Prezentare stimulare a travaliului. Motivația muncii

TIPURI DE MUNCĂ MOTIVAȚIA ANGAJATELOR INSTRUMENTAL PROFESIONAL PATRIOTIC Munca în sine nu este o valoare semnificativă pentru angajat, ci este considerată de acesta doar o sursă de venit Angajatul apreciază conținutul muncii Angajatul cel mai mult valorile eficacitatea cauzei comune la care participă și recunoașterea publică a participării sale

FACTORI PENTRU DETERMINAREA SALARIULUI DE LA MUNCĂ Calificare Complexitatea muncii prestate Gradul de independență în efectuarea muncii Gradul de responsabilitate pentru supravegherea muncii altor angajați Intensitatea, nocivitatea (pericolul) muncii Costul vieții în regiune (așezare) Caracteristici naturale și climatice Specificul industriei

METODA DE EVALUAREA FACTORI-CRITERII Factorul complexității muncii Ponderea factorului Criterii factorilor Semnificația criteriilor Grad de specializare 0,10 Muncă: foarte specializată eterogen (pentru un număr de sarcini) eterogen în întreaga gamă de sarcini 0,2 0,6 1,0 Grad de independență în efectuarea muncii 0,15 performanță: sub îndrumarea unui superior în conformitate cu instrucțiuni independente 0,2 0,6 1,0 Grad de responsabilitate 0,20 Numai pentru munca proprie Pentru munca unui grup Pentru munca întregului departament 0,3 0,6 1,0

GRAF TARIF Categoria tarifarăCoeficient tarifarSalariu de bază, rub. 10,

EXEMPLE DE RELAȚIA COMPONENTELOR REMUNERAȚII MONETARE Poziția postului Parte fixă ​​Parte variabilă a PiPpPo Stamper Agent de vânzări Sef. etaj de tranzacționare adjunct contabil șef gena. directori

BENEFICII SOCIALE SUPLIMENTARE UTILIZATE DE FIRMELE RUSE (conform unui sondaj al directorilor companiei) Instruire pe cheltuiala companiei Plata deplasarii in transportul in comun Alimentare Credite Ingrijire medicala Asigurare Pachete de calatorie, vacante Plata locuinte

SISTEMUL CAFETERIEI Fiecare angajat are posibilitatea de a alege dintr-o listă generală acele beneficii și servicii care îi oferă preferință. Este utilizat în mod activ în sistemul de stimulare pentru manageri nevoia de informații și incertitudinea cu privire la alegerea corectă.

Motivația muncii
activități
N.N. Shelenkova
Conferențiar al Departamentului
management

1
10.02.15

Model de management al resurselor umane
Comunicare
Motivația
Răsplată
personal
Realizarea scopurilor
organizatii
Productie
comportament
Potential de capacitate
Evaluarea personalului
Dezvoltare și pregătire
personal
Recrutare

Obiectivele stăpânirii disciplinei
-
familiarizarea cu conceptele teoretice de bază și
abordări de studiere a motivaţiei muncii a personalului, tipuri şi
forme de stimulare a muncii
-
formați o idee despre experiența de dezvoltare a sistemului
motivarea și stimularea muncii în străinătate și internă
organizatii de diferite tipuri.
- introducerea diferitelor scheme de motivare și impactul acestora asupra
alegerile unui individ cu privire la comportamentul direcționat către un scop al unui individ în
în conformitate cu cerințele organizației.
3
10.02.15

În domeniul managementului personalului, conceptul
motivarea muncii presupune:
Nevoile și așteptările angajaților
Măsuri pe care compania le ia
faţă de angajat pentru promovare
eficienta muncii sale
Remunerarea, remunerarea angajaților
4
10.02.15

Concepte de bază ale motivației
1. Nevoia este o condiție umană determinată de nevoie,
o nevoie de ceva.
2. Motivație – un tip specific, conștient de motivație internă
angajat la activitate, nevoia curentă pe care el
încearcă să satisfacă lucrând la această întreprindere/firma.
Motivele și nevoile actuale determină sfera motivațională
persoană.
3. Recompensa - tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru sine.
Recompense interne – obținerea de rezultate, conținut și
semnificația muncii, comunicarea în timpul muncii (prietenie, asistență reciprocă
etc.) De ce vreau să fac asta?
Recompense externe - salariu și beneficii suplimentare,
promoții, simboluri ale statutului oficial și prestigiului,
lauda si recunoastere. In ce conditii voi face asta?
5
10.02.15

Concepte de bază ale motivației
Motivația muncii este procesul de încurajare a unui angajat să fie eficient
muncă, în care comportamentul de muncă al unui individ, un lucrător în
în conformitate cu scopurile muncii sale, caracteristicile și condițiile de muncă în
organizații;
Motivatori – factori care cresc eficienta muncii
persoană și (sau) satisfacția sa datorată a ceea ce corespunde cu a sa
nevoi și motive interne, care sunt în prezent parțial sau
complet nesatisfăcut și solicitantă satisfacție.
6
10.02.15

Etapele procesului de motivare:
Apariția unei nevoi
Găsirea modalităților de a răspunde nevoilor
Determinarea scopurilor (direcțiilor) de acțiune
Implementarea actiunii
Primirea unei recompense pentru implementarea unei acțiuni
Elimina nevoia
7
10.02.15

Principalele tipuri de motivație
Material
Promovare
salariu
Plăți suplimentare și
indemnizații
Variabilă
parte din salariu
8
Intangibil
Răsplată
pentru merite,
având
monetar
expresie, dar
emis
unui angajat în
în numerar
Morală
organizatoric
Creare
organizatoric
recompense culturale,
, neavând
de susținere
monetar
motivare
expresii
angajat pentru
atingerea scopurilor
companiilor
10.02.15

Teorii ale motivației
Semnificativ
teorii (structurale) ale motivației.
Pe baza identificării
sisteme de motivații interne,
definirea specificului muncii
comportamentul angajatului. Dezvăluie
motive pentru cutare sau cutare comportament
oameni (identificarea internă
motive) și încercați să răspundeți la
întrebarea „ce?”
A. Maslow
D. McClelland
F. Herzberg
9
Procedural
teoriile motivației
Teorii care încearcă să răspundă
întrebarea „cum?”
V. Vroom
L. Porter, E. Lawler
V.I.Gercikov
10.02.15

Teoria ierarhică a nevoilor de A. Maslow
V. Realizarea de sine
(autoexprimare)
IV. Egoist (stima de sine și
recunoaștere de la alte persoane)
III. Social (implicare, apartenență la
grup\echipă)
II. Securitate și încredere în viitor
eu. Fiziologic
10
10.02.15

Exercita:
Niveluri de nevoie
Răsplată
organizatoric
forme
1. Fiziologic
nevoi
Mâncare, apă, aer, sex
etc.
O)
b)
V)
2. Nevoi
securitate
Siguranţă,
stabilitate, protectie
O)
b)
V)
3. Social
nevoi
Aparținând la
grup, dragoste,
atașament
O)
b)
V)
4. Nevoi
respect și recunoaștere
stima de sine,
stima de sine, statut,
prestigiu
O)
b)
V)
5. Nevoi
autoexprimare
Creștere, succes, creativitate
O)
b)
V)
11
10.02.15

Aplicarea teoriei lui A. Maslow:
Cunoașterea teoriei nevoilor impune managerului
În primul rând, stabiliți ce nivel al ierarhiei
este cel mai relevant pentru angajat;
Ierarhia nevoilor ne permite să înțelegem că nivelurile
nevoile curente ale angajaţilor pot
diferă;
Această teorie ajută o organizație să determine
succesiunea motivației angajaților,
luați în considerare nu numai nevoile fiziologice, ci și
nevoi de nivel superior;
Ținând cont de dinamismul nevoilor (motivație,
lucrul o dată nu va fi neapărat eficient
lucreaza tot timpul)
12
10.02.15

Factori posibili de demotivare:
Încălcarea acordurilor dintre manager și subordonați
Neutilizarea acelor aptitudini profesionale ale unui angajat care
se prețuiește pe sine
Ignorarea inițiativei angajaților
Lipsa recunoașterii din partea conducerii
Lipsa rezultatelor finale (datorită naturii companiei
proiectele culturale se blochează în stadiul de aprobare și luare în considerare. ÎN
În acest caz, angajatul nu poate influența acest lucru din cauza internă
specificul organizației
Nicio modificare a statutului de angajat
Efectuarea sarcinilor care nu fac parte din domeniul imediat
responsabilitățile angajaților
13
10.02.15

Consecințele demotivării:
Turnover mare de personal
Nivel ridicat de conflicte în echipe
Nivel scăzut de disciplină executivă
Efectuarea slabă a sarcinilor
Provocări în crearea unei echipe coezive
Nivel profesional scăzut al personalului
Lipsa de inițiativă din partea angajaților
Nemulțumirea personalului etc.
14
10.02.15

Teoriile de conținut ale motivației
Teoria nevoilor a lui D. McClelland
OS
Nevoie de
Nevoie de
Nevoie de putere
Aspirația omului
ia conducerea
pozitii si influenta
munca si conditiile de munca
alte persoane
realizări
(obiective, succes)
Străduindu-se pentru
realizarea
cel mai bun
rezultă în ea
profesie sau
sarcina care le este atribuită.
implicare
(afilieri)
Nevoia exprimată
persoana în care să lucreze
echipă și primește
recunoaștere din partea lor
colegilor
O importanță deosebită în teorie este acordată motivației de realizare.
Motivația ridicată de realizare este oferită de:
Responsabilitatea personală pentru executarea sarcinilor
Disponibilitatea feedback-ului asupra rezultatelor performanței
Având o sarcină fezabilă, de ex. sarcina este destul de complexă, dar nu
prea mult
15
10.02.15

Teoriile de conținut ale motivației
(model cu doi factori
F. Herzberg)
Esența conceptului: oamenii au două tipuri de nevoi:
Nevoie
evita suferinta
Nevoie
crestere psihologica
În urma cercetării, a fost dezvăluit un model:
Satisfacția în muncă este legată de performanță
anumite sarcini
(factor de conținut de muncă), oportunități de carieră etc.
Nemulțumirea la locul de muncă (factor de context) este rezultatul săracului
conditiile de munca
16
10.02.15

Teoriile de conținut ale motivației
Teoria motivațional-igienei

Pentru a proteja lucrătorii de suferință
sau nemulțumire,
Trebuie create condiții de muncă favorabile!
Psihologic
creșterea umană este asociată cu satisfacția
nevoi de muncă semnificativă.
Factori de motivare (legați de
natura și esența lucrării,
creșterea productivității)
Factori de igienă (legați de
mediu și fabricație
job mai atractiv)
Creștere și dezvoltare
Salariul în funcție de performanță
muncă
Recunoașterea și aprobarea sunt bune
lucrare finalizată
Recunoaștere în echipă
Muncă care te obligă să-ți dezvolți
capabilități;
Muncă complexă și dificilă
Autoritate și responsabilitate
Verso
conexiune
17
Implicarea în luarea deciziilor și
Mediu
Fără tensiune înaltă și
stres
Fără zgomot sau poluare
Cantitate suficientă de informații despre
despre ceea ce se întâmplă în organizație
Program de lucru flexibil
Distribuția corectă a volumelor
lucrări etc.
10.02.15

Teoriile de conținut ale motivației
Teoria motivațional-igienei
(modelul cu doi factori al lui F. Herzberg)
Concluzii:
Pentru a motiva personalul, managerul trebuie
asigura disponibilitatea igienica si identifica de baza
factori motivatori;
Sarcina managerului:
menține pasiunea și dorința de realizare a angajatului
observă din timp și ia anumiți pași dacă
vor apărea dinamici negative
18
10.02.15

Teoria X și Teoria Y
Teoria așteptării (Victor Vroom, 1964)
Un manager trebuie să știe trei lucruri legate de eficiență.
activități ale persoanelor și organizațiilor în ansamblu:
O persoană crede că rezultatele obținute depind de eforturile sale;
Persoana crede că recompensa va fi consistentă
rezultatele obtinute;
Pentru o persoană, recompensa trebuie să fie semnificativă
Dacă unul dintre aceste puncte este încălcat, eficacitatea
activitatea angajatului scade. Rezumat aceste prevederi
poate fi prezentat sub următoarea formă:
Efort
19
Execuţie
Răsplată
Nevoie de
performanţă
10.02.15

Teoriile procesuale ale motivației
Teoria X și Teoria Y
Modelul motivației este descris prin formula:
Motivația = О(У – Р) x О(Р – В) x Т, unde
O (U – R) – așteptarea că eforturile vor da rezultatele așteptate;
O (P – B) – așteptarea a ceea ce vor implica rezultatele
o anumită recompensă;
T-valență – valoarea așteptată a recompensei
(atractivitate - lipsă de atractivitate).
Motivația va fi zero dacă:
angajatul nu poate face față sarcinii (nu știe cum, nu știe, nu știe
are necesarul fizic și psihologic
caracteristici);
atingerea rezultatului nu implică recompensă sau aceasta
nu are valoare pentru angajat.
20
10.02.15

Teoriile procesuale ale motivației
Teoria justitiei
Teoria a fost dezvoltată în lucrările americane și europene de vest
economiști, psihologi și specialiști în management
consiliere (D. Kuhn, J. Slocum, R. Chase, J. Schuster, B. Clark
etc.).
Teoria se bazează pe corelarea recompenselor primite
angajat, cu costurile muncii sale și cu remunerația altora
lucrători care efectuează lucrări similare (ca în aceasta
organizație și în sectoare de piață comparabile).
_
Spre deosebire de modelul lui V. Vroom, acesta subliniază că valoarea
remunerația oricărui angajat este relativă
caracter și depinde nu numai de standardul pe care l-a dezvoltat
consumului și nivelul prețurilor pe piața de consum, dar și asupra prețurilor pentru
piata muncii profesionale si stabilite in aceasta
organizarea nivelului de salarizare
21
10.02.15

Teoriile procesuale ale motivației
L. Porter – E. Model Lawler
Modelul combină teoria așteptării și teoria echității.
Puncte de plecare:
Motivația ridicată în muncă a unui angajat îl încurajează să facă tot posibilul
folosește-ți abilitățile și fă tot ce poți
efort de a-ți face treaba;
Nivelul de motivare a muncii este direct dependent
din satisfacția angajaților;
Satisfacția este determinată de cât de corect, cu
punctul de vedere al angajatului, recompensa pe care o primește pentru al său
lucru.
Atunci când își evaluează situația de muncă, angajatul ia în considerare cum
raportul dintre recompensa primită și realizările
rezultate, precum și alți factori luați în considerare în cadrul
teorii.
22
10.02.15

Gercikov Vladimir Isakovich (1938-2007)
Profesor, doctor în științe sociale, autor a peste 230 de lucrări științifice, dintre care 14 în limba engleză.
limbă.
Unul dintre fondatorii sociologiei industriale ruse și rusești
scoala stiintifica si practica de management de personal.
Principalele evoluții: modelul tipologic de motivare a muncii și test
Motype, o tehnică de măsurare a scalelor sociologice ale caracteristicilor cantitative,
inclusiv salariile, tipologia misiunilor companiilor rusești etc.
1968-1971 Institutul de Economie al Filialei Siberiei a Academiei de Științe a URSS.
1971-1981 Centrul de industrie NOTiU la Uzina de telefonie din Perm
(ramură).
1982-2001 Institutul de Economie SB RAS, Universitatea de Stat din Novosibirsk universitate,
Facultatea de Cibernetică Economică și Departamentul de Sociologie Generală (după
deschidere în 1989 Departamentul de Sociologie).
2001-2007 Universitatea de Stat Școala Superioară de Economie, Facultatea de Management,
Departamentul Management Resurse Umane.
23
10.02.15

Teoriile procesuale ale motivației
Motivația și comportamentul în muncă: modelul de bază al V.I. Gercikova
postulate de bază:
Muncitori
diferă fundamental prin predominanţa
motivația lor de realizare sau motivația de evitare.
Orice
organizaţia este interesată să primească de la toată lumea
eficienta maxima a muncii angajatului
activități și să nu-i provoace muncă distructivă
comportament.
24
10.02.15

Teoriile procesuale ale motivației
Model de bază al motivației în muncă
Activ, constructiv
comportamentul în muncă
II
eu
Motivația de evitare
Motivația de realizare
III
IV
Pasiv, distructiv
comportamentul în muncă
25
10.02.15

Teoriile procesuale ale motivației

Pătratul I

angajatul cu motivația de realizare dezvoltată este proporțional
gradul de satisfacere a aşteptărilor sale motivaţionale şi este limitat
numai în limite „naturale” – maximul posibil
eficienta pentru aceste organizatorice si tehnologice
conditii.
26
10.02.15

Teoriile procesuale ale motivației
Caracteristici ale conexiunii dintre motivație și comportamentul la locul de muncă:
Pătratul II
Creșterea eficienței organizaționale a activității muncii
un angajat cu motivație de evitare este limitat în mod fundamental:
sarcina (valoarea standard), capacitatea managerului
dovedeste vinovăția salariatului în cazul nefinalizării clădirii; ridicat
probabilitatea ca odată cu implementarea regulată să crească.
27
10.02.15

Teoriile procesuale ale motivației
Caracteristici ale conexiunii dintre motivație și comportamentul la locul de muncă:
Pătratul III
Nivelul reacțiilor distructive ale unui angajat cu motivație de evitare
este, de asemenea, limitată și se reduce, cel mai adesea, la travaliu pasiv
comportament și „lucrare după reguli” (linie continuă). Cu toate acestea, dacă în
grupul apare un lider puternic care intră în conflict cu
conducerea organizației (de obicei cineva de la vârf
manageri sau angajaţi de rang înalt cu
nemulțumit de o motivație puternică de realizare, cel mai adesea
monetar), este capabil să aducă angajați cu evitare
motivarea la forme extreme de comportament distructiv până la
distrugerea completă a organizației (linie întreruptă)
28
10.02.15

Teoriile procesuale ale motivației
Caracteristici ale conexiunii dintre motivație și comportamentul la locul de muncă:
Pătratul IV
Dacă condiţiile organizaţionale de muncă şi sistemul de stimulare
merge împotriva așteptărilor motivaționale ale angajatului,
contribuția la atingerea obiectivelor stabilite este grozavă
probabilitatea de a primi de la el un comportament distructiv de muncă în
forme destul de ascuțite. Cu toate acestea, înainte de distrugerea organizației
nu va ajunge.
29
10.02.15

Tipuri de motivație în muncă
Instrumental

Maximizarea prețului este valoarea câștigurilor și a altor beneficii primite în
calitatea remunerației pentru muncă;
Oportunitatea de a „câștiga” banii pe care îi primiți (destul de precis
suma calculată așteptată de angajat), mai degrabă decât să le primească ca
crestere spontana datorita generozitatii managerului;
Demnitate socială dezvoltată
___________________________________________________
Exemplu:
Un angajat cu un tip de motivație instrumentală are mai multe șanse să aibă o atitudine pozitivă față de
oferiți să muncească în condiții mai proaste: aceasta îi va servi drept bază pentru a cere
creșterea câștigurilor ca plată suplimentară pentru condiții nefavorabile de muncă
30
10.02.15

Tipuri de motivație în muncă
Profesional
Pentru acest tip de angajat sunt importante următoarele:
Diversitate,
natura incitantă, creativă a lucrării;
O oportunitate de a se dovedi și de a demonstra că se descurcă
o sarcină dificilă pe care nu o poate face toată lumea;
Dezvoltare profesionala
___________________________________________________
Angajații preferă independența la locul de muncă și se disting prin dezvoltarea lor
demnitate profesională. De regulă, un angajat de acest tip rapid
devine cel mai bun specialist al companiei și al intereselor sale profesionale
muta in afara organizatiei – in cadrul comunitatii profesionale.
31
10.02.15

Tipuri de motivație în muncă
Patriotic
Pentru acest tip de angajat sunt importante următoarele:
Participare
în implementarea unei cauze comune care este foarte importantă pentru organizaţie.
Ei se disting prin disponibilitatea lor de a lua mai multe
responsabilitatea pentru atingerea rezultatelor unei cauze comune. Pentru ei
Ceea ce este important este recunoașterea publică a participării lor la realizările comune.
32
10.02.15

Tipuri de motivație în muncă
Maestrului
Pentru acest tip de angajat sunt importante următoarele:
Acceptat voluntar
își asumă întreaga responsabilitate personală pentru
munca efectuata;
Luptă pentru independență maximă la locul de muncă
(suveranitate);
Aversiune pentru control
_______________________________________________
Exemplu: persoane angajate în activități antreprenoriale. Angajatul este considerat
cel mai eficient în raportul dintre costurile investite în ea și rezultatele muncii sale.
Cu toate acestea, este destul de greu de controlat din cauza tendinței sale de a atinge maxim
independenţă.
33
10.02.15

Tipuri de motivație în muncă
Lumpenizat
Sunt și angajați cu motivația de a evita pedeapsa, care
distinge:
Dorința de a minimiza eforturile de muncă;
Preț scăzut al forței de muncă (calificare, responsabilitate, activitate);
Bazându-se pe circumstanțe favorabile și pe favoare
lider.
În ciuda acestor calități, acest tip de muncitor este convenabil și
necesar deoarece:
Poate lucra acolo unde un angajat motivat nu ar fi de acord să lucreze
realizări;
Este de acord cu un salariu destul de mic dacă nici unul dintre el
colegii nu primesc semnificativ mai mult decât el;
Justifică stilul administrativ de conducere, deoarece
necesită monitorizare constantă.
34
10.02.15

La ce se folosesc cunostintele muncii?
motivatie?
Organizarea muncii
Formare și dezvoltare
Comunicatii
35
10.02.15

Formarea rezervei de personal

deplasarea personalului
Tipul de motivație
Poziţie
Exemple
Antreprenorul lucrează cu
clar măsurabil
rezultat
Performer pe
durata bateriei
Performer pe simplu
fabrică
Specialist la locul de muncă
funcţional
caracter
Supraveghetor
diviziuni
Senior Manager
36
_
10.02.15

Formarea rezervei de personal
Tipuri preferate de motivație în timpul recrutării, plasării și interne
deplasarea personalului
Tipul de motivație
Poziţie
Exemple
Instrumental
Antreprenorul lucrează cu
clar măsurabil
rezultat
Director de vânzări
cu individ
lucru
Master,
profesional +
instrumental
Performer pe
durata bateriei
Agent de asigurari, vanzari
reprezentant, reparator mecanic
Instrumental,
evitant
Performer pe simplu
fabrică
Operator
Profesional
Specialist la locul de muncă
funcţional
caracter
Manager de marketing,
angajații de birou
departamente
Gazdă +
patriotic
Supraveghetor
diviziuni
Șefi de departamente, ateliere
Maestrului
Senior Manager
37
_
10.02.15

Organizarea muncii
Cunoscând structura motivației muncii, puteți în mod eficient
rezolva urmatoarele probleme:
1. Formarea echipelor de lucru
2. Evaluarea probabilității de „restructurare” de către angajații companiei
locuri de munca ocupate:
Pe care angajații se vor strădui să-și extindă
funcții, și cine la îngustare?
De care angajați se poate aștepta să dea dovadă de creativitate și
inițiative și cine va încerca să evite acest lucru?
3. Evaluarea probabilității conformității cu regulile corporative
disciplina muncii si performantei.
38
10.02.15

Dependența comportamentului de lucru așteptat de motivație
Comportamentul de lucru așteptat
Tipuri de motivație
Funcții
Iniţiativă
Instrumental
Neutru
Doar cu conditii speciale Mediu
stimulatoare
Profesional
Extensie
Ridicat
Medie, cu
avarii
Patriotic
Extensie
Ridicat
Ridicat
Maestrului
Străduindu-se pentru
sistemică
completitudine
Sus în
în limitele muncii,
funcții
Medie, cu
avarii
Evitant
Îngustarea
Absent
Medie sau
scăzut
39
Disciplina
10.02.15

Formare și dezvoltare
Cunoașterea structurii motivației muncii ajută mai bine
rezolva urmatoarele probleme:
1. Selectarea formelor și a tipurilor de pregătire și formare avansată
persoană, inclusiv:
care se vor strădui să-și dezvolte calificările cu ajutorul
companii, și care vor evita orice formă de formare în toate modurile posibile, având în vedere
este o pierdere de timp
ce forme și tipuri de antrenament – ​​intern sau extern
– de preferat pentru Co? Cui (grupurile țintă) ar trebui să fie vizate?
țintă pentru eficiență maximă?
2. Evaluarea orientărilor de carieră ale diferitelor grupuri de personal,
dezvoltarea și organizarea implementării planurilor individuale
dezvoltarea carierei în conformitate cu intențiile personale
angajații și obiectivele companiei.
40
10.02.15

Dependența dezvoltării carierei de tipurile de motivație
Așteptată
Orientări în carieră
Tipuri de motivație
De dragul cauzei
Atitudine față de
antrenament
De dragul puterii
Instrumental
Medie
Medie
neutru sau
pasiv negativ
Profesional
Ridicat
Nici unul
Activ,
pozitiv
Patriotic
Scăzut
Scăzut
Pozitiv
Maestrului
Medie sau
ridicat
Medie sau
ridicat
neutru sau
negativ
Evitant
Nici unul
Scăzut
Activ
negativ
41
10.02.15

Comunicări între conducerea companiei și
restul personalului
Cunoașterea structurii motivației muncii ne permite să ne identificăm mai bine
probleme de relații în echipă și datele de conducere ale oamenilor,
care nu s-au demonstrat încă în acest sens:
1.Cine
ar trebui să se ferească de administrație sau de indivizi
manageri de companii care pot cu o pondere relativ mare
probabil să servească drept sursă de severă şi uneori distructivă
conflict în echipă.
1.A cui
datele de conducere care nu au fost încă dezvăluite permit managementul
Ar trebui companiile să se bazeze pe acești oameni în interacțiunile lor cu echipa?
Care, dimpotrivă, este dornic să ocupe un loc semi-oficial în
structura relațiilor intracompanii, dar în niciun caz nimeni nu ar trebui
ai voie in aceste locuri?
42
10.02.15

Dependența datelor de conducere și comunicare de tip
motivare
Așteptată
Tipuri de motivație
Date de conducere
Relațiile cu ceilalți
angajati
Instrumental
Scăzut, mijlociu
Neutru,
încordat
Profesional
Medie
Prietenos sau
neutru, mai rar
încordat
Patriotic
Înalt, mijlociu
bun
Maestrului
Ridicat
Neutru
Evitant
Extrem de scăzut
bun
43
10.02.15

Pentru a înțelege comportamentul uman în muncă, este important să înțelegem
principiile-cheie care stau la baza motivației în muncă
Principii de bază
motivare
44
10.02.15

Principiile de bază ale motivației
Comportament de muncă multimotivat.
Comportamentul unui angajat poate fi influențat simultan de mulți
factori.
Nevoile cele mai frecvent menționate care determină alegerea locului de muncă
(pe baza rezultatelor unui sondaj efectuat de companii rusești):
Salari decente
Conditii decente de munca
Perspective de carieră atractive
Climat prietenos in echipa de lucru
Relații constructive cu managementul
Interesant job
Oportunitate de inițiativă și independență
Oportunități de formare și dezvoltare profesională
Încredere în viitor, siguranța locului de muncă
Nivel ridicat de protecție socială
45
10.02.15

Principiile de bază ale motivației
Organizarea ierarhică a motivelor
Semnificația unui anumit motiv și locul lui în ierarhie
se poate schimba in functie de situatie.
46
10.02.15

Principiile de bază ale motivației
Relații compensatorii între motive
Motivele care influențează comportamentul unei persoane în muncă sunt interconectate.
Forța insuficientă a unora poate fi echilibrată de altele.
Exemplu:
un job nu foarte interesant poate fi atractiv pentru că
salariu mare.
Important de luat în considerare!:
posibilitățile compensatorii au un interval de timp limitat.
Exemplu:
nu se poate conta pe lipsa motivației monetare să dureze mult
compensa cu stimulente morale, program liber etc.
47
10.02.15

Principiile de bază ale motivației
Principiul dreptății
Este important să luați în considerare și să comparați ceea ce dă o persoană organizației și
primește în schimb.
Însuși conceptul de justiție se formează pe baza comparațiilor.
Un angajat își compară contribuția la activitatea organizației și a departamentului
și ceea ce a primit în schimb cu ceea ce au contribuit alții și cu ce ei
am primit-o pentru asta.
Conceptul de justiție este subiectiv și nu poate fi măsurat. Ce
angajatul poate considera că este o evaluare incorectă a sa
contribuția muncii, managerul lui o poate considera destul de
corect.
48
10.02.15

SECȚIUNEA CONCLUZII
Cu astfel de cunoștințe, servicii de HR și managementul companiei
poate cel mai precis:
Alegeți atât forme monetare, cât și alte forme și metode de stimulente
comportamentul de muncă al diverșilor angajați dorit de companie;
Proiecta
programe de acțiune specifice care sunt necesare
efectuați pentru a obține rezultatul dorit
IMPORTANT!
Pentru a construi un sistem eficient de motivație și alegere
trebuie luate în considerare fiecare dintre instrumentele enumerate
principii.
49
10.02.15

Instrumente ale intangibilului
motivare
50
10.02.15

Grupuri de instrumente necorporale
motivare
1.
Conditii de munca. Tot ceea ce oferă angajaților
lucru confortabil.
1.
Sprijin social. Tot ceea ce oferă
angajaților li se garantează stabilitate, încredere în
mâine.
1.
Cultura corporativă – sistem la nivelul întregii companii
valori care permit angajatului să simtă
implicați într-un grup care este important pentru ei, primiți de la acesta
recunoaşterea propriului profesionalism.
1.
Posibilitatea de autorealizare. Tot ceea ce ofera unui angajat
oportunități companiei de creștere, dezvoltare a carierei,
atingerea unor scopuri care sunt semnificative pentru el.
51
10.02.15

1. Conditii de munca
Locul de lucru
Echipamente
Îmbrăcăminte de lucru
Siguranţă
Suport transport
Comunicații mobile
Internet
Nutriţie
Îngrijire medicală
Făcând sport
Program de lucru
52
10.02.15

2. Sprijin social
Asigurare medicala
Asigurare de pensie
Împrumut
Asistență financiară
Pachete de vacanta
Reduceri la produse
53
10.02.15

3. Cultura corporativă
Organizarea muncii, claritatea repartizării funcțiilor
Mecanism decizional
Standarde de operare
Evaluarea performanței
Stilul de conducere
Comunicații externe și interne
Modalități de rezolvare a conflictelor
Atitudine față de afaceri
Atitudine față de organizație în ansamblu
Stilul corporativ (simboluri unificate)
Concursuri și concursuri
Tradiții corporative și sărbători
54
10.02.15

4. Posibilitatea de autorealizare
Dezvoltarea profesională și a carierei
Posibilitate de luare a deciziilor
Participarea la management
Educaţie
Stagii de practică
Stimularea inovației
55
10.02.15

Multe
managerii tind să-și atribuie propriile lor
motivația (acest model de comportament se numește proiecție). Aceasta duce la
un număr mare de erori de management. Cu toate acestea, pentru a evita o astfel de situație
Can. În primul rând, este necesar să se evalueze corect viitorul angajat și
motivația lui în timpul interviului.
Cercetare
a arătat că o parte semnificativă a managerilor nu au
idei adecvate despre motivatorii reali ai activității
subordonatii.
Ei
supraestima importanța unor factori precum evaluarea periodică a performanței,
actiune disciplinara, recunoastere de la colegi, dar subestimata
dorința subordonaților de a realiza!
Managerii
să-și evalueze capacitatea de a controla mai sus motivatorii,
decât subordonaţii lor.
56
10.02.15

Acesta este interesant:
Ca rezultat al sondajului, 56.000 de persoane au fost
factorii legați de muncă sunt clasificați,
dupa importanta lor.
57
10.02.15

Factori de stimulare a activității de muncă,
dispuse în ordinea descrescătoare a importanţei lor pentru
muncitori:
1.
Dorința de a obține rezultate înalte, de a rezolva calitativ sarcinile atribuite;
2.
Necesitatea de a-și îndeplini întotdeauna bine îndatoririle;
3.
Sentiment de respect datorat muncii bine făcute;
4.
Obiective profesionale personale;
5.
Interes pentru conținutul lucrării;
6.
Posibilitate de promovare;
7.
Oportunitatea de a primi un salariu mai mare;
8.
Controla. Evaluarea periodică a lucrărilor efectuate.
9.
Recunoaștere și aprobare din partea managerului.
10.
Oportunitatea de a câștiga independența.
11.
Recunoaștere din partea colegilor. Dorința de a nu-ți dezamăgi colegii.
12.
Condiții fizice bune de muncă.
13.
Dorința de a fi un membru cu drepturi depline al grupului cuiva.
14.
Oportunitatea de a primi un bonus sau un premiu.
15.
Posibilitatea acțiunii disciplinare.
58
10.02.15

Procesul de formare a integrării
programe motivaționale
Scopul programului: combinarea tuturor influențelor stimulatoare și
folosindu-le pentru intensificarea producţiei sau comerciale
activitatile organizatiei.
Etapele creării unui program:
Analiza metodelor si formelor de stimulare a angajatilor si a oportunitatilor acestora
utilizarea în condiții specifice;
Analiza nevoilor actuale si satisfactia in munca a angajatilor;
Compararea rezultatelor analizei;
Selectarea metodelor și formelor de stimulente pe baza comparației
și luând în considerare caracteristicile individuale ale lucrătorilor;
Verificarea eficacității formelor și metodelor selectate de stimulare în
organizaţie în ansamblu sau la locurile de muncă individuale, corectarea acestora în cazul
necesitate;
Implementarea unui program de motivare si evaluarea periodica a acestuia
eficacitate și corectare.
59
10.02.15

1. Stabilirea unor obiective relevante, dificil de realizat care
de înțeles și poate fi acceptat de subordonați.
ÎNTREBARE: „Subordonații înțeleg și acceptă așteptările șefului?”
Trei aspecte importante ale stabilirii obiectivelor:
Proces. Stabilirea obiectivelor poate fi considerată o motivare suplimentară
factor dacă subordonații participă la dezvoltarea obiectivelor și acceptă în mod conștient
angajamente pentru a le îndeplini. Acest element este deosebit de important atunci când executați
sarcinile necesită noi abilități, presupun deteriorarea relațiilor etc.
Caracteristicile țintei:
Specificitate
Măsurabil
Consecvență
Complexitate
Feedback-ul vă permite să determinați dacă obiectivele sunt clare, acceptate și dificil de atins.
interpreți.
60
10.02.15

Elemente ale unui program de motivare pentru integrare
2. Înlăturarea barierelor personale și organizaționale
execuţie. Crearea condiţiilor favorabile pentru realizarea
obiective.
ÎNTREBARE: „Subordonații cred că obiectivele pot fi atinse?”
Cele mai bune rezultate se obțin atunci când subordonații au încredere în ajutorul și sprijinul
din partea managerilor, chiar dacă nu recurg la acest ajutor. Pentru a realiza
rezultate bune sunt suficiente pentru ca managerul să le ceară din când în când
intrebari pentru subordonati:
Cum merge treaba?
Ce te satisface (nu te satisface) cel mai mult?
Ai nevoie de ajutorul meu pentru a avea succes?
61
10.02.15

Elemente ale unui program de motivare pentru integrare
3. Folosind recompense și pedepse pentru a preveni
comportament provocator și recompensarea performanței excelente.
ÎNTREBARE: „Subordonații înțeleg că performanța bună este recompensată în
mai mult decat rau sau mediu?
Rezultatele cercetării: 42% din 125 de companii își schimbă sistemul în decurs de 3 ani
recompense pentru a consolida legătura „plată-execuție”.
4. Oferirea de stimulente interne și externe adecvate.
ÎNTREBARE: „Subordonații cred că va exista o recompensă pentru realizările înalte?
potrivi eforturile?
5. Distribuirea corectă a recompenselor.
6. Asigurarea faptului că remunerația este oportună și veridică
feedback asupra rezultatelor performanței.
62
10.02.15

Instrumente de bază de motivare
Schimbările în muncă sunt unul dintre factorii importanți ai motivației.
Un program de schimbări în muncă menit să o facă mai mult
interesant și variat, implică:
Schimbări la nivel individual
activități
a) Rotire
b) Schimbarea sarcinilor
c) Extinderea responsabilităţilor
d) Îmbogățirea forței de muncă
63
Modificări în activitățile de grup
a) Integrarea muncii în grup
b) Separarea grupului
c) Modificări calitative
10.02.15

Pachet de compensare
64
10.02.15

Formarea unui pachet de compensare
Pachet de compensare - toate tipurile
remuneratia si beneficiile primite de angajat din
companiilor.
Dezvoltarea diferitelor PC-uri pentru toți cei alocați în
categorii de lucrători de firmă este una dintre
cele mai importante sarcini de management strategic
resurse umane.
! Componența PC trebuie să răspundă nevoilor
angajați și să fie echilibrați.
65
10.02.15

Pachetul de compensare include:
1. Constant
(fix
prima parte
salariu):
Baza
salariu
Plăți suplimentare și
indemnizații
2.
Parte variabilă
salariu:
3.
Premii
Adiţional
Bonusuri
beneficii
Comision
Dr.
4.
Necorporale 5. Pensii
motivație (în
Şi
in functie de economii
rezultate
programe
muncă)
6. Alte plăți
66
10.02.15

Beneficii marginale
Beneficii suplimentare - remunerație, nu
legat de cantitatea si calitatea muncii.
Angajații le primesc pentru faptul că lucrează în aceasta
organizatii.
67
10.02.15

Care sunt beneficiile marginale?
Medical
asigurare pentru angajati si membrii familiilor acestora
Plata pentru concedii suplimentare
Plata pentru mancare
Compensarea cheltuielilor de transport
Rambursarea cheltuielilor pentru comunicații mobile sau furnizarea de
numărul corporativ
Asigurarea transportului oficial
Asigurari de viata si de accidente pentru angajati si
membrii familiei lor
Plată pentru formarea angajaților (învățămînt superior, MBA,
predarea limbilor străine etc.)
68
10.02.15

Obiectivele sistemului de beneficii secundare
Asigurarea faptului că angajații se simt în siguranță și îngrijiți
partea companiei.
Încurajarea muncii pe termen lung în companie (beneficii suplimentare în
in functie de experienta)
Atragerea și reținerea angajaților cu înaltă profesie (în
în funcție de calificări, grad/grad, funcție,
rezultatele certificării)
Stimularea productivității muncii (pe baza rezultatelor
eficiență operațională)
Îmbunătățirea bunăstării fizice și financiare a angajaților
(tuturor angajatilor)
Crearea unei opinii publice favorabile despre companie (pentru toată lumea
diverse pachete de beneficii pentru angajați)
_________________________________________________
Sistemul de beneficii suplimentare trebuie să fie acceptabil pentru companie
și atractiv pentru angajați
69
10.02.15

Există două sisteme acceptate pe piață
beneficii suplimentare:
Sistem fix:
Dezvoltare și livrare
beneficii pentru angajati conform listei.
Lista poate varia în funcție de
note, dar alegerea din ea
angajatul nu poate face.
Are doar dreptul
accepta sau refuza
orice beneficii.
70
Sistem flexibil:
Lista beneficiilor de bază pentru toată lumea
angajati
Implicarea angajaților în alegerea dintre
meniul de variabile suplimentare
beneficii in functie de nota si
rezultatele muncii
10.02.15

Avantajele unui sistem flexibil de suplimentare
beneficii:
Planificarea eficientă a costurilor
Satisfacție mai bună a angajaților
Valoarea sporită a recompenselor în ochii angajaților
Atractivitatea companiei ca angajator
Dezavantajele unui sistem flexibil de beneficii suplimentare:
Proces complex de dezvoltare
Costuri de timp pentru dezvoltare și implementare
Costuri materiale pentru dezvoltare și implementare
„consecințele” legislației fiscale și a muncii
71
10.02.15

Motivație nematerială
Beneficiile marginale se suprapun adesea sau sunt combinate cu acestea
motivație nematerială
Scopul motivației nemateriale:
Crearea unui sentiment de apartenență și recunoaștere în rândul angajaților
angajati, implicarea lor in viata companiei, incurajare pt
rezultate bune
Motivația nematerială poate avea o valoare monetară
sau o formă de încurajare morală.
72
10.02.15

Tipuri de motivație nematerială
Participarea la lucrările comitetelor, comisiilor, grupurilor de lucru
Programe de recunoaștere a angajaților sau departamentelor
(concursuri pentru cei mai buni angajați din diverse categorii)
Bonusuri (nu pentru rezultatele de performanță în general, ci pentru unele specifice)
realizări în nominalizări)
Cadouri valoroase sau certificate cadou (ca recompensă)
Plata pentru calitatea de membru la cluburi sportive
Excursii, excursii de afaceri pentru a face schimb de experiențe
Întâlniri informale cu conducerea
Furnizarea unui birou separat
Plata pentru apartenența la comunități și asociații profesionale
73
10.02.15

Clasificarea recompenselor pentru muncă
(EXEMPLU de companie străină)
Primul grup
A doua grupă
A treia grupă
Pauze de cafea
Gratuit
pauza de masa
Seturi de băcănie
șunci de Paște
Crăciun
curcani
Cine cu familia în
companiilor
Picnic în companie
Petreceri după
lucrări (cocktail-uri)
Tabel suplimentar
Personal
calculator
Decoratiuni de perete
mediu
Mașină de firmă
Mobila pentru casa
Pânză
Instrumente de acasă
Instrumente pentru
gradina de legume
74
Loc de muncă cu fereastră
Discuții de club
Literatura companiei
Cont personal
privilegii de club
10.02.15

Forme organizaționale și sociale
remunerație (EXEMPLU de companie străină)
organizatoric
Social
Salutări prietenoase
Recunoaștere informală
Mulțumiri oficiale pentru
realizări
Feedback de performanță
Felicitări pentru progresul tău
Mângâind pe umăr
Zâmbet
Verbal și non-verbal
Bine
Bani
Recompense
Stoc
Plata primelor de asigurare
Mărci comerciale
Prânzuri
Bilete de teatru și sport
concursuri
Călătorește în vacanță
75
10.02.15

Tendințe:
Principala tendință în formarea compensației
pachete in companii mari:
creşterea beneficiilor suplimentare şi
recompensă nematerială în sistemul general
recompense.
76
10.02.15

1. „Angajații noștri au salarii peste medie
nivel pe piața muncii - pot cumpăra totul singuri
servicii necesare":
Minimizarea
eforturile angajatorului în construirea unui sistem
motivare;
Angajat
nu identifică bani cu această companie, dar
numai cu munca ta;
Angajat
77
mai ușor de „depășit”
10.02.15

Diverse politici ale companiei în domeniul salarizării
poate duce la consecințe diferite:
2. „Ne menținem un nivel mediu și sub medie
salariu, dar eliminăm unele griji de la angajat și
Îi creștem nivelul de viață și securitatea în timp ce
treabă bună în compania noastră":
Adiţional
eforturile și resursele
Angajatul identifică veniturile și compania
Angajatul se simte îngrijit și primește o abordare individuală
Impact pozitiv asupra loialității și simțului muncii în echipă
78
10.02.15

Complexitatea intangibilului
motivare
Determinarea metodelor de influenţare a eficienţei muncii
angajații - acest lucru se explică prin individualitatea sistemului
motivația fiecărei persoane (setul de nevoi poate fi
la fel, dar puterea și relevanța diferitelor motive pentru fiecare
propriu)
Dezvoltarea unui sistem de motivare într-o companie este foarte dificilă
construi un sistem de motivare care să țină cont de interesele fiecăruia
membrii echipei;
Instabilitatea sistemului de motivare: orice sistem de motivare
funcționează de ceva timp – o parte din nevoi este satisfăcută și
sistemul își pierde atractivitatea și eficiența inițială;
Monitorizarea sistemului de motivare – așteptările și motivele angajaților
se schimbă, așa că anterior lucrau cu instrumente de motivare
poate înceta să funcționeze în timp.
79
10.02.15

Principii de construire a unui sistem de motivare
Disponibilitate. Condițiile trebuie să fie clare pentru toată lumea
muncitori.
tangibilitate. Există un anumit prag de eficacitate
stimul.
Gradulism. Stimulentele materiale sunt supuse
corectare constantă în sus. In nici un caz
În orice caz, nu este permisă reducerea nivelului de material
stimulare, indiferent cât de mare ar fi.
O combinație de stimulente materiale și nemateriale.
Este necesară combinarea judicioasă a acestor tipuri de stimulente, ținând cont
impactul lor vizat asupra fiecărui angajat.
80
10.02.15

Sistemul de motivare nu poate fi universal pentru toată lumea
angajati.
Metoda depinde de categoria din care face parte angajatul.
stimulent nematerial pentru el!
Diagnosticarea poziției angajatului în raport cu societatea:
Individualiştii
concentrat pe
material maxim
motivare
81
Colectiviştii
identifică-le
interese cu interese
companiilor
10.02.15

motivatie:
1. Scop.
O înțelegere clară a scopului lucrării este unul dintre factorii de succes. Dar
acest lucru este suficient doar pentru un proiect pe termen scurt - pe termen lung
motivaţia cere ca acest scop să coincidă cu nevoile personale
fiecare membru al echipei.
2. Provocare.
Sunt cazuri când au apărut echipe nu foarte remarcabile
rezultate excelente influențate de complexitatea sarcinii, care în sine
a devenit un factor motivațional separat. Dar trebuie să ții cont de grad
complexitate.
3. „Senzație de cot”.
Echipele de succes se caracterizează atât prin competență cât și
eficacitatea organizării relaţiilor interpersonale. Pentru astfel de grupuri
angajații se caracterizează prin simpatie reciprocă, respect, sprijin și
dorinta de a dezvolta aceste calitati.
82
10.02.15

Principii pentru formarea unui colectiv
motivatie:
4. Responsabilitate.
Atât echipele, cât și angajații individuali pot fi eficient
stimulează, ajutându-i să-și dea seama de responsabilitatea pentru o anumită
zona de lucru. Dar responsabilitatea poate fi și demotivantă.
factor. In ce caz?
5. Creștere.
Dezvoltare profesionala
Delegarea de autoritate
6. Conducere.
Un lider poate fi un catalizator al motivației pentru o perioadă scurtă de timp, dar
cei mai buni lideri creează condiții care să permită echipei lor
se motivează singur. Pentru a face acest lucru, este necesar să înțelegem importanța colectivului
sarcina, provocarea ei, „bunul simț”, responsabilitate, creștere și constant
lucrează asupra acestor factori.
83

Teorii dispoziționale ale muncii Teoria nevoii de realizare (D. McClelland).

Performanța angajaților depinde de nivelul lor de nevoie de realizare, sau de motivație pentru realizare (dorința de a realiza ceva semnificativ, de a face o treabă excelentă, de a fi cel mai bun). Cu cât motivația de realizare este mai mare, cu atât eficiența muncii este mai mare și invers.

Teoria motivator-igienică (cu doi factori) (F. Herzberg) Au identificat 2 tipuri de nevoi: nevoi motivatoare și nevoi igienice.

Nevoile motivatoare sunt determinate de atributele postului care stimulează o productivitate ridicată a muncii (sarcini individuale de producție, nivel de responsabilitate personală, realizări, recunoaștere, promovare, dezvoltare a carierei și creștere profesională). Satisfacția nevoilor motivante și satisfacția muncii.

Teorii cognitive ale motivaţiei muncii Teoria aşteptărilor generale (V. Vroom).

Eficiența muncii este determinată de așteptările de recompensă pentru efectuarea corespunzătoare a muncii. Cu cât o persoană dorește mai mult să primească o recompensă, a cărei valoare este incontestabilă pentru el, cu atât este mai dispus să muncească pentru aceasta. Valoarea recompensei este diferită pentru fiecare persoană; recompensa poate fi creșterea salariilor, laudele superiorilor, creșterea nivelului de responsabilitate etc. 1. Lucrătorii trebuie să decidă dacă sunt dispuși să se comporte într-un anumit mod, cum ar fi să nu întârzie la serviciu, să respecte regulile de siguranță sau să crească productivitatea, astfel încât probabilitatea de a obține un anumit rezultat (probabilitatea ca așteptările lor să fie îndeplinite ) este suficient de mare. 2. Angajații trebuie să stabilească dacă acest rezultat va duce la obținerea altor rezultate: de exemplu, dacă disciplina de muncă va duce la primirea unui bonus (instrumentalitate). 3. Angajații trebuie să decidă dacă astfel de rezultate sunt suficient de valoroase pentru ei pentru a deveni motivatori pentru un anumit comportament (valență).

Teoria stabilirii obiectivelor (E. Locke) Motivația muncii depinde de prezența unor obiective specifice de producție pe care angajatul și le stabilește. Oamenii care au obiective specifice au rezultate mai bune decât cei care nu au.

Angajamentul față de un scop (cât de hotărâtă este o persoană să-l atingă) este influențată de următorii factori: externi (oameni la putere, influența camarazilor, recompense externe); interactiv (rivalitate, posibilitatea de a participa la producție); intern (recompense de la sine, așteptări de succes).

Munca unui consultant profesionist cu sfera motivațională a angajaților unei organizații Munca unui consultant profesionist cu sfera motivațională a angajaților unei organizații Caracteristicile motivelor angajaților unei organizații: orientarea motivului (exact de ce această activitate este mai atractivă unei persoane: conținutul imediat, procesul sau rezultatul final, produsul); conţinutul motivului (ce fel de nevoi umane sunt satisfăcute în această activitate).

Satisfacerea nevoilor unei persoane într-o organizație Satisfacerea nevoilor unei persoane într-o organizație O organizație pentru o persoană este, în primul rând, mediul în care aceasta își satisface nevoile sau caută compensații în cazurile în care nevoile sale nu pot fi satisfăcute.

Satisfacția muncii și controlul asupra situației de producție Stresurile cu care se confruntă zilnic managerii de afaceri la locul de muncă sunt asociate cu: 1) depășirea dificultăților cauzate de lipsa de timp și de un nivel ridicat de responsabilitate (un astfel de stres satisface sentimente precum nevoia de auto-realizare și realizare);

2) depășirea obstacolelor care împiedică atingerea obiectivelor, inclusiv prea multă responsabilitate și lipsa unui sprijin adecvat (vorbim despre necesitatea depășirii barierelor birocratice, ajutor insuficient din partea managementului superior și incertitudinea cu privire la forța poziției sale la locul de muncă) .

Lucrarea poate fi folosită pentru lecții și rapoarte pe tema „Subiecte generale”

Multe prezentări și rapoarte pe subiecte generale vă vor ajuta să găsiți material interesant, să obțineți cunoștințe noi și să răspundeți la o varietate de întrebări

Slide 2

„Motivația” și „stimularea” sunt două concepte apropiate, totuși, dacă conceptul de „stimulare” este folosit în principal pentru a desemna încurajarea materială sau morală, atunci „motivul” este folosit mai pe scară largă și acoperă toate aspectele comportamentului angajaților.

Slide 3

Motivația este alegerea conștientă a unei persoane pentru un anumit tip de comportament. Stimularea este o influență intenționată asupra unei persoane, crearea unui mediu extern care o încurajează să acționeze într-un anumit mod.

Slide 4

Stimularea muncii sau managementul motivației într-o întreprindere este o tactică de rezolvare a problemelor de creștere a eficienței muncii, care încurajează angajații să lucreze mai bine prin satisfacerea nevoilor lor. Sistemul de motivare al întreprinderii îl constituie procedurile stabilite la întreprindere pentru remunerarea angajaților pentru muncă eficientă, precum și tipurile și cuantumurile remunerației în funcție de contribuția personală a fiecărui angajat la atingerea scopurilor întreprinderii, a aptitudinilor și competențelor acestuia.

Slide 5

Dezvoltarea și aplicarea practică a unor noi sisteme motivaționale direct în organizații (întreprinderi) fac posibilă atragerea, într-o măsură mai mare, de noi specialiști de înaltă calificare, capabili să conducă atât echipe mici, cât și mari, concentrându-se în primul rând pe motivația individuală în conformitate cu cantitatea si calitatea muncii angajatului.

Slide 6

5 niveluri principale ale nevoilor umane-motivații:

Slide 7

Pe baza unor concepte precum nevoi, motive, scopuri, ne putem imagina o caracteristică naturală generală a procesului de motivare:

Diagrama prezentată este mai degrabă condiționată și oferă doar cea mai generală idee despre relațiile dintre nevoi și motive. Procesul motivațional propriu-zis poate fi mult mai complex. Motivele care conduc o persoană sunt extrem de complexe, supuse unor schimbări frecvente și se formează sub influența unui întreg complex de factori externi și interni - abilități, educație, statut social, bunăstare materială, opinia publică etc. Prin urmare, prezicerea comportamentului membrilor echipei ca răspuns la diferite sisteme de motivare este foarte dificilă.

Slide 9

Mulți manageri și directori sunt de acord că salariile nu ar trebui să fie strict fixe, ci pot consta din mai multe părți. Ca exemplu de calcul al salariilor angajaților: rată minimă + plăți pentru vechimea în muncă + bonus pentru competențe și diverse plăți suplimentare de calificare (acesta este salariul de bază), atunci pot exista diverse bonusuri de stimulare (bonusuri bazate pe rezultatele performanței).

Slide 10

Pachet social Pachet compensatie ingrijiri medicale; plata suplimentara la fondul de pensii; asigurare; organizarea de recreere pentru copii; pregătire avansată prin organizație etc. plata cardurilor de calatorie; plata combustibilului; reparatii auto; Plata pentru servicii de comunicatii; plata biletelor de avion și de cale ferată etc.

Slide 11

Principii de motivare optimă a personalului: Motivarea nematerială. 2. Parte constantă a motivației (salariu); 3. Partea variabilă a remunerației (dobânzi, bonusuri, bonusuri etc.);

Slide 12

Notarea este o metodă de creare a unei ierarhii universale de posturi (grade) pentru tot personalul companiei; Un sistem de evaluare care vă permite să determinați niveluri acceptabile de compensare pentru toți angajații pe baza unei comparații a valorii relative pentru companie a diferitelor domenii de activitate (poziții).

Slide 13

Metode de determinare a remunerației variabile: „Din umărul maestrului”;

Bazat pe competențe; Pe baza indicatorilor cheie de performanță (KPI)

KPI (Key Performance Indication) este un indicator cheie de performanță care vă permite să evaluați eficacitatea acțiunilor efectuate de întreprindere în ansamblu, de departamente individuale și de fiecare angajat în parte.

Un sistem de motivare bazat pe KPI vă permite să: Asigurați controlul asupra indicatorilor de performanță actuali și pe termen lung ai organizației. Evaluați eficiența personală a fiecărui angajat, departament și întreprindere în ansamblu. Orientați personalul pentru a obține rezultatele dorite. Gestionați bugetul de salarizare și reduceți timpul de calcul al acestuia. Asigurați responsabilitatea colectivă și individuală pentru rezultatele întreprinderii. Indicatorii cheie de performanță și metodele de calcul (evaluare) a acestora sunt specificați pentru categoriile individuale de angajați.

Slide 15

Schema de calcul al părții variabile (PV) a salariilor folosind coeficientul KPI: PV = Valoarea planificată a părții variabile * (coeficient KPI1 * coeficient KPI2 * coeficient KPI3). Formula motivațională de calcul a salariului unui angajat este: Salariu = Parte fixă ​​(salariu) + Suma planificată a părții variabile * (coeficient KPI1 * coeficient KPI2 * coeficient KPI3).

Slide 16

Slide 17

O listă de cerințe de bază (reguli) pentru a maximiza interesul angajaților pentru muncă: 1. Legați remunerația direct de activitățile care conduc la creșterea productivității și eficienței întreprinderii în ansamblu. 2. Oferiți recunoaștere publică și tangibilă acelor indivizi ale căror eforturi și rezultate depășesc media pentru categoria lor. 3. Implementați prin toate mijloacele principiul conform căruia fiecare angajat ar trebui să primească în mod clar partea sa din productivitatea crescută a organizației în ansamblu. Încurajați angajații să participe împreună cu managerii la dezvoltarea obiectivelor și a parametrilor în funcție de care performanța angajaților poate fi măsurată în mod fiabil. 5. Acordați o atenție deosebită dificultăților cu care se confruntă managerii de linie în implementarea unui program de restructurare și îmbunătățirea responsabilităților și locurilor de muncă.

6. Evitați apariția și dezvoltarea situațiilor în care interesele angajaților pot intra în conflict cu obiectivele de creștere a bunăstării companiei (de exemplu, nu ar trebui introdusă o nouă tehnologie care să reducă siguranța muncii sau să oblige oamenii să lucreze ore suplimentare) . 7. Nu încercați să ridicați standardele de calitate până când organizația nu este capabilă să plătească integral toate costurile asociate (adică să refuzați să producă produse care nu respectă noile standarde, să plătiți mai mult pentru componente de înaltă calitate, să transferați oamenii la alte locuri de muncă, sau concediază oameni, incapabili să efectueze lucrări de calitate). 8. Nu încercați să faceți să pară că programele de îmbunătățire a productivității au ca scop de fapt creșterea satisfacției în muncă și a importanței locului de muncă.

Slide 19

Astăzi, strategiile eficiente pentru dezvoltarea motivației și stimulării în practică sunt printre cele mai populare, dar în același timp una dintre cele mai greu de dezvoltat. Principalele motive pentru aceasta sunt următoarele: absența practică la întreprinderi a specialiștilor care sunt competenți în metode de evaluare care să permită primirea periodică (în modul de monitorizare) a informațiilor din domeniul motivației și stimulentelor pentru personal;

Lipsa specialiștilor cu experiență în elaborarea unor astfel de strategii. Dacă căutați ajutor din exterior, atunci nu orice companie de consultanță are în prezent consultanți care sunt competenți în acest domeniu;

Funcțiile departamentelor sau grupurilor de motivare a personalului ar trebui să includă următoarele activități: studiul sistematic al motivației angajaților din diferite departamente ale întreprinderii;

evaluarea eficacității sistemelor și metodelor de stimulare a muncii utilizate în întreprindere;

elaborarea de propuneri de îmbunătățire a sistemului de stimulare în raport cu diverse categorii de angajați ai întreprinderii;

identificarea și implementarea de noi metode de stimulare a travaliului;

justificarea noilor sisteme de remunerare în raport cu diferite categorii de angajați ai întreprinderii;

formarea unei baze de date statistice privind nivelul de motivare a personalului și evaluări ale sistemului de stimulare cu utilizarea ulterioară a informațiilor pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a motivației și a sistemului de stimulare a personalului;

Semnificația stimulentelor (conform sondajului S/B) Din punct de vedere. manager Salariu PM de încredere Oportunitate de creștere a locurilor de muncă Condiții bune de muncă Cu t.zr. lucrători Recunoaștere umană Deținerea de informații complete Asistență în chestiuni personale Pentru tinerii profesioniști: Combinație cu formare

Program de reținere a personalului Analiza situației: Chestionar Conversații Seminarii Studiul imaginii întreprinderii Motivele concedierii Factori care leagă angajații Slabesc și elimină Consolidează și stabilizează= Rezultate consolidare: Reducerea fluctuației personalului Reducerea numărului de absențe și absenteism Întărirea atașamentului față de întreprindere

Motivația pentru munca eficientă a managerilor de mijloc Nivel decent al salariului, pachet social Sarcini clar definite ale departamentului Delegarea de autoritate de către managerul de vârf Respectarea ierarhiei de management (fără „sărire” peste cap) Disponibilitate de pârghie asupra subordonaților

Motivația pentru munca eficientă a interpreților Nivelul salarial și pachetul social adecvat condițiilor de piață Sarcini clar definite Delegarea de competențe din partea managerului Lipsa „egalizării” sau nedreptății în sistemul de remunerare Transparența sistemului de remunerare Interrelația dintre evaluarea performanței angajatului cu activităţile departamentului Stilul de management din partea superiorului imediat

5 tipuri de motivare conform V.I. Gerchikova Tipul de motivație Motivul principal Instrumental „Pot câștiga bani” Profesional „Îmi pot folosi cunoștințele și experiența” Patriotic „Mă simt nevoit de echipă” Afaceri „Pot decide singur ce și când să fac” Inevitabil Muncă obișnuită, stabilitate

Tip profesional Interesat de conținutul lucrării Nu este de acord să lucreze neinteresant pentru el, indiferent cât de mult plătesc pentru asta Interesat de sarcini dificile - oportunitatea de auto-exprimare Consideră libertatea în acțiunile operaționale importantă Recunoașterea profesională ca fiind cea mai bună în profesie

Tip evitant Nu-i pasă ce fel de muncă să facă, fără preferințe Este de acord cu un salariu mic, cu condiția ca alții să nu primească mai mult Nu se străduiește să-și îmbunătățească calificările, rezistă acestei activități scăzute și opoziție față de activitatea altora Responsabilitate scăzută, dorința a trece la alții Dorința de a minimiza efortul

Forme de stimulente Negative Amenzi, pedepse, amenințare cu pierderea locului de muncă Salariu în numerar, toate tipurile de bonusuri și indemnizații Natural Mașină, telefon, locuință Certificate morale, insigne de onoare, premii (20 mii) Paternalism Asigurări sociale și medicale suplimentare, condiții de agrement Organizație Muncă condițiile, conținutul și organizarea acestuia Implicarea în management

Corespondenta tipurilor motivationale si formelor de stimulare Forme de stimulare Tipuri de motivare Instr.Prof.Patr.Casa.Nerealizat. Negativ 0-+–Baza Monetară de bază+0+0 Natural (pachet social) +0+0Base Moral -+Base00 Paternalism --+-Base Organizațional 0Base0+– Participare la coproprietate și management 0++Baza–

Teoria motivației lui F. Herzberg Nemulțumirea este influențată de factori de igienă: Metoda de management Politica companiei și administrației Condiții de muncă Relații interpersonale Câștiguri Incertitudine privind stabilitatea locului de muncă Impactul muncii asupra vieții personale Satisfacția este influențată de factori motivaționali: Realizări (calificări) și recunoașterea succes Lucru ca atare Responsabilitate Serviciu de promovare Oportunitate de dezvoltare profesionala

Dificultăți în dezvoltarea unui sistem de motivare Înțelegerea insuficientă a importanței motivației personalului Predominarea unui sistem „punitiv” de motivare a personalului Nu sunt luate în considerare așteptările și interesele angajaților Interval semnificativ între obținerea de rezultate și recompense