Cauzele conflictului.

Să remarcăm că din întreaga tipologie a conflictelor, ne interesează cele care au loc pe plan socio-psihologic și parțial individual-psihologic nivel (personal). În primul caz, sunt explorate mecanismele psihologice de conștientizare a valorilor, normelor, orientărilor și scopurilor conflictuale ale indivizilor și grupurilor în procesul activităților lor comune, precum și formele de interacțiune și rezolvare a situațiilor conflictuale. facilitati sociale. În al doilea caz, sunt studiate caracteristicile și caracteristicile psihofiziologice ale unui individ, precum și influența lor asupra apariției unui conflict, dinamica comportamentului unui individ într-un conflict și influența inversă a experienței relațiilor conflictuale asupra formării caracteristici personale.

Toate conflictele au mai multe cauze. Principalele sunt resursele limitate care trebuie împărțite, interdependența sarcinilor, diferențele de obiective, diferențele de valori reprezentate, diferențele de comportament, de nivel de educație, precum și comunicarea deficitară, dezechilibrul locurilor de muncă, motivația insuficientă, etc.

Distribuirea resurselor.Într-o organizație, resursele sunt întotdeauna limitate. Managementul trebuie să decidă cum să aloce materialele, informațiile, resursele umane și finanțele între diferite grupuri pentru a atinge cel mai eficient obiectivele organizației. Oamenii tind să-și accepte problema mai îndeaproape și își doresc întotdeauna mai mult, nu mai puțin. Nevoia de a împărți resursele duce aproape inevitabil la diferite tipuri de conflicte.

Diferențele de obiective. Diviziile specializate ale organizației și chiar subgrupurile își formulează obiectivele, sunt responsabile pentru realizarea lor și primesc plăți pentru rezultatul final. Prin urmare, departamentele pot acorda mai multă atenție realizării acestora decât obiectivelor întregii organizații. Diferențele de obiective sunt adesea văzute între individ și grup.

* Grishina, I.V., „Eu și alții: comunicare în colectiv de muncă" - Sankt Petersburg: Lenizdat, 1990.

Interdependența sarcinilor. Potențialul de conflict există ori de câte ori o persoană sau un grup este dependent de o altă persoană sau grup pentru a îndeplini o sarcină. Motivul conflictului, de regulă, este că nici funcțiile, nici mijloacele, nici responsabilitățile, nici puterea, nici responsabilitatea nu sunt distribuite clar între departamente și locuri de muncă.

Diferențele de idei și valori. Diferențele de valori sunt o cauză foarte comună de conflict. În loc să evalueze o situație în mod obiectiv, oamenii se concentrează pe acele puncte de vedere, alternative și aspecte ale situației pe care le consideră favorabile grupului și nevoilor personale.

Comunicare slabă. Comunicarea deficitară este atât o cauză, cât și o consecință a conflictului. Poate acționa ca un catalizator al conflictului, împiedicând indivizii sau grupurile să înțeleagă situația sau punctele de vedere ale altora. Problemele comune de transfer de informații care provoacă conflicte sunt criteriile de calitate ambigue, incapacitatea de a defini cu exactitate responsabilitățile și funcțiile postului tuturor angajaților și departamentelor și prezentarea cerințelor postului care se exclud reciproc. Aceste probleme pot apărea sau se pot agrava din cauza eșecului managerilor de a dezvolta și comunica o descriere exactă a responsabilități de serviciu.

Comunicarea deficitară a informațiilor este, de asemenea, o consecință a conflictului. Astfel, nivelul de comunicare între participanții săi scade, încep să se formeze concepții greșite unul despre celălalt, se dezvoltă relații ostile - toate acestea duc la intensificarea și continuarea conflictului.

Dezechilibrul locului de muncă. O sursă frecventă de conflicte într-o organizație. Apare când functia locului de munca nu este susținut pe deplin prin mijloace și, în consecință, prin drepturi și putere.

Control incorect. Controlul în management nu trebuie dictat de suspiciune. Puterea cinică folosește un control nedefinit, total: oricine este suspectat în orice moment și, prin urmare, este deja pe jumătate vinovat. Într-o astfel de situație, o persoană își va pierde în cele din urmă calmul și, din cauza nervozității, va deveni de fapt mai rău la locul de muncă.*

Diferențele de comportament și experiență de viață. O persoană nu simte identitate și este imediat pregătită pentru faptul că nu va fi înțeleasă de o altă persoană. Apare o barieră de comunicare.

În plus, cercetările arată că toți angajații pot fi împărțiți în trei grupuri în funcție de angajamentul lor față de conflicte:

Rezistent la conflicte.

Rezistenta la conflicte.

Conflict.

Cel din urmă grup reprezintă undeva în jur de 6-7% din totalul forței de muncă. Potrivit cercetătorului englez Robert Bramson, în ordine

* Iosefovich, N., „Tu ești șeful!: Cum să devii un lider inteligent” - M.: Veche, 1995.

Pentru a asigura un climat psihologic favorabil în unitate, eforturile principale trebuie făcute doar pe o zecime din personal - subiecte dificile. Cei 9/10 rămași se străduiesc să aibă ordine. Printre cele „dificile”, Bramson identifică cinci tipuri de făcători de probleme. Să le descriem pe scurt:

Agresiv. Împărțit în două subtipuri: tancuri, lunetisti si explozibili. Tancuri Suntem absolut încrezători că sfaturile lor sunt cele mai competente. Singurul lucru care nu le place sunt reacțiile agresive ale celor cu care comunică. A realiza într-o dispută cu tancuri orice succes, trebuie să le oferiți posibilitatea de a „scăpa de abur”, iar apoi devin adesea chiar îmblânziți. Lunetisti Ei împușcă oameni cu diverse ghimpe și duhuri și, prin urmare, perturbă acțiunile colective ale personalului. Cea mai eficientă metodă de a le influența este de a cere să explice în detaliu ceea ce gândește el sub una sau alta din duhurile sale. Dar, în același timp, lunetistul nu trebuie să-și piardă fața, altfel va „exploda” sau se va ascunde „cu o piatră în sân”. Bombardiere- tipuri care își atacă adversarii cu abuz și își pierd cumpătul atât de artistic încât alții au impresia că au fost grav jignați. Trebuie să li se permită să arunce emoțiile acumulate.

Reclamantii. Aceste tipuri își descriu „necazurile” atât de colorat încât ascultătorul își dezvoltă adesea o opinie în favoarea lor. Cel mai bun lucru de făcut în astfel de cazuri este să reformulezi plângerile cu propriile tale cuvinte, arătând clar că sentimentele lor sunt observate.

Indecis. Aceste tipuri de oameni fac atât de mulți pași tentativi înainte de a face ceva încât îi irită pe alții. Cei care sunt indecisi se feresc de cei care pun presiune asupra lor. Ei îndeplinesc fără entuziasm instrucțiunile impuse acestora.

Iresponsabil.Într-o oarecare măsură, aceștia sunt indivizi anxioși, dar anxietatea lor nu dă naștere la evitarea conflictului, ci la agresiune. Dacă simt o atitudine caldă față de ei înșiși, comportamentul lor se va încadra, așa cum ar fi, în mod natural în cadrul.

Ştiu-toate. Ele sunt, în esență, angajați valoroși, dar se comportă atât de sfidător încât îi fac pe alții să se simtă inferiori. Trebuie amintit că rareori sunt de acord să-și recunoască greșelile.

Lipsa de respect pentru management. Dacă majoritatea angajaților consideră că stilul și metodele de management nu răspund nevoilor practice, atunci acest lucru poate provoca o situație conflictuală. Nemulțumirea față de nivelul de business sau de competență managerială a unui manager are un mare potențial demotivațional. Evident, este important să știm ce așteaptă personalul de la managerii lor și să tragem concluziile adecvate din acest lucru.

Lipsa de motivare. Dacă este posibil să se realizeze o potrivire între consumatorii indivizilor și nevoile organizației, este evident că personalul va munci din greu pentru a satisface aceste nevoi, pe care nicio constrângere nu le va asigura. *

În consecință, semnele necesare de conflict sunt prezența unor scopuri, direcții de mișcare sau intenții conflictuale și prezența părților aflate în conflict, adică subiecți capabili de activitate, și nu doar comportament. Activitatea conflictuală în sine constă într-o astfel de transformare a mediului (influențarea acestuia) care permite uneia dintre părțile aflate în conflict să-și atingă scopul sau să se deplaseze în direcția pe care a ales-o. Mediul fiecărei părți le include în mod natural pe celelalte părți, dar nu se limitează la acestea.

Consecințele conflictelor.

Consecințele funcționale ale conflictului.

1. Problema poate fi rezolvată într-un mod acceptabil pentru toate părțile și, ca urmare, oamenii se vor simți implicați în rezolvarea problemei, ceea ce este un factor motivant. Acest lucru va elimina sau va minimiza dificultățile în implementarea deciziilor: ostilitate, nedreptate și a fi forțat să acționeze împotriva voinței cuiva.

2. Părțile vor fi mai înclinate să coopereze decât să se antagonizeze în situațiile viitoare pline de conflict.

3. Conflictul poate reduce posibilitatea apariției sindromului de supunere, atunci când subordonații nu exprimă idei despre care cred că contrazic opinia șefului. Acest lucru duce la îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor.

4. Prin conflict, membrii grupului pot rezolva eventualele probleme de implementare înainte ca decizia să fie implementată.

Consecințele disfuncționale ale conflictului.

1. Nemulțumire, moral slab, creșterea fluctuației personalului și scăderea productivității.

2. Mai puțină cooperare în viitor.

3. Loialitate puternică față de grupul cuiva și nu mai este productiv

competiție cu alte grupuri.

4. Ideea celeilalte părți ca „inamic”; percepția obiectivelor cuiva ca pozitive și a obiectivelor celeilalte părți,

* Kravchenko, A.I., „ Organizații de muncă: structură, funcții, comportament” - M.: Nauka, 1991.

ca negativ.

5. Reducerea interacțiunii și comunicării între părțile aflate în conflict

petreceri.

6. Creșterea ostilității între părțile aflate în conflict pe măsură ce interacțiunea și comunicarea scad.

7. Schimbare de accent: puneți mai mult accent pe „câștigarea” conflictului decât pe rezolvarea problemei reale.*

Din cele de mai sus, managementul adecvat al conflictului duce la consecințe funcționale, iar dacă nu se găsește o modalitate eficientă de gestionare a conflictului, pot apărea consecințe disfuncționale, adică condiții care interferează cu atingerea obiectivelor.

Conflicte aparute in cadrul organizatiei

Introducere.__________________________________________________________________________

Natura conflictului în organizație._____________________________________________ 3

Ce este conflictul?________________________________________________________________

Tipuri de conflict.________________________________________________________________

Conflict intrapersonal.________________________________________________

Conflict interpersonal.________________________________________________________________

Conflict între un individ și un grup.________________________________________________

Conflict intergrup._________________________________________________________

Cauzele conflictului.________________________________________________________________

Alocarea resurselor.________________________________________________________________

Interdependența sarcinilor.________________________________________________________________

Diferențele de obiective.________________________________________________________________

Diferențele de idei și valori.________________________________________________

Diferențe de comportament și experiențe de viață.______________________________ 7

Comunicații slabe._____________________________________________

Consecințele conflictului.________________________________________________________________

Consecințe funcționale.________________________________________________

Consecințe disfuncționale.________________________________________________________________

Gestionarea unei situații conflictuale._________________________________10

Metode structurale.________________________________________________________________

Clarificarea cerințelor postului.________________________________________________

Mecanisme de coordonare și integrare._________________________________________________ 10

Obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații.________________________________________________

Structura sistemului de recompense._________________________________________

Stiluri interpersonale de rezolvare a conflictelor._______________________________________

Evaziune.______________________________________________________________

Netezirea.________________________________________________________________ 12

Constrângere.____________________________________________________________

Compromite._____________________________________________________________

Rezolvarea problemei.________________________________________________________________ 13

Aplicabilitatea diferitelor stiluri de rezolvare a conflictelor._______________________

Referințe________________________________________________________________

Introducere.

Primele scrieri despre management au avut tendința de a sublinia importanța funcționării armonioase a unei organizații. Potrivit autorilor lor, dacă găsiți formula potrivită, organizația va funcționa ca o mașină bine unsă. Conflictele apărute în cadrul organizației au fost privite ca fenomene foarte negative. Teoreticienii managementului de astăzi recunosc că absența completă a conflictului în cadrul unei organizații nu este doar o condiție imposibilă, ci și una nedorită. În acest eseu, autorul va încerca să dezvăluie natura conflictelor din organizații, precum și să descrie metode de gestionare a acestora.

NATURA CONFLICTULUI ÎNTR-O ORGANIZAȚIE.

Ce este conflictul?

Ca multe alte concepte, conflictul are multe interpretări și definiții. Una dintre ele este aceasta: conflictul este o lipsă de acord între două sau mai multe părți, care pot fi indivizi sau grupuri de indivizi specifici. Fiecare parte face totul pentru a se asigura că punctul de vedere sau obiectivul său este acceptat și împiedică cealaltă parte să facă același lucru.

Când oamenii se gândesc la conflict, cel mai adesea îl asociază cu agresiune, amenințări, dispute, ostilitate, război etc. Ca urmare, există o opinie că conflictul este întotdeauna nedorit, că ar trebui evitat dacă este posibil și că ar trebui rezolvat imediat de îndată ce apare.

Viziunea actuală este că chiar și în organizațiile cu management eficient Unele conflicte nu sunt doar posibile, ci și dezirabile. Desigur, conflictul nu este întotdeauna pozitiv. În unele cazuri, poate interfera cu satisfacerea nevoilor individului și atingerea obiectivelor organizației în ansamblu. De exemplu, o persoană care se ceartă într-o ședință de comitet doar pentru că nu se poate abține decât să se ceartă este probabil să reducă satisfacția nevoii de apartenență și stima și posibil să reducă capacitatea grupului de a lua decizii eficiente. Membrii grupului pot accepta punctul de vedere al argumentatorului doar pentru a evita conflictul și toate necazurile asociate cu acesta, chiar și fără a fi siguri că fac ceea ce trebuie. Dar, în multe cazuri, conflictul ajută la scoaterea în evidență a unei diversități de puncte de vedere, dă Informații suplimentare, ajută la identificarea mai multor alternative sau probleme etc. Acest lucru face ca procesul de luare a deciziilor grupului să fie mai eficient și, de asemenea, oferă oamenilor posibilitatea de a-și exprima gândurile și, prin urmare, de a-și satisface nevoile personale de stima și putere. De asemenea, poate duce la o execuție mai eficientă a planurilor, strategiilor și proiectelor, deoarece diferite perspective asupra acestora sunt discutate înainte de a fi executate efectiv.

Astfel, conflictul poate fi funcțional și poate duce la îmbunătățirea performanței organizaționale. Sau poate fi disfuncțională și poate duce la scăderea satisfacției personale, a cooperării de grup și a eficienței organizaționale. Rolul conflictului depinde în principal de cât de eficient sunt controlate. Pentru a gestiona un conflict, trebuie să cunoașteți motivele apariției acestuia, tipul, posibilele consecințe pentru a alege cel mai mult metoda eficienta permisiunea lui.

Tipuri de conflict.

Mai jos sunt cele patru tipuri principale de conflicte. Adesea apar conflicte de tipuri mixte.

Conflict intrapersonal.

Acest tip de conflict nu îndeplinește definiția dată mai sus. Cu toate acestea, posibilele sale consecințe disfuncționale sunt similare cu cele ale altor tipuri de conflicte. Poate lua mai multe forme, iar cea mai comună formă de conflict de rol este atunci când unei persoane i se prezintă cerințe contradictorii cu privire la rezultatul muncii sale sau, de exemplu, când cerințele postului nu sunt în concordanță cu nevoile sau valorile personale. Cercetările arată că un astfel de conflict poate apărea cu o satisfacție scăzută în muncă, încredere în sine și organizare scăzută și stres.

Conflict interpersonal.

Acesta este cel mai frecvent tip de conflict. Se manifestă în diferite moduri în organizații. Cel mai adesea, aceasta este o luptă între manageri pentru resurse limitate, capital sau muncă, timpul de utilizare a echipamentului sau aprobarea proiectului. Fiecare dintre ei consideră că, din moment ce resursele sunt limitate, el trebuie să convingă conducerea superioară să aloce acele resurse lui, mai degrabă decât unui alt manager. Conflictul interpersonal se poate manifesta și ca o ciocnire de personalități. Oamenii cu trăsături de personalitate, vederi și valori diferite sunt uneori pur și simplu incapabili să se înțeleagă între ei. De regulă, opiniile și scopurile unor astfel de oameni diferă radical.

Conflict între individ și grup.

Conflictul poate apărea între un individ și un grup dacă acel individ ia o poziție diferită de cea a grupului. De exemplu, atunci când discută modalități de a crește vânzările la o întâlnire, cei mai mulți vor presupune că acest lucru poate fi realizat prin scăderea prețului. Și cineva singur va fi convins că astfel de tactici vor duce la o scădere a profiturilor. Deși această persoană, a cărei părere diferă de cea a grupului, poate avea în suflet interesele companiei, ea poate fi totuși privită ca o sursă de conflict deoarece este împotriva părerii grupului.

Conflict intergrup.

Organizațiile sunt formate din multe grupuri formale și informale. Chiar și în cele mai bune organizații pot apărea conflicte între astfel de grupuri. Grupurile informale care cred că liderul îi tratează incorect pot deveni mai unite și pot încerca să „chipătească” cu el prin reducerea productivității. Un exemplu izbitor de conflict intergrup este conflictul dintre sindicat și administrație.

Cauzele conflictului.

Toate conflictele au mai multe motive, principalele fiind resursele limitate care trebuie împărtășite, diferențele de obiective, diferențele de idei și valori, diferențele de comportament, nivelul de educație etc.

Distribuirea resurselor.

Chiar și în cele mai mari organizații, resursele sunt întotdeauna limitate. Managementul poate decide cum să aloce materialele, oamenii și finanțele pentru a atinge cel mai eficient obiectivele organizației. Nu contează la ce anume se referă această decizie – oamenii vor întotdeauna să obțină mai mult, nu mai puțin. Astfel, nevoia de a împărți resursele duce aproape inevitabil la diverse tipuri conflict.

Interdependența sarcinilor.

Potențialul de conflict există ori de câte ori o persoană sau un grup este dependent de o altă persoană sau grup pentru a îndeplini sarcinile. Anumite tipuri de structuri organizaționale cresc potențialul de conflict. Această posibilitate crește, de exemplu, cu o structură matricială a unei organizații, în care principiul unității de comandă este încălcat în mod deliberat.

Diferențele de obiective.

Potențialul de conflict crește pe măsură ce organizațiile devin mai specializate și împărțite în departamente. Acest lucru se întâmplă deoarece departamentele își pot formula propriile obiective și pot acorda mai multă atenție atingerii lor decât atingerii obiectivelor organizației. De exemplu, departamentul de vânzări poate insista să producă cât mai multe produse și variații diferite, deoarece acest lucru îmbunătățește competitivitatea și crește vânzările. Cu toate acestea, obiectivele unității de producție exprimate în termeni de rentabilitate sunt mai ușor de atins dacă mixul de produse este mai puțin divers.

Diferențele de idei și valori.

Ideea unei anumite situații depinde de dorința de a atinge un anumit scop. În loc să evalueze o situație în mod obiectiv, oamenii pot lua în considerare doar acele opinii, alternative și aspecte ale situației pe care le consideră favorabile grupului sau nevoilor personale. Diferențele de valori sunt o cauză foarte comună de conflict. De exemplu, un subordonat poate crede că are întotdeauna dreptul de a-și exprima opinia, în timp ce un manager poate crede că un subordonat poate să-și exprime opinia doar atunci când este întrebat și să facă ceea ce i se spune fără întrebări.

Diferențe de comportament și experiențe de viață.

Aceste diferențe pot crește, de asemenea, potențialul de apariție a conflictelor. Nu este neobișnuit să întâlniți oameni care sunt constant agresivi și ostili și care sunt gata să provoace fiecare cuvânt. Astfel de indivizi creează adesea o atmosferă în jurul lor, care este plină de conflicte.

Comunicații slabe.

Comunicarea deficitară poate fi atât o cauză, cât și o consecință a conflictului. Poate acționa ca un catalizator al conflictului, împiedicând indivizii sau grupurile să înțeleagă situația sau punctele de vedere ale altora. De exemplu, dacă conducerea nu reușește să comunice lucrătorilor că o nouă schemă de salarizare legată de performanță nu are scopul de a-i strânge pe lucrători, ci de a crește profiturile companiei și poziția între concurenți, subordonații pot reacționa încetinind ritmul de lucru. Alte probleme comune de comunicare care cauzează conflicte sunt criteriile de calitate ambigue, incapacitatea de a defini cu exactitate responsabilitățile și funcțiile postului tuturor angajaților și departamentelor și prezentarea cerințelor postului care se exclud reciproc. Aceste probleme pot apărea sau pot fi agravate de eșecul managerilor de a elabora și comunica subordonaților fișele de post precise.

Consecințele conflictului.

Consecințe funcționale.

Există mai multe posibile consecințe funcționale ale conflictului. Una este că problema poate fi rezolvată într-un mod care este acceptabil pentru toate părțile și, ca rezultat, oamenii se vor simți mai implicați în rezolvarea problemei. Aceasta, la rândul său, minimizează sau elimină complet dificultățile în implementarea deciziilor - ostilitate, nedreptate și a fi obligat să acționeze împotriva voinței. O altă consecință funcțională este că părțile vor fi mai înclinate să coopereze decât să se antagonizeze în situațiile viitoare care pot implica conflicte.

În plus, conflictul poate reduce potențialul de gândire de grup și sindrom de supunere, în care subordonații nu exprimă idei despre care cred că nu se aliniază cu cele ale liderilor lor. Prin conflict, membrii grupului pot rezolva probleme de implementare înainte ca soluția să fie implementată.

Consecințe disfuncționale.

Dacă conflictul nu este gestionat sau gestionat ineficient, atunci pot apărea următoarele consecințe disfuncționale, de ex. condiții care interferează cu atingerea obiectivelor.

• Nemulțumiri, moral scăzut, creșterea fluctuației personalului și scăderea productivității.
• Mai puțină cooperare în viitor.
• Loialitate puternică față de grupul cuiva și concurență mai neproductivă cu alte grupuri din organizație.
• Privind cealaltă parte drept „inamic”; percepția obiectivelor cuiva ca pozitive și obiectivele celeilalte părți ca negative.
• Reducerea interacțiunii și comunicării dintre părțile aflate în conflict.
• O creștere a ostilității între părțile aflate în conflict pe măsură ce interacțiunea și comunicarea scade.
• Schimbare de accent: acordarea mai multă importanță „câștigării” unui conflict decât rezolvării problemei reale.

MANAGEMENTUL SITUAȚIEI DE CONFLICT.

Sunt mai multe moduri eficiente gestionarea unei situații conflictuale. Ele pot fi împărțite în două categorii: structurale și interpersonale. O simplă diferență de caracter nu trebuie considerată cauza conflictelor, deși, desigur, poate deveni singura cauză a unei situații conflictuale, dar în cazul general este doar unul dintre factori. Trebuie să începeți prin a analiza cauzele reale și apoi să aplicați metodologia adecvată.

Metode structurale.

Clarificarea cerințelor postului.

Acesta este unul dintre cele mai bune metode management, prevenirea conflictelor disfuncționale. Este necesar să se clarifice ce rezultate sunt așteptate de la fiecare angajat și departament. Aici ar trebui menționați parametri precum nivelul rezultatelor care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diverse informații, sistemul de autoritate și responsabilitate și politici, proceduri și reguli clar definite. Mai mult, liderul nu clarifică singur aceste probleme, ci le transmite subordonaților săi, astfel încât aceștia să înțeleagă ce se așteaptă de la ei într-o situație dată.

Mecanisme de coordonare și integrare.

Aceasta este o altă metodă de a gestiona o situație conflictuală. Unul dintre cele mai comune mecanisme este lanțul de comenzi. Stabilirea unei ierarhii de autoritate eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației. Dacă doi sau mai mulți subordonați nu sunt de acord cu privire la orice problemă, conflictul poate fi evitat apelând la un superior comun, invitându-l să ia o decizie. Principiul unității de comandă facilitează utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație conflictuală, întrucât subordonatul știe ale cui decizii trebuie să le implementeze.

La fel de utile sunt instrumentele de integrare, cum ar fi echipele interfuncționale, grupurile operaționale și întâlnirile interdepartamentale. De exemplu, când într-una dintre companii a existat un conflict între departamentele interdependente - departamentul de vânzări și departamentul de producție - s-a organizat un serviciu intermediar pentru coordonarea volumului comenzilor și vânzărilor.

Obiective cuprinzătoare la nivelul întregii organizații.

Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, departamente sau grupuri. Ideea din spatele acestei tehnici este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui obiectiv comun. Companie de calculatoare Apple comunică întotdeauna conținutul obiectivelor generale ale organizației pentru a promova o mai mare aliniere între toți oamenii. Un exemplu la fel de izbitor este compania McDonalds, care are o rețea de restaurante fast-food ieftine în întreaga lume. Încă de la începutul construirii acestui imperiu, managementul a acordat atenție nu numai prețurilor, calității și cotei de piață. Ea credea (și probabil încă mai crede) că oferă cu adevărat un serviciu oamenilor cu mijloace limitate, iar această „misiune socială” a dat o mai mare importanță obiectivelor operaționale. Bucătarii și serverii care lucrează sub bannerul McDonald's le este mai ușor să îndeplinească standarde stricte în contextul ajutorării comunității.

Structura sistemului de recompense.

Recompensele pot fi folosite ca metodă de gestionare a conflictelor, influențând oamenii pentru a evita consecințele disfuncționale. Oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor integrate la nivelul întregii organizații, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze problema într-o manieră cuprinzătoare ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonusuri, recunoaștere sau promovări. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu încurajeze comportamentul neconstructiv indivizii sau grupuri.

Utilizarea sistematică și coordonată a sistemelor de recompensă pentru ai recompensa pe cei care contribuie la implementarea la nivelul întregii organizaţii obiective, îi ajută pe oameni să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație conflictuală, astfel încât să corespundă dorințelor managementului.

Stiluri interpersonale de rezolvare a conflictelor.

Evaziune.

Acest stil implică faptul că o persoană încearcă să evite conflictul. Poziția lui este de a nu intra în situații care provoacă apariția contradicțiilor, de a nu intra într-o discuție asupra unor probleme care sunt pline de dezacord. Atunci nu va trebui să intri într-o stare de entuziasm, chiar dacă lucrezi la rezolvarea unei probleme.

Netezire.

Cu acest stil, persoana este convinsă că nu are rost să se enerveze pentru că „toți suntem o echipă fericită și nu ar trebui să zguduim barca”. Un astfel de „sunt” încearcă să nu lase semnele conflictului, făcând apel la nevoia de solidaritate. Dar, în același timp, puteți uita de problema care stă la baza conflictului. Rezultatul poate fi pace și liniște, dar problema va rămâne și în cele din urmă va avea loc o „explozie”.

Constrângere.

• În cadrul acestui stil, prevalează încercările de a-i forța pe oameni să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. Oricine încearcă să facă acest lucru nu este interesat de opiniile altora, de obicei se comportă agresiv și folosește puterea prin constrângere pentru a-i influența pe alții. Acest stil poate fi eficient acolo unde liderul are o mare putere asupra subordonaților, dar poate suprima inițiativa subordonaților și creează o probabilitate mai mare ca decizia greșită să fie luată, deoarece este prezentat un singur punct de vedere. Poate provoca resentimente, în special în rândul personalului mai tânăr și mai educat.

Compromite.

Acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură. Capacitatea de compromis este foarte apreciată în situațiile de management, deoarece minimizează rea voință, ceea ce face deseori posibilă rezolvarea rapidă a unui conflict spre satisfacția ambelor părți. Cu toate acestea, utilizarea compromisului într-un stadiu incipient al unui conflict care a apărut în legătură cu o problemă importantă poate reduce timpul necesar pentru a găsi alternative.

Rezolvarea problemei.

Acest stil este o recunoaștere a diferențelor de opinie și o dorință de a se angaja cu alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și pentru a găsi o cale de acțiune acceptabilă pentru toate părțile. Cel care folosește acest stil nu încearcă să-și atingă scopul în detrimentul altora, ci caută mai degrabă cea mai bună soluție. Acest stil este cel mai eficient în rezolvarea problemelor organizaționale. Mai jos sunt câteva sugestii pentru utilizarea acestui stil de rezolvare a conflictelor:

• Definiți problema în termeni de obiective, nu de soluții.
• Odată identificată problema, identificați soluții care sunt acceptabile pentru toate părțile.
• Concentrați-vă pe problemă, nu pe calitățile personale ale celeilalte părți.
• Creați o atmosferă de încredere prin creșterea influenței reciproce și a schimbului de informații.
• În timpul comunicării, creați o atitudine pozitivă unul față de celălalt, arătând simpatie și ascultând opinia celeilalte părți.

Aplicabilitatea diferitelor stiluri de rezolvare a conflictelor.

Mai jos este un grafic care ilustrează aplicabilitatea diferitelor stiluri de rezolvare a conflictelor.

Referinte:

1. M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri.

„Fundamentele managementului”

M.: Delo, 1992

2. Grayson J.C. Jr., O'Dell K.

Conceptul și cauzele conflictelor.

Conflictul (din latină conflictus - coliziune) este o ciocnire de scopuri, interese, poziții, opinii sau vederi multidirecționale ale subiecților de interacțiune, fixate de acestea într-o formă rigidă. La baza oricărui conflict se află o situație care include fie poziții contradictorii ale părților cu privire la orice problemă, fie scopuri opuse sau mijloace de realizare a acestora în circumstanțe date, fie o divergență de interese, dorințe, înclinații ale adversarilor etc. Situație conflictuală, astfel, contine subiectul unui posibil conflict. și obiectul său. Cu toate acestea, pentru ca un conflict să înceapă să se dezvolte, este necesar un incident în care una dintre părți începe să acționeze într-un mod care încalcă interesele celeilalte părți.

Toată lumea are conflicte sunt mai multe motive:

- Distribuirea resurselor. Chiar și în organizațiile mari, resursele sunt întotdeauna limitate. Necesitatea de a împărți resursele duce aproape inevitabil la diferite tipuri de conflicte.

- Interdependența sarcinilor. Potențialul de conflict există ori de câte ori o persoană sau un grup este dependent de o altă persoană sau grup pentru a îndeplini o sarcină. Anumite tipuri de structuri organizaționale cresc, de asemenea, potențialul de conflict. Această posibilitate crește odată cu structura matriceală a organizației, unde principiul unității de comandă este încălcat în mod deliberat. Posibilitatea de conflict este mare și în structurile funcționale, deoarece Fiecare funcție majoră se concentrează pe aria sa de bază de specializare. În organizațiile în care departamentele stau la baza organigramei, șefii departamentelor interdependente raportează unui superior general de nivel superior, reducând astfel posibilitatea de conflict care apare din motive pur structurale.

- Diferențele de obiective. Potențialul de conflict crește pe măsură ce organizațiile devin mai specializate și împărțite în departamente. Pentru că unitățile specializate își formulează ele însele obiectivele și pot acorda mai multă atenție atingerii lor decât obiectivele întregii organizații.

- Diferențele de idei și valori.

Ideea unei anumite situații depinde de dorința de a atinge un anumit scop. În loc să evalueze o situație în mod obiectiv, oamenii pot lua în considerare doar acele opinii, alternative și aspecte ale situației care sunt favorabile nevoilor lor de grup și personale. Diferențele de valori sunt o cauză foarte comună de conflict. De exemplu, un subordonat poate crede că are întotdeauna dreptul să-și exprime părerea, în timp ce un manager poate crede că un subordonat are dreptul să-și exprime opinia atunci când i se cere și, fără îndoială, să facă ceea ce i se spune.- Diferențe de comportament și experiențe de viață . Aceste diferențe pot crește, de asemenea, potențialul de conflict. Sunt oameni care manifestă constant agresivitate și ostilitate și care sunt gata să provoace fiecare cuvânt. Astfel de personalități ruff creează o atmosferă în jurul lor, care este plină de conflicte. Oamenii cu trăsături de caracter care îi fac extrem de autoritari, dogmatici și indiferenți față de concepte precum respectul de sine sunt mai susceptibili de a intra în conflict. Diferențele de experiență de viață, valori, educație, ani de experiență și caracteristici sociale

reducerea gradului de înțelegere reciprocă și cooperare între reprezentanții diferitelor departamente.- Comunicații slabe

. Comunicarea deficitară este atât o cauză, cât și o consecință a conflictului. Poate acționa ca un catalizator al conflictelor, împiedicând indivizii sau grupurile să înțeleagă situația din perspectiva altora.

Viziunea modernă este că, chiar și în organizațiile bine gestionate, unele conflicte nu numai că sunt posibile, ci pot fi chiar de dorit. În multe situații, conflictul ajută la dezvăluirea unei diversități de puncte de vedere, oferă informații suplimentare și ajută la exprimarea unui număr mare de alternative sau probleme. Acest lucru face ca procesul decizional al grupului să fie mai eficient, le oferă oamenilor posibilitatea de a-și exprima gândurile și, prin urmare, de a-și satisface nevoile personale de stimă și putere, poate duce și la implementarea mai eficientă a planurilor, strategiilor și proiectelor, din puncte de vedere diferite. pe aceste documente se discută chiar până la executarea lor efectivă.

Astfel, conflictul poate fi funcțional și poate duce la îmbunătățirea performanței organizaționale. Sau poate fi disfuncțională și poate duce la scăderea satisfacției personale, a cooperării de grup și a eficienței organizaționale.

Tipuri de conflict. Există patru tipuri de conflicte: intrapersonale; interpersonale; între individ și grup; intergrup.

Conflictul intrapersonal apare atunci când unei persoane i se impun cerințe contradictorii cu privire la rezultatul muncii sale. Un astfel de conflict poate apărea și ca urmare a faptului că cerințele de producție nu sunt în concordanță cu nevoile sau valorile personale.

Conflictul interpersonal implică de cele mai multe ori luptele managerilor pentru resurse limitate, capital sau forță de muncă, timpul necesar pentru utilizarea echipamentelor sau aprobarea unui proiect.

Conflictul dintre un individ și un grup apare atunci când un individ ia o poziție diferită de cea a grupului.

Conflictul intergrupal este un conflict între grupurile, atât formale cât și informale, care alcătuiesc o organizație.

Managementul conflictelor. Pentru a gestiona eficient o situație de conflict, este necesar să se cunoască cauzele potențiale ale conflictului:

Resurse partajate;

Interdependența sarcinilor;

Diferențele de obiective;

Diferențe de percepții și valori;

Diferențele de stiluri de comportament și biografii ale oamenilor;

Comunicare slabă.

De multe ori, oamenii nu reacţionează la situaţii de conflict potenţial dacă aceste situaţii implică pierderi sau ameninţări personale minime.

Consecințele negative potențiale ale conflictului includ:

Performanță scăzută;

Nemulţumire;

Scăderea moralului;

Creșterea fluctuației personalului;

Deteriorarea interacțiunii sociale;

Deteriorarea comunicațiilor;

Creșterea loialității față de subgrupuri și organizații informale.

Cu toate acestea, cu o intervenție eficientă, conflictul poate avea consecințe pozitive (de exemplu, o mai mare explorare a soluțiilor, diversitatea de opinii în luarea deciziilor și o cooperare îmbunătățită în viitor).

Metodele de gestionare a unei situații de conflict pot fi împărțite în două categorii:

Structural;

Interpersonale.

Există patru metode structurale de rezolvare a conflictelor:

Clarificarea cerințelor postului - clarificarea rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și departament;

Utilizarea mecanismelor de coordonare și integrare, de ex. lanțuri de comandă;

Stabilirea obiectivelor cuprinzătoare la nivelul întregii organizații - direcționarea eforturilor tuturor participanților pentru atingerea scopului;

Utilizarea sistemelor de recompensă pentru a influența comportamentul oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale.

Există cinci stiluri interpersonale principale de rezolvare a conflictelor:

Evaziunea - reprezintă evitarea conflictului;

Netezire - când nu este nevoie să fii iritat;

Coerciția este utilizarea puterii legale sau a presiunii pentru a-și impune punctul de vedere;

Compromisul înseamnă a ceda într-o oarecare măsură altui punct de vedere. Aceasta este o măsură eficientă, dar poate să nu conducă la o soluție optimă;

Rezolvarea problemelor este un stil preferat în situațiile care necesită o diversitate de opinii și date. Se caracterizează prin recunoașterea deschisă a diferențelor de opinii și confruntarea acestor puncte de vedere pentru a găsi o soluție acceptabilă pentru ambele părți.

Toate conflictele au mai multe cauze. Principalele cauze ale conflictului sunt resursele limitate de partajat, interdependența sarcinilor, diferențele de obiective, diferențele de idei și valori, diferențele de comportament, nivelul de educație și comunicarea deficitară.

DISTRIBUȚIA RESURSELOR. Chiar și în cele mai mari organizații, resursele sunt întotdeauna limitate. Managementul trebuie să decidă cum să aloce materialele, resursele umane și finanțele între diferite grupuri pentru a atinge cel mai eficient obiectivele organizației. Alocarea unei cote mari de resurse unui singur manager, subordonat sau grup înseamnă că alții vor primi o pondere mai mică din total. Nu contează la ce se referă decizia: căruia dintre cele patru secretare i se va atribui un computer cu program de redactare, cărei departamente universitare i se va oferi posibilitatea de a crește numărul de profesori, care manager va primi fonduri suplimentare pentru a-și extinde producția. , sau care departament va primi prioritate în prelucrarea datelor - oamenii vor întotdeauna să primească mai mult, nu mai puțin. Astfel, nevoia de a împărți resursele duce aproape inevitabil la diferite tipuri de conflicte.

INTERDEPENDENȚĂ DE SARCINI. Potențialul de conflict există ori de câte ori o persoană sau un grup este dependent de o altă persoană sau grup pentru a îndeplini o sarcină. De exemplu, un manager divizia de productie poate atribui performanța slabă a subordonaților săi incapacității departamentului de reparații de a repara echipamentele suficient de rapid. Șeful serviciului de reparații, la rândul său, poate reproșa departamentului de personal că nu a angajat noii muncitori de care aveau nevoie reparatorii. De asemenea, dacă unul dintre cei șase ingineri care lucrează la un produs nou nu funcționează bine, ceilalți pot simți că acest lucru le afectează capacitatea de a-și îndeplini propria sarcină. Acest lucru poate duce la conflicte între grup și inginerul care simt că are performanțe slabe. Deoarece toate organizațiile sunt sisteme formate din elemente interdependente, dacă o unitate sau o persoană nu funcționează adecvat, interdependența sarcinilor poate provoca conflicte.

Unele tipuri de structuri și relații organizaționale par să promoveze conflictul care decurge din interdependența sarcinilor. În discutarea conflictului intergrup, am dat exemplul conflictului dintre personalul de linie și personalul. Cauza unui astfel de conflict va fi interdependența relațiilor industriale. Pe de o parte, personalul de linie depinde de personalul personal deoarece are nevoie de ajutorul specialiștilor. Pe de altă parte, personalul personal depinde de personalul de linie, deoarece are nevoie de sprijinul acestuia în momentul în care își dă seama de probleme procesul de productie sau când acţionează ca consultant. În plus, personalul personal depinde de obicei de personalul de linie pentru a-și implementa recomandările.

Anumite tipuri de structuri organizaționale cresc, de asemenea, potențialul de conflict. Această posibilitate crește odată cu structura matriceală a organizației, unde principiul unității de comandă este încălcat în mod deliberat. Potențialul de conflict este mare și în structurile funcționale, deoarece fiecare funcție majoră se concentrează în primul rând pe propria sa zonă de specializare. În organizațiile în care baza organigramei o constituie departamentele (fie că sunt create pe bază de produs, consumator sau teritorial), șefii departamentelor interdependente raportează la un nivel general superior, reducând astfel posibilitatea de conflict care apare în scopuri pur structurale. motive.

DIFERENȚE DE OBIECTIVE. Potențialul de conflict crește pe măsură ce organizațiile devin mai specializate și împărțite în departamente. Acest lucru se întâmplă deoarece unitățile specializate își formulează propriile obiective și pot acorda mai multă atenție atingerii acestora decât obiectivele întregii organizații. De exemplu, departamentul de vânzări poate insista să producă cât mai multe produse și variații diferite, deoarece acest lucru le îmbunătățește competitivitatea și crește volumele de vânzări. Cu toate acestea, obiectivele unității de producție exprimate în termeni de rentabilitate sunt mai ușor de atins dacă mixul de produse este mai puțin divers. De asemenea, departamentul de achiziții poate dori să achiziționeze cantități mari de materii prime și consumabile pentru a-și reduce costul unitar mediu. Pe de alta parte, departamentul financiar poate dori să ia banii împrumutați din stoc și să-i investească pentru a crește randamentul total al capitalului investit.

DIFERENȚE DE PERSPECTIVE ȘI VALORI. Ideea unei anumite situații depinde de dorința de a atinge un anumit scop. În loc să evalueze o situație în mod obiectiv, oamenii pot lua în considerare doar acele opinii, alternative și aspecte ale situației pe care le consideră favorabile nevoilor lor de grup și personale. Această tendință a fost dezvăluită într-un studiu în care directorii de vânzări, serviciul de personal iar serviciile de relații cu clienții au fost rugate să rezolve o problemă. Și toată lumea credea că doar unitatea lor funcțională poate rezolva problema.

Diferențele de valori sunt o cauză foarte comună de conflict. De exemplu, un subordonat poate crede că are întotdeauna dreptul de a-și exprima opinia, în timp ce un manager poate crede că un subordonat are dreptul de a-și exprima opinia numai atunci când i se cere și de a face ceea ce i se spune fără întrebări. Personalul de cercetare și dezvoltare înalt educat prețuiește libertatea și independența. Dacă șeful lor simte nevoia să monitorizeze îndeaproape munca subordonaților săi, diferențele de valori sunt susceptibile să provoace conflicte. Conflictele apar adesea în universități între departamentele orientate spre educație (afaceri și inginerie). Conflictele apar adesea și în organizațiile de îngrijire a sănătății între personalul administrativ, care se străduiește pentru eficiență și profitabilitate, și personalului medical, pentru care calitatea îngrijirilor acordate pacienților este de o valoare mai mare.

DIFERENȚE ÎN COMPORTAMENT ȘI EXPERIENȚĂ DE VIAȚĂ. Aceste diferențe pot crește, de asemenea, potențialul de apariție a conflictelor. Ai întâlnit, desigur, oameni care sunt constant agresivi și ostili și care sunt gata să conteste fiecare cuvânt. Și astfel de personalități groase creează o atmosferă în jurul lor, care este plină de conflicte. Cercetările arată că oamenii cu trăsături de personalitate care îi fac extrem de autoritari, dogmatici și indiferenți față de respectul de sine au mai multe șanse să se angajeze în conflict. Alte studii au arătat că diferențele de experiență de viață, valori, educație, vechime, vârstă și caracteristici sociale reduc gradul de înțelegere reciprocă și cooperare între reprezentanții diferitelor departamente.

COMUNICAȚII NESATISFACĂTOARE. Comunicarea deficitară este atât o cauză, cât și o consecință a conflictului. Poate acționa ca un catalizator al conflictului, împiedicând indivizii sau grupurile să înțeleagă situația sau punctele de vedere ale altora. Dacă conducerea nu reușește să transmită subordonaților că noua schemă de salarizare legată de performanță nu are scopul de a strânge lucrătorii din muncă, ci de a crește profiturile companiei și poziția între concurenți, subordonații pot reacționa în moduri care încetinesc ritmul de lucru. Alte probleme comune de comunicare care cauzează conflicte sunt criteriile de calitate ambigue, eșecul de a defini cu exactitate responsabilitățile și funcțiile postului tuturor angajaților și departamentelor și prezentarea cerințelor postului care se exclud reciproc. Aceste probleme pot apărea sau pot fi agravate de eșecul managerilor de a elabora și comunica subordonaților fișele de post precise.

Cauzele conflictelor:

resurse limitate; interdependența sarcinilor; diferențe de obiective; diferențe de credințe și valori; diferențe de comportament și experiențe de viață; comunicații slabe.

Resurse limitate. Resursele materiale, de muncă și financiare sunt întotdeauna limitate. Sarcina managementului este distribuirea optimă a resurselor limitate între diferitele diviziuni structurale ale întreprinderii. Cu toate acestea, acest lucru este destul de dificil de realizat, deoarece criteriile de distribuție sunt de obicei destul de arbitrare. În această situație, a aloca mai multe resurse unui manager, grup sau angajat obișnuit înseamnă a-i priva pe alții. Astfel, resursele limitate și nevoia de a le distribui duc inevitabil la diferite tipuri de conflicte.

Interdependența sarcinilor. Toate sisteme organizatorice constau din elemente interdependente, de ex. munca unui angajat sau a unei echipe depinde de munca altui angajat sau a unei echipe. Dacă un departament sau o persoană funcționează inadecvat, interdependența sarcinilor poate provoca conflicte. Matricea și structurile funcționale ale managementului întreprinderii, datorită specificului organizării lor, cresc probabilitatea conflictelor, deoarece pe de o parte în acest caz, principiu fundamental unitatea de comandă și, pe de altă parte, serviciul funcțional se străduiește în primul rând să-și rezolve propriile probleme.

Diferențele de obiective. De obicei în structuri organizatorice Pe măsură ce cresc și se dezvoltă, se observă un proces de specializare, adică. activități în orice domeniu îngust. Ca urmare, precedentul diviziuni structurale sunt împărțite în unități mai mici specializate. Acest lucru crește probabilitatea apariției conflictelor, deoarece astfel de structuri își formulează propriile obiective și pot acorda mai multă atenție atingerii lor decât atingerii obiectivelor întregii organizații.

Diferențele de idei și valori. În realitate, o persoană se străduiește în primul rând să țină cont de acele circumstanțe care sunt favorabile nevoilor sale personale sau echipei în care lucrează. Prin urmare, există numeroase exemple în care diferențele de idei și valori au provocat conflicte. Regula aici este simplă: a avea dreptul nu înseamnă a-l face. Este necesar să se țină cont de circumstanțele din jur.

Diferențe de comportament și experiențe de viață. Oamenii diferă semnificativ unul de altul. Există oameni care sunt excesiv de agresivi, autoritari și indiferenți față de ceilalți. Aceștia sunt oamenii care provoacă cel mai adesea conflicte. Diferențele de experiență de viață, educație, experiență de muncă și vârstă cresc potențialul de conflict.

Comunicații slabe. Comunicațiile, fiind un mijloc de transmitere a informațiilor, pot provoca conflicte. Acest lucru se observă, de exemplu, cu bariere semantice, când aceleași cuvinte pot avea semnificații diferite pentru oameni diferiți.

Supraîncărcarea de informații, feedback-ul slab și distorsiunea mesajelor contribuie la apariția conflictului. Conflictul poate deveni deosebit de acut dacă în echipă apar bârfe. Bârfa este întotdeauna negativă și denigratoare și, prin urmare, un mediu favorabil pentru conflicte serioase. Ele pot acționa ca un catalizator al conflictelor, împiedicând lucrătorii individuali sau echipa în ansamblu să înțeleagă situația reală. Alte probleme comune în transferul de informații care provoacă conflicte includ criteriile insuficient de clare privind calitatea produsului, absența sau nivelul scăzut de dezvoltare a responsabilităților și funcțiilor angajaților la locul de muncă atribuite departamentelor, precum și prezentarea de către un manager a cerințelor de lucru care se exclud reciproc unui angajat.

manager de lider de conflict

Principalele tipuri și opțiuni pentru rezolvarea situațiilor conflictuale