Schema modelului de afaceri al companiei. Ce este un model de afaceri? Prezentare generală a definiției

Urmează o nouă secțiune a planului de afaceri: . Astăzi vă vom spune de ce și cum trebuie să elaborați următoarea parte a planului dvs. de afaceri. Și chiar dacă poate să nu pară atât de evident, și într-o oarecare măsură repetitiv, într-un plan de afaceri profesional (și nu numai), este o parte necesară. Numai pentru că va oferi o nouă perspectivă asupra ideii tale de afaceri mici și a perspectivelor de îmbunătățire a acesteia.

Descrierea modelului de afaceri

De ce este necesară o secțiune de model de afaceri într-un plan de afaceri?

Analiza procesului de elaborare a unui plan de afaceri arată legătura dintre planul de afaceri, ca produs al acestui proces, și modelul de afaceri, ca punct de plecare al oricărui proces de planificare. Modelul de afaceri stă la baza planului de afaceri și poate chiar simplifica procesul de planificare a direcțiilor principale ale afacerii. Cel puțin calculele de bază ale costurilor, veniturilor și profitabilității vor fi vizibile prin modelul de afaceri.

Modelul de afaceri se concentrează pe patru elemente de bază ale afacerii: clienți, ofertă, infrastructură și stabilitatea financiară. Aceste elemente sunt discutate în detaliu în planul de afaceri.

Este mai ușor să începem planificarea dacă avem o fundație. Folosind un model de afaceri în timpul procesului de planificare, atenția noastră se va concentra asupra lucrurilor potrivite.

Și, bineînțeles, va fi mai ușor să convingi un investitor de rentabilitatea unei investiții dacă este prezentat un model de afaceri funcțional care să facă afacerea profitabilă.

Ce este un model de afaceri?

Ca una formală, vom folosi definiția din cartea „Business Model Generation – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur”:

Un model de afaceri descrie modul în care o afacere creează, dobândește și oferă valoare.

Citeste si

Descrierea modelului de afaceri: la ce întrebări ar trebui să răspundă?

Pentru a ușura finalizarea acestei părți a planificării afacerii, vom încerca să clasificăm principalele întrebări la care tu, ca antreprenor, trebuie să răspunzi:

• Ce segmente de piață va servi afacerea sau?
• Ce valoare sau beneficiu va oferi afacerea?
• Cum și cu ce va fi prezentată această valoare pe piață? Acesta este un răspuns simplu la întrebarea cum va ajunge produsul și/sau serviciul dvs. în atenția fiecărui segment pe care l-ați identificat mai sus. Vă rugăm să rețineți că diferitele segmente pot prefera diferite canale de livrare.
• Care va fi relația cu consumatorii? Atât înainte, cât și după vânzarea unui produs sau serviciu, o afacere trebuie să mențină anumite relații cu consumatorii. Răspunsul la această întrebare ar trebui dat aici.
• Care vor fi veniturile? Venitul este rezultatul procesului de livrare a valorii consumatorilor și de primire a banilor pentru această valoare. Pentru a face acest lucru, trebuie să proiectați dimensiunea fiecărui segment și cota de piață a acestuia. Notă: Folosiți aici doar ipoteze și cunoștințele dumneavoastră anterioare și veți face o analiză completă a pieței mai târziu.
• De ce aveți nevoie pentru a livra valoarea pe care o oferiți pieței? Aceasta include toate resursele pe care trebuie să le aibă afacerea dvs. pentru a produce și a oferi cu succes valoare clienților. Acestea ar putea fi oameni, echipamente, cunoștințe, tehnologie sau orice altceva. Totul ar trebui să fie enumerat în această subsecțiune.
• Ce trebuie să faceți pentru a realiza această valoare pe piață? Trebuie să întreprindeți diferite activități pentru a îndeplini sarcina principală de a produce și furniza valoare. De exemplu, producție, marketing, vânzări...
• Cine sunt partenerii cheie în procesul de afaceri? Nu ești singur în acest proces. Aveți furnizori, investitori, consultanți, parteneri...
• Care este structura economică a unei afaceri? Toate articolele incluse într-un anumit model de afaceri creează sau au un fel de valoare. Cel mai bine este să dezvoltați în această secțiune structura economica a determina costuri posibile, deși, desigur, vor fi detalii în partea financiară a planului de afaceri.

Regândirea modelului de afaceri

Ar trebui să știți: modelul de afaceri, ca și planul de afaceri, se pot schimba. Este un ciclu care asigură că afacerea dvs. se îmbunătățește continuu. Fără el, va fi dificil pentru o afacere să se dezvolte. Mai mult, în ritmul actual de dezvoltare în toate domeniile - schimbări constante sunt pur și simplu necesare, inclusiv pentru afaceri.

Un model de afaceri este un nou instrument pentru proiectarea și planificarea proceselor de afaceri. Ele sunt menite să găsească cele mai multe solutii eficienteîn realizarea unui profit. Procesul de construire a modelelor de afaceri a primit un impuls puternic cu o dezvoltare masivă Astăzi, aceste instrumente sunt utilizate nu numai în sfera online, ci și în industriile tradiționale de afaceri. Să vorbim despre întreprinderi, ce tipuri de ele există și de ce sunt necesare.

Conceptul de model de afaceri

Descriind pe scurt esența unui model de afaceri, merită remarcat faptul că aceasta este o reprezentare simplificată, schematică, conceptuală a fluxului proceselor de afaceri. Acest concept apare ca răspuns la numeroasele provocări ale noii realități economice apărute la sfârșitul secolului al XX-lea. Din ce în ce mai mulți nou-veniți intrau în afacere și nu aveau timp, bani și cunoștințe pentru a dezvolta strategii de dezvoltare aprofundate, aveau nevoie de instrumente eficiente și rapide pentru a maximiza profitul. Iar un model de afaceri este o modalitate clară, vizuală de a vedea toate componentele unei afaceri și de a găsi puncte de dezvoltare și de creștere a profitabilității.

Abordări ale definirii unui model de afaceri

Termenul „model de afaceri” a apărut pentru prima dată în lucrările de economie în anii 40 ai secolului XX. Dar apoi nu a fost utilizat pe scară largă pentru o lungă perioadă de timp, a fost folosit în combinație cu conceptul de strategie corporativă. Abia în anii 90, modelele de afaceri au devenit populare în legătură cu înțelegerea afacerilor pe Internet. Ulterior, termenul a intrat organic în vocabularul managerilor și economiștilor din diverse domenii, nu doar online. Există două abordări principale pentru formularea definiției unui model de afaceri. Primul este asociat cu un accent pe fluxul proceselor de producție din companie și are ca scop căutarea rezervelor interne ale companiei pentru a genera profit suplimentar. A doua abordare este legată de mediu extern companie, în special, cu consumatorul și nevoile și valorile acestuia. În acest caz, compania selectează un segment de consumatori, dezvoltă cumpărătorul și stabilește relații cu acesta. Există, de asemenea, multe concepte ale autorului, fiecare dintre acestea formulând propria interpretare a acestui concept. În chiar vedere generală putem spune că un model de afaceri este un instrument analitic care, într-o formă schematică, vizuală, oferă o descriere a tuturor proceselor din companie și ajută la găsirea punctelor de obținere a profitului.

Construirea obiectivelor

Scopul principal al creării unui model de afaceri este găsirea unei căi de dezvoltare a companiei. Ajută la identificarea avantajelor și diferențelor competitive ale unei întreprinderi și la evaluarea noilor procese de afaceri. De asemenea, un model de afaceri vă permite să determinați necesitatea de a face modificări în modurile deja familiare de a exista ale companiei pentru a În plus, modelarea ajută la identificarea puncte slabe companie și eliminarea vulnerabilităților. Un model de afaceri este un instrument bun pentru evaluarea eficienței proceselor de producție și a organizării managementului. Oferă o viziune holistică a activităților companiei și a stării mediul intern, vă permite să îmbunătățiți fluxul tuturor proceselor.

Modelul de afaceri și strategia companiei

Este posibil să descoperiți adesea că termenii „model de afaceri” și „strategie corporativă” sunt folosiți interschimbabil. Sau măcar prezintă o strategie? element constitutiv modele. Cu toate acestea, există diferențe serioase între aceste fenomene. Strategia se bazează pe o analiză cuprinzătoare a mediului extern și intern al companiei și pe formularea obiectivelor pe termen lung. Un model de afaceri este asociat cu obiective relativ apropiate, este mai mult o tactică, deoarece oferă răspunsuri specifice la întrebările despre cum să atingeți obiectivele. Modelul de afaceri al proiectului include un set de acțiuni necesare cât mai aproape de realitatea actuală. Ea este înăuntru într-o măsură mai mare asociat cu sectorul financiar al companiei. Strategia, pe de altă parte, stabilește în mare măsură direcția de dezvoltare a companiei, conține mult mai puține detalii. Secvența optimă de planificare este dezvoltarea unei strategii și, pe baza acesteia, crearea unui model de afaceri. Strategia în acest caz este o platformă ideologică pentru modelare.

Componente

Întrucât sectorul de afaceri este extrem de divers, există număr mare opțiuni de model de afaceri. Teoreticienii și practicienii găsesc abordări diferite pentru definirea acestui fenomen și identifică diverse seturi de componente în el. Astfel, există mulți susținători ai punctului de vedere, care include componente precum structura organizațională, resursele, procesul de afaceri, funcțiile organizaționale, strategia corporativă și bunurile și serviciile produse. Un model de plan de afaceri generalizat include următoarele componente: analiza pieței și a concurenței, structura organizațională, marketing, producție, planuri financiare, evaluarea riscurilor, temei juridic. Cu toate acestea, aceste concepte nu sunt în întregime modele de afaceri. Cel mai popular model de afaceri al lui Osterwalder constă din 9 componente principale: segmente de clienți, relații cu clienții, canale de distribuție, propunere comercială, resurse, activități de bază, parteneri cheie, structura costurilor și fluxurile de venituri. Mai jos ne vom uita la acest model mai detaliat. În mod tradițional, astăzi un model de afaceri include blocuri precum consumator, produs, marketing, furnizori și producători, finanțe, concurenți, piață și influențe non-economice.

Etapele construirii unui model de afaceri

Orice modelare începe cu o evaluare a situației existente și cu formularea obiectivelor. În plus, construirea modelelor de afaceri este asociată cu selectarea unui șablon potrivit și cu completarea competentă a acestuia. Osterwalder, cel mai important ideolog al modelării de afaceri din lume, spune că procesul de „proiectare” include cinci etape principale:

- Mobilizare. În această etapă, este necesar să se efectueze cercetări pregătitoare, să se evalueze resursele, să se stabilească obiective și, cel mai important, să se adune echipa necesară.

- Înţelegere. Această etapă este asociată cu imersiunea în situație, adică în acest moment trebuie să înțelegeți ce se întâmplă pe piață și în ce condiții va trebui să desfășurați afaceri.

- Proiecta. Această etapă este asociată cu generarea de idei, cel mai adesea ele apar ca urmare a „ brainstorming» comenzi. În această etapă, este necesar să găsiți mai multe idei de afaceri viabile și să selectați șabloane de model de afaceri adecvate pentru acestea.

P aplicarea. Această etapă este asociată cu testarea modelului dezvoltat la condițiile reale ale pieței și cu ajustarea acestuia la circumstanțele existente.

U bord. Aceasta este etapa efectivă de utilizare a modelului, cu evaluarea periodică a eficacității acestuia și cu ajustări la funcționarea acestuia.

Tipuri de modele de afaceri

Există mai multe abordări pentru identificarea tipurilor de obiecte studiate. Baza tipologiei poate fi active realizabile. În acest caz, se disting modele cu active financiare, umane, necorporale și fizice. Conform obiectului modelului, există astfel de soiuri ca șabloane pentru un anumit produs, pentru companie în ansamblu și pentru un grup de companii. În acest caz, cercetătorii vorbesc despre specii diferențiate, nediferențiate, segmentate, integrate, adaptative și orientate spre exterior. Cu toate acestea, cele mai bune modele de afaceri sunt greu de tipizat și sunt de obicei numite după compania pentru care au fost concepute pentru prima dată. Astfel, în anii 50 ai secolului XX, au apărut modele pentru companii precum McDonald's american și Toyota japonez. Anii 60 au fost marcați de tipuri inovatoare de Wal-Mart și Hypermarket. În anii 80, Home Depot a stabilit un nou trend , Intel și Dell Computer În anii 90, au fost înlocuite cu modele inventate pentru Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft Iar sfârșitul secolului XX și începutul secolului XXI a fost marcat de un boom al modelelor pentru Internet. proiecte.

Modele de afaceri pe Internet

Comerțul online a câștigat avânt abia în ultimii ani, este zona cu cea mai rapidă creștere a economiei moderne. Unul dintre secretele unui astfel de boom este capacitatea de a investitii mici construi un succes şi afaceri profitabile. Întrucât această zonă, în primul rând, este un loc pentru tinerii antreprenori care nu au experiență în cercetare profundă și planificare strategică, pe internet apar un număr mare de modele de complexitate variată. Cel mai popular model de afaceri al companiei pe internet sunt licitațiile online. Există mai multe companii extrem de profitabile și mii de companii mici construite pe acest principiu. Cercetătorii susțin că astăzi există 9 tipuri principale de modele de afaceri pe Internet: brokeraj, abonament, tranzacționare, publicitate, producție, intermediar de informații, afiliat, consumator și comunitate.

Modelul Blanc-Dorff

Steve Blank este unul dintre cele mai de succes startup-uri, cartea sa cu Bob Dorf vorbește despre ce ar trebui să se bazeze noile modele de afaceri. Ei sunt susținătorii abordării afacerilor din perspectiva consumatorului. Atunci când se elaborează un model, este necesar să se răspundă la întrebările cheie din cinci grupuri:

- Consumatorii: cine sunt ei, ce le puteti oferi si cum sa le pastrati?

- Produs: pentru ce este bun și cum să-l livreze cumpărătorului?

- Venituri: cum să faci bani și ce poți face pentru a-ți crește profitul?

- Resurse: ce este necesar pentru atingerea obiectivului, unde sunt aceste resurse și cum să le obțineți?

- Parteneri: cine poate ajuta la atingerea obiectivului și cum să-i atragă?

Modelul Osterwalder

Unul dintre cele mai cunoscute din lume este modelul de afaceri Osterwalder este potrivit pentru proiecte din orice domeniu de activitate. Există 9 blocuri în model:

- Segmente de consumatori. Este necesar să analizați piața și să identificați segmente potrivite asupra cărora să vă concentrați atenția pentru a nu împrăștia resurse.

- Propuneri de valoare. Este necesar să înțelegeți ce este important pentru cumpărător, care sunt nevoile sale principale și pe această bază să formulați o ofertă care să răspundă nevoilor și valorilor consumatorului. Ar trebui să obțină ceva care să-l ajute să rezolve unele probleme și să-și satisfacă nevoile.

- Canale de vânzare. Pe baza stilului de viață al consumatorului și a preferințelor sale media, ar trebui alese canale de distribuire a informațiilor despre produs și metodele de vânzare a acestuia.

- Relatiile cu clientul. Ar trebui să luați în considerare modalități de a atrage și reține clienți, precum și metode de a-i motiva să facă o achiziție.

- Resurse cheie. Orice companie are nevoie de resurse materiale, umane și intangibile un antreprenor trebuie să înțeleagă bine de ce va avea nevoie și de unde le poate obține.

- Activități cheie. Unul dintre cele mai importante blocuri, este necesar să scrieți în el procesele de producțieși management specific acestui proiect particular.

- Parteneri cheie. Cine poate ajuta la atingerea obiectivelor: furnizori, producători de elemente de bază și conexe, este important să înțelegi cum să-i implici în proiectul tău.

- Structura costurilor și fluxurile de venituri- acestea sunt blocurile pentru care este responsabilă afacerea. Trebuie să înțelegeți bine care sunt costurile de producere a unui produs și de expediere și unde există marje potențiale de profit. Toate aceste blocuri șablon trebuie finalizate prin cercetare și brainstorming.

Modelul E. Maurya

Modelul de afaceri lean este o modificare a șablonului lui Osterwalder. De asemenea, evidențiază câteva blocuri care trebuie completate: problemă, propunere de valoare, segmente de clienți, metrici cheie, canale de vânzare. Cel mai important lucru în afaceri, potrivit lui E. Maurya, este să găsești un avantaj pe care concurenții necinstiți nu îl pot copia. Acestea ar putea fi tehnologii, moduri de a interacționa cu clienții și caracteristici de distribuție. Tocmai în prezența unui astfel de avantaj stă secretul principal afaceri.

Modelul Johnson

Potrivit lui Mark Johnson, un model de afaceri este modalitatea de a captura în mod corespunzător piața. Și-a bazat modelul pe conceptul lui K. Christensen de captură pură a spațiului. Modelul are trei componente: propunerea de valoare, formula profitului și resursele cheie plus procesele cheie. Toate componentele sunt interconectate și se influențează reciproc.

Elaborarea unui model de afaceri ajută la structurarea informațiilor despre companie, la identificarea punctelor forte și punctele slabe, construiți o strategie de dezvoltare. Există diferite opțiuni, dar una dintre cele mai populare este modelul Alexander Osterwalder. Acesta include nouă puncte principale:

• cine sunt clienții tăi;
• ce valoare oferă compania dvs.;
• canale de distribuție;
• relațiile cu clienții;
• resurse cheie;
• activități cheie;
• parteneri cheie;
• venituri;
• costuri.

Creați un model de afaceri

Cine sunt clienții tăi

Clienții tăi pot fi împărțiți în grupuri în funcție de anumite caracteristici. Nu este necesar să folosiți șablonul „sex/vârstă/stare civilă”. Puteți lua descrieri mai înțelese, simple și succinte, de exemplu:

• clienți care doresc totul deodată, nu sunt obișnuiți să aștepte, nu acceptă refuzul și sunt gata să plătească bine;
• clienții care doresc să primească numărul maxim de servicii pentru banii minimi au nevoie de mult timp pentru a lua decizii, a face reclamații constante cu privire la muncă și nu fac achiziții suplimentare.

Dacă clienții tăi sunt alte companii, atunci lucrezi în segmentul business-to-business (B2B) dacă sunt persoane fizice, atunci în segmentul business-to-consumer (B2C); În unele cazuri, apar ambele forme de muncă. Răspundeți pentru dvs. la următoarele întrebări:

• In ce segment lucrezi?
• De ce în ea?
• După ce criterii pot fi împărțiți clienții în grupuri?

Ce valoare oferă compania dumneavoastră?

Răspundeți pentru dvs. la următoarele întrebări:

• Ce este valoros la produsul sau serviciul pe care îl oferiți clientului?
• Ce problema rezolva?

Există un număr mare de valori, de bază sau suplimentare. De exemplu:

• viteza de furnizare a bunurilor sau serviciilor;
• calitatea serviciilor;
• preţ;
• comoditate;
• marca.

Baza modelelor de afaceri inovatoare este valoarea clientului. Dacă este dificil de formulat imediat, gândiți-vă la această întrebare. Dacă există valoare în produsul pe care îl oferi, analizează cum îl poți crește.

Canale de vânzare

Determinați cum învață utilizatorul despre produs și serviciu și cum le primește. Există cinci moduri principale:

1. contacte personale sau telefon;
2. site sau magazin;
3. livrare;
4. Internet (bloguri și rețele sociale);
5. media tradițională (radio, televiziune etc.).

Pentru a determina calitatea propriilor canale, răspundeți la următoarele întrebări:

• Ce mai faci potențiali clienți aflați despre produs și serviciu?
• Sunt aceste canale eficiente?
• Cum pot fi îmbunătățite?

Relațiile cu clienții

Analizați ce tip de relație se va stabili cu fiecare client sau grup de clienți. Pentru o afacere cea mai buna varianta este un serviciu personal, atribuirea unui manager clienților cheie. Pentru alții – autoservire și sisteme automatizate vânzări Determinați pentru compania dvs.:

• Ce formă de relație cu clienții va fi optimă?
• Pe ce ar trebui să vă concentrați: atragerea de noi clienți sau dezvoltarea unui sistem de loialitate și păstrarea celor vechi?
• Este necesar să se mărească factura medie și se poate face acest lucru?
• Cât de des fac clienții achiziții repetate?

Resurse cheie

Resursele cheie includ:

• uman,
• financiar,
• intelectuală şi
• material.

Răspundeți singuri la aceste întrebări:

• Care sunt folosite în afacerea dvs.?
• Sunt destui?
• Pot fi îmbunătățite sau mărite?

Activități cheie

Aici ar fi mai ușor de descris procesele de afaceri sau sarcinile principale care sunt efectuate în companie. Dar modelul de afaceri necesită definirea activităților cheie din perspectiva creării de valoare pentru client.

Partenerii cheie

Nicio organizație nu poate exista într-un vid de afaceri. Pentru a lucra eficient, va trebui să construiți relații de încredere cu partenerii. Aici este important nu numai evaluarea calității partenerilor existenți, ci și analizarea modului în care relația poate deveni mai profitabilă și mai utilă. În unele zone, există companii care au un public țintă similar, dar nu sunt concurenți direcți. Dezvoltați promoții comune, faceți schimb de clienți, ajutați-vă reciproc în dezvoltare.

Venituri

Luați în considerare sursele de venit. Dar mutați atenția de la propria companie clientului după cum urmează:

• Pentru ce este dispus clientul să plătească?
• Ce metodă de plată este de preferat pentru el?
• Clientul plătește o dată sau plățile sunt repetate în mod regulat?
• Există un sistem de vânzări repetate și suplimentare?

Costuri

Pe baza unei analize a activităților cheie, a resurselor și a partenerilor, calculați principalele costuri. Asigurați-vă că includeți în acest paragraf:

• costuri fixe;
• cheltuieli variabile;
• optiuni de optimizare a costurilor (schimbarea furnizorilor sau antreprenorilor, transferul unor functii catre externalizare, abandonarea zonelor de lucru neprofitabile).

Pe baza acestor informații, creați mai multe opțiuni pentru modelele de afaceri, astfel încât acestea să difere în conținutul diferitelor blocuri. Folosiți întrebări incomode sau faceți presupuneri care la prima vedere par imposibile. Analizează rezultatele obținute, identifică zonele de creștere și alege modelul de afaceri optim pentru afacerea ta.

Interesul pentru modelele de afaceri ale companiilor din străinătate a crescut exponențial în ultimul deceniu și jumătate. Acest lucru este evidențiat de rezultatele unuia dintre studiile realizate de A. Osterwalder (2005), care a analizat numărul de publicații despre modelele de afaceri în afaceri și reviste științifice(vezi fig. 1).

Cele mai multe definiții ale termenului „model de afaceri” oferite de experți pot fi împărțite în două categorii:
1) orientat către valoare/client (abordare care vizează mediul extern al organizației);
2) orientat pe proces/rol (abordare organizatorică internă).

Voi da câteva exemple (1-3) de definiții ale modelului de afaceri care se încadrează în prima categorie.

Exemplul 1. Un model de afaceri este modul în care o companie selectează un consumator, formulează și diferențiază ofertele acestuia, alocă resurse, determină ce sarcini poate îndeplini singură și pentru care va trebui să atragă specialiști externi, intră pe piață, creează valoare pentru consumatorul și obține profit din aceasta. Companiile pot oferi produse, servicii sau tehnologii, dar oferta se bazează pe un sistem complex de activități și relații care reprezintă modelul de afaceri al companiei. (A. Slywotzky, 1996)

Exemplul 2: Un model de afaceri este o imagine a modului în care o organizație face (sau intenționează să facă) bani.
Un model de afaceri descrie valoarea pe care o organizație o oferă diverșilor clienți, reflectă capacitățile organizației, partenerii necesari pentru a crea, promova și furniza acea valoare clienților și relațiile de capital necesare pentru a genera fluxuri sustenabile de venituri. (A. Osterwalder, 2005).

Exemplul 3: Modelul de afaceri al unei companii este modul în care o companie îl folosește pentru a crea valoare și a genera profituri. (H. Chesbrough, 2006).
Un exemplu care reflectă a doua abordare a definirii unui model de afaceri, mai axat pe procesele/rolurile interne, este prezentat mai jos (Exemplul 4).

Exemplul 4. Un model de afaceri este o descriere a unei întreprinderi ca un sistem complex cu o precizie dată. În cadrul modelului de afaceri sunt afișate toate obiectele (entitățile), procesele, regulile de efectuare a operațiunilor, strategia de dezvoltare existentă, precum și criteriile de evaluare a eficacității sistemului. Forma de prezentare a modelului de afaceri și nivelul de detaliu al acestuia sunt determinate de obiectivele modelării și de punctul de vedere adoptat.
La definirea unui model de afaceri, setul de caracteristici care determină conținutul acestui termen poate fi destul de larg. Totodată, elementele cheie ale modelului de afaceri al oricărei companii care determină conținutul acesteia sunt, potrivit autoarei acestui articol: valoarea pentru clienții externi pe care compania o oferă pe baza produselor și serviciilor sale; sistem de creare a acestei valori, inclusiv furnizorii și clienții țintă, precum și lanțuri valorice; activele pe care compania le folosește pentru a crea valoare; modelul financiar al firmei, care determină atât structura costurilor acesteia, cât și metodele de generare a profitului.

Un alt aspect semnificativ al definirii unui model de afaceri este legat de faptul ca modelul de afaceri este adesea confundat cu strategia, inlocuind un concept cu altul sau incluzand strategia ca una dintre componentele modelului de afaceri. Această confuzie este cauzată de faptul că modelul de afaceri este strâns legat de strategie, dar nu este identic cu strategia. Relația dintre modelul de afaceri și strategie poate fi ilustrată folosind „ecuația valorii” propusă de M. Levy: V=MS, unde V = Valoare, M = Model și S = Strategie. Această ecuație sugerează că o companie trebuie să identifice cele mai bune modele de afaceri pentru a-și implementa strategia și, pe baza acestora, să-și implementeze și să implementeze strategia pentru a crea valoare pentru clienți și alte părți interesate.

Evoluția modelelor de afaceri.

Evoluția modelelor de afaceri de-a lungul secolului XX poate fi reprezentată astfel:

1. Cel mai vechi model de business, care rămâne încă unul dintre cele de bază, este modelul „store keeper”: deschiderea unui magazin unde se află potențialii clienți;

2. Un alt model de afaceri foarte popular, care a apărut la începutul secolului al XX-lea și care a cunoscut numeroase renașteri de atunci este modelul „momeală și cârlig” (numit și „modelul de ras și lamă” sau „modelul stick-to-produs”). . Exemple: brici (momeală) și lame (cârlig); telefoane mobile(momeală) și timpul de trafic (cârlig); imprimante de calculator (momeală) și cartușe pentru acestea (cârlig); aparate foto (momeală) și imprimare foto (cârlig);

3. În anii 1950 - au fost dezvoltate noi modele de afaceri de către McDonald's și Toyota;

4. În anii 1960 – Wal-Mart și Hypermarket erau inovatori;

5. În anii 1970, Federal Express și Toys R Us au dezvoltat noi modele de afaceri;

6. În anii 1980 - Blockbuster, Home Depot, Intel și Dell Computer;

7. În anii 1990 - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft și dot-coms;

8. În ultimii ani, cele mai originale și mai eficiente modele de afaceri au fost dezvoltate și implementate de Google și IKEA. *

Clasificarea modelelor de afaceri.

Dintre abordările propuse pentru clasificarea modelelor de afaceri, este de remarcat clasificarea „Arhetipurilor modelelor de afaceri ale MIT” (BMA), dezvoltată de un grup de specialişti de la Massachusetts Institute of Technology (2004), şi clasificarea modelelor de afaceri (Business model framework (BMF), dezvoltat de H. Chesbrough (2006).

Tipologia MIT Business Model Archetypes se bazează pe două dimensiuni fundamentale ale afacerii oricărei companii. Prima dimensiune: tipurile de drepturi asupra activelor pe care compania le vinde. Această dimensiune ne permite să distingem patru modele de afaceri de bază: Creator, Distribuitor, Proprietar și Broker. A doua dimensiune: ce active sunt implicate în afacere. Această dimensiune ne permite să distingem patru tipuri principale de active: fizice, financiare, necorporale și umane. Pe baza principalelor tipuri de active, în cadrul fiecăruia dintre cele patru modele de afaceri principale există alte patru subcategorii de modele de afaceri. În total, în această tipologie sunt identificate 16 tipuri de modele de afaceri specializate. Dintre aceste 16 tipuri de modele de afaceri, doar 7 s-au răspândit printre acestea companii mariîn SUA în prezent. Tipologia luată în considerare și exemplele de companii care utilizează anumite tipuri de modele de afaceri sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1. Tipologie „Arhetipurile modelului de afaceri MIT”.

H. Chesbrough, la clasificarea modelelor de afaceri (Business model framework (BMF), a folosit doi parametri în funcție de care, în opinia sa, modelele de afaceri diferă: amploarea investițiilor făcute pentru a susține modelul de afaceri și gradul de deschidere al afacerii. model.
Clasificarea modelelor de afaceri a lui H. Chesbrough include șase tipuri de modele de afaceri prezentate în tabel. 2.

Tabelul 2. Clasificarea modelelor de afaceri de H. Chesbrough.

O analiză a practicii de dezvoltare și implementare a modelelor de afaceri arată că modelele de afaceri pot fi create:

— pentru un anumit produs sau serviciu (grup de produse/servicii similare);
- pentru intreprindere;
— pentru un grup de societăți sau holding.

Pentru ce sunt folosite modelele de afaceri în practică? Se pot distinge următoarele opțiuni pentru utilizarea lor:

— să evalueze și să analizeze performanța activității companiei în comparație cu alte companii similare;
— pentru a evalua potențialul și atractivitatea investițională a activității companiei în viitor;
- să optimizeze afacerile companiei din punct de vedere strategic și din punct de vedere al maximizării și reținerii valorii pe care compania o creează pentru clienți și alte părți interesate de afacerea sa.

În prezent, în contextul crizei globale, multe modele de afaceri și-au pierdut eficiența și competitivitatea. Companiile rusești care au folosit aceste modele de afaceri dau faliment, suferă pierderi și părăsesc piața. În schimb, o serie de modele de afaceri care nu erau relevante în perioada pre-criză s-au dovedit a fi foarte eficiente în timpul crizei și au oferit companiilor care le folosesc noi oportunități de creștere și dezvoltare a afacerilor. Folosirea continuă a modelelor de afaceri ineficiente și lenețea în identificarea de noi modele de afaceri, încetineala în tranziția la acestea pot duce la multe companiile rusești la pierderi financiare semnificative și pierderea oportunității de a rămâne în afaceri în principiu. O criză este o șansă pentru multe companii de a-și consolida semnificativ poziția pe piață, folosind oportunități strategice indisponibile anterior.

Modelul Canvas sau Lean Canvas este o modalitate simplă de a înregistra oportunități pe măsură ce vă dezvoltați afacerea. Acest model a fost creat acum șapte ani și este folosit în principal la crearea de startup-uri. Această metodă conceput și dezvoltat de Ash Maurya. Autorul însuși nu credea că teoria lui ar avea un asemenea efect. Pe în acest moment modelul său este predat în peste două sute de universități din întreaga lume. Și pe baza acestuia, au fost create sute de mii de modele pentru diverse sectoare de afaceri.

Tabel cu modele de pânză:

Completarea tabelului nu poate fi numită dificilă, deoarece poate fi folosită în orice moment al dezvoltării unei companii, atât la crearea unei companii, cât și pentru o întreprindere existentă. Conține nouă puncte care trebuie completate. Pentru comoditate, modelul poate fi tipărit în format A1 sau A2 prin lipirea autocolantelor pe câmpul dorit.

Punctul unu: segmentele de consumatori

În acest câmp trebuie să indicați segmentele dvs. de clienți. Cine sunt ei? De ce au nevoie? Ce îi va face să se întoarcă?

Există, de asemenea, două întrebări cheie: pentru cine lucrăm? Cine este cel mai important client al nostru?

Prin urmare, dacă vârsta este importantă pentru tine, atunci indicați-o, dacă profesie, atunci indicați-o etc.

Punctul doi: valorile fundamentale

În acest domeniu, ar trebui să evidențiați exact ce cumpără clienții dvs. Amintiți-vă că este necesar să nu descrieți produsul, ci să indicați ce face și ce problemă rezolvă.

Dacă acestea sunt flori, atunci dă un cadou pentru a-ți ridica moralul. Dacă este o jachetă de puf, atunci este caldă, confortabilă, frumoasă.

Separat, puteți analiza ce ar dori cumpărătorul să cumpere. Poate că ceea ce cumpără nu este exact ceea ce are nevoie și cumpără produsul doar din lipsa alternativelor.

Din aceasta puteți înțelege de ce un anumit consumator lucrează cu dvs. Poate că aveți o gamă bună de produse sau o locație bună, dar selecția de produse este limitată.

Punctul trei: canalele de distribuție

Acestea sunt canalele prin care contactați cumpărătorul. Nu uitați să luați în considerare fiecare pas: primul contact, persuasiune, livrare, publicitate etc. Din aceasta putem identifica întrebări precum: Prin ce canale doresc clienții noștri să primească valoarea noastră? Prin ce canale le primesc acum? Care sunt cele mai eficiente?

Punctul patru: relația cu clientul

Acesta este rezultatul comunicării dvs. cu consumatorul și modul în care lucrați cu segmentele acestuia.

Acest lucru duce, de asemenea, la câteva întrebări la care trebuie să se răspundă: Care este relația noastră cu fiecare dintre segmente? Cum sunt integrate? Cât de scumpe sunt pentru noi?

Punctul cinci: fluxuri de venit

Acest bloc evidențiază toate fluxurile de venit împărțite pe tipuri. De exemplu, venit permanent cu preț fix, vânzări variabile, chirie, pe grupuri de bază de clienți, tipuri de vânzări etc.

Nu uitați să notați caracteristicile și cota fiecărui flux. În acest fel, puteți vedea clar fluxurile principale și secundare care creează venituri. Acest lucru ajută la construirea unei strategii: pe ce să vă concentrați și pe ce să ignorați.

Punctul șase: resurse cheie

Acest bloc alocă toate resursele necesare. Nu uitați de toate tipurile, de exemplu pentru producție, pentru construirea de relații, pentru canalele de distribuție.

Merită, de asemenea, împărțirea resurselor în grupuri: finanțe, umane, intangibile etc.

Punctul șapte: activitate cheie (eveniment)

Acest bloc trebuie înțeles după cum urmează: ce pași trebuie parcursi pentru etapele menționate mai sus.

Întrebările pentru înțelegerea blocului pot fi formulate după cum urmează: Ce acțiuni cheie trebuie să lucrăm? Pentru canalele de distribuție? Pentru a construi relații cu clientul?

Model de afaceri

Pentru a primi și a contabiliza fluxurile de venit?

Cu alte cuvinte, acest bloc indică pașii principali ai activității în sine a procesului dvs. de afaceri.

Punctul opt: parteneri cheie

Aici trebuie să indicați acei parteneri fără de care compania dumneavoastră nu poate exista. De exemplu, furnizori, liber profesioniști, profesori, consultanți etc.

Există, de asemenea, o listă de întrebări pentru a menține lucrurile simple, acestea includ: Cine sunt partenerii noștri cheie? Cine sunt furnizorii noștri cheie? Ce resurse cheie primim de la ei? Ce activități fac ei pentru noi?

Punctul nouă: structura costurilor

Toate cele mai importante resurse ar trebui alocate în acest bloc, de exemplu permanent și costuri variabile, costurile salariale, prețurile resurselor, rambursările împrumuturilor etc. Pentru claritate, puteți indica partea lor de cheltuieli pe o perioadă de timp.

După construirea unui model, ar trebui să-l arătați oamenilor competenți care vă pot sublinia problemele atunci când construiți un model de afaceri. Lean Canvas este un model flexibil, așa că poate și chiar trebuie să fie completat sau chiar adăugat la pregătirea unui startup. De asemenea, este posibil să aveți mai multe modele de afaceri la început, nu vă fie teamă de acest lucru, probabil că, dimpotrivă, vă va ajuta.

Dacă nu aveți ocazia să vă consultați cu un specialist, iată câteva puncte care vă vor ajuta să vă verificați:

1. Toate blocurile sunt pline.
2. Fără inconsecvență. Adică, dacă ați indicat că utilizați metode de promovare scumpe, atunci acest lucru ar trebui să fie indicat în costurile dvs.
3. Formulare laconica si precisa.

Versiune tipărită

Model de afaceri

Scopul dezvoltării unui model de afaceri este de a obține o descriere cuprinzătoare a elementelor cheie ale afacerii, care vă permite să prezentați sistemul de afaceri în ansamblu, precum și să analizați modalități de îmbunătățire a eficienței funcționării acestuia.
Dezvoltarea modelului de afaceri este o etapă a planificării strategiei de afaceri. Elementele cheie ale modelului de afaceri al oricărei companii sunt valoarea pentru clienți pe care compania o oferă pe baza produselor și serviciilor sale; sistem și lanțuri pentru crearea acestei valori, precum și model financiar companie, și astfel modelul de afaceri descrie în mod logic factorii pe baza cărora compania creează, livrează clienților și dobândește valoare.
Scopul dezvoltării modelului de afaceri: modelarea parametrilor principali ai unui proiect de dezvoltare a afacerii în Rusia (în străinătate).

Descrierea rezultatului

Specialiștii noștri vă vor ajuta la modelarea parametrilor principali ai proiectului dumneavoastră de afaceri în Rusia (în străinătate).
În general, o descriere standard a unui model de afaceri în conformitate cu principalii săi parametri:

• Infrastructură:
  • Resurse cheie
  • Rețeaua de afiliați
• Oferi:
  • Produsele/serviciile oferite clienților
  • Caracteristici și avantaje (caracteristici valorice) prin care firma își diferențiază activitățile de concurenți
• Consumatori:
  • Modele B2C-, B2B-, B2G-, CRM (segmente țintă, canale de vânzare, tehnologii și managementul relațiilor cu consumatorii)
• Finanţa:

Brief pentru crearea unei propuneri comerciale

1.

MODEL DE AFACERI

2.

Descriere produs
Segmentul țintă
Proprietari de companii din segmentul afacerilor mici și mijlocii.
Probleme
client (durere)
Proprietarul este piatra de temelie pe care se sprijină totul.
afaceri. Eșecul de a construi o echipă puternică (chiar până la punctul de lipsă de
încredere în posibilitatea de a construi o astfel de echipă). Confuz
repartizarea responsabilităţilor în cadrul echipei. Afaceri imposibile
pleacă mai mult sau mai puțin lung.

17 modele de afaceri. Inventează unul nou sau folosește unul vechi?

Drept urmare, proprietarul
calitatea vieții are de suferit, există o părtinire foarte puternică către
munca, ceea ce reduce fericirea generală.
Produs
(soluţie)
Activități educaționale și practice de sistematizare a afacerilor
Ca un produs
decide
problemă
(satisfăcă
nevoie)?
Programele de formare se desfășoară în format „consultanță de grup”, în
în cadrul căruia proprietarii îşi sistematizează afacerea şi primesc
capacitatea de a controla și dezvolta compania prin limitat
un set de activități („interfață” de management al afacerii).

3.

Alternative disponibile clienților
Considerăm situația în absența ipotetică a companiei noastre pe piață.
Alternativă
Avantaje
Defecte
Școli de afaceri
Oportunitatea de a obține
diploma de statut.
Training dezvoltat de-a lungul anilor
programe.
Abordare academică.
Nevoia de a cheltui mult
a timpului său
Scump
O părtinire spre teorie fără
aplicare în practică
Ei predau de cele mai multe ori
„teoreticieni ai afacerilor”
Consultanta
companiilor
Oportunitatea de a obține
decizie luată „sub
cheie".
Abilitatea de a lucra cu
practicienii care au implementat
un număr mare de proiecte.
Primim „pește”, nu
„undiță”.
Scump
Birocratie excesiva
decizii („vânzarea hârtiei”).
Diverse cursuri pe
făcând afaceri și
individual
formatori de afaceri
Ieftinătate.
Oportunitate
„reflectați” pe un îngust
subiect.
Uneori sunt interesante
antrenori carismatici.
Lipsa de integritate
abordare sistematică.
Majoritate absolută
profesorii sunt teoreticieni.
Soluții prin principiu
„patch-uri” (doar rezolva
problemă restrânsă).

Engleză RusăReguli

Cum să creați un model de afaceri inovator

⇐ Anterior12345Următorul ⇒

Pentru a explica clar, folosind exemple reale, care sunt acestea - elementele unui model de afaceri, să ne amintim cum s-au născut modelele de afaceri a două companii care și-au revoluționat industriile.

Creare oferta unica . Înainte de a construi un nou model de afaceri sau de a actualiza unul vechi, trebuie să înțelegeți ce este special - ceva ce nimeni nu a făcut până acum - le puteți oferi oamenilor. Uneori o idee apare pe neașteptate. Imaginează-ți pentru o clipă că stai într-o zi ploioasă pe o stradă din Mumbai. Nenumărate scutere trec la întâmplare pe lângă tine, trecând prin trafic. La o examinare mai atentă, se dovedește că mulți sunt călăruți de familii întregi - părinți și mai mulți copii. Te gândești: „Aceștia sunt nebuni!” sau „Da, oamenilor le este greu aici”.
În timp ce Ratan Theta, președintele Grupului Tata, a urmărit această scenă, și-a dat seama ce lucru important trebuie să facă corporația sa: să ofere familiilor indiene o alternativă mai sigură la scutere. Știa că cea mai ieftină mașină din India costa de cinci ori mai mult decât un scuter și era peste posibilitățile majorității acestor familii. Aceasta înseamnă că, dacă Grupul Tata ar lansa o mașină mai puțin costisitoare, care ar putea fi condusă mult mai sigur decât un scuter în orice vreme, cu siguranță ar fi de interes pentru zeci de milioane de oameni care nu au economisit încă bani pentru o mașină „adevărată”. . Și, desigur, pentru a produce astfel de mașini ieftine, modelul de afaceri actual al Tata Motors nu va funcționa - asta a înțeles și Ratan Theta.

La celălalt capăt al spectrului pieței se află Hilti, un producător de echipamente de construcții de ultimă generație cu sediul în Liechtenstein. Ea a redefinit nevoile clienților săi. Firma de construcții primește bani pentru proiectul finalizat; Dacă echipamentul necesar nu sau este defect, nu va face treaba. Adică, constructorii fac bani nu pentru că au echipamente, ci pentru că le folosesc cât mai productiv. Prin urmare, Hilti va ajuta clienții să-și facă treaba dacă le vinde utilizarea instrumentelor, nu instrumentele în sine. Pentru o anumită taxă lunară, compania va putea să furnizeze clientului cel mai bun echipament disponibil, să îl repare sau să îl înlocuiască și să completeze flota. Pentru a intra pe piață cu un astfel de serviciu, Hilti a trebuit să pregătească un program de management al flotei de scule și să treacă de la producție și vânzări la service. Pentru a face acest lucru, Hilti a trebuit să găsească o nouă formulă de profit, să se asigure cu noi resurse și să depaneze noi procese.
Cea mai importantă caracteristică valoarea de consum a unui produs (serviciu) - acuratețea loviturii: cât de bine poate face o persoană, cu ajutorul acestuia, „treaba” de care are nevoie - și doar atât. Dar este foarte greu să lovești ochiul taurului. Companiile, care încearcă să creeze ceva nou, uită adesea că este important să atingem un punct; În schimb, își împrăștie eforturile, încercând să-și adapteze produsul nu la o singură „loc de muncă”, ci la mai multe deodată. Deci, se dovedește că, ca urmare, niciuna dintre ele nu este executată cu adevărat bine.

De obicei, oamenii nu pot face o anumită „slujbă” din unul dintre cele patru motive: pentru că le lipsesc fondurile, piața nu este concentrată asupra lor, le lipsește cunoștințele sau timpul. Pentru a elibera un produs „punct”, trebuie să înțelegeți cum să eliminați aceste obstacole. Intuit, furnizor software pentru contabilitate şi control electronic finanțe, a lansat QuickBooks, un program de contabilitate extrem de simplificat pentru întreprinderile mici, care le-a făcut mai ușor pentru proprietarii de întreprinderi mici să-și monitorizeze veniturile și cheltuielile. Făcând acest lucru, Intuit a eliminat o barieră – lipsa de cunoștințe – care îi împiedica pe acești oameni să folosească software mai complex. Compania medicală MinuteClinic oferă diagnostic și tratament instantaneu - într-o mini-clinic la un supermarket sau farmacie. Serviciul ei vizează un alt motiv - lipsa de timp, din cauza căreia oamenii nu apelează la medici pentru fleacuri: cabinetele MinuteClinic sunt personalizate de paramedici, acceptă fără programare, iar pentru boli negrave îi poți contacta oricând. .

Calculul formulei profitului. Ratan Theta știa că pentru familiile indiene să renunțe la scutere în favoarea mașinilor, prețul de masina noua, adică pentru a elimina un astfel de motiv precum lipsa fondurilor. Aceasta înseamnă că trebuie să rupem ideile obișnuite despre posibil și să producem o mașină pentru o sută de mii de rupii, sau 2,5 mii de dolari, adică jumătate din prețul celui mai ieftin model existent. Desigur, a trebuit să schimbăm fundamental formula profitului: reducem drastic profitabilitatea brută și toate componentele structurii costurilor. Cu toate acestea, Theta credea că, dacă compania va atinge un volum mare de vânzări, ar avea un profit, deoarece în India există o mulțime de potențiali cumpărători.
Pentru a trece de la producție și vânzări la managementul flotei de echipamente, adică la furnizarea de servicii, Hilti trebuia să transfere active din bilanţurile clienților în propriul bilanț și să înceapă să câștige bani din leasing/abonament. Pentru o taxă lunară, clientul a primit acces la toate echipamentele și i s-a garantat, de asemenea, întreținerea și reparațiile la timp. Adică, s-au schimbat toate elementele principale ale formulei profitului: venit (prețul, frecvența plăților, volumul necesar de servicii și metoda de calcul al acestuia), structura costurilor (inclusiv creșterea ponderii vânzărilor aferente și a costurilor de gestionare a contractelor) , precum și profitul brut și tranzacțiile de cantitate totală.

Identificarea resurselor și proceselor cheie. După ce a înțeles ce merită oferit consumatorilor și care va fi noua formulă de profit, compania trebuie să elaboreze o listă de resurse și procese cheie. De exemplu, resursele cheie ale unei companii care furnizează servicii profesionale, sunt angajați, iar procesele cheie (instruire, dezvoltare profesională) vor fi, de asemenea, asociate acestora. Și dacă o companie produce bunuri de larg consum, atunci resursele sale cheie sunt mărci populare și bine selectate lanțuri de vânzare cu amănuntul, iar procesele cheie sunt promovarea mărcii și managementul canalului de vânzări.

Adesea, succesul unei companii nu depinde de resursele în sine, ci de interacțiunea corectă a acestora. Companiile aproape întotdeauna trebuie să-și inventeze propria „fuziune” a resurselor și proceselor cheie pentru a se asigura că clienții primesc exact ceea ce au nevoie. Cei care reușesc să găsească proporția ideală câștigă aproape întotdeauna un avantaj competitiv pentru mulți ani de acum înainte. Dacă formulați în mod clar esența valorii de consum a unui produs (serviciu) și elaborați o formulă de profit, atunci devine clar cum ar trebui să se relaționeze resursele și procesele cheie între ele. De exemplu, marile spitale generale promit adesea că „face totul pentru toată lumea”.

Construirea modelelor de afaceri Canvas

Dar să fii „totul pentru toată lumea” înseamnă să ai resurse enorme (specialiști, echipamente etc.), pur și simplu de neconceput să se organizeze mai eficient decât reușesc concurenții să le facă. Drept urmare, toate astfel de spitale arată la fel, iar pacienții lor sunt adesea nemulțumiți de tratament.

Dimpotrivă, o clinică cu servicii „punct” poate organiza resurse și procese pentru a asigura satisfacția completă a pacientului. De exemplu, propunerea strict focalizată a Spitalului Național de Sănătate Evreiască din Denver poate fi afirmată după cum urmează: „Dacă aveți o boală respiratorie, sunteți binevenit să veniți la noi. Vom găsi cauza acesteia și vă vom prescrie tratamentul corect”.

După ce și-a definit în mod restrâns specializarea, National Jewish Health a reușit să ajusteze în mod competent procesul de tratament: echipamentul, profilul și calificările medicilor se potrivesc perfect între ele.

Pentru ca Nano să coste în jur de 2.500 de dolari și să ofere Tata Motors o nouă formulă de profit, compania a trebuit să-și regândească întregul proces de proiectare, producție și distribuție.

Ratan Theta a adunat un grup de tineri ingineri care, spre deosebire de designerii mai experimentați, au putut veni cu idei care nu se încadrau în formulele obișnuite de profit pentru producătorii de automobile. Au redus la minimum numărul de piese ale mașinii, ceea ce i-a afectat în mod natural costul. În plus, Teta și-a revizuit strategia de aprovizionare. A externalizat producția a 85% din componentele Nano și a folosit cu 60% mai puțini furnizori decât de obicei pentru a economisi costurile de tranzacție și pentru a obține economii de scară mai mari.
În plus, Ratan Theta a venit cu un nou mod de asamblare și distribuire a mașinilor.

Conform planului principal, componentele auto modulare ar trebui să fie furnizate fabricilor de asamblare atât ale companiei în sine, cât și ale producătorilor independenți. Designul, producția, distribuția și service-ul Nano vor fi toate complet inovatoare și de neconceput sub vechiul model de afaceri. Decizia finală nu a fost luată, așa că Ratan Theta mai are timp să se gândească la problema siguranței rutiere.

Pentru Hilti, cea mai mare provocare a fost recalificarea reprezentanților săi de vânzări. Gestionarea unei flote de echipamente nu este deloc ca a-l vinde într-o jumătate de oră mașină de construcții: pentru a convinge clientul să nu-l cumpere, ci să se aboneze serviciu cuprinzător poate dura zile, săptămâni sau chiar luni. Reprezentanții de vânzări, obișnuiți să vorbească cu maiștri și maiștri în remorci de construcții, s-au trezit brusc într-un mediu necunoscut - la masa de negocieri cu generalul și directori financiari companiilor.
În plus, odată cu trecerea la leasing, a fost necesară achiziționarea de noi resurse - noi angajați, sisteme IT mai puternice și noi tehnologii: altfel ar fi fost imposibil să se dezvolte pachete de servicii și să se convină cu clienții asupra ratelor de plată. Hilti trebuia să ajusteze managementul unei flote mari de echipamente, astfel încât să fie mai profitabil pentru clienți să accepte noua ofertă a companiei decât să își mențină propriul arsenal. A fost necesară organizarea depozitării echipamentelor, a sistemelor de management al depanării pentru gestionarea depozitului și aprovizionarea cu piese de schimb. Hilti a deschis un site web unde maiștrii pot vizualiza în orice moment o listă cu toate echipamentele pe care le-au comandat și ratele de consum ale acestora. Având astfel de date, este ușor de calculat cât va costa folosirea lor.
Regulile, reglementările și valorile pentru noul model de afaceri al unei companii sunt de obicei dezvoltate în ultima solutie- după produs nou sau serviciul va fi testat. Și așa este. În primii ani, modelul de afaceri trebuie să fie flexibil și să permită corectarea.

⇐ Anterior12345Următorul ⇒

Informații conexe:

Cauta pe site:

despre povești fără nume bazate pe propriul nostru exemplu

Bună, prietene. numele meu este Lina și scriu.

nu, nu public cărți, nici măcar nu scriu maşină de scris. Am la dispoziție un ficbook și un cuvânt pe un laptop vechi.

da, am treisprezece ani. Nu mă numesc scriitor și nu îmi bat pieptul în accese de mândrie. Nu, scriu ceva în timpul liber. cuiva îi place. M-am săturat.

Strategia companiei și modelul de afaceri

Oh, sunt sigur că da. Din cauza acestui nenorocit de drepturi de autor, uneori dezactivează generarea de bani pentru bloggerul tău preferat, deoarece a folosit o bucată din cântecul altcuiva. Da, știm cu toții despre această lege insidioasă a drepturilor de autor.

Vă sugerez să priviți chestia asta cu drepturile de autor dintr-un unghi diferit, prietene.

V în ultima vreme Problema răspândirii imaginilor virale pe paginile publice de pe Internet a devenit brusc acută. Adesea, dacă autorul nu face filigrane pe propria sa imagine, nimeni nu va recunoaște niciodată sursa originală. e păcat.

uneori nici măcar nu vei putea găsi grupul autorului după ce i-ai văzut pozele în feed, pur și simplu pentru că publicul nu s-a obosit să posteze o postare cu numele/porecla autorului.

trist, nu?

şi eu.

dar este și mai trist când absența unui filigran banal în imagine le oferă oamenilor răi o mână liberă. își însușesc aceste poze, le redesenează și așa mai departe.

neplăcut, de fapt.

Am crezut că nu mi se va întâmpla asta. Nici măcar nu am un grup pe VK și nu mulți oameni știu despre profilul meu de pe Ficbook. cu toate acestea, este destul de dificil să plagiați pe același site - acolo autorii sunt respectați și lucrările lor publicate sunt atent monitorizate.

o fată nu a disprețuit să lovească acolo unde doare - textul meu preferat, cu dăruire, cu o bucată de suflet și dragoste, a fost furat, modificat cu nerăbdare și, de fapt, dat drept al ei (în postare, sub post, deasupra postului - nicăieri nu există urmă că autorul este așa și așa Lina Anatolyevna;

Vă sugerez să vă uitați la Fig. 1, fig. 2 și fig. 3!

Cred că pozele sunt destul de convingătoare.

de la exemplul banal cu picturile unui desenator necunoscut la ale lui. Cum vă place? Îmi place foarte mult.

Ceea ce mă amuză cel mai mult este că doamna îmi cunoaște atât Instagramul, cât și eu. până de curând, într-adevăr. Sunt cu ea acum ( brusc!) în bloc. imediat după ce prietenul meu a decis să întrebe ce naiba se întâmplă:

Cu primele două propoziții

corecţie, cu trei din patru.

Ei bine, să rezumam?

prietene, te rog să-ți amintești pentru totdeauna: drepturile de autor există. Acesta nu este un monstru necunoscut din mituri, ci un drept foarte real pe care îl are toți cei care creează ceva. Da, înțeleg că a scrie (în special a scrie în genunchi) nu este atât de multă muncă în comparație cu muzica, desenul sau lucrul într-o mină, dar chiar din această cauză este încă dificil să scrii porecla autorului sub publicație? Nici măcar nu vorbesc să întreb înainte de a posta nicăieri, dar asta e altă poveste...

ai grijă de tine și de cei dragi, asta este tot ce am.

rea ta Lina.

Un model de afaceri este potențialul unei întreprinderi, al partenerilor săi comerciali necesar pentru a crea, promova și livra un produs publicului țintă; relațiile cu clienții și investițiile necesare pentru a genera un flux sustenabil de venituri.

Vei invata:

• Ce este un model de afaceri și cum diferă acesta de strategie.
• În ce constă un model de afaceri?
• Cum este construit un model de afaceri.
• Cum poți evalua eficiența unui model de afaceri?

Acest termen înseamnă într-un fel sau altul. Există simple și sisteme complexe. De exemplu, modelul de afaceri al unui lanț de restaurante este acela de a genera venituri invitând clienții într-un loc confortabil pentru un timp plăcut și o cină sofisticată, delicioasă.

Sursele de profit pentru site-urile comerciale de internet sunt mai variate și sunt reprezentate de numeroase opțiuni. De exemplu, unii proprietari a acestei afaceri furnizați informații sau servicii gratuite pentru a crește fluxul de clienți. Site-urile comerciale cu niveluri ridicate de trafic pot servi loc grozav pentru plasare reclame. Astfel, proprietarii lor câștigă bani vânzând site-uri în scop comercial. O altă categorie de site-uri primește venituri din vânzări pe internet. Acestea, de exemplu, includ magazine online.

Modelul financiar al unei afaceri este legătura dintre:

1. Aceste CE oferă întreprinderii (valorile companiei care sunt de interes pentru clienți).
2. OMS este publicul țintă și plătește pentru serviciile oferite.
3. CUM se asigură implementarea (formarea, distribuția și vânzarea) acestei valori către clienți.

Această legătură se formează astfel încât profitul din cifra de afaceri din vânzări să depășească investițiile cheltuite pentru implementarea strategiei alese.

Modelul de afaceri al unei organizații este un set de descrieri menite să înțeleagă esența procesului de management al companiei și destinate:

• Elaborarea unui plan pas cu pas pentru dezvoltarea întreprinderii.
• Înțelegerea structurii funcției de afaceri a companiei.
• Răspunsuri la o serie de întrebări:

1. Cine este implicat în procesele de afaceri, ce roluri îndeplinesc?
2. Când și cum este implementat un concept comercial?
3. În ce departamente ale companiei sunt implementate modele specifice de procese de afaceri?
4. Îmbunătățirea calității cooperării și înțelegerii reciproce între structuri organizatorice implicate în luarea deciziilor.
5. Implementarea corporativă sistem informatic management.
6. Deschiderea de oportunități și căi către certificare.
7. Rapid și învăţare eficientă noi specialiști, deoarece diagramele proceselor de afaceri sunt descrieri vizuale ale posturilor.

Portretul unui consumator în 2020: cum să vă ajustați strategia de afaceri ținând cont de tendințe

Redacția revistei " Director Comercial» a analizat tendințele comportamentului consumatorilor în 2020. Algoritmul este potrivit pentru orice companie.

Cum diferă modelele de afaceri de strategiile de afaceri?

Conceptul de model de afaceri al unei întreprinderi este adesea confundat cu strategia, înlocuind un termen cu altul sau este înțeles ca una dintre componentele sale. Această confuzie se datorează faptului că o definiție este strâns legată de cealaltă, dar nu este egală cu aceasta. Diferențele lor sunt după cum urmează:

• Factorul de creare a valorilor și transformarea lor în venit. Un model de afaceri este conceput pentru a descrie modul în care o companie transformă un anumit produs sau serviciu în profit. Și strategia acoperă orizonturi mai lungi, creând un avantaj competitiv durabil.
• Preţ activitati comerciale sau venitul proprietarului. Transformarea costului unei afaceri în profitul unui manager nu este obiectivul principal al modelului de afaceri al proiectului. Aceasta este diferența directă acest concept din strategie. Astfel, modelul de afaceri nu pune accent pe metodele de finanțare, dar are totuși un impact semnificativ asupra randamentului acționarilor.
• Nivel de calificare in domeniul activitatii comerciale. Nu sunt necesare cunoștințe speciale pentru a forma modelul de afaceri al unei companii. La rândul său, dezvoltarea strategiei presupune o analiză mai complexă, implicând un anumit nivel conștientizarea în zona în care se dezvoltă întreprinderea.

Pentru a vizualiza modul în care un model de afaceri se raportează la strategie, acordați atenție următoarei formule prezentate de M. Levy:

V=MS, Unde

V – valoare, M – model de afaceri, S – strategie.

Această formulă demonstrează că, pentru a implementa strategia aleasă, o organizație trebuie să determine cele mai bune modele de afaceri care să servească drept bază pentru dezvoltare ulterioarăși crearea de valoare pentru publicul țintă.

Care sunt diferitele tipuri de modele de afaceri?

1. Producător. Creare bunuri fizice, produse necorporale (muzică, filme) sau servicii. Cine va fi publicul țintă - clientul sau distribuitorul? Sarcina principală– producția de bunuri la cerere și livrarea ulterioară a acesteia printr-un canal eficient. Există trei tipuri de acest model de afaceri:

• Marketing direct către consumatori implică vânzarea unui produs pe un site web sau prin magazine deținute de companie. Principalele avantaje ale acestui sistem sunt eliminarea intermediarilor, creșterea veniturilor și construirea de relații direct cu clienții (folosirea asistenței gratuite, demonstrații detaliate ale produselor etc.).
• Vânzări către distribuitori și angrosisti și comercianți cu amănuntul. Acest model de afaceri presupune vânzarea de produse către comercianți specializați care au numeroase canale pentru a ajunge la clienții finali. Majoritatea companiilor producătoare aparțin acestui segment.
• Transferul drepturilor exclusive către distribuitori.În acest caz, întreprinderile producătoare cooperează exclusiv cu unul sau mai mulți intermediari, creând un monopol asupra unui anumit produs într-o anumită regiune și primind venituri mari. De exemplu, această categorie de vânzători este reprezentată de producători de automobile, producători de filme și autori de cărți.

2. Distribuitor de bunuri și servicii. Intermediarii servesc drept principală legătură între compania producătoare și consumatori. Sarcina lor este să combine produse diverse intreprinderi pentru a mări vânzările. Distribuitorii măresc marjele și reduc costurile de logistică. Aceasta piata caracterizată de concurență acerbă. Se pot distinge următoarele tipuri de model de afaceri:

• Cu amănuntul (inclusiv comerțul electronic) pentru o gamă largă de scopuri, implicând un număr mare de produse verticale. Consumatorii interacționează exclusiv cu distribuitorii pentru toate produsele, ceea ce reprezintă propunerea de valoare a unei astfel de afaceri. De exemplu, magazinele online Amazon și Walmart urmează acest model.
• Focalizare de nișă(focalizare îngustă). Comerțul cu amănuntul general presupune vânzarea unei game largi de produse, în timp ce distribuitorii de specializare de produse lucrează cu o anumită categorie de mărfuri. Exemple ale acestui model de afaceri sunt Toys ‘R’ Us și Babyoye.
• Club de vânzări personal.În acest caz, cumpărătorii plătesc o taxă de membru periodic, care le oferă acces personal la un sistem exclusiv de reduceri la mărcile de top. De exemplu, Costco, clubul lui Sam, Gilt, Exclusively.
• Un produs pe zi. Acest model de afaceri de vânzări este folosit de Woot. În loc să vândă sute de produse, această companie oferă doar un produs pe zi la o reducere semnificativă. Producătorii își eliberează astfel depozitele foarte repede, iar distribuitorul vinde mărfuri în cantități uriașe. Utilizatorilor li se oferă zilnic informații despre un anumit produs.
• Model integrat. Acest sistem este folosit de retailerii tradiționali care doresc să crească fluxul de clienți în detrimentul publicului de pe internet. Astfel, consumatorii aleg un produs și îl plătesc pe site-ul distribuitorului și îl primesc într-un depozit sau magazin.

Opinia expertului

Model de afaceri de succes atunci când un produs este vândut fragmentar

Serghei Alekseenko,

șeful de distribuție al filialei din Rusia, Bauer Media Group, Moscova

Un model de afaceri care implică vânzarea mărfurilor în părți este încă popular. Un exemplu izbitor este lucrările parțiale, diverse publicații publicate la o anumită frecvență, în avans Termen limită. Principiul colectării este relevant pentru diverse bunuri, dar este folosit, de regulă, ca o modalitate suplimentară, stimulativă, de creștere a vânzărilor.

Principala diferență dintre lucru parțial și obișnuit periodic este că se caracterizează printr-o durată de viață clar planificată și fixă. De regulă, acest proiect este lansat timp de 1-3 ani, iar apoi, pe măsură ce subiectul publicației este epuizat, își încheie activitatea.

Formarea acestui model de afaceri depinde în mare măsură de interesul consumatorilor. De regulă, primul număr de probă al unei publicații este vândut la jumătate din prețul celor ulterioare (de la 50 la 100 de ruble). În unele cazuri, companiile producătoare determină că costul este mai mic decât costul lor pentru a crea un anumit produs.

Aceste cheltuieli vor fi rambursate în viitor prin vânzări viitoare. Prețul tentant al noului produs este combinat cu un element unic de design al produsului inclus în ambalajul său - cel mai interesant din întreaga colecție. Astfel, prin implicarea cumpărătorului în joc, compania producătoare procedează la costul planificat: al doilea exemplar al publicației costă de câteva ori mai mult decât copia de probă.

În timp, numărul cumpărătorilor va scădea, dar această tendință a fost prevăzută din timp, astfel încât compania eliberează emisiunile ulterioare în cantități mai mici. Numărul de exemplare publicate ale revistei este determinat de calitatea produsului, relevanța, conceptul, costul și unicitatea acestuia. Perioada în care au fost produse milioane de exemplare a trecut de mult. Astăzi, în medie, sunt publicate de la 200 la 400 de mii de exemplare ale primului număr. Durata lansării poate varia - de la câteva luni la câțiva ani. În consecință, tirajele pot varia, dar, de regulă, colecția completă de reviste nu depășește 170 de numere.

Producătorii de pathwork se confruntă cu dificultăți în atragerea și păstrarea publicului țintă. În acest scop, ei dezvoltă o muncă serioasă de marketing: plasează reclame, efectuează diverse promoții și cercetări.

Opinia expertului

Cum arată structura modelului de afaceri?

Alexander Osterwalder,

1. Segmente de consumatori. Această secțiune include grupuri de persoane sau companii pe care o organizație le consideră clienți potențiali. Publicul țintă se află în centrul oricărui model de afaceri. Fără propria bază de clienți, nicio întreprindere nu va putea obține un profit stabil. Și pentru a satisface cât mai bine nevoile consumatorilor săi, compania îi împarte în grupuri în funcție de dorințele acestora, caracteristicile comportamentale și alte trăsături caracteristice. Șeful întreprinderii trebuie să decidă care grupuri sunt de interes pentru activitățile sale. Modelul de afaceri este dezvoltat pe baza nevoilor clienților din fiecare segment.

2. Propunere de valoare. Această secțiune constă dintr-un set de produse sau servicii de interes pentru fiecare grup de consumatori. Clienții aleg o anumită companie în funcție de valoarea sau beneficiile pe care le oferă. Compania, la rândul ei, își orientează activitățile spre rezolvarea problemelor consumatorilor și satisfacerea nevoilor acestora. Fiecare grup are nevoi diferite, de aceea este important să se creeze produse sau servicii care să le ofere valoare și beneficii specifice.

3. Canale de vânzare. Acest bloc conține informații despre modul în care întreprinderea stabilește comunicarea cu un public potențial, distribuie, livrează, vinde produse sau servicii fiecărui grup de consumatori. Concentrându-se pe aceste canale, ei aleg metode de interacțiune cu clienții. Acest lucru joacă un rol vital în crearea unei imagini pozitive a întreprinderii în mintea consumatorilor. Canalele de vânzare sunt destinate:

• creșterea gradului de conștientizare a clienților cu privire la produsele și serviciile companiei;
• asistență în evaluarea beneficiilor (valorii) propunerii organizației;
• oferind publicului posibilitatea de a cumpăra produse sau de a utiliza un serviciu;
• garanții că consumatorii vor beneficia;
• oferirea clienților cu servicii post-vânzare.

4. Relațiile cu clienții. Această secțiune caracterizează trăsăturile relațiilor întreprinderii cu membrii fiecărui grup. Întreprinderea ar trebui să determine care metode de interacțiune sunt cele mai eficiente în comunicarea cu aceste categorii de consumatori. Relațiile pot fi atât personale, cât și automatizate. Comunicarea cu consumatorii îndeplinește următoarele funcții:

• atragerea unui flux suplimentar de cumpărători;
• reținerea bazei de clienți;
• creșterea volumului vânzărilor.

5. Fluxuri de venituri. Această secțiune arată care fluxurilor de numerar implicate în formarea venitului total al întreprinderii. Fiecare companie trebuie să înțeleagă clar pentru ce valoare îi plătește fiecare categorie de clienți. Pe baza acesteia se vor forma fluxuri de numerar. Prin numărarea numărului aproximativ de consumatori, se poate determina venitul total al unui anumit model de afaceri.

6. Resurse cheie necesare pentru a crea valoarea propusă și a o livra clientului, a stabili contactul cu publicul țintă, a derula procesul de vânzare etc. Diferite tipuri antreprenoriatul implică propriile sale resurse cheie separate. De exemplu, o companie producătoare are nevoie de echipamente și ateliere de producție. Există fizice, financiare, intelectuale sau resurse umane. Ele pot fi închiriate, cumpărate ca proprietate sau împrumutate de la parteneri.

7. Procese cheie. Această secțiune descrie un număr dintre cele mai importante procese, funcții și activități. Pentru a implementa un model de afaceri în practică, este necesar să se creeze și să susțină activitățile unui anumit set de procese cheie. Acestea sunt cele mai importante activități ale organizației necesare pentru crearea, oferirea, distribuirea propunerii de valoare și implementarea relațiilor cu clienții etc. Ca și în cazul precedent, procesele cheie sunt determinate de tipul de model de afaceri.

8. Parteneri cheie. Această secțiune include furnizori și parteneri. În unele cazuri, companiile partenere reprezintă nucleul modelului de afaceri. Companiile formează alianțe pentru a-și optimiza programul, pentru a reduce riscurile de afaceri sau pentru a partaja resurse.

9. Structura costurilor. Această secțiune include toate cheltuielile necesare implementării modelului de afaceri. Toate blocurile descrise mai sus implică anumite costuri. Aceste costuri sunt determinate de resursele, procesele și partenerii cheie. Unele modele de afaceri sunt mai scumpe decât altele. Structura costurilor trebuie determinată în timpul procesului de dezvoltare a conceptului. Pe baza costurilor rezultate, puteți calcula venitul așteptat dintr-un anumit concept.

Cum arată un șablon de model de afaceri universal?

Să ne uităm la ce părți constau modelele de afaceri și la modul în care acestea interacționează între ele. Imaginea de mai jos prezintă elementele acestei structuri și conexiunile principale.

În centrul imaginii se află subsecțiunea „Produse/Servicii”. De regulă, produsele în sine nu prezintă interes pentru clienți, deoarece oferte similare pot fi găsite de la companii concurente. Pentru cumpărători, doar rezolvarea problemelor lor și satisfacerea nevoilor lor în condițiile cele mai favorabile este de valoare.

Pentru a înțelege exact ce poți face pentru a-ți interesa publicul țintă și care sunt avantajele companiei tale, descrie-le în categoria „Ofertă”. Fiecare grup de clienți corespunde unui set specific de produse sau servicii.

Oferirea de valoare consumatorilor este nucleul afacerii tale. Acest element este legătura dintre nevoile clientului și produsele (serviciile) dvs. „Propunerea” contribuie la crearea de venituri din vânzarea de bunuri (partea dreaptă a imaginii) și organizarea activităților comerciale pentru vânzarea ulterioară (partea din stânga a diagramei). Generarea unui flux de profit implică anumite costuri („structura costurilor”). Prin calcularea diferenței dintre suma veniturilor și cheltuielilor, puteți determina perspectivele financiare ale unui anumit model de afaceri.

Fiți atenți la partea dreaptă a diagramei (generarea profitului), constând în fluxuri de venit din vânzarea anumitor produse către un anumit grup de consumatori. Din această imagine vedem că oferta avantajoasa destinat unei categorii specifice de clienti gratie unui mecanism stabilit de relatii cu publicul tinta. Compania adreseaza informatii clientilor cu o anumita frecventa, la stadii specifice de dezvoltare a interactiunii, pentru a-i convinge de rentabilitatea ofertei sale pentru acestia, care ulterior asigura vanzarea (vanzarea) produselor.

La baza contactului companiei cu consumatorii se află canalele, care diferă în funcție de stadiul relației cu clienții: din perioada în care afacerea și-a creat oferta și până în momentul achiziționării produsului. Există cinci etape în total:

1) Notificare. Scopul acestei etape este de a informa un grup de consumatori despre produsele și serviciile disponibile ale companiei.

2) credinta. Sarcina principală este de a ajuta clientul să evalueze beneficiile oferite.

3) Afacere. Pe în această etapă interacțiune, se formează condițiile necesare desfășurării procesului de achiziție a unui produs sau serviciu.

4) Livrare. Această fază asigură că consumatorul primește produsul cu beneficiul declarat.

5) Interacțiunea post-vânzare urmărește scopul de a organiza serviciul clienți după vânzarea produsului.

Profiturile totale sunt generate prin oferte, canale și grupuri de consumatori. Mai mult, fiecare flux poate fi caracterizat prin propriul său flux propriile reguli stabilirea costurilor (de exemplu, crearea de liste de prețuri fixe, rate de reducere, preturi negociate pe baza volumului de achiziții).

Fluxurile de numerar ale modelului de afaceri constau în:

• plăți unice efectuate după fiecare tranzacție;
• plata regulată (de exemplu, taxa de abonament) pentru serviciul post-vânzare al bunurilor achiziționate.

Elementele din partea stângă a diagramei ajută la selectarea celor mai multe instrumente eficiente(mecanisme de relații și canale) pentru a obține în continuare cel mai mare profit total posibil.

Partea stângă a imaginii arată modelul de creare a costurilor pentru crearea unei oferte unice, apoi distribuirea, vânzarea, livrarea și colectarea veniturilor din fiecare flux. Această schemă are toate elementele care creează condițiile pentru implementarea propunerii și presupune costuri specifice pentru aceasta.

Pentru a vinde produse, o afacere trebuie să aibă resurse și procese (competențe) cheie care să ofere:

• formarea unei anumite valori;
• crearea și menținerea canalelor de interacțiune (în conformitate cu faza și grupul unui anumit client).

Procesele (sau activitățile) cheie se referă la acțiunile necesare. Aici sunt utilizate principalele resurse pentru implementarea propunerii. De exemplu, pentru o companie comercială, procesul cheie este capacitatea de a-și vinde produsele. Pentru centru de service– nu numai vânzarea serviciilor noastre, ci și furnizarea acestora la nivelul corespunzător.

Resursele cheie pot fi furnizate de partenerii de afaceri. Un exemplu sunt furnizorii de produse sau materii prime. De asemenea, pot efectua procese cheie.

Este important să se estimeze toate costurile necesare implementării propunerii companiei. Desigur, structura costurilor este direct legată de deciziile luate pentru a genera fluxuri de profit. Orice ajustare în această chestiune determină modificări ale costului total de implementare a propunerii.

Perspectivele financiare ale unei întreprinderi sunt calculate pe baza diferenței dintre fluxurile de venit și costurile totale.

Un model de afaceri este de obicei creat și dezvoltat folosind un șablon universal, constând din toate componentele și exemple de întrebări, răspunzând la care poți decide cea mai bună opțiune pentru implementarea propunerii tale.

Această tehnică promovează crearea și evaluarea obiectivă a căii de dezvoltare a unei idei de afaceri. Generați mai multe opțiuni, cheltuiți analiză comparativăși alegeți cel mai eficient și de încredere model, care va deveni baza sistemului de implementare a propunerii.

Cum sunt construite modelele de afaceri: instrucțiuni pas cu pas

Pentru a crea un model de afaceri, trebuie să răspundeți pe rând la nouă întrebări, introducând rezultatele în celulele corespunzătoare ale șablonului. Puteți întocmi această diagramă pe hârtie A1 sau A0 și o puteți așeza pe perete, notând răspunsurile cu autocolante multicolore.

Pasul 1. Creați partea profitabilă a modelului de afaceri.

Componentele centrale ale modelului sunt propunerea de valoare și grupurile de clienți. Aceste elemente sunt strâns legate între ele, așa că întrebările trebuie să urmeze strict una după alta. Când răspundeți la prima întrebare, ar trebui să vă asumați răspunsul la a doua. În schimb, răspunsul la a doua întrebare o confirmă pe prima. Să aruncăm o privire mai atentă asupra elementelor unui model de afaceri, care sunt descrise prin răspunsurile la următoarele întrebări:

1) Care este esența propunerii tale? Răspundeți mai întâi la următoarele întrebări:

• Care este valoarea ofertei dvs. pentru clienți?
• Ce problemă a clienților veți rezolva cu produsele dvs.?
• Ce nevoi va satisface clientul dacă va profita de oferta dumneavoastră?
• Ce set de produse sau servicii oferiți publicului țintă?

Oferirea unui beneficiu presupune întotdeauna prezența unei valori specifice pentru un anumit grup de clienți, care constă în caracteristicile produsului care satisfac nevoile clientului. Aceste proprietăți ale bunurilor (serviciilor) pot fi atât cantitative (cost, viteza serviciului), cât și calitative (formă, design, ușurință în utilizare). Să aruncăm o privire mai atentă asupra unora dintre caracteristicile incluse în oferta de beneficii:

• Noutate. Există o serie de propuneri care satisfac un nou set de solicitări care nu au apărut anterior din cauza lipsei acestui produs (serviciu). De regulă, aceasta se referă la inovațiile tehnologice. De exemplu, pe măsură ce telefoanele mobile au devenit populare, au fost create multe dispozitive și accesorii pentru acestea (carcase, programe, cabluri speciale etc.).
• Performanţă. Optimizarea procesului de producție sau creșterea vitezei de deservire este o modalitate tradițională de a crea o propunere de valoare. Această abordare este utilizată în mod activ în industria computerelor, care produce echipamente din ce în ce mai puternice pentru consumatori în fiecare an.
• Personalizare in functie de cerintele clientului. O modalitate excelentă de a crea valoare pentru client este de a adapta produsul sau serviciul la cererea clientului.
• „Ca să funcționeze întotdeauna.” Consumatorii sunt fideli produselor care îi ajută să rezolve anumite probleme. De exemplu, compania Rolls-Royce utilizează în mod activ acest principiu: companiile aeriene cumpără motoare de aeronave de la ei împreună cu garanția că acest produs nu va fi inoperant, ceea ce, la rândul său, face posibilă concentrarea întregii atenții asupra transportului de pasageri, fără nedumerit întrebându-te despre întreţinere. În schimb, Rolls-Royce primește o recompensă pentru fiecare oră în care motoarele sunt folosite.
• Construcție (proiectare).În domeniul modei și al dispozitivelor electronice această proprietate are o importanță semnificativă.
• Nume/marca/statut. Există o anumită categorie de clienți care preferă să cumpere mărfuri de la producători celebri, ceea ce este un atribut al apartenenței lor la o anumită categorie de societate.
• Preţ. Oferirea aceluiași produs, dar la un cost mai mic este metoda standard atragerea acelei categorii de consumatori care este sensibilă la prețul unui produs sau serviciu. Oferte gratuite, cum ar fi reviste, aplicații mobile etc.
• Costuri reduse. Ajutând la reducerea costurilor clienților dvs., creați o propunere de valoare pentru aceștia. De exemplu, puteți reduce costurile pentru consumatori atunci când introduceți un serviciu.
• Risc de achiziție redus. De obicei, în timpul unei achiziții, clienții riscă să cumpere un produs care nu este ceea ce se așteptau. De exemplu, în astfel de situații, dealerii oferă servicii gratuite pentru mașinile rulate timp de un an. Astfel, reduc riscurile achizitionarii unui autoturism cu defecte nedepistate.
• Disponibilitate. De exemplu, fondurile mutuale sunt investitii materialeîn acţiuni cu un mic capital initial. De regulă, pentru investiții este necesară o sumă de 30 de mii de ruble. În timp ce pentru fondurile mutuale este suficient să depuneți doar 1000 de ruble, pentru studenți – 100 de ruble.
• Ușurință de gestionare și utilizare. Un exemplu ar fi un ecran tactil telefon mobil, care oferă condiții confortabile pentru funcționarea dispozitivului.

2) Ce grupuri de clienți vor fi interesate de beneficiile oferite? Înainte de a răspunde această întrebare vă rugăm să verificați în avans:

• Ce grupuri de consumatori sunt pregătite să cumpere acest produs sau serviciu?
• Cine este cel mai important client și se află în cei 20% care asigură 80% din profit?

Se pot distinge următoarele categorii de consumatori:

• Cumpărător în masă. Nu există nicio distincție între grupurile de clienți pentru modelul de afaceri. Crearea unei oferte, distribuirea canalelor și construirea de relații cu publicul țintă se concentrează pe clienții cu nevoi similare și probleme comune.
• Nişă. Această categorie de consumatori este destinată unei anumite părți a grupului de clienți. Ca și în primul caz, formarea valorii, relațiilor și distribuția canalelor are ca scop satisfacerea nevoilor și solicitărilor acestora. Această categorie este foarte comună într-o afacere construită pe interacțiunea furnizor-client.
• Segment. Unele modele de afaceri împart fiecare grup de clienți în anumite categorii, ale căror nevoi și solicitări sunt ușor diferite. De exemplu, sectorul bancar. Aceștia își împart consumatorii în funcție de cantitatea de active materiale investite, oferindu-le diverse oferte de beneficii (creșterea dobânzii cu creșterea depozitelor).
• Amestecat. Multe companii oferă valoare pentru două sau mai multe grupuri de clienți neînrudite simultan. De exemplu, un ziar reclame gratuite oferă informații pentru cititori și platforme de publicare pentru agenții de publicitate.

3) Cum veți contacta clienții (canale)? Răspunsul la această întrebare contribuie la formarea unui model de interacțiune cu consumatorii. Previzualizează toate cele cinci faze pentru fiecare grup de clienți și alege un mod diferit în care te vei conecta cu fiecare etapă a relației.

De exemplu, pentru a vinde produse digitale prin internet, sunt folosite doar trei canale: site-ul - pe parcursul tuturor celor cinci faze; e-mail – pentru primul, al doilea și al cincilea; acceptarea plății (prin bani electronici, carduri bancare etc.) – pentru faza a treia.

4) Cum veți construi și menține relații cu clienții? Răspunde la următoarele întrebări:

• Ce tipuri de interacțiuni trebuie să fie susținute pentru fiecare ofertă de beneficii?
• Care pot fi folosite pentru fiecare grup de clienți?

Ce tipuri de relații cu clienții se disting:

• Personal. Pe baza interacțiunii angajaților cu clienții: specialiștii oferă servicii în timpul și după vânzare. Acest tip relatiile se pot desfasura in birou, cu ajutorul e-mail, telefon etc.
• Personal dedicat. Acest model de interacțiune presupune ca fiecărui client să fie repartizat un anumit angajat pentru a stabili relații mai strânse și mai profunde, care să dureze mult timp.
• Nicio relație.În acest caz, organizația nu menține contactul cu consumatorul, mizând pe independența acestuia în rezolvarea problemelor care apar.
• Automatizat. Aceasta este o versiune modernizată a tipului anterior de relație - clientului i se oferă un certificat standard, un site web unde se pot găsi răspunsuri la întrebări comune etc. Datorită evoluțiilor moderne, compania are capacitatea de a forma „pseudo” personal relații prin software.
• Grupuri, comunități, forumuri. Funcția lor este de a asigura contacte între membrii comunității pentru a rezolva situații problematice prin schimbul de informații. Aceste grupuri permit unei organizații să înțeleagă nevoile și cerințele clienților săi.
• Complicitate.În multe afaceri, politicile de relații cu clienții depășesc abordarea tradițională, iar managerii invită clienții să participe la dezvoltarea unor propuneri de valoare suplimentare. De exemplu, librăria online Ozon încurajează clienții să-și posteze recenziile despre lucrări.

5) Pentru ce anume vor plăti clienții (acestea sunt sursele tale de venit)? Faceți o listă scurtă și indicați:

• Ce fel de valoare vor cumpăra consumatorii grupului?
• Cum se va face plata?
• Cât de mult contribuie fiecare flux la profitul total?

Să luăm în considerare principalele modalități de a genera fluxuri de profit:

• Produsul sunt bani. Compania transferă dreptul de utilizare a produselor fizice, de exemplu, o carte, un dispozitiv electronic, o mașină etc.
• Taxa de utilizator. Fluxul de numerar provine din furnizarea de servicii. Un exemplu este plata pe minut. comunicatii mobile, plata zilnică pentru o cameră de hotel, livrarea mărfurilor prin poștă etc.
• Taxa de abonament. De exemplu, utilizarea internetului nelimitat, cursuri de fitness etc.
• Închiriere/leasing. Transferul drepturilor de utilizare a bunurilor fizice pentru o anumită perioadă sau cu răscumpărare ulterioară. De exemplu, închiriere de biciclete, închiriere de mașini, unelte etc.
• Transferul drepturilor de proprietate intelectuală. De exemplu, privilegiul de a traduce și publica o carte.
• Comision pentru activități intermediare (comision de broker). Un exemplu al acestui model de afaceri ar fi un client care plătește un comision unui agent imobiliar după o tranzacție imobiliară de succes. Astfel, serviciile de mediere între doi sau mai mulți participanți sunt plătite.
• Publicitate. De regulă, organizatorii de evenimente festive primesc un procent mare din vânzarea de spațiu pentru conținut publicitar.

Principalele metode de formare a costurilor:

• Pret fix. O listă clară de prețuri pentru fiecare produs sau serviciu. Pretul este determinat de cantitatea sau calitatea beneficiului oferit. De exemplu, opțiuni suplimentare atunci când achiziționați o mașină sau un smartphone. Prețul este direct legat de tipul și caracteristicile grupului de consumatori (clienți privați sau întreprinderi comerciale), precum și cantitatea de produse achiziționate (reducere posibilă).
• Prețuri dinamice. Aceasta este valoarea care se formează în timpul procesului de negociere. Prețul este determinat de momentul achiziției (în funcție de sezon și ora din zi), precum și de cerere și ofertă. Prețul licitației este stabilit în timpul procesului de licitație.

Pasul 2. Creați piesa consumabila modele de afaceri.

Prin folosirea următoarele întrebări determina ce metode și resurse ar trebui implicate în implementarea unui anumit model de afaceri și ce costuri vor urma.

1) Ce cunoștințe și tehnologii (resurse) sunt necesare pentru a :

• crearea de propuneri;
• forme canale;
• menține relații cu baza de clienți?;
• primi fluxuri de numerar.

• Fizic. Unelte, echipamente de producție, dispozitive, platforme de tranzacționare etc.
• Inteligent. Brand, cunoștințe și abilități de specialitate, brevete, parteneriate, drepturi de autor etc.
• Uman. Aceste resurse sunt esențiale pentru fiecare model de afaceri. Aceștia joacă un rol important atunci când activitățile organizației implică utilizarea intensivă a cunoștințelor sau creativității - avocați, consultanți de specialitate, agentii de publicitate, designeri, etc. Orice afacere are nevoie de vânzători cu experiență.
• Financiar. Investiții proprii, fonduri de credit etc.

2) Ce procese cheie sunt necesare pentru a :

• crearea de propuneri;
• forme canale;
• mentine relatii cu baza de clienti;
• primi fluxuri de numerar.

Procesele cheie sunt împărțite în:

• Productie. Cele care se referă la crearea directă a unei propuneri.
• Rezolvarea problemelor. Cele care au legătură cu rezolvarea problemelor care apar în procesul relațiilor cu consumatorii la fiecare dintre cele cinci faze.
• Platformă. Cele care se referă la afaceri bazate pe distribuirea automată a ofertelor (tehnologie web, terminale de plată etc.).

3) Ai nevoie de ajutor de la parteneri? Pentru a răspunde la această întrebare, descrieți:

• Cine sunt partenerii tăi?
• Cine sunt furnizorii tăi?
• De ce resurse sunt interesați partenerii dvs. de afaceri?
• Ce evenimente intenționau să organizeze?

Există trei motive pentru crearea și menținerea unui model de interacțiune de afaceri:

• Optimizare și economii de scară. Nu este deloc necesar ca fiecare companie să aibă toate resursele deodată. Puteți folosi fondurile afiliate pentru a reduce costurile.
• Reducerea incertitudinii și a riscurilor. Partenerii de afaceri vă ajută să supraviețuiți în lupta împotriva concurenților.
• Obținerea de resurse specifice sau efectuarea de activități specifice. De exemplu, pentru a fabrica un produs, trebuie mai întâi să obțineți o licență corespunzătoare.

4) Cât va costa implementarea fiecărei propuneri?

Analizați cu atenție toate cheltuielile și răspundeți la următoarele întrebări:

• Care dintre acest model de afaceri necesită cea mai mare investiție?
• Care resurse sunt cele mai scumpe?
• Ce procese vor fi implicate?

Pasul 3. Evaluați profitabilitatea modelului de afaceri.

Deci, modelul este construit. Acum este important pentru tine să evaluezi cât de mult venit va genera. Scorul modelului de afaceri este calculat folosind următoarea formulă:

Rentabilitatea = Suma tuturor veniturilor – suma tuturor elementelor de cheltuieli.

Analiza modelului de afaceri pe elemente individuale

Când dezvoltați un model de afaceri, nu vă limitați la o singură opțiune. Singura ta decizie poate să nu fie cea mai de succes și profitabilă. Luați în considerare diverse opțiuni implementarea ideii dvs. de afaceri. Creați mai multe modele pentru a evalua eficacitatea diferitelor combinații de dezvoltare a ofertei de beneficii către publicul țintă.

Combinând tehnici clasice și noi de relație cu clienții, dezvoltați cel puțin cinci opțiuni. Evaluați eficacitatea și profitabilitatea fiecăruia, apoi alegeți cel mai profitabil și cel mai bun model de afaceri.

Înainte de a începe să creați un proiect, rețineți că evaluați profitabilitatea modelului pe baza unor ipoteze subiective. Înainte de a merge mai departe, asigură-te că previziunile tale sunt rezonabile, altfel riști să-ți pierzi întregul capital investit.

Ce componente ale modelului de afaceri sunt supuse verificării:

1. Testează ipoteza că clienții potențiali au o problemă, Cât de calitativ este produsul sau serviciul dvs.? Selectați câțiva clienți potențiali fideli și efectuați o „prezentare a problemei” cu ei pas cu pas pentru a evalua dacă presupunerile dvs. sunt justificate.

Demonstrația are scopul de a determina conținutul problemei: în ce moment apare, cu ce frecvență și cât de enervantă este pentru potențialul consumator.

Plan indicativ pentru realizarea unei „prezentări a problemei”:

• Enumerați câteva probleme pe care produsul dvs. le poate rezolva.
• Cereți clientului să prioritizeze și să evidențieze cele mai importante.
• Consumatorul descrie apoi cum se confruntă în prezent cu problema și care sunt costurile sale în acest sens.
• Descrieți pe scurt ce soluții vedeți.
• Întrebați cât de convenabilă și de benefică este metoda propusă pentru client.
• L-ar folosi dacă ar fi gratuit?
• Este clientul gata să plătească pentru această soluție a problemei? Este indicat să indicați o anumită sumă.
• Cine altcineva, potrivit consumatorului, ar putea fi interesat de această ofertă.

2. Crea versiune de încercare produs sau un serviciu care credeți că poate rezolva aceste probleme. Creați un prototip pe care apoi îl demonstrați publicului țintă. Sarcina ta în timpul prezentării este să înțelegi dacă această soluție va ajuta la rezolvarea problemei clientului.

Structura indicativă a unei „prezentări de soluție a problemei”:

• Spuneți clar problema.
• Arată-i clientului cum soluția propusă îl va scuti de problema lui printr-o demonstrație a produsului.
• Verifică din nou dacă potenţialul consumator este dispus să plătească o anumită sumă pentru a rezolva problema existentă.
• Întrebați unde anume și cum ar fi mai convenabil pentru el să achiziționeze acest produs.
• Întrebați cine altcineva, în opinia clientului, această soluție la problemă este relevantă.
• Încheiați prezentarea cu un îndemn (pentru a semna un contract sau pentru a cumpăra un produs).

3. VerificațiCât de bine coincid propunerile tale cu opiniile clienților? despre această problemă și despre metodele de rezolvare a acesteia. Puteți trage cu ușurință concluzii în funcție de numărul de tranzacții încheiate. Dacă nivelul vânzărilor este scăzut, atunci ajustează descrierea problemei potențialilor clienți, sau va trebui să cauți o altă categorie de clienți pentru oferta ta.

4 . Când prezentarea soluției problemei se termină cu o afacere de succes, nu se fac modificări în descrierea modelului de afaceri. Apoi noi Terminăm testarea și evaluăm din nou profitabilitatea modelului actualizat.

Când efectuați un experiment, asigurați-vă că canalele pe care le oferiți pentru a comunica cu potențialii cumpărători sunt cât mai confortabile pentru aceștia. Verificați dacă sunt eficiente în ceea ce privește cererea în masă pentru produsul sau serviciul dvs.

Dacă ați primit răspunsuri la toate întrebările și sunteți convins că potențialii clienți sunt interesați de produsul dvs., atunci continuați să ajustați partea stângă a diagramei pentru a evalua profitabilitatea modelului de afaceri actualizat.

TOP 6 cărți despre construirea modelelor de afaceri

1) Yves Pignier, Alexander Osterwald „Construirea modelelor de afaceri. Manual pentru strateg și inovator”

În această carte veți găsi un sistem unic de analiză, formare și dezvoltare a modelului de afaceri al lui Alexander Osterwald, care este folosit de companiile de top din lume, inclusiv Google, IBM, Ericsson. Autorii demonstrează o metodă ușor de înțeles pentru reprezentarea vizuală a componentelor cheie care oferă explicatie logica de ce organizația a ales această metodă specială de creștere a veniturilor. Pentru a stăpâni modelul de afaceri al lui Osterwald, nu veți avea nevoie de nimic mai mult decât o bucată mare de hârtie și un bloc de note lipicioase. Prin această abordare simplificată, vă veți familiariza cu imaginea strategică generală a antreprenoriatului. Cu ajutorul notelor lipicioase cu declarații concise, puteți înțelege cu ușurință elementele principale ale unui plan de afaceri și le puteți combina într-un singur sistem.

2) Oliver Gassman, Caroline Frankenberger, Michaela Schick „Modele de afaceri. 55 cele mai bune șabloane"

Profitul fiecărei organizații este determinat în mare măsură de alegerea celui mai eficient model de afaceri. Analiza metodologiilor este un ajutor excelent atât pentru start-up-uri, cât și pentru cei care doresc să-și reorganizeze afacerea și să o facă cât mai profitabilă. În această carte, veți face cunoștință cu strategia pentru formarea și implementarea modelelor inovatoare și, de asemenea, veți afla despre principalele etape și dificultăți în această chestiune. La baza acestei lucrări sunt 55 de șabloane de construire a afacerilor care sunt folosite de cei mai de succes companiile moderneși veți învăța, de asemenea, cum să le aplicați în practică.

3) Tim Brown „Design Thinking in Business. De la dezvoltarea de noi produse la proiectarea modelelor de afaceri"

În zilele noastre, majoritatea companiilor progresiste nu angajează designeri pentru a „împodobi” idei gata făcute, și încredințați-le dezvoltarea de la zero. Anterior, sarcinile acestui specialist erau limitate la sfera de aplicare a proiectului existent acum este înzestrat cu puteri semnificativ mai mari. Designul, ca proces de gândire, s-a transformat complet, iar principiile sale sunt relevante pentru cel mai mult diverse domenii activități.

4) John Mullins, Randy Komisar „În căutarea unui model de afaceri. Cum să salvezi un startup schimbând planul la timp"

Chiar dacă un antreprenor a elaborat foarte atent un plan de afaceri, a primit aprobare și resurse financiare de la investitorii de risc, acest lucru nu garantează succesul proiectului. Acesta este motivul pentru care este important să aveți strategii suplimentare la care să recurgeți dacă lucrurile eșuează. Această carte vă va învăța cum să diagnosticați corect eficiența planului dvs. de afaceri și, dacă este necesar, să schimbați cursul în timp util.

5) Chris Anderson „Coada lungă”

Această carte este rezultatul a numeroase experimente și interacțiuni cu antreprenori și oameni de știință. În ea, autorul a prezentat o analiză a datelor referitoare la vânzările și utilizarea serviciilor întreprinderilor specializate pe piața „long tail”, precum Netflix și eBay.

Această carte descrie un model fundamental nou de dezvoltare a afacerilor, care doar câștigă popularitate.

Informațiile sunt destinate celor care își vând produsele pe Internet, precum și tuturor celor care sunt interesați de perspectivele viitoare pentru dezvoltarea marketingului pe Internet.

Cartea este scrisă într-un limbaj plin de viață, iar ideile practice pot fi aplicate imediat după ce o citești. Câștigă în mod activ popularitate, iar experții în domeniul marketingului pe Internet lasă cele mai entuziaste recenzii.

6) Eric Schmidt, Jared Cohen „Noua lume digitală”

Această carte prezintă o imagine la scară largă a dezvoltării tehnologiei. Acesta nu este un gen fantastic. Cartea constă în exemple izbitoare ale evoluțiilor moderne, principalele modalități de dezvoltare ulterioară a acestora și fapte despre cum pot fi aplicate în practică. În acest domeniu are loc formarea zilei de mâine.

Viitorul se întâmplă astăzi, iar autorii acestei cărți sunt probabil cei mai apropiați de el: Eric Schmidt (Președintele Consiliului de Administrație Google, care a fost CEO al organizației timp de zece ani) și Jared Cohen (fondator și șef al Google Ideas).

Informații despre experți

Serghei Alekseenko,șef de distribuție al filialei ruse Bauer Media Group la Moscova. Activele companiei sunt reprezentate de canale de televiziune, posturi de radio, 112 proiecte online și 396 de publicații din 15 țări. Din 2008, compania este distribuitorul unic al lucrărilor Hachette Collections. Site oficial - www.bauermedia.ru.

Andrey Soolatte, Director general și partener de afaceri al Finexpert.ru din Moscova. Această companie a fost fondată la sfârșitul anului 2004, creatorii ei sunt Andrey Soolatte, Vladimir Repin și Alexander Khalileev. La începutul anului 2010, organizația a fost redenumită BPM Consulting Group LLC.

Anastasia Gushchina, director general al reprezentantei societatii Finn Flare la Moscova. Domeniul de activitate: producție de îmbrăcăminte, încălțăminte, accesorii pentru categoria cumpărătorilor venituri peste medie. Forma de organizare: deţinere. Teritoriu: Rusia, Kazahstan, Finlanda. 25 de magazine de marcă proprie situate în Moscova, Sankt Petersburg, Astana, Helsinki. Rețeaua de franciză: 245 de magazine. Numar de personal: 400. Cifra de afaceri anuală: 107 milioane USD (din 2007).