Introducere

1. Esența și funcțiile managementului strategic

1.1 Esența managementului strategic

1.1.1 Condiţiile şi etapele formării managementului strategic

1.1.2 Caracteristici distinctive ale managementului strategic

1.1.3 Beneficiile și limitările managementului strategic

1.1.4 Etapele procesului de management strategic

1.2 Funcții de management strategic

2. Planul strategic al Sankt Petersburgului pentru formarea unui climat economic favorabil

2.1 Formarea unui climat economic favorabil

2.2 Mecanisme de implementare și actualizare a Planului Strategic

2.3 Rezultatele așteptate ale implementării Planului Strategic

Concluzie

Bibliografie

INTRODUCERE

Ca disciplină academică, managementul strategic a început să prindă contur după publicarea cărții lui Richard Rumelt Strategy, Structure and Results în 1974. Următoarea contribuție majoră a fost făcută de Michael Porter și cartea sa din 1980 Competitive Strategy. Deoarece această disciplină este tânără și acoperă procese foarte complexe guvernare modernăîn afaceri, nu există o definiție clară suficient de clară a acesteia. Iată cele mai comune definiții.

Management strategic Este un proces prin care managerii stabilesc direcțiile pe termen lung ale dezvoltării organizației, obiectivele specifice ale acesteia, dezvoltă strategii de realizare a acestora în lumina tuturor circumstanțelor interne și externe posibile și acceptă planul de acțiune ales pentru execuție.

Managementul strategic este procesul de formulare a obiectivelor unei organizații și de a reuși să le atingă.

Managementul strategic este un proces de evaluare Mediul extern, formularea scopurilor organizaționale, luarea deciziilor, implementarea și controlul acestora, axate pe atingerea scopurilor în mediul extern prezent și viitor al organizației.

1. ESENȚA ȘI FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.1 Esența managementului strategic

1.1.1 Condiţiile şi etapele formării managementului strategic

Condiții pentru apariția managementului strategic:

Descoperiri tehnologice care necesită prognozarea noilor capacități de producție și tehnologice;

Saturarea pieței de bunuri și servicii, ceea ce a dus la creșterea concurenței și la complicarea cererilor consumatorilor;

Procesul incipient de globalizare a piețelor și apariția unor corporații transnaționale capabile să influențeze piața până la divizarea acesteia.

Etapele formării managementului strategic:

Control bazat pe controlul asupra execuției. O condiție pentru un astfel de management este ideea unui mediu stabil al organizației pentru schimbare, care se manifestă după apariția unor evenimente (adaptare reactivă).

Management bazat pe extrapolare sau planificare pe termen lung (anii '50). Se bazează pe identificarea schimbărilor curente, a anumitor indicatori ai întreprinderii și extrapolarea tendințelor identificate în viitor. Această abordare este cea mai utilă pentru planificarea utilizării resurselor pe termen lung, luând în considerare atât creșterea potențială, cât și reducerile planificate ale producției.

Management bazat pe anticiparea schimbării sau „planificare strategică”. Planificarea strategică vă permite să anticipați tendințele viitoare în timp și să determinați reacția la acestea prin dezvoltarea unei strategii adecvate. Această abordare se bazează pe identificarea tendințelor nu numai dezvoltare economică corporații, dar și mediul extern. Planificarea strategică se bazează pe punctele forte identificate și părțile slabe organizațiile, precum și oportunitățile și amenințările din mediul extern, ținând cont de tendințele schimbărilor acestora.

Management bazat pe decizii flexibile sau „management strategic”. Pe lângă anticiparea schimbărilor din mediul extern, „managementul strategic” prevede gestionarea oportunităților strategice și crearea de avantaje competitive necesare succesului viitor al firmei.

1.1.2 Caracteristici distinctive ale managementului strategic

Deciziile strategice sunt legate în principal de problemele externe ale organizației, mai degrabă decât cele interne. În management, însuși termenul „strategic” înseamnă – „influențarea relației dintre firme și mediu”.

Managementul strategic s-a născut evolutiv din planificarea strategică, care este baza sa esențială. Spre deosebire de planificarea pe termen lung, planificarea și managementul strategic determină ce trebuie să facă organizația acum pentru a atinge obiectivele dorite în viitor și, de asemenea, dezvoltă capacitatea de a răspunde la schimbările din mediu pentru a atinge aceste obiective.

Managementul strategic presupune nu numai adaptarea întreprinderii la mediul extern, ci și un impact direcționat asupra mediului, schimbarea acestuia și crearea condițiilor pentru implementarea strategiei și atingerea obiectivelor. Mediul extern este zona schimbărilor strategice care se realizează în procesul de implementare a strategiei.

Managementul strategic necesită un stil antreprenorial de comportament pentru TOP-managerii, care se caracterizează prin dorința de schimbare, anticiparea pericolelor viitoare, căutarea de noi oportunități și noi soluții de management etc.

Managementul strategic este combinația dintre intuiție și arta managementului de vârf pentru a conduce organizația către obiective strategice, profesionalismul ridicat și creativitatea angajaților, asigurând legătura între organizație și mediu, precum și implicarea activă a tuturor angajaților în implementare. a sarcinilor organizaţiei care vizează atingerea scopului.

Managementul strategic este un proces unic pentru fiecare firmă.

1.1.3 Beneficiile și limitările managementului strategic

Beneficiile unei abordări strategice a conducerii unei organizații:

Managementul strategic oferă o înțelegere generală a motivului pentru care funcționează organizația și sunt luate anumite decizii de management (aceasta ne permite să trădăm o singură direcție de activitate pentru toate departamentele și personalul organizației pentru a-și atinge obiectivele strategice);

Managementul strategic este conceput pentru a asigura nu succesul actual al organizației, ci dezvoltarea constantă a acesteia în condiții de mediu extern instabil și concurență acerbă;

Managementul strategic vă permite să combinați decizia managerilor la toate nivelurile de management asociate strategiei;

Managementul strategic oferă capacitatea de a evalua opțiuni alternative pentru utilizarea resurselor, adică de a transfera în mod inteligent resursele către proiecte solide și eficiente din punct de vedere strategic;

Managementul strategic creează un mediu care încurajează conducerea activă a organizației, mai degrabă decât reacția pasivă la situații în schimbare;

Cele mai noi și mai progresive dezvoltări sunt utilizate în managementul strategic.

Dezavantajele managementului strategic:

Managementul strategic, prin însăși natura sa, nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului, ceea ce complică elaborarea planurilor strategice și implementarea acestora;

Managementul strategic nu are o teorie descriptivă care prescrie ce și cum trebuie făcut în rezolvarea unor probleme specifice și în situații specifice. Fiecare manager înțelege și implementează managementul strategic în felul său, dar nu toată lumea are previziune strategică;

Este nevoie de un efort uriaș, o investiție mare de timp și resurse pentru ca organizația să înceapă procesul de management strategic;

În prezent, consecințele negative ale erorilor de previziune strategică sunt în creștere bruscă.

1.1.4 Etapele procesului de management strategic

Etapele managementului strategic:

Analiza mediului;

Formarea strategiei;

Implementarea strategiei;

Evaluarea și controlul implementării strategiei.

Analiza mediului este considerată punctul de plecare al procesului de management strategic, deoarece oferă baza pentru definirea misiunii și obiectivelor organizației și pentru formularea strategiei. Mediu extern - un set de variabile, amenințări și oportunități în afara întreprinderii și care nu pot fi controlate pe termen scurt de către conducere. Mediul intern este un set de variabile (puncte tari și puncte slabe) care se află în cadrul organizației și care pot fi controlate de management pe termen scurt.

Formarea strategiei - definirea misiunii și a obiectivelor (pe termen lung și pe termen scurt). Formarea strategiei este procesul de definire a misiunii și a obiectivelor unei organizații, precum și de alegere a unei strategii pentru atingerea acestor obiective.

Implementarea strategiei este procesul în care strategia se transpune în acțiune pe baza programelor, bugetelor și procedurilor dezvoltate și este, de asemenea, procesul de realizare a schimbărilor strategice în organizație, transpunându-l într-o stare în care organizația va fi pregătită să implementeze strategie.

Evaluarea și controlul implementării strategiei - oferă un feedback durabil între implementarea strategiei și obiectivele organizației. Controlul strategic are ca scop aflarea in ce masura implementarea strategiei conduce la atingerea obiectivelor firmei.

Cerințe pentru un manager strategic

În mediul complex și în schimbare rapidă de astăzi, un rol fundamental este atribuit celor care gestionează dezvoltarea strategiei, de ex. managerii strategici. Potrivit lui E. Wrappe (Universitatea din Chicago), cei mai de succes manageri strategici ar trebui să aibă următoarele calități:

- să fie bine informat, ceea ce prevede posibilitatea luării unei game largi de decizii de management la diferite niveluri de conducere. Managerii trebuie să creeze o rețea de surse de informații în diferite părți ale organizației, care să le permită să rămână în cadrul realităților operaționale;

- să fiți capabil să vă gestionați timpul și energia și, prin urmare, să distribuiți eficient și să știți când să delegeți responsabilitatea și când să vă implicați în deciziile private;

- să fie politicieni buni, să aibă arta de a ajunge la un consens pe baza ideilor lor, și să nu „zdrobească” autoritatea pentru a-i promova, să acționeze ca membru sau lider al unei coaliții, și nu ca dictator;

- nu ar trebui, ca experți, să „se blocheze”. O lume în schimbare necesită un anumit grad de flexibilitate din partea managerului strategic. El trebuie să fie pregătit să manevreze și să se adapteze la situația în evoluție. Aceasta nu înseamnă că firma ar trebui să acționeze fără obiective specifice, ci ar trebui să fie pregătită să le ajusteze;

- să contribuie la promovarea programului în zone private.

Sarcini de manager strategic

Un manager strategic este o persoană care lasă o amprentă asupra activităților unei organizații, asupra principalelor sale divizii independente. Sarcina principală a managerului strategic este de a asigura activitățile organizației (păstrarea „sănătății” organizației) în timp ce se deplasează într-o anumită direcție.

În linii mari, provocarea pentru manageri este să aleagă structura care se potrivește cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorilor interni și externi care o afectează. „Cea mai bună” structură este cea care permite cel mai bine organizației să interacționeze eficient cu mediul extern, să distribuie și să dirijeze eficient și eficient eforturile angajaților săi și, astfel, să răspundă nevoilor clienților și să își atingă obiectivele cu eficiență ridicată.

De multe ori managerii strategici se numesc manageri complexi. Aceștia se deosebesc de managerii funcționali, care asigură implementarea unor funcții specifice afacerii (personal, achiziții, producție, vânzări, service clienți, contabilitate), și ocupă o poziție unică în companie, gestionând organizația în sens strategic.

1.2 Funcții de management strategic

Management strategic - fundamentarea si selectarea obiectivelor promitatoare pentru dezvoltarea unei intreprinderi si cresterea competitivitatii acesteia, consolidarea acestora in planuri pe termen lung, elaborarea de programe tinta care sa asigure atingerea scopurilor propuse. Cele mai importante probleme promițătoare ar trebui tratate direct director general sau proprietarul firmei, care poate fi asistat de referenți (sediu). În caz contrar, va trebui în cele din urmă să cedeze loc unei alte persoane care îndeplinește efectiv aceste funcții.

Managementul strategic presupune implementarea următoarelor funcții:

a) determinarea scopurilor firmei, ţinând cont de situaţia pieţei;

b) determinarea mijloacelor de realizare a acestor scopuri;

c) segmentare, adică împărțirea unui scop comun în subscopuri;

d) dezvoltarea corespunzătoare planuri pe termen lung si programe.

Toate tipurile de management sunt interconectate. Orice manager îndeplinește funcții administrative, gestionează personal, participă la alegerea scopurilor pentru activitățile sale și a mijloacelor de realizare a acestora. Director al unei mici afaceri și chiar mai mult antreprenor individualîndeplinește toate sau majoritatea funcțiilor în sine. Doar odată cu creșterea dimensiunii companiei devine posibilă repartizarea acestora către diferiți angajați sau departamente de management. Cu toate acestea, în toate cazurile, este recomandabil să se distingă și să se analizeze tipurile de management, deoarece acestea sunt caracterizate prin mijloace și metode speciale de management, abilități și tehnici. Managementul strategic este baza managementului întreprinderii. Stabilirea obiectivelor de dezvoltare și a mijloacelor de realizare a acestora determină obiectivele tuturor tipurilor de management.

2. PLANUL STRATEGIC AL SFÂNTULUI PETERSBURG PENTRU FORMAREA UNUI CLIMAT ECONOMICO FAVORABIL

2.1 Formarea unui climat economic favorabil

Scopul 1.1. Înlăturarea barierelor pentru activitate antreprenorială

Sarcina 1.1.1. Asigurarea formării unui mediu competitiv eficient

Obiectivul 1.2. Reducerea sarcinii fiscale

Sarcina 1.2.1. Contribuie la schimbări favorabile ale legislației federale

Sarcina 1.2.2. Elaborarea și adoptarea unui număr de legi în Sankt Petersburg, asigurând formarea unui climat fiscal favorabil

Sarcina 1.2.3. Ușurați povara fiscală în regiune

Obiectivul 1.3. Formarea piețelor imobiliare și reforma reglementării urbanistice

Sarcina 1.3.1. Contribuie la schimbări favorabile ale legislației federale

Sarcina 1.3.2. Întăriți urban cadrul de reglementare piata imobiliara

Sarcina 1.3.3. Reforma cadrul legal și de reglementare pentru reglementarea urbanismului în Sankt Petersburg

Sarcina 1.3.4. Consolidarea bazei instituționale a pieței imobiliare și a reglementărilor urbanistice

Sarcina 1.3.5. Asigurarea securității pieței imobiliare

Sarcina 1.3.6. Elaborați un nou Master Plan pentru Sankt Petersburg

Obiectivul 1.4. Dezvoltarea pieței muncii, creșterea mobilității forta de munca, creând condiții pentru schimbarea și îmbunătățirea calificărilor

Sarcina 1.4.1. Contribuiți la schimbările favorabile ale legislației federale și ale legislației din Sankt Petersburg

Sarcina 1.4.2. Crearea unui mediu informaţional favorabil pentru funcţionarea pieţei muncii

Sarcina 1.4.3. Creați condiții favorabile pentru întreprinderile mici

Sarcina 1.4.4. Întăriți sistemul formare profesionalăși recalificare

Obiectivul 1.5. Reorientarea resurselor financiare către investiții în sectorul real al economiei

Sarcina 1.5.1. Încurajarea investițiilor private în sectorul real

2.2 Mecanisme de implementare și actualizare a Planului Strategic

Specificul abordării alese pentru planificarea strategică este că procesul este la fel de important aici ca și rezultatul, etapele de dezvoltare și implementare nu sunt separate. Procesul de analiză, stabilirea obiectivelor, elaborarea măsurilor este organizat în așa fel încât să atragă cea mai largă gamă posibilă de indivizi și organizații. Prin urmare, deja în curs de dezvoltare, Planul Strategic a devenit un mijloc de a ajunge la un acord asupra priorităților de dezvoltare a orașului. Întâlnirile, seminariile, conferințele, expozițiile organizate în procesul de dezvoltare sunt locul în care reprezentanții diferitelor sfere se pot întâlni și discuta despre cele mai importante probleme urbane. Totodată, se creează un câmp de negocieri, unde se dezvoltă opinii și decizii asupra celor mai importante proiecte sau domenii de activitate desfășurate în comun de autorități, organizatii publiceși afaceri. Planul a fost creat de o echipă imensă, formată în principal din reprezentanți ai acelor organizații care sunt interesate de implementarea măsurilor planului. Acest proces a contribuit la cristalizarea ideilor, stabilirea de contacte, formarea de grupuri de executori de plan și, fără îndoială, a influențat deciziile luate de autorități și de afaceri, adică planul este deja implementat.

Faza de dezvoltare a dus la crearea unor structuri organizatorice care pot ghida și urmări procesul de implementare. La nivel politic, acestea sunt Consiliul General și Comitetul Executiv al Planului Strategic. La nivel de lucru, este un sistem de comisii tematice și grupuri de lucru care reunește funcționari, oameni de afaceri, persoane publice implicate în implementarea măsurilor specifice cuprinse în plan. Pentru fiecare măsură creată sau creată grup de lucru din partea reprezentanţilor organizaţiilor implicate în implementare.

Menținerea în stare de funcționare a acestui sistem de structuri organizatorice, asigurarea controlului asupra implementării și actualizării planului, este una dintre condițiile necesare implementării.

Planul strategic a fost semnat de toți participanții care și-au asumat obligații morale de a urmări implementarea măsurilor prevăzute în acesta și de a adera la prioritățile selectate. Însăși forma planului, structurat ca un set de măsuri, facilitează implementarea. Măsurile au fost incluse în plan atât prin criteriul importanței strategice și impactului asupra realizării obiectivelor strategice, cât și prin criteriul specificității. În timpul selecției, au rămas doar acele măsuri pentru care procedura de implementare a fost clară și au fost definite mecanismele de lucru. Fiecare măsură este însoțită de o indicație a unui indicator de implementare, adică un indicator prin care se poate judeca implementarea acestei măsuri și, uneori, eficacitatea acesteia. Pentru majoritatea măsurilor, nu numai participanții au fost identificați, ci și organizatii responsabile- lideri. 50 de acțiuni prioritare identificate. Astfel, au fost create premisele pentru implementarea măsurilor planificate.

Multe întreprinderi și organizații sunt implicate în implementarea planului, printre care există doi participanți - Adunare legislativa Sankt Petersburg și Administrația din Sankt Petersburg. Aceștia joacă un rol deosebit, acționând ca lideri sau susținători activi ai majorității măsurilor incluse în plan. Prin urmare, participarea lor la implementarea Planului Strategic necesită un mecanism special. Dacă Planul Strategic în ansamblu nu este un document normativ, atunci planurile de acțiune însoțitoare ale Administrației și Adunării Legislative pot și ar trebui să devină normative pentru aceste organizații.

Pentru implementarea majorității măsurilor din Planul Strategic sunt necesare anumite demersuri din partea Administrației și a fondurilor bugetare. Acea parte a planului, care este realizată de diviziile Administrației, este evidențiată într-un „Plan de acțiune al Administrației pentru implementarea Planului strategic” separat. Implementarea acestui plan de acțiune va fi asigurată prin mijloace administrative. În mod similar, Legislativul este de așteptat să aprobe și să implementeze „Planul activitate legislativă pentru a asigura implementarea măsurilor din Planul Strategic.„Asemenea planuri vor face posibilă legarea obiectivelor strategice și activitățile curente ale tuturor participanților la Planul Strategic.

Ținând cont de Planul Strategic, se va forma un program promițător de investiții pentru oraș și un buget anual. Se presupune ca procedura bugetara va prevedea un ordin care sa permita, la intocmirea urmatorului buget al orasului, Administratiei sa faca, si Legislativului.
În ședință se vor lua decizii privind finanțarea măsurilor din Planul Strategic.

Se are în vedere un rol activ al Adunării Legislative în monitorizarea implementării Planului Strategic – inclusiv în procedura audierilor bugetare pentru discutarea implementării Planului Strategic și desfășurarea de ședințe comune speciale cu Administrația privind implementarea Planului Strategic.

Controlul public ar putea fi, de asemenea, eficient - de exemplu, o conferință anuală la nivel de oraș cu o expoziție-raport privind implementarea măsurilor din Planul Strategic. Această conferință poate fi inclusă în programul tradiționalului Forum Economic.

Utilizarea eficientă a textului acestuia va contribui la punerea în aplicare a planului. Textul există în trei versiuni, fiecare dintre acestea, atunci când este publicată corespunzător, are un rol în asigurarea implementării. Versiunea de prezentare scurtă are scopul de a promova pe scară largă planul în rândul cetățenilor, cercurilor de afaceri și potențialilor investitori. Va consolida imaginea orașului și va deveni un argument suplimentar în atragerea investițiilor. Versiunea de bază este necesară pentru informarea mai precisă a comunității de afaceri interesate despre domeniile prioritare de dezvoltare și pentru monitorizarea implementării măsurilor planificate. Versiunea completa, inclusiv justificări detaliate, precum și proiecte specifice, programe, propuneri, cu precizarea fiecărei măsuri, vor deveni un material de lucru în procesul de implementare. Una dintre metodele de publicare este plasarea textului pe Internet pe serverul Administrației și pe un server special al Planului Strategic.

Nu uita de caracteristici suplimentare făcând lobby interesele orașului legate de prezentarea Planului Strategic la nivel federal. Eficacitatea lobby-ului bazat pe un document profund elaborat care reflectă pozițiile convenite și interdependente este mult mai mare decât atunci când promovăm proiecte separate. De asemenea, atragerea și utilizarea asistenței tehnice internaționale și a împrumuturilor vor fi îndreptate în primul rând către implementarea măsurilor din Planul Strategic.

Se preconizează ca implementarea organizatorică a Planului Strategic să fie asigurată după cum urmează:

Toate măsurile planului sunt discutate de către participanții la implementare și sunt adoptate pe bază de consens, planul este semnat de toți participanții;

Comitetul Executiv selectează măsurile prioritare și stabilește termenele de implementare a acestora, pentru fiecare măsură se creează un grup de lucru și se desemnează un responsabil de implementare;

Reuniunile Comitetului Executiv al Planului au loc periodic pentru a monitoriza progresul în implementare;

Guvernatorul aprobă prin ordinul său „Planul de acțiuni al Administrației pentru implementarea Planului strategic”;

Adunarea Legislativă adoptă „Planul de activitate legislativă pentru asigurarea implementării măsurilor din Planul strategic”;

V proces bugetar este stipulată procedura de contabilizare a Planului Strategic;

Pe baza Planului Strategic se formează programul de investiții al orașului;

O conferință anuală la nivel de oraș este organizată cu un raport privind progresul implementării Planului Strategic.

Finanțarea pentru implementarea măsurilor individuale ale planului are loc în cadrul schemelor individuale. În același timp, măsurile cuprinse în plan, toate celelalte fiind egale, se bucură de prioritate în alocarea fondurilor de la bugetul orașului, în lobby pentru atragerea de resurse federale și de fonduri pentru asistența tehnică internațională. În plus, includerea unui anumit proiect în Planul Strategic servește drept argument suplimentar la atragerea de fonduri de la investitori privați.

În implementare vor fi implicate diverse fonduri, de exemplu, Fondul pentru Programe Federale și Regionale, instituit de Administrația Orașului.

Pentru menținerea în stare de funcționare a mecanismului de parteneriat strategic, care va asigura rafinarea planului și controlul implementării acestuia, este necesară o finanțare relativ mică din buget sau din alte surse.

2.3 Rezultatele așteptate ale implementării Planului Strategic

Pentru a evalua efectul total al implementării măsurilor incluse în Planul Strategic, este necesar să se țină seama nu numai de efectul direct direct al fiecărei măsuri, ci și de impactul indirect al schimbărilor care au loc asupra altor sfere și aspecte ale viaţă. În plus, este necesar să se evalueze efectul sistemic global al punerii în aplicare a întregii game de măsuri. Analiza și evaluarea de către experți a eficacității planului fac posibilă formularea următoarelor rezultate principale obținute în timpul implementării planului:

Crearea a cel puțin 200 de mii de noi locuri de muncă;

Creșterea veniturilor reale ale populației cu cel puțin 15%;

Creșterea speranței medii de viață cu 3 ani;

Realizarea asigurării medii de locuințe la nivelul de 20 de metri pătrați de persoană, reducând în același timp numărul de apartamente comunale, îmbunătățirea calității locuințelor și a locuințelor și a serviciilor comunale;

O creștere a veniturilor bugetare la prețuri comparabile cu cel puțin 20% (datorită creșterii economice și colectării impozitelor) în același timp cu creșterea eficienței cheltuirii fondurilor bugetare (datorită reformării serviciilor publice, introducerii de sprijin direcționat pentru cei care au nevoie și formării unei investiții solide; program).

Creșterea bugetului va face posibilă concentrarea resurselor publice către soluționarea celor mai importante probleme sociale și probleme ale economiei orașului, modernizarea infrastructurii de transport și inginerie, și datorită acestui fapt:

Îmbunătățiți situația de transport, durata medie a unei călătorii în oraș nu trebuie să depășească 40 de minute;

Îmbunătățiți starea mediu inconjurator, oferi calitate superioară bând apă, pentru a reduce poluarea aerului, aducându-le mai aproape de standardele internaționale de mediu.

Pentru a obține aceste rezultate, planul propune acțiuni specifice în următoarele domenii:

Crearea celui mai favorabil climat economic în Sankt Petersburg, atragerea de fonduri în oraș pentru dezvoltarea întreprinderilor din toate sectoarele economiei, sprijinirea întreprinderilor mici și mijlocii;

Asistenta intreprinderilor din Sankt Petersburg in obtinerea de comenzi federale si internationale, in promovarea produselor competitive pe piata mondiala si rusa;

Reconstructia portului, aeroportului, calea ferata octombrie;

Trecerea la Sankt Petersburg în plus, cel puțin 20 de milioane de tone de marfă din volumul total Comert extern Rusia, dezvoltarea industriilor conexe;

Realizarea celui mai înalt potențial de cercetare al Sankt-Petersburgului, îndeplinirea funcțiilor centrului rusesc de inovații și tehnologii avansate;

Transformarea Sankt Petersburgului în centru educatie inalta pentru toate regiunile Rusiei și țările CSI, precum și un număr de țări în curs de dezvoltare, la cel mai mare centru internațional de predare a limbii și culturii ruse;

Crearea de programe de recalificare și formare pentru muncitori, ingineri și manageri, ajustarea programelor de formare pentru universități și instituții de învățământ secundar de specialitate, ținând cont de cererea de pe piața muncii;

Consolidarea conexiunii dintre știință și industrie, introducerea în producție a dezvoltărilor științifice avansate tehnologice și de design, orientarea științei aplicate către cerere;

Implementarea programului de transformare a Sankt Petersburgului într-unul dintre centrele mondiale ale culturii, planificarea de evenimente culturale de talie mondială, atragerea oaspeților în oraș, transformarea evenimentelor culturale într-un produs turistic, pregătirea pentru sărbătorirea a 300 de ani de existență a orașului ;

Atragerea a cel puțin 3 milioane de turiști anual în oraș, crearea infrastructurii necesare pentru aceasta, hoteluri ieftine, transport, un mediu prietenos, un sistem de indicatoare și indicatoare, informații despre oraș, întărirea imaginii atractive a Sankt Petersburgului în lume , promovarea orașului, atragerea tinerilor în oraș toate țările;

Formarea principalului centru medical nord-vestul Rusiei și într-o serie de specializări - și țările adiacente din regiunea baltică;

Integrarea Sankt-Petersburgului în rețeaua globală de informații, dezvoltarea unor facilități moderne de comunicare și sisteme de informareîn educație, producție și management.

Implementarea măsurilor din Planul Strategic legate de îmbunătățirea mediului urban și reforma serviciilor publice urbane va permite:

Creșterea volumului construcției de locuințe în oraș prin utilizarea mai eficientă a fondurilor bugetare și creșterea cererii efective (dezvoltarea sistemului de creditare pentru locuințe, reducerea costului construcției de locuințe); să definească standarde pentru locuințele sociale și să le ofere categoriilor preferențiale de persoane aflate pe lista de așteptare, inclusiv prin utilizarea fondului locativ existent;

Eliminați decalajul din linia de metrou la secțiunea "Ploshchad Muzhestva" - "Lesnaya", comisionează până în 2003 toate stațiile nefinalizate, organizează traficul de pasageri de-a lungul inelului feroviar din interiorul orașului;

Optimizarea rețelei de rute de transport public în funcție de cerere;

Pentru a repara principalele autostrăzi ale orașului, pentru a finaliza punerea în funcțiune a două autostrăzi cu arc pentru circulația transportului de mărfuri, pentru a începe lucrările la construcția unei șosele de centură în jurul Sankt Petersburgului;

Îmbunătățirea dramatică a calității serviciilor în locuințe și servicii comunale prin dezvoltarea concurenței în furnizarea de servicii și controlul de către rezidenți asupra condițiilor de respectare a contractului la plata serviciilor (inclusiv o evaluare a cantității și calității acestora);

Introducerea de noi tehnologii de economisire a resurselor și energiei în economia municipală (reducerea cu 30% a pierderilor de apă și căldură atunci când sunt furnizate consumatorilor);

Introducerea unui sistem de plată a serviciilor pe baza consumului real al acestora;

Introduce controlul statului pentru tarife și condiții de racordare la rețelele de alimentare cu apă, gaze, căldură și energie electrică, pentru stimularea concurenței surse alternative scăderea prețurilor la energie;

Opriți practica costisitoare a extinderii extinse a dezvoltării urbane, profitați la maximum de rezervele de zone nedezvoltate din limitele orașului;

Realizarea masurilor care vizeaza imbunatatirea starii de sanatate a populatiei (imbunatatirea calitatii apei de la robinet, reducerea poluarii aerului, finalizarea constructiei unui colector de canalizare);

Plătiți compensații pentru locuințe și alte tipuri asistenta sociala numai persoane cu venituri mici;

Reorganizați sfera socială, îmbunătățiți activitatea agențiilor de aplicare a legii, a sistemelor educaționale, a serviciilor medicale și a intensifica munca sociala cu tinerii, pensionarii, persoanele cu dizabilități și alte grupuri ale populației, cu respectarea principiului justiției sociale și a sprijinirii direcționate pentru cei aflați în nevoie.

Evaluarea costurilor necesare implementării planului a inclus o evaluare completă a costurilor implementării activităților prioritare și o evaluare a costurilor etapelor pregătitoare pentru activități și proiecte promițătoare. Evaluarea a luat în considerare rambursarea și posibilele surse de finanțare. Detaliile sunt date în carduri informative pentru fiecare măsură inclusă în Planul Strategic. Caracteristicile totale (pentru perioada până în 2003) au fost (în prețuri după 01.01.98):

15 miliarde de ruble din fonduri bugetare, inclusiv 8 miliarde de ruble pentru investiții;

12 miliarde de ruble din buget federal, inclusiv sub programe federale„Locuințe” și „Conservarea și dezvoltarea Centrului Istoric din Sankt Petersburg”;

Cel puțin 40 de miliarde de ruble de investiții private din diverse surse ( fonduri propriiîntreprinderile și economiile populației);

10 miliarde de ruble de investiții din alte surse (fonduri în afara bugetului, investiții străine directe și împrumuturi, inclusiv euroobligațiuni, împrumuturi de la BIRD, BERD și alte organizații internaționale).

Tipuri diferite proiectele sunt implementate cu o combinație diferită de fonduri publice și private. Resurse bugetare vor fi investite în principal în proiecte de infrastructură semnificative din punct de vedere social și pe termen lung. Privat - în proiecte atractive din punct de vedere comercial. Fondurile internaționale împrumutate vor fi utilizate pentru a suplimenta schemele financiare ale diferitelor proiecte, în principal de infrastructură. Populația va fi din ce în ce mai mult un investitor în proiecte de locuințe.

Pentru toată importanța evaluărilor cantitative, este mai important să alegeți reperele selectate corect, direcția principală de mișcare. Obiectivul principal al Planului Strategic este justiția socială, ajutorul celor săraci, promovarea producției, crearea de venituri și locuri de muncă și creșterea eficienței cheltuielilor bugetare.

Au fost implicate selecția și justificarea Planului Strategic cele mai bune forțe orașe: peste 300 de întreprinderi și organizații de top intenționează să participe la implementarea planului, economiști, finanțatori, sociologi și ingineri cunoscuți reprezentând principalii organizatii stiintifice orașele, pe tot parcursul anului au selectat măsuri și au stabilit priorități pentru a alege cele mai eficiente soluții dintr-o varietate de moduri de rezolvare a problemelor în contextul constrângerilor financiare existente.

Planul strategic este un parteneriat public între autorități, populație și afaceri, ceea ce înseamnă că controlul asupra implementării acestuia ar trebui să fie și public. Transparența și deschiderea în dezvoltarea și implementarea planului este cheia succesului acestuia și a satisfacerii nevoilor cetățenilor.

CONCLUZIE

Oricine este implicat serios în afaceri va vedea cu siguranță o diferență semnificativă între construcțiile teoretice ale manualelor și manualele și practica reală de a face afaceri. Puțini directori se pot lăuda că au aplicat cu succes schema standard și nu toți se descurcă așa cum spun ei.

Printre cauzele disonanței se numără următoarele:

Teoria este un model ideal care generalizează și sistematizează principalii factori de activitate, dar nu ia în considerare toți factorii;

Teoria rămâne întotdeauna în urma practicii, deoarece se bazează pe experiența anterioară a activității, iar timpul schimbă tehnologiile, cultura și politica;

Teoriile de management sunt dezvoltate pentru piața dezvoltată din vest și un anumit nivel economic, în principal pentru întreprinderile care au trecut deja prin etapele de supraviețuire și creștere extinsă.

Afacerile rusești moderne de astăzi au puține în comun cu cele „clasice” descrise în literatura tradusă americană disponibilă la noi. Manualele „lor” despre management sunt pline de exemple în care antreprenorii aspiranți, ghicind moda pieței sau ținând cont cât mai mult de nevoile consumatorilor, în 3-5 ani au creat firme care se încadrează în prima mie dintre cele mai multe corporații prospere din lume. Dacă astfel de firme există astăzi în Rusia (de-a lungul anilor de perestroika), atunci ele sunt atât de adânc în umbră încât nu se știe despre ele nici măcar aici și nu ce este în lume.

Afacerile în „clasici” înseamnă, în primul rând, producție, pe care, în principiu, ar trebui să se bazeze economia. Există și producție în Rusia. Fabricile care erau orientate către o economie planificată sub socialism și produceau în acea epocă 50 la sută din produse necompetitive (din fericire, nu era cu cine să concureze) și 45 la sută din produsele de apărare, în epoca modernă a progresului sinuos către piață, și-au pierdut toate liniile directoare și aproape că nu au dobândit oportunități... Excepție fac industriile de mărfuri, care folosesc pe scară largă singurul lor avantaj competitiv - prețurile de dumping - pentru a procesa piețele externe. O fabrică medie de astăzi arată cam așa: echipamentul este învechit, în mare parte inactiv; parte din depozite şi spatiu de birouri predat; lucrătorii de 5-10 ori mai puțin decât în ​​„vremuri mai bune”, principalul contingent al vârstei de prepensionare; personalul administrativ este de 3-5 ori mai mare decât acum câțiva ani; repararea, reechiparea și construcția de noi ateliere sunt amintite doar de „vechinii”; uzina datorează bugetul și angajații săi.

Pentru ca tabloul să nu fie atât de pesimist, vom descrie și o fabrică din categoria „cea mai înaltă”: se fabrică produse care sunt solicitate în rândul consumatorului final care este gata să plătească bani (dacă există); Doar unele ateliere sunt „înghețate”, se încearcă instalarea de noi echipamente la scară limitată (desigur, pe credit); salariile și impozitele sunt plătite aproape regulat; Schimbul de mărfuri se desfășoară în principal prin troc, deși există și o tendință către o schimbare către decontări în numerar.

Fabricația de astăzi nu poate fi numită partea principală a economiei ruse. Deși pomparea materiilor prime spre vest asigură solvabilitatea țării în achiziționarea de importuri, comerțul și serviciile noastre se dezvoltă în cel mai rapid ritm. Comerțul, folosind strategia creșterii verticale (sau, cu alte cuvinte, toate posibilitățile de reducere a costurilor și de asigurare a fiabilității propriei afaceri) este cel care preia controlul asupra producției, mai întâi după schemele de taxare a materiilor prime, iar apoi prin dobândirea dreptului de proprietate.

Teoriile și modelele de management sunt solicitate astăzi de această parte specifică a afacerii, deoarece devine clar că numai bunul simț și experiența activităților anterioare nu oferă încă viteza de avansare, ar fi bine să adăugați o hartă a terenului. înainte la cunoaşterea drumurilor parcurse. Aici intervine principala dezamăgire: se dovedește că este imposibil să iei și să aplici pur și simplu „acest lucru”.

Puteți lua mai multe poziții aici.

În primul rând, se poate decide că teoriile au fost dezvoltate „acolo” și „pentru ei” și, prin urmare, nu pot fi de folos practic „aici”. Aceasta este o soluție simplă. Dar trebuie spus că nici „acolo” și „pentru ei” aplicarea teoriilor nu este atât de reușită pe cât se obișnuiește să ne imaginăm. Dacă citiți cu atenție aceleași manuale și biografii ale managerilor de frunte, vedem că pentru fiecare exemplu pozitiv de introducere a modelelor teoretice în practică, există cel puțin câteva eșecuri, nu mai puțin spectaculoase. Pentru toate teoriile dezvoltate în Occident, firmele occidentale eșuează cu proiecte pe piețele străine și proprii, nu mai puțin des decât cele rusești, în ciuda disponibilității de obicei mai bune a resurselor. „Legile” lui Murphy și Parkinson nu au apărut în Occident întâmplător.

În al doilea rând, s-ar putea decide că teoria este o declarație de bune intenții de afaceri, un fel de atitudine morală „fă-o” conform căreia viața face ajustări dure. Nou-veniții cu o educație proaspătă în afaceri intră în practică, plini de teorie, maximalism și rețete universale, își aruncă capul de perete și după una sau două pansamente se opresc la nivelul „normal” al interacțiunilor existente. Totuși, ei sunt cei care reușesc, deși extrem de rar, să „sparge zidul” și să aducă compania la noi frontiere. (De obicei, entuziasmul lor se evaporă în acest sens și ei înșiși sunt gata să se ridice ca un nou zid împotriva oricăror schimbări „teoretice”).

În al treilea rând, poți aborda problema dintr-un punct de vedere „pragmatic” și să iei din teorie doar ceea ce îți place. Este mult mai ușor să tratezi simptomele decât problemele (a vindeca, nu a vindeca), este mult mai ușor să implementezi ceea ce este plăcut. Puteți scrie declarația de misiune a companiei și descrierea postului pentru personal, s-au alăturat practicii mondiale, agățați totul într-un cadru și în cele din urmă se ocupă de problema creșterii constante a costurilor și a scăderii cotei de piață. După cum arată practica, această abordare este extrem de răspândită. Atributele și ritualurile modelelor teoretice pot fi găsite în aproape fiecare primă firmă, indiferent dacă este autohtonă sau occidentală. Natura umană este de așa natură încât semnele exterioare ale bunăstării sunt adesea citate de el ca fiind mai înalte decât esența.

Puteți descrie câteva soluții mai populare, dar ar fi mai bine să vă exprimați părerea despre relația dintre teorie și practică în afacerile moderne din Rusia.

Dintre toată varietatea de strategii întreprinderi rusești pe piață se pot distinge două tipuri, diametral opuse în ceea ce privește obiectivele și metodele de bază de implementare, și totuși apropiate. Să le numim Strategie de acumulare inițială de capital și prezență pe termen lung. Este greu de spus în ce procent au fost împărțiți adepții acestor strategii; se știe doar că există o mulțime de ambele. Deoarece ne interesează conexiunile fundamentale, să încercăm să luăm în considerare versiuni extreme ale acestor strategii.

Strategia inițială de acumulare de capital:

Își propune să obțină profitul maxim „azi” și în aproape orice mod.

Arsenalul celor mai eficiente mijloace: accesul la resursele bugetare într-o formă sau alta; manipulări cu TVA; restructurarea datoriilor cu „pomparea” resurselor din întreprinderile industriale; neîndeplinirea directă a obligațiilor.

Toate „profiturile” sunt transferate în străinătate și depuse în bănci. Nu sunt prevăzute investiții în economia rusă, cu excepția schemelor de cumpărare-vânzare curată.

Strategia de prezenta pe termen lung:

Vizează creșterea stabilă a afacerii în anumite direcții sau într-un anumit stil.

În arsenalul celor mai eficiente mijloace: crearea de avantaje competitive, indiferent în ce fel; îndeplinirea obligațiilor de plată.

Profitul este reinvestit parțial în propria afacere, parțial (după prăbușirea GKO) este transferat în străinătate și depus în bănci.

(Strategia de a vinde tot ce poate fi vândut în străinătate, și cu orice preț, nu ținem cont, pentru că este condiționată de scopul de înțeles de a obține totul în viitor. Mai mult ruble proaspăt tipărite, toate pentru aceeași sumă de dolari și este tipic pentru toate firmele care sunt capabile să exporte resurse).

Cele două versiuni extreme ale strategiilor luate în considerare par practic incompatibile, dar numai până la o anumită etapă de implementare. În situația economică și juridică actuală, strategia de acumulare inițială a capitalului nu epuizează piața internă atât de repede pe cât s-ar putea aștepta. Se constată că, contrar așteptărilor „legale”, arsenalul obișnuit de fonduri poate fi folosit în continuare, deși cu mai puțină eficiență, iar capitalul acumulat este suficient pentru o afacere cu adevărat de anvergură (de exemplu, cumpărarea unei fabrici profitabile). Aici are loc o reorientare către obiective pe termen lung, care este susținută forțat de participarea capitalului acumulat în afacerea „de producție”. Dintr-o dată este nevoie de un ordonator și buna guvernare o întreprindere mare. În practică, firma se află în stadiul de începere a implementării unei strategii de prezență pe termen lung, cu capital, dar fără experiență pe piață și cu o reputație negativă.

Dacă urmărim unde duce a doua strategie, putem observa momentul crizei din 98, când marile firme de această persuasiune s-au confruntat cu o dilemă: să-și păstreze reputația sau banii. Era imposibil să-i salvez pe amândoi, de atunci pe o piață relativ dezvoltată, conturile de încasat erau calculate în ruble cu o scadență de 2-3 luni, iar conturile de plătit în dolari. Firmele mici nu au avut deloc o asemenea dilemă. nu le-a fost posibil să plătească atunci când cursul de schimb a fost schimbat de trei ori în trei luni. (Acest lucru nu ține cont de tranzacțiile intermediare, în care sunt implicate aproape majoritatea firmelor mici. În aceste tranzacții, moneda creanțelor și a datoriilor, dacă nu aceeași, se datorează doar neglijenței managerilor). Acea parte a firmelor care au ales banii poate fi considerată ca s-a alăturat strategiei de acumulare a capitalului. Restul s-au trezit pe o piață schimbată, cu o experiență devalorizată și o reputație solidă, dar fără bani.

Poza prezentată este poate inestetică. În acest caz, poate fi formulat cu alte cuvinte. În afacerile moderne din Rusia, există două tipuri principale de strategii - concentrate pe acumularea de capital și concentrate pe o prezență pe termen lung pe piață. Pentru ambele tipuri, la diferite etape ale implementării lor, ele devin probleme de actualitate gestionarea unei structuri complexe și gestionarea eficientă a pieței - probleme de implementare a schimbărilor.

BIBLIOGRAFIE

1. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Management strategic: concepte și cazuri. a 3-a ed. Plano, Tex: Publicații de afaceri, 1984

2. Ackoff R. - Planificarea viitorului corporației - M., 1985.

3. Ansoff I. - Management strategic - M .: Economie, 1989.

4. Ansoff I. Noua strategie corporativa. - SPb: Editura „Peter”, 1999.

5. Bandurin A.V., Chub B.A., Managementul strategic al organizaţiei: M., „Marketing-Mix”, 2002.

6.V.A. Honcharuk. Dezvoltarea întreprinderii: M., „Delo”. 2000.

7. Vikhansky O.S. - Management strategic - M .: Gardariki, 2003.

8. Vikhansky O.S. A.I. Naumov - Management - M .: Gardariki, 2003.

9. Gercikova I.N. Management: Uch-k.-ed. a II-a, revizuită. şi suplimentare - M .: Editura Băncilor şi Burselor de Valori, UNITI, 1995.-P.167-187.

10. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului: Per. din engleză-M .: Editura „Delo”, 1992 ..- P.255-287.

11. Utkin E.A. Curs de management: Uch-k pentru universități. -M .: Editura „Zertsalo”, 1998.-С.188-254.

Vezi: Rumelt R.P. Strategie, structură și performanță economică, Cambridge, MA: Universitatea Harvard, 1974.

Vezi: Porter M. Competitive Strategy, New-York, Free Press, 1980.

Vezi: Grant R.M. Analiza strategiei contemporane. Cambridge, MA: Basil Blackwell.

Vezi: Hatten K.J., Hatten M.L. Management strategic eficient, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988.

Vezi: Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Strategia și politica de afaceri. Boston, Houghton Miffin, 1988.

Tema 1. Introducere în managementul strategic

Esența managementului strategic, principalele sale etape (analiza strategică, alegerea strategică, implementarea strategiei). Definirea strategiei ca concept complex de către G. Mintzberg („cinci P”) și A. Chandler. Principalele caracteristici, avantaje și dezavantaje ale strategiei. Principalele abordări ale dezvoltării strategiei: abordarea strategică principală, „delegarea de autoritate”, comună, proactivă.

Schimbări evolutive în modelele de comportament strategic al companiilor (patru perioade): stil reacționar de management, model de „management special”, planificare, management strategic). Managementul strategic ca domeniu al cunoașterii științifice.

Formarea viziunii strategice, misiunii și obiectivelor organizației. Determinarea scopurilor organizației (economice, sociale, strategice).

Dezvoltarea unei strategii la nivel de ierarhie:

- strategia corporativă (concept și conținut);

- strategia de afaceri (concept si continut);

- strategie functionala (concept si continut);

-strategia operativa (concept si continut).

Conceptul părților interesate. Clasificarea părților interesate. Principalele variabile care determină gradul de influență al părților interesate. Rolul părților interesate (acționari, manageri, angajați, furnizori, consumatori, guvern, sindicate, organizații de mediu etc.) în modelarea obiectivelor organizației.

Esența managementului strategic

Management strategic (management) - aceasta este activitate profesională managerii să aducă organizația în concordanță cu mediul extern în schimbare și cu o anumită viziune strategică.

Organizare este o asociație de oameni ale căror acțiuni vizează atingerea anumitor scopuri.

Principalele componente ale organizației:

Resurse de muncă;

Sarcini pentru soluţionarea cărora există această organizaţie;

Management care modelează, mobilizează și pune în mișcare potențialul organizației de a face față provocărilor cu care se confruntă.

Rolul principal al managementului este de a asigura echilibrul și coordonarea celor trei componente ale proceselor vitale ale organizației:

Obținerea de resurse din mediul extern;

Fabricarea produselor (pregătirea serviciului);

Implementarea unui produs (serviciu) în mediul extern.

Potențialul organizatoric este un set de resurse disponibile (materiale - active fixe, stocuri, numerar etc.; necorporale - marcă, know-how, imagine, calificări ale personalului, experiență, competență etc.), capacități sau abilități eșalonul superior management.

Aspectul strategic înseamnă o perspectivă pe termen relativ lung și este asociat cu factori externi în dezvoltarea organizației

Managementul strategic nu oferă o imagine detaliată asupra viitorului, ci doar identifică punctele cheie ale viitoarei activități antreprenoriale a unei anumite organizații.

Managementul strategic modern este o sinteză a trei componente:

Managementul ca teorie;

Managementul ca artă;

Managementul ca experiență de practică în afaceri.

Principalele etape ale managementului strategic:

Prima este analiza strategică;

A doua este o alegere strategică;

Al treilea este punerea în aplicare a strategiei.

Sarcinile primei etape: colectarea informațiilor, efectuarea unei analize SWOT.

Analiza SWOT este definirea punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației ( analiză internă), precum și oportunități și amenințări din mediul extern (analiza externă).

Mediul extern - micromediul și macromediul organizației. Micromediul este un domeniu de activitate în care această afacere este competitiv. Organizația nu este influențată doar de mediul competitiv (industria și piețele sale), dar ea însăși o poate influența. Macromediul afectează atât organizația, cât și industria în care își desfășoară activitatea. De regulă, organizația nu este capabilă să influențeze factorii macromediului.

Scopul strategic analiză – definiție domenii-cheie ale activităților organizației și elemente de analiză SWOT, cărora în primul rând trebuie să li se acorde atenție.

Sarcinile etapei a doua: cercetarea rezultatelor analizei strategice, dezvoltarea de opțiuni alternative pentru strategii, evaluarea fiecărei opțiuni conform criteriilor adecvate.

Scopul este alegerea corectă a celei mai optime strategii care să asigure corespondența între capacitățile interne ale organizației și situația externă.

Sarcinile etapei a treia: dezvoltarea modalităților de a asigura organizația cu resurse, aducând structura și cultura organizației în concordanță cu strategia, gestionând procesul de schimbări din cadrul organizației.

Esența managementului strategic constă în răspunsul la trei întrebări critice:

Care este poziția actuală a întreprinderii?

În ce poziție și-ar dori să fie peste trei, cinci, zece ani?

Care este modalitatea de a obține poziția dorită?

Pentru a răspunde la prima întrebare, managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale a companiei înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și aceasta necesită o bază de informare care să ofere procesului strategic de luare a deciziilor datele adecvate pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare.

A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a managementului strategic, precum orientarea acestuia către viitor. Pentru a răspunde, este necesar să se definească clar la ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești.

A treia problemă a managementului strategic este legată de implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Componente critice sau constrângeri această etapă sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de control, structura organizationala si personalul care va implementa strategia aleasa.

I. Ansoff recomandă luarea în considerare management strategic ca fiind formată din două subsisteme complementare: analiza și selecția unei poziții strategice și management operațional în timp real. Astfel, managementul strategic, spre deosebire de planificarea strategică, este un sistem orientat eficient care include procesul de implementare a strategiei, precum și evaluarea și controlul, în considerare. Mai mult, implementarea strategiei este o parte cheie a managementului strategic, deoarece în absența mecanismelor de implementare, planul strategic rămâne doar o fantezie.

Diferențele dintre managementul strategic și planificarea strategică, pe lângă faptul că sunt asociate cu procesul de implementare a strategiei, sunt determinate de câțiva factori mai importanți:

Conținut - în managementul strategic, măsura incertitudinii în mediul extern crește, în timp ce semnalele despre schimbări sunt slăbite și, în consecință, conținutul sistemului de management scade. Aceasta conduce la dezvoltarea unor sisteme de supraveghere a informațiilor mai sensibile pentru mediul extern;

Apariția unor surprize strategice precum sechestrarea bugetului rus, care obligă deciziile strategice să fie luate în afara ciclurilor de planificare, i.e. managementul strategic se caracterizează printr-un răspuns rapid la schimbările din mediul extern în cadrul perioadelor de planificare. Pentru a surprinde astfel de surprize, sunt create sisteme de colectare, analiză a informațiilor și luare a deciziilor strategice în timp real (sistem on-line);

Reacția managementului strategic la schimbările externe este dublă: pe termen lung și operațională în același timp. Răspunsul pe termen lung este inclus în planurile strategice, răspunsul operațional este implementat în afara ciclului planificat în timp real;

În managementul strategic, mediul extern nu este considerat ca ceva dat și neschimbabil, la care firma trebuie să se adapteze. Mai degrabă, sunt luate în considerare metodele și strategiile de schimbare a mediului extern;

Managementul strategic include elemente ale tuturor sistemelor de management anterioare, de ex. presupune bugetarea, utilizarea extrapolării pentru estimarea unor factori relativ stabili, aplicarea elementelor de planificare strategică, precum și îmbunătățirile necesare pentru adaptarea deciziilor strategice în timp real.

O altă definiție a managementului strategic este activitatea de asigurare a atingerii obiectivelor organizației într-un mediu dinamic, volatil și incert, permițând utilizarea optimă a potențialului existent și rămâne susceptibil la schimbări externe.

Pentru a continua să aibă succes, organizația trebuie să aibă obiective clar definite care pot fi atinse prin management strategic.

Managementul strategic este o activitate de management pentru prelucrarea și implementarea deciziilor care vizează utilizarea deplină și eficientă a resurselor disponibile, care vizează îndeplinirea sarcinilor atribuite organizației pentru viitor.

Managementul strategic presupune dezvoltarea de obiective și politici pe termen lung, atitudini și linii directoare, domenii fundamental noi de activitate, lansarea într-o gamă largă de soluții organizaționale importante pentru probleme orientate spre viitor asociate cu factori externi incontrolați. Esența teoriei managementului strategic este de a folosi conceptul „De la viitor la prezent, nu de la trecut la viitor”.

Subiectul managementului strategic îl reprezintă următoarele probleme:

1. Direct legat de obiectivele principale ale organizației. Deciziile privind crearea de noi și lichidarea industriilor vechi, dezvoltarea de noi produse, tehnologii și piețe sunt de natură strategică. O soluție pentru a economisi material, energie și resurselor de muncă nu sunt strategice.

2. Asociat cu unele elemente ale organizaţiei care sunt necesare atingerii scopului. Obiectivele strategice includ planificarea dezvoltării și lansării de noi produse, achiziționarea de noi echipamente tehnologice, invitarea de noi specialiști și altele asemenea.

3. Asociat cu factori externi necontrolați. Atunci când alegeți o strategie, este important să determinați ce factori economici, politici, sociali și de altă natură afectează viitorul organizației, ceea ce necesită monitorizarea constantă a mediului extern.

Strategia se formează după cum urmează. Mai întâi definiți obiectiv strategic; evaluează oportunitățile de piață și resursele organizației; să dezvolte un concept general al strategiei și, în cadrul acesteia, opțiuni de discuție. Apoi opțiunile sunt dezvoltate, finalizate, analizate și evaluate. Cea mai bună dintre ele este luată ca fiind cea de bază, care servește drept bază pentru crearea de strategii speciale și funcționale, pregătirea planurilor strategice și operaționale, a programelor.

Alegerea strategiei este influențată de diverși factori: Tipul afacerii și specificul industriei în care își desfășoară activitatea organizația (nivelul concurenței din partea organizațiilor care produc produse similare).

Starea mediului extern (stabilitatea sau variabilitatea mediului extern, predictibilitatea schimbărilor).

Natura obiectivelor pe care organizația și le stabilește (valori, atunci când iau decizii de către manageri).

Nivelul de risc ca factor în activitățile organizației (nivel acceptabil de risc).

Structura internă a organizației (punctele tari și punctele slabe ale organizației, care îi permit să concureze cu succes pe piață).

Experiență în implementarea strategiilor trecute (evită greșelile trecute, dar limitează alegerea).

Factorul timp (contribuie la succesul sau eșecul implementării tehnologie nouă, furnizarea de produse către piață etc.).

Caracterul multifactorial al alegerii strategiei impune dezvoltarea mai multor alternative strategice, dintre care se alege cel mai bun.

Alternative strategice este un set de strategii diferite care vă permit să atingeți obiectivele strategice ale organizației în cadrul strategiei de bază alese și a resurselor limitate. Fiecare alternativă strategică oferă organizației oportunități diferite și se caracterizează prin costuri și beneficii diferite.

Există două direcții principale pentru dezvoltarea managementului strategic: managementul strategic regulat și managementul strategic în timp real.

Management strategic regulat este o dezvoltare logică a planificării strategice și constă din două subsisteme complementare: analiza și planificarea strategiei, implementarea strategiei.

Management strategic în timp real

se ocupă de soluția neașteptate obiective strategice... Apare și se dezvoltă în acele industrii în care schimbările din mediul extern sunt prea rapide și imprevizibile, ceea ce necesită un răspuns adecvat urgent și organizația pur și simplu nu are timp să-și revizuiască strategia. Acest sistem de management strategic prevede următoarele metode de rezolvare a problemei: managementul forțat, adaptativ, al crizei, al rezistenței.

Metoda forțată se foloseste in conditii de lipsa acuta de timp, cand este necesara o reactie rapida si presupune folosirea fortei pentru invingerea rezistentei. Această metodă este prea costisitoare și nedorită din punct de vedere social, dar oferă avantaje în timpul de răspuns strategic.

Dificultăţile în utilizarea acestei metode sunt următoarele: lipsa suficiente baza de informatii; eșecul de a prevedea sursele și puterea rezistenței la schimbare; eșecul de a elimina cauza principală a rezistenței; schimbare structurală prematură rezultată dintr-o încetinire a ritmului schimbării; sabotarea schimbării; lipsa de înțelegere a necesității de îmbunătățire a competenței și crearea unui nou potențial de management.

Schimbări adaptive sunt schimbări graduale, minore, care pe o perioadă lungă de timp afectează criteriile tradiționale, structura puterii și competența managerilor. Procesul apare ca o reacție la o influență externă constantă sau la producția și performanța economică nesatisfăcătoare a organizației. Adaptarea generală lentă se face prin încercare și eroare. Dar chiar și cu schimbări lente, apar conflicte organizaționale care pot fi rezolvate prin compromisuri, acorduri și transferuri în conducerea organizației.

Schimbarea adaptativă trebuie susținută de o motivație adecvată. Acest lucru necesită schimbări în starea de spirit și gândirea celor care lucrează în alinierea forțelor. Apoi schimbările organizatorice necesare, crescând competența personalului de conducere.

Management de criza utilizat în cazurile în care schimbările din mediul extern amenință existența organizației și aceasta se află într-o situație crudă.

Prima prioritate pentru managementul superior nu este să abordeze rezistența la schimbare, ci să acționeze rapid și eficient pentru a preveni panica.

Managementul rezistenței. Această metodă poate fi implementată într-un interval de timp determinat de evoluția evenimentelor din mediul extern. Odată cu creșterea urgenței schimbărilor, această metodă se apropie de cea obligatorie, cu scăderea - la cea adaptativă.

Avantajele metodei: accelerează măsurile adecvate ale organizației înainte de începerea schimbărilor în mediul extern și, în același timp, ia în considerare distribuția puterii în interior. Dezavantajul metodei este că este complexă și necesită o atenție constantă a managementului.

Managementul strategic este un domeniu al științei și practicii manageriale, al cărui scop este de a asigura dezvoltarea organizațiilor într-un mediu în schimbare rapidă. Teoria planificării și managementului strategic a fost dezvoltată de cercetătorii și firmele de consultanță americane, apoi acest aparat a intrat în arsenalul de metode de planificare intrafirmă din toate țările dezvoltate, iar acum este din ce în ce mai solicitat de oamenii de afaceri ruși.

Potrivit experților în domeniul managementului strategic V.D. Markova, S.A. Kuznetsov, esența sa constă în răspunsul la trei întrebări importante:

1. în ce poziție se află în prezent întreprinderea;
2. în ce poziție și-ar dori să fie peste trei, cinci, zece ani;
3. cum se ajunge la pozitia dorita? (fig. 1.1).

Înainte de a decide unde să se mute în continuare, managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale în care se află compania și să răspundă la prima dintre întrebările de mai sus, ceea ce necesită o bază de informații care să ofere procesului decizional strategic cu date adecvate pentru analiza. situatii trecute, prezente si viitoare.... A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a managementului strategic, precum orientarea acestuia către viitor. Pentru a răspunde, este necesar să se definească clar la ce să lupți, ce obiective să-ți stabilești. A treia problemă a managementului strategic este legată de implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente sau limitări ale acestei etape sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul care va implementa strategia aleasă.

În ceea ce privește conținutul său de fond, managementul strategic se referă doar la procesele principale la nivelul întreprinderii și nu numai, acordând atenție nu atât resurselor și proceselor disponibile, cât și posibilităților de creștere a potențialului strategic al întreprinderii.

Managementul strategic este definit ca un ansamblu de decizii de management strategic care determina dezvoltarea pe termen lung a unei organizatii, precum si actiuni specifice care asigura rapiditate. răspunsul companiei la schimbările din mediul extern, ceea ce poate implica necesitatea manevrei strategice, revizuirea obiectivelor si ajustarea directiei generale de dezvoltare.

Managementul strategic se bazează pe decizii strategice, care includ:

• reconstrucția întreprinderii;
• introducerea de inovații (produse noi, tehnologii noi);
• schimbări organizaționale (modificări în forma organizatorică și juridică a întreprinderii, structura producției și managementului, noi forme de organizare și remunerare, interacțiunea cu furnizorii și consumatorii);
• intrarea pe noi piețe de vânzare;
• achizitii, fuziuni etc.

Managementul strategic este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, a căror verigă centrală este alegerea strategică bazată pe compararea potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea.

1.1.2. Istoria apariției managementului strategic

Apariția tehnicilor de management strategic și utilizarea lor în practică sunt cel mai ușor de înțeles într-un context istoric. Istoricii de afaceri identifică în general patru etape în dezvoltarea guvernanței corporative: bugetare, planificare pe termen lung, planificare strategică și management strategic.

Tabelul 1.1. Etapele dezvoltării sistemelor de control

Parametru	Tipuri de sisteme de control
bugetare	planificare pe termen lung	planificare strategica	management strategic
Ipoteze	Trecutul se repetă	Tendințele Persist - Extrapolare	Noile fenomene / tendințe sunt previzibile	Predictibilitate parțială pe semnale slabe
Schimbați tipul	Răspuns ferm mai lent	Comparați cu răspunsul companiei	Răspuns mai rapid al companiei
Proces	Ciclic	Timp real
Baza managementului	Controlul abaterilor, management cuprinzător	Anticiparea creșterii, bazelor și oportunităților	Schimbarea factorilor strategici	Tinand cont de dezvoltarea pietei si a mediului extern
Accent în management	Stabilitate/reactivitate	Previziune	Studiu	Creare
Perioadă	Din 1900	Din anii 1950.	Din anii 1970.	Din anii 1990.

Bugetarea

Înainte de al Doilea Război Mondial, în epoca formării corporațiilor, serviciile speciale de planificare, în special planificarea pe termen lung, nu erau create în companii. Directorii corporativi au discutat și au conturat în mod regulat planuri pentru dezvoltarea afacerii lor, totuși, planificarea formală asociată cu calcularea indicatorilor relevanți, menținerea formularelor situațiile financiare etc. , s-a limitat doar la realizarea devizelor financiare anuale - bugete pe post de cheltuieli.

Bugetele au fost întocmite, în primul rând, pentru fiecare dintre marile funcții de producție și economice (C&D, marketing, construcție de capital, producție); în al doilea rând, de către unitățile structurale individuale din cadrul corporației: sucursale, fabrici etc. Bugetele similare în economia modernă servesc drept instrument principal pentru alocarea resurselor intracorporate și controlul activităților curente. O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și orientarea internă, de ex. organizaţia în acest caz este considerată ca un sistem închis. Atunci când se utilizează numai metode fiscale, principala preocupare a managerilor este profitul operațional și structura costurilor. Alegerea unor astfel de priorități reprezintă în mod natural o amenințare la adresa dezvoltării pe termen lung a organizației.

Planificare pe termen lung

În anii 50 - începutul anilor 60 ai secolului XX. condiţiile economice tipice ale companiilor americane erau rate mari de creştere piețele de mărfuri, predictibilitate relativ ridicată a tendințelor de dezvoltare a economiei naționale. Acești factori au făcut necesară extinderea orizontului de planificare și au creat condiții pentru dezvoltarea planificării pe termen lung.

Ideea de bază a metodei este de a face o prognoză a vânzărilor companiei pentru câțiva ani înainte. Totodată, datorită creșterii lente a caracteristicilor variabilității mediului extern, planificarea pe termen lung s-a bazat pe extrapolarea tendințelor de dezvoltare ale firmei din trecut. Principalul indicator - prognoza vânzărilor - sa bazat pe extrapolarea vânzărilor din anii anteriori. În plus, pe baza cifrelor de control specificate în prognoza vânzărilor, au fost determinate toate planurile funcționale de producție, marketing și aprovizionare. În cele din urmă, toate planurile au fost agregate într-un singur plan financiar corporații. Sarcina principală a managerilor era identificarea problemelor financiare care limitau creșterea firmei. Cu alte cuvinte, firma are suficiente resurse interne sau este necesar să recurgă la fonduri împrumutate?

Această abordare, mai cunoscută la noi ca metodă de „planificare din câștiguri”, a fost utilizată pe scară largă în condițiile conducerii centralizate a economiei sovietice. Principalele repere pentru întreprinderi au fost volumele de producție date de sus, și nu volumele de vânzări, ca într-o economie de piață, a cărei realizare, de regulă, era limitată de resurse limitate. Cu această abordare, au fost utilizate pe scară largă calculele rentabilității investițiilor de capital și compararea (actualizarea) costurilor în timp.

Planificare strategica

La sfârșitul anilor 1960, mediul economic din multe țări industrializate s-a schimbat semnificativ. Pe măsură ce criza s-a intensificat și concurența internațională s-a intensificat, previziunile bazate pe extrapolare au început să se îndepărteze din ce în ce mai mult de cifrele reale, în timp ce fenomenul cel mai tipic a fost stabilirea unor obiective optimiste, cu care rezultatele reale nu erau de acord. Conducerea de vârf a firmei a presupus de obicei că rezultatele operațiunilor se vor îmbunătăți în viitor, dar adesea firma nu a atins rezultatele planificate. Astfel, s-a dovedit că planificarea pe termen lung nu funcționează într-un mediu extern în schimbare dinamică și concurență acerbă.

Cristalizarea elementelor fundamentale ale conceptului de planificare strategică este în mare măsură asociată cu căutarea modalităţilor de depăşire a limitărilor sistemului de planificare pe termen lung, care se manifestă clar în incertitudinea parametrilor dezvoltării economice generale. În sistemul de planificare strategică nu există nicio presupunere că viitorul trebuie să fie cu siguranță mai bun decât trecutul, iar premisa posibilității de a studia viitorul prin extrapolare este respinsă. De fapt, într-o altă înțelegere a rolului managerilor factori externi Aceasta este principala diferență dintre planificarea extrapolativă pe termen lung și planificarea strategică. Principalul lucru în planificarea strategică este analiza atât a capacităților interne ale organizației, cât și a forțelor competitive externe și căutarea modalităților de utilizare a oportunităților externe, ținând cont de specificul organizației. Astfel, se poate spune că scopul planificării strategice este de a îmbunătăți răspunsul organizației la dinamica pieței și comportamentul concurenților.

Management strategic

Până în anii 90, majoritatea corporațiilor din întreaga lume au început tranziția de la planificarea strategică la managementul strategic. Managementul strategic este un complex de decizii de management strategic care determină dezvoltarea pe termen lung a unei organizații, și acțiuni specifice care asigură un răspuns rapid al organizației la schimbările factorilor externi, care pot presupune necesitatea manevrei strategice, revizuirea obiectivelor și ajustarea direcţiei generale de dezvoltare.

I. Ansoff recomandă să se considere managementul strategic ca fiind format din două subsisteme complementare: analiza și selecția unei poziții strategice și managementul operațional în timp real. Astfel, managementul strategic, spre deosebire de planificarea strategică, este un sistem orientat eficient care include procesul de implementare a strategiei, precum și evaluarea și controlul, în considerare. Mai mult, implementarea strategiei este o parte cheie a managementului strategic, deoarece în absența mecanismelor de implementare, planul strategic rămâne doar o fantezie.

Parafrazându-l pe P. Drucker, I. Ansoff scrie: „Planificarea strategică este managementul conform planurilor, iar managementul strategic este managementul prin rezultate”. conditii moderne incertitudinea mediului extern crește odată cu slăbirea concomitentă a semnalelor despre schimbările din acesta, ceea ce duce la necesitatea de a avea subsisteme sensibile pentru urmărirea schimbărilor din mediul extern. Apariția surprizelor strategice, cum ar fi sechestrarea bugetului rus, forțează deciziile strategice să fie luate în afara ciclurilor de planificare. Pentru a surprinde astfel de surprize, sunt create sisteme de colectare și analiză a informațiilor în timp real (online).

În opinia noastră, diferențele dintre managementul strategic și planificarea strategică sunt caracterizate de comunitatea următorilor factori importanți:

• managementul strategic se caracterizează printr-un răspuns dublu rapid la schimbările din mediul extern: pe termen lung și operațional în același timp. Răspunsul pe termen lung este inclus în planurile strategice, răspunsul operațional este implementat în afara ciclului planificat în timp real;
• în managementul strategic sunt luate în considerare modalități de schimbare a mediului extern, și nu doar adaptarea la acesta; managementul strategic înseamnă, de asemenea, că procesul de management trebuie să fie mai degrabă proactiv decât reactiv. Într-o strategie proactivă, managerii încearcă să influențeze evenimentele din mediul extern, mai degrabă decât să reacționeze pur și simplu la ele. Acești factori explică dorința Afaceri mari influențează adoptarea schimbărilor politice, economice, legislative și de altă natură la nivel macro și micro;
• managementul strategic include elemente ale tuturor sistemelor de management anterioare, de ex. presupune bugetarea, utilizarea extrapolării pentru evaluarea factorilor relativ stabili, aplicarea elementelor de planificare strategică și adaptarea deciziilor strategice implementate în timp real.

Managementul strategic este adesea denumit management strategic al pieței. Includerea cuvântului „piață” în definiție înseamnă că deciziile strategice ar trebui să țină cont de dezvoltarea pieței și a mediului extern într-o mai mare măsură decât factori interni... O firmă care implementează managementul strategic trebuie să aibă orientare spre exterior(către consumatori, concurenți, piață etc.). Aceasta este așa-numita abordare de marketing, sau de piață, a organizării managementului, spre deosebire de abordarea producției, axată pe capacitățile interne de producție.