Modelarea unui coaching de succes Transferarea modelelor din alte domenii Vă vom arăta o serie de programe de coaching diferite. Priviți-le pentru a înțelege cum lucrează alții și ce puteți implementa în afacerea dvs. Cuvântul „coaching” poate fi folosit pentru a descrie

Modelarea procesului de antreprenoriat social Antreprenoriatul social poate fi privit din perspectiva antreprenorului individual, a întreprinderii sau a contextului în care aceștia operează. Cu toate acestea, în orice caz, antreprenoriatul social

Modelarea în management este procesul de construire a unui studiu al modelelor de management organizațional.

Sub modelînțelege un obiect ideal sau material care reproduce aproximativ elementele de bază și cele mai semnificative conexiuni și relații ale obiectului studiat.

Scopul modelării– obținerea de informații noi, neînregistrate în datele sursă, despre obiectele studiate.

Cele mai comune tipuri de modelare în management:

– modelare economică și matematică (Fig. 1.1);

– modelare bazată pe analiza sistemului;

– modelare prin simulare.

Modelare economică și matematică vă permite să formulați problema sub forma unei probleme matematice.

În principiu, se pot distinge cinci tipuri principale de modele economice și matematice, bazate pe utilizarea unui aparat matematic adecvat și care și-au găsit o aplicare destul de largă în teoria și practica managementului:

– modele de programare matematică;

– modele de teoria grafurilor;

– modele de echilibru;

– modele de teoria probabilităților și statistică matematică;

– modele de teoria jocurilor.

Orez. 1.1. Clasificarea modelelor economice și matematice

Modele de analiză a sistemelor (SA). sunt folosite pentru a rezolva probleme slab structurate caracterizate de incertitudine semnificativă (Fig. 1.2).

În conformitate cu ideea principală a SA, care constă dintr-o combinație de modele și metode de rezolvare a problemelor reprezentărilor formale și informale, modelele SA sunt împărțite în:

– modele formale;

– euristic, folosind experiența generalizată și intuiția specialiștilor.

Orez. 1.2. Clasificarea modelelor de analiză a sistemelor

Metode de simulare folosit pentru:

– alegerea dintr-o varietate de opțiuni posibile pentru construirea structurilor de producție și organizatorice ale sistemului, cele mai bune în ceea ce privește atingerea obiectivelor acestuia pe baza opțiunilor de calcul;

– reproducerea cât mai aproape posibilă a comportamentului sistemelor și a legăturilor acestora pe baza datelor reale;

– justificarea și selecția pe baza reproducerii caracteristicilor esențiale ale sistemului și a obiectivelor dezvoltării acestuia a strategiei pentru activitățile sale;

– reducerea gradului de incertitudine la momentul luării deciziilor.

Acestea sunt cele mai răspândite în condițiile moderne ale unui mediu de management extern și intern în schimbare dinamică.

Experiența în utilizarea metodelor de modelare prin simulare în management a arătat că efectul aplicării acestora crește semnificativ atunci când sunt utilizate în cadrul unui sistem de simulare special organizat pentru sprijinirea deciziei și modelare, care asigură interconectarea întregului proces decizional - de la prognoză și justificarea obiectivelor la realizarea lor (Fig. 1.3, 1.4).

Sub sistem de sprijinire a deciziei de simulare și modelare trebuie să înțelegem un sistem informațional, inclusiv un set de modele și metode logico-lingvistice și matematice, mijloacele tehnice necesare, software-ul, informațiile și suportul organizațional.

Orez. 1.3. Etapele principale ale procesului de simulare

Un instrument de management trebuie înțeles ca un ansamblu de modele și metode utilizate pentru rezolvarea problemelor de management și suportul informațional, organizatoric și metodologic al acestora.

Orez. 1.4. Diagrama sistemului de suport pentru simulare

solutii si modelare

Instrumentele de management sunt extrem de diverse. Include instrumente care variază semnificativ în complexitate, scop, condiții de aplicare și alte caracteristici - de la sisteme standard la sisteme de management organizațional de diferite clase.

Instrumentele de management binecunoscute includ:

– sistem de management pe obiective(MBO - Management By Objectives);

– sistem și metode PATTERN(PATTERN) pentru rezolvarea problemelor de stabilire a obiectivelor, planificare, reglare și control;

– Sistemul și metodele PERT(PERT) pentru a rezolva problemele de planificare a programelor și proiectelor complexe vizate;

– examinare etc.

Sistem de management prin obiective (MBO)– un sistem de management organizațional axat pe rezultatele finale și bazat pe utilizarea potențialului creativ al forței de muncă și a noilor metode de management.

Conceptul principal al conceptului și al sistemului de management prin obiective este conceptul de „rezultat cheie”. Există trei tipuri de rezultate cheie:

1) rezultatele cheie ale activităților comerciale (cifra de afaceri, acoperirea costurilor, costuri variabile și fixe, rentabilitate etc.);

2) rezultatele cheie ale activităților funcționale (cantitatea și calitatea produselor produse, utilizarea instalațiilor de producție, materii prime, materiale, energie etc.);

3) rezultate cheie ale suportului care contribuie la atingerea rezultatelor comerciale și funcționale (motivarea personalului, atmosfera în organizație, utilizarea timpului de lucru etc.).

Principalele elemente procedurale ale sistemului de management prin obiective (MBO) sunt (Fig. 1.5):

– procesul de definire a obiectivelor, inclusiv analiza situației și formarea conceptului de „rezultate cheie”;

– procesul de management situațional, care conține selecția interpreților, determinarea naturii măsurilor, acțiunile și evaluarea reacției mediului înconjurător în concordanță cu situația actuală;

– procesul de monitorizare a rezultatelor, inclusiv evaluarea dinamică a rezultatelor performanței și dezvoltarea promptă a măsurilor necesare.

Orez. 1.5. Procesul de management în sistemul MVO

Tehnica PATTERN(PATTERN - Planning Assistance Trough Technical Evaluation Relevance Number), destinat formării și evaluării structurilor obiectivelor, a fost dezvoltat de Honeywell Inc. al REND Corporation (Fig. 1.6).

Orez. 1.6. Elemente de bază ale tehnicii PATTERN

Expertiza– un proces de cercetare realizat de experți care vizează formarea unei evaluări de grup asupra problemelor nestructurate (Fig. 1.7).

Complexitatea obiectelor evaluate poate provoca serioase dificultăți psihologice experților, prin urmare, în locul sarcinii inițiale, experților li se oferă adesea un alt tip de sarcină de evaluare a expertului - într-o formulare mai convenabilă pentru aceștia, care conduce, după prelucrarea informațiilor primite. de la experți, până la rezolvarea problemei inițiale.

Orez. 1.7. Diagrama procesului de examinare

Se disting următoarele tipuri de sarcini de evaluare expertă a obiectelor studiate:

– sarcina de comparații pereche;

– sarcina de clasare;

– sarcina de clasificare;

– problema de estimare numerică.

În procesul de formare a evaluării de grup, se folosesc următoarele metode:

– metoda mesei rotunde cu schimb gratuit de informații între experți;

– metoda brainstormingului cu reglementarea parțială a comunicării experților;

– metoda Delphi utilizarea feedback-ului;

– metode de formare a evaluărilor de grupîn condiţii de izolare a experţilor unii de alţii.

Pentru a procesa informațiile de specialitate și a obține evaluarea rezultată, se folosesc următoarele:

– metode statistice;

– metode algebrice;

– metode de scalare.

Metodele statistice se bazează pe presupunerea că abaterea estimărilor experților de la cele adevărate se produce din motive extraordinare. Prin urmare, dacă această ipoteză este adevărată, pot fi utilizate metode statistice standard pentru procesarea observațiilor.

Metodele algebrice se bazează pe introducerea unei metrici (distanță) pe un set de estimări experți, ceea ce face posibilă selectarea ca estimare rezultată a sumei distanțelor de la care până la estimarea experților este minimă.

pe tema:

„Modelare în management”

Finalizat:

student gr. 1457

Fakhretdinova I.R.

Relevanța problemei. Pentru a desfășura cu succes activitățile de management, este necesar să aveți o idee clară asupra structurii organizației, a interacțiunii componentelor sale și a conexiunilor organizației cu mediul extern.

Organizațiile existente în prezent se disting printr-o diversitate enormă atât în ​​domeniile de activitate, cât și în forma de proprietate, amploare și alți parametri. În plus, fiecare organizație este unică în felul ei. Cu toate acestea, aceleași principii, metode și metode sunt folosite pentru a gestiona toate organizațiile. Pentru a le adapta la caracteristicile unei anumite întreprinderi, pentru a determina în mod clar locul structurilor de conducere în structura generală a întreprinderii, precum și interacțiunea lor între ele și cu alte departamente, modelarea este utilizată pe scară largă. Prin urmare, studiul modelării în activitățile de management este o problemă urgentă.

Gradul de cunoaștere a problemei. Lucrările oamenilor de știință străini A. Demodoran, M.Kh sunt, de asemenea, dedicate problemelor modelării proceselor de management. Mescon, J. Neumann, L. Plunkett, G. Hale, O. Morgenthein, P. Scott, M. Eddowes, R. Stansfield, K.G. Corley, S. Whalley și J. R. Bouma.

Dintre specialiştii autohtoni implicaţi în studiul modelării în management, putem remarca lucrările lui K.A. Bagrinovski, E.V. Berejnoi, V.I. Berejni, V.G. Boltyansky, A.S. Bolshakova, V.P. Busygina, G.K. Zhdanova, Ya.G. Neuimina, A.I. Orlova, G.P. Fomina și alții.

Scopul lucrării cursului este studiul modelării în management. Pentru a atinge acest obiectiv, trebuie să rezolvăm următoarele sarcini :

1. studiază literatura despre această problemă;

2. determina esența conceptului de proces de modelare și clasificare a modelelor;

3. analiza modelului organizaţiei ca obiect de management;

4. luați în considerare caracteristicile proceselor de management de modelare:

· model verbal;

· modelare matematică;

· model de management practic.

Structura cursului constă dintr-o introducere, două capitole, cinci paragrafe, o concluzie și o listă de referințe.

Capitolul 1. Esenţa modelării în activităţile de management

1.1. Conceptul procesului de modelare. Clasificarea modelului

Modelarea este crearea unui model, adică a unei imagini a unui obiect care o înlocuiește, pentru a obține informații despre acest obiect prin efectuarea de experimente cu modelul său.

Un model în sens general (model generalizat) este un obiect specific creat în scopul obținerii și (sau) stocării informațiilor (sub formă de imagine mentală, descriere prin semne sau sistem material), care reflectă proprietățile, caracteristicile și conexiuni ale obiectului inițial de natură arbitrară, esențiale pentru sarcina, hotărâtă de subiect.

Modelele de obiecte sunt sisteme mai simple, cu un clar; structură, relații precis definite între părțile sale componente, permițând o analiză mai detaliată a proprietăților obiectelor reale și a comportamentului acestora în diverse situații. Astfel, modelarea este un instrument de analiză a sistemelor și obiectelor complexe.

Pentru modele sunt prezentate o serie de cerințe obligatorii. În primul rând, modelul trebuie să fie adecvat obiectului, adică să îi corespundă cât mai deplin posibil în ceea ce privește proprietățile alese pentru studiu.

În al doilea rând, modelul trebuie să fie complet. Aceasta înseamnă că ar trebui să facă posibilă, folosind metode și metode adecvate pentru studierea modelului, studierea obiectului în sine, adică obținerea unor afirmații privind proprietățile, principiile de funcționare și comportamentul acestuia în condiții date.

Numeroasele modele utilizate pot fi clasificate după următoarele criterii:

· metoda de modelare;

· natura sistemului care se modelează;

· scară de modelare.

Pe baza metodei de modelare, se disting următoarele tipuri de modele:

· analitic, când comportamentul unui obiect de modelare este descris sub forma unor dependențe funcționale și condiții logice;

· simulare, în care procesele reale sunt descrise printr-un set de algoritmi implementați pe un computer.

Pe baza naturii sistemului care se modelează, modelele sunt împărțite în:

· la cele deterministe, în care toate elementele obiectului de modelare sunt constant definite clar;

· la stocastic, atunci când modelele includ controale aleatorii.

În funcție de factorul de timp, modelele sunt împărțite în statice și dinamice. Modelele statice (scheme, grafice, diagrame de flux de date) vă permit să descrieți structura sistemului modelat, dar nu oferă informații despre starea sa actuală, care se modifică în timp. Modelele dinamice fac posibilă descrierea dezvoltării în timp a proceselor care au loc într-un sistem. Spre deosebire de modelele statice, modelele dinamice vă permit să actualizați valorile variabilelor, modelele în sine și să calculați dinamic diferiți parametri de proces și rezultatele impactului asupra sistemului.

Modelele pot fi împărțite în următoarele tipuri:

1) Modele funcționale - exprimă relații directe între variabile endogene și exogene.

2) Modele exprimate folosind sisteme de ecuaţii privind mărimile endogene. Exprimați relațiile de echilibru între diferiți indicatori economici (de exemplu, un model de echilibru intrare-ieșire).

3) Modele de tip optimizare. Partea principală a modelului este un sistem de ecuații privind variabile endogene. Dar scopul este găsirea soluției optime pentru un anumit indicator economic (de exemplu, găsirea unor astfel de cote de impozitare care să asigure afluxul maxim de fonduri în buget pentru o anumită perioadă de timp).

4) Modelele de simulare sunt o reprezentare foarte fidelă a unui fenomen economic. Un model de simulare vă permite să răspundeți la întrebarea: „Ce se va întâmpla dacă…”. Un sistem de simulare este un set de modele care simulează cursul procesului studiat, combinat cu un sistem special de programe auxiliare și o bază de informații care fac posibilă implementarea destul de simplă și rapidă a calculelor variante.

Ecuațiile matematice pot conține dependențe stocastice complexe, neliniare.

Pe de altă parte, modelele pot fi împărțite în controlate și predictive. Modelele controlate răspund la întrebarea: „Ce se va întâmpla dacă...?”; „Cum să obții ceea ce vrei?”, și conține trei grupuri de variabile: 1) variabile care caracterizează starea curentă a obiectului; 2) acțiuni de control - variabile care influențează schimbarea în această stare și sunt susceptibile de alegerea vizată; 3) date inițiale și influențe externe, i.e. parametrii specificati extern si parametrii initiali.

În modelele predictive, controlul nu este evidențiat în mod explicit. Ei răspund la întrebările: „Ce se va întâmpla dacă totul rămâne la fel?”

În plus, modelele pot fi împărțite în funcție de metoda de măsurare a timpului în continue și discrete. În orice caz, dacă timpul este prezent în model, atunci modelul se numește dinamic. Cel mai adesea, timpul discret este folosit în modele, deoarece informațiile sunt primite discret: rapoartele, bilanțurile și alte documente sunt întocmite periodic. Dar din punct de vedere formal, modelul continuu poate fi mai ușor de studiat. Rețineți că în știința fizică există o dezbatere continuă despre dacă timpul fizic real este continuu sau discret.

De obicei, modelele socio-economice destul de mari includ secțiuni materiale, financiare și sociale. Sectiunea materiale - solduri de produse, capacitati de productie, forta de munca, resurse naturale. Aceasta este secțiunea care descrie procesele fundamentale; acesta este un nivel care este de obicei slab supus controlului, în special controlului rapid, deoarece este foarte inerțial.

Secțiunea financiară conține solduri ale fluxurilor de numerar, reguli de formare și utilizare a fondurilor, reguli de stabilire a prețurilor etc. La acest nivel pot fi identificate multe variabile controlabile. Ei pot fi regulatori. Secțiunea socială conține informații despre comportamentul oamenilor. Această secțiune introduce multă incertitudine în modelele de luare a deciziilor, deoarece este dificil să se ia în considerare cu exactitate factori precum producția de muncă, structura consumului, motivația etc.

Atunci când se construiesc modele care utilizează timp discret, se folosesc adesea metode econometrice. Ecuațiile de regresie și sistemele lor sunt populare printre ele. Sunt adesea folosite lag-uri (întârzieri în reacție). Pentru sistemele care sunt neliniare ca parametri, aplicarea metodei celor mai mici pătrate întâmpină dificultăți.

Abordările populare în prezent ale proceselor de reinginerie de afaceri se bazează pe utilizarea activă a modelelor matematice și informaționale.

La construirea oricărui model de proces de management, este recomandabil să respectați următorul plan de acțiune:

1) Formularea scopurilor studierii sistemului;

2) Selectați acei factori, componente și variabile care sunt cele mai semnificative pentru o anumită sarcină;

3) Luați în considerare într-un fel sau altul factorii străini neincluși în model;

4) Evaluați rezultatele, verificați modelul și evaluați caracterul complet al modelului.

Procesul de modelare în sine poate fi reprezentat ca un ciclu, în care se pot distinge cinci etape:

1. Enunțarea problemei și analiza acesteia - sunt evidențiate caracteristici importante
și proprietățile obiectului, se studiază relațiile elementelor din structura obiectului, se formulează ipoteze și se explică comportamentul și dezvoltarea obiectului.

2. Construirea unui model - se selectează tipul de model, se evaluează posibilitatea utilizării acestuia pentru rezolvarea problemelor atribuite, se clarifică lista parametrilor afișați ai obiectului modelat și conexiunile dintre aceștia. Pentru obiectele complexe, se determină posibilitatea construirii mai multor modele care reflectă diverse aspecte ale funcționării obiectului.

3. Pregătirea informațiilor inițiale - se colectează date despre obiect (pe baza studierii modelului). Apoi sunt procesate folosind metode de teoria probabilităților, statistici matematice și proceduri expert.

4. Efectuarea calculelor și analizarea rezultatelor experimentului - se evaluează fiabilitatea rezultatelor.

5. Aplicarea rezultatelor în practică – lucrul cu simulate
obiect, ținând cont de proprietățile sale asumate obținute din studiul modelelor. În acest caz, se presupune că aceste proprietăți sunt de fapt inerente obiectului dat, cu un nivel suficient de probabilitate. Ultima prevedere ar trebui să se bazeze pe rezultatele etapei precedente.

Dacă rezultatele obținute în etapa a cincea sunt insuficiente, obiectul în sine sau mediul său s-a schimbat, atunci are loc o revenire la prima etapă și o nouă trecere a ciclului de modelare.

1.2. Modelul unei organizații ca obiect de management

Există multe abordări diferite pentru construirea unui model de organizație ca obiect de management. Din punct de vedere istoric, primul este așa-numitul model mecanicist. Acest model a apărut la sfârșitul secolului al XIX-lea. și s-a răspândit la începutul secolului al XX-lea. Baza teoretică a acestui model o constituie prevederile școlii de management științific. În cadrul acestei direcții a fost înaintată o teorie conform căreia cea mai eficientă formă de organizare este așa-numita birocrație rațională. Din punctul de vedere al acestui model, o întreprindere este un mecanism care este o combinație de factori de producție de bază: mijloace de producție, muncă și materiale.

Scopul întreprinderii este de a crește profiturile, randamentul investițiilor de capital și cifra de afaceri totală a capitalului. Pentru a realiza acest lucru cu eficiență maximă la costuri minime, este necesar să se utilizeze în mod optim toate tipurile de resurse disponibile. Aceasta înseamnă că managementul unei organizații ar trebui să vizeze în primul rând managementul operațional, cu ajutorul căruia se optimizează structura întregului proces de producție. În conformitate cu această abordare, eficiența organizației este evaluată de un indicator economic. Acest indicator este definit ca raportul dintre produsele fabricate și resursele cheltuite.

Modelul mecanicist de organizare (numit și modelul birocrației raționale) are o serie de trăsături atât pozitive, cât și negative. Printre avantaje se numără faptul că acest model vă permite să stabiliți legături tehnice și economice între diverși factori de producție și să determinați dependența acestora unul de celălalt. Pe de altă parte, acest model nu ține cont suficient de rolul factorului uman în funcționarea eficientă a unei organizații. De asemenea, modelul mecanicist folosește unele care sunt evaluate critic de știința și practica modernă, de exemplu, dorința de a câștiga poziții pe piață în principal prin reducerea costurilor creșterii veniturilor sau o concentrare prioritară pe întreprinderile mari și

Un alt model care a apărut și s-a răspândit la începutul secolului al XX-lea a fost un model în care organizația era reprezentată ca o echipă de muncitori formată după principiul diviziunii muncii. În acest model, oamenii au fost evidențiați ca fiind principalul factor al productivității întreprinderii.

Elementele acestui model sunt motivația angajaților, comunicarea, atenția față de angajați, loialitatea și luarea deciziilor colective. Astfel, se modelează un sistem de relații între oameni din cadrul unei organizații date. O atenție deosebită este acordată stilului de management, impactului acestuia asupra indicatorilor de performanță și satisfacției în muncă. Se acordă preferință unui stil de conducere democratic. Asigură cea mai completă dezvăluire a abilităților angajaților prin implicarea acestora în procesul de luare a deciziilor de management, și nu doar în executarea acestora.

Sarcina principală a nivelului managerial în cadrul acestui model este organizarea și managementul personalului. Organizarea personalului constă în determinarea structurii și componenței acestuia, în reglementarea relațiilor dintre angajați și în coordonarea proceselor care vizează atingerea obiectivelor stabilite. Managementul personalului presupune contactul personal cu angajații, care este necesar pentru luarea în timp util a deciziilor și implementarea cu succes a planurilor planificate.

Dacă managementul personalului se face corect, atunci organizația nu ar trebui să aibă probleme în atingerea unui anumit nivel de venituri, volum de producție etc.

Astfel, criteriul muncii de succes în cadrul acestui model este creșterea eficienței organizației prin îmbunătățirea resurselor umane. Acest lucru necesită dezvoltarea unor metode speciale cu ajutorul cărora să fie evaluată calitatea muncii și să fie identificate procesele interne care necesită îmbunătățiri pentru a crește productivitatea muncii.

Dezavantajul acestui model este concentrarea atenției pe un singur factor intern - resursa umană și subordonarea tuturor celorlalți factori de producție față de aceasta. Acest lucru limitează capacitatea modelului de a găsi rezerve pentru a îmbunătăți eficiența organizației.

Acest model, ca și cel mecanicist, aparține tipului de „modele închise de organizare. Aceasta înseamnă că organizația este privită ca un sistem închis și nu se ia în considerare impactul factorilor de mediu. Astfel de factori includ, de exemplu, concurența, vânzările, interacțiunea cu autoritățile etc.

Prin urmare, au fost create ulterior și alte modele, care se caracterizează prin „deschidere”, adică. ținând cont de faptul că pe lângă factorii interni și condițiile de funcționare, factorii externi de mediu influențează și eficacitatea organizației.

În zilele noastre, majoritatea modelelor organizaționale se bazează pe conceptele teoriei sistemelor. Organizația este prezentată ca un sistem complex cu anumite proprietăți, care pot fi descrise prin unele modele grafice, matematice și altele.

Aceste proprietăți inerente ale tuturor sistemelor includ următoarele:

1. Divizibilitate - sistemul este format din mai multe părți (componente), fiecare având propriile obiective și funcții. În același timp, o simplă combinație (nu în cadrul sistemului) de componente nu va fi identică în proprietăți cu întregul sistem.

2. Integritate - sistemul are toată completitudinea proprietăților sale și funcționează doar ca un întreg.

3. Conexiunea componentelor - toate componentele sistemului sunt interconectate și se influențează reciproc prin aflarea în sistem sau părăsirea acestuia. Intrarea componentelor în sistem și excluderea lor din acesta poate fi o consecință a influenței reciproce a subsistemelor și (sau) a interacțiunii cu mediul extern.

4. Apariția - proprietățile unui sistem apar doar ca urmare a interacțiunii componentelor sale. În acest caz, este posibil ca anumite părți ale sistemului să nu aibă scopul propus al întregului sistem.

5. Flexibilitate – sistemul trebuie să răspundă în mod adecvat la schimbările care apar în interiorul său și în mediul extern.

Astfel, acest model recunoaște interconectarea și interdependența componentelor sistemului între ele, precum și cu mediul extern, i.e. organizația este privită ca unitatea părților sale constitutive, indisolubil legată de lumea exterioară.

Cu această abordare, eficacitatea unei organizații depinde de factori din două domenii:

Extern: de la acesta organizația primește toate tipurile de resurse, inclusiv informații.

Intern: punctele sale forte și punctele slabe creează anumite premise pentru transformarea resurselor în produse și servicii.

În modelul luat în considerare, direcția principală a activității managerului este managementul strategic. Acest lucru este legat de asta. Care este comportamentul organizaţiei în ceea ce priveşte. Atunci când toate întreprinderile sunt interconectate, dar fiecare acționează în conformitate cu obiectivele și capacitățile sale, nu poate fi prevăzut și planificat cu acuratețe.

Eficacitatea activităților organizației este evaluată aici ca fezabilitate a sistemului. Aceasta înseamnă capacitatea sistemului de a se auto-reglementa și de a se autoorganiza, precum și de a atinge obiectivele în condiții și factori externi în schimbare.

Orice model organizațional trebuie să reflecte pe deplin:

Structura organizațională de management; aceasta înseamnă identificarea subsistemelor funcționale ale organizației și stabilirea legăturilor între acestea;

Un mecanism de management care include obiective, criterii, resurse și metode de management.

Concluzii: modelele de obiecte sunt sisteme simple, cu o structură clară și relații precis definite între părțile lor componente. Modelarea este un instrument pentru analiza sistemelor și obiectelor complexe. Pentru modele sunt prezentate o serie de cerințe obligatorii. În funcție de metoda de modelare; natura sistemului care se modelează; Scara modelării distinge mai multe tipuri de modelare.

Capitolul 2. Caracteristicile modelării proceselor de management

2.1. Modele verbale

Pentru activitățile de management, în special în procesul decizional, cele mai utile modele sunt cele exprimate în cuvinte sau formule, algoritmi și alte mijloace matematice.

Baza managementului bazat pe loialitate a fost pusă în 1908 de profesorul de la Harvard J. Royce. El este autorul cărții „Filosofia loialității”, în care conceptul de „loialitate” a fost definit științific pentru prima dată.

În cadrul modelului verbal propus, loialitatea în afaceri este considerată din punct de vedere a trei aspecte de bază independente: loialitatea consumatorilor, loialitatea angajaților și loialitatea investitorilor.

De fiecare dată, cuvântul „loialitate” înseamnă ceva diferit:

angajament (din punctul de vedere al clienților),

integritate (din punctul de vedere al angajaților),

· încredere reciprocă, respect și sprijin (din punctul de vedere al investitorilor).

Dar, în ciuda componentelor sale distincte, acest sistem ar trebui luat în considerare doar în ansamblu, deoarece este imposibil să se creeze clienți fideli fără să se acorde atenție loialității angajaților sau să se cultive loialitatea angajaților fără atenția cuvenită pentru loialitatea investitorilor. Niciuna dintre părți nu poate exista separat de celelalte două, dar toate trei împreună permit organizației să atingă culmi fără precedent în dezvoltare.

Este necesar să înțelegem clar că managementul bazat pe loialitate se concentrează în primul rând pe oameni. În primul rând, aici sunt luate în considerare oamenii și rolul lor în afaceri. Este un model de motivație și comportament mai degrabă decât de marketing, dezvoltare financiară sau operațională. Doar în al doilea rând, managementul bazat pe loialitate generalizează oamenii în categorii mai abstracte și gestionează procesele tehnice.

Experiența a arătat că oamenii sunt întotdeauna mai dispuși să lucreze pentru o organizație care are un scop de serviciu decât pentru o organizație care există doar pentru a „face bani”. Prin urmare, oamenii sunt dispuși să lucreze în biserică sau în organizații publice.

Managerii care doresc să implementeze cu succes modelul de management al loialității nu ar trebui să privească profitul ca obiectiv principal, ci ca un element necesar al bunăstării și supraviețuirii celor trei componente ale fiecărui sistem de afaceri: clienții, angajații și investitorii. Încă la începutul secolului al XX-lea. G. Ford spunea că „o organizație nu poate funcționa fără profit, ... altfel va muri. Dar a crea o organizație doar de dragul profitului... înseamnă a o duce la o moarte sigură, deoarece nu va avea niciun stimulent să existe.”

La baza modelului de loialitate luat în considerare nu se află profitul, ci atragerea de clienți suplimentari, proces care, conștient sau inconștient, stă la baza majorității organizațiilor de succes. Crearea unui număr țintă de clienți pătrunde în toate domeniile de activitate ale unei companii. Forțele care guvernează relațiile dintre clienți, angajați și investitori sunt numite forțe de loialitate. Măsura succesului este dacă clienții se întorc să cumpere mai mult sau dacă merg în altă parte, de exemplu. Dau dovadă de loialitate?

Ca o cauză, loialitatea inițiază mai multe efecte economice care afectează întregul sistem de afaceri aproximativ după cum urmează:

1. Profiturile și cota de piață cresc atunci când cei mai promițători clienți acoperă întreaga gamă de activități ale companiei, își creează o opinie publică bună despre aceasta și revin pentru achiziții repetate. Datorită unei oferte ample și de înaltă calitate, compania își poate permite să fie mai pretențioasă atunci când alege noi clienți și să se concentreze pe proiecte mai profitabile și potențial loiale pentru a-i atrage, stimulând și mai mult creșterea pe termen lung.

2. Creșterea pe termen lung permite unei firme să atragă și să păstreze cei mai buni angajați. Menținerea constantă a numărului țintă de clienți crește loialitatea angajaților, oferindu-le un sentiment de mândrie și satisfacție în munca lor. În plus, prin interacțiune, angajații obișnuiți învață mai multe despre clienții lor obișnuiți, în special despre cum să-i servească mai bine, astfel încât volumul lor de achiziții să crească. Acest volum de vânzări în creștere alimentează atât loialitatea clienților, cât și loialitatea angajaților.

3. Angajații fideli pe termen lung învață să reducă costurile și să îmbunătățească calitatea muncii (efect de învățare). Organizația poate folosi această productivitate suplimentară pentru a-și extinde sistemul de recompense, pentru a cumpăra echipamente și formare mai bune. Toate acestea, la rândul lor, vor spori productivitatea angajaților, vor spori recompensele și, în consecință, loialitatea.

4. Această spirală de productivitate oferă un avantaj de cost care este foarte greu de reprodus pentru organizațiile pur competitive. Avantajele de cost pe termen lung, împreună cu creșterea susținută a clienților fideli, generează randamente care sunt foarte atractive pentru investitori. Acest lucru, la rândul său, sporește capacitatea companiei de a atrage și reține investitorii „potriviți”.

5. Investitorii loiali se comportă ca niște parteneri. Ele stabilizează sistemul, reduc costul de găsire a capitalului și oferă garanții că fluxurile de numerar deviate rezultate vor fi investite înapoi în afacere ca investiții. Acest lucru întărește organizația și îi crește potențialul productiv.

Fără îndoială, fiecare organizație este unică, dar totuși, într-o măsură sau alta, indicatorii ei de profit se vor încadra în modelul general de efecte economice obținute din constanța sau loialitatea clienților. Printre acestea, sunt de remarcat în special următoarele:

· profit de bază (prețul plătit de noii cumpărători depășește costurile organizației de creare a produsului);

· creșterea veniturilor (de regulă, dacă cumpărătorul este mulțumit de parametrii produsului, acesta tinde să crească volumele de achiziții în timp);

· costuri de economisire (familiaritatea strânsă cu produsele organizației reduce dependența cumpărătorilor de angajații săi în materie de informare și consiliere);

· recenzii (clienții mulțumiți de nivelul de servicii recomandă organizația prietenilor și cunoscuților);

· preț suplimentar (clienții obișnuiți care cooperează cu organizația suficient de mult pentru a studia toate produsele și serviciile acesteia primesc disproporționat mai mult din relația continuă și nu au nevoie de reduceri sau promoții suplimentare).

Pentru a evalua adevăratul potențial de loialitate pe termen lung al unui client sau al unui grup de clienți, este necesar să se cunoască înclinația lor pentru loialitate. Deci unii cumpărători vor trece la un concurent pentru o reducere de 2%, în timp ce alții vor rămâne chiar și cu o diferență de preț de 20%. Cantitatea de efort necesară pentru a atrage diferite tipuri de clienți se numește coeficient de loialitate. Unele organizații folosesc istoricul sau comportamentul clienților în segmente individuale pentru a estima ratele de loialitate. În alții, mai ales în cei al căror viitor este slab legat de trecut, ei încearcă să folosească metode de analiză a datelor pentru a afla cât de mare ar trebui să fie reducerea, astfel încât cumpărătorii să treacă la organizația lor. Dar, în ciuda tuturor dificultăților de măsurare, utilizarea coeficientului de loialitate permite organizațiilor să identifice reținerea clienților și să implementeze practici solide testate într-un singur departament din întreaga organizație.

Dezvoltarea sistemelor de măsurare, analiză și gestionare a fluxurilor de numerar primite din loialitate poate conduce o organizație la investiții care să asigure în continuare creșterea numărului de clienți și a organizației în ansamblu.

Deci, modelul de loialitate este fundamentat în detaliu la nivel verbal. Această rațiune a menționat matematica și suportul computerizat. Cu toate acestea, utilizarea lor nu este necesară pentru a lua decizii inițiale.

Într-o analiză mai amănunțită a situației, modelele verbale nu sunt de obicei suficiente. Este necesar să se utilizeze modele matematice destul de complexe. Astfel, la luarea deciziilor în managementul sistemelor de producție se folosesc următoarele:

· modele de procese tehnologice (în primul rând modele de control și management);

· modele pentru asigurarea calității produselor (în special, modele pentru evaluarea și monitorizarea fiabilității);

· modele de coadă;

· modele de management al stocurilor (modele logistice);

· modele de simulare și econometrie ale activității întreprinderii în ansamblu etc.

2.2. Modelare matematică

Modelarea matematică a fenomenelor și proceselor economice în vederea optimizării proceselor de management este un domeniu de activitate științifică și practică care a primit un puternic impuls pentru dezvoltare în timpul și imediat după cel de-al Doilea Război Mondial. Acest subiect s-a dezvoltat în cadrul unei mișcări intelectuale asociate cu termenii „cibernetică”, „cercetare operațională”, iar mai târziu – „analiza sistemelor”, „informatică”.

Cu toate acestea, a existat și o sarcină foarte practică - controlul calității muniției, care a ieșit în prim-plan tocmai în timpul celui de-al Doilea Război Mondial. Metodele de control statistic al calității aduc cel mai mare efect economic dintre toate metodele de management economic și matematic. Doar venitul suplimentar din utilizarea lor în industria americană este estimat la 0,8% din produsul național brut al SUA, adică. 24 de miliarde de dolari (la prețurile din 2003).

O problemă importantă este contabilizarea incertitudinii. Ocupă un loc major în modelele probabilistic-statistice ale fenomenelor și proceselor economice și socio-economice.

Un loc special îl ocupă sistemele de simulare care permit să răspundă la întrebări precum: „Ce se va întâmpla dacă...?” Baza simulării (al cărei sens îl vom înțelege ca analiză a unui fenomen economic folosind calcule variante) este un model matematic. Un sistem de simulare este un set de modele care simulează cursul procesului studiat, combinat cu un sistem special de programe auxiliare și o bază de informații care fac posibilă implementarea destul de simplă și rapidă a calculelor variante. Astfel, simularea este înțeleasă ca o metodă numerică de realizare a experimentelor cu mașini cu modele matematice care descriu comportamentul sistemelor complexe pe perioade lungi de timp, în timp ce experimentul de simulare constă din următoarele șase etape:

1) formularea problemei;

2) construirea unui model matematic;

3) întocmirea unui program de calculator;

4) evaluarea adecvării modelului;

5) planificarea experimentului;

6) prelucrarea rezultatelor experimentului.

Modelarea prin simulare este utilizată pe scară largă în diverse domenii, inclusiv în economie.

Metodele de management economic și matematic pot fi împărțite în mai multe grupuri:

· metode de optimizare;

În toate aceste grupuri, se pot distinge setările statice și dinamice. Dacă există un factor de timp, se folosesc ecuații diferențiale și metode ale diferențelor.

Teoria jocurilor (un nume mai potrivit este teoria conflictului sau teoria situațiilor conflictuale) a apărut ca o teorie a comportamentului rațional a doi jucători cu interese opuse. Cel mai simplu este atunci când fiecare dintre ei se străduiește să-și minimizeze pierderea medie, adică. maximizați-vă câștigurile medii. Din aceasta rezultă clar că teoria jocurilor tinde să simplifice prea mult comportamentul real în situații de conflict. Participanții la un conflict își pot evalua riscul pe baza altor criterii. În cazul mai multor jucători, sunt posibile coaliții. Stabilitatea punctelor de echilibru și a coalițiilor este de mare importanță.

În economie, acum 150 de ani, teoria duopolului (concurența între două firme) de O. Cournot a fost dezvoltată pe baza unor considerații pe care acum le raportăm la teoria jocurilor. Un nou impuls a fost dat de monografia clasică a lui J. von Neumann și O. Morgenstein, publicată la scurt timp după cel de-al Doilea Război Mondial. Manualele de economie tratează de obicei dilema prizonierului și punctul de echilibru Nash (a fost distins cu Premiul Nobel pentru Economie în 1994).

Modelarea proceselor de management presupune implementarea secvenţială a trei etape de cercetare. Prima este de la problema practică inițială la o problemă teoretică pur matematică. Al doilea este studiul matematic intern și rezolvarea acestei probleme. Al treilea este trecerea de la concluziile matematice înapoi la o problemă practică.

În domeniul modelării proceselor de control, precum și în alte domenii de aplicare a matematicii, este recomandabil să distingem patru componente:

SARCINA – MODEL – METODĂ – CONDIȚII DE APLICABILITATE.

Sarcina, de regulă, este generată de nevoile unei anumite zone de aplicație. Este destul de clar că aceasta este una dintre posibilele formalizări matematice ale situației reale. De exemplu, atunci când studiază preferințele consumatorilor, economiștii și agenții de marketing întreabă dacă opiniile a două grupuri de consumatori diferă. Când sunt formalizate matematic, opiniile consumatorilor din fiecare grup sunt de obicei modelate ca eșantioane aleatoare independente, de exemplu. ca o colecție de variabile aleatoare independente distribuite identic, iar problema marketerilor este reformulată în cadrul acestui model ca o chestiune de testare a uneia sau alteia ipoteze statistice de omogenitate. Putem vorbi despre omogenitatea caracteristicilor, de exemplu, despre verificarea egalității așteptărilor matematice, sau despre complet (omogenitate absolută), i.e. despre coincidenţa funcţiilor de distribuţie corespunzătoare a două populaţii.

Sarcina poate fi generată și prin generalizarea nevoilor unui număr de domenii de aplicare. Același model matematic poate fi utilizat pentru a rezolva probleme dintr-o mare varietate de aplicații.

Este important de subliniat că identificarea unei liste de probleme este în afara matematicii. Din punct de vedere ingineresc, această listă este esența sarcinii tehnice pe care specialiștii din diverse domenii de activitate o acordă specialiștilor în modelare matematică.

Metoda folosită în cadrul unui anumit model matematic este în mare măsură, dacă nu în principal, o chestiune pentru matematicieni. În modelele econometrice vorbim, de exemplu, despre o metodă de estimare, o metodă de testare a unei ipoteze, o metodă de demonstrare a unei anumite teoreme etc. În primele două cazuri, algoritmii sunt dezvoltați și cercetați de matematicieni, dar folosiți de oamenii de știință aplicați, în timp ce metoda de demonstrare îi privește doar pe matematicieni înșiși.

Este clar că multe metode pot fi propuse pentru a rezolva o anumită problemă în cadrul aceluiași model adoptat de cercetător.

Analiza metodologică este prima etapă a modelării proceselor de management, și într-adevăr orice cercetare. Ea determină afirmațiile inițiale pentru dezvoltarea teoretică și, prin urmare, în multe privințe, succesul întregului studiu. Analiza dinamicii dezvoltării metodelor de modelare ne permite să identificăm cele mai promițătoare metode. În special, în modelarea probabilistic-statistică, metodele statistice nenumerice s-au dovedit a fi cele mai promițătoare.

2.3. Model practic de management

Ca exemplu de model specific al procesului de management, luați în considerare un model de distribuție a timpului între dobândirea de cunoștințe și dezvoltarea abilităților.

Orice cunoaștere constă parțial din „informații” („cunoaștere pură”) și parțial din „abilitate” („științe”). Îndemânarea înseamnă măiestrie, este capacitatea de a folosi informațiile pe care le deții pentru a-ți atinge obiectivele; îndemânarea poate fi caracterizată și ca un set de anumite aptitudini, în cele din urmă, priceperea este capacitatea de a lucra metodic;

Fie x(t) volumul de informații acumulat de elev la momentul t („cunoștințe pure”), y(t) volumul deprinderilor acumulate: capacitatea de a raționa, de a rezolva probleme, de a înțelege materialul prezentat de profesor ; u(t) – proporția de timp alocată pentru acumularea de cunoștințe în perioada de timp (t; t+dt).

unde coeficientul k1 > 0 depinde de caracteristicile individuale ale elevului.

Creșterea cunoștințelor în același timp este proporțională cu timpul petrecut pe aceasta (1 - u(t))dt, abilitățile disponibile y(t) și cunoștințele x(t). Prin urmare,

. (2)

Coeficientul k 2 > 0 depinde și de individ. Cu cât un elev dobândește mai repede abilități, cu atât știe deja și poate face mai multe. Cu cât învață mai repede, cu atât știe mai multe. Dar nu se poate presupune că, cu cât își amintesc mai mult, cu atât își amintesc mai repede. Partea dreaptă a ecuației (1) este influențată doar de cunoștințele active dobândite în trecut, aplicate în rezolvarea problemelor și transformate în abilități. Rețineți că modelul (1) – (2) are sens să se aplice la astfel de intervale de timp care, de exemplu, cinci minute pot fi considerate o valoare infinitezimală.

Puteți controla procesul de învățare selectând valoarea funcției u(t) din segmentul pentru fiecare t. Să luăm în considerare două probleme.

1. Cum poți atinge rapid un anumit nivel de cunoștințe x1 și abilități y 1? Cu alte cuvinte, cum se trece de la un punct din planul de fază (x 0 ; y 0) la un punct (x 1 ; y 1) în cel mai scurt timp posibil?

2. Cum să obțineți rapid o anumită cantitate de cunoștințe, de ex. mergi la dreapta x = x 1?

Sarcina dublă: să obții cât mai multe cunoștințe într-un timp dat. Traiectoriile optime de mișcare pentru a doua problemă și problema ei duală coincid (dualitatea este înțeleasă în sensul obișnuit pentru programarea matematică).

Utilizând modificarea variabilelor z = k 2 x, w = k 1 k 2 y, trecem de la sistemul (1) – (2) la un sistem mai simplu de ecuații diferențiale care nu conține coeficienți necunoscuți:

. (3)

(Înlocuirea liniară descrisă a variabilelor este echivalentă cu o tranziție la alte unități de măsurare a cunoștințelor și abilităților, unice pentru fiecare elev.)

Soluții la problemele 1 și 2, adică cel mai bun tip de control u(t) se găsește folosind metode matematice de control optim și anume, folosind principiul maxim al lui L.S Pontryagin. În problema 1 pentru sistemul (3), din acest principiu rezultă că cea mai rapidă mișcare poate avea loc fie de-a lungul liniilor drepte orizontale (u = 1) și verticale (u = 0), fie de-a lungul unei soluții speciale - parabola w = z2 ( u = 1/3). Când mișcarea începe de-a lungul unei linii drepte verticale, când - de-a lungul unei linii orizontale, când - de-a lungul unei parabole. Pentru fiecare dintre zonele (z 2 > w) și (z 2< w} проходит не более одного вертикального и одного горизонтального отрезка оптимальной траектории.

Folosind teorema de sinteză regulată, se poate demonstra că traiectoria optimă arată astfel. Mai întâi trebuie să mergeți la „autostradă” - ajungeți la parabola w = z 2 de-a lungul unei linii drepte verticale (u = 0) sau orizontale (u = 1). Apoi parcurgeți partea principală a traseului de-a lungul autostrăzii (u = 1/3). Dacă punctul final se află sub parabolă, ajungeți la el pe orizontală părăsind autostrada. Dacă se află deasupra parabolei, secțiunea finală a traiectoriei este un segment vertical. În special, în cazul traiectoria optimă este aceasta. Mai întâi trebuie să intrați pe autostradă - mergeți de-a lungul liniei drepte verticale (u = 0) până la parabolă. Apoi deplasați-vă de-a lungul autostrăzii (u = 1/3) de la un punct la altul. În cele din urmă, mergeți pe orizontală (u = 1) până la punctul final.

În problema 2, dintr-o familie de traiectorii optime care duc de la punctul inițial (z0; w0) la punctele razei (z1; w1), w0< w1 < +∞, выбирается траектория, требующая минимального времени. При z1 < 2z0 оптимально w1 = z 0 (z 1 – z 0), траектория состоит из вертикального и горизонтального отрезков. При z 1 >2z0 este optim, traiectoria trece de-a lungul autostrăzii w = z 2 din punct în punct. Cu cât este mai mare volumul de cunoștințe z 1 care trebuie stăpânit, cu atât este mai mare proporția de timp care trebuie deplasată de-a lungul autostrăzii, dedicând în același timp 2/3 din timp creșterii abilităților și 1/3 din timp acumulării de cunoștințe .

Valoarea u = 1/3 obținută pentru secțiunea principală a traiectoriei optime de învățare poate fi interpretată aproximativ astfel: ar trebui să existe două seminarii pe prelegere, fiecare cu o durată de 15 minute. explicatii 30 min. rezolvarea problemelor. Rezultatele obţinute în modelul matematic sunt pe deplin în concordanţă cu ideile empirice despre organizarea optimă a procesului de învăţământ. În plus, modelul determină valorile numerice ale cotei de timp (1/3) alocat creșterii cunoștințelor și ponderii de material (1/2) prezentate în prelegerile finale (fără elaborare în seminarii).

Când conduceți pe o autostradă, de ex. În perioada principală a procesului de învățământ, distribuția optimă a timpului între explicații și rezolvarea problemelor este aceeași pentru toți elevii, indiferent de coeficienții individuali k1 și k2. Acest fapt de stabilitate a soluției optime arată posibilitatea organizării unui training optim pentru toți elevii în același timp. În acest caz, timpul de călătorie înainte de a ajunge pe autostradă depinde, în mod firesc, de poziția inițială (x0; y0) și de coeficienții individuali k 1 și k 2.

Astfel, modelul procesului de management al învățării (1) – (2) a făcut posibilă obținerea unui număr de recomandări practic utile, inclusiv cele exprimate sub formă numerică. În același timp, nu a fost nevoie să se clarifice metodele de măsurare a cantității de cunoștințe și abilități disponibile elevului. A fost suficient să fim de acord că aceste mărimi satisfac relațiile calitative care conduc la ecuațiile (1) și (2).

Concluzii: Pentru activitățile de management, în special în procesul decizional, cele mai utile modele sunt cele exprimate în cuvinte sau formule, algoritmi și alte mijloace matematice. Metodele de control matematic pot fi împărțite în mai multe grupuri:

· metode de optimizare;

· metode care țin cont de incertitudine, în primul rând probabilistice și statistice;

· metode de construire şi analiză a modelelor de simulare;

· metode de analiză a situaţiilor conflictuale (teoria jocurilor).

Modelarea matematică a proceselor de control presupune implementarea secvenţială a trei etape de cercetare: 1. de la problema practică iniţială la o problemă teoretică pur matematică; 2. studiul matematic intern și rezolvarea acestei probleme; 3. trecerea de la concluziile matematice înapoi la o problemă practică.

Concluzie

Modelarea este un proces de studiere a unui sistem real, inclusiv construirea unui model, studierea proprietăților acestuia și transferul informațiilor obținute către sistemul simulat. Un model este un anumit obiect material sau abstract care se află într-o anumită corespondență obiectivă cu obiectul studiat, poartă anumite informații despre acesta și este capabil să îl înlocuiască în anumite stadii ale cunoașterii.

Există diferite tipuri de modele:

Modelarea conceptuală, de ex. o descriere preliminară semnificativă a obiectului studiat, care nu conține variabile controlate, joacă un rol auxiliar. Modelele arată ca niște diagrame care reflectă ideile noastre despre care variabile sunt cele mai semnificative și cum sunt legate între ele;

Modelare matematică, de ex. procesul de stabilire a corespondenței unui obiect real cu un anumit set de simboluri și expresii matematice. Modelele matematice sunt cele mai convenabile pentru cercetare și analiză cantitativă, acestea permit nu numai obținerea unei soluții pentru un caz specific, ci și determinarea influenței parametrilor sistemului asupra rezultatului soluției;

Modelarea prin simulare, de ex. reproducerea (cu ajutorul calculatorului) a algoritmului de funcționare a obiectelor complexe în timp, comportamentul obiectului. Se simulează fenomenele elementare care alcătuiesc procesul, păstrându-și structura logică și succesiunea apariției. Acesta este un experiment artificial în care, în loc să se efectueze teste cu un obiect real, se efectuează experimente pe modele matematice.

Se disting următoarele etape principale ale construcției modelelor matematice:

2. Formalizarea operațiunilor. Pe baza descrierii semnificative, se determină și analizează setul inițial de caracteristici ale obiectului, iar cele mai semnificative dintre ele sunt identificate. Apoi sunt identificați parametrii controlabili și necontrolabili și sunt introduse notații simbolice. Se determină un sistem de restricții și se construiește funcția țintă a modelului. Astfel, descrierea semnificativă este înlocuită cu una formală (simbolică, ordonată).

3. Verificarea adecvării modelului. Pe baza rezultatelor verificării adecvării modelului, se ia o decizie cu privire la posibilitatea utilizării sale practice sau la efectuarea de ajustări.

4. Ajustarea modelului. În această etapă, informațiile disponibile despre obiect și toți parametrii modelului construit sunt clarificate. Se fac modificări la model și se realizează din nou evaluarea adecvării.

5. Optimizarea modelului. Esența optimizării (îmbunătățirii) modelelor este de a le simplifica la un anumit nivel de adecvare. Optimizarea se bazează pe capacitatea de a transforma modele dintr-o formă în alta. Principalii indicatori prin care modelul poate fi optimizat sunt timpul și costul cercetării și luării deciziilor folosind modelul.

Utilizarea practică a numeroase modele de procese de management este de obicei realizată de departamentele de informare și analitică, servicii de control, calitate și fiabilitate, marketing etc.

Referințe

1. Avilov A.V. Management reflexiv. Temeiuri metodologice. - M., 2003. – 167 p.

2. Berezhnaya E.V., Berezhnaya V.I. Metode matematice de modelare a sistemelor economice: Manual. indemnizatie. - M., 2002. - 386 p.

3. Blumgardt A. Modele de guvernanță corporativă. - Kiev: Nauk. Dumka, 2003. - 157 p.

4. Boltyansky V.G. Metode matematice de control optim. – M., 1969. – 121 p.

5. Bolşakov A.S. Modelare în management: Proc. indemnizatie. - M., 2000. - 464 p.

6. Goncharov V.V Management în cadrul principalelor faze ale ciclului de management. - M., 1998. – 232 p.

7. Drucker P.F. Provocări de management în secolul XXI. - M., 2001. – 546 p.

8. Kuzin B.I., Yuryev V.N., Shakhdinarov G.M. Metode și modele de management al companiei: Manual. pentru universități. - Sankt Petersburg, 2001. - 432 p.

9. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management / Transl. din engleză – M., 2002. – 764 p.

10. Mikitsky Yu Analiza organizării managementului la o întreprindere // Management în Rusia și în străinătate. – 1999. - Nr 4. – P. 14-18.

11. Neuimin Ya.G. Modele în știință și tehnologie. Istorie, teorie, practică. - L., 1984. - 190 p.

12. Orlov A.I. management. – M., 2003. – 368 p.

13. Repin V.V., Eliferov V.G. Abordarea procesului de management: modelarea proceselor de afaceri. – M., 2005. - ed. a II-a. - 404 p.

14. Rodina L.A Formarea unui model de suport informaţional pentru activităţile de management. - Sankt Petersburg, 2004. - 229 p.

15. Rubtsov S.V. Pe problema construirii unei teorii generale a managementului // Management în Rusia și în străinătate. - 2000. - Nr. 6. - P. 19-25.

16. Fomin G.P. Metode matematice ale modelelor în activități comerciale: Manual. - M., 2001. - 544 p.

Rodina L.A Formarea unui model de suport informaţional pentru activităţile de management. - Sankt Petersburg, 2004. – P.7.

Repin V.V., Eliferov V.G. Abordarea procesului de management: modelarea proceselor de afaceri. – M., 2005. - ed. a II-a. – P.232.

Boltyansky V.G. Metode matematice de control optim. – M., 1969. – P.65.

Orlov A.I. management. – M., 2003. – P.267.

Orlov A.I. management. – M., 2003. – P. 269.