Managementul proceselor - înțelegere și îmbunătățire. Îmbunătățirea procesului de dezvoltare Conceput pentru a îmbunătăți procesul de descoperire

Drept și lege

Îmbunătățirea procesului de producere a gazului cracat prin piroliza naftei

Korchagina Tatyana Konstantinovna,

Candidat la științe chimice, profesor asociat,

Onoprienko Daria Andreevna,

student la masterat anul 6.

Universitatea Tehnică de Stat din Volgograd. În țările industrializate, industria petrochimică este de obicei o industrie cheie, iar rata de dezvoltare a acesteia depășește rata de creștere a economiei în ansamblu. Volumul global de produse organice produse în lume este în creștere și depășește 300 de milioane de tone Toate domeniile de activitate umană sunt într-o măsură sau alta legate de petrochimie și în acest moment tocmai asta cea mai mare influență

asupra vieții de zi cu zi a unei persoane moderne.

Astfel, termenul „piroliză” în petrochimie se referă la transformarea distructivă a materiei prime sub influența temperaturilor ridicate fără acces la aer. Baza de materie primă pentru piroliză poate fi teoretic destul de largă: gaze asociate, nafta, motorină și chiar țiței. Cu toate acestea, în practică, ponderea totală a materiei prime de gaz (etan, propan, butan) și nafta depășește 90%. Dacă etilena este obținută în principal din gazele asociate, atunci piroliza materiilor prime mai grele, începând cu nafta, face posibilă obținerea suplimentară a unui set valoros de hidrocarburi - propilenă, benzen, butadienă, izopren, izobutilenă, butene, izoamilene, acetilenă.

Producția de gaz cracat la JSC KAUSTIK a fost pusă în funcțiune în 1972. Procesul se realizează printr-o metodă continuă de piroliză la temperatură înaltă a materiilor prime hidrocarburi.

Pentru a crește randamentul principalelor produse (etilenă și acetilenă) în industria petrochimică, există o tendință de înăsprire a condițiilor procesului de piroliză. Cu toate acestea, piroliza are loc la temperaturi critice, astfel încât un proces mai riguros duce la o creștere a ratei de depunere a cocsului în aparatele de piroliză principale și suplimentare. Viteza de depunere a cocsului determină caracteristici tehnice și economice atât de importante precum frecvența unităților de oprire pentru arderea cocsului, proiectarea și fiabilitatea funcționării aparatului de evaporare de stingere etc. .

Pentru a reduce depozitele de cocs în producție, piroliza hidrocarburilor se realizează în prezența vaporilor de apă, luate într-o cantitate egală cu aproximativ jumătate din cantitatea de materii prime. Cu toate acestea, această măsură se dovedește a fi insuficient de eficientă și, pe lângă vaporii de apă, în materia primă se introduc aditivi - inhibitori de cocs. Ca inhibitori sunt utilizați compuși organici care conțin azot, fosfor și sulf, precum și polisiloxanii și sărurile anorganice. Cu toate acestea, astfel de inhibitori au o serie de dezavantaje. De exemplu, compușii care conțin sulf și azot duc la apariția hidrogenului sulfurat și a amoniacului în produsele de piroliză, ceea ce complică separarea suplimentară a produselor țintă.

De asemenea, pentru a reduce rata depunerilor de cocs pe pereții aparatului, se folosesc diverși catalizatori, cum ar fi, de exemplu, catalizatori formați sub forma unei acoperiri de peliculă a unui reactor tubular obținut ca urmare a descompunerii la temperatură înaltă a fierului. nitrat. Cu toate acestea, unul dintre dezavantajele unor astfel de catalizatori este, de asemenea, eliberarea de produse secundare (amoniac), care ulterior complică prelucrarea ulterioară.

Una dintre cele mai multe metode moderne Reducerea depunerilor de cocs este utilizarea uleiului de izobutil. Uleiul de izobutil este un produs rezidual în producția de metanol și conține în principal metanol, apă, butanol și izobutanol. Uleiul de izobutil, fiind o fracție distilată, se transformă complet în abur atunci când apa se evaporă și, atunci când este pirolizat în formă pură, practic nu produce cocs. Utilizarea uleiului izobutil pur conduce la o reducere cu 2-3% a randamentului de etilenă și acetilenă, dar dă un randament mai mare de hidrocarburi aromatice, ceea ce poate fi avantajos având în vedere condițiile concomitente de piață.

Prin urmare, pentru a reduce depozitele de cocs în procesul de producere a gazului cracat, se propune utilizarea uleiului izobutil cu o concentrație mare de metanol în compoziție (50%) ca aditiv la vaporii de apă, care nu va modifica randamentul produselor țintă. , dar va reduce cantitatea de subproduse (cocs) cu 1,8%.

Literatură

1. Lebedev N.N. Chimia și tehnologia sintezei organice de bază. – M: KolosS, 2013

2. Litvintsev I.Yu. Piroliza este un proces cheie în petrochimie / revista educațională Soros Nr. 12. – 1999

3. Mukhina T.N., Baranov N.L., Babash S.E. şi altele Piroliza materiilor prime de hidrocarburi 1987 - 240 pagini.

4. Reglementări tehnologice de bază ale atelierului nr. 102 al OJSC „Caustic”. Volgograd, 2008.

5. Paushkin Ya.M. / Sinteza petrochimică în industrie / / Ya M. Paushkin - M.: Nauka, 1996. – 536 p.

6. Brevet nr. 2103318. Federația Rusă / A. D. Abdullaev; S. V. Hlopov; V. Yu. Kolotov; A. F. Babikov; N. A. Korchevin; solicitant și brevetat Societate pe actiuni tip deschis „Angarsk Petrochemical Company”. Data publicarii 27.01.1998.

Echipa de autori Harvard Scoala de afaceri Presa Capitolul din cartea „Un ghid pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri”
Editura „Alpina Publisher”

Îmbunătățirea proceselor de afaceri este un set de metode și abordări care oferă managerilor companiei oportunitatea de a crește eficiența muncii sale. După cum sugerează și numele procedurii, care uneori este numită și managementul proceselor de afaceri, scopul acesteia este de a îmbunătăți procesele de afaceri, ceea ce le ajută să le facă mai eficiente. În organizațiile care se concentrează pe îmbunătățirea proceselor de afaceri:

Managerii și angajații știu ce procese de afaceri desfășoară. Aceste procese sunt prezentate sub formă de diagrame, reflectate în manuale de procedură sau declarate clar ca „metode de lucru acceptate în organizație”.
Managerii urmăresc calitatea execuției procesului de afaceri folosind un sistem de indicatori formali care pot evalua calitatea resurselor și rezultatelor subiacente și pot măsura performanța.
Managementul superior al companiei investește în mod regulat efort și resurse în îmbunătățirea proceselor de afaceri. În unele cazuri, investițiile vizează îmbunătățirea operațiunilor individuale, cum ar fi procesarea comenzilor, în timp ce în altele, acestea vizează creșterea competitivității generale a companiei, de exemplu prin îmbunătățirea dezvoltării de noi produse sau a dezvoltării strategiei.
Organizațiile care nu se angajează în managementul proceselor de afaceri pot lua pași similari, dar fac acest lucru pe o bază ad-hoc, mai degrabă decât ca parte a unei abordări sistematice.

Îmbunătățirea procesului de afaceri este un instrument care poate fi utilizat într-o organizație la orice nivel: de către un manager care intenționează să schimbe un proces simpluîn cadrul departamentului său și un reprezentant al conducerii superioare al cărui scop este implementarea unei noi inițiative la nivel de companie pentru a îmbunătăți productivitatea organizației în ansamblu.

Metode și standarde formale

Este posibil ca organizația dumneavoastră să implementeze deja un program de îmbunătățire a proceselor de afaceri la scară largă, la care managerii de la toate nivelurile trebuie să participe. Dacă acesta este cazul, ați putea dori să aruncați o privire rapidă la unele dintre aceste programe la scară largă. Veți găsi exemple ale acestora în tabelul „Metode și standarde formale pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri”.

Tabelul 1. Metode și standarde formale pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri

Nume	Descriere
Six Sigma	O metodologie riguroasă, bazată pe dovezi, care vă ajută să identificați și să corectați punctele slabe în orice proces. Vizând orice creștere posibilă a eficienței, fiabilității și valoarea consumatorului bunuri si servicii. Metodologia Six Sigma a fost dezvoltată în anii 1980 la Motorola, când conducerea sa și-a dat seama că produsele cu un minim de defecte inițiale erau mult mai puțin probabil să eșueze în timpul utilizării. Litera greacă sigma denotă abaterea de la standard.
Managementul calității totale (TQM)	O strategie de management, al cărei scop este să introducă preocuparea pentru calitate în fiecare proces desfășurat în organizație și să încurajeze pe deplin acțiunile angajaților care vizează creșterea satisfacției clienților și reducerea costurilor. A fost introdus activ în Japonia după al Doilea Război Mondial de către statisticianul și profesorul american Edward Deming. Ulterior, Joseph Juran a extins conceptul de management al calității, îndepărtându-se de o interpretare statistică restrânsă și acordând o atenție maximă componentei umane.
ISO 9000	O serie de standarde de sisteme de management al calității (ISO). Aceste standarde nu garantează calitatea produsului sau serviciului final - mai degrabă, ele certifică faptul că compania utilizează procese de afaceri certificate. Standardele ISO 9000 sunt administrate de structuri responsabile de acreditare și certificare.
Reinginerirea proceselor de afaceri (BPR)	O tehnică de management care asigură îmbunătățirea radicală a proceselor de lucru atât în cadrul unei organizații individuale, cât și între organizații, cu scopul de a crește semnificativ eficiența operațională. Creșterea fulgerătoare a tehnicii datează de la începutul anilor 1990, când Michael Hammer și James Champy și-au publicat bestsellerul revoluționar, Reengineering the Corporation.

De unde începe îmbunătățirea proceselor de afaceri?

Există mai multe tipuri de evenimente, fiecare dintre acestea putând servi drept declanșator pentru lansarea unui program de îmbunătățire (îmbunătățire) a procesului de afaceri. Acestea includ atât acțiuni obiectiv ineficiente, cât și probleme în atingerea rezultatelor scontate. Iată un exemplu. Kara, director regional de vânzări companie mare, o companie de produse de larg consum, constată că cifrele sale de vânzări sunt cu 5% mai mici decât birourile sale din alte regiuni. Angajații săi muncesc cât de mult pot, dar nu pot îndeplini sarcinile care le sunt atribuite. Kara decide să studieze procesele de bază ale afacerii - cum lucrează angajații ei potenţiali cumpărătoriși deschideți conturi de clienți. Scopul ei este să descopere dacă oricare dintre aceste procese poate fi schimbat pentru a crește cifrele de vânzări.

Schimbările semnificative de pe piață pot, de asemenea, să conducă la îmbunătățirea proceselor de afaceri. Schimbările în situația afacerilor pot lua o varietate de forme, de la apariția de noi tehnologii până la schimbarea preferințelor consumatorilor și apariția concurenților. De exemplu, managerul de resurse umane Marcus este intrigat de oportunitățile pe care internetul le aduce afacerilor. El realizează că le permite angajaților să-și aleagă propria acoperire online de asigurare de sănătate pentru anul următor ar putea economisi timp și bani. La urma urmei, anterior, pentru a face schimbări, trebuiau să se întâlnească personal cu managerii de resurse umane. Prin urmare, Marcus a decis să-și îmbunătățească metodele de lucru serviciul de personal, dezvoltându-și ideile de utilizare a internetului pentru a îmbunătăți eficiența cât mai multor procese de afaceri.

Ce ai face?

Puterea pedalei: rezultate dezamăgitoare

Nu cu mult timp în urmă, Paul și-a luat un loc de muncă ca manager la Pedal Power, o companie de tururi cu bicicleta. Cu nouă luni mai devreme, compania a început să ofere un nou serviciu: angajații cu ajutorul buletine informative prin e-mail a început să informeze clienții despre noile tururi și să ofere să descarce informații despre programul actual de tur cu explicații detaliate.

La început clienții au fost mulțumiți serviciu nou. Dar în în ultima vreme Mulți au început să se plângă că primesc informații de călătorie învechite. Paul realizează că problema constă în procesele de actualizare a informațiilor și de organizare a corespondenței. Dar el nu înțelege cum să rezolve această problemă.

Asta i-ar sugera expertul nostru.

Deși lucrarea lui Paul se desfășoară într-un spațiu virtual, el o poate trata ca pe o producție tradițională. Acest lucru îl va ajuta să inițieze o procedură de îmbunătățire a proceselor de afaceri. În primul rând, ar trebui să adune o echipă care să analizeze procesul de afaceri existent și apoi să descopere cum să-l reorganizeze, eliminând deficiențele actuale. La următoarea etapă, echipa va trebui să atragă resursele necesare implementării procesului de afaceri actualizat (acesta ar putea fi, de exemplu, personal suplimentar sau echipamente noi). Echipa lui Paul poate implementa pilotul, poate vedea dacă mai există probleme și apoi îl poate folosi la maximum. Dar chiar și după ce noul proces devine o procedură de operare standard, echipa va trebui să continue să-și monitorizeze eficacitatea, făcând modificări suplimentare dacă este necesar.

Care sunt beneficiile managementului proceselor de afaceri?

Un program de îmbunătățire a proceselor de afaceri bine gestionat poate oferi organizației dvs. multe rezultate semnificative. De exemplu, înțelegeți cât de eficient echipa dvs. răspunde nevoilor clienților și ale altor departamente ale companiei. Contribuiți la revizuirea strategiei de atragere a personalului în scopul îmbunătățirii cunoștințelor și abilităților, crește nivel profesional echipă. Ajutați-vă compania să economisească timp și bani prin simplificarea procedurilor complexe și costisitoare. În plus, vă poate deschide ochii asupra existenței unor procese de afaceri complet noi, care vă vor ajuta firma să ofere cel mai bun serviciu posibil. servicii de calitate clienților, reducând în același timp costurile.

Șase etape de îmbunătățire a procesului de afaceri

Managementul de înaltă calitate a proceselor de afaceri poate oferi beneficii semnificative oricărei echipe sau organizații. Cu toate acestea, pentru a le realiza, este necesar să se aplice o abordare sistematică pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri. Experții recomandă gestionarea proceselor de afaceri relativ complexe folosind o schemă în șase pași:

Planificare. Selectați procesul de afaceri pe care urmează să-l îmbunătățiți, decideți asupra sarcinilor și domeniului de aplicare a modificărilor și formați o echipă.
Analiză. Studiați cu atenție procesul de afaceri pe care urmează să îl îmbunătățiți.
Reproiectează. Decideți exact ce modificări veți face în procesul ales.
Atragerea resurselor. Asigurați-vă că aveți personalul, echipamentul și alte resurse necesare pentru a implementa modificările dorite.
Implementarea. Faceți modificările necesare.
Îmbunătățirea continuă. Evaluați în mod regulat eficacitatea procesului selectat și faceți modificări suplimentare dacă este necesar.

Desigur, dacă intenționați să modificați doar puțin unul dintre procesele simple de afaceri din cadrul departamentului dvs., nu este nevoie să implementați cu atenție fiecare dintre cei șase pași. Este suficient doar să te gândești rapid la fiecare dintre ele. Să presupunem că doriți să simplificați procesul de luare a deciziilor în departamentul dvs. Până acum, în săptămâna înainte de a lua o decizie, ați discutat cu fiecare membru al echipei. Dar după ce departamentul a adăugat mai mulți angajați, această procedură a devenit prea lungă și greoaie. După ce vă gândiți, vă propuneți să o schimbați și să organizați întâlniri săptămânale ale tuturor membrilor echipei pentru a discuta probleme cheie. Ca urmare a modificărilor pe care le faci, vei economisi timp, pe care îl vei cheltui pe activități mai productive.

Planificarea îmbunătățirii procesului de afaceri

Pentru a crea un plan de schimbare a procesului de afaceri, va trebui să urmați următorii pași:

Identificați semnele unei probleme
Selectați procesul de îmbunătățit
Definiți domeniul de aplicare, obiectivele și calendarul schimbării
Formați o echipă care va îmbunătăți procesele de afaceri
Atribuiți cu competență sarcini echipei

Identificarea semnelor unei probleme

Pentru a crea un plan de îmbunătățire a proceselor de afaceri, mai întâi trebuie să decideți dacă organizarea proceselor din compania dumneavoastră are într-adevăr nevoie de îmbunătățire. Răspunsul la această întrebare este da dacă aveți o serie de simptome caracteristice, inclusiv următoarele:

Clienții spun din ce în ce mai mult că calitatea produselor sau serviciilor tale este în scădere.
Unele proceduri par prea complicate.
Sarcinile durează mai mult decât înainte sau oameni diferiti petrece diferite perioade de timp pentru aceeași sarcină.
Este rar să finalizați o sarcină corect prima dată.
Calitatea muncii echipei tale este în scădere sau ei nu pot îndeplini în mod repetat sarcinile care le sunt atribuite.
Angajații își exprimă nemulțumirea față de organizarea confuză a muncii și interferența care îi împiedică să își îndeplinească sarcinile de serviciu.

Selectarea procesului care trebuie îmbunătățit

Este foarte posibil ca dumneavoastră, ca majoritatea managerilor, să observați manifestarea simultană a unui număr de simptome ale problemelor care au apărut. Acest lucru sugerează că organizația dvs. ar beneficia de îmbunătățirea unei game de procese de afaceri. De exemplu, Joe, care a gestionat un birou regional pentru o companie de servicii financiare, a descoperit numeroase plângeri ale clienților despre nevoia de a furniza aceleași informații personale de mai multe ori atunci când completa o cerere de împrumut. În plus, în ciuda calității personalului lui Joe, afacerea biroului său, bazată pe numărul de conturi de clienți noi deschise în timpul trimestrului, a crescut mai lent decât alte birouri regionale.

Când simțiți că mai multe procese au nevoie de îmbunătățire, cum decideți pe care să o abordați mai întâi? Creați o matrice de selecție a proceselor în care puteți evalua fiecare dintre ele în conformitate cu criteriile selectate - de exemplu, cât de ușor va fi să schimbați un anumit proces de afaceri și câte probleme le creează clienților dacă nu este reglementat. Evaluați fiecare proces problematic pe o scară de la 1 la 5, unde 5 este evaluarea maximă și, respectiv, 1 este cea mai mică. Puteți vedea un exemplu de astfel de alegere în tabelul „Matricea de selecție a procesului lui Joe”.

Tabelul 2. Matricea de selecție a procesului lui Joe

După evaluarea fiecărui proces, rezumați. Cel mai mare rating înseamnă că acest proces trebuie abordat mai întâi. În cazul lui Joe, el a decis în cele din urmă să se concentreze pe deschiderea de noi conturi.

Mai mult informatii detaliate consultați secțiunea „Prioritizarea la îmbunătățirea proceselor de afaceri: sfaturi utile.”

Stabilirea priorităților la îmbunătățirea proceselor de afaceri: sfaturi utile

Determinați care proces este cel mai important în ceea ce privește contribuția echipei dvs. la întreaga companie. Asigurați-vă că căutați contribuții de la membrii echipei înșiși, precum și de la observatori externi, cum ar fi clienții și furnizorii.
Prioritizează procesele care au cel mai mare impact asupra clienților.
Alegeți procese de îmbunătățire a căror corectare va aduce beneficii maxime la costuri minime.
Prioritizează procesele de afaceri care sunt costisitoare pentru organizație, cum ar fi nerespectarea nevoilor clienților, prețuri mai mari sau cicluri de producție mai lungi.
De asemenea, este extrem de importantă îmbunătățirea proceselor care au un impact negativ asupra situației din echipă - de exemplu, duc la conflicte între membrii acesteia, din cauza cărora aceștia nu se pot concentra pe satisfacerea nevoilor clienților.

Determinăm domeniul de aplicare, obiectivele și programul modificărilor

După ce ați decis ce proces va fi restructurat, decideți asupra domeniului, obiectivelor și programului modificărilor. Sfera de aplicare a modificării determină ce va fi afectat de schimbare și ce nu. De exemplu, pentru a îmbunătăți modul în care a deschis conturi noi, Joe a decis să schimbe modul în care angajații săi și tehnologia interacționau. A preferat, ori de câte ori a fost posibil, să nu schimbe munca prestată de angajați și nici să folosească tehnologii noi. Determinați măsura în care schimbarea viitoare în procesele de afaceri îndeplinește obiectivele organizației dvs. Subliniați în mod clar modul în care acest proces particular se leagă de alții care au loc în cadrul acestuia și modul în care acesta afectează părțile interesate cheie, cum ar fi clienții și furnizorii companiei. Exprimați îmbunătățirile dorite în cifre. De exemplu, Joe susține că îmbunătățirea procesului de deschidere a contului îi va ajuta compania să realizeze obiectiv strategic- serviți clienții mai eficient și mai rapid. Procesul de deschidere a contului are un impact direct asupra satisfacției clienților și este legat de alte procese implicate în revizuirea cererilor de împrumut, inclusiv evaluarea istoricului de credit al solicitanților. Joe descrie îmbunătățirea dorită astfel: „Pentru a deschide un cont la noi, clienții trebuie să ofere personal informatii financiare doar o dată”. Pentru a determina programul de schimbare, evidențiați sarcinile cheie care vor trebui rezolvate în timpul îmbunătățirii procesului de afaceri problematic și estimați aproximativ intervalul de timp în care acest lucru poate fi realizat. De exemplu, pentru Joe, reperele cheie ar fi să planifice noul proces de deschidere a contului în termen de două luni și să testeze rularea procesului actualizat la sfârșitul celui de-al treilea trimestru.

Formați o echipă dedicată îmbunătățirii procesului de afaceri

Decideți cine va implementa proiectul. Echipa trebuie să fie formată din următorii angajați:

Manager de proiect. Selectați o persoană pentru a servi ca manager de proiect. Acesta ar putea fi tu sau alt angajat. Managerul de proiect trebuie să aibă experiență de lucru cu oameni pe sarcini specifice. El va fi responsabil pentru a se asigura că lucrările sunt finalizate la timp, că nicio problemă semnificativă nu este lăsată nesupravegheată și că, în cele din urmă, procesul de îmbunătățire este finalizat cu succes.
Responsabil de proces. Această persoană va fi responsabilă să se asigure că, odată ce procesul actualizat a fost implementat în practica zilnică, se fac modificări, după cum este necesar, pentru a-i îmbunătăți în continuare eficacitatea. Din nou, poți să-ți asumi acest rol. Această persoană ar trebui să fie foarte familiarizată cu toate detaliile procesului actualizat, să fie dispusă să-i facă modificări suplimentare dacă este necesar și să aibă suficientă autoritate pentru a convinge angajații să le accepte. În plus, proprietarul procesului trebuie să înțeleagă principiile de proiectare eficientă a procesului de afaceri, să fie capabil să măsoare eficacitatea procesului actualizat folosind un punctaj corespunzător și să mențină documentația aferentă, inclusiv diagrame de proces, proceduri de operare standard și liste de verificare.
Utilizatori. Acestea sunt persoane care sunt direct implicate în procesul de afaceri. Nu ar trebui să recrutați doar pe cei care sunt mai buni în gestionarea procesului relevant decât alții. Luați un eșantion reprezentativ.
Sceptici. O echipă angajată în îmbunătățirea proceselor de afaceri beneficiază doar dacă include cel puțin un sceptic - o persoană care pune sub semnul întrebării oportunitatea acțiunilor propuse și stimulează o discuție productivă a fiecărei idei exprimate.
Conducere. Dacă planificați un proiect de îmbunătățire a proceselor de afaceri pe termen lung, luați în considerare adăugarea unui facilitator de echipă care are experiență în facilitarea evenimentelor de echipă pentru echipa dvs. De obicei, un manager de proiect poate prelua acest rol.
Expert în tehnologie. Tehnologia joacă un rol important în majoritatea proceselor de afaceri. Prin urmare, prin aducerea unui expert în tehnologie - cum ar fi un administrator de site-uri corporative sau un analist al echipei de asistență tehnică - este probabil să câștigați un membru valoros al echipei.

Am stabilit o sarcină echipei

Stabiliți reguli de bază pentru echipa de îmbunătățire. De exemplu, stabiliți cât de des vă veți întâlni pentru a discuta progresul în eforturile dvs. și pentru a rezolva problemele. Cine va fi responsabil pentru anumite aspecte ale lucrării? Cum vor împărtăși membrii echipei informații între ei și cum vor rezolva conflictele care apar?

Dacă este necesar, implică-ți propriul manager în îmbunătățirea procesului de afaceri prin pregătirea unei descriere convingătoare a proiectului care să-și demonstreze necondiționat valoarea pentru companie. În cele din urmă, discutați cu managerul dvs. când și sub ce formă membrii echipei ar trebui să raporteze progresul.

Îmbunătățirea procesului este procesul de stabilire, evaluare, măsurare, control și îmbunătățire a oricărui proces ciclu de viață instrumente software.

1) crearea unui proces;

2) evaluarea procesului;

3) îmbunătățirea procesului.

7.3.1 Crearea unui proces

7.3.1.1 Organizația trebuie să definească un set procesele organizatorice pentru toate procesele ciclului de viață al software-ului în conformitate cu experiența practică existentă.

Procesele relevante și aplicarea lor la situații specifice ar trebui documentate în documentele organizaționale. Un mecanism de gestionare a procesului de îmbunătățire trebuie definit în dezvoltarea, controlul, managementul și îmbunătățirea procesului (proceselor) relevante.

7.3.2 Evaluarea procesului

7.3.2.1 O procedură de evaluare a procesului trebuie elaborată, documentată și aplicată. Înregistrările evaluărilor proceselor finalizate trebuie păstrate și actualizate.

7.3.2.2 Organizația trebuie să planifice și să efectueze revizuiri ale procesului în termenele stabilite pentru a asigura relevanța și eficacitatea aplicării acestora pe baza rezultatelor evaluării.

7.3.3 Îmbunătățirea procesului

Această lucrare constă din următoarele sarcini:

7.3.3.1 Organizația trebuie, pe baza rezultatelor analizei și evaluării, să aducă îmbunătățiri corespunzătoare procesului în curs de desfășurare și trebuie făcute modificări corespunzătoare în documentația procesului în curs de desfășurare.

7.3.3.2 Datele istorice, tehnice și de evaluare vor fi colectate și analizate pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale proceselor în curs de desfășurare. Rezultatele analizelor ar trebui utilizate pentru a îmbunătăți aceste procese, pentru a face recomandări pentru modificări în proiectele în derulare sau planificate și pentru a determina nevoia de tehnologii avansate.

7.3.3.3 Datele privind costurile trebuie colectate, actualizate și utilizate pentru a îmbunătăți procesele administrative organizaționale. Aceste date ar trebui utilizate pentru a determina costul muncii pentru a preveni și rezolva problemele și inconsecvențele detectate în produsele și serviciile software.

Procesul de învățare

Procesul de instruire este procesul de furnizare de formare inițială și continuă a personalului. Comanda, livrarea, dezvoltarea, operarea și întreținerea produselor software depind în mare măsură de calificarea personalului. De exemplu, personalul de dezvoltare trebuie să fie instruit corespunzător în managementul programării și tehnologia de programare. Prin urmare, pregătirea personalului trebuie să fie planificată și efectuată în prealabil pentru a-l pregăti pentru lucrările de comandă, furnizare, dezvoltare, operare sau întreținere a unui proiect software.

Lista lucrărilor. Acest proces constă în urmatoarele lucrari:

1. pregătirea procesului;

2. dezvoltare materiale educaționale;

3. implementarea planului de instruire.

7.4.1 Pregătirea procesului

Această lucrare constă în următoarea sarcină:

7.4.1.1 Trebuie efectuată o analiză a cerințelor proiectului pentru a determina și a crea în timp util condițiile pentru formarea unui personal calificat administrativ și personalul tehnic. Trebuie stabilite tipurile și nivelurile de pregătire și categoriile de personal care necesită pregătire. Trebuie elaborate și documentate următoarele: un plan de instruire, programe de implementare a instruirii, cerințele de resurse de formare și programe de formare.

Programul de îmbunătățire a procesului identifică problemele și obiectivele de îmbunătățire care trebuie atinse după finalizarea etapelor de lucru relevante. Acesta include un sistem de activități legate de implementarea etapelor de îmbunătățire (ISO 15504). Utilizarea schemei de îmbunătățire a procesului de mai sus (Fig. 1.26) contribuie la:

dezvoltarea simțului nevoii de îmbunătățire continuă;
dezvoltarea proceselor care îndeplinesc obiectivele întreprinderii;
optimizarea utilizării resurselor.

Orez. 1.26.

Aceasta crește maturitatea întreprinderii, susceptibilitatea acesteia la cerințele pieței produselor și, ca urmare, satisfacerea maximă a nevoilor sale.

Pe necesită etapa de cercetareÎntreprinderea efectuează o analiză a părților interesate, care îi permite să identifice nevoile externe. Dacă luăm doar cele două părți externe cele mai interesate sub formă de consumatori și furnizori, atunci putem identifica structura nevoilor și proceduri posibile satisfacția lor (Tabelul 1.8).

Tabelul 1.8

Nevoile părților interesate

Interesat laturi	Nevoi	Nevoie Proceduri de Satisfacție
Consumatorii	Funcționalitate ridicată a produselor	Participarea la proces formarea marketingului scopul functional al produsului
	Nivel suficient de menținere a produsului	Participarea consumatorilor la testarea prototipurilor de produse
	Nivel ridicat de servicii de însoțire în timpul funcționării produsului	Participarea la dezvoltare termenii de referință pentru produse și suportul acestora
	Serviciu clienți de înaltă calitate, cultură a serviciului clienți	Asigurarea competentei personalului prin formare si recalificare continua
		Disponibilitatea pentru consumatori a rezultatelor testelor de produs și a măsurilor de siguranță planificate
	Conditii pentru achizitionarea produselor	Dezvoltarea conditiilor de vanzare pe credit si prin internet
Furnizori	Disponibilitatea procedurilor unificate de control al aprovizionării	Dezvoltarea unor astfel de proceduri în comun cu consumatorul
	Climat de încredere în calitatea aprovizionării	Participarea întreprinderii la elaborarea procedurilor finale de control la furnizor
		Dezvoltarea de măsuri preventive pentru cauzele preconizate ale întreruperilor de aprovizionare

Alte părți interesate pot participa, de asemenea, la procesul de identificare a nevoilor, iar lista poate fi extinsă. Fiecare dintre nevoile identificate ale părților interesate este satisfăcută de un anumit proces QMS al întreprinderii. Aceste procese sunt de așteptat să fie eficiente și eficiente pentru a răspunde în mod adecvat nevoilor identificate. Măsurătorile în procesul de îmbunătățire a proceselor unei organizații contribuie la:

crearea unei culturi a îmbunătățirii continue și crearea unor mecanisme adecvate pentru menținerea acestei culturi;
dezvoltarea proceselor care îndeplinesc obiectivele de afaceri ale organizației;
utilizarea mai rațională a resurselor.

O atenție deosebită se acordă calității produselor realizate, care, în conformitate cu ISO 9000:2000, înseamnă: servicii, software, mijloace tehnice, materiale reciclabile.

Pe etapa de evaluare a procesului întreprinderii evidenţiem obiectele de evaluare (Tabelul 1.9).

Acest model conține următoarele:

scopul procesului legat de produsul produs. Dacă este posibil, scopul procesului ar trebui definit în așa fel încât gradul de realizare a acestuia să poată fi judecat printr-o singură metrică a procesului;
O măsurătoare de proces legată de produs este o măsură cantitativă a măsurii în care un produs sau un proces își atinge scopul. Măsurile de proces ar trebui să includă atât măsuri de performanță, cât și evaluări ale nivelurilor de maturitate a procesului;
punctul țintă al procesului legat de produs este valoarea dorită a metricii procesului;
O activitate de îmbunătățire a procesului legată de un produs este planificată și executată pentru a îmbunătăți total sau parțial un proces. O activitate de îmbunătățire a procesului poate contribui la mai mult de un obiectiv de proces;
Măsurarea curentă a procesului aferentă produselor este valoarea produsului sau a metricii procesului înainte de implementarea activității de îmbunătățire;
Rezultatul unei îmbunătățiri a procesului legat de produse este valoarea metricii procesului după implementarea activității de îmbunătățire.

Obiecte și variabile de evaluare

Obiecte de evaluare	Evaluări variabile
Nivelul serviciului de însoțire în timpul funcționării produsului	Structura serviciului de însoțire. Disponibilitate documentație de reglementare pentru serviciile de însoțire. Completitudinea și calitatea documentației de reglementare pentru serviciu. Disponibilitatea unei proceduri de determinare a resurselor pentru un serviciu. Disponibilitatea unei proceduri de evaluare a calității serviciilor de însoțire. Disponibilitatea procedurilor de acțiuni corective și preventive pentru serviciile de însoțire
Asigurarea livrarilor la timp	Disponibilitatea contractelor de furnizare și calitatea acestora. Disponibilitatea unui program de aprovizionare pentru materiale și componente. Disponibilitatea unei proceduri de evaluare a calității bunurilor. Disponibilitatea unei proceduri de măsuri corective și preventive pentru aprovizionare. Nivelul de calitate al personalului de aprovizionare
Siguranța funcționării produselor fabricate	Disponibilitatea justificării calculate pentru siguranța proiectării produsului. Disponibilitatea procedurilor de control al siguranței în timpul fabricării produsului. Disponibilitatea documentației de reglementare pentru testarea produselor. Oferirea consumatorilor de garanții de siguranță a produselor
Resurse și condiții de utilizare a acestora	Disponibilitatea documentației de reglementare pentru a determina cerințele de resurse pentru produs. Gradul de furnizare efectivă a resurselor de toate tipurile. Calitatea resurselor utilizate

Abordarea măsurării procesului este prezentată în Fig. 1.27.

Atunci când aplică această abordare în timpul fazei de măsurare a performanței, organizația ar trebui:

analizați propriile condiții și nevoi pentru a vă dezvolta obiective cantitative proces general legate de produsele fabricate. Se vor selecta obiectivele procesului care au cel mai direct și mai semnificativ impact asupra satisfacerii nevoilor întreprinderilor care achiziționează produsele organizației.
să dezvolte o modalitate adecvată de a măsura dacă un anumit obiectiv al procesului a fost atins. Această metodă se numește măsurători de proces;
Aplicați valorile procesului pentru a exprima punctele obiectivului procesului corespunzătoare fiecărui obiectiv al procesului. Ţintă

Orez. 1.27.

Un punct de proces legat de un produs este o valoare numerică care exprimă gradul în care a fost atins un obiectiv specificat și este selectat în funcție de nevoile organizației. Valoarea punctului țintă poate fi mai mare decât valoarea metrică activată momentul actual(în acest caz, punctul țintă necesită îmbunătățire), să fie egal cu acesta (în acest caz, aceasta este o restricție privind menținerea stării curente) sau să fie mai mică decât valoarea curentă din cauza punctelor țintă specificate incorect anterior;

să dezvolte un pachet de măsuri de îmbunătățire a proceselor care vizează în comun atingerea tuturor punctelor țintă specificate. În general, activitățile multiple pot influența atingerea fiecărui punct țintă, iar orice activitate poate afecta atingerea unui număr de puncte țintă;
Monitorizați progresul activităților de îmbunătățire a procesului prin compararea valorilor metrice curente cu punctele țintă corespunzătoare.

Acceptăm criteriile de adecvare ca criteriu de evaluare a proceselor și produselor, a căror esență este că indicatorii de calitate ai proceselor și produselor trebuie să satisfacă documentele de reglementare.

Etapa de evaluare procesele pot fi reprezentate în termeni de maturitate. Analiza lor în lumina nevoilor întreprinderii relevă punctele forte și punctele slabe, precum și riscurile inerente ale acestora. Acest lucru, la rândul său, face posibilă determinarea dacă aceste procese sunt eficiente în atingerea obiectivelor lor, precum și identificarea motivelor semnificative pentru calitatea proastă sau depășirea resurselor pentru implementarea lor sau termenele limită. Împreună, acest lucru vă permite să prioritizați îmbunătățirile procesului. Relația dintre dezvoltarea proceselor, calitatea mărfurilor și serviciilor cu gradațiile estimate de completitudine și acuratețe ale proceselor care determină maturitatea acestora este prezentată în Fig. 1.28.

Maturitatea procesului selectat este stabilită ca gradul în care maturitatea declarată a acestuia corespunde cu maturitatea efectivă pentru a determina riscurile asociate producerii unui produs pe baza acestui proces. Maturitatea declarată se poate baza pe rezultatele evaluărilor anterioare de proces similare sau pe rezultatele certificării. După cum puteți vedea, starea inițială este instabilitatea întreprinderii, caracterizată printr-un dezechilibru al obiectivelor sale principale și prezența unor procese incomplete. Trecerea la următorul nivel de calitate este determinată de management sub forma conformării cu standardul bazat pe sistem informatic(standard de control) MRP II (Planificarea resurselor de producție - planificarea resurselor de producţie).

Tranziția consecventă la statutul de „lider mondial” este asigurată prin utilizarea unui sistem de calitate bazat pe modele TQM Cu suport informativ ERP II (planificarea resurselor întreprinderii, relațiile cu furnizorii) [15, 26, 27].

Pentru a evalua procesele QMS, este necesar să existe un model de referință.

Modelul de referință descrie procesele pe care o întreprindere le poate folosi pentru a dezvolta și comercializa produse de-a lungul lanțului valoric care le caracterizează maturitatea. Evaluarea proceselor folosește modele ale proceselor testate care sunt compatibile cu modelul de referință, oferind o bază comună pentru judecată. De asemenea, descrie cerințele pe care modelul testat trebuie să le îndeplinească pentru a fi compatibil cu modelul de referință. standardul ISO 15504,

Orez. 1.28.

strâns legat de familia de standarde ISO 9000:2000, oferă o bază metodologică bună pentru evaluarea procesului.

Modelul de referință are o arhitectură bidimensională. Prima dimensiune este dimensiunea „proces”, care se caracterizează printr-un set de afirmații despre scopul proceselor. Declarațiile despre scopul proceselor sunt descrise în termenii domeniului subiect al proceselor care sunt evaluate. A doua dimensiune este „maturitatea”, care caracterizează nivelul de perfecțiune al procesului în cauză. Se referă la punctul țintă care trebuie atins. Locul evaluării în îmbunătățirea procesului este prezentat în Fig. 1.29.

1. Dimensiune: „proces”. Modelul de referință grupează procesele unei organizații în grupuri de procese ale ciclului de viață care corespund diverse tipuri activități. Fiecare proces din modelul de referință este descris în termenii unei declarații de scop. Aceste afirmații reprezintă obiectivele funcționale unice ale procesului atunci când sunt replicate într-un mediu specific. Declarația de desemnare include material suplimentar care definește rezultatul implementării cu succes a procesului. Satisfacția cu scopul procesului reprezintă primul pas în construirea maturității procesului.

Scopurile proceselor sunt atinse într-o organizație prin aplicarea lor pentru a produce produse de lucru ca urmare a diferitelor activități. Performanța acestor activități, precum și caracteristicile produsului de lucru rezultat, sunt indicatori care indică dacă un anumit rezultat al procesului a fost atins.

2. Dimensiunea: „maturitate”. Dezvoltarea maturității procesului se exprimă în modificări ale caracteristicilor (atributelor) procesului, grupate pe niveluri de maturitate. Caracteristicile procesului sunt caracteristicile sale care, atunci când sunt evaluate la o scară adecvată, califică o măsură a maturității procesului. Caracteristicile se aplică tuturor proceselor. Fiecare caracteristică descrie o fațetă a maturității în gestionarea procesului și creșterea eficienței realizării

Orez. 1.29. O schemă de îmbunătățire a procesului de viață prin procesul rezultatului său și contribuția la atingerea obiectivelor organizației. Nivelul de maturitate este caracterizat de un set de caracteristici care împreună fac posibilă implementarea mult mai bună a procesului. Fiecare nivel de maturitate are ca rezultat o îmbunătățire semnificativă a maturității execuției procesului. Nivelurile de maturitate reprezintă o modalitate rațională de a îmbunătăți progresiv orice proces.

Modelul oferă șase niveluri de maturitate (Six Sigma). Luați în considerare măsurarea indicatorului „maturitate”. Scala de maturitate a procesului modelului de referință este utilizată pentru a măsura maturitatea oricărui proces. Maturitatea procesului este determinată pe o scară pe șase nivele, ceea ce vă permite să certificați maturitatea procesului de la capătul de jos al scalei - „Incomplet” până la vârful scalei - „Îmbunătățirea”. Scara reprezintă maturitatea tot mai mare a execuției procesului și determină calea către îmbunătățirea fiecărui proces individual.

În dimensiunea maturității modelului de referință, măsura maturității se bazează pe un set de caracteristici ale procesului. Acestea sunt utilizate pentru a determina dacă procesul a atins starea necesară. Fiecare caracteristică este o măsură a unui aspect specific al maturității procesului. Caracteristicile sunt, la rândul lor, evaluate ca procente, oferind o perspectivă suplimentară asupra aspectelor specifice ale maturității procesului necesare pentru a îmbunătăți procesele și a determina nivelul de maturitate al acestora.

Nivel 0: Proces incomplet. Clienții și cerințele acestora nu sunt definite. Metodele de lucru nu sunt definite sau documentate. Activitățile cu consumatorii sunt necunoscute. Rezultatele nu sunt gestionabile.

Nivel 1: Procesul în curs de executare. Clienții sunt identificați și cerințele lor sunt cunoscute și transpuse în criterii de performanță. Metodele de lucru sunt standardizate pe baza unor proceduri comune. Rezultatele sunt gestionate folosind controlul post-proces.

Nivelul 2: Proces gestionat. Sistemele de feedback și măsurare sunt asociate cu acțiuni corective. Metodele de lucru sunt standardizate pe baza unor proceduri detaliate. Măsurarea performanței finale demonstrează reproductibilitatea. Managementul intern al performanței este stabilit și efectuat în mod regulat.

Nivel 3: Proces stabilit. Există o tendință de creștere a satisfacției consumatorilor. Se efectuează audituri interne pentru verificarea metodelor utilizate. Performanța externă este repetabilă. Performanța internă este definită și implementată.

Nivelul 4: Proces previzibil. Activitățile care nu adaugă valoare sunt identificate și minimizate. Blocajele în producție au fost identificate și luate sub control. Pentru management este utilizat un sistem de măsuri eficienta interna, excluzând controlul.

Nivel 5: Proces îmbunătățit. Procesul previzibil se adaptează și se schimbă în mod dinamic pentru a îndeplini în mod eficient obiectivele actuale și planificate relevante ale organizației. Au fost identificate căi alternative de dezvoltare pentru a asigura flexibilitatea managementului. Timpul ciclului de producție și furnizare de servicii este controlat și minimizat. Personalul este motivat și responsabil pentru rezultate finale. Se folosește un sistem de cicluri de învățare a lucrurilor noi.

Pentru ca un proces să aibă caracteristicile asociate cu nivelurile de maturitate de la 2 la 5, unul sau mai multe procese de bază și de susținere trebuie de obicei finalizate. Nivelul de maturitate atins de un proces ar trebui să fie dedus din evaluările caracteristicilor procesului respectiv, în conformitate cu modelul nivelului de maturitate al procesului.

Nu o are. De la 0 la 15% - nu există sau nu există dovezi suficiente că procesul care este evaluat are caracteristica specificată.

Posedă parțial. De la 16 la 50% este dovada unei abordări sistematice rezonabile a unei anumite caracteristici și că procesul care este evaluat o are într-o oarecare măsură.

Posedă practic. De la 51 la 85% este dovada unei abordări sistematice rezonabile a unei anumite caracteristici și că procesul care este evaluat o are într-o măsură semnificativă. Execuția procesului poate varia în anumite zone sau unități organizaționale.

O posedă complet. De la 86 la 100% - dovada unei abordări complete și sistematice a unei caracteristici date și că procesul care este evaluat o posedă pe deplin. Nu există deficiențe vizibile în unitatea organizatorică dată.

În tabel sunt prezentați indicatori adaptați ai proprietății caracteristicilor proceselor unei întreprinderi industriale. 1.10, iar ratingurile de maturitate ale procesului sunt în tabel. 1.11)