Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de determinarea corectă a intensității forței de muncă a tipurilor individuale de muncă prestate și, pe această bază, de stabilirea numărului necesar pentru îndeplinirea acestora. Personalul de conducere al unei întreprinderi este de obicei împărțit în trei grupuri:
manageri;
specialisti;
executanți tehnici și alți angajați.
Munca fiecăruia dintre aceste grupuri are propriile sale caracteristici, atât în ceea ce privește conținutul său funcțional, cât și natura stresului mental, cât și în ceea ce privește influența sa asupra rezultatelor întreprinderii.
În prezent, se folosesc următoarele metode de raționalizare a muncii manageriale:
metoda analogicași – pe baza experienței întreprinderilor care funcționează eficient;
metoda standardelor extinse de personal– pe baza măsurării indirecte a intensității muncii și calculului numărului de ingineri și manageri pentru întreaga producție și pe departamente;
metoda de standardizare directă(pentru muncă constant recurentă sau lucru care poate fi defalcat în operațiuni repetate) - prin împărțirea în operațiuni și analiza timpului necesar efectuării operațiunilor.
Pentru managerii superiori, factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: numărul de angajați sau departamente din subordine, cantitatea de timp de lucru alocat îndeplinirii funcțiilor (muncii) care le sunt atribuite.
Teoria și practica pentru conducătorul unei întreprinderi au determinat norma pentru numărul de unități subordonate ale aparatului de conducere, variind de la 5–6 până la 8–10 divizii, servicii, producții, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient. Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor este determinată prin calcul.
Cele mai înalte standarde de subordonare există în rândul maeștrilor. Numărul lucrătorilor subordonați unui singur maestru variază în limite foarte largi - de la 10 la 60 de persoane sau mai mult, cu o normă medie de 25 de persoane. Astfel de diferențe sunt asociate cu tipul de producție, complexitatea muncii efectuate și alți indicatori care caracterizează condițiile specifice de producție. În fiecare caz specific, norma de subordonare a maiștrilor de magazin (N p) poate fi stabilită după formula:
unde k c este coeficientul de specializare, care exprimă raportul dintre numărul de locuri de muncă din atelier și numărul de operațiuni tehnologice alocate acestora;
Z – cea mai mare valoare a normei de subordonare pentru un grup dat de ateliere (între 30 și 50 de persoane);
C p – nivelul mediu de lucru în atelier;
x – exponent fracționar la valoarea coeficientului mediu de specializare;
y – exponent fracționar la valoarea notei medii a muncii.
Pentru managerii funcționali, numărul de angajați din subordinea acestora este determinat de complexitatea și intensitatea muncii a proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de lucrători este stabilit conform standardelor de controlabilitate.
Calculul unor astfel de standarde se bazează pe obținerea unor dependențe empirice destul de precise, stabilite ținând cont de natura producției date, nivelul de organizare a conducerii, îndeplinirea funcțiilor de conducere și alți factori și condiții de producție. În cursul unei astfel de lucrări, se studiază structura costurilor cu timpul de lucru al managerului, distribuția responsabilităților funcționale în departamentul său din subordine etc.
Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora ar trebui să fie în intervalul 5 – 10. La specificarea normei, este necesar să se țină cont de gama de responsabilități ale managerului (în cazul în care managerul combină funcțiile principale ale managementului cu funcțiile executive, atunci se ia valoarea minimă a normei).
Pentru specialiștii care efectuează pregătirea economică, organizatorică, de proiectare și tehnologică a producției, au fost elaborate standarde de personal extinse, care fac posibilă calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de standardizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective cu privire la numărul acestor categorii de lucrători din departamentele funcționale la cele mai bune fabrici. Cu ajutorul analizei de corelare a dependenței numerelor de cei mai importanți factori, au fost elaborate formule de calcul.
Formula originală arată astfel:
unde K este un coeficient constant care exprimă relația normelor cu valoarea numerică a factorilor;
X, Y, Z – valorile numerice ale factorilor;
a, b, c – exponenți cu valori numerice ale factorilor, care caracterizează gradul de influență a factorului corespunzător asupra numărului de salariați pe funcții de conducere.
Detalierea suplimentară a numărului standard în cadrul fiecărei funcții se realizează folosind standarde de controlabilitate: sunt specificate numărul de unități structurale care pot fi create într-o unitate funcțională, precum și numărul acestora.
Pentru categoriile de lucrători a căror muncă nu poate fi standardizată folosind standarde elaborate centralizat, se utilizează o metodă analitică și de cercetare, care se bazează pe elaborarea procedurilor de lucru. Prin elaborarea procedurilor se proiectează conținutul rațional al procesului de muncă al specialistului, împărțindu-l în elemente individuale. Acest lucru vă permite să utilizați observații de sincronizare și fotografii ale orelor de lucru pentru a determina momentul implementării lor. Timpul standard pentru un specialist și un angajat este următorul:
unde T pz – timpul pentru lucrul pregătitor și final;
T op – timpul de funcționare;
T obs – timpul de service la locul de muncă;
Departamentul T - timp pentru odihnă și nevoi personale.
Cheltuielile timpului pregătitor și final apar în rândul specialiștilor care efectuează o activitate creativă unică și, prin urmare, necesită de fiecare dată o înțelegere generală, studiul surselor literare necesare, discuția colectivă a metodelor de implementare etc. Timpul de funcționare nu este împărțit în principal și auxiliar.
Eficacitatea muncii manageriale depinde în mare măsură de determinarea corectă a intensității forței de muncă a tipurilor individuale de muncă prestate și, pe această bază, de stabilirea numărului necesar pentru îndeplinirea acestora. Personalul de conducere al unei întreprinderi este de obicei împărțit în trei grupuri:
manageri;
specialisti;
executanți tehnici.
Munca fiecăruia dintre aceste grupuri are propriile sale caracteristici, atât în ceea ce privește conținutul său funcțional, cât și natura stresului mental, cât și în ceea ce privește influența sa asupra rezultatelor întreprinderii.
Conţinutul muncii acestor categorii de muncitori este determinat de esenţa funcţiilor izolate de coordonare, planificare, control, pregătire, organizare şi conducere a producţiei. Prin urmare, principalul obiect al standardizării îl reprezintă funcțiile de management, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de o anumită compoziție a muncii, unite de comunitatea factorilor direcției țintă în sistemul de management și complexitatea execuției.
În funcție de natura funcțiilor îndeplinite, personalul de conducere al unei întreprinderi în scopul raționalizării poate fi împărțit în următoarele grupe:
directorii întreprinderii și adjuncții acestora;
manageri de linie în ateliere și zone;
șefii departamentelor funcționale;
specialiști care efectuează proiectarea și pregătirea tehnologică a producției și inginerie și suport tehnic pentru funcționarea acesteia;
specialişti care efectuează pregătirea economică şi organizatorică a producţiei, analizei şi contabilităţii;
angajații care desfășoară activități de birou, informații și servicii economice de producție.
Varietatea lucrărilor efectuate, lipsa algoritmilor uniformi pentru implementarea acestora, trăsăturile subiective ale procesului de gândire la prelucrarea informațiilor necesare și luarea deciziilor determină utilizarea diferitelor metode de standardizare și tipuri de standarde.
Pentru managerii superiori factorii determinanți care sunt luați în considerare în procesul de determinare a numărului acestora sunt: numărul de angajați sau departamente din subordine, timpul de lucru alocat îndeplinirii funcțiilor (muncii) care le sunt atribuite.
Teoria și practica pentru conducătorul unei întreprinderi au determinat norma pentru numărul de unități subordonate ale aparatului de conducere, variind de la 5-6 la 8-10 divizii, servicii, producție, ateliere, a căror activitate poate gestiona eficient. Dacă această normă este depășită, necesitatea înlocuitorilor este determinată prin calcul.
Raționalizarea muncii managerilor include și reglementarea rutinei zilei și săptămânii lor de lucru: stabilirea orei întâlnirilor și a duratei acestora; primirea vizitatorilor; revizuirea corespondenței; vizitarea atelierelor etc.
Pentru managerii de linie la determinarea normelor pentru numărul de subordonaţi se ţine cont de gradul de centralizare a serviciilor funcţionale. Dacă serviciile sunt subordonate direct șefului atelierului, se ia în considerare numărul acestora împreună cu zonele de producție. În cazul în care numărul de servicii depășește norma de subordonare, se introduc posturi de adjuncți pentru pregătirea producției și ture.
Cele mai înalte standarde de subordonare există în rândul maeștrilor. Numărul lucrătorilor subordonați unui singur maestru variază în limite foarte largi - de la 10 la 60 de persoane sau mai mult, cu o medie de 25 de persoane. Astfel de diferențe sunt asociate cu tipul de producție, complexitatea muncii efectuate și alți indicatori care caracterizează condițiile specifice de producție. În fiecare caz concret, norma de subordonare a maiștrilor de magazin (N p) poate fi stabilită după formula:
Unde LA Cu - coeficientul de specializare, care exprimă raportul dintre numărul de locuri de muncă dintr-un atelier și numărul de operațiuni tehnologice alocate acestora;
Z este cea mai mare valoare a normei de subordonare pentru un grup dat de ateliere (situat în intervalul 30-50 de persoane);
C p - nivelul mediu de lucru în atelier;
X - exponent fracționar la valoarea coeficientului mediu de specializare;
y - exponent fracționar la valoarea notei medii a muncii.
Pentru managerii funcționali numărul de angajaţi din subordinea acestora este determinat de complexitatea şi intensitatea muncii a proceselor de management. Prin urmare, numărul acestei categorii de lucrători este stabilit conform standardelor de controlabilitate.
Calculul unor astfel de standarde se bazează pe obținerea unor dependențe empirice destul de precise, stabilite ținând cont de natura producției date, nivelul de organizare a conducerii, îndeplinirea funcțiilor de conducere și alți factori și condiții de producție. În cursul unei astfel de lucrări, se studiază structura costurilor cu timpul de lucru al managerului, distribuția responsabilităților funcționale în departamentul său din subordine etc.
Pentru managerii funcționali, numărul de birouri, grupuri, sectoare etc. subordonate acestora ar trebui să fie în intervalul 5-10. La specificarea normei, este necesar să se țină cont de gama de responsabilități ale managerului. De exemplu, dacă un manager combină funcțiile principale de conducere cu funcțiile executive, atunci se ia valoarea minimă a normei.
Pentru specialisti, efectuând pregătirea economico-organizatorică și proiectare-tehnologică a producției s-au elaborat standarde de personal extinse care fac posibilă calcularea numărului de unități funcționale. Metodologia de standardizare elaborată de Institutul de Cercetare a Muncii se bazează pe utilizarea datelor efective cu privire la numărul acestor categorii de lucrători din departamentele funcționale la cele mai bune fabrici. Cu ajutorul analizei de corelare a dependenței numerelor de cei mai importanți factori, au fost elaborate formule de calcul.
Formula originală arată astfel:
Unde la - un coeficient constant care exprimă relaţia dintre norme şi numerice
semnificația factorilor;
X, U,Z - valorile numerice ale factorilor;
O,b, cu - exponenți cu valori numerice ale factorilor care caracterizează gradul de influență a factorului corespunzător asupra numărului de angajați pe funcții de conducere.
Pe baza acestei formule, a fost întocmit un tabel cu formule de calcul pentru a determina numărul de angajați din diviziile funcționale ale întreprinderii (Tabelul 4.8).
Printre măsurile care vizează creșterea eficienței muncii manageriale, standardizarea ocupă un loc aparte. Raționalizarea forței de muncă este necesară pentru construirea corectă a aparatului de conducere, organizarea și remunerarea lucrătorilor acestuia, repartizarea rațională a atribuțiilor și responsabilităților, plasarea personalului, determinarea sarcinilor optime de muncă și crearea condițiilor obiective pentru munca productivă a personalului de conducere.
Trecerea pe piață a agravat brusc problemele raționalizării datorită întăririi proceselor de diviziune și specializare a muncii în domeniul managementului. Apariția de noi profesii și tipuri de activități de management legate de marketing, management, finanțare, vânzare și prelucrare a produselor agricole, complicarea structurii responsabilităților funcționale ale personalului de conducere, inclusiv din cauza reducerii aparatului de management, o creștere bruscă. în volumul deciziilor manageriale luate, a condus la o creștere a intensității muncii în îndeplinirea funcțiilor de conducere. A apărut o necesitate obiectivă de a revizui standardele muncii manageriale și justificarea științifică a acestora.
În ceea ce privește personalul de conducere, standardele de muncă stabilesc o măsură a costurilor cu forța de muncă pentru efectuarea unei anumite cantități de muncă sau deservirea mijloacelor de producție pentru o anumită perioadă de timp în condiții organizatorice și tehnice specifice. În acest caz, măsura costurilor cu forța de muncă poate fi exprimată fie direct în timpul petrecut de un angajat cu calificările necesare pentru a efectua o unitate de muncă, fie indirect - prin numărul de lucrători care este necesar pentru îndeplinirea unei anumite funcții de conducere. Complexitatea raționalizării muncii manageriale se datorează caracteristicilor sale specifice: varietatea funcțiilor manageriale și a tipurilor de muncă în cadrul unei singure funcții, mediate de comunicare (prin munca altor persoane) cu rezultatele finale ale funcționării organizației, intelectuale și caracter creativ. Toate acestea nu ne permit să creăm standarde universale de cost al forței de muncă potrivite pentru toate funcțiile și tipurile de muncă de management. În acest sens, abordarea standardizării muncii manageriale ar trebui diferențiată.
Luând în considerare specificul muncii managerilor și specialiștilor, se disting următoarele standarde. Standarde de timp- acesta este timpul necesar îndeplinirii unei anumite funcții de conducere în condiții specifice de producție. Standardele de timp sunt măsurate în ore de om. Pe baza lor, zilnic, lunar și anual sarcini standardizate- cantitatea de muncă care trebuie efectuată de un specialist (grup de specialişti) pe o anumită perioadă de timp cu respectarea cerinţelor stabilite pentru calitatea muncii. Standardele de timp și sarcinile standardizate fac posibilă determinarea numărului de grupuri de specialiști și lucrători individuali și distribuirea rațională a volumului de muncă între ei, în conformitate cu calificările și poziția lor. Rezultatele îndeplinirii sarcinilor standardizate fac posibilă evaluarea obiectivă a rezultatelor muncii și aplicarea sistemelor de stimulente financiare atunci când se efectuează un volum mai mare de muncă și se realizează anumiți indicatori de calitate. Cu toate acestea, aceste tipuri de norme în organizațiile agricole sunt aplicabile unui cerc limitat de angajați de conducere care efectuează periodic lucrări repetate, clar reglementate (muncă de birou, numărare, stenografie etc.).
În cazurile în care standardele nu pot fi stabilite din cauza instabilității termenilor de referință și a conținutului funcțiilor de management, precum și a lipsei unor reglementări stricte și a tehnologiei de implementare, trebuie utilizate standarde de servicii, management și număr.
Standarde de servicii determinați cantitatea maximă de teren, animale și echipamente pe care un angajat al managementului le poate deservi într-un timp specificat. Standardele de servicii se aplică specialiștilor unei organizații agricole (agronomi, specialiști în animale, medici veterinari, ingineri etc.). Pe baza acestora se stabilește personalul aparatului de conducere și numărul de specialiști.
Standardele actuale necesită clarificare și justificare sistematică.
Norme numerice - acesta este numărul de angajați cu o anumită calificare profesională necesar pentru îndeplinirea funcțiilor și a muncii organizatorice și de management al producției.
Standarde de controlabilitate- numarul de angajati direct subordonati unui singur manager, care sa permita acestora sa desfasoare cel mai eficient functii de conducere in conditiile organizatorice si tehnice corespunzatoare si la intensitatea normala a muncii.
Standardele de controlabilitate sunt determinate pe baza studierii capacităților de percepție și procesare a informațiilor, a capacităților fizice ale unei persoane și a complexității muncii de management. Standardul de control pentru șeful unei organizații variază în funcție de numărul de pași din structura managementului, de natura relațiilor dintre nivelurile economice generale și de management inferior. În structurile de conducere cu două și trei niveluri, standardul de control pentru un manager constă în numărul de specialiști șefi, manageri, unități secundare de producție subordonate acestuia, producție auxiliară și de servicii; în patru niveluri - din numărul deputaților pe probleme de producție, comerciale, economice și de altă natură, specialiști șefi în principalele industrii. Se consideră normală repartizarea a 5-7 specialişti şefi unui singur manager; în spatele specialistului șef - 4-8 specialiști și maiștri; în spatele maistrului se află 25-45 de interpreți direcți.
Calculul standardelor pentru costuri și rezultatele muncii se face pe baza unei analize aprofundate a proceselor de producție și de muncă, proiectarea tehnologiilor raționale și organizarea muncii. În baza acesteia, standardele de muncă considerate nu epuizează toate caracteristicile normative ale procesului de muncă. Standardele de muncă ar trebui să includă, de asemenea, standarde pentru complexitatea muncii prestate, care determină calificările necesare ale specialiștilor, și standarde pentru condițiile de muncă care afectează direct productivitatea.
Condițiile de muncă pot fi luate în considerare sub diferite aspecte: organizatoric si tehnic(specializarea locului de muncă, dotarea acestuia cu mijloace tehnice de comunicare, calculatoare etc.); sanitare si igienice(temperatură, zgomot, lumină, ventilație etc.); ergonomic-estetic(aspect și design de culoare al camerei etc.); socio-psihologice(conținutul muncii, prezența elementelor creative în ea, natura relațiilor în echipa de lucru) și legale(standarde de drept al muncii, asigurarea disciplinei muncii, reglementări interne ale muncii, tipuri de răspundere juridică etc.) (Fig. 27).
Acestea sunt măsuri pentru a evalua cantitatea de muncă care trebuie implementată într-o anumită tehnologie.
Activitatea de standardizare a muncii în managementul personalului este complexă, face posibilă rezolvarea problemelor conexe. Principalele obiective ale raționalizării sunt:
- 1) planificarea producției și determinarea cerințelor de personal (calitate și cantitate);
- 2) calculul costurilor salariale;
- 3) evaluarea modificărilor productivității și eficienței producției.
Pentru a crea un sistem eficient de standardizare a muncii la o întreprindere, este necesar să:
- 1) analiza activitatii;
- 2) calculul și aprobarea standardelor de bază;
- 3) monitorizarea nivelului tehnic de producție, planificarea revizuirii standardelor în funcție de modificările stării materialelor și suportului tehnic;
- 4) introducerea unor forme de stimulente materiale pentru creșterea productivității;
- 5) monitorizarea standardelor de muncă.
- 1. Metode de bază de standardizare a muncii:
- cronometrarea este o metodă tradițională în care, prin numeroase măsurători, se calculează timpul de producere a unei unități de produs;
- evaluarea costului forței de muncă1 - costul muncii pentru 1 oră de muncă se determină prin înmulțirea unui punct pe oră (aprobat de conducere) cu suma punctelor pentru factori; nivelul de calificare, condițiile de muncă la locul de muncă, intensitatea muncii, responsabilitatea muncii;
determinarea unui tarif flotant. Această metodă presupune că tarifele și prețurile nu se modifică pentru o perioadă lungă de timp (un an sau mai mult), iar creșterea salariilor se realizează din veniturile organizației. În conformitate cu această metodă, câștigurile salariatului (3) se determină prin înmulțirea câștigurilor tarifare (3.,.) cu coeficientul de creștere a salariului (K y):
La rândul său, coeficientul de creștere a salariului (Kv) este determinat de formula
unde salariul este fondul de salarii, definit ca un procent din venitul organizației.
Într-o economie de piață, un procent din venit poate fi negociat între conducere și lucrători.
Câștigurile tarifare vor crește pe măsură ce tensiunea în norme va slăbi (creșterea timpului de finalizare a unei operațiuni), deoarece 
unde C este tariful orar; T piece - piesa standard de timp; K - numărul de lucrări finalizate, produse.
Astfel, cu cât standardul de timp este mai slab, cu atât mai mult Zt, cu atât mai puțin Kv. Prin urmare, odată cu creșterea normei de timp, coeficientul Ku va scădea, iar statul de plată va rămâne neschimbat.
2. Raționalizarea muncii manageriale. Din cauza lipsei de reglementare și a variabilității activităților personalului ingineresc, tehnic și managerial, metodele tradiționale de standardizare
munca lor poate fi ineficientă. În prezent, se folosesc următoarele metode de raționalizare a muncii manageriale:
- metoda analogiei - pe baza experienței întreprinderilor care funcționează eficient;
- metoda standardelor extinse de personal - bazat pe măsurarea indirectă a intensității muncii și calculul numărului de muncitori ingineri și tehnici (E&T) și manageri pentru întreaga producție și pe departamente;
- metoda de standardizare directă(pentru muncă constant recurentă sau lucru care poate fi defalcat în operațiuni repetate) - prin împărțirea în operațiuni și analiza timpului necesar efectuării operațiunilor.
- 3. Un staff de personaje implicate în raționalizarea forței de muncă. Calculul personalului de standardizare se face luând în considerare analiza timpului alocat muncii de standardizare într-o anumită perioadă.
După cum arată experiența Marii Britanii, în medie, timpul alocat dezvoltării de noi standarde per lucrător este de trei, timpul pentru revizuirea și completarea documentației poate fi de aproximativ 1,5 zile2.
Analiza arată că, pe măsură ce dimensiunea întreprinderilor crește, numărul de stabilitori de standarde la fiecare 100 de lucrători scade rapid (Tabelul 7.1).
Tabelul 7.1
Calculul personalului de standardizare
|
Mărimea întreprinderii (număr de lucrători) |
Numărul mediu de personal de standardizare |
Numărul de standardizatori la 100 de lucrători |
Numărul de lucrători per stabilitor de standarde |
- 1 Personalul de management al echipamentelor, tehnologiei și producției. M.: Economie, 1973.
- 2 Filyev V.I. Organizare, reglementare și remunerare. Experiență în țări străine // Managementul personalului. 1996. Nr. 9 (3).
În prezent, problema standardizării muncii capătă o semnificație aparte în contextul optimizării activităților unor întreprinderi specifice. Activitățile de evaluare a standardelor din industrie au fost reduse la minimum, dar se lucrează în cadrul organizațiilor pentru a evalua dinamica cantității de lapte produsă pe unitatea de timp. De aceea programe de evaluare a normelor organizatorice interne devin importante pentru evaluarea eficacității calității muncii serviciilor de personal, monitorizarea eficienței organizării muncii, tehnologiei și locurilor de muncă.
- Probleme de organizare, reglementare și productivitate a muncii.
Standarde de muncă pentru personalul de conducere
O caracteristică a proceselor de management al producției este că, pe baza acestora, se realizează pregătirea tehnică, tehnologică, organizatorică, financiară a producției, se îmbunătățesc metodele de lucru, se organizează stimulente pentru muncă, se desfășoară activități de management etc. Aceste activități sunt realizate de către personalului de conducere, inclusiv manageri, specialiști și angajați, ceea ce creează condiții pentru munca productivă a lucrătorilor.
În raport cu personalul de conducere, raționalizarea constă în stabilirea unei măsuri a costurilor cu forța de muncă pentru a finaliza o anumită cantitate de muncă pe o anumită perioadă. În acest caz, măsura costurilor cu forța de muncă poate fi exprimată fie direct în timpul petrecut de angajat pentru realizarea unei unități de muncă, fie prin numărul de muncitori necesar pentru îndeplinirea unei anumite funcții de conducere.
Sarcini de raționalizare a muncii personalului de conducere:
1. Reducerea timpului alocat muncii prestate si, pe aceasta baza, reducerea numarului necesar de manageri.
2. Creșterea productivității muncii a managerilor la prestarea muncii prin aplicarea standardelor stabilite ținând cont de metodele și mijloacele de muncă progresive, eliminarea elementelor iraționale ale procesului de muncă.
3. Crearea condițiilor pentru creșterea conținutului muncii managerilor și pentru combinarea posturilor prin eliminarea muncii iraționale și inutile identificate în timpul standardizării.
4. Diviziunea rațională a muncii și utilizarea personalului de conducere prin stabilirea proporțiilor necesare din numărul acestora pe post și calificări.
Pentru standardizarea muncii personalului de conducere se pot folosi trei metode: analitic-calcul, analitic-cercetare și rezumat.
Metoda analitic-calcul de stabilire a standardelor pentru manageri necesită utilizarea unor materiale normative pre-elaborate care exprimă dependențe normative de timp sau număr de factorii de influență. Metoda de cercetare analitică de stabilire a standardelor se bazează pe un studiu direct al timpului petrecut de manageri la o anumită întreprindere și face posibilă luarea în considerare a tuturor caracteristicilor muncii, dar este necesară cercetarea intensivă a forței de muncă. Metoda sumar de stabilire a standardelor presupune determinarea acestora pe baza experienței celui care stabilește standardele, fie în funcție de datele înregistrate privind munca efectuată anterior, fie în funcție de observații sumare ale muncii fără muncă fără a identifica elementele acesteia. Fiecare metodă are propriile avantaje și dezavantaje, dar numai metodele analitic-computaționale și analitic-cercetare sunt considerate științifice.
Metoda analitico-calculare se diferențiază prin tipurile de materiale standard utilizate.
1. Standarde de număr - numărul reglementat de angajați necesar pentru îndeplinirea de înaltă calitate a unei anumite funcții de conducere în anumite condiții organizatorice și tehnice. Acesta este principalul tip de standarde de muncă pentru personalul de conducere. Acestea vă permit să determinați numărul necesar: pentru întreprindere în ansamblu, pentru fiecare funcție de conducere, pentru conducerea fabricii și în ateliere, în unități de conducere a atelierului, pentru posturi individuale.
Standardul numeric exprimă forma dependenței normative a numărului de factorii de influență. Factorii și gradul de influență a acestora asupra numerelor sunt determinate prin analiza corelației cu ajutorul unui computer. Astfel de factori pot include: numărul personalului de producție industrială al întreprinderii, numărul de muncitori principali, numărul de muncitori la bucată, costul activelor fixe de producție, costul părții active a activelor fixe de producție, producția anuală, numărul a diviziunilor structurale din întreprindere, nivelul mediu de muncă și lucrători etc.. În mod obișnuit, standardele de personal (CN) sunt stabilite pe baza relațiilor liniare sau putere-lege:
Chn = K + aX + vU + ... sP,
Chn = K Ha Uv ... Rs,
unde X, Y, P – valorile numerice ale factorilor care influențează numărul standard de angajați;
K, a, b, c – coeficienți de corelație.
Fiecare sector al economiei, datorită caracteristicilor sale specifice de producție și management, are propriul său set de factori care au propriul grad de influență asupra numărului de manageri dintr-o anumită industrie. Prin urmare, setul de formule pentru dependența normativă a numerelor de factorii de influență este larg.
2. Standardul pentru centralizarea muncii este un raport reglementat dintre numărul de angajați la unul dintre nivelurile de conducere și numărul total de personal de conducere pentru funcții de conducere sau pentru întreprindere în ansamblu în anumite condiții organizatorice și tehnice. Standardul se stabilește sub forma unei formule de dependență normativă și determină procentul din numărul de manageri la niveluri de conducere.
3. Standardul pentru numărul de subordonați sau standardul pentru controlabilitate este un număr reglementat de angajați (diviziuni) conduși, care în anumite condiții organizatorice și tehnice trebuie să fie conduși de un singur manager. Standardul se stabilește sub forma unei formule de dependență normativă și determină numărul de manageri de linie.
4. Standardul de serviciu este un număr reglementat de angajați deserviți, care, în anumite condiții organizatorice și tehnice, trebuie să fie deserviți de un singur angajat. Standardul se stabilește sub forma unei formule de dependență normativă și determină numărul de lucrători pe care trebuie să-l deservească un specialist sau angajat.
5. Raportul dintre numărul personalului de conducere este o valoare reglementată a raportului dintre numărul diferitelor categorii de manageri, asigurând cea mai bună utilizare a salariaților în conformitate cu nivelul de calificare al acestora. Standardul este stabilit sub forma unei formule de dependență normativă și este utilizat pentru reglementarea numărului de salariați pe grupe de locuri de muncă (manageri și specialiști, specialiști și angajați), în cadrul grupurilor de locuri de muncă (ingineri și tehnicieni, specialiști de frunte, specialiști superiori și specialiști) , etc.
6. Timpul standard este timpul reglementat petrecut pentru efectuarea unei unități dintr-un tip de lucrare sau a elementului acesteia în anumite condiții organizatorice și tehnice. De obicei, standardele de timp sunt dezvoltate la două niveluri de proiectare a procesului de muncă - munca și operațiunile incluse în muncă. Standardul de timp se stabilește fie sub forma unei formule pentru dependența normativă a timpului de factorii de influență, fie sub forma unor valori numerice tabelare ale costului timpului operațional pentru efectuarea unei operațiuni sau lucrări.
Astfel, standardele costului muncii discutate mai sus exprimă una sau alta formă de dependență normativă a timpului sau a numărului de factori de influență. Ele sunt destinate utilizării repetate la diferite întreprinderi la stabilirea și revizuirea standardelor și pot fi prezentate sub formă de formule, valori numerice în tabele de reglementare și grafice.
Pe baza standardelor, este posibil să se stabilească standarde specifice pentru întreprindere. Dar acest lucru se va întâmpla atunci când factorii iau valori numerice specifice caracteristice unei întreprinderi date. În aceste condiții, standardul se transformă într-un standard al costului muncii. Iar standardul muncii este întotdeauna specific și reglementează cheltuirea timpului sau a numerelor pentru locuri de muncă sau departamente foarte specifice în condiții organizatorice și tehnice raționale.
Principalele tipuri de standarde de muncă pentru personalul de conducere sunt următoarele.
1. Numărul standard este numărul reglementat al unui grup de lucrători necesar pentru efectuarea completă și de înaltă calitate a muncii care i se atribuie în condiții organizatorice și tehnice specifice raționale.
Standardul de numărare a personalului poate fi stabilit fie printr-o metodă analitic-calcul utilizând standarde de numărare a personalului, standarde de intensitate (timp) a muncii, standarde de centralizare a muncii, fie printr-o metodă analitic-cercetare cu construirea bilanţurilor costurilor timpului de lucru. Norma populației poate fi determinată prin formula:
LF = T/F1,
unde Nch este norma pentru numărul de angajați;
T – intensitatea muncii;
F1 – fondul de timp de lucru al unui angajat în perioada planificată.
2. Norma de centralizare a muncii este un raport reglementat dintre numărul părții centralizate a personalului de conducere și numărul întreg în condiții organizatorice și tehnice specifice. Standardul se stabilește prin metoda analitică și de calcul pe baza standardelor de centralizare a muncii.
3. Norma de raportare a efectivelor este o valoare reglementată a raporturilor de personal ale diferitelor categorii și funcționari ai personalului de conducere în condiții organizatorice și tehnice specifice. Norma se stabilește fie prin metoda analitic-calcul folosind standarde pentru raporturile efectivelor, fie prin metoda analitic-cercetare cu construirea bilanțurilor costurilor timpului de lucru.
Încărcare...
