Sistem de management al programului de proiect. Managementul programului de proiect: Introducere

Sarcina de gestionare a timpului proiectului- asigurarea finalizarii la timp a proiectului.

Procese de management al timpului de proiect:

• determinarea domeniului de activitate (operațiuni), a căror implementare ar trebui să asigure rezultatele (realizarea scopului) proiectului;
• determinarea relațiilor dintre activitățile proiectului;
• estimarea cantității de resurse pentru fiecare activitate de proiect;
• estimarea duratei fiecărei operațiuni de proiect;
• crearea unui program de proiect ținând cont de succesiunea operațiunilor, durata acestora, cerințele de resurse și restricțiile privind calendarul proiectului în ansamblu;
• gestionarea graficului proiectului (gestionarea modificărilor la graficul proiectului, ajustarea graficului proiectului).

Operațiuni de proiect - elemente, lucrări care alcătuiesc pachetele de lucru, care au fost identificate la construirea structurii ierarhice de lucru (WBS).

Programul proiectului(în sens restrâns) - datele de început și de sfârșit ale lucrării sale. Pe baza termenelor limită ale proiectului, puteți elabora și grafice (în sens larg): utilizarea resurselor, comunicații, venituri și cheltuieli numerar etc.

Instrumente de management al timpului de proiect 1: diagramă Gantt, diagramă de reper, diagramă de utilizare a resurselor, diagramă MCP, diagramă G P.?7?, linie de echilibru, linie de execuție etc.

(dezvoltat de inginer mecanic american și consultant de management Henry Lawrence Gantt în 1910-1915) este o metodă de a descrie grafic (vizual) progresul unui proiect, ordinea sarcinilor, durata acestora, orele de început și de sfârșit. O diagramă Gantt poate fi reprezentată ca o matrice, cu rândurile reprezentând perioade de timp (de exemplu, luni) și coloanele reprezentând munca efectuată în timpul proiectului (de exemplu, munca la pregătirea unui manuscris). ajutor didactic) (Fig. 4.1). Dacă se preconizează că lucrările la manuscris continuă, de exemplu, în perioada mai-iulie, atunci pătratul matricei de la intersecția rândului și coloanei corespunzătoare este umbrit 2.

Orez. 4.1

• 1 Vezi: Milosevic D.Z. Un set de instrumente pentru managementul proiectelor. M.: Compania IT, DMK Press, 2008; Management de proiect: curs fundamental / A.V. Aleshin [și alții]. M.: Editura. Casa HSE, 2013.
• 2 Vezi: Management de proiect: curs fundamental / A.V. Aleshin [și alții]. M.: Editura. Casa HSE, 2013.

Acest model vă permite să vizualizați când și ce lucrare trebuie efectuată, precum și să urmăriți progresul fiecărei lucrări umbrind într-o culoare diferită acele părți ale lucrării care au fost deja finalizate. În special, în diagrama din fig. 4.2 s-au încheiat lucrările de pregătire a schiței manuscrisului, precum și cele mai multe lucru la manuscris.

Orez. 4.2.

Dezavantajele diagramei Gantt ca instrument de planificare a unui program de proiect: lipsa de relații între locuri de muncă, incapacitatea de a clasifica locurile de muncă după importanță.

Planul de management al programului de proiect determină modul în care va fi controlat și gestionat programul proiectului. Progresul în graficul proiectului este evidențiat de rapoartele de finalizare a sarcinilor.

Pentru a gestiona graficul proiectului, se poate folosi construcția liniei de execuție.

Linia de execuție arată cât timp este fiecare activitate de proiect înainte sau în urmă planului de referință 1 . În stânga liniei de execuție este afișată porțiunea finalizată a fiecărei operații, în dreapta este porțiunea rămasă. Perioada de timp în care o activitate se află în spatele programului de referință este utilizată pentru a ajusta impacturile pentru a elimina posibilele

Cm.: Milosevic D.Z. Un set de instrumente pentru managementul proiectelor. M.: Compania IT: DM K Press, 2008; Management de proiect: curs fundamental / A.V. Aleshin [și alții]. M.: Editura. Casa HSE, 2013.

întârzieri. Pentru a construi o linie de execuție a proiectului, aveți nevoie de un program de bază în format diagramă Gantt, rapoarte de progres al proiectului și solicitări de modificări care pot afecta data de finalizare a proiectului. Pentru a obține o imagine reală a calendarului operațiunilor, se clarifică: există o abatere a programului real de la cel de bază (și care este această abatere), ce probleme poate activa o astfel de abatere, ce riscuri pot apărea și dacă acestea poate avea un impact? impact negativ pentru a asigura termenele limită ale proiectului, ce se poate face pentru a preveni eșecul finalizării operațiunii.

Trasarea unei linii de performanță se realizează astfel: folosind programul de bază al proiectului se marchează pe calendar (în antetul programului de bază) data întâlnirii, de la această dată se trage o linie verticală în jos până se intersectează cu linia primei operațiuni. Următoarea extindere linie orizontală atâtea zile la stânga sau la dreapta datei de raportare cât operațiunea este în urmă sau înaintea programului de referință; din acest punct, extindeți linia la următoarea operație și repetați acțiunile indicate (Fig. 4.3). Linia de execuție face posibilă monitorizarea și ajustarea implementării programului de bază al proiectului.

Orez. 4.3.

• 1 Vezi: Milosevic D.Z. Un set de instrumente pentru managementul proiectelor. M.: Compania IT: DMK Press, 2008.

De asemenea, clientul proiectului nu este întotdeauna interesat de o imagine detaliată a calendarului tuturor lucrărilor de proiect. Prin urmare, poate fi folosit diagramă de reper„. Pe lângă lucrare, proiectul include de obicei repere - evenimente specifice, de exemplu, începutul unei etape, semnarea unui contract etc. În acest sens, pentru a gestiona programul, este indicat să împărțiți un proiect mare în etape și să marcați sfârșitul acestor etape cu repere. Apoi, la cel mai înalt nivel de management, programul de implementare a proiectului poate arăta ca cel prezentat în Fig. 4.4.

Orez. 4.4.

Folosit pentru a gestiona programul proiectului modelarea rețelei.

Metode de rețea planificare si management- un set de metode de calcul, tehnici de organizare și management care asigură modelarea, analiza și restructurarea dinamică a planurilor pentru implementarea unor seturi complexe de lucrări și dezvoltări folosind o diagramă de rețea (model de rețea).

Diagrama rețelei - reprezentarea grafică a unui set de lucrări, reflectându-le secvență logică, relație și durată.

Programa- un model de proces pe care puteți efectua experimente și puteți afla ce modificări în indicatorul rezultat vor rezulta din această sau acea modificare a parametrilor inițiali ai modelului.

Muncă adevărată(indicat pe o diagramă de rețea prin linii continue - săgeți) - procesul de realizare a oricăror acțiuni, care duce la atingerea unui anumit rezultat, prelungit în timp și care necesită cheltuirea forței de muncă, resurse materiale și financiare.

Aşteptare(indicat prin linii continue - săgeți pe diagrama rețelei) - un proces care nu necesită forță de muncă, dar are o anumită durată în timp (de exemplu, întărirea betonului etc.).

Dependenta sau lucrare fictivă(indicat pe o diagramă de rețea prin linii punctate - săgeți) - o conexiune logică între două sau mai multe locuri de muncă care nu necesită forță de muncă, resurse materiale sau timp, care arată că începutul unui loc de muncă necesită rezultatele altuia. Durata operei fictive este zero.

Eveniment- rezultatul muncii, faptul sau momentul finalizării unui proces, reflectând o etapă separată în implementarea unui set de lucrări; poate fi rezultatul munca separata, sau rezultatul cumulat al unei serii de lucrări.

Este apelat evenimentul imediat după care începe lucrarea(le) dată(e). iniţială pentru această lucrare. Evenimentul care este imediat precedat de o anumită lucrare(e) este apelat final pentru această lucrare. Este apelat un eveniment situat în rețea imediat înaintea unui anumit eveniment, astfel încât să nu existe evenimente intermediare între ele anterior. Este apelat un eveniment situat în rețea imediat după un anumit eveniment, astfel încât să nu existe evenimente intermediare între ele ulterior. Evenimentul inițial dintr-o rețea care nu are evenimente anterioare și reflectă începutul întregului complex de lucru inclus în această rețea se numește original. Un eveniment care nu are evenimente ulterioare și reflectă obiectivul final set de lucrări incluse în această rețea se numește final.

Cale- orice succesiune de activități dintr-o diagramă de rețea în care evenimentul final al unei activități coincide cu evenimentul inițial al activității care o urmează.

Orice lucrare pe o diagramă de rețea este codificată de numerele evenimentelor sale inițiale și finale.

De exemplu, munca O(Fig. 4.5) are codul (0,2) și funcționează D- cod (3,4).

Orez. 4.5.A, B, C, D, E, G- munca; 1, 2, 3, 4, 5 -

numerele evenimentului

Construirea unei diagrame de rețea- săgeata de conectare funcționează una cu cealaltă folosind evenimente cerc. Fiecare job trebuie să iasă dintr-un eveniment, ceea ce înseamnă sfârșitul tuturor joburilor, rezultatul căruia este necesar pentru a-l începe. Și evenimentul care reprezintă începutul anumită muncă, nu ar trebui să includă rezultatele lucrărilor care nu trebuie finalizate înainte de începerea lucrărilor. Graficul este construit de la stânga la dreapta, iar fiecare eveniment cu un număr de serie mai mare ar trebui să fie situat la dreapta celui precedent.

Să ne uităm la principal reguli pentru construirea graficelor de rețea clasice 1.

1. De exemplu, munca OŞi ÎN trebuie implementat consecvent. Regula cere ca acestea să fie reprezentate orizontal unul după altul pe diagrama de rețea (Fig. 4.6).

Orez. 4.6.Ilustrarea regulii 1: descrierea lucrărilor care trebuie efectuate secvenţial

" Cm.: Zavedeev E.V. Efremov V.S. Management de proiect: modele și metode de luare a deciziilor. URL:http://www.cfin.ru/press/management/l998-6/1 l.shtml; Zamyatin A.P. Kofman A., Debazey G. Novitsky N.I.

2. Dacă pentru a efectua munca ÎNŞi CU se cere rezultatul muncii L, apoi pe diagrama rețelei este reprezentat astfel (Fig. 4.7).

Orez. 4.7. Ilustrarea regulii 2: pentru a efectua lucrările B și C, este necesar rezultatul lucrării O

3. Dacă pentru a termina treaba R se cere rezultatul muncii DESPREŞi N, apoi pe diagrama de rețea este reprezentat astfel (Fig. 4.8).

Orez. 4.8. Ilustrație a regulii 3: Pentru a termina treaba R rezultatul lucrării se cere O şi N

4. Lucrările diagramei de rețea nu ar trebui să aibă același cod. Daca munca G, H, I ies dintr-un eveniment și execuția lor este necesară pentru finalizarea aceluiași eveniment, apoi se introduce o lucrare fictivă suplimentară (Fig. 4.9)

Orez. 4.9. Ilustrarea regulii 4: dacă lucrarea G, H, I ies dintr-un eveniment și execuția lor este necesară pentru finalizarea aceluiași eveniment, apoi se introduce o lucrare fictivă suplimentară

5. Dacă se execută vreo lucrare (de exemplu, E) EŞi D),și efectuarea altor lucrări (de exemplu, G)- după ce ați primit rezultatul unuia dintre ele (de exemplu, E), apoi în diagrama rețelei este necesar să se introducă un eveniment suplimentar și o lucrare fictivă (Fig. 4.10).

Orez. 4.10. Ilustrarea regulii 5: Dacă efectuați vreo lucrare (de exemplu, F) este posibilă numai după obținerea rezultatului comun a două sau mai multe lucrări paralele (de exemplu, Eși D) și efectuarea unui alt loc de muncă (de exemplu, G) - după primirea rezultatului doar a unuia dintre ei (de exemplu, E), apoi în diagrama de rețea este necesar să introduceți un eveniment suplimentar și o lucrare fictivă

6. Dacă după terminarea lucrării C poți începe lucrul D, iar după terminarea lucrărilor E- munca F si munca G poate fi pornit numai după terminarea lucrărilor CUŞi D, apoi pe diagrama de rețea aceasta este reprezentată folosind două lucrări fictive suplimentare (Fig. 4.11).

Orez. 4.11. Ilustrarea regulii 6: dacă după terminarea lucrării C puteți începe lucrul D și după terminarea lucrării E- munca F iar activitatea G poate fi începută numai după finalizarea activităților C și D, apoi pe diagrama de rețea aceasta este reprezentată folosind două activități fictive suplimentare

7. Rețeaua nu trebuie să aibă bucle închise constând din activități interconectate care creează un circuit închis. Faptul că graficul a dus la o buclă închisă indică o eroare în compilarea listei de lucrări și determinarea relațiilor acestora. Pentru a remedia eroarea este recomandat

Puteți analiza datele sursă și, în funcție de concluzii, fie redirecționați munca care creează ciclul către un alt eveniment (dacă munca care începe în acest eveniment necesită rezultatul acesteia, fie dacă face parte din rezultat general), sau excludeți-l complet din complex (deseori se dovedește că rezultatul său nu este deloc necesar).

• 8. Evenimentele ar trebui să fie codificate astfel încât numărul evenimentului de început al acestei lucrări să fie mai mic decât numărul evenimentului final al acestei lucrări.
• 9. Într-un program de rețea cu un singur scop nu ar trebui să existe evenimente din care să nu iasă nicio muncă. Un grafic de rețea cu un singur scop este un grafic cu un eveniment final. Dacă în rețea, pe lângă cel final, apare un alt eveniment, din care nu iese nicio lucrare, aceasta înseamnă fie o eroare în construirea diagramei de rețea, fie planificarea lucrărilor inutile, al cărei rezultat nu este necesar.
• 10. La construirea unui grafic, se poate dovedi că, pe lângă cel original, în rețea să apară un alt eveniment, care nu include nicio lucrare. Aceasta este fie o eroare la întocmirea programului de rețea, fie absența muncii, rezultatul căruia este necesar pentru a începe lucrul. Prin urmare, regula este următoarea: nu ar trebui să existe evenimente în diagrama de rețea care să nu includă nicio lucrare, dacă aceste evenimente nu sunt sursa acestei diagrame de rețea.

Parametrii de bază ale diagramei de rețea cale critică, rezerve de timp pentru eveniment, rezerve de timp de lucru.

Calea critica - cel mai lung lanț de activități care duc de la evenimentul inițial până la cel final. Valoarea căii critice determină calendarul întregului set planificat de lucrări. Modificarea duratei oricărei lucrări situate pe calea critică modifică (reduce sau extinde) momentul evenimentului de finalizare, de exemplu. data atingerii scopului final.

Calea - o secvență continuă de activități și evenimente pe o diagramă de rețea. Lungimea traseului este determinată de suma duratei lucrărilor sale constitutive.

Cm.: Zavedeev E.V. Aplicarea planificării și managementului rețelelor în industria petrolului și gazelor. Surgut: ITSSUGU, 2009; Efremov V.S. Managementul proiectelor: modele și metode de luare a deciziilor. URL:http://www.cfIn.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Zamyatin A.P. Grafice și rețele. Ekaterinburg: Editura UGU, 2004; Kofman A., Debazey G. Metode de planificare a rețelei și aplicarea acestora. M.: Progres, 1968; Novitsky N.I. Planificarea rețelei și managementul producției. M.: Cunoștințe noi, 2004.

Tipuri de căi: drum complet - calea care duce de la evenimentul inițial la cel final (pot fi mai multe astfel de căi); calea precedentă pleacă de la evenimentul inițial și duce la evenimentul în cauză; calea ulterioară duce de la evenimentul final al acestei lucrări la evenimentul final.

Metoda căii critice (CPM) oferă un program de proiect și alte informații utile de management care sunt utilizate în alte domenii funcționale ale managementului de proiect. MCP a pus bazele unei noi direcții științifice - planificarea rețelei - și a devenit baza domeniului de cunoaștere „Project Time Management” în standarde internaționale management de proiect.

Caracteristici generale Metoda MCP impune cerințe modelului de proiect:

• proiectul constă dintr-un set de lucrări precis definit (toate lucrările din timpul proiectului trebuie finalizate și nu pot apărea alte lucrări);
• se cunoaște durata fiecărui loc de muncă;
• începutul fiecărui loc de muncă următor este afectat doar de încheierea posturilor anterioare și a relațiilor de precedență.

• nu poate face față constrângerilor de resurse (deci începerea unor lucrări poate fi amânată până când resursa este eliberată);
• nu ține cont de incertitudinea lucrării (întrucât durata lucrării este fixă);
• nu ia in calcul riscuri posibile execuția proiectului, calitatea lucrărilor etc.

MCP destinat:

• pentru a găsi durata minimă posibilă a proiectului;
• ierarhizarea lucrărilor în fiecare moment al proiectului în funcție de semnificația acesteia pentru finalizarea întregului proiect în cel mai scurt timp posibil;
• oferind managerului informații despre calea critică pentru a concentra eforturile asupra acelor activități a căror durată afectează direct durata întregului proiect. Algoritm MCP:
  • 1) progresul direct al algoritmului. Calculați cel mai devreme termen posibil pentru finalizarea lucrării proiectului (începând de la munca inițialăși terminând cu cele finale);
  • 2) inversează algoritmul. Calculați ultimele termene posibile pentru finalizarea lucrării proiectului (începând cu lucrarea finală și terminând cu lucrarea inițială);
  • 3) calculează rezervele pentru toate lucrările ca diferență între termenele de întârziere și cele devreme pentru finalizarea lucrărilor;
  • 4) calculați rezervele de timp pentru finalizarea lucrărilor și determinați calea critică (una sau mai multe) ca cea mai lungă cale din rețea.

Metoda de management al valorii câștigate- o metodă care se bazează pe exprimarea timpului de lucru în mod indirect prin raportul dintre costurile resursei consumate și rezultatul planificat sau obținut. Unele lucrări ale oamenilor de știință iau în considerare utilizarea metodei de management al valorii câștigate pentru a controla și a prezice termenele limită ale proiectelor. Cu toate acestea, metoda de management al valorii câștigate se bazează pe indicatori de cost al proiectelor, în timp ce indicatorii de timp trebuie utilizați pentru a controla termenele limită. Și diferența dintre indicatorii de cost și de timp este că aceștia din urmă nu pot fi însumați (adică durata întregului proiect nu este egală cu suma duratelor tuturor activităților proiectului, ci este determinată de lungimea căii critice) . În acele proiecte în care costul lucrărilor critice este o mică parte din costul întregului proiect (de exemplu, o parte a căii critice formează aprobarea documentatia proiectuluiși/sau primirea specificatii tehnice), prognozarea duratei unui proiect folosind metoda de management al valorii câștigate poate da un rezultat în mod deliberat incorect și, în unele cazuri, fals.

Metodă analitică de calcul a parametrilor diagramei de rețea presupune determinarea următorilor indicatori:

• data timpurie a evenimentului - timpul necesar pentru a finaliza toate lucrările anterioare acestui eveniment. Deoarece lucrările anterioare se află pe căi anterioare, cel mai devreme timp pentru care se întâmplă un eveniment este egal cu durata căii anterioare maxime. Și cea mai veche dată de finalizare a evenimentului inițial este considerată egală cu zero;
• data tarzie a evenimentului- o perioada, depasirea careia va cauza o intarziere similara in evenimentul final. Data tardivă a unui eveniment este definită ca diferența dintre durata căii critice și durata căii maxime ulterioare;
• rezerva de evenimente - timpul maxim pentru care un eveniment poate fi amânat fără a întârzia debutul evenimentului final este definit ca diferența dintre datele timpurii și cele târzii ale evenimentului;
• rezerva de timp - diferența dintre timpul alocat pentru finalizarea lucrării și timpul efectiv necesar pentru aceasta. Evenimentele din calea critică nu au slăbiciune;
• data de începere anticipată este definită ca fiind cea mai lungă durată totală de lucru de la evenimentul inițial până la lucrarea determinată și coincide cu cea mai devreme dată de finalizare a evenimentului precedent;
• data de finalizare timpurie egal cu suma perioadei timpurii de finalizare a evenimentului precedent și a duratei lucrării;
• data de începere întârziată- diferența dintre sfârșitul său întârziat și durata, cel mai recent moment permis al începerii acestei lucrări, la care este încă posibilă finalizarea tuturor lucrărilor ulterioare în Termen limită;
• data de finalizare a lucrărilor cu întârziere egal cu începerea tardivă a activității ulterioare și cu data tardivă a evenimentului ulterior;
• rezerva de timp de functionare completa- timpul maxim cu care începerea lucrărilor poate fi amânată sau durata acesteia poate fi mărită fără a provoca o întârziere a declanșării evenimentului final; diferența dintre data de finalizare cu întârziere a evenimentului final al unui loc de muncă dat și suma duratei locului de muncă și data de finalizare anticipată a evenimentului inițial pentru un anumit loc de muncă;
• timp de lucru rezervat gratuit - perioada maximă de timp pentru care finalizarea lucrărilor poate fi amânată fără modificarea începerii timpurii a lucrărilor ulterioare este egală cu diferența dintre datele timpurii ale evenimentelor ulterioare și precedente și durata lucrării. Activitățile din calea critică nu au rezerve;
• rezervare gratuita - timpul pentru care execuția acestei lucrări poate fi amânată fără modificarea termenului de finalizare a altor lucrări;
• rezerva traseu - Diferența dintre durata căii critice și durata oricărei alte căi. Cu cât traseul este mai scurt în comparație cu cel critic, cu atât rezerva totală de timp de care dispune este mai mare, ceea ce arată cât de mult poate fi mărită durata totală a tuturor activităților care aparțin acestei căi fără schimbare semnificativă perioada totală de finalizare a întregului complex de lucrări. Calea critică nu are rezerve.

Pentru managerii practicieni sunt de interes principiile managementului termenelor. proiect de constructieși metode de gestionare a calendarului (programului) unui proiect de construcție. O analiză a experienței de implementare a proiectelor de construcții arată că datele de finalizare a unora dintre ele, în principiu, nu pot fi ratate, iar obținerea finalizării la timp este cea mai importantă sarcină de management.

Metodologia managementului de proiect folosește conceptul Termen limită(din engleza, Termen limită - termen limită) ca o desemnare a termenului limită (data și (sau) oră) până la care trebuie finalizată o lucrare, un set de lucrări sau un întreg proiect. Nerespectarea unui termen limită poate fi considerată un dezastru al proiectului.

Metodă de gestionare a calendarului (programului) unui proiect de construcție

are ca scop prevenirea dezastrului proiectului și asigurarea finalizării acestuia la timp, include procese:

• 1) dezvoltarea programului (creați programul) - crearea unui program de proiect care să includă toate lucrările, dependențele stabilite și constrângerile de timp;
• 2) aprobarea programului (aproba programul) - verificarea graficului, coordonarea cu participanții cheie și executanții responsabili, optimizarea graficului și aprobarea acestuia de către conducere, clientul proiectului; rezultatul acestui proces este aprobarea termenelor de bază pentru finalizarea lucrărilor și etapelor de referință ale proiectului, care sunt necesare în viitor pentru a compara valorile reale cu cele planificate;
• 3) monitorizarea programului (programul de urmărire)- culegerea de date faptice privind calendarul lucrărilor proiectului și întocmirea rapoartelor, efectuate periodic (zilnic, săptămânal);
• 4) analiza programului (analiza programului)- evaluarea abaterilor termenelor de lucru efective de la cele planificate, analiza cauzelor abaterilor, prognozarea finalizării lucrărilor pentru perioada planificată cea mai apropiată, prognozarea posibilității de finalizare a proiectului la timp, efectuată periodic (săptămânal);
• 5) ajustarea programului dacă este necesar (reglementarea programului) - se efectuează dacă rezultatele analizei abaterilor de la termenele de bază ale proiectului depășesc valorile limită predeterminate, există posibilitatea eșecului finalizării proiectului.

• Vezi: Milosevic D.Z. Un set de instrumente pentru managementul proiectelor. M.: Compania IT: DM K Press, 2008; Management de proiect: curs fundamental / A.V. Aleshin [și alții]. M.: Editura. Casa HSE, 2013.
• Vezi: Management de proiect: curs fundamental / A.V. Aleshin [și alții M.: Editura. Casa HSE, 2013.
• Vezi: Zavedeev E.V. Aplicarea planificării și managementului rețelelor în întreprinderile din industria petrolului și gazelor: metodă educațională, manual. Surgut: IC SurGU, 2009; Efremov V.S. Managementul proiectelor: modele și metode de luare a deciziilor. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/1 l.shtml (data acces: 09/01/2017); Zamyatin A.P. Grafice și rețele: manual, manual. Ekaterinburg: Editura UGU, 2004 Kofman A., Debazey G. Metode de planificare a rețelelor și aplicarea lor; M.: Progres, 1968; Novitsky N.I. Planificarea rețelei și managementul producției: lucrări educaționale și practice. indemnizatie. M.: Cunoștințe noi, 2004.
Khomutinnikova K.S. Criterii de evaluare a metodelor de control utilizate în gestionarea unui proiect de construcție // Managementul proiectelor și programelor. 2009. Nr 4. P. 312-323.
• Bavteev S.V., Terentyeva E.V. Gestionarea calendarului unui proiect de construcție //Managementul proiectelor și programelor. 2014. Nr 02 (38). pp. 118-133.
• Vezi: Zavedeev E.V. Aplicarea planificării și managementului rețelelor în întreprinderile din industria petrolului și gazelor. Surgut: IC-SurGU, 2009; Efremov V.S. Managementul proiectelor: modele și metode de luare a deciziilor. URL: http://www.cfm.ru/press/management/1998-6/ll.shtml Zamyatin A.P. Grafice și rețele. Ekaterinburg: Editura UGU, 2004; Kofman L., Debazey G. Metode de planificare a rețelei și aplicarea lor. M.: Progres, 1968; Novitsky N.I. Planificarea rețelei și managementul producției M.: Cunoștințe noi, 2004.
• Chiar acolo.
• Vezi: Bavteev S.V., Terentyeva E.V. Gestionarea termenelor limită ale proiectelor de construcție//Managementul proiectelor și programelor. 2014. Nr 2 (38). p. 118-133.

Programați nivelarea resurselor

Un program de rețea cu termene limită va deveni un program real doar atunci când este garantat de disponibilitatea resurselor. Managerul de proiect trebuie să alinieze orarele și resursele astfel încât toate activitățile proiectului să fie prevăzute cu resurse suficiente la timp. Dar atunci când se nivelează resursele programului, există de obicei una dintre cele două constrângeri: fie proiectul este limitat în timp (duratele activității nu pot fi prelungite), fie proiectul este limitat de resurse.

Arta managerului de proiect este de a prioritiza proiectul, de a minimiza riscul de întârziere a întregului proiect și de a nu depăși limitele de resurse. În acest caz, este posibil să explorați multe opțiuni folosind programe de calculator.

În programele de planificare, fiecare operație poate urma unul dintre cele două principii de nivelare a resurselor:

Durată fixă, când durata muncii rămâne constantă, dar asigurarea acestei cantități de muncă cu resursele alocate se va modifica;

Cantitate fixă ​​de resurse, unde resursele sunt alocate în funcție de disponibilitatea lor, de ex. Durata lucrării va varia în funcție de disponibilitatea resurselor alocate.

Astfel, prin reducerea ofertei de resurse unui loc de muncă, durata acestuia crește, iar prin creșterea numărului de resurse, durata acestuia scade.

Software-ul de programare vă permite să atribuiți resurse activităților (locuri de muncă) - în ore, zile sau procent de ocupare pe zi. De obicei, calculul se bazează pe o zi de lucru de 8 ore și pe o zi de 40 de ore saptamana de lucru. Programe de calculator oferă o oportunitate de a identifica problemele legate de resurse la crearea unui program. Condiție obligatorie este prezența unei descrieri a nevoii și disponibilității resurselor la intrarea procesului luat în considerare. În proiectul nostru, dacă angajează o persoană cu angajare zilnică de 100%, atunci histograma utilizării resurselor va arăta așa cum se arată în figura anterioară. După cum puteți vedea, în prima jumătate a programului există o supraîncărcare de resurse. Ea poate fi nivelată fie prin a) adăugarea de resurse, fie b) creșterea perioadei de operațiuni, fie c) reducerea costurilor cu forța de muncă ale operațiunilor. În cazul nostru, este rezonabil să folosiți ultima opțiune pentru nivelarea resurselor. De exemplu, supraîncărcarea resurselor poate fi eliminată prin reducerea costurilor cu forța de muncă ale operațiunilor, de ex. următoarea sarcină a unei persoane pentru operațiuni: operațiunea nr. 1 - 100%, nr. 2 - 50%, nr. 3 - 50%, nr. 4 - 50%, nr. 6 - 100%, nr. 7 - 100 %. 7.9

Timpul este una dintre cele trei constrângeri ale proiectului. Menținerea programului de proiect – programul de referință – necesită efort și un anumit control.

Procesul de gestionare a programului este:

În factorii de reglare care influențează programul;

În analiza abaterilor, identificarea modificărilor și modificărilor efective ale orarului, atât documentate, cât și prin influențe corective asupra participanților la proiect.

La intrarea procesului de management al orarului avem:

Programul proiectului;

Rapoarte de execuție;

cereri de modificare;

Planul de management al orarului.

Ieșire:

Clarificarea graficului, ajustarea Planului Proiectului;

Acțiuni corective.

Rețineți că programul este sensibil la riscuri, mai precis la munca suplimentara care provoacă riscuri. Prin urmare, programul final este pregătit după o planificare detaliată a riscurilor.

Managementul programului este asociat cu determinarea stării curente a programului de proiect, influențarea factorilor care creează modificări în program, identificarea faptelor de modificări în graficul proiectului și gestionarea modificărilor. Gestionarea programului este considerată parte a procesului management general schimbari.

Intrări în procesul de gestionare a programului

Planul de management al orarului conține un plan de management al programului care definește modul în care va fi controlat și gestionat programul proiectului.

Programul de bază Linia de bază a programului este o componentă a planului de management al proiectului și baza pentru măsurarea și raportarea performanței programului în cadrul liniei de bază a performanței.

Rapoarte de executare a sarcinilor furnizați informații despre execuția programului

Cereri de modificare aprobate sunt utilizate actualizări ale programului de referință și ale altor componente ale planului

Instrumente și tehnici de gestionare a orarului

Raportarea progresului proiectului include datele reale de începere și finalizare și durata rămasă a activităților programate neterminate. Atunci când se utilizează metodologia valorii câștigate, raportarea poate include procentul de finalizare a activităților planificate curente. Pentru a simplifica pregătirea raportării periodice privind progresul proiectului, este convenabil să folosiți formulare standard - șabloane. Un exemplu de șablon de formular de raportare este prezentat în Figura 5.12.

„numele proiectului” Raport săptămânal de stare Perioada de raportare:___________________________

La care:

Data:

Lucrări efectuate în perioada de raportare

Numele operațiunii

Data de începere planificată

Data de încheiere planificată

Abatere

Data de încheiere așteptată

% completat

Comentariu

Denumirea pachetului de operațiuni

Concluzii și sugestii

Oferte:

Întrebări deschise si probleme

№ în revistă

Descriere

Proiect de soluție/decizie

Termenul limită pentru decizie

Responsabil

Prioritate

Fig.5.12.Șablon de formular pentru raportul de progres al proiectului

Sistemul de management al schimbărilor de orar Sistemul de control al modificării programului definește modul în care se modifică programul proiectului și include gestionarea documentelor, sistemele de urmărire și nivelurile de autorizare necesare pentru a autoriza modificările ca parte a procesului general de control al schimbărilor.

Măsurarea performanței Metodele de măsurare a performanței produc o variație de program și un indice de performanță a programului care sunt utilizate pentru a evalua amploarea oricăror variații de program care apar.

Analiza abaterilor O funcție cheie a managementului programului este de a efectua analiza variațiilor de program. Compararea datelor țintă de începere și finalizare cu datele reale/previzuite oferă informații pentru luarea de măsuri corective în cazul întârzierilor.

Diagrame comparative de orar. Pentru a simplifica analiza execuției programului, este convenabil să folosiți o diagramă cu bare comparativă care are două bare pentru fiecare operațiune programată - starea curentă și starea programului de referință aprobat.

Diagrama arată clar unde programul este înaintea planului și unde este în urmă.

Ce este managementul programului de proiect? În esență, calendarul proiectului este reflectat în graficul proiectului. Una dintre primele acțiuni în planificarea unui proiect este întocmirea unei structuri ierarhice de lucru (WBS sau Work Breakdown Structure), din care se obține ulterior un program de lucru prin stabilirea duratei lucrării, relația lor, începutul și sfârșitul acestora, precum și ca resursele implicate. Programul de proiect oferă o „foaie de parcurs”, o hartă prin care managerul de proiect ar trebui să-și navigheze proiectul. Aceste. Programul proiectului arată în ce moment, ce resurse vor fi implicate, în ce lucrare și ce rezultate vor fi furnizate. Managementul programului de proiect include toate acțiunile de planificare, control și chiar de corectare a programului. Este programul de proiect care permite utilizarea celor mai multe resurseîntr-un mod eficient

, atrageți-i la datele în care este nevoie și eliberați-i atunci când nevoia de resurse dispare. Din punct de vedere financiar, compania își va putea planifica plățile printr-un program de proiect, care evită astfel de lucruri negative precum lipsurile de numerar. În plus, graficul proiectului este inclus în sursele de estimare prin analogie și este o sursă excelentă pentru analiza proiectului. La crearea unui program de proiect pentru sunt utilizate standarde diferite. De exemplu, standardul PMBoK. Project Management Institute PMI a lansat chiar și un „Standard de practică pentru managementul programelor”. Crearea și gestionarea unui program de proiect conform unui standard este un proces lung și minuțios care poate include acțiuni precum alegerea unei metodologii de management al programului, alegerea instrumentelor etc. Pe proiectele mici, desigur, procesul de creare și gestionare a unui program diferă în direcția simplificării, dar totuși, de regulă, nu poate fi numit simplu.

Pe lângă managerul de proiect, procesul de creare și gestionare a programului trebuie să includă echipa de proiect, clientul și sponsorul proiectului. Daca firma are un birou de proiect (project management office), te poate ajuta. Este necesar să se evalueze cu atenție durata anumitor operațiuni. Coordonează cu proprietarii de resurse disponibilitatea acestora, cu diverse departamente financiare ale companiei, efectuând plăți la anumite date.

Programul proiectului trebuie să fie realist. Un program de proiect nerealist este o greșeală pe care noii manageri de proiect o fac adesea. Unii încearcă să stabilească termene minime, în timp ce alții, dimpotrivă, au rezerve prea mari de timp și resurse. Ambele sunt rele. Dacă inițial stabiliți termene limită pe care nu le puteți respecta, acest lucru va duce fie la faptul că deja la începutul proiectului veți fi forțat să ajustați programul (și apar riscuri suplimentare), fie veți experimenta imediat o întârziere în urma planului. și, prin urmare, munca extrașcolară, stresul etc. Dacă ați inclus prea multă rezervă în program, cel mai probabil nu o veți putea explica în mod convingător conducerii și gândiți-vă la echipă, ce vor face în viitor? timp liber? Ei bine, eficiența proiectului tău în comparație cu altele similare, din păcate, va fi scăzută.

Deci, pentru a rezuma:
1. Atunci când se creează și se administrează în continuare un program de proiect, este necesar să se înțeleagă scopurile pentru care este creat graficul de proiect.
2. Înainte de a începe să creați un program, încercați să determinați exact cum îl veți crea (veți folosi un fel de tehnică specifică, ce instrument vei folosi etc.).
3. Implicați echipa de proiect, clientul, sponsorul proiectului și alte părți interesate pentru a crea programul proiectului.
4. Programul proiectului trebuie să fie realist!

În articolele viitoare voi încerca să detaliez câteva dintre procedurile de creare a unui program, precum și să evidențiez alte procese de gestionare a programului de proiect.

Proiecte de succes pentru tine!