Sistem echilibrat. Balanced Scorecard

Ați decis să utilizați indicatori financiari pentru a evalua performanța companiei dvs. Analizați ponderea profitului net în volumul vânzărilor, evaluați rentabilitatea echitate sau bucurați-vă de dinamica pozitivă a profitului net pe tot parcursul anului. Toate acestea sunt minunate. Dar există o concurență acerbă pe piața în care introduceți produsul sau furnizați servicii, iar evaluarea doar a indicatorilor financiari nu vă va permite întotdeauna să răspundeți rapid la o situație de piață în schimbare. După cum se spune: „A fost neted pe hârtie, dar au uitat de râpe.”
Pentru a „nu uita de râpe”, adică pentru a ține cont de indicatorii de performanță ai companiei dumneavoastră în diferite planuri (financiar, producție, marketing etc.), este necesar să adăugați la indicatorii financiari pe care îi iubiți și înțelegeți, o evaluare a ceea ce la prima vedere este imposibil de evaluat, dar necesar.
Ne putem stabili deja un obiectiv strategic pentru anul care vine și să calculăm bugete pentru implementarea lui.

Dar cum pot fi legate toate procesele existente în companie într-un singur întreg?
Cum să coordonăm eforturile tuturor departamentelor și angajaților pentru a-și atinge obiectivele?
Cum să răspundem în timp util la schimbările din mediul extern?

Aici ne va veni în ajutor tabloul de bord echilibrat (BSS).
Sistemul Balanced Scorecard (BSC, Balanced Scorecard, BSC) este un sistem de management al companiei prin scopuri și obiective clar definite în patru perspective principale:

• Finanţa
• Clienții
• Procesele de afaceri
• Formare și dezvoltare

Evaluarea acestor scopuri și obiective și monitorizarea realizării lor se realizează prin așa-numiții factori de performanță cheie (KPI).
Care este diferența dintre tabloul de bord echilibrat și alte sisteme de management:

• BSC – gestionează nu doar indicatorii financiari, ci și pe cei nefinanciari.
• BSC este un sistem de management care utilizează indicatori, nu un sistem de măsurare a indicatorilor.
• BSC - gestionează compania, combinând toate procesele împreună.
• BSC este un sistem de management nu numai pentru managerii companiei, ci și pentru toți angajații.

BSC este construit de sus, i.e. obiective strategice companiile sunt împărțite logic în sarcini care devin sarcini ale personalului la toate nivelurile companiei.
Dacă decideți să vă gestionați compania prin scopuri și obiective clar definite, să coordonați eforturile tuturor departamentelor și angajaților companiei pentru atingerea unor scopuri și obiective consistente - pentru aceasta va trebui să măsurați ceea ce pare imposibil de măsurat.

Deci, să începem.

1. Determinați scopul strategic.

Fiecare companie are obiective într-o anumită formă. Cu toate acestea, de îndată ce este vorba de oficializarea obiectivelor și de a le discuta în detaliu, apar adesea o mulțime de dezacorduri între persoanele interesate. Înțelegerea și acordul asupra obiectivelor generale cu care se confruntă întreprinderea este primul și necesar pas în construirea unui BSC.

Fondatorii și conducerea de vârf participă la această etapă.

Ca urmare, ar trebui să primim un obiectiv calitativ sau cantitativ pentru dezvoltarea companiei (de exemplu, valoarea profitului pentru 20XX este de 100 mii UAH sau deschideți 15 magazine în 20XX).

2. Definim obiective strategice.

Adică acele sarcini care trebuie rezolvate pentru a atinge obiectivul strategic și le distribuim în patru proiecții principale:

Proiecția finanțelor.

Obiectivele strategice tipice în cadrul proiecției financiare sunt:

• creșterea profitabilității produsului,
• creșterea cifrei de afaceri a stocurilor;
• creșterea cifrei de afaceri a creanțelor etc.;

Proiecția clientului.

Pentru a supraviețui pe piață, o companie trebuie să fie concentrată pe nevoile clientului - produsul (serviciul) trebuie să aibă cel mai mic preț, cea mai înaltă calitate, cel mai bun serviciu. Principalele obiective strategice ale acestei proiecții sunt:

• Satisfacerea nevoilor clientilor. Trebuie să înțelegem dacă cumpărătorul este mulțumit de munca companiei noastre sau nu. Puteți face acest lucru singur (probabil ne cunoaștem blocajele) sau putem atrage clienți solicitându-le să completeze un chestionar:
  • Cum ați evalua produsele (serviciile) noastre în funcție de criteriile calitate, preț, serviciu, program de livrare, termene de plată
  • ce produse si servicii ti-am putea oferi?
  • Ce putem face mai exact pentru a vă îmbunătăți satisfacția?

Dacă, prin urmare, determinăm că cumpărătorul este nemulțumit de încălcarea termenelor de producție și livrare, atunci obiectivul va părea mai specific:
Realizarea respectării termenelor contractuale pentru producția și livrarea produselor, Acest obiectiv poate fi măsurat prin procentul comenzilor finalizate la timp.

• Extensie baza de clienti – caracterizează viteza cu care compania atrage noi consumatori. Indicatorul ar putea fi numărul de clienți noi;
• Creșterea cotei de piață în segmentele țintă– afișează cota companiei exprimată în unități monetare, unități fizice sau numărul de consumatori în raport cu piața în ansamblu. Definirea indicatorilor care măsoară performanța acestei sarcini poate fi prohibitiv de costisitoare, de complexă și, în plus, fiabilitatea rezultatelor poate fi discutabilă. Aici ne vor veni în ajutor metode indirecte de evaluare a creșterii. Putem, de exemplu, să comparăm dinamica de creștere a vânzărilor companiei noastre cu cea a mai multor competitori.

Proiectarea proceselor interne de afaceri.

Proiecția proceselor interne de afaceri reflectă principalele procese care trebuie îmbunătățite și dezvoltate. Pentru a stabili corect obiectivele strategice ale acestei proiecții, este necesar să se determine grupurile de procese care există în companie:

• Procesele principale (marketing, cumpărare, producție, ambalare și depozitare, vânzare sau prestare de servicii etc.),
• Procese suport (managementul personalului, managementul resurselor materiale și financiare, managementul relațiilor externe).

Un exemplu de obiective strategice în această proiecție ar putea fi:

• Managementul procesului de achiziții– exemple de indicatori:
  • raportul dintre numărul de furnizori conform condițiilor contractului care lucrează cu plată amânată și numărul total de furnizori,
  • răspuns prompt la reclamații.
• Creșterea eficienței procesului de producție. Principalii indicatori sunt:
  • timp (determinarea standardelor pentru îndeplinirea sarcinilor de producție, intensitatea muncii pe unitatea de producție),
  • calitate (% deșeuri, defecte, stoc excedent, returnări),
  • preţul de cost (reducerea costurilor).
• Gestionarea stocurilor– respectarea standardelor de reziduuri pentru a asigura continuitatea productiei.
• Introducerea serviciului post-vânzare– indicatori – viteza de răspuns la o solicitare (zile, ore), costuri pentru eliminarea deficiențelor.

Indicatorii pot fi orice (adică orice aveți nevoie),

principalul lucru este că reflectă în mod obiectiv situația cu procesele interne de afaceri la întreprindere.

Proiecția pregătirii și dezvoltării.

Creșterea și dezvoltarea companiei este rezultatul combinării a trei factori principali:

• resurse umane,
• sisteme informatice,
• procesele organizaționale de afaceri.

Pentru a asigura o prezență pe termen lung pe piață, o companie trebuie să investească în:

• îmbunătățirea calificărilor angajaților noștri,
• în implementarea modernului tehnologia de informație,
• imbunatatire in cadrul intreprinderii sistem organizatoricși procesele de afaceri.

De bază obiective strategiceîn această proiecție este:

• Satisfacția angajaților. Principalii indicatori sunt:
  • plată,
  • oportunitate de dezvoltare a carierei,
  • conditii de munca,
  • siguranţă.

Pentru a determina acest lucru, puteți efectua un sondaj anual folosind un sistem cu 5 puncte (poate fi anonim)

• Mentinerea bazei de personal. Valoarea ar putea fi procentul de rotație a angajaților.
• Crearea și implementarea unui program strategic de recalificare. Ca indicator, puteți utiliza raportul dintre numărul de angajați care au urmat formare și numărul total de specialiști solicitați

Este important să înțelegem că toate sarcinile prezentate în 4 proiecții ar trebui să contribuie la implementarea unui singur obiectiv strategic al întreprinderii.

3. Determinăm indicatori de performanță (KPI) și valorile țintă ale acestora în cadrul anumitor sarcini.

După ce sarcinile funcționale au fost formate, este necesar să se determine indicatori cheie de performanță pentru fiecare dintre ele.
Atunci când alegeți indicatorii, este util să vă ghidați după următoarele recomandări:

• Indicatorii ajută la clarificarea conținutului obiectivelor. Acesta este un fel de test. Dacă indicatorii pe care i-ați ales nu vă permit să faceți acest lucru, reconsiderați acești indicatori.
• Toate indicatori strategici trebuie cuantificată eficiența (de exemplu, o creștere a profitabilității vânzărilor cu 20%, o creștere a ponderii clienților obișnuiți cu 10%, o creștere a numărului de angajați care au urmat cursuri de perfecționare la 70% din numărul total de angajații companiei etc.).
• Indicatorii cheie pot fi absoluti (volumul veniturilor) sau relativi (rentabilitatea). Dar pentru mulți indicatori, nu atât valoarea absolută este importantă, cât dinamica lor (de exemplu, pentru volumul de creanțe restante).
• Determinarea indicatorilor specifici se face de obicei de manageri care sunt repartizați într-o direcție sau alta. De exemplu, nivelul indicatorilor financiari ar trebui să fie director financiar, pentru indicatorii de vânzări - comerciali etc. Cu alte cuvinte, specialistul care răspunde de valoarea coeficientului ar trebui să poată influența valoarea acestuia.

Ca rezultat al acestei etape, indicatorii cheie legati de strategia intreprinderii trebuie sa fie identificati, clasificati si descrisi. Au fost determinate dinamica indicatorului, frecvența de calcul și valorile țintă.

4. Dezvoltăm programe (inițiative) pentru atingerea scopurilor și obiectivelor.

Sunt dezvoltate programe țintite pentru a implementa schimbările necesare în cele mai problematice domenii de activitate ale companiei, unde performanța nu poate fi îmbunătățită semnificativ în cadrul gestionării activităților curente. Adică este necesară o intervenție suplimentară pentru a corecta probleme grave care nu pot fi corectate în cadrul managementului operațional actual.

De exemplu, pentru a rezolva problema Creșterea eficienței procesului de achiziție inițiativa va fi crearea unei baze unificate de furnizori, crearea unui comitet de licitație pentru achiziții pe baza criteriilor de calitate, preț, termen de livrare și siguranță.

Pentru a rezolva problema Îmbunătățirea eficienței procesului de producție de exemplu, decidem să ne modernizăm linie tehnologică. Pentru a face acest lucru, trebuie să determinăm un plan de acțiune, să stabilim calendare, să calculăm bugetul de costuri, să stabilim cei responsabili și termenele limită, să calculăm eficienta economica din realizarea acestui program.

Este demn de remarcat doar că nu uitați că în spatele acestor cuvinte inteligente trebuie să existe un calcul de management foarte specific pentru un rezultat foarte specific. Mai simplu spus: nu vă lăsați dus de cuvinte „inteligente” și de comitete „serioase și înfricoșătoare”. Creați-le doar acolo unde are sens.

5. Formăm și aprobăm bilanțurile de bord ale companiei.

Rezultatul acestei etape ar trebui să fie ca toate bilanțurile de bord să fie întocmite și aprobate, obiectivele strategice și indicatorii de performanță să fie transmise la nivelul angajaților cheie.
Tabelul nr. 1

Harta strategică Balanced Scorecard

6. Introducem BSC în sistemul de management.

Introducem BSC în sistemul de planificare și buget al companiei, în raportarea managementului și în sistemul de motivare.

Pentru a face acest lucru:

• include indicatori în rapoarte zilnice, fluxul documentelor. Monitorizarea zilnică vă va permite să luați decizii de management în perioada curentă, și nu atunci când luna s-a terminat și nu se poate face nimic (de exemplu, rapoarte zilnice de vânzări)
• la sfârșitul fiecărei luni, trimestri, an, reflectăm acești indicatori în rapoartele de management relevante primite de managerii companiei;
• introducem indicatori BSC în sistemul de bugetare - indicatorii ar trebui să facă parte din planurile și bugetele care sunt dezvoltate, aprobate și controlate în mod regulat de conducerea companiei;
• Includem indicatori țintă în sistemul de motivare. Atingerea obiectivelor de profit, returnarea creanțelor, volumul produselor produse și vândute devine parte din plata pe care o primește personalul pentru munca lor.

7. Revizuim regulat sistemul creat.

Sistem echilibrat indicatorii nu pot să nu se dezvolte împreună cu compania. Îndeplinirea sarcinilor și schimbările bruște de pe piață necesită analiza și corectarea BSC-ului companiei. Cel mai adesea acest lucru se întâmplă o dată pe an - se modifică obiectivele strategice, obiectivele, indicatorii și valorile țintă ale acestora.

Adică, acest sistem trebuie să fie un organism viu și nu un document născut mort care adună praful pe un raft. Aceasta înseamnă că lucrul cu indicatorii acestui sistem trebuie să fie sistematic.

Acest lucru vă va pune cu adevărat în controlul îmbunătățirii afacerii dvs.

Irina Loshchilina

Consultant al Grupului de Companii" Tehnologii moderne management"

Articolul discută metodologia de construire și implementare a unui tablou de bord echilibrat (BSC). Articolul este destinat analiștilor de afaceri, consultanților de implementare BSC și specialiștilor IT.

Evaluarea necesității de a construi o strategie de companie

În prezent, pentru a obține succesul într-un mediu dinamic, companiile trebuie să fie capabile să se adapteze rapid la condițiile în schimbare ale pieței și să-și depășească concurenții în ceea ce privește calitatea, viteza de livrare a serviciilor, amploarea gamei de produse și prețul produselor.

Doar primirea promptă a informațiilor despre activitățile companiei va ajuta conducerea să ia decizii în timp util. Totodată, acțiunile operaționale ale companiei trebuie să fie coordonate și orientate spre atingerea anumitor obiective pe termen lung, altfel există riscul de a rămâne stagnante. Pentru a face acest lucru, compania trebuie să fie capabilă să-și identifice corect strategia și să mobilizeze toate resursele pentru a-și atinge obiectivele strategice.

Multe în dezvoltarea unei companii pot depinde de o strategie corect și clar formulată. Este important să înțelegeți că o strategie bine dezvoltată este doar jumătate din luptă. Încă trebuie implementat cu succes.

Cum arată strategia? Ideile formale despre strategie variază de la companie la companie. Opțiunile de prezentare variază de la un singur diapozitiv cu cinci cuvinte cheie până la un document masiv plin de diferite tabele intitulate „Planificare pe termen lung”.

Mulți cred că conținutul strategiei joacă rolul cheie, iar forma de prezentare este secundară. Treptat, managerii abandonează acest punct de vedere, întrucât înțeleg că strategiile pot fi implementate cu succes doar dacă sunt înțelese de către angajații companiei. Prin descrierea strategiei într-o formă mai mult sau mai puțin ordonată, creștem probabilitatea implementării sale cu succes.

Unul dintre instrumentele de prezentare a procesului de implementare a strategiei într-o formă ușor de înțeles este Balanced ScoreCard (BSC).

Bilanțul de bord este un sistem management strategic de către o companie bazată pe măsurarea și evaluarea eficacității acesteia folosind un set de indicatori selectați optim care reflectă toate aspectele activităților organizației, atât financiare, cât și nefinanciare. Denumirea sistemului reflectă echilibrul care se menține între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, indicatorii financiari și nefinanciari, parametrii principali și auxiliari, precum și externi și factori interni activități.

În prezent, nu există multe exemple de aplicare cu succes a Balanced ScoreCard în practică, deoarece la implementarea Balanced ScoreCard trebuie să se confrunte cu diverse probleme. Cele mai grave probleme se referă cel mai adesea la interpretarea incorectă a metodologiei sau probleme organizatorice. Complexitatea dezvoltării unui tablou de bord echilibrat și lipsa produselor software ieftine și eficiente sunt, de asemenea, probleme cu care se confruntă atunci când implementare practică B.S.C.

Eficacitatea tabloului de bord echilibrat depinde de calitatea implementării acestuia. Implementarea tabloului de bord echilibrat se realizează în patru etape:

• Pregătirea pentru construirea unui BSC;
• Construcția BSC;
• cascadă BSC;
• Controlul implementării strategiei.

Implementarea metodologiei de implementare a strategiei de astăzi este asociată în mod continuu cu automatizarea. Implementarea Balanced ScoreCard, de ex. Microsoft Excel, sau fără niciuna suport informativ este posibil doar în etapele inițiale ale implementării BSC sau în organizatii mici. Dacă o companie își propune să implementeze un sistem de carte de punctaj echilibrat pentru mai multe divizii structurale și să le clarifice și să le ajusteze periodic, atunci nu se poate face fără să folosească avantajele tehnologiei informației.

În prezent, dezvoltatorii BSC au la dispoziție următoarele produse software: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra metodologiei de dezvoltare și implementare a unui tablou de bord echilibrat. Pentru a ilustra etapele principale ale construirii unui Balanced ScoreCard, vom folosi produsul software Business Studio 2.0.

Pregătirea pentru a construi un tablou de bord echilibrat

În pregătirea pentru construirea unui BSC, este necesar să se elaboreze o strategie, să se definească perspective și să se decidă pentru ce unități organizaționale și niveluri trebuie dezvoltat un tablou de bord echilibrat.

Este important să ne amintim întotdeauna că BSC este un concept de implementare a strategiilor existente, mai degrabă decât dezvoltarea unor strategii complet noi. Este necesar să finalizați mai întâi dezvoltarea strategiei și apoi să începeți să creați un tablou de bord echilibrat.

La determinarea diviziilor pentru care va fi dezvoltat Balanced ScoreCard, trebuie luate în considerare următoarele: cu cât mai multe divizii ale întreprinderii sunt gestionate strategic folosind un singur BSC, cu atât mai bine este posibilă cascada (descompunerea, transferul) obiectivelor importante de la nivelul superior. la cele inferioare.

Una dintre activitățile importante în pregătirea dezvoltării unui tablou de bord echilibrat este selecția perspectivelor.

Orice model de dezvoltare a strategiei poate pretinde a fi complet doar dacă conține răspunsuri la întrebări legate de zone diferite activitatile companiei.

Stabilirea doar a obiectivelor financiare atunci când implementați un tablou de bord echilibrat nu este suficientă dacă nu este clar cum vor fi atinse aceste obiective. În același mod, nu ar fi în întregime corect să se stabilească obiective izolate unele de altele. În acest caz, relațiile dintre obiectivele individuale și influența lor unul asupra celuilalt rămân neafectate. Aceasta implică necesitatea de a lua în considerare toate aspectele importante ale activităților întreprinderii.

Luarea în considerare a diferitelor perspective atunci când se formează și se implementează o strategie este trăsătură caracteristică conceptul de tablou de bord echilibrat și elementul său cheie. Formularea obiectivelor strategice, selectarea indicatorilor și dezvoltarea activităților strategice din mai multe perspective sunt menite să ofere o trecere în revistă cuprinzătoare a activităților companiei.

Orez. 1. BSC Outlook

Companiile care își formulează strategia prea unilateral nu deviază neapărat doar către finanțe. Sunt companii care sunt prea orientate spre client și uită de obiectivele lor financiare. Unele companii pot fi prea orientate spre proces și nu acordă atenție aspectelor de piață. Introducerea unui tablou de bord echilibrat, la rândul său, asigură că perspectivele multiple sunt luate în considerare în mod egal și ajută la evitarea unei astfel de părtiniri.

Pe baza cercetărilor empirice, Robert Kaplan și David Norton au demonstrat asta companii de succes BSC-urile lor iau în considerare cel puțin patru perspective (Fig. 1):

• Finanţa;
• Clienții;
• procese interne de afaceri;
• Formare și dezvoltare.

Aceste patru perspective ar trebui să răspundă la întrebări diferite, și anume:

• Perspectivă financiară: Ce fel de imagine de sine ar trebui să ne creăm în rândul acționarilor noștri pentru a obține succesul financiar?;
• Perspectiva clientului: Ce fel de imagine de sine trebuie să aibă clienții noștri pentru a-și realiza viziunea pentru viitor?;
• Perspectiva proceselor interne de afaceri: în ce procese de afaceri trebuie să excelăm pentru a ne satisface acționarii și clienții?;
• Perspectivă de învățare și dezvoltare: Cum ar trebui să sprijinim capacitatea de a ne schimba și de a îmbunătăți pentru a ne realiza viziunea pentru viitor?

Simplitatea și prezența unor relații logice clare între perspectivele BSC fac posibilă obținerea unei înțelegeri a proceselor care au loc în companie la nivelul tuturor performanților.

Construirea unui tablou de bord echilibrat

În prima etapă a construirii unui Balanced ScoreCard, este dezvoltat un Balanced Scorecard pentru o unitate organizațională. Aceasta ar putea fi compania ca un întreg, o divizie sau departament.

În acest caz, construcția BSC se realizează parcurgând următorii pași:

• Specificarea obiectivelor strategice;
• Conectarea obiectivelor strategice cu lanțurile cauza-efect — construirea unei hărți strategice;
• Selectarea indicatorilor și determinarea valorilor țintă a acestora;
• Dezvoltarea activitatilor strategice.

Precizarea obiectivelor strategice ale balanced scorecard

Orez. 2. Obiectivele strategice ale BSC

ÎN vedere generală Un scop este o descriere a stării dorite a ceva în viitor. Această stare poate fi exprimată în cuvintele: „a livra produsele noastre clienților într-o perioadă scurtă de timp”. Puteți specifica formula folosind indicatori și valorile țintă ale acestora: „timpul de livrare mai mic de 36 de ore”.

Pentru a construi un sistem de management strategic este necesar să se descompună (defalcă, structura) strategia companiei în obiective strategice specifice care detaliază diverse aspecte strategice. Prin integrarea obiectivelor individuale, se pot stabili relații cauză-efect între ele, astfel încât setul complet de obiective să reflecte strategia companiei.

Fiecare obiectiv strategic este asociat cu una dintre perspectivele de dezvoltare ale organizației (Fig. 2).

Evitați să definiți prea multe obiective strategice la nivelul superior al organizației. Maximum 25 de ținte vor fi suficiente. Prea multe obiective în tabelul de punctaj indică incapacitatea unei organizații de a se concentra pe ceea ce este important și, de asemenea, înseamnă că obiectivele formulate nu sunt strategice pentru nivelul organizațional la care este dezvoltat tabelul de punctaj. Dezvoltarea obiectivelor tactice și operaționale ar trebui acordată atenție în sistemele de indicatori ale unităților de la nivelurile inferioare ale structurii organizaționale.

Construirea unei hărți strategice Balanced Scorecard

Definirea și documentarea relațiilor cauză-efect dintre obiectivele strategice individuale este unul dintre elementele de bază ale BSC.

Relațiile cauza-efect stabilite reflectă existența unor dependențe între scopurile individuale. Obiectivele strategice nu sunt independente și izolate unele de altele, dimpotrivă, sunt strâns legate între ele și se influențează reciproc. Atingerea unui scop servește la atingerea altuia, și așa mai departe, până la scopul principal al organizației. Legăturile dintre diferitele obiective sunt clar vizibile prin lanțul cauză-efect (Figura 3). Cele care nu contribuie la realizarea scopului principal sunt excluse din luare în considerare.

Lanțul cauză-efect este un instrument util pentru comunicarea BSC la nivelurile organizaționale inferioare.

O hartă strategică este utilizată pentru a afișa grafic relația dintre obiectivele strategice și perspectivele.

Orez. 3. Relații cauză-efect ale obiectivelor strategice

Selectarea indicatorilor gradului de realizare a obiectivelor strategice

Valorile BSC (casetele din Figura 3) sunt măsuri de obiectiv. Indicatorii (Fig. 4) reprezintă un mijloc de evaluare a progresului către implementarea unui obiectiv strategic.

Utilizarea indicatorilor are scopul de a concretiza sistemul de obiective dezvoltat în timpul planificării strategice și de a face obiectivele dezvoltate măsurabile. Indicatorii pot fi identificați numai atunci când există claritate cu privire la obiective. Selectarea valorilor adecvate este o problemă secundară, deoarece chiar și cele mai bune valori nu vor ajuta o companie să obțină succes dacă obiectivele nu sunt formulate corect. Se recomandă utilizarea a nu mai mult de doi sau trei indicatori pentru fiecare dintre obiectivele strategice.

Fără valori țintă, indicatorii menționați să măsoare obiectivele strategice sunt lipsiți de sens. Determinarea valorilor țintă pentru indicatorii de management provoacă dificultăți nu numai la dezvoltarea unui BSC. Dificultatea fundamentală în determinarea valorii țintă a unui anumit indicator este găsirea unui nivel realizabil în mod realist.

De regulă, un tablou de bord echilibrat este elaborat pentru o perioadă corespunzătoare perioadei de planificare strategică pe termen lung (3-5 ani). În acest caz, valorile țintă pe termen lung sunt determinate din indicatori amânați (indicatori care indică scopuri finale strategia corporativă). Deoarece strategia este implementată în anul curent, valorile țintă sunt stabilite și pentru perioada pe termen mediu (1 an) - pentru indicatorii conducători (indicatori ale căror modificări în timp au loc în Pe termen scurt). În acest fel, se realizează un sistem echilibrat de indicatori pentru obiectivele pe termen lung și pe termen scurt.

În sistemul Business Studio 2.0, conținutul planurilor pe termen scurt este detaliat pe perioade (sferturi, luni, săptămâni, zile) și este exprimat sub formă de valori ale indicatorilor planificați. Indicatorii și valorile țintă ale acestora (valori care sunt planificate a fi atinse) oferă conducerii semnale în timp util bazate pe abateri ale stării reale de fapt de la cea planificată, adică rezultatele cantitative efective obținute sunt comparate cu cele planificate. .

Deci, un indicator este un contor care arată gradul în care a fost atins un obiectiv. Cu toate acestea, este, de asemenea, un mijloc de evaluare a eficacității și eficienței unui proces de afaceri. Indicatorii servesc atât la evaluarea eficacității proceselor, cât și la evaluarea gradului de realizare a obiectivului în același timp.

Orez. 4 indicatori BSC

Activități strategice pentru atingerea obiectivelor strategice

Atingerea obiectivelor strategice presupune implementarea unor activități strategice relevante. „Activitățile strategice” sunt concept general pentru toate activitățile, proiectele, programele și inițiativele care sunt implementate pentru atingerea obiectivelor strategice.

Organizarea proiectelor unei companii în funcție de obiectivele unui sistem echilibrat creează claritate în înțelegerea modului în care un anumit proiect contribuie la atingerea obiectivelor strategice. Dacă proiectele nu aduc o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor strategice, ele ar trebui revizuite pentru a vedea cum contribuie la atingerea obiectivelor de bază. Dacă o anumită măsură strategică nu aduce o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor de bază, atunci necesitatea implementării acesteia este extrem de îndoielnică.

Tabloul de punctaj echilibrat în cascadă

Cascadarea conduce la o creștere a calității managementului strategic în unitățile organizaționale implicate în construirea unui tablou de bord echilibrat, deoarece obiectivele și activitățile strategice de la unitățile de nivel superior pot fi transferate în mod constant către BSC al unităților organizaționale inferioare - aceasta integrare verticală obiective.

La cascadă, strategia specificată în Balanced ScoreCard corporativ se aplică la toate nivelurile de management. Obiectivele strategice, valorile, obiectivele și acțiunile de îmbunătățire sunt apoi dezvoltate și adaptate în cadrul departamentelor și echipelor. Adică, tabloul de bord echilibrat al companiei ar trebui să fie legat de BSC-ul diviziilor, departamentelor și planurilor de lucru individuale ale angajaților. Pe baza BSC-ului departamentului său, fiecare departament își dezvoltă propriul BSC, care trebuie să fie în concordanță cu BSC-ul corporativ. Apoi, cu participarea șefului de departament, fiecare angajat își dezvoltă propriul plan de lucru individual. Acest plan este mai axat pe obținerea de rezultate tangibile la locul de muncă, mai degrabă decât pe misiuni sau activități de îmbunătățire.

Astfel, la cascadă, se stabilește o punte între nivelurile succesive ale ierarhiei, de-a lungul cărora strategia corporativă coboară secvenţial.

Controlul executiei strategiei

Pentru a îmbunătăți bilanțul de bord, managementul superior și cei responsabili trebuie să analizeze și să evalueze continuu performanța organizației.

Obiectivele strategice se caracterizează printr-un grad ridicat de relevanță pentru companie, iar această relevanță ar trebui evaluată cel puțin anual. În acest caz, este necesar să se evalueze:

• Indicatorii selectați sunt potriviți pentru evaluarea gradului de realizare a obiectivelor dezvoltate?;
• Cât de ușor este să calculezi valorile indicatorului?;
• A ajuns unitate structurală valorile țintă ale indicatorilor dezvoltați?;
• Au fost atinse valorile țintă ale indicatorilor diviziilor superioare?;
• Ce contribuție aduce unitatea structurală în cauză la atingerea obiectivelor nivelurilor superioare?

Evaluarea indicatorilor se referă în primul rând la înțelegerea posibilității de a calcula valoarea reală a unui indicator pe baza datelor din perioada de raportare. În plus, este necesar să se efectueze comparații plan-real pe baza valorilor indicatorilor dezvoltați cu clarificarea motivelor abaterilor. O astfel de analiză este însoțită fie de o ajustare la valoarea țintă a indicatorului, fie de dezvoltarea unor măsuri corective care vizează atingerea valorii țintă stabilite anterior.

BSC de nivel inferior ar trebui întotdeauna evaluat pentru contribuția sa la obiectivele de nivel superior.

În plus, este recomandabil să preziceți valorile țintă ale indicatorilor pentru o perioadă lungă de timp.

Ce câștigă o întreprindere ca urmare a implementării unui tablou de bord echilibrat?

Să rezumam câteva rezultate intermediare. Ce primește o întreprindere ca urmare a descrierii strategiei și a implementării consecvente a acesteia folosind metodologia Balanced ScoreCard? Primul și cel mai important lucru este să concentrați eforturile pe domenii care sunt importante din punct de vedere strategic pentru companie. Scopul principal al companiei a fost determinat, au fost conturate mijloacele pentru a-l atinge (obiectivele strategice), iar obiectivele au fost în cascadă între departamente. Al doilea rezultat, în consecință, este prezența obiectivelor strategice pentru fiecare divizie - adică toată lumea înțelege ce trebuie făcut. Al treilea rezultat este capacitatea de a înțelege clar eficacitatea acțiunilor. Prezența indicatorilor pentru fiecare obiectiv al realizării acestuia permite fiecărui participant la proces să înțeleagă rolul său în implementarea strategiei companiei. Și, în sfârșit, al patrulea rezultat este controlul și gestionabilitatea procesului de implementare a strategiei de sus în jos. Compania, în mâinile conducătorilor săi, devine instrument eficient atingerea scopului stabilit.

Avantajele unui computer față de creion și hârtie

Tot ceea ce este menționat mai sus este destul de realizabil fără utilizarea vreunei automatizări. Mai mult, o serie de întreprinderi de succes au folosit metode similare la sfârșitul secolului al XIX-lea, când tehnologie informatică nu erau la fel de dezvoltate ca astăzi. O altă întrebare este dacă este convenabil să lucrezi cu creion și hârtie și dacă automatizarea la un moment dat va crește eficiența implementării strategiei? Desigur, creionul și hârtia sunt doar un simbol. Colectarea și o anumită prelucrare a indicatorilor este destul de fezabilă folosind cel puțin același Microsoft Excel. Totuși, obiectivele se pot schimba, semnificația unor indicatori după testul timpului se va dovedi a fi supraestimată, unele elemente pe care le-am considerat neimportante vor începe să joace un rol puternic... Liderul trebuie să fie capabil să răspundă la schimbări și să facă modificări ale planului său, cât mai repede posibil - la urma urmei, fiecare pas, făcut în direcția greșită ne îndepărtează de obiectiv.

De regulă, principala problemă cu care se confruntă întreprinderile care decid să implementeze această metodologie de implementare a strategiei nu este cum să automatizeze crearea unui arbore de obiective și indicatori sau construirea unei hărți strategice, ci cum să modul automat furnizează constant BSC date noi și le mențin în stare de funcționare. Fără aceasta, controlul operațional asupra implementării strategiei este imposibil. De exemplu, puteți utiliza mecanismul de colectare a valorilor indicatorului folosind mailinguri, implementat în produs software Business Studio 2.0 (Fig. 5). Un mijloc de colectare a valorilor indicatorilor care nu sunt cuprinse în sistem informatic, sunt fișiere Microsoft Excel care sunt trimise automat artiștilor și apoi importate în sistem.

Pentru fiecare persoană care este responsabilă cu introducerea valorilor indicatorilor în sistem, este generată o scrisoare dinamică cu instrucțiuni pentru completarea tabelului de raportare. Sistemul Business Studio 2.0 găsește toți indicatorii pentru o anumită persoană și generează un fișier Microsoft Excel care conține un tabel cu indicatori pentru care persoana este responsabilă pentru introducerea valorilor. Acest fișier este atașat scrisorii și apoi aceste scrisori cu fișiere sunt trimise prin Adresa de e-mail(E-mail) al unei persoane stocate în directorul de sistem.

Orez. 5. Mecanism de colectare a valorilor indicatorilor prin corespondență

Următorul indivizii completați fișierele cu valorile reale ale indicatorilor și plasați-le într-un folder specific pe serverul de fișiere sau trimiteți-le administratorului de sistem. Sistemul citește automat fișierele din folder și le încarcă în baza de date.

Aceasta completează etapa de colectare a valorilor indicatorilor.

Schedul de bord echilibrat, ca orice alt instrument de management, trebuie ajustat pe măsură ce compania se dezvoltă și mediul extern se schimbă. Mediul în care operează o întreprindere este de obicei foarte dinamic, ceea ce duce la ajustări ale obiectivelor strategice. Și aceasta, la rândul său, necesită actualizarea constantă a indicatorilor pentru atingerea acestor obiective. Cu toate acestea, în cele mai multe cazuri acest lucru nu se întâmplă, ceea ce face ca tabloul de bord echilibrat să nu fie funcțional în cel mai bun caz, dacă nu chiar dăunător.

Valorile indicatorilor colectate ar trebui puse la dispoziția părților interesate pentru analiză. Pentru a face acest lucru, sistemul conține un set de rapoarte preconfigurate, care, dacă este necesar, pot fi modificate sau completate cu altele noi. Valorile planificate și reale ale indicatorilor individuali sunt prezentate în rapoartele BSC de-a lungul timpului pentru mai multe perioade. Utilizatorul poate selecta perioada de analiză în setările de sistem ale Business Studio 2.0.

Concurență acerbă în care trăiesc și operează intreprinderi moderne, impune necesitatea îmbunătățirii eficienței fiecărui aspect al întreprinderii. Activitățile de management nu fac excepție. Un manager are nevoie de instrumente pentru munca sa, la fel ca orice alt angajat. Tehnica pe care am descris-o nu este atât de complicată, pe atât de eficientă, iar disponibilitatea instrumentelor software pentru implementarea acesteia vă permite să efectuați această muncă în timp real.

În prezent, un instrument foarte promițător pentru managementul strategic este un tablou de bord echilibrat bazat pe relațiile cauză-efect între obiectivele strategice, parametrii acestora și factorii de obținere a rezultatelor planificate.

În ultimii zece ani, sistemul de management strategic a evoluat direcție promițătoare– Balanced Scorecard (BSS), care a devenit una dintre cele mai avansate metodologii menite să evalueze performanța unei întreprinderi și să obțină rezultate constant ridicate și durabile.

Balanced Scorecard (BSC, Balanced Scorecard) este un sistem de management strategic al unei companii bazat pe măsurarea și evaluarea eficacității acesteia folosind un set de indicatori selectați optim care reflectă toate aspectele activităților organizației: financiar, producție, marketing, inovare, investiții, management, etc.

BSC este un instrument de management strategic care vă permite să legați activitățile operaționale ale unei companii cu strategia acesteia. BSC reflectă echilibrul care se menține între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, indicatorii financiari și nefinanciari, parametrii principali și auxiliari, precum și factorii externi și interni de activitate.

Scopul global al acestui sistem include o serie de sub-obiective:

• crearea unui sistem de management al companiei, o organizație care permite implementarea sistematică a planurilor strategice, traducerea acestora în limbaj management operaționalși monitorizarea implementării strategiei prin indicatori cheie eficienţă;
• crearea de indicatori de performanță pentru managerii de la un nivel superior, cuprinzând într-o formă integrată sarcinile și indicatorii managerilor de la un nivel inferior al structurii organizatorice și funcționale;
• asigurarea implementării strategiei prin activități regulate ale tuturor departamentelor, gestionate prin planificare, contabilitate, control și analiză a indicatorilor echilibrați, precum și motivarea personalului pentru realizarea acestora;
• reducând decalajul dintre obiectivele companiei și ale acestora implementare operațională, precum și răspuns prompt la schimbări;

evaluarea succesului oricărui proiect costisitor;

• legarea intreprinderii de activitatile personalului acesteia.

Originile istoriei creării BSC datează din 1990, când Institutul Nolan Norton din SUA(Institutul Nolan Norton) a propus cercetări privind dezvoltarea indicatorilor de performanțăorganizaţiile viitorului, deoarece abordările existente a evalua activităţile organizaţiei este inevitabilînvechit. Proiectul a fost condus de David Norton, director al Institutului Nolan Norton și consilier științifica devenit Robert Kaplan. În primul an de lucru la proiect, participanții și reprezentanții proiectuluicompanii din diverse industrii (financiar, prelucrător, servicii, industrie grea și înaltătehnologii) au discutat în comun despre conținutul unui nou model de evaluare a activităților unei întreprinderi.În timp ce lucrau la proiect, cercetătorii au studiat, completat și îmbunătățit diversesisteme promițătoare de evaluare a activităților întreprinderilor. Împreună cu îmbunătățirea tradiționalăindicatori, de exemplu indicatori activitate de afaceri, au fost creați indicatori complet noilivrarea la timp a bunurilor sau serviciilor către client, calitatea produsului și ciclurile de timpprocese de producție, indicatori de performanță pentru dezvoltarea de noi produse, indicatoriîmbunătățirea, munca în echipă, eficiența conducerii etc. În timpul procesului de cercetare,diverse idei şi propuneri privind conţinutul indicatorilor de sistem. De exemplu, a fost luat în considerarecapacitatea de a include indicatori ai creării de valoare pentru acționari, productivitate și calitate; cu toate acestea, în timpul testării, cercetătorii au ajuns la concluzia că cel mai optim esteun sistem multifuncțional de evaluare a performanței unei organizații, care în cele din urmă a primit numele„Balanced Scorecard” și a inclus patru componente principale: financiar,client, componente interne și de formare și dezvoltare (Figura 1).

Le-au numit dezvoltarea„Balanced Scorecard” (BSC) pentru a sublinia natura „echilibrată” a sistemului, care ar trebui săsă fie măsurabil folosind un sistem de indicatori („Scorecard”).

Autorii sistemului notează: „BSC păstrează parametrii financiari tradiționali care reflectă aspectul istoric al evenimentelor care s-au petrecut deja. Acest lucru este cu siguranță important pentru afacerile din era industrială pentru care investiția în capabilități pe termen lung și relații cu clienții nu a fost esențială pentru succes. Cu toate acestea, astfel de criterii financiare nu sunt potrivite pentru gestionarea și evaluarea performanței companiilor în era informațională, care își propune să creeze valoare prin investiții în clienți, furnizori, angajați, producție, tehnologie și proiecte inovatoare. BSC completează sistemul de parametri financiari ai trecutului deja realizat cu un sistem de evaluări a perspectivelor.”

Atenția concentrată doar asupra indicatorilor financiari nu oferă o imagine completă a stării întreprinderii și nu permite construirea unei prognoze precise a dezvoltării acesteia. Și, prin urmare, este necesar să se folosească și nu indicatori financiari, care nu trebuie doar să completeze indicatorii financiari, ci și să fie prezentate într-o legătură logică cu aceștia. BSC permite contabilizarea cuprinzătoare a tuturor indicatorilor. BSC completează sistemul de parametri financiari ai trecutului deja realizat, precum și:

• indică de unde vine creșterea veniturilor;
• indică ce clienți îl furnizează și de ce;
• identifică acele procese cheie de afaceri pe care compania ar trebui să se concentreze asupra îmbunătățirii pentru a-și transmite mesajul cât mai bine posibil oferta unica către consumator;
• ajuta la dirijarea investitiilor si orientarea muncii cu personalul, dezvoltare in aceasta directie sisteme interne companii, cultura corporativă si clima.

Astfel, orice model de dezvoltare a strategiei poate pretinde a fi complet doar dacă conține răspunsuri la întrebări referitoare la diferite domenii ale activităților companiei (Figura 1). După cum se poate observa din Figura 1, bilanțul de bord ia în considerare obiectivele și strategia companiei în contextul unui sistem la scară largă de evaluare a activităților sale, oferind o anumită metodologie pentru crearea unui sistem de criterii strategice și a unui sistem de management. Accentul principal în BSC este pe evaluarea realizărilor rezultate financiare, care este completată de indicatori financiari ai activităților artiștilor interpreți direcți. BSC evaluează performanța companiei pe baza a patru parametri echilibrați: finanțe, relații cu clienții, procese interne de afaceri, instruire și dezvoltare a personalului.

Munca de dezvoltare a unui tablou de bord echilibrat începe cu managerii de top care discută problema definirii obiectivelor strategice specifice pe baza viziunii și strategiei existente. Pentru a determina obiective financiare, trebuie să alegi pe ce să te concentrezi: fie creșterea profitabilității și cucerirea pieței, fie generarea de cash flow. Dar cel mai important din perspectiva clientului, managementul trebuie să definească clar segmentul de piață în care intenționează să concureze pentru clienți.

Odată stabilite obiectivele financiare și ale clienților, compania își dezvoltă obiectivele pentru procesele interne de afaceri. Sistemele tradiționale de măsurare a performanței se concentrează pe reducerea costurilor, îmbunătățirea calității și reducerea timpului de ciclu pentru toate procesele existente. BSC le identifică pe cele care sunt cele mai semnificative pentru obținerea unor rezultate deosebite din punctul de vedere al consumatorilor și al acționarilor. Adesea, sunt descoperite procese interne de afaceri complet noi pe care managementul trebuie să le perfecționeze pentru ca strategia propusă să ducă la succes.

În ceea ce privește ultima componentă a BSC - formarea și dezvoltarea, nu există nicio îndoială că investițiile serioase în recalificare, tehnologia informației și sistemele, precum și în îmbunătățirea procedurilor organizaționale, sunt vitale. Aceste investiții în oameni, sisteme și proceduri vor genera o mai mare inovație și modernizare a proceselor interne de afaceri în beneficiul clienților și, în cele din urmă, al acționarilor.

BSC nu este doar un sistem de monitorizare, evaluare a execuției și îmbunătățire a proceselor, evaluarea performanței personalului - este un instrument analitic serios, care poate fi implementat la scară largă. companie mare- o sarcină pe termen lung și foarte dificilă, dar care va permite managementului și managerilor conducerea superioară obțineți rezultatele dorite în mediul extrem de competitiv în care operează astăzi toate companiile.

Cu ajutorul BSC, puteți nu numai să analizați rezultatele financiare, ci și să participați simultan la crearea de noi oportunități și să reglementați achiziția de active necorporale pentru o creștere ulterioară. Mai mult, în în ultima vreme, structura activelor afaceri moderne crește în favoarea activelor necorporale, a angajaților acestora și a cunoștințelor pe care aceste persoane le posedă.

Astăzi, întreprinderile din diverse sectoare ale economiei și producției se află în epicentrul schimbărilor revoluționare. Era concurenței industriale este înlocuită cu o eră a concurenței informaționale, în care accentul principal nu se pune pe extragerea de profituri maxime utilizând în mod economic amploarea și volumul producției, ci pe introducerea de noi informații și tehnologii inovatoare, mobilizarea optimă și eficientă a activelor sale necorporale, integrarea proceselor de afaceri, dezvoltarea managementului etc.

Astfel, bilanțul de bord permite managerilor să lege strategia companiei cu un set de indicatori, dezvoltați individual pentru diferite niveluri de management și interconectați. Scopul principal al sistemului este de a consolida strategia de afaceri, de a o oficializa, de a o implementa și de a o comunica fiecărui angajat al companiei, de a oferi monitorizare și feedback pentru a urmări și genera inițiative organizaționale în cadrul diviziilor structurale.

Cu stimă, tânăr analist

Balanced scorecard este un sistem de management specializat cu ajutorul căruia o companie își poate formula cu acuratețe planurile de viitor, își poate dezvolta o strategie și ulterior o poate transpune în realitate.

Pentru ce este acest sistem?

Folosind un astfel de sistem, feedback-ul se realizează între diverse procese interne de afaceri, precum și indicatori externi, care este necesar pentru a crește eficacitatea strategică și, în cele din urmă, a obține rezultate relevante. Când tabloul de bord echilibrat este pe deplin implementat, planificare strategică se transformă dintr-un exercițiu teoretic standard într-unul dintre cele mai importante domenii ale activității întreprinderii. Acest lucru crește eficiența companiei și crește stabilitatea muncii acesteia.

Ce este ea?

Potrivit dezvoltatorilor înșiși, tabloul de bord echilibrat oferă suport pentru indicatorii financiari tradiționali, dar trebuie înțeles că aceștia reflectă doar cursul evenimentelor viitoare și oferă, de asemenea, o descriere adecvată pentru companiile vremurilor. producție industrială, pentru care investiția în orice program pe termen lung sau în îmbunătățirea relațiilor cu clienții nu a fost nici pe departe atât de semnificativă ca în prezent. În același timp, astfel de indicatori sunt complet irelevanți atunci când vine vorba de gestionarea activităților companiilor de tehnologia informației care încearcă să obțină rezultate viitoare, investind în comoditatea clienților, angajaților, furnizorilor, inovației, tehnologiei și o mare varietate de procese de afaceri. .

Tocmai din acest motiv a fost propus un sistem balanced scorecard, cu ajutorul căruia s-ar putea completa indicatorii financiari cu informații care ne permit să afișăm satisfacția clienților, procesele interne de afaceri, precum și posibilitatea dezvoltării companiei.

Care sunt caracteristicile sale?

Această tehnologie surprinde factorii cheie ai companiei, inclusiv serviciul pentru clienți, eficiența financiară și operațională, ca un întreg set de caracteristici diferite. Compania poate înregistra și ulterior analiza aceste caracteristici pentru a înțelege dacă obiectivele strategice sunt într-adevăr atinse în cadrul procesului. Un sistem complet implementat reprezintă o revizuire consecventă a activității companiei la fiecare nivel. În cele din urmă, fiecare angajat al companiei procesează un BSC personal (Balanced Scorecard) în timp ce încearcă să-și atingă propriile obiective personale. In acest caz, angajatul se bazeaza pe indicatori legati de strategia corporativa.

Bazele

BSC (Balanced Scorecard) privește o companie din patru perspective și dezvoltă metrici, colectează date și apoi le analizează în funcție de fiecare perspectivă.

Perspectivă de dezvoltare și învățare

Această perspectivă include pregătirea temeinică a specialiștilor, precum și cultivarea unei culturi corporative nu doar la nivel personal, ci și la nivel corporativ. Într-o companie care angajează oameni cu adevărat educați, angajații devin în cele din urmă principala resursă.

ÎN conditii moderneÎn mediile cu schimbări tehnologice rapide, lucrătorii cunoștințe trebuie să se îmbunătățească continuu. Organizații guvernamentale Destul de des nu au posibilitatea de a recruta noi angajați pregătiți din punct de vedere tehnic și, în același timp, reduc și pregătirea angajaților existenți. Acesta este cel mai important semn al scurgerii puterii intelectuale din partea companiei și trebuie oprit cât mai curând posibil.

Anumiți indicatori ar trebui să demonstreze în cele din urmă echipei de management exact unde vor trebui concentrate fondurile pentru formarea detaliată a angajaților, pentru ca aceștia să aducă cel mai mare beneficiu posibil. În orice caz, dezvoltarea și formarea sunt baza principală pentru succesul fiecărei companii cu adevărat progresiste.

Perspectiva procesului de afaceri

Această perspectivă, după cum sugerează și numele, este direct legată de procesele interne de afaceri. Din această perspectivă a strategiei, tabloul de bord echilibrat oferă managerilor capacitatea de a determina cât de eficient este o companie și dacă serviciile și produsele îndeplinesc cerințele. potențiali clienți. Astfel de indicatori vor trebui să fie dezvoltați cât mai atent posibil numai de acei oameni care își imaginează cu adevărat procesele de afaceri, adică o astfel de muncă nu ar trebui să fie efectuată nici măcar de cei mai profesioniști consultanți externi.

Perspectiva clienților

Balanced Scorecard din perspectiva clientului ia în considerare importanța tot mai mare a concentrării asupra clienților, precum și a satisfacției clienților. Parametrul principal în acest caz este că, dacă clienții rămân nemulțumiți, atunci pur și simplu vor începe să caute alți furnizori.

Performanța slabă în acest domeniu este un semn clar că compania se îndreaptă spre declin în viitor, chiar dacă în acest moment Tabloul financiar general rămâne la un nivel constant ridicat. Pentru a dezvolta indicatori de satisfacție va fi necesar să se analizeze cu atenție tipurile de procese și clienți pentru care vor trebui furnizate anumite tipuri de servicii și produse.

Perspectivă financiară

Persoanele care au dezvoltat cardul de punctaj echilibrat al întreprinderii nu au negat că ar putea fi folosite și datele financiare tradiționale. Furnizarea de informații în timp util și în același timp suficient de clare va rămâne întotdeauna destul de importantă, așa că managerii ar trebui să încerce să facă cât mai mult posibil pentru a asigura acest lucru.

Cu toate acestea, în marea majoritate a cazurilor, procesării și întreținerii datelor financiare i se acordă mult mai multă atenție decât este cu adevărat necesar. La implementarea unei baze de date corporative, o parte considerabilă a muncii poate și ar trebui să fie nu doar centralizată, ci și automatizată, și trebuie să înțelegeți că o atenție specială pe indicatorii financiari duce la o situație dezechilibrată în ceea ce privește alte perspective. Din acest motiv, ar putea fi necesar să se ia în considerare și date financiare suplimentare, inclusiv evaluarea riscurilor și datele cost-beneficiu.

Management care se bazează pe măsurători

Tabloul de bord echilibrat al unei organizații se bazează pe concepte cheie care sunt dezvoltate în tehnicile anterioare de management, cum ar fi control deplin calitate, inclusiv:

• calitate determinata de client;
• imbunatatire continua;
• extinderea puterilor anumitor angajați;
• cel mai important lucru este să te bazezi pe măsurătorile de control, precum și pe utilizarea feedback-ului.

Feedback cu dublă buclă

În lumea industrială tradițională, totul era supus unor concepte precum „zero defecte” și „controlul calității”. Pentru a fi cu adevărat eficient în protejarea clienților împotriva produselor defecte, vor trebui luate măsuri semnificative în ceea ce privește inspecția și testarea pe linia de producție.

Principala problemă cu această abordare este că cauza reală a respingerii nu poate fi niciodată descoperită și va exista întotdeauna o anumită ineficiență în procesul de respingere. În special, s-a remarcat că la fiecare etapă individuală de producție pot apărea anumite abateri minore, ale căror cauze vor trebui identificate și înregistrate.

Dacă aceste motive pot fi remediate, atunci există o modalitate de a reduce numărul de produse defecte și, în consecință, de a deschide perspective aproape nelimitate pentru îmbunătățirea calității. Pentru un astfel de progres, aceștia sunt uniți de un tablou de bord echilibrat, un exemplu al căruia poate fi văzut în multe companii moderne, care au un lanț de feedback.

De ce este necesar acest lucru?

Informațiile vor fi prelucrate în continuare de către manageri pentru a determina cauzele abaterilor în procese în care apar adesea erori. Și după aceasta, se iau măsuri adecvate pentru a schimba setul acestor procese. Exact la fel ca în sistem control deplin, dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat presupune feedback între diverse procese interne de afaceri și rezultate externe. Dar, pe lângă aceasta, oferă și un inel de feedback suplimentar, care combină rezultatele strategiilor de afaceri utilizate. Astfel, implementarea unui tablou de bord echilibrat formează o buclă de feedback cu dublă buclă.

Indicatori rezultati

Este imposibil de corectat ceea ce nu poate fi măsurat, drept urmare indicatorii trebuie să fie elaborați pe baza priorităților planului strategic, care conține factori cheie pentru dezvoltarea afacerii, precum și criterii de selectare a celor mai interesante caracteristici pentru manageri. Un proces de colectare a informațiilor care descrie aceste caracteristici este apoi proiectat și cuantificat cu atenție pentru stocare, afișare și analiză ulterioară.

Factorii de decizie evaluează rezultatul mai multor procese și strategii măsurabile și monitorizează rezultatele pentru a asigura un management adecvat al companiei și pentru a oferi feedback.

Prin urmare, în acest caz, valoarea parametrilor constă în faptul că ei reprezintă baza care determină:

• Feedback strategic care demonstrează factorilor de decizie statutul actual al organizației în funcție de perspective multiple.
• Feedback de diagnostic pentru diferite procese pentru a gestiona schimbarea.
• Tendințe temporale ale modificărilor performanței în conformitate cu măsura de control.
• Feedback între tehnologiile de măsurare, precum și selectarea parametrilor monitorizați.
• Parametrii de intrare cantitativi pentru în diverse moduri modelarea și prognoza pentru a fi utilizate în sistemele de sprijinire a deciziei.

Controlul real

În acest caz, scopul principal al măsurătorilor este de a permite managerilor să aibă o imagine mai clară a muncii propria companie conform mai multor perspective și, în consecință, obțineți soluții mai înțelepte și pe termen lung.

Afacerile moderne depind direct de modul în care se desfășoară procesele de măsurare și analiză a performanței. Măsurătorile în acest caz se bazează pe strategia companiei și ar trebui să ofere informații critice despre procesele cheie, rezultate și rezultate finale. Informațiile necesare pentru evaluarea și îmbunătățirea performanței pot varia foarte mult, inclusiv informații despre:

• clienti;
• eficiența furnizării de servicii sau a vânzărilor de produse;
• piaţă;
• operațiuni;
• comparații competitive;
• angajati;
• furnizori;
• finante si cheltuieli.

Analiza, care include Norton și Caplen Balanced Scorecard, utilizează informații pentru a determina proiecții, tendințe, cauze și efecte care nu ar fi determinate fără utilizarea acesteia. Datele și analiza sunt instrumente esențiale pentru atingerea unei varietăți de obiective ale companiei, inclusiv măsurarea performanței, planificarea, îmbunătățirea operațiunilor și compararea performanței unei companii cu cele ale concurenților sau cele mai bune practici din industrie.

În prezent, pentru a se putea adapta în permanență la condițiile de piață în schimbare mai bine decât concurenții lor, pentru a-i depăși în calitate, rapiditate și flexibilitate în furnizarea serviciilor, în amploarea sortimentului sau a prețului produselor, managerii companiei trebuie să primească cu promptitudine. informatii despre activitatile companiei pentru adoptarea la timp decizii de management. Mare valoare are o legătură conceptuală și tehnologică între strategie și soluțiile organizaționale utilizate.

Balanced Scorecard (denumit în continuare Balanced Scorecard, BSC) este un instrument de management strategic și operațional care vă permite să „legați” obiectivele strategice ale companiei cu procesele de afaceri și cu acțiunile zilnice ale angajaților la fiecare nivel de management, precum și să monitorizați implementarea. a strategiei.

Conceptul Balanced Scorecard

Tabloul de bord echilibrat a apărut la sfârșitul anilor 80 - începutul anilor 90. ca instrument de gestionare a companiilor în dezvoltare dinamică. La acel moment, companiile s-au confruntat cu multe schimbări: cota de piață a unor industrii a început să scadă rapid din cauza globalizării, liberalizării comerțului și apariției inovațiilor tehnice. Nevoile companiilor s-au schimbat și ele. Necesitatea unei mai bune informații și a capacității de a răspunde rapid la schimbările pieței a devenit evidentă.

La sfârşitul anilor '80. Profesorii Robert Kaplan și David Norton au efectuat un studiu pe 12 companii [I]. Studiul a stabilit că companiile se concentrează prea mult pe indicatorii financiari și pentru a le atinge Pe termen scurt costurile pentru instruire, marketing și servicii pentru clienți sunt reduse, ceea ce pe termen lung afectează negativ situația financiară generală. Una dintre principalele concluzii formulate de Kaplan și Norton a fost că angajații companiei adesea nu înțeleg rolul lor în implementarea strategiei și nu sunt motivați să îmbunătățească eficacitatea implementării strategiei corporative.

Ca o soluție la probleme, Norton și Kaplan au dezvoltat conceptul Balanced Scorecard. Acest Concept a fost testat într-un număr de organizații, iar până la sfârșitul lunii decembrie 1990, rezultatele muncii depuse au fost rezumate. Pe baza datelor obținute, Balanced Scorecard a fost recunoscut ca un sistem unic care permite integrarea indicatorilor de performanță financiari și non-financiari. activitate economică. Manifestul noii teorii și al noii abordări manageriale a fost publicarea în Harvard Business Recenzie „The Balanced Scorecard: Măsoară care stimulează performanța”, care a deschis calea întreprinderilor din era informațională pentru a îmbunătăți și optimiza regulile rigide ale economiei tradiționale.

În urma publicării de succes, profesorii au continuat să dezvolte conceptul de Balanced Scorecard și în 1996 au publicat cartea „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” [Z]. Ca urmare a implementării și utilizării BSC de către multe organizații, au apărut noi metode de construire a BSC.

În 2001, Norton și Kaplan au publicat o a doua carte, în care au prezentat un concept extins de management strategic al unei organizații. Rezultatul implementării BSC, potrivit Norton și Kaplan, ar trebui să fie o organizație axată pe implementarea strategiei (Strategie - Focused Organization).

Elemente ale Balanced Scorecard

Un tablou de bord echilibrat vă permite să definiți clar strategia de dezvoltare a organizației și contribuie la implementarea acesteia.

Proiecții

BSC în versiunea sa clasică conține 4 proiecții, care reprezintă aspecte importante din punct de vedere strategic ale activităților organizației (vezi Tabelul 1).

Fiecare proiecție conține o întrebare cheie cu care este asociată. Răspunsurile la aceste întrebări cheie sunt obiectivele, a căror realizare va indica progresul către implementarea strategiei. Trebuie identificată o relație clară cauză-efect între proiecții. Procesul strategic în orice companie care a finalizat dezvoltarea BSC este implementat de sus în jos. În prima etapă, pe baza viziunii managementului de vârf, care reflectă (sau, mai precis, ar trebui să reflecte) interesele acţionarilor, se determină obiectivele financiare şi reperele. În continuare, este necesar să se sublinieze o serie de probleme asociate cu identificarea consumatorilor și dezvoltarea măsurilor pentru îmbunătățirea percepției clienților asupra produselor sau serviciilor companiei. Odată identificate obiectivele dorite, începe căutarea mijloacelor necesare pentru a le atinge. Totodată, sunt determinate măsuri de îmbunătățire a proceselor interne de afaceri (dezvoltarea de noi produse, îmbunătățirea calității serviciilor, creșterea productivității etc.), care trebuie implementate pentru a crea o ofertă de înaltă calitate către consumator și pentru a obține rezultate financiare. dorit de proprietar. Îmbunătățirea proceselor interne de afaceri depinde în mare măsură de tehnologie, calificări și experiență a angajaților, climatul intern în echipă și alți factori.

Este important de înțeles că toate cele 4 proiecții trebuie să contribuie la implementarea unei strategii unificate a organizației. Potrivit dezvoltatorilor acestui concept, companie modernă trebuie să funcționeze cu cel puțin 4 dintre aceste proiecții, dar în funcție de situație poate prelua și alte componente suplimentare.

Obiective și indicatori de performanță

La fel ca în cazul proiecțiilor, există o relație cauză-efect între obiective. Un exemplu de relație dintre obiective este prezentat în Fig. 1.

Indicatorii de performanță vă permit să urmăriți implementarea strategiei și să o ajustați în funcție de condițiile în schimbare, oferind în același timp o bază pentru planificarea și evaluarea implementării bugetului și a performanței fiecărui angajat. Indicatorii pot fi calculați la diferite frecvențe: zilnic, trimestrial sau anual.

Exemple de indicatori utilizați pentru diferite proiecții includ următoarele:

Indicatori financiari:

• active totale
• active totale per angajat
• venit la totalul activelor
• venit pe angajat
• venituri din produse noi
• profit la totalul activelor
• profit pe angajat

Indicatori pentru clienți:

• numarul de clienti
• cotă de piață
• cifra de afaceri medie per client
• timpul mediu alocat relației cu clienții
• indicele de fidelitate a clienților
• indicele de satisfacție a clienților

Indicatori de proces:

• livrarea la timp
• cresterea productivitatii
• cheltuieli administrative
• rulajul stocurilor
• timpul de pre-producție
• costul erorilor administrative
• contacte directe cu clientii

Indicatori de învățare și creștere:

• fluctuatia personalului
• timp pentru a studia
• timpul mediu de absență
• costuri anuale de formare pe persoană
• indicele de satisfacție a angajaților

Așa-numitul „echilibru” din conceptul Balanced Scorecard este multifațet, acoperind relațiile dintre indicatorii financiari și non-financiari, nivelurile strategice și operaționale de management, rezultatele trecute și viitoare, precum și între aspectele interne și externe ale întreprinderii. .

Hărți strategice, teme strategice

Pentru a facilita prezentarea cantitate mare informaţii, au fost dezvoltate unele tehnici. În fig. Figura 2 prezintă un exemplu de hartă strategică.

Harta strategica

Crearea unei hărți strategice este un pas necesar pentru a defini perspectivele, obiectivele și indicatorii, precum și relațiile cauză-efect dintre acestea.

Harta strategică vă permite să transmiteți departamentelor individuale și angajaților organizației rolul lor în implementarea strategiei. Hărțile strategice pot fi create la orice nivel de management și fiecare nivel își va putea vedea locul pe harta strategică generală. Tabelul 2 oferă un exemplu de descompunere a obiectivelor corporative până la nivelul echipelor și angajaților individuali.

O „temă” strategică este o grupare de obiective similare și indicatorii lor de performanță. Îți oferă posibilitatea de a face strategie generală mai de înțeles. Utilizarea „subiectelor” strategice reduce, de asemenea, cantitatea de informații. Strategia unei organizații poate avea mai multe „teme” strategice, cu obiective și indicatori de performanță pentru atingerea acestor obiective. Tabelul 3 arată dezvoltarea a trei „subiecte” - direcții strategice la diferite stadii de dezvoltare a organizaţiei. Deși domeniile de lucru rămân constante, expresia specifică a fiecărei „teme” se schimbă.

Creșterea și extinderea veniturilor
structura afacerii Reducerea costurilor si
productivitate crescută Utilizarea activelorHarvesting Indicator al creșterii vânzărilor pe un segment de piață
Procentul veniturilor din vânzările unui nou produs sau serviciu către clienți noi Venituri/investiții de personal (procent din vânzări)
Cercetare și dezvoltare (procent din vânzări)Starea de echilibru Ponderea clienților țintă Vânzare încrucișată Procentul veniturilor din noua utilizare a produsului existent Rentabilitatea produsului și a clienților Costuri proprii versus costurile concurenților Reducerea costurilor Costuri indirecte (procent din vânzări) Rata lichidității capitalului de lucru (ciclul de numerar) ROCE pe categorii de active majore Rata de utilizare a activelorCreștere Produs și profitabilitate client Procentul de clienți neprofitabili Cost unitar (unitate de producție, tranzacție) Productivitate de rambursare

Indicatori ai direcțiilor financiare strategice
Etapă	Direcții strategice

Conceptul BSC este adesea înțeles greșit ca un simplu mijloc de grupare a indicatorilor cheie de performanță în patru dimensiuni, în care indicatorii starea financiara completat pur și simplu cu indicatori nefinanciari. Indicatorii, desigur, sunt o parte importantă a conceptului BSC, dar nu reflectă pe deplin esența acestuia.

Conceptul implică concentrarea asupra strategiilor și împărțirea lor în obiective strategice. Aceste obiective conțin o reprezentare detaliată a diferitelor aspecte ale strategiei. Prin integrarea obiectivelor individuale, relațiile cauză-efect pot fi identificate între ele. Un set complet de obiective reflectă strategia. Kaplan și Norton iau în considerare următoarele aspecte:

• Formulare clară a strategiei
• Transfer de strategie în cadrul întregii companii
• Alinierea strategiei companiei cu obiectivele de personal
• Conectarea obiectivelor cu bugetul anual
• Identificarea și alinierea inițiativelor strategice
• Efectuați revizuiri regulate cu feedback și ajustările necesare ale strategiei

În cadrul BSC, este necesar să se facă distincția între indicatorii care măsoară rezultate atinse, și indicatori care reflectă procesele care contribuie la aceste rezultate. Ambele categorii de indicatori trebuie să fie legați unul de celălalt, deoarece pentru a realiza primul (de exemplu, un anumit nivel productivitate) este necesară implementarea acesteia din urmă (de exemplu, pentru a realiza o utilizare a capacității cunoscute a mașinilor și echipamentelor). În practică, atenția managerilor se concentrează de obicei asupra indicatorilor din prima categorie.

Astfel, Balanced Scorecard permite managerilor să lege strategia companiei cu un set de indicatori, individual dezvoltați pentru diferite niveluri de management și interconectați.

Scopul principal al Sistemului este de a consolida strategia de afaceri, de a o oficializa, de a o implementa și de a o comunica fiecărui angajat al companiei, de a asigura monitorizarea și feedback-ul pentru a urmări și genera inițiative organizaționale în cadrul diviziilor structurale.

Literatură

I.R.S. Kaplan și D.P. Norton „The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance” Harvard Business Review, ianuarie - februarie 1992,71-79;
2. R.S. Kaplan, D. Norton. Utilizarea Balanced Scorecard ca sistem de management strategic // Harvard Business Review, 1996, ianuarie/februarie, p. 82;
3. R.S. Kaplan și D.R Norton „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” Boston: HBS Press, 1996;
4. R.S. Kaplan și D.P. Norton „The Strategy - Focused Organization” Boston: HBS Press, 2001;
5.Paul R. Niven prefață de Robert S. Kaplan „Balanced Scorecard pas cu pas: Maximizarea performanței