Acasă

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

• Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
• Introducere
• 1. Descrierea întreprinderii
• 1.1 Principalele activități ale companiei
• 2 1.2 Servicii
• . Structura organizatorică a întreprinderii
• 3. Procese de afaceri
• 5 4. Sistemul informatic al întreprinderii
• . Fluxul documentelor în asociația de consultanță „Preventiva”
• 6. Îmbunătățirea calității activităților de consultanță
• Concluzie

Lista surselor utilizate

INTRODUCERE

Afacerea de consultanță din Rusia este o industrie de servicii foarte tânără și în dezvoltare rapidă. Dinamismul ridicat al acestei afaceri este asociat cu două motive principale - cu absența aproape completă în Rusia a oricărui sistem de consultanță orientat către o economie de piață, precum și cu nevoia mare de servicii de consultanță creată în condițiile dezvoltării economiei interne. economia tânără în tranziție.

Printre serviciile cheie oferite de companiile de consultanță se numără auditul, consultanța fiscală și financiară, serviciile juridice, consultanța în management și alte servicii de consultanță care oferă capacitatea de a desfășura activități civilizate de piață.

Obiectul cercetării în cadrul acestui curs este Asociația de Consultanță Preventiva.

Studiul va examina un sistem de îmbunătățire a calității unei organizații de consultanță.

1 . DESCRIEREA ÎNTREPRINDERII

1.1 Activitățile principale ale companiei

Asociația Preventiva este un grup de companii cu același nume din Districtul Federal Siberian care oferă servicii profesionale în domeniul asistenței și consultanței cuprinzătoare pentru afaceri.

Numele „Preventiva” nu a fost ales întâmplător: din latină „preventus” se traduce prin „prevenit”.

Compania ajută contribuabilii să navigheze în lumea afacerilor, informându-i cu privire la toate schimbările din legislația actuală, rezolvând probleme financiare legate de fiscalitate și contabilitate, optimizarea costurilor și reducerea riscurilor; previne posibilele consecințe negative care pot apărea în timpul activităților de afaceri.

Asociația de consultanță a fost creată în 2002.

Echipa formată de profesioniști, sistemul existent de standarde de calitate în furnizarea de servicii, managementul eficient al întreprinderii, comunicațiile externe și interne bine stabilite permit asociației să ocupe o poziție de lider în rândul întreprinderilor de consultanță din regiunea Siberiei de Vest.

1.2 Servicii

Servicii pentru antreprenori individuali

Sprijin în afaceri pentru întreprinzătorii individuali, de la înregistrare până la încetarea activității:

Servicii de abonament pentru antreprenori pentru toate tipurile de taxe;

Intocmirea declaratiilor fiscale trimestriale;

Susținerea declarațiilor fiscale către Serviciul Fiscal Federal;

Generarea de chitanțe pentru plata impozitelor și contribuțiilor trimestriale la Fondul de pensii;

Consultanta privind legislatia fiscala;

Plata taxelor prin Sberbank a Federației Ruse;

Formarea și menținerea informațiilor privind contribuțiile la Fondul de pensii pe an;

Memento-uri și informații despre următoarele termene limită de plată a impozitelor;

Reconciliere cu Serviciul Fiscal Federal, Fondul de pensii pentru impozite și taxe.

Servicii pentru persoane juridice

Refacerea contabilitatii:

Sortarea și prelucrarea documentației primare;

Analiza documentelor primare ale organizației pentru conformitatea acestora cu formularele aprobate;

Verificarea corectitudinii registrelor necesare, refacerea si intocmirea registrelor contabile;

Verificarea corectitudinii calculului platilor fiscale si intocmirea declaratiilor fiscale;

Consultatii in continuarea contabilitatii.

Pe baza rezultatelor contabilității restabilite, specialiștii noștri vor pregăti formulare de raportare fiscală trimestrială și anuală și le vor transmite Serviciului Fiscal Federal.

Mentinerea evidentei personalului

Menţinerea evidenţei personalului (servicii de abonament pentru evidenţa personalului);

Audit înregistrări HR;

Elaborarea (examinarea) documentelor de reglementare locale (inclusiv protecția muncii);

Refacerea managementului înregistrărilor de personal;

Protectia intereselor in solutionarea conflictelor de munca.

Audit HR

Evaluarea stării actuale a managementului evidenței personalului;

Identificarea încălcărilor (incoerențelor) legislației muncii actuale în reglementările locale (principalele documente care reglementează activitățile angajaților din organizația dvs.);

Identificarea erorilor la intocmirea documentelor de personal;

Evaluarea corectitudinii mentinerii formularelor jurnal necesare inregistrarii documentelor de personal;

Identificarea reglementărilor locale lipsă care sunt obligatorii pentru fiecare organizație;

Ca parte a auditului documentației de personal, se efectuează o revizuire și un audit cuprinzător.

Auditul de revizuire- identificarea principalelor riscuri asociate inregistrarii relatiilor de munca; optimizarea procedurilor de contabilitate a personalului.

Audit cuprinzător (complet).- verificarea documentatiei pentru fiecare angajat folosind metoda de esantionare continua in detaliu.

Elaborarea (examinarea) actelor normative locale, organizarea protecției muncii

În domeniul legislației muncii, asociația de consultanță elaborează următoarele documente:

- contracte de munca cu salariatii;

Reglementări interne de muncă;

Reglementări privind protecția datelor cu caracter personal;

Reglementări privind protecția secretelor oficiale (comerciale, alte protejate legal);

Contracte de răspundere;

Masa de personal;

Reglementări privind pregătirea profesională, recalificarea și formarea avansată a lucrătorilor;

Reglementări privind certificarea angajaților.

Ca parte a organizarii protectiei muncii:

- organizarea si desfasurarea activitatilor de certificare a locurilor de munca pe baza conditiilor de munca;

Elaborarea reglementărilor privind protecția muncii;

Elaborarea fișelor posturilor și a instrucțiunilor de protecție a muncii;

Elaborarea programelor de instruire la locul de muncă.

Suport de informare și consultanță, protecția intereselor

Consultare online cu privire la probleme complexe ale legislației actuale a muncii a Federației Ruse și gestionarea evidențelor personalului;

Asistență de consultanță pentru manager, contabil, ofițer de personal pe probleme complexe ale legislației muncii a Federației Ruse.

Reprezentarea intereselor atunci când organele de inspecție a muncii de stat efectuează inspecții de conformitate cu legislația muncii și legislația privind protecția muncii.

Reprezentarea intereselor în inspecția muncii;

Intocmirea si transmiterea documentelor solicitate de inspectoratul de munca;

Comunicarea cu inspectorii de muncă;

Întocmirea documentelor privind punerea în aplicare a ordinelor inspecției muncii.

Lucrări efectuate în timpul serviciilor de abonat:

1) Consultatii:

Consultatii telefonice si personale asupra legislatiei fiscale;

Consultații privind relațiile de muncă și munca de personal.

2) Efectuarea activității de resurse umane pentru client:

Intocmirea si modificarea contractelor de munca cu salariatii;

Înregistrarea comenzilor de angajare, concedii, concedieri;

Elaborarea acordurilor privind răspunderea financiară integrală;

Mentinerea evidentelor personale ale angajatilor;

Înregistrarea cărților de muncă;

Intocmirea prevederilor standard interne ale Clientului;

Intocmirea fiselor posturilor;

Întocmirea jurnalelor de bord necesare;

Întocmirea de memorii pentru efectuarea lucrărilor de personal;

Furnizarea formelor unificate necesare de documente.

3) Servicii de contabilitate:

Ținerea unei evidențe a cheltuielilor și veniturilor;

Ținerea unei evidențe a veniturilor;

Mentinerea unui registru al cheltuielilor;

Mentinerea unui carnet de achizitii;

Mentinerea unui carnet de vanzari;

Mentinerea jurnalelor de intrare si iesire a facturilor;

Prelucrarea documentatiei primare;

Calculul salariilor și plăților în avans pentru angajați;

Calculul indemnizațiilor de maternitate;

Calculul plăților pentru invaliditate temporară;

Menținerea cardurilor fiscale 1-NDFL pentru angajați.

4) Raportarea fiscală:

Calculul si completarea declaratiei de venit;

Calculul și completarea unei declarații fiscale pentru impozitul social unificat (per client);

Calculul și completarea calculelor de plăți în avans și declarații pentru impozitul social unificat;

Calculul si completarea declaratiilor pentru fondul de asigurari sociale;

Calculul si completarea declaratiei pentru impozitul unic pe venitul imputat;

Calculul și completarea declarației pentru un impozit unic pe impozitul imputat în legătură cu utilizarea sistemului de impozitare simplificat de 6%;

Calculul și completarea unei declarații pentru un impozit unic pe impozitul imputat în legătură cu utilizarea unui sistem de impozitare simplificat de 15%;

Calculul și completarea calculului plăților în avans pentru contribuțiile de asigurări și economii din plățile către angajați;

Calculul si completarea decontului de TVA;

Calculul si completarea deconturilor de TVA in calitate de agent fiscal;

Calculul și completarea declarației de afaceri de jocuri de noroc;

Calculul si completarea declaratiei de impozit pe teren;

Completarea certificatelor 2-NDFL;

Informații privind impozitul pe venitul personal la plățile către angajați;

Raport personalizat la fondul de pensii pentru angajati;

Raport personalizat la fondul de pensii pentru un antreprenor individual (avocat);

Completarea chitanțelor (ordinelor de plată) pentru plata impozitelor și taxelor.

5) Servicii de curierat:

Livrarea declarațiilor fiscale către Serviciul Fiscal Federal, decontări către fonduri extrabugetare;

Plata impozitelor si taxelor;

Obtinerea asigurarii medicale pentru angajati.

6) Servicii de interacțiune cu autoritățile fiscale și fondurile extrabugetare:

Pregătirea pentru inspecții la fața locului și la birou (punerea în ordine a documentației);

Reprezentarea intereselor Clientului în timpul controalelor;

Efectuarea reconciliărilor cu Serviciul Fiscal Federal și cu fondurile extrabugetare;

Obtinerea certificatelor necesare de la fisc si fonduri extrabugetare;

Înregistrare temporară la organele fiscale;

Înregistrarea ca angajator în fonduri extrabugetare (PF, Fondul de asigurări sociale, Serviciul Federal de Migrație);

Efectuarea modificărilor OGRN și Registrului unificat de stat al antreprenorilor individuali.

7) Asistență în dezvoltarea afacerii:

Planificarea afacerii, efectuarea de cercetări de marketing, atragerea investițiilor, promovarea bunurilor, lucrărilor și serviciilor clientului.

2. STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ A ÎNTREPRINDERIEI

Figura 1, 2 prezintă structura organizatorică a Asociației de Consultanță Preventiva SRL.

Figura 1 - Structura generală a întreprinderii

Figura 2 - Structura diviziei „Preventiva K Prokopyevsk”

3. PROCESELE DE AFACERI

Următoarele procese de afaceri există în Asociația de Consultanță Preventiva LLC:

înregistrarea antreprenorului individual;

înregistrarea SRL;

pregătirea raportărilor contabile și fiscale;

contabilitate;

contabilitatea fiscală (fig. 3).

Figura 3 - Procesul de afaceri „Înregistrarea IP/LLC”

Asociația de consultanță SRL „Preventiva” efectuează toate procedurile de înregistrare a unui antreprenor individual și a unei Societăți cu răspundere limitată și își asumă toate dificultățile asociate cu înregistrarea acestei forme juridice. Etapa principală a procedurii de creare a unui antreprenor individual/LLC este pregătirea documentelor necesare pentru depunerea la autoritățile de înregistrare.

După depunerea documentelor, după 5 zile lucrătoare, vor fi emise documente relevante care vor confirma înregistrarea unei persoane fizice sau juridice ca întreprinzător individual sau SRL.

De asemenea, este de remarcat faptul că societatea este implicată în efectuarea de modificări ale datelor personale ale unei persoane înregistrate ca întreprinzător individual/LLC (numele de familie, locul de înregistrare etc.). procedura de înscriere a acestora în Registrul Unificat de Stat al Antreprenorilor Individuali (USRIP), unde au fost introduse datele despre întreprinzător la înregistrarea inițială. Procedura de înregistrare a modificărilor IP este similară cu schema de înregistrare pentru prima dată (Fig. 4, 5).

Asociația de consultanță Preventiva SRL menține Contabilitate și Contabilitate Fiscală.

Secțiuni de contabilitate:

decontari reciproce cu furnizorii;

decontari reciproce cu clientii;

contabilitatea mijloacelor fixe;

contabilitatea activelor necorporale;

contabilitatea materialelor;

Contabilitatea containerelor;

tranzacții cu facturi;

contabilitatea salariilor;

contabilitatea producției;

contabilizarea plăților fiscale;

contabilizarea bonurilor, cupoanelor, creditelor etc.;

determinarea rezultatului financiar al întreprinderii;

raportare internă și externă;

contabilitatea fiscala a tranzactiilor comerciale.

Figura 4 - Procesul de afaceri „Contabilitatea și contabilitatea fiscală”

Figura 5 - Procesul de afaceri „Crearea rapoartelor contabile și fiscale”

Figura 5 prezintă procesul de afaceri „Crearea rapoartelor contabile și fiscale”.

Angajații companiei Preventiva întocmesc rapoarte lunare, trimestriale și anuale către biroul fiscal, departamentul de statistică, Serviciul Federal de Securitate Socială și alte organisme guvernamentale.

Sfera de aplicare a formularelor de raportare transmise depinde de:

scopul pentru care a fost creată organizația (realizarea de profit sau desfășurarea de activități nonprofit);

regim fiscal (general, special sau mixt);

efectuarea de operațiuni (activități), prezența bunurilor supuse impozitării cu o taxă specifică;

o serie de alți factori.

Procedura de întocmire a situațiilor financiare este reglementată de Instrucțiunile privind domeniul de aplicare a formularelor de situații financiare și de Instrucțiunile privind procedura de întocmire și depunere a situațiilor financiare, aprobate prin Ordinul Ministerului Finanțelor al Federației Ruse din 22 iulie 2003. nr. 67n.

Pentru completarea corectă a formularelor de raportare, modificările reglementărilor de reglementare a contabilității, impozitării și raportării, precum și software-ul, sunt luate în considerare în timp util și corect.

4. SISTEMUL INFORMATIC ÎNTREPRINDERII

Organizația utilizează următoarele programe software ca software pentru funcționarea tehnologiilor informaționale:

Persoană juridică contribuabil (program de intrare de raportare pentru antreprenori individuali și SRL).

Declaratie 2007-2009 (pentru rambursarea impozitului pe venit).

Contribuabil 2009 (flux document intern).

Documente PU-5 (program de pregătire a datelor contabile personalizate pentru Fondul de pensii al Rusiei).

1C: Întreprindere (configurarea „Salariu + Personal”)

MS Office 2003.

Ca echipament local, există un program tomline - flux de documente securizat prin Kontur Extern (un program de transmitere a rapoartelor către organizațiile bugetare și non-bugetare).

A fost instalată și o rețea locală pentru 9 computere personale, construite pe baza tehnologiei Fast Ethernet.

Hardware-ul este prezentat în tabelul 1:

Tabelul 1 - Hardware organizațional

Nume	Cantitate	Capacitate RAM	Capacitate hard disk
Procesor Intel Pentium 4 2,8 GHz
Intel Celeron 2,66 GHz
Intel Pentium D 3,4 GHz
CPU Intel Celeron 3 GHz
Fax SAMSUNG GT 40X
Xerox HP 160L
Imprimantă HP LaserJet 1300
Telefoane

5 . FLUX DE DOCUMENTE ÎN ASOCIAȚIA DE CONSULTANTĂ „PREVENTIVA”

Analizând documentele procesate de asociația de consultanță Preventiva, se constată câteva neajunsuri. În primul rând, cea mai mare parte este încă hârtie. Principalele dezavantaje ale managementului documentelor pe hârtie sunt:

dificultatea organizării eficiente a controlului și raportării;

dificultăți în urmărirea mișcării unui document în toate etapele ciclului său de viață;

durata pregătirii și aprobării documentelor;

căutarea lentă a documentelor;

complexitatea organizării fluxului de documente dacă mai mulți utilizatori lucrează cu aceleași documente în același timp;

complexitatea obținerii rapoartelor de sinteză și a jurnalelor;

într-o arhivă de hârtie nu există posibilitatea de gestionare flexibilă a drepturilor de acces la documente etc.

Gestionarea tradițională a documentelor se dovedește a fi ineficientă. Toate aceste dezavantaje sunt eliminate odată cu introducerea sistemelor electronice de gestionare a documentelor. Pentru astfel de organizații, unde numărul de documente și complexitatea întreținerii acestora sunt mari, sarcina de automatizare a fluxului de documente devine de o importanță vitală pentru a elimina deficiențele menționate mai sus.

Parametrii fluxului de documente în dinamica lor de-a lungul unui număr de ani creează o imagine clară a tensiunii din mediul informațional în care își desfășoară activitatea compania. Printre cele mai relevante caracteristici ale fluxului de documente vom numi viteza și volumul acestuia. Viteza fluxului de documente poate fi evaluată în funcție de timpul mediu necesar unui document pentru a trece prin toate etapele de circulație - de la momentul creării până la momentul transferului pentru stocare permanentă. Informații despre aceste termene limită pot fi culese din graficul fluxului de documente, care trebuie aprobat și implementat în fiecare organizație, indiferent de forma de proprietate. Asociația de consultanță „Preventiva” nu are un program de flux de documente. Acesta este, de asemenea, unul dintre dezavantaje. Din această cauză, este dificil să aflați viteza medie a fluxului de documente, care poate fi calculată folosind metoda medie simplă - prin însumarea tuturor termenelor individuale de procesare a documentelor și împărțind această sumă la numărul total de titluri de documente. De asemenea, accelerarea fluxului de documente de la o perioadă de raportare la alta nu poate fi calculată. În același timp, automatizarea fluxului de documente dă un efect pozitiv imediat și foarte semnificativ în acest domeniu (Fig. 6).

Figura 6 - Reprezentarea schematică a fluxului de documente

Recepția și înregistrarea documentelor.

Întreprinderea distinge trei fluxuri principale de documentare:

documente primite de la alte organizații;

documente de ieșire trimise altor organizații;

documente interne create la întreprindere și utilizate de angajații întreprinderii în procesul de management.

Toate documentele primite de întreprindere sunt supuse: procesare inițială, revizuire preliminară, înregistrare, revizuire de către conducere, transfer pentru execuție.

Serviciul de suport pentru documentația de management, care poate fi reprezentat la o întreprindere fie printr-o unitate structurală independentă, fie printr-un angajat individual, ar trebui să accepte pentru prelucrare doar documente corect executate, care au forță legală și sunt transmise integral (dacă este prevăzută un anexat). În caz contrar, documentele transmise sunt returnate autorului împreună cu o notă corespunzătoare care explică motivul returnării.

Peste 80% din resursele informaționale ale întreprinderilor sunt concentrate în documente, iar fluxul documentelor este o tehnologie cheie de management: deciziile de management sunt formalizate, comunicate executorilor și apoi controlate sub formă de documente.

Este necesar să se introducă un sistem electronic de gestionare a documentelor. Pentru a face acest lucru, este necesar să dezvoltați următoarele sarcini:

Crearea unui singur spațiu informațional care conectează toți angajații organizației, uniți prin procese de afaceri comune;

Management metodologic unificat de documente la nivel de companie folosind instrumente și tehnologii unificate;

Creșterea eficienței managementului prin automatizarea completă a proceselor de pregătire și luare a deciziilor de management, îmbunătățirea organizării muncii de birou pe baza tehnologiilor informaționale moderne, crearea unei baze sistemice pentru trecerea treptată la tehnologiile fără hârtie pentru lucrul cu documente;

Reglementarea proceselor de documentare;

Raționalizarea fluxului de documente;

Asigurarea controlului cuprinzător asupra executării documentelor;

Creșterea eficienței și calității muncii cu documente prin conversia documentelor în formă electronică;

Respectarea unui standard unificat de lucru cu documente electronice, asigurând securitatea, gestionabilitatea și accesibilitatea documentelor;

Asigurarea confidentialitatii prin distribuirea drepturilor de acces la documentele aflate intr-un depozit centralizat;

Reducerea riscului de pierdere a documentelor.

În pregătirea proiectului de implementare a unui sistem electronic de management al documentelor, veți avea nevoie de:

Efectuarea unei analize a procedurilor de flux de documente în Companie și îmbunătățirea acestora în ceea ce privește o distribuție mai clară a funcțiilor și responsabilităților;

Formalizarea procedurilor de flux de documente cu transferul funcțiilor de conducere și control către persoana responsabilă (cu privire la documentele la nivel corporativ);

Formalizarea trecerii principalelor tipuri de documente cu descrierea ciclului lor de viață, identificarea punctelor de intrare, a punctelor de ieșire și a stărilor intermediare;

Adoptarea unui set de măsuri organizatorice pentru eficientizarea circulației documentelor în cadrul Companiei;

Dezvoltarea sau perfecționarea reglementărilor și instrucțiunilor pentru fluxul de documente în Companie.

6. ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII ACTIVITĂŢILOR DE CONSULTANTĂ

Există multe moduri diferite de a împărți procesul de consiliere în faze sau etape majore. Modelul Kolb-Frohman include șapte faze. M. Kubr consideră că este recomandabil să se folosească un model în cinci faze. Există și modele cu mai multe niveluri.

Cu toate acestea, niciun model nu ține cont de natura spirală a procesului de consultanță. Etapa post-proiect, în care se analizează schimbările care au apărut ca urmare a proiectului în organizația clientului și se propune o căutare de idei pentru proiecte noi cu același sau alt client, dar această etapă nu reflectă forma spirală. și scopul unui astfel de model. Acest lucru confirmă fezabilitatea dezvoltării unui nou model de activități de consultanță, care să reflecte nu numai succesiunea etapelor de consultanță, ci să urmărească și îmbunătățirea în continuare a calității serviciilor de consultanță furnizate.

Conform standardului ISO 9004:2000: „Orice activitate care ia ceva ca intrare și îl transformă în ceva ca rezultat poate fi considerată un proces”. Prin urmare, activitățile de consultanță îndeplinesc această definiție. Pentru o firmă de consultanță, „ieșirea” unui proces va forma direct „inputul” pentru următorul proces. Firma de consultanta trebuie sa identifice si sa gestioneze sistematic procesele implementate in cadrul organizatiei. Relația dintre astfel de procese se numește „abordarea procesului”.

ISO 9004-2:1994 a dezvoltat linii directoare de bază pentru managementul calității serviciilor. Cu toate acestea, bucla de calitate propusă acolo nu reflectă specificul serviciilor de consultanță, ci doar complică procesul de gestionare a calității unor astfel de servicii. Deși noile standarde din seria ISO 9000:2000 nu prezintă o buclă de calitate ca atare, se propune o spirală de îmbunătățire a calității serviciilor de consultanță (Fig. 7) ca bază pentru aplicarea noilor standarde în activitățile de consultanță. O astfel de spirală este o buclă de calitate a serviciilor de consultanță, reflectând un ciclu de îmbunătățire continuă și reprezintă noutate științifică și valoare practică. Esența acestui model este că are ca scop în primul rând îmbunătățirea calității serviciilor de consultanță. Primul criteriu pentru calitatea serviciilor de consultanță este satisfacția clienților. Prin urmare, scopul modelului propus este satisfacția clienților. Cel mai înalt grad de satisfacție a clienților este continuarea relației „client-consultanță” și încheierea de contracte ulterioare pentru furnizarea de servicii de consultanță.

Bucla de calitate a unui serviciu de consultanță reflectă și etapele ciclului de viață al unui anumit serviciu. Acest model este universal pentru toate tipurile de servicii de consultanță și este aplicabil atât pentru consultanța externă, cât și pentru consultanța internă la întreprinderile industriale.

Modelul de mai sus reflectă ciclul de îmbunătățire a calității atât a întregului serviciu de consultanță, cât și a fiecăruia dintre elementele sale individuale. Conform ISO 9000:2000, ciclul procesului de îmbunătățire poate include:

definirea, măsurarea și analiza situației actuale;

stabilirea obiectivelor de îmbunătățire;

căutarea posibilelor soluții;

evaluarea acestor decizii;

implementarea soluțiilor selectate;

măsurarea, verificarea și analiza implementării;

înregistrarea modificărilor (Fig. 7).

Orez. 7 - Model conceptual al serviciului de consultanta - Bucla de calitate

Implementarea unui serviciu de consultanță - procesul de consultanță - începe cu o relație „client-consultant”, care la rândul său începe cu o diagnoză a problemei. Rezultatul de succes al unei astfel de relații este satisfacerea nevoilor clientului, și anume, rezolvarea ulterioară a problemei. Succesul depinde de capacitatea consultantului de a crea o relație reciproc avantajoasă care se bazează pe necesitate, înțelegere și încredere. Succesul relației depinde de gradul de participare a clientului și de calitatea informațiilor furnizate de client. O relație de succes „client-consultant” continuă și dincolo de primul acord.

Un motiv semnificativ pentru utilizarea consultanței este efectul economic pozitiv așteptat. Poate fi imediat, amânat, obținut din venituri suplimentare sau prin economii. Consumatorul de astăzi nu este mulțumit doar de caracteristicile calitative ale efectului așteptat sau de a oferi exemple de implementare cu succes a unui proiect similar. Clientul are nevoie de un efect economic cantitativ justificat.

Pentru o analiză cuprinzătoare a eficacității activităților de consultanță, se folosesc metode statistice de îmbunătățire a calității, analiza se efectuează din două părți: din partea clientului și din partea consultantului pentru a obține în continuare o evaluare cuprinzătoare. Conform ISO 9000:2000, metodele statistice sunt folosite pentru a înțelege mai bine schimbările în procese și în rezultatele acestora. Utilizarea acestor metode ajută la rezolvarea problemelor tehnice. Aceste metode pot contribui, de asemenea, la o mai bună utilizare a datelor disponibile pentru luarea deciziilor ulterioare.

La analizarea eficacității activităților de consultanță se folosesc următoarele metode statistice:

1. Diagrama cauză-efect, care stabilește și afișează legăturile dintre efect - eficacitate și cauzele sale potențiale. Folosind un lanț de cauze și consecințe, este posibil să se determine structura și natura relațiilor multifactoriale dintre eficacitatea activităților de consultanță și factorii care o influențează.

2. Diagrama Pareto, care vă permite să aranjați motivele identificate mai sus într-o anumită ordine: de la cele mai frecvent întâlnite la cele mai puțin întâlnite. Diagrama Pareto arată contribuția relativă a fiecărei cauze la rezultatul general - eficiența. Separând cele mai semnificative motive de cele neimportante, puteți obține cea mai mare eficacitate a activităților de consultanță.

3. Diagrama de dispersie utilizată pentru a studia relația dintre eficacitatea activităților de consultanță și factorul care o influențează.

4. Analiza de corelație și regresie multiplă pentru a identifica un model al influenței complexe a factorilor cantitativi asupra eficacității unui proiect de consultanță.

5. Grafic în formă de Z, care vă permite să evaluați tendința generală de modificare a indicatorilor economici ai unei firme de consultanță. Un astfel de program vă permite să evaluați efectul cantitativ economic al unui proiect de consultanță. Indicatorul economic studiat (venit total, cheltuieli, cost) depinde de scopul și obiectivele unui anumit proiect de consultanță.

6. Diagrama de control, care vă permite să evaluați modificările indicatorului economic studiat pentru o anumită perioadă. De asemenea, diagrama de control vă permite să identificați cauze aleatorii care afectează indicatorul economic sau eficiența activităților de consultanță în general.

7. O histogramă utilizată pentru a identifica natura distribuției variabilelor aleatoare ale diagramei de control și pentru luarea deciziilor ulterioare cu privire la punctele de aplicare a eforturilor.

Folosind metodele de mai sus, puteți nu numai să analizați și să determinați eficacitatea unui proiect de consultanță, ci și să influențați îmbunătățirea calității proiectului de consultanță și să creșteți eficacitatea acestuia.

Atunci când se calculează eficiența unui proiect de consultanță E, ar trebui să se ia în considerare nu numai valoarea reducerii costurilor C (sau creșterea profitului), ci și natura modificării acestora și procentul de valori care se află în limitele reglementate. Acest procent P este determinat după construirea diagramelor de control și a unei histograme a distribuției procesului. Apoi formula pentru eficacitatea activităților de consultanță va avea următoarea formă:

unde z este o valoare standardizată, care se găsește astfel:

unde T este limita de control a diagramei de control (sau valoarea definită de client), s este abaterea standard calculată pentru tabelele de frecvență ale histogramelor.

Această metodă de determinare a eficacității unui proiect de consultanță este o evaluare obiectivă și nu utilizează coeficienți determinați de experți. Analiza eficacității procesului de consultanță ar trebui efectuată nu numai la finalizarea acestuia, ci și în timpul proiectului și chiar în etapa de planificare a proiectului de consultanță.

CONCLUZIE

Specificul unei companii de consultanță se manifestă prin faptul că compania se caracterizează printr-o structură specială a sistemului ierarhic - particularitatea acestei ierarhii este că, cu cât funcția este mai ridicată, cu atât nivelul cunoștințelor și aptitudinilor profesionale este mai ridicat (într-un mod obișnuit). companie această situație nu este necesară - managerul poate să nu fie un specialist, rămânând un manager de profil general). Consecința acestei situații este legătura suplimentară a sistemului de stimulente cu caracteristicile educaționale, intelectuale și de calificare ale angajaților, în timp ce caracteristicile care reflectă multe alte calități trec în plan secund.

Un punct foarte semnificativ este și procentul general extrem de mare de specialiști în rândul personalului unei companii de consultanță - așa cum arată practica celor mai mari companii de consultanță, raportul ideal dintre specialiști și personalul care susține procesele de afaceri este în medie de cinci la unu. Acest lucru se datorează faptului că tocmai cu acest număr de personal suport apare volumul de muncă optim, fezabil din punct de vedere economic al specialiștilor.

În general, putem concluziona că condițiile specifice activităților de consultanță dictează următoarele caracteristici, care au apoi impact asupra sistemului de management al personalului:

nivelul educațional, intelectual, de calificare al personalului este semnificativ mai mare decât media din sectorul serviciilor;

activitatea de consultanță eficientă și de lungă durată pe piață este posibilă numai dacă există o utilizare optimă a potențialului intelectual, creativ, educațional al fiecărui angajat specializat;

Introducerea managementului electronic al documentelor îi va ajuta să elibereze angajații companiei de „hârțoage”.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Colb D.A., Frohman A.L. „O abordare a dezvoltării organizației pentru consultanță” în Sloan Management Review, Vol.12, No.1, toamna 1970.

2. Consultanta in management. /Ed. M. Kubra. În 2v. - M.: Interexpert, 1992. - T.1. 319 p.

3. Makham K. Consultanta in management. - M.: Afaceri și servicii, 1999. - 288 p.

4. Posadsky A.P. Bazele consultanței. - M.: Şcoala Superioară de Economie a Universităţii de Stat, 1999. - 240c.

5. ISO 9004:2000 Sisteme de management al calității. Cerințe.

6. DSTU ISO 9004-2-96 Managementul calitatii si elemente de calitate. Partea 2. Instrucțiuni pentru servicii.

7. ISO 9000:2000 Sisteme de management al calității. Bazele și vocabularul.

Documente similare

Direcții de activitate economică a întreprinderii „Precise Solutions” SRL. Structura organizatorică și situația financiară și economică. Procesele de afaceri ale unei întreprinderi, sistemul ei de informații. Vânzarea de soluții gata făcute pe platforma 1C: Enterprise.

raport de practică, adăugat la 20.03.2012


Structura organizatorică și forma de proprietate a întreprinderii. Evaluarea eficienței economice și a solvabilității financiare. Analiza nevoilor de servicii. Crearea de capital de lucru. Elaborarea unui plan financiar. Efectul dezvoltării pieței de consum.

lucrare curs, adaugat 29.12.2014


Istoricul companiei, structura organizatorică a acesteia, obiectivele principale și direcțiile de activitate ale întreprinderii. Politica de calitate. Sistem de management de mediu. Crearea unui proiect de contract de licitație. Analiza creantelor si datoriilor.

raport de practică, adăugat la 21.12.2015


Dimensiunea, structura organizatorica si caracteristicile naturale ale intreprinderii. Rolul și importanța industriei de creștere a culturilor în economia economiei. Analiza activității antreprenoriale într-o organizație. Principalii indicatori economici ai activităților companiei.

raport de practică, adăugat la 11.10.2014


Scurte caracteristici economice și activități principale ale întreprinderii ZAO LenGazStroy. Structura organizatorica a firmei. Analiza contabilității și activităților financiare și economice ale organizației. Dinamica veniturilor și profitului net.

raport de practică, adăugat 24.05.2017


Probleme de dezvoltare a infrastructurii producției-tehnologice, informaționale, de expertiză-consultanță și educațională a activităților inovatoare. Întreprinderi mici inovatoare. Finanțarea de risc a inovațiilor, surse de capital de risc.

prezentare, adaugat 23.08.2016


Direcții de activitate ale întreprinderii. Structura organizatorica si analiza factorilor de mediu. Starea financiară a organizației și stabilitatea acesteia. Sistem informatic de management. Procesul de planificare a marketingului Raipo. Politica de investiții.

raport de practică, adăugat la 06.12.2010


Etape ale tehnologiei de evaluare a eficacității potențialului organizațional al unei organizații care operează pe piața serviciilor de consultanță. Recomandări practice pentru îmbunătățirea metodelor de evaluare a potențialului organizațional în domeniul activităților de consultanță.

lucrare de curs, adăugată 20.10.2010


Sistemul tarifar și rolul său în organizarea salariilor. Principalele activități ale OJSC „Yakut Gormolzavod”, structura organizatorică a întreprinderii. Numărul și salariile lucrătorilor, calculul câștigului mediu și sumele de acumulat.

lucrare curs, adaugat 28.06.2011


Studiul principalelor activități ale organizației și al structurii sale organizatorice. Principalele responsabilități funcționale ale personalului de conducere și tehnic. Servicii prestate de întreprindere. Utilizarea sistemelor informaționale într-o organizație.

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Sfârșitul anilor 80 și începutul anilor 90 au fost marcate de schimbări politice și economice semnificative pentru Rusia și țările din fosta Uniune Sovietică. Miezul acestor schimbări a fost dorința de a crea baze sociale democratice și tranziția la o economie de piață. Încă de la începutul anilor '90, Rusia a avut ocazia să aprecieze avantajele unui mod de viață democratic și ale unei economii de piață sub forma unor bunuri și servicii disponibile gratuit de standard internațional, prezența unei prese libere, antreprenoriat privat etc. .

Cu toate acestea, aceste schimbări, alături de avantaje evidente, au introdus în viața Rusiei o serie de probleme semnificative care însoțesc perioada de tranziție a oricărui stat. Printre aceste probleme se numără inflația și hiperinflația, scăderea producției, criza politică și financiară, șomajul etc. Cauzele fundamentale ale acestor probleme au fost în mare parte lipsa de experiență în lucrul într-o economie de piață, precum și lipsa aproape completă de cunoștințe în domeniul evaluării și gestionării proceselor de piață.

Una dintre trăsăturile semnificative ale afacerilor moderne este că, odată cu dezvoltarea noilor tehnologii (inclusiv informații) și concurența sporită, rolul consumatorului s-a schimbat semnificativ. Concurența dintre producători a dus la fragmentarea pieței de masă în nișe relativ mici, unde consumatorul își dictează condițiile producătorilor, și nu invers. Drept urmare, producătorul este forțat să se adapteze continuu atât la noile tehnologii, cât și la cerințele în continuă schimbare ale clienților săi.

În plus, acum în viața economică mondială (și Rusia nu face excepție) există o tranziție către un nou model de afaceri, a cărui esență este că, în multe domenii ale industriei, accentul s-a schimbat semnificativ către aprovizionare (și, în consecință, , cerere) de servicii pentru efectuarea unor lucrări, pentru instruire, consultații, analize și evaluare a pieței, pentru atenția la problemele clienților și calitatea serviciului. Noua tendință se caracterizează prin faptul că ponderea serviciilor pe piața cererii și ofertei va crește treptat în raport cu ponderea produselor proprii.

Astăzi, așadar, schimbările continue și destul de semnificative ale tehnologiei, piețelor și nevoilor clienților au devenit obișnuite, iar întreprinderile, în efortul de a-și menține competitivitatea, sunt nevoite să restructureze continuu strategia și tactica corporativă. Cu toate acestea, în condițiile actuale, firmele, organizațiile etc. Uneori nu există suficiente resurse interne pentru a răspunde schimbărilor în timp util și adecvat.

In aceasta situatie foarte dificila este utila asistenta unui consultant calificat sau a unei firme specializate in furnizarea de servicii de consultanta.

Ce este consultanta?

Definiţia Consulting

Gama de probleme rezolvate prin consultanță este foarte largă, în plus, specializarea companiilor care oferă servicii de consultanță poate fi diferită: de la restrânsă, limitată la orice domeniu de servicii de consultanță (de exemplu, audit), până la cea mai largă, acoperind; întreaga gamă de servicii din acest domeniu. În consecință, fiecare specialist (sau fiecare companie) care lucrează în acest domeniu își pune înțelesul propriu conceptului de consultanță și îi conferă o nuanță proprie, determinată de direcția de activitate a unei anumite companii.

Să încercăm să definim consultanța în cel mai larg sens al cuvântului.

Așadar, Consultanța este un tip de activitate intelectuală, a cărei sarcină principală este analizarea, fundamentarea perspectivelor de dezvoltare și utilizare a inovațiilor științifice, tehnice și organizatorice și economice, ținând cont de tematica și problemele clientului.

Consultanta rezolva probleme de management, economic, financiar, activitati de investitii ale organizatiilor, planificarea strategica, optimizarea functionarii generale a companiei, desfasurarea afacerilor, cercetarea si prognoza pietelor de vanzari, miscarile preturilor etc. Cu alte cuvinte, consultanta este orice asistenta oferita de consultanti externi in rezolvarea unei anumite probleme.

Scopul principal al consultanței este îmbunătățirea calității managementului, creșterea eficienței companiei în ansamblu și creșterea productivității individuale a fiecărui angajat.

Ce structuri din Rusia sunt furnizate cu servicii de consultanță?

O companie de consultanță care operează pe piața rusă poate furniza servicii următoarelor structuri:

1. Întreprinderile rusești din sectorul public și privat care produc produse și servicii;
2. companii străine care operează pe piața rusă (astfel de companii pot include investitori occidentali care intră pe piața rusă și dezvoltă afaceri în țară, instituții financiare internaționale care introduc tehnologii moderne în afacerile rusești și implementează proiecte mari în Rusia, precum și o serie de altele);
3. organisme guvernamentale și organizații guvernamentale (adică organe administrative de toate nivelurile, primării, ministere, departamente, comitete de stat etc.).

În ce cazuri apelează clienții la o companie de consultanță pentru ajutor?

Potrivit credinței populare, serviciile consultanților externi sunt în principal și în primul rând acele organizații care se află într-o situație critică. Cu toate acestea, asistența în situații critice nu este în niciun caz principala funcție a consultanței. În ce cazuri și cine apelează la o companie de consultanță pentru ajutor?

În primul rând, în cazurile în care o întreprindere cu un statut de încredere intenționează să restructureze întregul sistem, asociat fie cu extinderea, fie cu o schimbare a formei de proprietate, fie cu o schimbare radicală a gamei de activități ale întreprinderii și reorientarea acesteia către domenii de afaceri mai promițătoare și/sau profitabile.

În al doilea rând, în cazurile în care o întreprindere care are un statut de încredere, pentru a-și afirma poziția pe piață și a crea imaginea necesară în ochii potențialilor parteneri, apelează la serviciile unui consultant (de exemplu, un auditor), conduce un audit al activităților sale (de exemplu, un audit) și apoi își face publice rezultatele.

Și în sfârșit, în al treilea rând, în cazurile în care întreprinderea se află într-o situație critică (sau chiar în pragul colapsului) și nu poate ieși singură din această situație din cauza lipsei de experiență și resurse interne pentru o operațiune adecvată și în timp util. răspuns la situația actuală. Serviciile unui consultant (firma de consultanta) in acest caz sunt de natura consultanta de criza.

Cerințe pentru o firmă de consultanță

Activitățile unui consultant calificat sau ale unei firme de consultanță serioase care furnizează o gamă largă de servicii trebuie să fie supuse unui număr de cerințe, dintre care principalele sunt următoarele:

1. Un consultant (sau firma de consultanta) trebuie sa aiba o tehnologie dovedita de rezolvare a problemelor si competentele necesare in formularea unui diagnostic organizational, planificare strategica, utilizarea sistemelor informatice, precum si metode de analiza si prognoza a situatiei economice, diagnosticarea situatiei generale de productie, stabilirea de contacte (comunicare și aprobare), etc. .p.
2. Consultantul (sau firma de consultanta) trebuie sa fie independent de furnizorii de produse si solutii din domeniul ales, de traditii, legi nescrise existente in organizatie si politici de management. Opinia consultantului trebuie sa fie libera si obiectiva.
3. Firma de consultanta trebuie sa fie o structura externa organizatiei care este consultata.
4. Consultantul (sau compania de consultanță) este obligat să asiste clienții în utilizarea propriei experiențe pentru a-și îmbunătăți continuu activitățile.
5. Pentru a acumula, analiza, procesa si valorifica experienta acumulata, un consultant (sau firma de consultanta) trebuie sa lucreze cu multi clienti.
6. Un consultant (sau o companie de consultanță) trebuie să aibă un impact de învățare asupra clienților.

Dezvoltarea structurii organizatorice a companiei (afaceri)

Corect și eficient structura organizatorica- un factor cheie în succesul oricărei afaceri și dezvoltarea stabilă a acesteia. Lipsa unei distribuții clare a domeniilor de responsabilitate și repartizarea funcțiilor specifice între angajați afectează negativ eforturile de dezvoltare a afacerii.

Proiect „Dezvoltarea structurii organizatorice a companiei”(poate include optimizarea și descrierea proceselor de afaceri, redactarea fișelor posturilor și a regulamentelor) constă în următoarele etape:

1. Audit și diagnosticare a sistemului de management existent și a structurii organizatorice a companiei (interviuri cu personalul, întâlniri cu managerii cheie, studiul documentelor și reglementărilor interne etc.).

2. Descrierea matricei de funcții a companiei „ca atare”

3. Dezvoltarea unei matrice a funcțiilor companiei „cum ar trebui să fie” (cu studiul exemplelor de companii concurente și companii analoge).

4. Dezvoltarea unei structuri organizatorice optime care să rezolve obiectivele strategice stabilite de companie

5. Elaborarea fișelor posturilor și a regulamentelor interne care descriu în detaliu funcțiile angajaților și principiile interacțiunii acestora (în cadrul departamentelor și între departamente).

6. Dezvoltarea de scheme motivaționale pentru angajați și principii de evaluare a performanței personalului (inclusiv dezvoltarea unui sistem de indicatori cheie de performanță KPI).

7. Elaborarea unui plan de implementare a unei noi structuri organizatorice și propuneri de recomandări

8. Sprijin și monitorizare a implementării.

În cadrul proiectului de dezvoltare a unei structuri organizaționale eficiente, sarcinile strategice sunt rezolvate creșterea și dezvoltarea afacerilor companiilor.

• Proprietarii și conducerea de vârf au mai mult timp liber pentru a rezolva probleme strategice și sarcini de dezvoltare a afacerii (înlăturarea de la managementul operațional și administrativ)
• Creșterea managementului afacerii, controlul dezvoltării.
• Creșterea previzibilă a veniturilor și a profitului
• Reducerea costurilor de operare (inclusiv dublarea funcțiilor, personal ineficient).
• Munca eficientă și coordonată a departamentelor și serviciilor între ele.
• Personal loial și eficient (cultură corporativă puternică și echipă)
• Creștere nedureroasă, rapidă și controlată a dimensiunii afacerii (extindere în noi regiuni, noi proiecte de afaceri)

Format de lucru conformproiect"Dezvoltarea structurii organizatorice a companiei” :

Proiectul începe cu 1-3 zile diagnosticare gratuită, pe baza rezultatelor cărora se formează planul şi componenţa finală a lucrării. Lucrările suplimentare sunt organizate în 1-2 luni.

Am colaborat cu succes cu companii din comerțul cu amănuntul, servicii personale, finanțe și servicii bancare, restaurante, construcții și renovari, producție industrială, producție alimentară etc.

Trimite-ne o scurtă descriere a activităților și întrebărilor tale pentru o analiză suplimentară. Vă vom răspunde prompt și vă vom oferi cea mai bună opțiune de muncă.

O structură organizațională este înțeleasă ca un sistem holistic special conceput astfel încât oamenii care lucrează în cadrul acesteia să își poată atinge obiectivele cel mai eficient. Expresia internă a structurii organizaționale a managementului este compoziția, raportul, localizarea și interrelația subsistemelor individuale ale organizației. Structura organizatorică trebuie să stabilească relații clare între diviziile individuale ale organizației și să distribuie drepturile și responsabilitățile între ele. În funcție de natura legăturilor dintre diviziunile organizației, se disting următoarele tipuri de structuri organizatorice:

Liniar;

Funcţional;

Linear-funcțional (personal);

Matrice;

Diviziune.

STRUCTURA ORGANICE LINEARĂ unul dintre cele mai simple sisteme de management organizațional. Se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur manager, învestit cu toate puterile și care exercită conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și concentrând în mâinile sale toate funcțiile conducerii. Fiecare subordonat și fiecare legătură are un manager, prin care toate comenzile de control trec printr-un canal simultan. (ierarhia este clar vizibilă) Structura este utilizată de firmele mici și mijlocii. Avantaje: unitatea și claritatea managementului; un sistem clar de comunicare reciprocă între manageri și subordonați; eficienta in luarea deciziilor; un răspuns bine exprimat. Defecte: pretenții mari pentru un lider care ar trebui pe deplin pregătit pentru a asigura un management eficient al tuturor funcțiilor de management; lipsa legăturilor de planificare și de luare a deciziilor; concentrarea puterii în top management;

STRUCTURA ORGANICE FUNCȚIONALĂ presupune că fiecare organ de conducere este specializat în îndeplinirea funcțiilor individuale la toate nivelurile de management. Managementul funcțional este creat împreună cu managementul liniar. Aceste. În locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, apare un colectiv de specialiști care au o înaltă competență în domeniul lor și sunt responsabili de anumite domenii (planificare, previziune). Avantaje:înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice; eliberând managerii de linie de rezolvarea multor probleme speciale. Defecte: interes excesiv pentru atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor „lor”; procedura decizionala indelungata; reducerea răspunsului executanților la muncă datorită faptului că fiecare executant primește instrucțiuni de la mai multe mâini . ;

Structura liniar-funcțională. Cu un astfel de sistem de management, managerul liniar care conduce o anumită echipă își asumă puterea deplină. La elaborarea problemelor specifice și la pregătirea deciziilor, programelor, planurilor, el este asistat de un aparat special format din unități funcționale. Aceștia sunt subordonați șefului de linie. Avantaje: eliberarea managementului liniar este soluția la multe probleme, de exemplu: planificarea financiară. calcule.; capacitatea de a atrage consultanți și experți; Defecte: fiecare link este interesat să rezolve un scop restrâns, și nu scopul general al organizației; sistemul de interacțiune verticală este supradezvoltat și lipsesc relațiile strânse între unitățile de producție la nivel orizontal.

Structura matricei este un sistem de management al organelor de tip modern eficient, construit pe principiul dublei subordonări a interpreților, cu o latură la conducerea directă a serviciului funcțional, care oferă asistență tehnică personalului, alături de alții \ side-manager al proiectului ( programul țintă), care este înzestrat cu competențele necesare pentru a desfășura procesul de management în conformitate cu calendarul, resursele și calitatea planificate. . Avantaje: Capacitate de a răspunde rapid și de a se adapta la condițiile interne și externe în schimbare ale organizației; o mai bună orientare către obiectivele și cererea proiectului; management curent mai eficient; creșterea responsabilității personale pentru implementarea programului în ansamblu. Defecte: Prezența unui spirit de competiție „nesănătos” între managerii de programe; structură complexă de subordonare; dificultate în dobândirea deprinderilor necesare pentru a lucra în cadrul unui nou program.

Structuri divizionare se bazează pe alocarea marilor unități de producție și economice cu asigurarea independenței operaționale și de producție și transferul responsabilității pentru realizarea profitului la acest nivel.

Structurile sunt caracterizate de responsabilitatea deplină a șefilor de departamente pentru rezultatele activităților departamentelor pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în managementul companiilor cu structură divizională îl ocupă nu șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele.

Avantajele unei structuri de conducere diviziale:

1. Răspuns prompt la modificările condițiilor externe de funcționare.

2. Apropierea celui care ia decizia de cel care o pune în aplicare.

3. Condiții bune pentru creșterea managerilor.

4. Gradul ridicat de coordonare a activităților de management în cadrul unei singure divizii.

5. Legătura mai strânsă între producător și consumatori.

6. „Centrele de responsabilitate” lucrează mai eficient pe probleme de creștere a profiturilor.

Dezavantajele structurii divizionare:

1. Prezența competiției interne pentru resurse și personal.

2. Dificultate în separarea costurilor generale și calcularea costurilor.

3. Dificultatea coordonării intereselor diverselor divizii.

4. Birocrație și aglomerație din cauza unui număr mare de conexiuni verticale.

5. Dublarea funcţiilor la diferite niveluri de management.

6. Departamentele mențin o structură de management liniară.

7. Depărtarea aparatului central de domenii specifice de activitate ale organizației și, în consecință, aceasta duce la creșterea numărului de personal și alte probleme asociate abuzurilor oficiale.

În prezent, în Rusia există următoarele grupuri de consiliere:

După forma de proprietate - de stat, privată, pe acțiuni, mixtă;

După mărime - întreprinderi mici, mijlocii și mari;

Pe bază teritorială - centrală (federală) 5 și administrativă.

Cel mai tipic forme organizatorice si juridice firme de consultanta sunt: ​​parteneriate de afaceri, societati de afaceri si intreprinderi private.

Piața de consultanță necesită crearea unei structuri organizaționale în care angajații lucrează creativ și dezinteresat, precum artiștii. Din punctul de vedere al unei abordări sistematice a activităților de consultanță, principiul organizatoric al conducerii unei firme de consultanță este un sistem deschis, i.e. caracterizată prin interacțiunea cu mediul extern. Structura este întotdeauna modificată în funcție de schimbările din mediu și de nevoile organizației în sine. Este recomandabil să folosiți o structură organică flexibilă care să îndeplinească următoarele condiții:

Unitatea de scop;

Simplitatea structurii;

Coordonarea eficientă a conexiunilor dintre departamente, asigurând transferul clar de informații;

Principiul subordonării unificate;

Nivel scăzut al structurii manageriale.

Structura tipică cea mai simplă de management organizațional, utilizat de marile firme de consultanță din Rusia este prezentat în Fig. 6.5. Funcțiile sunt împărțite între diviziile de vânzări și suport de vânzări ale firmei de consultanță. Tot personalul departamentului este responsabil pentru implementarea planurilor de vânzări lunare, trimestriale și anuale. Suportul de vânzări constă în demonstrarea produsului, consultanță pre-vânzare, prospectare și alte funcții necesare încheierii unui contract. Acest sprijin este organizat și pe o bază regională.

Șeful departamentului de marketing îndeplinește funcții de intermediar între departamentele și angajații întreprinderii implicate în dezvoltarea unui produs de consultanță, vânzări, promovare și distribuție a vânzărilor, serviciul post-vânzare, consumatorii de produse și cercetarea pieței. Totodată, managerul de marketing și personalul său analizează starea mediului de marketing extern, acordând atenție în primul rând concurenților. Sarcina serviciului de marketing este de a organiza activitatea departamentelor astfel încât acestea să se concentreze pe consumatori (clienți), să monitorizeze în mod constant ceea ce au nevoie, activitățile concurenților și să le identifice punctele forte și punctele slabe.

În același timp, serviciul de marketing trebuie să reprezinte cu exactitate capacitățile întreprinderii, astfel încât, în timpul dezvoltării acesteia, să nu se desprindă de viața reală. Structura de marketing trebuie să fie flexibilă și adaptabilă. Pentru aceasta este necesar ca ea

Orez. 6.5. Structura tipică de management organizațional utilizată de marile firme de consultanță

a schimbat forma organizatorică atunci când strategia întreprinderii s-a schimbat. Pentru viteza de restructurare organizațională și fără a reduce eficiența întreprinderii, aceasta trebuie să aibă capacitatea de schimbare inerentă structurii în sine. Pentru flexibilitate, o firma de consultanta trebuie sa aiba in permanenta informatii actuale despre starea de lucruri interna si mediul extern, care este reprezentat de factori economici, naturali, tehnici, politici si culturali.

Structura organizatorică ar trebui să fie „soft” (organică), deoarece este mai adaptată la un mediu în schimbare și predomină puterile descentralizate. Termenii de referință sunt definiți aproximativ și angajatul este obligat să efectueze orice activitate legată de postul principal. Conținutul lucrării este în continuă schimbare, iar conducerea așteaptă sugestii de la artiști pentru a îmbunătăți munca. „Suplețea” structurii organizaționale oferă un climat favorabil pentru inovare și promovează promovarea de idei noi. După cum se știe, acesta este asigurat de o structură matriceală.

Cea mai simplă structură matrice de management a unei firme de consultanță prezentat în Fig. 6.6. Liniile orizontale ale matricei formează tipuri separate de activități de consultanță, fiecare dintre acestea fiind centrul generării de profit, de exemplu. poartă responsabilitatea economică pentru rezultatele activităților sale. Liniile verticale ale matricei sunt formate din divizii individuale ale aparatului central de conducere al companiei, coordonând toate aspectele cele mai importante ale activității: dezvoltare, vânzări, aprovizionare, marketing etc. Aceste divizii nu poartă responsabilitate economică, dar consiliul de administrație al companiei, și anume managerul de program, le dă sarcini clare și le controlează activitățile.

Într-o organizație matriceală, angajații sunt recrutați din departamentele funcționale pentru a lucra la proiecte specifice. Pe măsură ce apar noi proiecte, resursele de muncă trebuie realocate în mod flexibil, în funcție de nevoile specifice ale fiecărui proiect. Pe lângă o flexibilitate semnificativ mai mare, o organizare matrice oferă oportunități mai bune pentru coordonarea muncii.

În această structură organică, toate diviziile sunt independente, răspunzând instantaneu la influența mediului extern și intern, raportând directorului și interacționând cu toate diviziile firmei de consultanță, i.e. sunt un analog al unui sistem deschis de gestionare a activităților de consultanță. Funcțiile și sarcinile acestei structuri sunt similare cu structura de management discutată anterior a marilor firme de consultanță. Deoarece scopul principal al unei firme de consultanta