturilor companiei și întreruperi în procesele de afaceri. În cele din urmă, va trebui să te întorci la punctul de plecare - să începi să cauți și să cheltuiești bani și timp recrutând noi angajați. Erorile de sistem în procesul de selecție - am observat acest lucru în practică - măresc semnificativ costurile companiei.

2. Tipuri de surse de recrutare

Există două tipuri de surse de recrutare: externe și interne.

În primul caz, personalul este selectat dintre angajații companiei în sine, în al doilea - pe cheltuiala resurse externe. Este clar că sursele interne sunt întotdeauna limitate și este imposibil să rezolvi complet problemele de personal cu ajutorul lor.

Cele mai comune surse de angajare a lucrătorilor sunt externe. În mod convențional, ele pot fi împărțite în 2 subtipuri: bugetare și scumpe.

Sursele ieftine includ, de exemplu, serviciile guvernamentale de ocupare a forței de muncă, contactele cu universități și colegii. Sursele scumpe sunt agențiile de recrutare profesionale și publicațiile media.

Există, de asemenea, surse de personal complet gratuite - site-uri de internet care publică posturi vacante și CV-uri ale solicitanților, de exemplu - HeadHunter, Job, SuperJob.

Chiar și în fiecare oraș important există de obicei mai multe astfel de site-uri locale. Chiar și orașele mai mici au adesea propriile site-uri web ale orașului, unde puteți posta locuri de muncă deschise.

În plus, organizațiile pot primi oricând CV-uri direct de la solicitanți, fără a trece prin intermediari.

Practica arată că, chiar și în condiții de criză și șomaj, găsirea unui specialist calificat în orice domeniu nu este o sarcină ușoară. Personal, am fost nevoit să folosesc în mod repetat surse scumpe pentru a găsi cei mai buni reprezentanți ai celor mai solicitate profesii. Cu toate acestea, pentru posturile care nu necesită cunoștințe speciale, se folosesc de obicei cele mai ieftine metode de atragere a personalului.

Tipuri de surse externe de selecție a personalului:

Prin recomandare. Atragerea candidaților pe baza recomandărilor rudelor, prietenilor și cunoscuților angajaților companiei. Cea mai veche metodă, foarte eficientă și mai potrivită pentru organizațiile mici. Statisticile arată că în organizațiile în care numărul nu depășește 50-60 de persoane, 40% dintre noii angajați intră în serviciu prin intermediul cunoscuților. Această abordare are un dezavantaj semnificativ - există riscul angajării unui specialist necalificat.
Lucru direct cu potențialii angajați. Lucrul cu candidați „independenți” – oameni care își caută un loc de muncă fără a contacta serviciile speciale. Acești candidați înșiși sună compania, își trimit CV-urile și se interesează despre posturile vacante. Acest lucru se datorează de obicei poziției de lider a companiei pe piață. Chiar dacă organizația nu are nevoie în prezent de un astfel de specialist, datele acestuia ar trebui să fie salvate pentru a fi folosite dacă este necesar.
Publicitatea în mass-media. Acesta este cel mai comun mod de a atrage candidați. Reclamele sunt date în ziare, pe portaluri de internet, la televiziune, după care candidații înșiși sună sau vin la companie. Există publicații și site-uri web specializate axate pe o gamă largă de profesii sau industrii specifice. Utilizarea resurselor online și a publicațiilor tipărite este instrumentul cel mai eficient și popular pentru atragerea candidaților, cu toate acestea, pentru ca reclamele să atingă ținta, cerințele aplicanților și viitoarele funcții ale postului ar trebui să fie subliniate cât mai precis posibil.
Contacte cu universitățile. Multe corporații mari care lucrează pentru viitor sunt concentrate pe atragerea absolvenților instituțiilor de învățământ care nu au practică cu normă întreagă. În acest scop, angajatorii organizează evenimente la universități specializate sau participă la târguri de locuri de muncă. Deoarece este dificil să se evalueze abilitățile profesionale fără experiență de muncă, sunt evaluate caracteristicile personale, abilitățile de planificare și analiză.
Bursele de muncă sunt centre de angajare de stat. Un stat dezvoltat este întotdeauna interesat de creșterea nivelului de ocupare a cetățenilor. În acest scop, sunt create servicii speciale care au baze de date proprii și lucrează cu companii mari. Metoda are un dezavantaj semnificativ: nu toți solicitanții se adresează agențiilor guvernamentale pentru șomeri.
Agentii de recrutare.În ultimele decenii, recrutarea a devenit un sector în dezvoltare activă al economiei. Companiile de recrutare au baze de date actualizate constant și caută independent candidați în conformitate cu sarcinile clienților. Pentru munca lor, companiile percep o remunerație substanțială – uneori până la 50% din salariul anual al angajatului pe care îl găsesc. Există companii specializate în recrutare în masă sau, dimpotrivă, angajate în „căutare exclusivă” - selecția angajaților executivi.

Selectarea corectă a surselor externe asigură succesul în recrutarea angajaților competenți care corespund profilului companiei și spiritului acesteia.

Tabelul prezintă indicatori comparativi ai surselor de recrutare:

№	Metode de căutare a personalului	Timp mediu petrecut	Timp total
1	Prin mass-media	Un anunț în ziar este publicat după 5-7 zile. Pentru mass-media electronică, perioada se reduce la ziua depunerii anunțului. Procesarea CV-urilor de la candidați și interviurile preliminare cu solicitanții durează 5-7 zile	6-14 zile
2	Prin prieteni și cunoștințe	Pentru un studiu complet al cercului tău social, 3-5 zile sunt suficiente	3-5 zile
3	Printre absolvenții de facultate	Comunicare și interacțiune cu angajații serviciilor universitare relevante (5-7 zile). Colectarea CV-urilor cu procesare ulterioară – încă o săptămână	2 saptamani
4	În interiorul propriei companii	Pentru a analiza posibili candidați din rândul angajatului sunt suficiente 1-2 zile	1-2 zile
5	Prin centrele de angajare	Furnizarea de informații angajaților responsabili ai Centrelor de Angajare – 7 zile. Procesarea CV-urilor solicitanților – 5-7 zile	2 saptamani
6	Prin agențiile de recrutare gratuite	Stabilirea relatiilor cu angajatii agentiei – 3 zile. Prelucrarea datelor – 7 zile	10 zile
7	Prin companii de recrutare	Furnizarea de informații angajaților companiei – 1 zi. Căutarea și selecția candidaților pentru un post de către o agenție de recrutare – 5-10 zile	1-2 saptamani

3. Metode de bază de căutare a personalului

Să ne uităm la metodele clasice și noi de a găsi angajați. Voi spune imediat că specialiștii în HR cu experiență combină întotdeauna metode de atragere a personalului în munca lor.

Într-o serie de situații, poți cu adevărat să „ține capul în jos” și să folosești recomandările colegilor de muncă care caută un post pentru prietenul sau ruda lor. În alte cazuri, este necesară o căutare de mai multe zile a unui specialist prin agenții de recrutare specializate și alte canale plătite.

Să ne uităm la cele mai eficiente metode de căutare.

Metoda 1. Recrutarea

Recrutarea este o metodă de selectare a angajaților pentru profesii comune. De obicei, aceștia sunt specialiști la așa-numitul „nivel de linie” - agenți de vânzări, manageri obișnuiți, directori, secretare. Recrutarea în sine constă în întocmirea unei descrieri competente a postului vacant și în publicarea acestei descrieri acolo unde o vor vedea potențialii solicitanți sau site-uri web implicate în căutarea de personal. Accentul în acest caz este pus pe persoanele care se află în procesul imediat de căutare a unui loc de muncă.

Metoda 2. Executive Search

Selectarea personalului de conducere - șefi de departamente, directori de companii, șefi de divizii regionale. Aceasta include și căutarea specialiștilor rari și unici. Spre deosebire de recrutare, „căutarea exclusivă” implică acțiuni active din partea companiei interesate. De regulă, acest tip de selecție a angajaților este efectuată de agenții de recrutare specializate.

Metoda 3. Headhunting

Literal - „vânătoare de capete”. O metodă de a căuta sau a atrage un anumit specialist (un maestru recunoscut în domeniul său) de la o companie la alta. Metodologia se bazează pe premisa că angajații de nivel superior nu își caută de lucru pe cont propriu și, uneori, nici măcar nu se gândesc să o schimbe. Sarcina „vânătorului” - un angajat al unei agenții de recrutare - este să intereseze candidatul cu condiții mai favorabile sau perspective de dezvoltare de la o organizație concurentă.

Metoda 4: Screening

Selecția rapidă a candidaților pe baza criteriilor formale. Caracteristicile psihologice, motivația și trăsăturile de personalitate nu sunt luate în considerare în timpul screening-ului: criteriul principal pentru o astfel de căutare a angajaților este viteza. Perioada de screening durează câteva zile. Tehnica este folosită la recrutarea de secretare, manageri și consultanți de vânzări.

Metoda 5. Preliminare

Atragerea de candidați pentru posturi prin pregătirea practică a tinerilor specialiști (absolvenți ai universităților de specialitate). Alegerea unui viitor angajat presupune ca solicitanții să îndeplinească anumite calități psihologice și personale.

Munca preliminară vizează planul de afaceri pe termen lung al companiei: este cel mai promițător mod de a crea o comunitate de muncă puternică și productivă.

4. Companii de recrutare - o listă de agenții de recrutare de încredere, o prezentare generală a avantajelor și dezavantajelor utilizării serviciilor companiilor de recrutare

În munca mea, am fost nevoit adesea să apelez la serviciile de personal și agenții de recrutare. Metoda este cu siguranță costisitoare, dar destul de eficientă.

Lista principalelor avantaje ale lucrului cu un intermediar include:

Disponibilitatea unei baze de date uriașe. Numărul mediu de CV-uri din arhivele agențiilor de recrutare este de 100.000. Adevărat, cu capabilitățile de internet de astăzi, colectarea numărului necesar de profiluri de solicitanți de pe site-urile de locuri de muncă nu este dificilă. Din acest număr, doar CV-urile „cercetate” sunt cu adevărat utile - adică acelea pentru care recrutorul a contactat solicitantul și a primit permisiunea de a folosi chestionarul.
Abordare profesională și cuprinzătoare a căutării angajaților.
Prezența unei garanții standard - o înlocuire gratuită a solicitantului dacă acesta nu era potrivit pentru angajator sau a refuzat angajarea. Perioada de garanție este valabilă până la șase luni.

În ceea ce privește un astfel de serviciu din partea agențiilor de recrutare ca „interviu de evaluare”, în majoritatea cazurilor nu ar trebui să te bazezi prea mult pe eficacitatea și „exclusivitatea” acestei oferte. Agențiile de recrutare efectuează astfel de interviuri în principal de la distanță, iar fără o întâlnire personală, o evaluare corectă a calităților profesionale și personale este imposibilă.

Costul serviciilor de agenție este calculat în funcție de complexitatea căutării și de viteza de ocupare a postului vacant. De obicei este un anumit procent din salariul anual al specialistului selectat. Media pieței este de 10-30%. Serviciile sunt plătite aproximativ o săptămână de la data revenirii angajatului la locul de muncă.

Vă rugăm să acordați atenție faptului că, din cauza abordării greșite și a lipsei de atenție adecvată în domeniul recrutării, companiile rusești pierd sute de miliarde de dolari pe an.

Printre dezavantajele căutării de angajați prin agenții se numără și riscul de a întâlni o abordare incorectă prin recrutarea companiilor pentru funcțiile lor. Rezultatul este că angajatul „greșit” care nu are cunoștințele și calificările corespunzătoare vine la locul de muncă. Și acest lucru afectează negativ activitățile întreprinderii și adaugă bătăi de cap și birocrație pentru mine, ca ofițer de personal, cu documentele.

Pentru a evita acest lucru, vă sfătuiesc să acordați o atenție deosebită alegerii companiei cu care doriți să cooperați. Asigurați-vă că studiați recenziile de încredere ale clienților despre activitatea agenției, verificați garanțiile și evaluați viteza de feedback din partea angajaților companiei.

Aici, pentru confortul dumneavoastră, am analizat deja câteva agenții de recrutare de încredere care vă va ajuta să găsiți cei mai buni angajați pentru afacerea dvs.:

Familie prietenoasă(www.f-family.ru) - Moscova
StaffLine(www.staffline.ru) - Moscova
Inter-HR(www.inter-hr.ru) - Moscova
Gardarika(www.gardaricka.com) - Sankt Petersburg
Grupul de companii ANT(www.antgrup.ru) - Sankt Petersburg

5. Procesul și etapele de căutare a angajaților companiei

Procesul de selecție a angajaților constă din mai multe etape pe care trebuie să le parcurgă candidații pentru un post. La fiecare etapă, unii solicitanți sunt eliminați sau ei înșiși refuză postul vacant, profitând de alte oferte sau din alte motive.

Acum ne vom uita la principalele etape ale selecției.

Etapa 1. Conversație preliminară

Conversația se desfășoară folosind diverse metode. Pentru unele posturi este de preferat ca candidatul sa se prezinte personal la potentialul loc de munca in alte cazuri este suficienta o convorbire telefonica cu un reprezentant HR; Scopul principal al conversației preliminare este de a evalua nivelul de pregătire al solicitantului, abilitățile sale de comunicare și calitățile personale de bază.

Dar aici trebuie amintit că doar la nivelul comunicării vizuale se poate obține cea mai exactă idee despre personalitatea solicitantului de muncă. Prin urmare, acum din ce în ce mai des conduc conversații preliminare prin Skype.

Etapa 2. Interviu

Interviul extins este realizat direct de angajatul HR. În timpul conversației, este important să obțineți informații detaliate despre candidat și să îi oferiți oportunitatea de a afla mai multe despre viitoarele responsabilități ale postului și despre cultura corporativă a mediului în care va lucra.

Vă rugăm să rețineți că în această etapă este foarte important să nu faceți nicio greșeală. Nu poți acorda importanță simpatiei personale față de un candidat pentru o poziție. S-ar putea să-ți placă o persoană din exterior, comportamentul și manierele sale sunt aproape de tine și, de asemenea, ai interese comune în viață. Sub influența emoțiilor și sentimentelor, ești fără îndoială sigur că un candidat mai bun pur și simplu nu poate fi găsit și el, ca nimeni altcineva, se va „încadra” în echipă în cel mai bun mod. Și, prin urmare, nu are rost să-l „torturizi” și să-i pui întrebări dificile.

Este necesar să se efectueze un test complet al unui potențial angajat și, dacă acesta nu îndeplinește cerințele stabilite privind punctele tehnice importante, atunci nu ezitați să-i refuzați angajarea.

Există mai multe tipuri de interviuri:

Biografic, în cadrul căreia sunt dezvăluite experiența trecută a solicitantului și diverse aspecte ale calităților sale profesionale;
Situaționale: solicitantului i se cere să rezolve situații practice pentru a-și determina abilitățile analitice și alte calități;
Structurat– conversația se desfășoară conform unei liste de puncte prealcătuite;
stresant– se realizează cu scopul de a testa rezistența solicitantului la stres și capacitatea acestuia de a se comporta adecvat în situații provocatoare și neobișnuite.

Etapa 3. Testare profesională

Efectuarea de teste și teste pentru a obține informații despre aptitudinile și abilitățile profesionale ale viitorului angajat. Rezultatele testului vă vor permite să evaluați capacitățile actuale și potențiale ale candidatului și să vă formați o opinie despre stilul său de lucru.

Este important să vă asigurați că problemele legate de testarea profesională sunt relevante și respectă cerințele legale.

Pasul 4: Verificați-vă antecedentele

Pentru a obține o imagine mai completă a angajatului, merită să discutați cu colegii săi de la locul său de muncă anterior. Mulți oameni au un „istoric profesional” prost, deși motivul concedierii la locul de muncă este „pe cont propriu”.

Prin urmare, dacă este posibil, ar fi bine să discutați cu supervizorul imediat al solicitantului pentru a afla motivele pentru care angajatul își părăsește postul anterior, acest lucru va îmbunătăți calitatea selecției personalului. Ar fi o idee bună să vă familiarizați cu recomandările, caracteristicile, stimulentele și alte puncte ale palmaresului.

Etapa 5. Luarea deciziilor

Pe baza rezultatelor comparării candidaților se determină cel care îndeplinește cel mai bine cerințele profesionale și se încadrează în echipă. Atunci când se ia decizia de înscriere, candidatul este informat despre aceasta fie verbal, fie în scris. Solicitantul trebuie să cunoască în detaliu natura activității viitoare, să fie informat despre programul de lucru, concediile, zilele libere, regulile de calcul a salariilor și bonusurilor.

Pasul 6. Completarea formularului de cerere

Candidații care au absolvit cu succes primul și al doilea nivel completează o cerere, chestionar și semnează un contract de muncă. Numărul de puncte din chestionar ar trebui să fie minim: informațiile care clarifică performanța solicitantului și principalele sale calități sunt importante. Informațiile furnizate se referă la munca anterioară, abilitățile profesionale și mentalitatea candidatului.

Mai jos puteți descărca exemple din aceste trei documente relevante pentru 2016.

Aceasta este urmată de preluarea oficială a mandatului. De obicei, acest termen se referă la prima zi de lucru a unui nou angajat, în timpul căreia acesta se familiarizează direct cu procedurile și regulile de lucru și își începe sarcinile de serviciu.

6. Tehnologii de recrutare netradiționale

Metodele netradiționale de selecție a personalului devin din ce în ce mai relevante. Am întocmit o listă cu cele mai eficiente moduri netradiționale de a angaja angajați:

Interviu stresant (sau șoc). Scopul unei astfel de conversații este de a determina rezistența candidatului la stres. În timpul unui astfel de interviu sunt folosite diverse tehnici, al căror scop este dezechilibrul interlocutorului. De exemplu, persoana responsabilă pentru conversație întârzie, pentru început, la întâlnire - cu 20-30 de minute sau chiar mai mult. Sau puteți respinge titlurile, meritele și diplomele academice ale candidatului („MSU nu este o autoritate pentru noi - doamna noastră de curățenie a absolvit MSU”).
Interviu pentru creieră. Solicitanții trebuie să răspundă la o întrebare complicată sau dificilă sau să rezolve un puzzle logic complex într-un anumit timp. În mod obișnuit, astfel de metode sunt utilizate atunci când selectează reclame, agenți de marketing și programatori.
Utilizarea factorilor iritanti. Astfel de factori sunt: lumina puternică în ochi, ca în timpul unui interogatoriu în NKVD, întrebări indecente, un scaun prea înalt. Subiectul poate fi așezat în centrul unui cerc, în jurul circumferinței căruia se află reprezentanții angajatorului.
Selectarea personalului pe baza fizionomiei. Aceasta implică determinarea caracterului unei persoane după aspectul său și socionic.

Metodele netradiționale vă permit să evaluați flexibilitatea gândirii unui candidat, să îi testați inteligența, să îi evaluați creativitatea și, în final, să testați capacitatea lui de a lucra sub presiune, ceea ce este important într-un mediu de afaceri competitiv. În unele corporații mari (în special, la Microsoft), interviurile de stres sunt folosite obligatoriu și în masă.

Instituție de învățământ non-statală
studii profesionale superioare
„Institutul ruso-britanic de management”
(NOUVPO RBIU)

Departamentul de Management

Facultatea de Studii prin Corespondență

Test
la disciplina „Managementul resurselor umane”
pe tema: „Recrutarea, selecția și primirea personalului”

Finalizat:

Verificat:

Chelyabinsk, 2011
CONŢINUT

CU.

Introducere……………………………………………………………………………… 3
1. Recrutarea - ca parte integrantă a muncii cu personalul……………..4
1.1. Esența și principiile procedurii de recrutare………… …………….4
1.2.Procesul de recrutare…………………………………………………………………………..5
2. Selectarea personalului…………………………………………………… ……..12
2.1. Diagrama procedurii de selecție………………………………………………………………….12
2.2 Caracteristicile metodelor de selecție a personalului……………………………..18
Concluzie………………………………………………………………………………….21
Listă literatura………………………………………………………………………..23

Introducere

În prezent, este nevoie de specialiști și manageri de tip nou, cu un nivel de educație, cultură și profesionalism mai înalt decât înainte. În acest caz, metoda de nomenclatură, selecția chestionarului, plasarea și evaluarea personalului nu este adecvată. Recent, atitudinile față de această problemă au început să se schimbe dramatic, ceea ce a condus la apariția unor noi abordări interne și externe pentru rezolvarea acesteia. Pe acest fond, tema pe care am ales-o pentru această lucrare este destul de relevantă.
Scopul scrierii acestei lucrări este de a dezvălui esența metodelor de recrutare profesională, selecție și angajare a personalului.
Obiectul studiului este munca de personal. Obiectul studiului îl constituie metodele care sunt utilizate în recrutarea, selectarea și acceptarea personalului calificat capabil să îndeplinească sarcinile atribuite organizației, a căror soluție va contribui la implementarea obiectivelor urmărite.
Sarcini care sunt stabilite atunci când scrieți o lucrare de curs:

Luați în considerare natura, procesul și principiile procedurii de recrutare.

Efectuați o analiză a modelelor și a caracteristicilor metodelor de selecție.

Analizați caracteristicile angajării, transferului și concedierii personalului.

Aceste probleme vor fi rezolvate prin analiza opiniilor unor astfel de specialiști din domeniul managementului și managementului personalului precum A.G. Porshnev. și Shkatulla V.I., Travin V.V., Shekshnya S.V., Tarasov V.K., Starobinsky E. Tomilova V.V., Chernysheva V.N., Shakhanova V.A și alții, precum și opiniile experților străini și publicațiile științifice pe această problemă.

1. Recrutarea - ca parte integrantă a muncii cu personalul
1.1.Esența și principiile procedurii de recrutare

Angajarea reprezintă o serie de acțiuni întreprinse de o organizație pentru a atrage candidați care au calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație.
Pe baza unei comparații a planului de resurse umane cu numărul de personal care lucrează deja în organizație, funcția HR identifică locurile de muncă vacante care trebuie ocupate. Dacă există astfel de posturi, începe procesul de angajare, constând din mai multe etape: detalierea cerințelor pentru postul vacant și a candidatului pentru ocuparea acestuia, selectarea candidaților, selectarea candidaților și angajarea efectivă.
După ce au stabilit cerințele pentru candidat (sub formă de fișă a postului, carnet de calificare, carnet de competență sau alt document), departamentul de resurse umane poate trece la următoarea etapă - atragerea candidaților - a cărei sarcină principală este de a crea un lista reprezentativă a candidaților calificați pentru selecția ulterioară. Principalele limitări în această etapă sunt bugetul pe care organizația îl poate cheltui și resursele umane de care dispune pentru selecția ulterioară a candidaților.
Angajarea (concedierea) este o parte importantă a lucrului cu personalul. Această lucrare este extrem de multifațetă, complexă și este practic un sistem care include mai multe etape:
1) identificarea candidaților capabili să îndeplinească anumite funcții ale activităților de producție sau management;
2) procedura de angajare (înscriere) a unui salariat în conformitate cu scopul său funcțional;
3) procedura, motivele și condițiile concedierii unui salariat;
4) sprijinul de stat și protecția socială a salariaților disponibilizați sau șomeri.
La efectuarea recepției, trebuie respectate următoarele principii:

exhaustivitate - un studiu cuprinzător și o evaluare a personalității candidatului (studiul datelor biografice, cariera profesională, nivelul de cunoștințe și abilități profesionale, calități de afaceri și personale, starea de sănătate, opiniile colegilor despre el);

obiectivitate - repetabilitate a rezultatelor evaluării calităților specificate ale unui candidat în timpul selecțiilor repetate, precum și minimizarea influenței opiniei subiective a consultantului care ia decizia finală;

continuitate - munca constanta la recrutarea si selectia celor mai buni specialisti, formarea unei rezerve de personal pentru functii de conducere;

caracter științific - utilizarea celor mai recente realizări științifice și a celor mai noi tehnologii în procesul de pregătire și desfășurare a selecției.

Selecția personalului pe bază științifică vă permite să evitați o greșeală larg răspândită - subiectivitatea evaluării unui candidat, influența puternică a primei impresii a unei persoane asupra deciziei ulterioare de a-l angaja.

1.2 Procesul de angajare

Înainte de angajarea și înregistrarea directă, există mai multe etape care sunt prevăzute de lege, cum ar fi un examen medical, alegerea pentru o funcție sau selectarea unui candidat pentru un post pe bază de concurs etc.
O persoană fizică poate fi angajată numai în baza unei legi civile sau a unui contract de muncă. Un contract civil oferă o serie de avantaje: contribuțiile la Fondul de asigurări sociale nu sunt obligatorii, la fel ca plata concediului de odihnă și concediul medical. Insa, acest tip de contract este prevazut doar pentru rezultatul final al muncii, in caz contrar contractul va fi recunoscut ca contract de munca.
1. Examen medical. Este necesar să se supună unei examinări înainte ca un angajat să înceapă să-și îndeplinească sarcinile:
2. Familiarizarea angajatului cu fișele postului și alte standarde ale companiei
Fișele postului se întocmesc și se semnează în două exemplare, un exemplar pentru angajat, celălalt pentru angajator.
3. Încheierea unui contract de muncă în conformitate cu tabelul de personal
O convenție convenită de către un angajator și angajatul său exprimată în scris se numește contract de muncă. Acest acord conține o listă de drepturi și obligații care nu contravin Codului Muncii al Federației Ruse, în caz contrar acordul poate fi declarat nul.
În conformitate cu articolul 67 din Codul Muncii al Federației Ruse, un acord are dreptul de a exista numai în formă scrisă, întocmit și semnat de părți în două. La încheierea contractelor de muncă cu anumite categorii de cetățeni, legislația muncii și alte acte juridice de reglementare care stabilesc normele dreptului muncii pot prevedea coordonarea probabilității încheierii contractelor de muncă sau a condițiilor contractuale cu anumite organisme sau persoane care nu sunt angajatori în temeiul prezentelor. contracte. Sau întocmirea unui acord în mai mult de două exemplare.
Contractul de muncă trebuie să includă anumite informații: condiții obligatorii (Partea 1 și Partea 2 a articolului 57 din Codul Muncii al Federației Ruse) sau condiții suplimentare (Partea 4 a articolului 57 din Codul Muncii al Federației Ruse).
Următoarele poziții trebuie să se reflecte cu siguranță în contractul de muncă:
1. În contractul de muncă poate fi specificată o perioadă de probă. În caz de performanță nesatisfăcătoare, puteți concedia un angajat nepotrivit.
2. Este imperativ indicarea locului de muncă al salariatului cu unitatea structurală desemnată în contractul de muncă.
3. În contractul de muncă, responsabilitățile angajatului trebuie specificate în mod specific și clar, sau fișele postului reflectă responsabilitățile.
4. Cuantumul salariului trebuie specificat în contractul de muncă.
5. Există o reflectare a programului de odihnă și de lucru al angajatului.
Salariatul trebuie să semneze contractul de muncă în două exemplare. Unul este pentru angajat, iar un altul este pentru angajator.
Dacă ziua de lucru este mai mult sau mai puțin o zi standard de opt ore, atunci este recomandabil să se întocmească un tabel de personal. În această situație, în contractul de muncă se precizează că salariile se plătesc conform tabloului de personal.
4. Încheierea unui acord de răspundere
Un pas opțional este întocmirea și semnarea unui acord MO complet. Dar, în această etapă, un astfel de acord poate fi foarte util. Se întâmplă că un astfel de acord cu un angajat nu a fost încheiat imediat și, deja în procesul de lucru, angajatul refuză adesea să semneze un acord privind MO complet. Legea nu prevede cazuri de rezolvare a acestei situații, cum să trateze cu un angajat neascultător - obligă angajatul să semneze un acord privind MO completă, sau pedepsește, sau aplică măsuri radicale și foc. Avocații, inspectorii și judecătorii au opinii diferite în această privință. Pentru a nu te afla într-o situație neclară și pentru a nu dovedi și a-ți apăra cuiva poziția, este mai bine să închei un acord MO complet cu angajatul în etapa de înregistrare și angajare. În acest caz, este necesar să se țină cont de legi și să încheie un contract doar cu anumiți angajați.
Acest acord este întocmit în primul rând pentru angajații magazinelor, depozitelor, punctelor de producție și, de asemenea, adesea pentru angajații obișnuiți de birou - în legătură cu echipamentele de birou. Încheierea unui acord privind răspunderea financiară totală este, de asemenea, recomandabilă atunci când folosiți bani sau alte obiecte de valoare în muncă. Contractul este semnat în două exemplare, un exemplar - către angajat, celălalt - către angajator. De asemenea, este important de menționat un astfel de document ca un acord de secret comercial, care are loc în majoritatea organizațiilor comerciale de astăzi. Acest acord se încheie în voie, părțile semnează nu numai prevederea privind secretele comerciale, ci și un acord privind nedivulgarea secretelor comerciale.
5. Un angajat scrie o cerere de angajare.
Atunci când aplică pentru un loc de muncă, angajatul trebuie să întocmească și să semneze o cerere. Cererea de angajare este convenită de către solicitant cu șeful unității structurale a întreprinderii în care este angajat, despre care se face o notă scrisă (viză) corespunzătoare pe cerere.
O cerere de angajare trebuie să conțină o rezoluție, precum și o marcă asupra executării documentului. Dacă cererea de angajare este considerată pozitiv de către directorul companiei, atunci se realizează documentarea ulterioară a angajării solicitantului.
6. Înregistrarea unui contract de muncă și a unui acord privind MO în cartea de înregistrare a contractelor de muncă .
Salariatul care a primit OM și contractele de muncă semnează pentru primire în carnetul de înregistrare. Daca se intampla ceva, angajatorul va putea intotdeauna sa dovedeasca ca angajatului i-au primit aceste documente personal.
7. Publicarea ordinului de angajare.
Ordinul de angajare se semneaza dupa incheierea unui contract de munca de catre angajat si angajator. Există forme unificate de comenzi de angajare, aprobate prin Rezoluția Comitetului de Stat pentru Statistică al Federației Ruse nr. 1 din 01/05/2004, formularul nr. T-1 „comandă sau comandă de angajare” și formularul aprobat nr. -1a „la angajarea angajaților”.
Este utilizat pentru înregistrarea și contabilizarea salariaților angajați în baza unui contract de muncă, iar conținutul său trebuie să corespundă exact condițiilor specificate în contractul de muncă încheiat. În mod ideal, contractul de muncă și ordinul de angajare nu numai că nu ar trebui să se contrazică, ci să coincidă direct.
Pentru a emite un ordin de angajare (ordin de numire într-o funcție), se utilizează Formularul N T-1 - pentru un angajat, Formularul N T-1a - pentru un grup de angajați. Întocmit de responsabilul de admitere pentru toate persoanele angajate de organizație în baza unui contract de muncă încheiat.
La emiterea unui ordin (instrucțiune) privind angajarea salariaților se indică denumirea unității structurale, funcția (specialitatea, profesia), perioada de probă, dacă salariatul face obiectul unei perioade de probă la angajare, precum și condițiile de angajare și natura muncii viitoare (part-time, în procedură de transfer de la o altă organizație, de înlocuire a unui angajat temporar absent, de a presta o anumită muncă etc.). La încheierea unui contract de muncă cu angajații pe perioadă nedeterminată, coloana „la” din detaliile „Perioada de lucru” nu este completată.
Angajatul confirmă că a citit textul comenzii cu o semnătură personală. Conform legislației în vigoare, salariatului i se acordă trei zile de la data începerii efective a muncii pentru a se familiariza cu comanda. După aceasta, în termen de 5 zile de la data începerii lucrului, angajatorul trebuie să înregistreze angajarea în carnetul de muncă al salariatului. Vă rugăm să rețineți aici: nu trebuie să vă grăbiți să faceți această înregistrare - este mai bine să așteptați până când angajatul merge efectiv la muncă, să-l familiarizați cu comanda și numai după aceea să faceți înregistrarea corespunzătoare în cartea de muncă. Acest lucru se datorează faptului că, dacă un angajat, după ce a semnat un contract de muncă, nu merge la muncă în intervalul de timp convenit, organizația poate anula contractul în mod unilateral (articolul 61 din Codul Muncii al Federației Ruse), dar anulând o înscriere în cartea de muncă este mai dificilă.
8. Reflectarea carnetului de muncă în carnetul de muncă.
În cartea de lucru este creată și o notă. Este posibil să acceptați mai întâi cartea de muncă, apoi să înregistrați lucrarea. În conformitate cu art. 66 din Codul Muncii al Federației Ruse, angajatorul (cu excepția angajatorilor care sunt persoane fizice, dar nu sunt antreprenori individuali) trebuie să păstreze carnetele de muncă separat pentru angajații care au lucrat pentru el timp de cinci zile sau mai mult, în cazul în care acest lucru munca este principalul venit al angajatului. Angajatorul trebuie să elibereze un carnet de muncă dacă angajatul nu a avut deja unul. Dacă, pe lângă locul de muncă principal, angajatul lucrează și într-un alt loc de muncă (part-time), atunci pe baza documentelor care confirmă acest fapt, la cererea angajatului, informațiile sunt reflectate în carnetul de muncă de la locul respectiv. a veniturilor principale.
9. Efectuarea unei înscrieri în Cartea de contabilitate pentru circulația cărților de muncă.

Este necesar să reflectăm informațiile din Cartea de Contabilitate pentru deplasarea carnetelor de muncă și a inserțiilor pentru aceste cărți și completăm, de asemenea, Caietul de încasări și cheltuieli pentru înregistrarea formularelor de cărți de muncă și inserții pentru aceste cărți. Rezoluția Ministerului Muncii din Rusia din 10 octombrie 2003 nr. 69 a aprobat formularele acestor documente. Puteți înregistra cardurile personale ale angajaților, de exemplu, în registrul cardurilor personale.
10. Înregistrarea unui card personal pentru un angajat.
Fiecare angajat trebuie să aibă un card personal. Apoi, contra semnăturii de pe cardul personal, este necesar să se familiarizeze fiecare angajat cu înregistrările reflectate în card, precum și cu înscrierile înscrise în carnetul de muncă. Există formulare unificate aprobate prin Rezoluția Comitetului de Stat pentru Statistică al Rusiei din 5 ianuarie 2004 nr. 1. Acesta este formularul nr. T-2 „carte personal”, formularul nr. T-2GS(MS) „cartul personal al unui angajat de stat (municipal)”, precum și formularul nr. T-4 „cartea de înregistrare a unui lucrător ştiinţifico-pedagogic”. În această etapă, este important doar să rețineți că cardurile trebuie păstrate pe hârtie, deoarece conțin înregistrări despre angajări, transferuri etc. Angajatul trebuie să fie familiarizat cu semnătura.
11. Înregistrarea dosarului personal al angajatului (opțional)
12. După înregistrare: Înregistrare la autorități
Fiecare nou contract de muncă trebuie să fie înregistrat la:
1. Fond de pensii.
2. FSS.
Refuzul de a înregistra un contract de muncă din motive de încălcare a legislației muncii, salariu scăzut sau datorie existentă a angajatorului nu este prevăzut de legislația Federației Ruse.

2. Selectarea personalului
2.1. Diagrama procedurii de selecție

Selectarea personalului - parte a procesului de recrutare asociată cu selecția unuia sau mai multor candidați pentru un post vacant din numărul total de persoane care aplică pentru un anumit post.
Setul minim de acțiuni pentru un interviu cu un potențial solicitant include trei componente: un interviu telefonic, prima etapă (sau formală) a interviului și negocierile finale cu cei mai buni candidați.
Nu se recomandă scurtarea procedurii de selecție: aceasta poate fi făcută numai de către acei angajatori care fie selectează personal slab calificat pentru posturi temporare, fie sunt dispuși să își asume riscuri serioase.
Conversație de selecție preliminară . Munca în această etapă poate fi organizată în diferite moduri. Uneori este de preferat ca candidații să vină la departamentul de resurse umane sau la locul de muncă. În astfel de cazuri, un specialist în resurse umane sau un manager de linie conduce o conversație preliminară cu acesta. În același timp, organizațiile aplică reguli generale de conversație care vizează aflarea, de exemplu, a nivelului de educație al solicitantului, evaluarea aspectului său și definirea calităților personale. După aceasta, solicitantul este trimis la următoarea etapă de selecție.
Completarea formularului de înscriere și a formularului de aplicare pentru postul. Solicitanții care au promovat interviul de selecție preliminară trebuie să completeze un formular de cerere și un chestionar. Aceeași secvență este folosită de recrutori. Numărul de itemi din chestionar ar trebui să fie redus la minimum și ar trebui să solicite informații care au cel mai mare impact asupra performanței la locul de muncă al solicitantului. Elementele chestionarului ar trebui să fie formulate într-un stil neutru și să permită orice răspunsuri posibile, inclusiv posibilitatea de a refuza să răspundă.
Analiza datelor cu caracter personal în combinație cu alte metode de selecție relevă următoarele informații:
Respectarea nivelului de educație al solicitantului cu cerințele minime de calificare;

Conformitatea experienței practice cu natura postului;

Prezența altor restricții privind îndeplinirea atribuțiilor oficiale;

Disponibilitatea de a accepta sarcini suplimentare (ore suplimentare, călătorii de afaceri);

Un cerc de oameni care pot recomanda un angajat, pot ajuta la efectuarea de întrebări și obținerea de informații suplimentare.

Conținutul chestionarului în organizații este determinat de însuși angajatorul. Acesta variază în funcție de populația de personal pentru care este conceput chestionarul și de schema generală de selecție a personalului. La selectarea pentru funcții de conducere se folosesc chestionare mai detaliate decât la angajarea angajaților obișnuiți.
Sunt posibile și tipuri speciale de chestionare.
Unul dintre obiectivele chestionarului este acela de a determina calitățile și circumstanțele personale care pot ajuta performanța candidatului dacă este angajat. Adesea, chestionarele conțin date privind numărul de zile lucrate (pe an) la ultimul angajator, durata absențelor de la serviciu din cauza bolii etc. O atenție deosebită este acordată factorilor care indică potențialul de concediere anticipată a unui angajat. Chestionarul solicită formularea exactă a motivelor concedierii în trecut. Frecvența schimbărilor locului de muncă este stabilită. Se colectează informații generale despre sursele de motivație și se fac propuneri cu privire la factorii care împiedică munca, care sunt verificați și clarificați și devin subiect de studiu atent atunci când se fac întrebări și interviuri cu angajatul. Solicitantul trebuie să indice, de asemenea, dacă are probleme de sănătate, o posibilă listă a cărora este adesea dată în formularul de cerere. Multe organizații efectuează ele însele examinări medicale detaliate pentru a elimina candidații îndoielnici.
Gama de întrebări la care o organizație încearcă să răspundă atunci când angajează un angajat cu o anumită profesie și calificări este dată aproximativ. Cu toate acestea, forma specifică și nivelul de detaliere al chestionarului pot varia. În unele cazuri, serviciile de personal și conducerea organizației se bazează pe chestionar, în altele clarifică informațiile necesare în timpul interviului cu angajatul și verificând cu anteriori angajatori și cunoscuți ai solicitantului.
Conversație de angajare (interviu). Există mai multe tipuri de conversații de închiriat:

realizat conform schemei;

slab formalizat;

neexecutat conform planului.

Interviul poate fi clasificat după următoarele criterii:
1. După locul în procesul de selecție a personalului:

Preliminar

2. După numărul de participanți:

Un reprezentant al organizației și un candidat („unu la unu”);

Un reprezentant al organizației și mai mulți candidați;

Mai mulți reprezentanți ai organizației și un candidat;

Mai mulți reprezentanți ai organizației și mai mulți candidați.

3. În funcție de problemele luate în considerare:

4. În funcție de structura interviului:

Nestructurat (sub forma unei conversații);

Structurat;

Dur (sub formă de „interogatoriu”).

În timpul conversației, se fac schimb de informații, de obicei sub formă de întrebări și răspunsuri. Dacă în timpul conversației încearcă să facă presiuni asupra candidatului, de exemplu, punând întrebări pe un ton ostil sau întrerupându-l în mod deliberat, atunci sunt posibile situații stresante care au un impact extrem de negativ asupra procesului de selecție.
Există diverse greșeli care reduc eficiența conversațiilor. O greșeală comună este tendința de a trage concluzii despre solicitant pe baza primelor impresii, încă din primele minute ale conversației. Există cazuri când intervievatorul își bazează opinia pe impresia cum arată o persoană, stă pe un scaun, menține contactul vizual și pe baza acestor impresii face o evaluare a candidatului pentru post. Pentru a evita o astfel de greșeală, intervievatorul trebuie să respecte atât discursul solicitantului, cât și comportamentul acestuia.
Conversația trebuie să se învârte în jurul problemelor care sunt criterii importante de selecție. Aceste întrebări sunt reflectate în formularul de cerere de angajare.
Profesionalograma – aceasta este o descriere a caracteristicilor unei anumite profesii, care dezvăluie conținutul muncii profesionale, precum și cerințele pe care aceasta le impune unei persoane.
Testare. Una dintre metodele folosite pentru a facilita deciziile de selecție sunt testele de recrutare.
Un test este o metodă care permite, cu ajutorul unor indicatori, să se identifice prezența anumitor calități profesionale și personale la candidați, prin urmare testele sunt împărțite în profesionale și personale.
Testarea devine din ce în ce mai populară ca un ajutor pentru selectarea celui mai bun candidat pentru un loc de muncă. Acest interes este destul de de înțeles dacă ținem cont de faptul că importanța alegerii corecte este în continuă creștere, iar greșelile devin din ce în ce mai scumpe.
Psihologii și specialiștii în resurse umane dezvoltă teste pentru a evalua capacitatea și mentalitatea necesare pentru a îndeplini în mod eficient sarcinile într-un viitor loc de muncă.
De regulă, în timpul testării, candidatul realizează sarcini și răspunde în scris la întrebări, după care rezultatele sunt evaluate și interpretate. Recent, utilizarea testelor automate, prezentate în principal candidaților pe ecranul unui computer, a devenit din ce în ce mai populară. La finalizare, computerul prelucrează informațiile primite, face toate calculele necesare și selectează rezultatul.
Inițial, testarea este clasificată ca metodă de selecție „semi-contact”, întrucât întâlnirea dintre angajator sau reprezentantul acestuia și candidat, deși are loc, este totuși formală.
Cu ajutorul testării, următoarele pot fi evaluate destul de obiectiv:

Nivel intelectual general;

Calități personale de bază, inclusiv cele ascunse în condiții normale (ambiție crescută, reticență de a-și asuma responsabilitatea, mercantilism, egocentrism);

100 RUR bonus pentru prima comandă

Selectați tipul de muncă Lucrări de diplomă Lucrări de curs Rezumat Teză de master Raport de practică Articol Raport Revizuire Lucrări de testare Monografie Rezolvarea problemelor Plan de afaceri Răspunsuri la întrebări Lucru de creație Eseu Desen Eseuri Traducere Prezentări Dactilografiere Altele Creșterea unicității textului Teza de master Lucrări de laborator On-line Ajutor

Aflați prețul

Angajarea reprezintă o serie de acțiuni care vizează atragerea candidaților care au calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație. Managementul personalului începe cu recrutarea.

Există avantaje și dezavantaje ale atragerii de personal din surse interne și externe. Avantajele atragerii din surse externe: oportunități mai largi de alegere, apariția de noi impulsuri pentru dezvoltarea organizației, angajarea unei astfel de persoane acoperă necesarul absolut de personal etc. Dezavantaje: costuri mai mari pentru atragerea angajaților, deteriorarea socio- climatul psihologic în rândul angajaților cu vechime în muncă, perioadă lungă de adaptare etc. Avantajele atragerii din surse interne: apariția unor șanse de creștere în carieră, costuri reduse de atragere a personalului, menținerea nivelului de remunerare etc. Dezavantaje: oportunități limitate de alegere a personalului, reticența de a refuza ceva unui angajat care are o vastă experiență în organizație etc.

Oportunitate de dezvoltare a personalului vizată.

În trecut, nu era neobișnuit ca un manager să aleagă un angajat fără ajutorul serviciilor de resurse umane. S-a bazat pe intuiția și experiența sa, precum și pe recomandările de la locul său de muncă anterior. Greșelile frecvente au dus la concedierea unui angajat și la înlocuirea acestuia cu unul nou. În condițiile moderne, o astfel de abordare devine nu numai ineficientă din punctul de vedere al satisfacerii nevoilor de forță de muncă calificată, ci și pur și simplu costisitoare. Profesioniștii în resurse umane au simțit de multă vreme nevoia unor proceduri mai robuste și mai fiabile. Creșterea eficienței și fiabilității selecției este asociată cu testarea consecventă a calităților de afaceri și personale ale candidatului, pe baza unor metode complementare de identificare a acestora și a surselor de informații. Se efectuează o selecție etapă a candidaților, eliminând candidații care în mod evident nu îndeplinesc cerințele. În același timp, ori de câte ori este posibil, se utilizează o evaluare obiectivă a cunoștințelor reale ale candidatului și a gradului de competență în abilitățile de producție necesare. În acest fel, se formează un sistem complex în mai multe etape de selectare a resurselor umane.

Selecția candidaților pentru postul vacant de manager sau specialist în management se face dintre candidații pentru acest post prin evaluarea calităților de afaceri ale candidaților. În acest caz, sunt utilizate tehnici speciale care iau în considerare sistemul de afaceri și caracteristicile personale, acoperind următoarele grupuri de calități:

1) maturitate socială și civică (capacitatea de a subordona interesele personale celor publice, participarea la activități publice);

2) atitudine față de muncă (simțul responsabilității personale, muncă asiduă);

3) nivelul de cunoștințe și experiență în muncă (calificări, cunoaștere a principiilor obiective ale managementului);

4) abilități organizaționale (capacitatea de a-și organiza munca, capacitatea de a-și autoevalua capacitățile);

5) capacitatea de a lucra cu oamenii (capacitatea de a lucra cu subordonații și managerii altor organizații);

6) capacitatea de a lucra cu documente și informații (capacitatea de a formula clar și clar obiective, de a întocmi ordine, instrucțiuni etc.);

7) capacitatea de a lua și implementa decizii în timp util (abilitatea de a asigura controlul asupra implementării deciziilor, capacitatea de a naviga rapid într-un mediu dificil);

8) capacitatea de a vedea și susține ceva nou (capacitatea de a recunoaște inovatorii, inițiativă, curaj în introducerea inovațiilor);

9) trăsături morale și etice de caracter (onestitate, conștiinciozitate, politețe).

Decizia finală în timpul selecției se formează de obicei în mai multe etape prin care trebuie să parcurgă solicitanții. La fiecare etapă, unii solicitanți sunt eliminați sau refuză procedura, acceptând alte oferte.

1. Conversație de selecție preliminară. Candidații vin la departamentul de resurse umane sau la locul de muncă. Se aplică reguli generale de conversație, menite să afle, de exemplu, educația candidatului.

2. Completarea formularului de candidatură și a chestionarului solicitantului pentru post. Unul dintre obiectivele sondajului este de a determina calitățile și circumstanțele personale care pot ajuta munca candidatului dacă este angajat.

3. Conversație de angajare. se face schimb de informații, de obicei sub formă de întrebări și răspunsuri.

6. Examen medical.

7. Acceptarea ofertei de admitere.

Selecția și plasarea personalului este una dintre cele mai importante funcții ale ciclului de management îndeplinite de conducerea organizației. Selecția și plasarea personalului este înțeleasă ca repartizarea rațională a angajaților organizației între divizii structurale, secții și locuri de muncă în conformitate cu sistemul de diviziune și cooperare a muncii adoptat în organizație, pe de o parte, și abilitățile psihofiziologice. și calitățile de afaceri ale angajaților care îndeplinesc cerințele conținutului muncii prestate – pe de altă parte. În acest caz, se urmăresc două obiective: formarea colectivelor active de muncă în cadrul diviziunilor structurale și crearea condițiilor pentru creșterea profesională a fiecărui angajat.

Selecția și plasarea personalului se bazează pe principiile conformității, perspectivelor și cifrei de afaceri.

Principiul conformității înseamnă conformitatea calităților morale și de afaceri ale solicitanților cu cerințele posturilor ocupate.

Principiul perspectivelor se bazează pe luarea în considerare a următoarelor condiții:

Stabilirea limitelor de vârstă pentru diferite categorii de posturi,

Stabilirea duratei perioadei de muncă într-o poziție și în aceeași zonă de lucru,

Posibilitatea de a schimba profesia sau specialitatea, organizarea sistematică de formare avansată,

Starea de sănătate.

Principiul cifrei de afaceri este că o mai bună utilizare a personalului ar trebui să fie facilitată de mișcările de muncă intra-organizaționale, care sunt înțelese ca procese de schimbare a locului lucrătorilor în sistemul de diviziune a muncii, precum și schimbarea locului de aplicare a muncii. în cadrul organizației, deoarece stagnarea (îmbătrânirea) personalului asociată cu o ședere îndelungată în aceeași funcție are consecințe negative asupra activităților organizației.

Astfel, atunci când departamentul HR își îndeplinește funcțiile de recrutare, selectare și acceptare a angajaților pot apărea probleme care au legătură directă cu aceste operațiuni.

La angajarea de personal, lucrătorii din serviciul de personal se confruntă cu problemele de alegere a unei metode de notificare a angajaților despre posturile disponibile, alegerea unei surse pentru atragerea de noi angajați etc. Trebuie avut în vedere că atunci când selectează pentru un post dintre angajați, angajați pierde eficienta la trecerea de la un nivel la altul sau de la un loc de munca functional la un post de manager de linie, deoarece Toate aceste mișcări implică schimbări critice care slăbesc valoarea rezultatelor evaluării performanței ca indicator al succesului viitor.

De asemenea, atunci când se selectează cele mai importante calități pentru a determina cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție, ar trebui să se facă distincția între calitățile care sunt necesare la intrarea într-un loc de muncă și calitățile care pot fi dobândite suficient de rapid, obișnuindu-se cu munca după fiind numit în funcție. Pentru a determina corect criteriile de selecție, este necesar să se formuleze clar calitățile angajatului necesare tipului de activitate corespunzător. Criteriile ar trebui să fie formate astfel încât să caracterizeze în mod cuprinzător angajatul: experiență, sănătate și caracteristici personale.

În timpul unei conversații cu un candidat pentru o poziție, nu trebuie să puneți întrebări pe un ton ostil sau să-l întrerupeți în mod deliberat, aceasta creând o situație stresantă care are un impact extrem de negativ asupra procesului de selecție. De asemenea, mulți manageri care intervievează personal solicitanții se bazează pe intuiția lor și pe prima impresie, ceea ce nu este în întregime adevărat. Astăzi o persoană poate să nu fie plăcută din cauza izolării sale, a timidității într-un mediu nou, dar mâine se va obișnui și se va dovedi.

Prin urmare, fiecare organizație, pentru a desfășura activitatea normală și a asigura procesele curente legate de selecția și angajarea personalului, trebuie, în primul rând, să aibă un departament de personal cu angajați cu înaltă calificare, care să nu fie părtinitori față de candidații pentru posturi, performanțe. munca lor superficial, și lucrează conform regulilor, studiind amănunțit fiecare solicitant, încercând să-i afle toate abilitățile și potențialul în timpul unui scurt interviu.

B10.4 Cerințe PEES pentru conectarea colectoarelor de curent mobile și portabile.

Biletul 27. Relații publice și jurnalism: asemănări și diferențe de statut, reglementare, lucru cu clienții și publicul, tehnologie și tehnici creative

Personalul unei organizații este o alcătuire a resurselor de muncă determinate de cantitatea și calitatea necesară pentru ca organizația să își atingă obiectivele. Managementul personalului înseamnă planificarea, organizarea, motivarea și controlul formării, distribuției, redistribuirii și utilizării personalului organizației. Scopul principal al managementului personalului este de a-și folosi potențialul cu cea mai mare eficiență pentru a atinge obiectivele organizației.

Recrutarea este activitatea de atragere a specialiștilor cu calități profesionale și de calificare în conformitate cu cerințele posturilor și posturilor vacante. Procesul de management al personalului începe cu recrutarea.

Angajarea candidaților pentru posturile vacante trebuie precedată de determinarea parametrilor cerințelor de personal, analiza posturilor, elaborarea fișelor postului pentru fiecare post vacant, iar pentru fiecare post vacant elaborarea unui caiet de sarcini personal care să cuprindă cerințe pentru angajatul care aplică pentru acest post.

Cel mai adesea, sursele de recrutare de personal sunt grupate ca externe și interne, active și pasive, cu costuri mici și mari, pe termen scurt și pe termen lung. Sursele interne includ concurența internă, combinația de profesii, rotația personalului, orele suplimentare; către agențiile de recrutare externe - publice și private, căutarea independentă a angajatorilor pentru lucrători, poate fi efectuată prin intermediul mass-media. În procesul de selecție a candidaților, se cunoaște candidații, se colectează și se prelucrează informații despre aceștia, le evaluează calitățile și se realizează „portrete” de încredere și se compară calitățile reale cu cerințele postului. Ca urmare, candidații sunt numiți și aprobați pentru posturi, iar cu aceștia se încheie contracte de muncă.

Selecția se realizează în mai multe etape. În etapa preliminară de selecție are loc identificarea inițială a candidaților capabili să îndeplinească funcțiile solicitate. Se restrânge pe cât posibil cercul solicitanților și se formează o rezervă, cu care se lucrează mai amănunțit în viitor (analiza chestionare, CV-uri, caracteristici, recomandări).

Dezavantajul etapei primare este că o cantitate limitată de informații poate fi obținută prin evaluarea documentelor.

Regulile de bază pentru selecția finală a candidaților sunt:

· selecția celor mai potriviți angajați pentru organizație;

· asigurarea faptului că efectul așteptat depășește costurile;

· menținerea stabilității personalului și, în același timp, afluxul de oameni noi;

· îmbunătățirea climatului moral și psihologic al echipei;

· satisfacerea aşteptărilor angajaţilor implicaţi.

În organizarea selecției solicitanților se comit adesea următoarele greșeli: lipsa de consecvență în organizarea selecției, lipsa unei liste fiabile de calități cerute de la solicitant, interpretarea falsă a aspectului candidatului și a răspunsurilor acestuia la întrebările puse, capacitatea să vorbești frumos, concentrează-te pe merite formale, judecând o persoană după una dintre calități, intoleranță la trăsăturile negative pe care le are fiecare, dependență excesivă de teste, înregistrarea inexactă a informațiilor negative.

Pe baza unei analize a rezultatelor interviului, șeful de departament (cu participarea unui membru al departamentului HR) selectează candidatul care, în opinia sa, este cel mai potrivit pentru post. În funcție de tradiția organizației, precum și de importanța postului vacant, poate fi necesar un interviu cu managerul sau CEO-ul executivului înainte de a se lua o decizie de angajare. Departamentul HR întocmește o scrisoare - o ofertă către candidat, care conține o descriere a condițiilor de muncă - data începerii, titlul funcției, subordonarea, salariul, programul de lucru, durata concediului, beneficiile oferite de organizație etc. Scrisoarea - ofertă , semnat de șeful organizației sau diviziei, se transmite candidatului.

Candidații sunt ghidați de diverse motive atunci când aplică sau se mută la un nou loc de muncă: unii sunt atrași de putere, alții de recompense materiale, alții de oportunitatea unor noi contacte sociale. Înțelegerea a ceea ce motivează un anumit candidat este o sarcină fundamentală pentru specialiștii care lucrează cu el. Odată ce motivul cheie a fost identificat, propunerea trebuie să fie structurată în așa fel încât satisfacerea acestei nevoi particulare să fie în prim-plan. În același timp, exagerările și mai ales neadevărurile sunt absolut inacceptabile. Dacă unui candidat i s-a promis independență largă, iar la revenirea la muncă, acesta a descoperit că nu poate părăsi locul de muncă fără permisiunea șefului său, în organizație apare un alt angajat nemulțumit și o sursă de probleme interne.

Un alt punct foarte important este că organizația trebuie să lupte pentru candidatul pe care l-a ales (cel pe care vrei să-l vezi în organizația ta, și alții vor să-l vadă în organizația ta). Toate forțele de care dispune, inclusiv conducerea superioară, trebuie să fie implicate în acest proces.

În ultima perioadă, practica angajării cu perioadă de probă a devenit din ce în ce mai răspândită, făcând posibilă evaluarea unui candidat direct la locul de muncă fără a-și asuma obligații pentru angajarea sa permanentă. În perioada de probă, durata depinde de legislația muncii și de tradițiile companiei, candidatul îndeplinește în totalitate atribuții oficiale, primește remunerație, dar poate fi concediat la sfârșitul acesteia fără consecințe pentru organizație. În perioada de probă, șeful unității acordă o atenție deosebită candidatului și îl evaluează din punct de vedere al potențialului său de a lucra în această funcție și organizare.

Această metodă oferă o bază obiectivă pentru decizia pe care managerul o ia la sfârşitul perioadei de probă dacă acceptă sau nu candidatul la angajare permanentă.

Recrutarea personalului este o etapă importantă în lucrul cu personalul, inclusiv calcularea nevoilor, construirea modelelor de locuri de muncă, selecția profesională a personalului și formarea unei rezerve. Pentru evaluarea aptitudinii profesionale a angajaților se folosesc diverse metode: studiul documentelor personale, conversație, chestionare, testare, perioadă de probă. Metoda profesogramelor câștigă o recunoaștere din ce în ce mai mare.

Selecția personalului profesionist conține principalele etape ale studierii potențialului angajatului și a activității comisiei de personal. Formarea unei rezerve de personal se realizează prin surse interne și externe bazate pe o abordare științifică a studiului potențialului unei persoane și a carierei sale.

Pentru a asigura organizației resursele umane necesare, este important să se dezvolte o situație adecvată în mediul extern și tehnologia de activitate, structura companiei și să se calculeze necesarul de personal.

Popular

Cerințe pentru o fotografie pentru un pașaport rusesc și cantitatea necesară

« La schimbarea metodei de fotografiere a documentelor de la fotografia analogică la cea digitală, studiourile foto nu au învățat imediat cum să facă față corect cu afișarea culorii albe... »

Director general al sistemului antirachetă de apărare aeriană Pavlik

« După cum a aflat Kommersant, Arlan Investment Company a amânat punerea în funcțiune a unei fabrici de minerit și procesare la zăcământul său Pavlik (regiunea Magadan) pentru al treilea trimestru. Acum... »

„Pictura Khokhloma este simplă”

« Recent, a existat o tendință în societate de a se îndrepta către tradițiile naționale - acest lucru se manifestă în revenirea popularității populare... »