Мотивация (от греч. motif , от лат. moveo - двигаю) - процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.
Для того чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу.
Методы управленческой мотивации можно разделить на:
методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;
методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т. д.;
методы психологической мотивации - ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;
методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т. д.;
социально-психологические методы - повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т. д.;
методы моральной мотивации - личное или публичное признание, похвала и критика;
метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;
метод вовлечения сотрудника в управление;
методы изучения мотивации и мотивов - экспериментальные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч.
Основные задачи мотивации : - формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значение мотивации в процессе труда; - обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общества; - формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных способов.
Для решения этих задач применяются следующие теории мотивации. Все они делятся на 2 большие группы: содержательные и процессуальные теории мотивации. К 1-й группе в основе которых лежит анализ потребностей и их выявление на мотивы побуждающие человека к деятельности относятся: 1.Иерархическая теория потребностей по Маслоу . Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на 5 групп: - физиологические потребности; - потребности в безопасности и уверенности в будущем; - социальные потребности; - потребности в уважении; - потребность самовыражения. Первые 2 группы потребностей - первичные, а следующие 2 - вторичные. Согласно теории Маслоу эти потребности можно расположить в иерархической последовательности. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. 2.Концепция приобретенных потребностей Мак Клелланда . Согласно его утверждениям структура потребностей сводится к 3-м факторам: стремление к успеху, стремление к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как, похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, готовность участвовать в принятии сложных решений. 3.Теория Ф. Герцберга. Он разработал 2-х факторную модель, которая показывает факторы, вызывающие удовлетворение работой. В этой модели выделил 2 большие категории: гигиенические факторы и мотивация. Гигиенические факторы: политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля за работой. Мотивация: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности делового и творческого роста. 2-я группа - процессуальные теории мотивации, базирующиеся на том как люди себя ведут с учетом их восприятия и познания: 1.Теория ожидания . Исходя из этой теории работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. 2.Теория справедливости . Мотивация оценивается работником не по определенной группе факторов, а с учетом оценки вознаграждений. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. 3.Теория мотивации Портера - Лоулера . Теория построена на сочетании элементов теории ожидания и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждениями и достигнутым результатом.
Оплата труда и продвижение по службе. Дополнительные льготы и качество жизни рабочих играют важную роль в создании климата, способствующего росту производительности. Вместе с тем, традиционные факторы мотивации труда в организациях - оплата труда и продвижение по службе, по-прежнему оказывают доминирующее влияние на производительность. Для того чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату и продвижение по службе с показателями производительности труда, а не с разовым выпуском продукции.
Линия поведения должна заключаться в том, чтобы поощрять то, что способствует росту производительности. Если продукция выходит за ворота в удовлетворительном темпе, но при этом материальные затраты пугающе высоки, не нужно быть гением для того, чтобы сосредоточить внимание на снижении расхода материалов. Но негибкие, жесткие программы стимулирования могут по-прежнему вознаграждать при этом только за более высокий выпуск продукции.
Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятными действиями. Если добиться этого, то все будет сделано.
Своевременность является решающим фактором при воспитании работников.
Награда, будь это похлопывание по плечу или денежная выплата, должна быть выдана как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Чтобы поддержать заинтересованность, награды должны быть достаточно частыми. Важно, чтобы реакция была быстрой.
УльяновскийГосударственныйТехническийУниверситет.
Колледж экономикии информатики.
Специальность 0602.
КУРСОВАЯ РАБОТА
Дисциплина:Менеджмент.
Темаработы: Мотивацияи её влияниена производительностьтруда.
Студент. Шмигирин ПавелНиколаевич 238-04 М 138 Д.
____________ ___________(КомольцевС.В)
(дата) (подпись)
Датазащиты_____________ Оценка____________
Новоспасское2005 год.
Введение……………………………………………………………………………….2.
1.Развитиесистемы мотивации
1.1 Понятие мотива,мотивационнойструктуры,стимулов.Принципиальноеотличие мотивированияи стимулирования…………………………………………………………....3.
1.2 Первоначальныетеориимотивирования…………………………………………………..4.
2.Современныетеориимотивации…………………………………………………..5.
2.2 Процессуальныетеориимотивации………………………………………………………..8.
3.Формы и методыэкономическогостимулированиятруда
на предприятияхЯпонии……...…………………………………………………...10.
4.1 Заработнаяплата и"бонусы"………………………………………………………………10.
4.2 Единовременныепособия………………………………………………………………….12.
4.3 Выходныепособия………………………………………………………………………….12.
4.4Участие вприбылях………………………………………………………………………...13.
4.Теория мотивациитруда наЗападе……………………………………………….13.
5.АнализэкономическойдеятельностигостиницыМетрополь…………………..15.
6.Анализсуществующейсистемы мотивациии стимулированияперсонала вгостиницеМетрополь………………………………………………………………...19.
7.Предложенияпо совершенствованиюсистемы повышениямотивации
персоналаи их эффективность……………………………………………………...21.
8.Экономическаяи социальнаяэффективностьмотивации……………………….24.
Приложения………………………………………………………………………...27.
Заключение…………………………………………………………………………28.
Списоклитературы…………………………………………………………………..28.
Введение.
Современныйэтап переходаот командно-административнойк рыночнойэкономикетребует измененийво всех сферахэкономическойдеятельности,переходапреимущественнок новым, болееэффективнымметодам управления.Это, естественно,по особомуставит проблемуорганизациипроизводства,предъявляеткачественноновые требованияк процессууправленияперсоналом.
Очевидно,задачей менеджерана всех уровняхуправленияявляется достижениецелей организации.Для того, чтобыподключитьчеловека крешению тойили иной задачи,надо хорошознать и понимать,что движетчеловеком, чтопобуждает егок действиями к чему онстремится,выполняя определеннуюработу.
Все люди работаютради чего-то.Одни стремятсяк деньгам, другие– к славе, третьи– к власти, четвертыепросто любятсвою работу.Эти и многиедругие обстоятельства,побуждающиечеловека кактивнойдеятельности,называютсямотивами, а ихприменение– мотивацией.
Причины, которыезаставляютчеловека отдаватьработе максимумусилий, трудноопределить,они оченьразнообразныи сложны. Различныевнутренниеи внешние силывызывают уразных людейдалеко не одинаковуюреакцию. Однилюди выполняютлегкую работуи остаютсянедовольны,а другие делаюттрудную работуи получаютудовлетворение.Что нужно делатьдля того, чтобылюди работаликачественнееи производительнее?Каким образомможно сделатьработу привлекательнее?Что вызываету человекажелание работать?Эти и подобныевопросы всегдаактуальны влюбой сферебизнеса. Руководствоорганизацииможет разработатьпрекрасныепланы и стратегии,установитьсамое современноеоборудование,использоватьсамые лучшиетехнологии.Однако все этоможет бытьсведено на нет,если членыорганизациине будут работатьдолжным образом,если они небудут хорошосправлятьсясо своимиобязанностями,не будут вестисебя в коллективесоответствующимобразом, стремитьсясвоим трудомспособствоватьдостиженияорганизациейсвоих целей.Механическоепринуждениек труду не можетдавать положительныерезультаты,но из этого неследует, чточеловекомневозможноэффективноуправлять. Еслихорошо понимать,что движетчеловеком, чтопобуждает егок действиями к чему онстремится,выполняя определеннуюработу, можнопостроитьуправлениечеловеком такимобразом, чтоон сам будетстремитьсявыполнять своиобязанностинаилучшимобразом и наиболеерезультативно.
Причинами,которые определяютучастие человекав работе, являютсяего желание,возможностии квалификация,но особенно– мотивация(побуждение).В процессемотивациизадействованыпотребностии мотивы. Потребности– это внутренниепобужденияк действию.Процесс собственномотивациизавершаетсявыработкоймотива, определяющегоготовностьличностиреализовыватьтрудовой процессс той или инойэффективностью.В рамках собственномотивациипомимо потребностейучаствуют такжеи ценностнаяориентация,убеждения,взгляды. Мотивацияне являетсяреально наблюдаемымфактом, этосконструированноепонятие, т.е.мотивациюнельзя непосредственнонаблюдать илиопределитьэмпирическимпутем. О нейможет бытьсделано заключениетолько на основанииповедения иливысказыванийнаблюдаемыхлюдей.
Путьк эффективномууправлениючеловеком лежитчерез пониманиеего мотивации.Только знаято, что движетчеловеком, чтопобуждает егок деятельности,какие мотивылежат в основеего действий,можно попытатьсяразработатьэффективнуюсистему форми методов управленияим. Для этогонеобходимознать, какиемотивы лежатв основе действийчеловека, каквозникают иливызываютсяте или иныемотивы, какмотивы могутбыть приведеныв действие, какосуществляетсямотивированиелюдей, а в заключениисвоей работыя отвечу какмотивациявлияет напроизводительностьтруда. Этимвопросам ипосвященаданная работа.
1. Развитиесистемы мотивации.
1.1.Понятиемотива, мотивационнойструктуры,стимулов. Принципиальноеотличие мотивированияи стимулирования.
Эффективноеуправлениеневозможнобез пониманиямотивов ипотребностейчеловека кправильномуиспользованиюстимулов ктруду.
Мотивы ("motif" - фр.Побудительнаяпричина, поводк тому или иномудействию) - этосовокупностьпсихическихдвижущих причин,обуславливающихповедение,действие идеятельностьлюдей. В основе мотивов лежатпотребности,интересы, склонностии убеждения.Мотив не толькопобуждаетчеловека кдействию, нои определяет,как это действиебудет осуществлено.Пониманиемотивов даетвозможностьменеджеруосознать субъективныедвижущие причины,которымируководствуетсячеловек в своейдеятельности.
Поведениечеловека определяетсяне одним мотивом,а их совокупностью,в которой мотивымогут находитьсяв определенномотношении другк другу по степениих воздействияна поведениечеловека. Состояниеразличныхмотивов, обуславливающихповедениелюдей, образуетего мотивационнуюструктуру. Укаждого человекаона индивидуальнаи обуславливаетсямножествомфакторов: уровнемблагосостояния,социальнымстатусом,квалификацией,должностью,ценностнымиориентациямии т.д. Мотивационнаяструктураотдельногочеловека обладаетопределеннойстабильностью.Однако онаможет меняться,в частности,сознательнов процессевоспитаниячеловека, егообразования.
Менеджер знаято, какие мотивы лежат в основедействий егоподчиненных,может попытатьсяразработатьэффективнуюсистему форми методов управлениячеловеком.
Мотивациясоставляетсердцевинуи основу управлениячеловеком.
Мотивирование - это процессвоздействияна человекас целью побужденияего к определеннымдействиям путемпробужденияв нем определенныхмотивов.
Раздражениемотивов происходитпод вниманиемстимулов (stimulus - лат.Заостреннаяпалка, которойв Риме погоняли животных). Стимулывыполняют рольрычагов воздействияили носителей"раздражения",вызывающихдействие определенныхмотивов. В качествестимулов выступаетто, что человекжелал бы получитьв результатеопределенныхдействий. Различают4 основные видастимулов:принуждение,материальное,моральноепоощрение исамоутверждение.
Процесс использованияразличныхстимулов длямотивированиялюдей называетсястимулированием.
Стимулированиепринципиальноотличаетсяот мотивирования,но, как правило,не все экономистыуказывают наданное отличие.Суть этогоотличия состоитв том, что стимулированиеявляется однимиз методовмотивации.Концепциястимулированияосновываетсяна применениистимулов, каквнешних воздействийна человекадля координацииего деятельности(например, применениенаказания,поощрения,повышение вдолжности ит.п.). Кроме стимулированияк мотивацииотносят такиеусилия менеджера,которые направленына формированиеопределенноймотивационнойструктурыработника.Менеджер развиваети усиливаетположительныемотивы работникови ослабляетнежелательные.С помощьювоспитательнойи общеобразовательнойработы он организуеттакую мотивационнуюструктуруработников,которая в дальнейшемне требуетдополнительногостимулирования.
Таким образом,применениевоспитанияи обучения, какодного из методовмотивированиялюдей, приводитк тому, что самичлены проявляютзаинтересованностьв делах организации,не получаясоответствующегостимулирующеговоздействия.При этом, чемвыше уровеньразвития отношенийв организации,тем реже в качествесредств управлениялюдьми применяетсястимулирование.
1.2. Первоначальныетеории мотивирования.
Теориямотивации сталаактивно разрабатыватьсяв ХХ в., хотя многиемотивы, стимулыи потребностибыли известныс древних времен.В настоящеевремя существуетнесколькотеорий мотивации:
Первоначальные;
Процессуальные.
Первоначальныетеории мотивациискладываютсяисходя из анализаисторическогоотчета людейи примененияпростых стимуловпринуждения,материальногои моральногопоощрения.
1.2.1.Наиболее известнойи широко применяемойдо сих пор являетсяполитики "кнутаи пряника "."Кнутом" раньшечаще всего былстрах смертнойказни или изгнанияиз страны заневыполнениеуказаний царя,короля иликнязя, а "пряником" выступалобогатство("полцарства")или родствос правителем("принцесса").
Этатеория мотивациишироко применяласьв сказках ипреданиях. Онапредпочтительнатолько в некоторыхситуациях, хотянекоторые ееэлементы пригодныи в управленииорганизаций.
Применительнок управлениюхозяйственнойдеятельностьювпервые проблемамотивов и стимуловбыла поставленаАдамом Смитом ,который считал,что людьмиуправляютэгоистическиемотивы, постоянноеи неистребимоестремлениелюдей улучшатьсвое материальноеположение. Но А.Смитподразумевалпрежде всегомотивациюпредпринимателя,что же касаетсямотивациирабочих, участниковпроизводственногопроцесса, тоона А.Смита неинтересоваласовсем.
Этотпробел былвосполненамериканскимтеоретикомФ.У.Тейлором .Он утверждал:"Принудительнаясила администратора- главный моторпроизводстваи главная мотивацияк труду" . Каждыйстремитьсяработать поменьше,а получатьпобольше, начто предпринимательдолжен отвечатьполитикой"платить поменьше,а требоватьбольше".
Хотяразвитиеобщественногосознания ипоказалонесостоятельностьданного метода,некоторые егоположения нашлисвое отражениев мотивационноймодели "X","Y", "Z".
1.2.2.Теория "X"была первоначальноразработанаФ.Тейлором, азатем развитаи дополненаД.МакГрегором,который добавилк ней теорию"Y".
Теория"Z" былапредложеназначительнопозднее, в 80-хгг. В. Оучи (модельповедения имотивациичеловека).
Каждаяиз теорий описываетопределенныегруппы работниковна предприятии.
Втеории "Х"описываютсяотсталые, плохиеработники,имеющие нелюбовьк работе. Поэтомуестественнымявляется применениев качествеглавного стимулапринуждение,а вспомогательного- материальногопоощрения.
Модельпо теории "У"отражает передовую,творческиактивную частьобщества. Стимулыпобужденияк труду отражаютсяв следующемпорядке: признание,моральное,материальноепоощрение,принуждение.Очевидно, чтоудельный весэтих работниковневелик.
Теория"Z" описываетхорошего работника,предпочитающегоработать вгруппе, и имеющегоцели деятельностина долгуюперспективу.Стимулы побужденияк труду такихработниковэффективныв такой последовательности:материальноепоощрение,моральноепоощрение,признание,принуждение.
Такимобразом, работники,описываемыетеориями "X","Y", "Z",образуют различныегруппы людей,которые руководствуютсяразличнымимотивами поведения.На предприятиипредставленывсе типы людей,и применениетой или инойконцепциимотивацииопределяетсяудельным весомработниковконкретноготипа в группе.
Первоначальныетеории мотивацииопределилинаправлениедальнейшегоразвития теориймотивации.
2. Современныетеории мотивации.
Теориимотивациисегодня представленыв обширнойгамме. Экономистыразделяют ихна 2 типа:
Процессуальныетеории мотивации.
Названиетеории, хотяи расходятсяпо ряду вопросов,не являются взаимоисключающими.Для мотивациичеловека неткакого-то одноголучшего способа.Применениетой или инойконцепции носит ситуационныйхарактер. Точто оказываетсялучшим длямотивации однихлюдей, оказываетсясовершеннонепригоднымдля других.
Эти теориианализируютфакторы оказывающиевлияние намотивацию. Ониописываютструктурупотребностей,их содержаниеи то, как данныепотребностисвязаны с мотивациейчеловека. Наиболееизвестнымитеориями мотивацииэтой группыявляются: пирамидаМаслоу, теорияприобретенныхпотребностейМак-Клелланда,теория ERGАльдерфера,теория факторовГерцберга.
2.1.1. В соответствиис теорией иерархиипотребностейМаслоу людипостоянноиспытываютразличныепотребности,которые можнообъединитьв группы, находящиесяв иерархическомотношении другк другу. Данныегруппы потребностейМаслоу представилв виде пирамиды(см. приложение рис. 1).
К первомууровню потребностейМалоу отнесфизиологические,удовлетворениекоторых обеспечиваетчеловеку элементарноевыживание - впище, жилье,отдыхе и пр.Для этого необходимминимальныйуровень заработнойплаты и сносныеусловия труда.
Ко второмууровню былипричислены потребностив безопасностии уверенностив будущем, удовлетворяемыес помощью заработнойплаты, превышающийминимальныйуровень, котораяуже позволяетприобретатьстраховойполис, делатьвзносы в пенсионныйфонд, а так жечерез работув надежнойорганизации,предоставляющейсотрудникамопределенныесоциальныегарантии. безудовлетворенияпервого и второгоуровня, которыеможно считатьпервичными,невозможнанормальнаяжизнедеятельностьчеловека.
На третьемуровне Маслоупоместил социальныепотребности в поддержкесо стороныокружающих,признаниизаслуг человека,принадлежностик той или инойобщности. Дляих удовлетворениянеобходимоего участиев групповойработе, коллективномтворчестве,внимание состороны руководителя,уважение товарищей.
Четвертыйуровень образуютпотребностив самоутверждении,признании состороны окружающих.Они удовлетворяютсяпутем приобретениякомпетенции,завоеванияавторитета,лидерства,известности,полученияпубличногопризнания.
Наконец,на пятую ступеньиерархии Маслоупоставил потребностив самовыражении,реализациисвоих потенциальныхвозможностей,причем относительнонезависимоот вашего признания.Для удовлетворениятаких потребностейчеловек должениметь максимальнуюсвободу творчества,выбора средстви методов решениястоящих передними задач.
В концепцииМаслоу имеетсяряд слабых мест. Он не учитывалвлияния, котороеоказывают попотребностиситуационныефакторы; настаивална жесткойпоследовательностипри переходеот одного уровняпотребностейк другому тольков направленииснизу-вверх;считал, чтоудовлетворениепотребностейверхней группыприводит кослабеваниюих воздействияна мотивацию.
В рядеслучаев положениятеории Маслоуоспариваютсядругими сторонникамисодержательногоподхода, средикоторых, Д.Мак-Келланд .Он выдвинултеорию, гдепредставленывнешние уровнипотребностейМаслоу, причемуже без иерархичности.
2.1.2. ТеорияприобретенныхпотребностейМак-Келландаописываетпотребности,являющиесяприобретенными,являющиесяприобретенными,развивающиесяна основе обученияи жизненногоопыта и оказывающиезаметное воздействиена поведениечеловека. Авторвыделил 3 видапотребностей:достижения,соучастия ивластвования.
Потребностьв достижениипроявляется,как стремлениечеловека достигатьпоставленныхцелей болееэффективно,чем прежде. Причем люди будутработать эффективнотолько в томслучае, еслицели реальнодостижимы игарантированополучениерезультата.Кроме того,менеджерунеобходимоучесть, чтоцели, поставленныеработникомсамостоятельно,достигаютсяс большейактивностью.
Потребностьсоучастияпроявляетсяв виде стремленияк дружескимотношениямс окружающими.Люди с высокойстепенью даннойпотребностижелают получитьодобрение иподдержку состороны окружающих,обеспокоенытем, как о нихдумают другие.Для успешнойорганизацииработы такихчленов коллективанеобходимосоздаватьусловия, позволяющиеим регулярнополучать информациюо реакции окружающихна их действияи предоставлятьим возможностьактивноговзаимодействияс широким кругомлюдей.
Потребностьвластвоватьпроявляетсяв стремленииконтролироватьресурсы и процессы.Лица с высокимуровнем даннойпотребностимогут бытьразделены на2 группы. Первуюгруппу составляютте, кто стремитьсяк власти радисамой власти.Их привлекаетвозможностькомандоватьдругими, а интересыорганизациидля них частоотходят навторой плани теряют смысл.Ко второй группеотносят телица, которыестремятся квласти радирешения организационныхзадач и выполненияответственнойруководящейработы. В данномслучае, властвование- это средстводостиженияцелей организации.
Мак-Келланд считает, чтоиз трех рассматриваемыхв его концепциипотребностей(достижение,соучастие ивластвование)для успехаменеджеранаибольшеезначение имеетпотребностьвластвованиявторого типа.В целом, наличиеданной потребностиу менеджераприведет куспеху всейорганизации.
Потребностидостижения,соучастия,властвования,рассматриваемыеМак-Келландомимеют различнуюстепень влиянияна мотивациючеловека. Взависимостиот того в какомсоотношенииэти потребностинаходятся вмотивационнойструктуречеловека, менеджервыбирает туили иную концепциюмотивирования.
2.1.3. Сравнительноновой концепциейв рамках содержательногоподхода к мотивациисчитаетсятеория ERGАльдерфера .В отличии отиерархии потребностейМаслоу авторвыделяет 3 группыпотребностей:
Существование,
Во-первых,это потребностисуществования,примерносоответствующиедвум нижнимгруппам потребностейпирамиды Маслоу.
Во-вторых,потребностисвязи, нацеленныена поддержаниеконтактов,признание,самоутверждение,обретениеподдержки,групповойбезопасности,охватывающиетретью, а такжечастично вторуюи четвертуюее ступени.
В-третьих,потребностироста, выражающиесяв стремлениичеловека кпризнанию исамоутверждению,в основномэквивалентныдвум верхнимступеням пирамидыМаслоу.
Как и Маслоу,Альдерферрассматриваетпотребностив рамках иерархии,однако в отличиеот него считаетвозможнымпереход отодного их уровняк другому вразличныхнаправлениях.В случае неудовлетворенияпотребностиверхнего уровняусиливаетсястепень действияпотребностиболее низкогоуровня, чтопереключаетвнимание человекана этот уровень.Таким образом,существуетдвижение каксверху вниз,так и снизу-вверх.
Процессдвижения вверхпо уровнямпотребностейАльдерферназывает процессом фрустации т.е.поражения встремленииудовлетворитьпотребность.
ТеорияАльдерфераявляется полезнойдля практикиуправления,так как онаоткрывает дляменеджераперспективыпоиска эффективныхформ мотивирования,соотносящихсяс более низкимуровнем потребностей,если нет возможностисоздать условиядля удовлетворенияпотребностейболее высокогоуровня.
2.1.4. Еще однойконцепциейв рамках содержательногоподхода являетсятеория двухфакторов Герцберга .Исходя из своеймодели Герцбергпредложил 2 "школы", гдепоказывалосьизменениесостоянияпотребности:
1 школа- от удовлетворенностидо отсутствияудовлетворенности;
2 школа- от отсутствиянеудовлетворенностидо неудовлетворенности.
СамипотребностиГерцберг разбилна 2 группы:
1. мотивационныефакторы (илифакторы удовлетворения)- это достижение,признание,ответственность,продвижение,работа самапо себе, возможностьроста.
2. "гигиенические"факторы (илифакторы условийтруда) - этозаработнаяплата, безопасностьна рабочемместе, статус,правила, распорядоки режим работы,качество контролясо стороныруководства,отношение сколлегами иподчиненными.
Согласнотеории Герцберга,улучшениеусловий трудане будет мотивироватьработников.Герцберг объясняет,что если мыхотим действительностимулироватьлюдей, необходимодумать о вознаграждении,связанном спризнанием,достижениямии личным профессиональнымростом, потомучто предоставлениетолько гигиеническихфакторов простобудет устранятьнеудовлетворениеи не делатьничего, чтобыстимулироватьслужащих вположительномплане.
Такимобразом, можносделать вывод,что процесс"неудовлетворенность- отсутствиенеудовлетворенности"определяетсявлияниемгигиеническихфактором (см.приложениерис. 2а).
Для тогочтобы добитьсямотивацииработников,руководительдолжен обеспечитьналичие мотивирующихфакторов. Процесс"неудовлетворенность- отсутствиенеудовлетворенности"находится восновном подвлиянием этихфакторов. Такимобразом, присутствиемотивационныхфакторов оказываетстимулирующеевоздействиена результативностьтруда. В тожевремя отсутствиеэтих факторовне становитсядемотивирующиммоментом.
На основевышеизложеннойконцепции яделаю вывод,о том что приналичии у работниковчувстванеудовлетворенности,менеджер долженобратить вниманиена "гигиенические"факторы, которыевызываютнеудовлетворенность,и делать вседля того, чтобыустранить этунеудовлетворенность."После того,как достигнутосостояниеотсутствиянеудовлетворенностимотивироватьработниковс помощью факторовусловий труда- практическибесполезноедело". Поэтомудля стимулированиядеятельностиработниковменеджер долженсконцентрироватьвнимание наприведениев действиемотивирующихфакторов.
Как видно,не существуетединого подходак объяснениюмотивациичеловека. Хотя теории Мак-Клеланда,Альдерфераи Герцбергарассматриваютмотивацию сразличных точекзрения, всеони, как правило,базируютсяна теории Маслоу,которая даетобщее представлениео содержании мотивации.
Основнымнедостаткомвсех теорийсодержательнойконцепцииявляется то,что они уделяютвнимание анализуфакторов, объясняющихмотивацию, ноне рассматриваютмеханизма еедеятельности.Этот недостатокпреодолен авторами процессногоподхода.
2.2. Процессуальные теории мотивации.
Теориимотивации,рассматривающиединамикувзаимодействияразличныхмотивов, т.е.то, как инициируетсяи направляетсяповедениечеловека называюттеориями процессамотивации .Эти теориипозволяютузнать то, какстроится процессмотивации икак можноосуществлятьмотивированиелюдей на достижениежелаемых результатов.Имеется триосновныепроцессуальныетеории мотивации:В.Врума, Адамсаи Э.Лока, а такжеобъединяющаявсе концепциимодель Портера-Лоулера.
2.2.1. Теорияожидания Врума базируетсяна том, что человекнадеется наудовлетворениесвоих потребностей,и в соответствиис ожидаемымрезультатом,планируетуровень затрачиваемыхусилий.
В своейконцепции Врумпопыталсяобъяснить,почему человекделает тот илииной выбор,сталкиваясьс несколькимивозможностями,и сколько онготов затратитьусилий длядостижениярезультата.
Представлениялюдей о том, вкакой мере ихдействия приведутк определеннымрезультатамполучили названиеожидания . Оноопределяетсяисходя из анализаситуации, знаний,опыта, интуиции,способностиоценить обстановкуи свои возможностии оказываетзначительноевлияние наактивностьчеловека, и егостремлениек достижениюпоставленнойцели. Посколькуожидание являетсявероятнойкатегорией,его числоваяхарактеристикаизменяетсяв диапазонеот 0 до 1.
В.Врумвыделяет ожидание2-х типов:
а) ожиданиячеловека, чтопланируемыйуровень затрачиваемыхусилий приведетк достижениюжелаемогорезультата.Такие ожиданияполучили названиеожидания результатов.В данном случаеВрум подчеркиваетвзаимосвязь:затраты труда- результаты(3-Р) [см. формулу1].
б) ожиданиесправедливоговознагражденияза достигнутыйуровень результатов.Здесь подчеркиваетсявзаимосвязь:результаты- вознаграждение(Р-13) [см. формулу1].
Крометого, для объяснениямотивации ктруду теорияожидания вводитпонятие валентности .Валентность– это удовлетворенностьили неудовлетворенностьвознаграждением,оценка ценностивознаграждения.Если отношениек вознаграждениюнегативное,то валентностьотрицательна;если вознаграждениеимеет ценность– положительна;если же безразличное– нулевая.
В. Врумутверждает,что итоговая оценка, определяющаямотивациючеловека, интегрируетв себе оценкивероятноститого, что, во-первых,работник сможетсправитьсяс поставленнойзадачей (ожиданиерезультатов(З – Р)); во-вторых,что его успехбудет замеченруководителеми должным образомвознагражден(ожиданиесправедливоговознаграждения(Р – В)) и, в-третьих,оценку возможноговознаграждения(валентность).В соответствиис этим Егоршинвыводит формулу:
Мотивация= (З – Р) * (Р – В) * валентность
Формула1: модель мотивациипо Вруму.
Оцениваятеорию ожидания,Егоршин в своейкниге “Управлениеперсоналом”подчеркивает,что “если значениелюбого из трехфакторов дляопределениямотивации будетмало, то мотивациябудет слабой”.
На основанииформулы 1, я делаювывод, что степеньмотивированностичеловека, необходимаядля решенияорганизационныхзадач, будетсоздаватьсяпутем обеспечениядостаточновысокого уровняожиданий инеотрицательнойвалентности,то есть подчиненныедолжны осознать,что от их усилийзависит определенныерезультатытруда, за которымпоследуетвознаграждение.
2.2.2. Другойконцепциейв рамках процессногоподхода являетсятеория справедливости Дж.Адамса . авторутверждает,что на мотивациючеловека взначительнойстепени влияетсправедливостьоценки еготекущей деятельностии ее результатовкак по сравнениюс предыдущимипериодами, таки, что самоеглавное сдостижениямидругих людей.
Человексубъективноопределяетотношениеполученногорезультатаили вознагражденияк затраченнымусилиям, а затемсоотносит егос вознаграждениемдругих людей,выполняющиханалогичнуюработу. По мнениюАдамса, каждыйсубъект всегдамысленно оцениваетотношение:
Индивидуальныедоходы Доходыдругих лиц
__________________________ = _____________________
Индивидуальныезатраты Затратыдругих лиц
Если врезультатесопоставленийон делает вывод,что нарушенийнет, то мотивирующиефакторы действуютнормально; еслиже они обнаруживаются,то происходитдемотивацияличности, врезультатечего эффективностьтруда понижаетсяи человек начинает,чтобы “восстановитьсправедливость”– снижать деловуюактивность,требоватьповышениязаработнойплаты и улучшенияусловий труда,продвижениепо службе ит.д. В то же время,если людям переплачивают,большей частьюсвое поведениеони менять несклонны.
Теориясправедливостипозволяетсделать нескольковажных выводовдля практикиуправлениялюдьми. Руководительдолжен не толькостремитьсябыть справедливым,создаватьатмосферуравенства, нои хорошо знать,считают лиработники, чтовознаграждениестроится наравной и справедливойоснове.
2.2.3. К процессномуподходу принадлежиттакже теорияпостановкицелей Э.Лока. Теория исходитиз того, чтолюди субъективнов той или инойстепени воспринимаютцель организациикак свою собственнуюи стремятсяк ее достижению,получая удовлетворениеот выполнениятребующейсядля этого работы.Причем еерезультативностьво многомопределяетсятакими характеристикамицелей какприверженностьк ним их приемлемость,сложность ит.п.
Если целиреальны, то чемони выше, тембольших результатовдобиваетсячеловек в процессеих достижения;в противномслучае целиперестают бытьсредствамимотивирования.К высоким результатамведет ясностьи определенностьцелей, четкостьи конкретностьв их постановке.В то же времяих расплывчатость,аморфностьвызывает распылениеусилий, а поэтомуи соответствующийрезультат. Чембольше он приверженим, тем упорнееон будет следоватьим, несмотряна сложность,специфичностьи иные препятствия.
К теориипостановкицелей близкапо духу концепцияпартисипативногоуправления ,исходящая изтого, что человекполучаетудовлетворениеот участия вделах организациии в результатене только работаетс повышеннойэффективностью,но и максимальнораскрываетсвои способности.В рамках партипативногоуправленияработникамиполучают правосамостоятельноприниматьрешение, касающиесясредств и методоввыполненияпоставленныхперед нимизадач, привлекаютсяк консультированиюпо специальнымвопросам; получаютвозможностьсамостоятельноконтролироватьсвою работу.
2.2.4. Л.Портери Э.Лоулерразработаликомплекснуюпроцессуальнуютеорию мотивации,включающуюэлементы теорийожидания исправедливости.Теория Портера-Лоулераосновываетсяна предположении,что сама работаявляется источникомудовлетворенияпотребностей,но при этомподчеркиваетсяважностьвознагражденияза работу, какэлемента мотивации.
Теорияожидания,справедливости,постановкицелей и модельПортера-Лоулераобъясняют то,как следуетвоздействоватьна людей, чтобыпобуждать ихк результативнойработе; даютменеджерамключ к построениюдейственнойсистемы мотивированиялюдей.
Изложенныетеории позволяютсделать выводо том, что отсутствуеткакое-либоканонизированноеучение, объясняющее,что лежит воснове мотивациичеловека и чемона определяется.
Несмотряна принципиальноеразличие, всечетыре теорииимеют общее,позволяющеесделать определенныевыводы длясоздания эффективнойсистемы мотивации.
4.Формы и методыэкономическогостимулирования
труда напредприятияхЯпонии.
Одним из факторовуспешногоразвития японскойэкономикиявляется эффективнаясистема стимулированиятруда. Онаинтегрируетхорошо продуманныеи неукоснительноиспользуемые(особенно накрупных и крупнейшихпредприятиях)формы и методыповышениятрудовой активностиперсонала,которые посвоему характеруподразделяютсяна две тесносвязанные междусобой группыэкономическихи психологическихстимулов.
4.1 Заработнаяплата и "бонусы"
Главным экономическимстимулом повышениятрудовой активностиработниковявляется заработнаяплата. Задержкаее выплаты наяпонских предприятияхисключена. Довторой половины80-х годов посреднему уровнюзаработнойплаты Япониязаметно отставалаот ведущихстран Запада,но в середине90-х годов ситуацияв корне измениласьи Япония поэтому показателювышла в мировыелидеры (табл.1).
Таблица 1
Почасоваязаработнаяплата
в обрабатывающейпромышленности
развитых стран
(в долл. США поофициальномукурсу)
Такая картинахарактернане только дляобрабатывающейпромышленности,но и другихотраслей хозяйства.Основная причинастоль серьезногосдвига - успешноеразвитие Япониии превращениеее во вторуюэкономическуюдержаву мира.Определеннуюроль сыгралаи многолетняяборьба профсоюзовза улучшениеусловий труда,которая в течениемногих летвелась подлозунгом "заработнуюплату - на уровеньзападноевропейскихстран".
На фоне значительногообщего повышениясреднего уровнязаработнойплаты в последниегоды особеннозаметен ее ростна крупныхпредприятиях,что связанос более высокимуровнем ихприбылей иконкурентоспособности.Традиционныйпринцип - чемкрупнее предприятие,тем выше заработнаяплата - продолжаетдействоватьи сегодня (табл.2).
Таблица 2
Среднемесячнаяноминальнаязаработнаяплата в японской
промышленностив зависимостиот размерапредприятия(в тыс. иен)
К середине 90-хгодов среднемесячнаязаработнаяплата на крупныхпредприятияхдостигла почти500 тыс. иен. Чтобыпредставитьреальное значениеэтой суммы,приведем средниецены на некоторыепродукты питанияи потребительскиетовары в Токио- одном из самыхдорогих городовмира. Так, в 1997 г.цена 1 кг высококачественногориса составляла572 иены, белогохлеба - 404, тунца- 4 850, говядины - 3920, сливочногомасла - 1 650, картофеля- 280, яблок - 532 иеныи т.д. Цены напредметы первойнеобходимоститоже отличалисьотносительнойумеренностью.Мужской осенне-зимнийкостюм, например,стоил порядка42 тыс. иен, женский-26 тыс., мужскиекожаные ботинки- 12 тыс., женские- 9 тыс. иен. Вполнедоступны итовары длительногопользования:холодильники-240 тыс. иен, стиральныемашины - около40 тыс., кондиционеры- 160 тыс., цветныетелевизоры- 60 тыс. иен. Помимоосновной заработнойплаты работникидважды в год(летом и зимой)получают денежныепремии ("бонусы"),размер которыхзависит отрезультатовдеятельностикомпании. Система"бонусов" широкопрактикуетсяне только крупнымифирмами, номногими среднимии даже некоторымимелкими предприятиями.Естественно,размеры "бонусов"на крупныхпредприятияхзначительновыше. Величинаэтих единовременныхвыплат напредприятияхс числом занятыхболее 30 человекдостигает всреднем трехс половиноймесячных зарплат(табл. 3).
Таблица 3
Средниеразмеры "бонусов"на предприятияхс числом занятых
На эту суммуможно приобрести,например, новуюмалолитражнуюавтомашину.На некоторыхкрупных предприятияхобщая суммалетних и зимних"бонусов" вотдельные годыдостигает 4-хи даже 6-ти месячныхзарплат.
4.2 Единовременныепособия
Эффективнымстимулом являетсяпредоставлениеработникамматериальнойпомощи в видеразличныхединовременныхпособий - нажилье, некоторыевиды коммунальныхуслуг, питание,одежду, транспорт,культурныеи медицинскиенужды. Эти пособияносят разовыйхарактер ивыплачиваютсялишь в исключительныхслучаях, являясь,по сути, своеобразнойблаготворительнойпомощью.
Из-заблаготворительногохарактера такихпособий оценитьих размерытрудно, но беседыс работникамикрупных японскихпредприятийпозволяютсделать вывод,что в большинствеслучаев онидостаточновесомы.
Особенноважными являютсяразличные видыпособий нажилье. В связис постояннымростом цен наземлю, повышающимстоимостьстроительстважилья и егоаренду, практическивсе крупныекомпании возводятсобственныежилые дома.Значительнаячасть квартирв них предоставляетсяработникамбесплатно илиза минимальнуюплату. Нарядус этим в последниегоды заметныемасштабы приобретаетвыдача компаниямивсем желающимспециальныхдолговременныхссуд на строительствособственногожилья.
4.3 Выходныепособия
Работникамкрупных компанийосуществляетсязаранее оговореннаяединовременнаявыплата в формевыходных пособийпри уходе напенсию по достижениипенсионноговозраста. Этолибо особаяединовременнаясумма, либосумма, эквивалентнаязаработаннойпенсии. На практикеподавляющеебольшинствокрупных предприятийвыплачиваетобе суммыодновременно. Эти выплатыне требуюткаких-либопредварительныхвзносов состороны работников,а осуществляютсяна безвозмезднойоснове за счетприбыли предприятия.Единственноеусловие, дающееправо на получениетаких выплат,- непрерывныйстаж работына данном предприятиине менее 20 лет.
Размервыходногопособия (единовременнаясумма плюссумма, эквивалентнаяпенсии) зависиткак от стажаработы (но неменее 20 лет), таки уровня образованияработника.Средняя еговеличина накрупных предприятияхисчисляется,как правило,десяткамимиллионов иен,достигая 26 - 50месячных зарплат,или двух - четырехгодовых (табл.4).
Наряду с внутрифирменнойсистемой выходныхпособий действуети ряд другихобщегосударственныхвидов социальногострахования,которыми вобязательномпорядке охваченывсе предприятияс числом занятых5 и более человек.Таким образом,существуетвсеохватывающаяобщенациональнаясистема социальногострахования,включающаякак собственносоциальноестрахование(выплата различныхпособий), таки пенсионноеобеспечение.
Таблица 4
Средний размервыходных пособийна крупныхпредприятияхЯпонии
| Образование | Стаж работы | Размер пособия(млн. иен) | Количествоежемесячных заработныхплат | ||
| 1990 | 1997 | 1990 | 1997 | ||
| Университетское | 20 - 24 года | 12,9 | 13,7 | 27,6 | 26,9 |
| 25 - 29 лет | 18,3 | 19,7 | 35,6 | 37,5 | |
| 30 - 34 года | 22,7 | 27,8 | 42,3 | 43,5 | |
| более 35 лет | 24,8 | 30,6 | 46,5 | 50,0 | |
| Полная средняяшкола | 20 - 24 года | 9,6 | 11,1 | 26,6 | 27,3 |
| 25 - 29 лет | 13,4 | 15,2 | 36,5 | 35,7 | |
| 30 - 34 года | 16,5 | 19,0 | 42,2 | 40,9 | |
| более 35 лет | 20,1 | 24,0 | 49,0 | 50,2 | |
Речьидет о страхованиии пенсионномобеспечениипо старости,инвалидностии по случаюпотери кормильца;страхованиипо болезни,беременностии родам; страхованиипо безработицеи от несчастногослучая напроизводстве.В отличие отвнутрифирменныхсистем выходныхпособий всеэти виды страхованияносят платныйхарактер. Страховыефонды образуютсяза счет обязательныхежемесячныхвзносов самихзастрахованных,предприятияи государства.
4.4 Участие вприбылях
Работникамкрупных предприятийпредоставленоправо участияв прибыляхкомпании путемприобретенияее акций. Однакоданной возможностьюмогут воспользоватьсядалеко не всев силу какобъективных,так и субъективныхпричин. Этосвязано с тем,что в странене прекращаетсяпроцесс концентрацииакций в рукахразличныхюридическихлиц, включаябанки, финансовыеучреждения,страховыекомпании, торговыеи промышленныепредприятия.В результатеудельный весиндивидуальныхакционеровв общем числедержателейакций из годав год сокращается,хотя их абсолютноечисло растет.
Крометого, многиеработники,опасаясь рискаи не веря в 100%-нуюгарантию полученияприличныхдивидендов,предпочитаютдержать своисбереженияв солидныхбанках и другихнадежных с ихточки зрениясберегательныхучреждениях.
Однако, обладаядаже незначительнымчислом акций"своей" компании,работникичувствуют себяпричастнымик результатамее деятельности.
В целом японскийопыт экономическогостимулированиятрудовой активностинаемного персоналаможет бытьполезен российскимпредприятиямв ходе проведенияреформ.
4.Теориямотивации трудана Западе.
В практикеамериканскихфирм "Форд","ДженералМоторс" и другихиспользуютсяразличныеметоды мотивациии гуманизациитруда. Многиеиз них связаныс материальнымпоощрением.Часто применяюттак называемыеаналитическиесистемы заработнойплаты, особенностькоторых - дифференциальнаяоценка в баллахстепени сложностивыполняемойработы с учётомквалификацииисполнителей,физическихусилий, условийтруда и другие.При этом переменнаячасть заработнойплаты, котораявыступает вкачестве наградыза повышениекачества продукции,рост производительноститруда, экономиюсырья достигает1/3 зарплаты.
Используютсяразличные формыучастия рабочихв распределенииприбыли. Длярешения производственныхзадач формируютсякружки качестваи совместныекомиссии рабочихи администрации,принимающиерешения оматериальномпоощрениирабочих в зависимостиот вклада, втом числе вповышениипроизводительноститруда.
Материальноепоощрениепрактикуетсяв различныхвидах. Большоераспространениев британскихфирмах получилопоощрение вформе подарков.Так, в компании"British Telecom" награждаютценными подаркамии туристическимипутёвками.Процедуранагражденияпроводитсяв соответствиис достигнутымиуспехами: нарабочих местах,на публичныхмероприятияхи празднованиях.Это позволяетпопуляризироватьдостиженияв области повышенияэффективностиработы ее качества,которые преждеоставалисьнезамеченными.
Применяемыепромышленнымифирмами системымотивацииработниковпутем продвиженияих по службеможно свестик ротации сучетом личныхкачеств и стажаработы. Первоечаще применяетсяна предприятияхСША, второехарактернодля Японии.
Однойиз форм мотивации,нашедшей широкоеприменениев практикезарубежныхи отечественныхпредприятийстало внедрениегибких графиковработы. В государственныхучрежденияхграфства Оксфордшир(Великобритания)в начале 90-ххгодов в экспериментальномпорядке введенановая формаорганизациитруда, дающаяслужащим значительнуюстепень свободы- возможностьтрудиться какна рабочемместе, так идома, в зависимостиот конкретныхобязанностейсотрудникаи договоренностимежду ним и егоруководителем.В некоторыхслучаях количествочасов, проводимыхв учреждении,оговариваетсязаранее. Могутбыть назначеныконкретныечасы сбора всехсотрудниковподразделениядля обменаинформацией,ознакомлениес новыми заданиями.Такой режимрекомендуетсяи руководителям.Так, контрактначальникабухгалтерииодного из учрежденийпредполагаетследующеераспределениерабочего времени:75 % (30 часов в неделю)- в учреждении,25 % (10 часов в неделю)- в домашнихусловиях. Начальникбухгалтериидома в основномработает накомпьютере,проверяетцифровые данныефинансовыхдокументов,а в учрежденииучаствует всовещанияхи занимаетсядругой работой,требующейконтакта ссотрудниками.
Работа,которая выполняетсятолько домаза компьютеромназываетсятелеработой.Основной еенедостаток- изоляция, однако,для некоторыхкатегорийработников,к тому же обременённыхсемейнымиобязанностями,предпочтительнееименно такаяформа организациитруда.
Экспериментоправдал ожиданияи был подхвачендругими компаниями.Фирма "БритишТелеком" прогнозирует,что к 2000 годутелеработойбудет занятооколо 15 % рабочейсилы.Если этот прогнозоправдаетсябудет полученколоссальныйэффект: количествоавтомобилейна дорогахсократитсяна 1.6 млн. единиц,а бензина будетсожжено на 7.5млрд. литровменьше, фирмысэкономят по20 тыс. фунтовстерлингов(около 33 тыс.долларов) в годна каждом сотруднике,а сами сотрудникибудут в среднемэкономить по750 фунтов стерлинговв год на бензинеи дорожныхрасходах.
Одиниз действенныхметодов мотивации- созданиесамоуправляемыхгрупп. В качествепримера можносослаться наопыт американскойфирмы "Digital Equipment",где такие группысформированыв управленииобщего учетаи отчетности,входящим в одиниз 5 центровуправленияфинансовойдеятельностью.Группы самостоятельнорешают вопросыпланированияработ, приемана работу новыхсотрудников,проведениясовещаний,координациис другими отделами.Члены групппоочередноучаствуют всовещанияхменеджеровкомпаний.
НаЗападе существуетмножествотеорий мотивациитруда. К примеру,теория Д. Мак-Киеландаделает упорна потребностивысшего уровня:власть, успех,причастность.У разных людейможет доминироватьта или другаяиз них. Люди,ориентированныена власть, проявляютсебя как откровенныеи энергичныеиндивидуумы,стремящимисяотстаиватьсвою точкузрения, не боящиесяконфликтови конфронтации.При определенныхусловиях изних вырастаютруководителивысокого уровня.
Люди,у которых преобладаетпотребностьв успехе, какправило, несклонны к риску,способны братьответственностьна себя. Такимлюдям организациядолжна предоставлятьбольшую степеньсамостоятельностии возможностьсамим доводитьдело до конца.
Мотивацияна основаниипотребностив причастностихарактернадля людей,заинтересованныхв развитииличных связей,налаживаниидружескихотношений,оказании помощидруг другу.Таких сотрудниковследует привлекатьк работе, котораядаст им возможностьширокого общения.
5.Анализ экономическойдеятельностигостиницыМетрополь.
За прошедшийпосле капитальногоремонта периодгостиницаМетропольнаращиваетобъем представляемыхуслуг.
Экономическиепоказателипредприятияза последниенесколько летприведены втабл. 1.
Таблица.1.
ЭкономическиепоказателигостиницыМетрополь
Графическиэто можно представитьтак (рис.1).
Рис.1 Динамикаэкономическихпоказателей.
При анализеструктурызатрат напроизводствоопределяютсяудельные весаотдельных видовзатрат в общейсумме. Наиболееобщими элементамизатрат являютсяматериальные(сырье и материалы,топливо состороны, энергиясо стороны);трудовые расходына оплату труда,расходы наподготовкуи освоениепроизводства;общепроизводственныеи общехозяйственныерасходы; расходына подготовкуи освоениепроизводства,отчисленияв бюджет насоциальныенужды; коммерческиерасходы; прочиепроизводственныерасходы.
Для анализаструктурызатрат составляетсяаналитическая таблица 2. Данныетаблицы показывают,что в структурезатрат напроизводствопроизошлинекоторыеизменения.
Таблица2.
Анализ затратна производствогостиницыМетрополь
| Элементы затрат | За предыдущийпериод | По плану наотчетный год | Фактическиза отчетный | Изменениефактическихудельных весов,% | ||||
| сумма, млн дол | | сумма, млн. | | сумма, млн. дол | | прошлым годом, | с планом, | |
| 1. Сырье и материалы | | | | | | | | |
| 2. Топливо иэнергия | | | | | | | | |
| 3.Зарплатарабочих | | | | | | | | |
| 4.Отчисленияв бюджет отсредств наоплату труда | | | | | | | | |
| 5.Расходы наподготовкуи освоениепроизводства | | | | | | | | |
| 6.Общепроизводственныеи общехозяйственныерасходы | | | | | | | | |
| | | | | | | | | |
| 8.Прочие производственныерасходы | | | | | | | | |
| 9. Коммерческиерасходы | | | | | | | | |
| ИТОГО | | | | | | | | |
В общей структуреэлементовзатрат по сравнениюс предыдущимгодом произошлоснижениематериалоемкостии энергоемкостипроизводства,а также общепроизводственныхи общехозяйственныхрасходов ипотерь. Ростудельных весовзарплатыпроизводственныхрабочих обусловленпрежде всегоинфляционнымимотивами. Сравнениепоказателейотчетного годас плановымина отчетныйгод показывает,что выполнениеплана былонеровным -уровеньобщепроизводственныхи общехозяйственныхрасходов оказалсявыше запланированногона 2,21%, зарплатапроизводственныхрабочих - на1,03%. При этом произошлорезкое снижениематериалоемкости- на 4,27%.
Данные дляоценки динамикии структуруприбыли приводятсяв табл. 3
Анализприбыли отчетногопериода гостиницыМетрополь
| Наименованиепоказателей | Изменение втыс.дол. | Темп роста(%) | ||
| 1.Выручка отреализации | 160058 | 158535 | 1523 | 101 |
| 2.Себестоимостьреализациитоваров | 138776 | 130394 | 8382 | 106,4 |
| 3. Коммерческиерасходы | 2945 | 0 | 2945 | |
| 4. Управленческиерасходы | 0 | 0 | 0 | |
| 5.Прибыль (убыток)от реализации | 18335 | 28139 | -9804 | -34,84 |
| 6. Проценты кполучению | 0 | 0 | 0 | - |
| 7. Проценты куплате | 0 | 0 | 0 | - |
| 8.Доходы отучастия в другихорганизациях | 0 | 0 | 0 | - |
| 9.Прочие операционныерасходы | 6748 | 6254 | 494 | 7,89 |
| 10.Прочие операционныедоходы | 1093 | 922 | 171 | 18,49 |
| 11.Прибыль (убыток)от хозяйственнойдеятельности | 12680 | 22808 | -10127 | -44,40 |
| 12.Прочие внереализационныедоходы | 3480 | 4154 | -674 | -16,22 |
| 13.Прочие внереализационныерасходы | 0 | 0 | 0 | - |
| 14.Прибыль (убыток)отчетногопериода | 16161 | 26963 | -10802 | -40,06 |
| 15. Налог на прибыль | 6143 | 12915 | -6773 | |
| 16. Отвлеченныесредства | 8871 | 3275 | 5596 | |
| 17.Нераспределеннаяприбыль | 1146 | 10772 | -9626 |
Анализтаблицы показывает,что балансоваяприбыль отчетногогода значительноснизилась –на 10 801 тыс.дол,или на 40,06 процентов.Наибольшеевлияние наснижение прибылиоказало снижениеприбыли отреализациипродукции –основной составляющейприбыли предприятия.Неблагоприятнообстоят делас прибылью отпрочей деятельностии с доходамиот реализационныхопераций. Основнойфактор сниженияприбыли отреализации– рост себестоимостипродукции,превышающийрост объемареализации.
Учитывая важностьпоказателейоборачиваемостиоборотныхсредств произведеманализ оборачиваемостисредств. Продолжительностьоборота в днях(Ообсредств)рассчитываетсяпо формуле:
Ообсредстсв= С х Д/РП,
Где С– средниеостатки оборотныхсредств
Д – длительностьпериода (год– 360 дней, квартал– 90 дней)
РП – объем реализациипродукции.
Показателипродолжительностиоборачиваемости в днях могутисчислятьсяпо всем оборотнымсредствам,группам этихсредств, отдельнымих видам. Наизменениеоборачиваемостив днях оказываетвлияние рядфакторов, уровеньвлияния которыхнеобходимоизмерять.
Наизменениепродолжительностиоборота в дняхоказываетвлияние следующиефакторы: изменениесредних остатков,изменениеобъема реализации.
Исходнаяинформацияи расчет факторовв обобщенномвиде представленыв аналитическойтаблице 4.
Какпоказываютданные таблицы,в отчетномпериоде в сравнениис предыдущимоборачиваемостьвсех оборотныхсредств замедлилась.Основной причинойзамедленияявился ростсредних остатковпо всем видамоборотных средств. Изменениесумм оборотаво всех случаяхуменьшалопродолжительностьоборота.
Таблица4.
Анализ оборотныхсредств
| Виды и группыоборотныхсредств | Средние остаткиоборотныхсредств, тыс.дол | Выручка отреализации,тыс.дол | Продолжительностьоборота, дни | обор (дни) |
|||
| За предъидущийгод | За предъидущийгод | За предыдущийгод | |||||
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| В сфере производства | 13746 | 21525 | 158534 | 16057 | 31,21 | 48,42 | 17,20 |
| В сфере обращения | 23025 | 35768 | 158534 | 16057 | 52,29 | 80,45 | 28,16 |
ИТОГО оборотныхсредств | 36771 | 57293 | 158534 | 16057 | 83,50 | 128,87 | 15,36 |
Замедлениеоборачиваемостипроизошло какв сфере производства,так и в сферепотребления,однако, в сфереобращенияуровень замедленияоборачиваемостизначительновыше, чем в сферепроизводства.
Ростобъема реализациив целом оказалположительноевлияние напродолжительностьоборота, однакотемпы ростареализациибыли неадекватнытемпам ростаостатков оборотныхсредств. Еслибы темпы ростаобъема реализациибыли выше темповроста среднихостатков оборотныхсредств, тобыло бы достигнутообщее снижениепродолжительностиоборота оборотныхсредств.
Сегодняшняягостиница имеет406 номеров, вкоторые входятодноместные,двухместныеномера и номералюкс (табл. 5). Вовсех номерахесть телефоннаясвязь, мини-бар,центральноеотопление икондиционер,итальянскаяи финская мебель,оснащенныесовременнымоборудованиемванные комнаты.В люксах отреставрированнаяв Эрмитажеантикварнаямебель, подлинныекартины и антикварныелюстры. В трехномерах естьсауны.
Таблица5.
Состав номерногофонда гостиницыМетрополь
6.Анализсуществующейсистемы мотивациии стимулированияперсонала вгостиницеМетрополь.
Определяя типуправлениягостиницейМетрополь,следует подчеркнуть,что гостиницаявляется самапо себе крупнойорганизацией,поэтому историческив ней сформировалсябюрократическийтип управления.В основе этоймодели - представлениео предприятияхкак об "организованныхорганизациях",предъявляющихжесткие требованиякак к людям,так и структурам,в рамках которыхони действуют.
Ключевыеконцептуальныеположениянормативноймодели рациональнойбюрократиитаковы:
четкое разделениетруда, использованиена каждой должностиквалифицированныхспециалистов;
иерархичностьуправления,при которойнижестоящийуровень подчиняетсяи контролируетсявышестоящим;
наличие формальныхправил и норм,обеспечивающиходнородностьвыполненияменеджерамисвоих задачи обязанностей;
дух формальнойобезличенности,характернойдля выполненияофициальнымилицами своихобязанностей;
осуществлениенайма на работув соответствиис квалификационнымитребованиямик данной должности,а не с субъективнымиоценками.
Главные понятиябюрократическоготипа структурыуправления- рациональность,ответственностьи иерархичность.
Центральнымпунктом концепцииявляется исключениесмещения "человека"и "должности",ибо состав исодержаниеуправленческихработ должныопределятьсяисходя изпотребностейорганизации,а не людей вней работающих.Четко сформулированныепредписанияпо каждой работе(что необходимоделать и какимиприемами) неоставляет местадля проявлениясубъективизмаи индивидуальногоподхода. Гостиницаявляется четкоотрегулированныммеханизмом,всякие неполадкив работе которогоисключенны.
Эта модельобеспечиваетслаженнуючеткую работубольших коллективовлюдей, работающихна единую цель.Эти структурыпозволяютмобилизоватьчеловеческуюэнергию икооперироватьтруд людей прирешении сложныхпроектов, вмассовом икрупносерийномпроизводстве.Однако им присущинедостатки,особенно заметныев контекстесовременныхусловий и задачэкономическогоразвития.
Существуети изъян в работеэтой моделив гостиницеМетрополь:бюрократическийтип структурыне способствуетросту потенциалалюдей, каждыйиз которыхиспользуеттолько ту частьсвоих способностей,которая непосредственнотребуется похарактерувыполняемойработы, а это,в свою очередь,резко снижаетмотивацию ктруду. Яснотакже: кольскоро вопросыстратегии итактики развитияорганизациирешаются лишьна высшем уровне,а все остальныеуровни занятыисключительноисполнением"спускаемыхсверху" решений,теряется общийуправленческийинтеллект(который рассматриваетсясегодня какважнейшийфактор эффективногоуправления).
Поэтому однимиз важнейшихшагов, которыенеобходимопредпринятьруководствугостиницы –это совершенствованиеструктурыуправления.
Премированиеработниковгостиницыосуществляетсяна основанииПоложения опремировании,утвержденногоГенеральнымдиректором.В нем предусмотреныследующиепоказателии порядокпремированияработников.
1. ПоказателипремированияработниковгостиницыМетрополь:
1.1. Надлежащееисполнениеобязанностей,возложенныхна работникадолжностнойинструкцией.
1.2. Соблюдениетрудовой дисциплины.
1.3. Соблюдениетребованийк внешнему видуи правил санитариии гигиены.
1.4.Соблюдениетребованийтехники безопасностии противопожарнойбезопасности.
1.5. Бережноеотношение кимуществуПредприятия.
1.6. Качественноеобслуживаниеклиентов Предприятия.
1.7. Коммуникабельность.
1.8. Инициативность.
1.9. Повышениеквалификации.
1.10. Способностьк принятиюоптимальныхрешений в пределахсвоей компетенции.
П. ПорядокпремированияработниковгостиницыМетрополь.
2.1. Руководителиструктурныхподразделений,отделов и цеховежедневно ведутучет выполненияподчиненнымиим работникамивозложенныхна них обязанностейи показателейдля их премирования.
2.2. За невыполнениеили ненадлежащеевыполнениеодного илинесколькихпоказателейпремированияработникигостиницыМетрополь порешению Генеральногодиректора могутбыть лишеныпремии полностьюили частично.
Предложенияо премированиии депремированииработниковруководителислужб передаютначальникуотдела кадровне позднее 30числа каждогомесяца.
2.4. Начислениепремии работникампредприятияпроизводитсяна основанииприказа ГенеральногодиректорагостиницыМетрополь.
Анализируяприведенныевыше показателии порядокпремированияперсонала можнозаключитьследующее:
велик факторсубъективнойоценки,
работник полностьюполучит премиюв том случае,если будетпросто исполнять свои обязанности,
размер премииначисляетсяне за успехиили инициативу,а уменьшаетсяза упущенияв работе.
Такая системане может увеличиватьмотивациюработника. Она,к сожалению,сохраниласьв практикеработы гостиницысо времен нерыночнойэкономики,когда платилипремию за то,что работникприходил наработу и выполнялсвои должностныеобязанности.
Руководствугостиницыжелательнопересмотретьпринцип формированияпремии.
Гораздо эффективнееповышает мотивациюпринятая программасоциальногообеспечениясотрудников.Она, в частностивключает:
Бесплатноепитание
Униформа,чистка
Отпуск30 календарныхдней
Медицинскоеобследование- 1 раз в год,
Стоматологическийпрофилактическийосмотр - 1 разав год
Рождественскийвечер
Поощрение кгодовщинеоткрытия гостиницы
Путевки всанатории,пионерскиелагеря
Профессиональноеобучение
Обучение иразвитие попрограммаммеждународногогостиничногосервиса.
Через3 месяца работывыплачиваетсяежемесячнаяпремия - до 50%должностногооклада
Через6 месяцев работыпредоставлениебесплатногономера в гостиницахIHC- 5 ночей + 20% скидкана питание,перемещенияв другие службы на другие должности.
Через 12 месяцев- премия по итогамработы за год.
Существеннымнедостаткомв работе с персоналомпредставляетсяотсутствиекоординатораэтого направления.Современные требованияк управлениючеловеческимиресурсамипредусматриваютналичие в такихкрупных предприятияхгостеприимства,как гостиницаМетрополь,мощной кадровойслужбы во главес директоромпо персоналу.
7.Предложенияпо совершенствованиюсистемы повышениямотивацииперсонала иих эффективность.
Наоснованиипроведенногоанализа действующейсистемы мотивацииперсонала вгостиницеМетрополь,можно сформулироватьряд предложений,направленныхна ее совершенствование.
Структурауправления
В предлагаемойструктуреуправленияпроизведеныследующиеизменения:
1. введена должностьдиректора поперсоналу ,которому подчиненотдел управлениячеловеческимиресурсами(бывший отделкадров) и службарежима т.к.организациярежимных мероприятий–это тоже, восновном, кадроваяработа;
2. введена должностькоммерческогодиректора ,которому подчиненыотдел снабженияи отдел маркетинга,который необходимосоздать на базекоммерческойслужбы;
3. упраздненадолжностьглавногоэкономиста ,а экономическийотдел введенв подчиненностьфинансовогодиректора;
введенадолжностьтехническогодиректора, функциональнойобязанностьюкоторого будетпроведениеполитики техническогораззвитиягостиницы иорганизациябесперебойногофункционированиясистем жизнеобеспечениягостиницы исоздание безопасныхусловий труда.Для осуществленияуказанныхфункций в егоструктурунеобходимопередать всевспомогательныеслужбы и техническихспециалистов,которые сейчаснаходятся вструктурахдругих руководителей.
Система материальногостимулирования
Опираясьна изложенноевыше можносформулироватьряд рекомендацийпо совершенствованиюсистемы премирования.
Необходимоизменитьпринципиальныйподход к формированиюматериальноговознаграждения,а именно:
премии работникдолжен не лишаться,а зарабатывать ее.
сведениек минимумусубъективизмаможно добитьсятолько за счет внедренияорганизационно-техническихметодов, такихкак постановкаучета показателейна ЭВМ;
необходимосократитьколичествопоказателейпремирования,одновременноувеличив иобщий размерпремированияи долю каждогопоказателяв нем.
Повышениеудовлетворенноститрудом
Удовлетворениекак индивидуальных,так и социальныхпотребностейработниковможно осуществлятьс помощьюреструктуризациии реорганизациитруда с применениемдвух взаимосвязанныхподходов. Первыйиз них заключаетсяв реструктуризациииндивидуальноготруда, а второйсвязан с изменениямив организационномконтексте.
Основнымиметодамиреструктуризациииндивидуальноготруда являются:
ротация - движениесотрудниковс одного местаработы на другое,из одногодепартаментав другой дляприобретенияопределенногоопыта работыв разных службах,
горизонтальноеувеличениекруга выполняемыхработ и задачперсоналас помощью комбинациинесколькихвзаимосвязанныхдруг с другомработ одногои того же уровня,
обогащениетруда - вертикальноерасширениес помощьюувеличенияобязанностейи возможностейдля дальнейшегоразвития, нацеливаяслужащих набольшую автономиюпри планированиии исполнениисвоих функций.
Первый методпомогает предприятияминдустриигостеприимствапроводить болеегибкий подборперсоналаи сокращатьразличия взанимаемыхпозициях. Например,ротация работниковв отеле, скажем,из службыразмещенияв ресторанпомогает работникамполучить полноепредставлениеоб общей работеотеля и даетощущение разнообразияв труде, предотвращаянежелательнуюмонотонность.
Расширениетруда являетсяне очень популярныммероприятиемсреди персоналаорганизацийиндустриигостеприимстваиз-за того, чтооно не можетобеспечитьдостаточногоуровня внутреннейудовлетворенностиработой и должнымобразом развиватьтрудовые навыкиработников.Последние внем видят скрытоеувеличениеобязанностейи задач, а такжепричину дляувеличениярутинности.Это все заметно,например, прирасширенииполномочийофициантовпри обслуживанииразных мероприятийв отеле. Еслираньше оказываемыеими услугимогли являтьсячастью обслуживанияотдельныхпосетителейресторана, тотеперь ониобязаны оказатьполное обслуживаниедаже не одномупосетителю,а отдельноймалой группеучастниковмероприятия.
Последний методпозволяетслужащим обеспечитькомплексноеобслуживаниес помощью ихпрямого контактас клиентами,снижая рольвмешательстваруководствав их работу.Например, внедрениесоответствующаясистема длягорничных.Руководствув этой системенеобходимопроводитьтолько пробнуювыборочнуюпроверку ихработы.
Применениевсех этих методовможет оказатьсяэффективными полезным,если их применятьсистематичнои нехаотично.
Вподходе, связанномс организационнымиизменениями,основное вниманиенеобходимоуделить эффективномуиспользованиючеловеческихресурсов, развитиюнавыков иорганизационнымфункциям сприменениемв основномметодов такназываемыхавтономныхрабочих групп– маленькихгрупп служащих,обязанныхсамостоятельноорганизоватьи регулироватьсвою работу,но имеющихбольшую степеньсвободы действийи выбора. Например,предоставлениеучастка труда,т. е. определенногоколичестваномеров дляуборки группегорничных,которые несутответственностьза свой участок,а внутри группысами разделяютобязанности,здесь немалоезначение будетимеет такжеи стиль менеджмента- обеспечениеатмосферыдоверия состороны менеджеров.
Обучениеперсонала
Особенностидеятельностиресторана, атакже стоящиеперед ним целивыдвигаютпринципиальноновые требованияк работникам– руководителям,специалистам,в части организациии содержанияих подготовкии переподготовки.
Обучение, повышениеквалификации,переподготовкаработникови решение вкачестве основнойцели задач поформированиюконкурентоспособногоперсоналавыдвигают передкадровой службойновые, весьмасложные и актуальныезадачи по выработкии реализацииосновных направленийподготовкикадров.
Цели обученияперсоналаресторана:поддержаниенеобходимогоуровня квалификацииперсонала сучетом требованийсуществующегорынка услуги перспективего развития;сохранениеи рациональноеиспользованиепрофессиональногопотенциала;повышениеконкурентоспособностиуслуг на основераспространениязнаний и опытапримененияэффективныхметодов организациитруда, управления;поддержаниевысокогопрофессиональногоуровня персонала;создание условийдля профессиональногороста, самореализацииработниковна основе повышениямотивации ктруду; повышениеуровня профессионализмаи компетенцииперсонала;совершенствованиенеобходимыхдля эффективнойработы навыкови умений.
Факторы, определяющиепотребностьв обучении иповышенииквалификации:планы подготовкикадровогорезерва; предполагаемыеизменения вштатном расписании;поддержаниетребуемогопрофессиональногоуровня персонала.
Виды обученияперсонала:повышениеквалификацииработников– обучение,направленноена последовательноесовершенствованиеих профессиональныхзнаний, навыков;подготовкавновь принятыхработников.
Роль и задачикадровой службыресторана впроцессе организацииобучения иповышенияквалификацииперсонала:
Кадровая служба– центральныйкоординирующийи организующийорган процессаобучения иповышенияквалификацииперсонала.
Направлениядеятельностикадровой службыпо организациипроцесса обученияи повышенияквалификацииперсоналасостоит в следующем:анализ квалифицированныхструктур (наличиеработниковтребуемойквалификации,определениечисла работниковсоответствующейквалификации,определениепотребностейв специалистахпо конкретнымпрофилям иквалификации);определениепервоочередныхнаправленийобучения иповышенияквалификации;составлениепланов обученияи повышенияквалификациидля всех уровней;составлениеперечня должностейспециалистов,подлежащихобязательномуобучению иаттестации;составлениетематики играфиков обученияи повышенияквалификацииперсонала;утверждениепланов обучения,тематики играфиков обученияи повышенияквалификацииперсонала.
Постоянноеповышениеквалификациии профессиональногомастерства– прямая служебнаяобязанностьвсех руководящихработникови специалистов.Исходя из этогоработа по повышениюквалификацииперсонала –одно из основныхнаправленийдеятельностикадровой службы.
Формы обученияработников,применяемыекадровой службойресторана:
индивидуальная(первичноеобучение) –работникприкрепляетсяк квалифицированномуработнику;
групповая(бригадная) –объединениеработниковв группы.
В основе управленияперсоналомлежит принципэффективногоиспользованияличностногопотенциала,который реализуетсяпо трем главнымнаправлениям:
Создание необходимыхусловий длявсестороннегоразвития личностногопотенциалачеловека;
Обеспечениеусловий длянаиболее полноймобилизациипотенциалаработниковпредприятияна достижениестоящих передним задач;
Постоянноеи систематическоеразвитиепрофессиональныхкачеств трудящихся.
Основные направления,по которымосуществляетсяэто воздействие,разнообразны:тщательныйотбор, подбори оценка персоналав соответствиис требованиямидолжности;специальноеобучение,профессиональнаяподготовка;непрерывноеобучение всоответствиис потребностямиобновлениязнаний; усилениереальной зависимостиоплаты трудаи других вознагражденийот результатовтруда.
Должностныеинструкции
Не маловажнымфакторомстимулированияявляется наличиечетких должностныхинструкций.При изучениисистемы стимулированияв ресторанемы установили,что должностныминструкциямне предаетсясерьезногозначения, хотяих введениемдостигаетсяцелый ряд целей,которые разделяютсяна общие испециальные.
Рациональноеразделениетруда;
Правильныйподбор кадров,их расстановкаи использование;
Укреплениеслужебнойдисциплиныв организации;
Повышениеэффективностидеятельностиорганизации;
Специальные:
Созданиеорганизационно-правовойосновы служебнойдеятельностисотрудников;
Повышениеответственностисотрудниказа результатыего деятельности,осуществляемогона основаниитрудовогоконтракта;
Обеспечениеобъективностипри аттестациисотрудников,его поощрениии наложениина него дисциплинарноговзыскания.
Разрешениетрудовых споров.
Должностнаяинструкция– это организационно-правовойдокумент, вкотором определяютсяосновные функции,обязанности,права и ответственностьсотрудникаорганизациипри осуществленииим деятельностив определеннойдолжности. Онасоставляетсяпо каждой штатнойдолжности,носит обезличенныйхарактер иобъявляетсясотрудникупод распискупри заключениитрудовогоконтракта.
Основой дляразработкидолжностныхинструкцийявляютсяквалификационныетребованияпо должностямслужащих,утвержденныеМинистерствомтруда и социальнымразвитиемРоссийскойФедерации. Приразработкедолжностныхинструкцийнеобходимоочень четкосформулироватьосновные функции,которые могутбыть порученыполностью иличастично работнику,занимающемуданную должностьс учетом однородностии взаимосвязанностиработ, позволяющихобеспечитьоптимальнуюспециализациюслужащих. Вдолжностнойинструкциинеобходимопривести основныетребования,предъявляемыек работникув отношенииспециальныхзнаний, а такжезнаний руководящихи нормативныхдокументов,методов средств,которые работникдолжен уметьприменять привыполнениидолжностныхобязанностей.
Должностнаяинструкциятакже должнаопределитьтребованияк квалификацииработника, вчастности, егоуровень профессиональнойподготовки,необходимыйпри выполнениипредусмотренныхдолжностныхобязанностейи требованияк стажу работв данной отрасли.
Наличие должностныхинструкцияявляется своеобразныммотиваторомпри для продвиженияработника покарьернойлестнице иследовательностимулирует трудиться еготак, чтобы получитьправо занятьболее высокуюступень в иерархииуправления.
В качествепримера приведемдолжностныеинструкциишеф-повара иметрдотеля.
7.Экономическаяи социальнаяэффективностьмотивации.
Основнаяцель мотивации- стимулироватьпроизводственноеповедениесотрудниковкомпании, направивего на достижениестратегическихзадач, стоящихперед ней.
Эффективностьмотивации будетзависеть оттого, насколькореализуютсястратегическиецели организацииза счет мотивированностиперсонала. Всвою очередьмотивацияработниковбудет определятсятем, насколькополно организацияобеспечиваетудовлетворениеих основныхпотребностей.Следовательно,основное значениемотивации–соединитьинтересы работникасо стратегическимизадачами организации.
Значит,эффективностьмотивациивключает дваосновных понятия:
1. экономическаяэффективностьмотивации;
2. социальнаяэффективностьмотивации;
Экономическаяэффективностьмотивациивключает в себярешение задачстоящих передорганизацией.Она будет зависетьот правильногои эффективногоиспользованиячеловеческихресурсов. Мотивациядолжна ориентироватьработниковна те действия,которые необходимыорганизации.Мотивация можетрешать следующиезадачи организации:
а) привлечениеперсонала ворганизацию;
б) сохранениесотрудниковв ней;
в) стимулированиепроизводственногоповеденияработников(производительности,творчества,преданностиорганизациии т.п.)
г) уменьшениезатратныхпоказателей.
Эти и другиеэкономическиепоказателиработы организациибудут зависетьот эффективноймотивации.
Для решениястоящих передорганизациейзадач менеджеруиз существующихсистем и методовтребуетсявыбрать те,которые ориентируютсотрудниковна реализациюстратегическихцелей компаниии соответствуютее организационнойструктуре.
Созданиеэффективнойсистемы мотивацииочень сложныйи специфическийпроцесс. Какуже отмечалось,мотивация можетиметь двоякоевоздействиена сотрудников:мотивирующееи демотивирующее.
Неэффективнаясистема мотивацииможет вызватьу работниковнеудовлетворенность,что всегдавлечет за собойснижениепроизводительноститруда, падениекачества, нарушениедисциплины.
С другойстороны, социальноэффективнаямотивацияспособствуетудовлетворениюпотребностейработников,направляя ихдеятельностьв нужное дляорганизациирусло. Значит,люди, работая,имеют возможностьудовлетворятьфизиологические,социальныеи психологическиепотребности.
Такимобразом мотивацияносит двухстороннююнаправленность.С одной стороныудовлетворяетпотребностиорганизации,с другой - работников.Следовательно,мотивация имееткак социальный,так и экономическийхарактер.
Эффективнаясистема мотивациидолжна отвечатьстратегическимцелям компаниии соответствоватьситуации нарынке. Руководствунеобходимоприспосабливатьданную системук меняющимсяусловиям,представлятьее недостаткии готовитьсяк их нейтрализации.
При созданиидейственнойсистемы мотивациименеджер долженучитывать рядфакторов усложняющихэтот процесс:
1. неочивидностьмотивов. Руководительможет толькодогадыватьсякакие мотивыдействуют.
2. разнаястепень влиянияодинаковыхмотивов наразных людей.Один и тот жемотив будетпо-разномудействоватьна поведениелюдей.
3. не существуетоднозначныйсвязи междумотивациейи конечнымрезультатом,ибо здесь вмешиваетсямного случайныхфакторов, такие,как способностиработника, егонастроениев данный момент,пониманиеситуации, влияниетретьих лиц.
Разрывмежду мотивациейи результатамипорождаетсерьезнуюуправленческуюпроблему, какпостроитьэффективнуюсистему мотивации.Анализируятеории мотивацииможно вывестиряд правил,которые помогутменеджерудостигнутьэтого:
1. постановкаперед коллективомчетких, реальнодостижимыхзадач, в разрешениекоторых работникбыл бы индивидуальнозаинтересован.Согласно стеорией постановкицелей Э.Локачеловек приверженныйцелям организации,воспринимаетих как собственныеи стремитьсяк их достижению.Индивидуальнаязаинтересованностьработника - этоидеальноесредствомотивирования.
2. работникдолжен осозноватьважность своейработы в общемпроцессе производства("самореализация"по Маслоу). Каждыйработник стремится выразить себяв труде, узнатьсебя в каких-торезультатах,иметь доказательствотого, что онможет что-тосделать. "Сотрудникутрудно гордитьсясвоим трудом,если результатыего неразличимыв общем объемепродукции...но, если работойсотрудникаявляется именноскладываниескрепок в коробочки,он должен знатьс какой цельюэто делаетсяи к какому результатуведет".
Зигертутверждает,что "стремлениечеловека узнатьсебя в результатахтруда можетстоить однойиз ступенейк мотивированию".Там, где управлениепредоставляет сотрудникамтакую возможность,они выкладываютсяна работе полностью,не останавливаясьдаже переджертвами.
3. вознаграждатьсоразмернозатрачиваемымусилиям. Согласнотеории ожиданияВрума уровеньприложенныхусилий будетзависеть отожидаемоговознаграждения.
4. справедливоераспределениедоходов междучленами коллектива(теория равенстваДж. Адамса)
5. обеспечитьнекоторую долюнезависимостиработников,при которойкаждый сможетнаиболее полнопроявить себя("самовыражениепо Маслоу").
6. сотрудникдолжен иметьперспективыроста: возможностьучиться исовершенствоваться,планироватькарьеру и возможностьпродвиженияпо службе(потребностироста Альдерфера).
7. обеспечениенеобходимыхусловий труда.По теории Герцберганеобходимоналичие "гигиенических"факторов ворганизации.Сюда можноотнести следующиефакторы:
а) защита здоровьяи обеспечениебезопасныхи благоприятныхусловий труда (физиологическиепотребностии потребностив безопасностипо Маслоу)
б) социальныеконтакты -возможностьвзаимодействоватьс другими(потребностьсвязи Альдерфера,потребностьсоучастияМак-Келланда).
8. информированиеработниковоб экономических и стратегическихзадачах предприятияи др. Информация,необходимаясотрудникамв работе, должнапредставлятьсяим своевременнои полно.
Эти правиладают общиепредставленияоб эффективноммотивированиии улавливаютобщие закономерностипроцесса мотивации.
Приложения.
исунок1. ПирамидапотребностейМаслоу.+ - наличие факторов;
- отсутствиефакторов;
Заключение.
Мотивационныйменеджмент,безусловно,является однимиз эффективнейшихтипов современногоуправления.Он представляетуправление,в котором ключевыеприоритетыотдаютсямотивированиютворческой,производительной,инициативнойи профессиональнойдеятельностичеловека.
При всей широтеметодов, с помощьюкоторых можномотивироватьработников,руководительдолжен самвыбирать, какимобразом стимулироватькаждого работникадля выполненияглавной задачи– выживаниефирмы в жесткойконкурентнойборьбе. Еслиэтот выборсделан удачно,то руководительполучает возможностькоординироватьусилия многихлюдей и сообщареализовыватьпотенциальныевозможностиколлективана благо процветаниясвоей организации,да и обществав целом.
В заключениея привёл основныеправила которыея усвоил работаянад курсовой,учет которых,несомненно,поможет мнекак менеджеру улучшить мотивациюподчиненных,управлять имиболее грамотнои эффективно.К ним относятсяследующие:
Поощрениевсегда эффективнеенаказания(особенно врасчете наперспективу);
Стимулирующеевоздействиеоказываетсятем энергичнее,чем лучшепредставленыспособ и формаподкрепления,вне зависимостиот его непосредственнойвеличины;
Подкреплениедолжно бытьконкретными осуществлятьсябез промедления,т.к. чем большевременнойпромежуток,тем меньшеконечный эффект;
Нестандартныепоощрения заособые заслугистимулируютболее действенно;
Поощрение запромежуточныерезультатыактивизируетмотивациюработников,способствуетросту их отдачи,сокращаетвремя достиженияосновной цели;
Самостоятельность,свобода выборасистемы действий,право приниматьрешения, определяяответственность,формируютмотивацию,наращиваютэмоциональнуюудовлетворенностьработой, укрепляютчувство уверенностив собственныхсилах;
Неоправданнобольшое вознаграждение,как правило,вызывает завистьперсонала иведет к напряженностив коллективе.Возможно, поощрятьв этом случаеследует частями;
Конкуренциявнутри коллективаэффективномотивируетработников,способствуетвыдвижениюновых идей,проявлениютворческойинициативы;
Повышать трудовуюмотивациюможно за счетразвитияинтеллектуальногои предпринимательскогопотенциалана основенепрерывногообразованияи переподготовки.
Списоклитературы.
В.Р.Веснин. Основыменеджмента.– М.: «ГНОМ-пресс»при сод. Т.Д.«Элит-2000», 1999. –440 с.
Герчикова И.Н.Менеджмент:Учебник. – 3-еизд., перераб.и доп. – М.: Банкии биржи, ЮНИТИ,1997. – 501 с.
Инновационныйменеджмент:Учебник длявузов/Под ред.С.Д.Ильенковой.– М.: ЮНИТИ, 2000. –327 с.
Менеджмент:Учебник длявузов/М.М. Максимцов,А.В. Игнатьева,М.А. Комаров идр.; Под ред. М.М.Максимцова,А.В. Игнатьевой.– М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1998. – 343 с.
Мескон М.Х., АльбертМ., Хедоури Ф.Основы менеджмента:Пер. с англ. –М.: «Дело», 1992. –702 с.
Социальныепроблемы ифакторы интенсификациинаучной деятельности//Сб.научных трудов/Под ред. В.А.Ядоваи Д.Д. Райковой– М.: Наука, 1992.
Э.А.Уткин. Основымотивационногоменеджмента.– М.: Ассоциацияавторов и издателей«ТАНДЕМ».ИздательствоЭКМОС, 2000. – 352 с.
Шонбергер Р.Японские методыуправленияпроизводством.– М.: Экономика,1988.
Семенова И.И.История менеджмента:Учебное пособиедля вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000. – 222 с.
Грейсон Д., О’ДеллК. Американскийменеджментна пороге XXIвека. – М.: Экономика,1991.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Влияние мотивации на производительность труда персонала
Введение
1. Теоретические основы мотивации труда в социологии управления
1.1 Сущность мотивации труда
1.2 Основные элементы мотивации труда
2. Практические исследования трудовой мотивации работников в социально-ориентированных организациях
2.1 Эмпирические исследования формирования трудовой мотивации в социальной среде организации
2.2 Социально-экономическая и социально-психологическая системы мотивации труда в организации
2.3 Исследование степени удовлетворенности торгово-оперативным персоналом своим трудом в организации ОАО "ТД ЦУМ"
Заключение
Список использованной литературы
Приложение
Введение
Актуальность исследования:
Вопрос эффективности мотивации к труду работников современных компаний является сегодня актуальным. Данное суждение может быть определено тем, что результативная мотивация работников предприятия определяется как, один из важнейших компонентов успешной и конкурентоспособной современной организации.
Ключевым вопросом социологии управления является эффективное управление ресурсами организации, которое обеспечивает получение необходимого результата в достижении целей фирмы. В наши дни основной принято считать позицию о том, что главенствующий ресурс любого предприятия представляет собой его персонал, следуя данной концепции, важную роль приобретает корректировка управления человеческим потенциалом фирмы для повышения ее эффективной работы. Одним из основных параметров человеческого капитала считается степень его мотивации к плодотворной работе, и управление этим параметром оказывает решающее воздействие на планирование работы персонала, потому как общепринятым является положение о том, что мотивация сотрудника находится в сильной зависимости от его результативного труда.
Не секрет, что в интересах руководства предприятия настраивать своих подчиненных трудиться наиболее интенсивно, ведь тогда усердная работа персонала обеспечит осуществление процесса производства в рамках намеченного плана. Именно поэтому необходимо особое отношение к вопросу эффективной мотивации как функции управления со стороны руководства компании. Процесс конструирования либо воссоздания организационной структуры управления тесно связан с созданием систем управления работников, а так же контроля и информационного обеспечения, а индивиды рассматриваются в виде основного источника прогрессивного развития компании.
Мотивация - особый вид деятельности, направленный на активизацию работников организации, как в целом, так и каждого подчиненного, а так же настраивает их на эффективный труд для достижений целей предприятия. Успех руководителя заключается в признании им того факта, что именно человек является важнейшим двигателем организации к ее успеху.
Функцией мотивации персонала на эмпирическом уровне управления представляет собой побуждение работников как можно эффективнее осуществлять свою часть работы в соответствии с доверенными персоналу правами и обязанностями со стороны начальства.
Мотивация работников на предприятии играет значимую роль и считается главным носителей интересов сотрудников. Мотивацию работников к труду необходимо стимулировать и в роли стимулов могут играть, как определенные предметы или поступки других конкретных индивидов, так и другие стимулы, которые возможно представить работнику как компенсацию за его эффективное повышение трудовых усилий.
Мотивация выполняет ключевую роль в увеличении результативности работы персонала, а так же в достижении успеха предприятия. Понимание структуры и ценности мотивов разных категорий персонала дает возможность избежать большинства просчетов в управлении и сделать необходимые, для раскрытия творческого потенциала, условия для любого конкретного субъекта производственного процесса.
Степень научной разработанности проблемы:
Общая теоретическая база изучаемой темы весьма детально разработана как в социальной, так и в экономической, психологической научной мысли. Практически все крупные исследователи всех перечисленных областей знания, так или иначе, затрагивали вопросы формирования в работниках мотивацию к эффективному труду, изучая при этом причины, которые побуждают индивидов упорно трудится во благо целей организации, в которой они работают.
Для труда над дипломной работой использовалась немалая совокупность социальных, экономических, психологических, а так же исследовательских социологических материалов по изучаемой проблеме.
Теоретическую базу для современных исследований в проблематике трудовой мотивации составляют такие труды зарубежных мыслителей, как теория потребностей А. Маслоу; теория связи, роста и существования К. Альдерфера, описанная в его труде "Мотивация и личность"; теория двух факторов Ф. Герцберга в его работе "Трудовая мотивация", теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, раскрытая в его труде "Человеческая мотивация"; а так же теория ожиданий В. Врума в его работе "Мотивация в управлении".
Российские ученые Ильин Е.П., Печников А.Н., Вартанова И. И. изучали природу мотивов человека, предлагая несколько основных видов, таких как: профессиональные, прагматические, познавательные, социальные и мотивы самореализации.
Известный психолог П.М. Якобсон так же предлагает свой вид мотивов, которые он назвал "отрицательные", которые работают по принципу "из двух зол выбрать меньшее"7.
В работе так же привлекались труды таких российских ученых, как Резник С.Д., Игошина И.А., а так же Кухорев К.М., которые занимались вопросами эффективности системы мотивации8.
Помимо теоретического материала существует большое количество различных социологических исследований на тему трудовой мотивации работников, индивидов находящихся в поиске работы, а так же ожидания самих работодателей. Это связано с увеличением актуальности в наше время вопросов социально-экономического развития нашей страны в целом, а так же ее отдельных регионов. Отсюда и все больший интерес к фундаментальным работам, посвященным трудовой мотивации, а значит и возрастание количества публикаций по данной тематике. Источниками таких исследований могут послужить: опросы ВЦИОМа, исследовательский центр рекрутингового портала SuperJob, а так же научная электронная библиотека КиберЛенинка.
Анализ современного знания о системах мотиваций работников к наиболее эффективному труду показал, что в современном экономическом, социологическом и даже психологическом научном и практическом знании не существует идеальной модели трудовой мотивации. Проблема формирования мотивации к труду по сей день остается актуальной.
Объект исследования:
Объектом данного исследования выступают принципы и методы мотивирования работников, а так же система материальных и нематериальных стимулов, которые предлагают популярные экономико-социологические теории.
Предмет:
Предметом исследования является влияние мотивации на производительность труда персонала.
Цель исследования:
Цель данной работы - изучить особенности формирования трудовой мотивации на рынке труда в условиях современной рыночной экономики.
За дачи исследования:
Для достижения выше описанной цели необходимо провести содержательный анализ сущности понятия "трудовая мотивация", а так же решить следующие задачи:
1. изучить теоретическую базу трудов по проблеме трудовой мотивации;
2. проанализировать уже проведенные социологические исследования проблемы трудовой мотивации персонала современных предприятий;
3. изучить социально-экономическую и социально- психологическую системы мотивации труда;
4. провести самостоятельное исследование на тему "степень удовлетворенности торгово-оперативным персоналом своим трудом в организации ОАО "ТД ЦУМ";
5. на основе результатов самостоятельного исследования проанализировать текущую эффективность мотивационной системы, а так же ее недостатки;
Гипотеза исследования:
На нынешнем уровне развития социологической и экономической наук возможно применить такую теорию мотивации персонала, которая смогла бы обеспечить высокую степень эффективности труда для работников низшей должностной иерархии организации при невысоком темпе движения по карьерной лестнице.
Методологическая и теоретическая основа исследования:
Предмет исследования данной дипломной работы носит междисциплинарный характер, что определяет специфический комплекс методов, использованных для анализа изучаемой проблемы.
Системный подход является методологической базой дипломного исследования, позволяющий систематизировать научный и эмпирический взгляд различных ученых на проблему мотивации индивидов к эффективному
труду, включенных в организационную трудовую деятельность. Данный подход позволяет так же рассмотреть систему мотивации во взаимодействии ее материальной и нематериальной составляющих.
Ряд положений дипломной работы рассмотрен с использованием методологии и методов смежных дисциплин - социологии, экономики и психологии.
При анализе эмпирических данных в квалификационной работе применялись социологические методы - анкетирование в практической части диплома и метод сравнения и анализа уже проведенных исследований, рассмотренных во второй главе работы.
Информа ционная база работы:
При подготовке работы использовалась обширная литературная база. В нее входят учебные пособия социологов и экономистов на тему изучаемой проблемы, освещающие основные положения о современных способах мотивации и стимулирования труда работников, социологические исследования, отражающие статистические и аналитические данные, предоставленные такими исследовательскими центрами, как ВЦИОМ, исследовательский центр SuperJob. Так же в работе использовались экспертные оценки и научные статьи российских социологов и экономистов, опубликованные в научной электронной библиотеке КиберЛенинка.
1. Теоретические основы мотивации труда в социологии управления
1.1 Сущность мотивации труда
Мотивация персонала представляет собой ключевой элемент управления персоналом на предприятии, потому как она выступает главным источником в объяснении их поступков. Ориентация работников на достижение целей предприятия, объединение интересов каждого работника, а так же организации в ее совокупности - все это является главной задачей в осуществлении управления персоналом. Корректировка содержания труда, повышение качества знаний и социальных ожиданий персонала не только многократно умножает значение мотивации как функции управления, но и усложняет содержание данного вида управленческой деятельности.
Сегодня для эффективной организации любой конкурентоспособной фирмы, безусловно, необходимы ответственные, активные и организованные сотрудники, которые стараются с помощью труда само реализовать свою личность. Такие качества подчиненного крайне тяжело и невыгодно работодателю обеспечивать, только прибегая к помощи традиционных способов материальных средств мотивации персонала и жесткого внешнего надзора, заработной платы и санкций. Из всей рабочей группы предприятия на достижение высоких результатов могут рассчитывать только те работники, которые четко понимают значимость и смысл своей части работы и стараются разумно сочетать свои личные цели с целями предприятия. Создание таких работников - задача мотивационного менеджмента.
Следует так же добавить, что мотивация персонала во многом определяет как успех работы организации, так и экономическое развитие страны, следовательно, и уровень благосостояния граждан - это ключевой показатель того, как важны проблемы мотивации персонала в компаниях.
Определение понятия "мотивация" трактуется по-разному. Это можно заметить при анализе трудов отечественных ученых:
· Лукашевич В.В.: "Мотивация - это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации".
· Турчинов А.И.: "Мотивация - процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей".
· Герчиков В.И.: Мотивация выступает "как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы".
Безусловно, все упомянутые выше авторы трактуют определение мотивации, руководствуясь своей личной, субъективной точки зрения. Но все трактовки анализируемого термина можно объединить в том, что мотивацию ученые рассматривают в виде активных движущих сил, которые определяют поведение работников. С одной позиции - побуждение, которое навязывается внешним влиянием, а с другой позиции - самопобуждение.
Необходимо добавить, что любые поступки индивида чаще всего мотивированы. Как мотивировать сотрудников? Для этого необходимо затронуть их основные интересы, либо потребности. А различные дефекты в мотивации способны иметь различные причины, которые исходят от межличностных конфликтов между работниками.
Успешные предприятия, которые достигли высоких результатов в пробуждении у большого числа людей желания эффективно трудиться и предлагать новые решения принятых задач, демонстрируют, что организовать систему управления работниками, которая позволит им воспринимать себя успешными вполне возможно.
В наше время не является секретом тот факт, что, как указывалось ранее, самым ценным ресурсом любого предприятия является ее человеческий потенциал. Тем не менее, совсем не каждый руководитель осознает насколько тяжело управлять таким ресурсом. Главная цель управленца заключается в результативной организации работы его подчиненных. Положительное воздействие от решений руководства компании возможно достигнуть лишь в том случае, когда они грамотно внедряются в дела работниками предприятия. Но это может воплотиться только тогда, когда персонал заинтересован в результатах своей работы. Тут кроется самая важная часть в мотивации персонала.
В практике, способности работника не дадут нужного эффекта, пока он лично не будет нуждаться в данном эффекте. Необходимо определить, как хорошо подчиненный может осуществить доверенную ему работу, а так же как сильно он мотивирован на их выполнение.
В социологии управления существуют следующие виды мотивации:
· Прямая мотивация;
· Властная или принудительная;
· Опосредованная мотивация или стимулирование.
Прямая мотивация оказывает прямое воздействие на личность подчиненного и его иерархию ценностей при помощи таких средств, как: убеждение, внушение, психологическое воздействие, агитация, демонстрация примера и тому подобное. Властная, или принудительная, мотивация базируется на предупреждении о снижении удовлетворенности различными потребностями персонала при невыполнении последним принятых задач.
Мотивация к труду как метод создания мотивов подразумевает под собой право выбора сотрудником типа поведения в зависимости от его интересов16.
Для руководителя итогом грамотной организации работы своих подчиненных представляет собой концентрацию персоналом своих усилий на достижении поставленных задач, принятых тактикой компании, создание условий для результативного использования как интеллектуальных, так и физических навыков трудящегося персонала, раскрытие их трудового потенциала, улучшение качества жизни, создание рабочих отношений в стиле сотрудничества и улучшение морального климата внутри трудового коллектива, обеспечение взаимной пользы всех членов персонала, профессиональных и социальных групп работников компании, создание у индивидов необходимых предприятию интересов и поступков с целью внедрения ожиданий предприятия с их собственными интересами. Главной целью мотивации персонала, является обеспечение условий для как можно большего слияния ожиданий компании и желаний трудящихся, связанных с профессиональной деятельностью.
Можно определить мотивирование как процесс влияния на индивида для побуждения его к конкретным действиям, с помощью создания в нем необходимых мотивов. Ориентируясь на то, какие цели преследует мотивация можно отметить два вида мотивирования - это внешнее и внутреннее.
Ученые-социологи отмечают два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана со стремлением к деятельности, со всей важностью выполняемого труда, с неограниченными действиями, способностью к реализации себя, а также с развитием своих умений и способностей. Внешняя мотивация создается под влиянием различных внешних факторов, например, условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность построения карьеры, одобрение или санкции со стороны начальства. Такие виды мотивации создают мощное воздействие, однако, такое воздействие не всегда долгосрочное. Наиболее результативной будет та система факторов, которая будет оказывать воздействие и на внешнюю, и внутреннюю мотивацию индивида.
Следует так же отметить, что в жизни не существует определенных дифференциаций между "внешней" или "внутренней" мотивацией индивида. Некоторые мотивы в конкретных случаях созданы "внутренней" мотивацией, а в других обусловлены "внешней" мотивацией работника. Бывает и такое, что мотив одновременно создан различными системами мотивации. Неоднократно отмечалось, что мотивация создает колоссальное влияние на эффективное выполнение индивидом его работы, к тому же между мотивацией и итоговым результатом трудовой деятельности работника не существует прямой зависимости. В одних конкретных случаях индивид, которые ориентируется на эффективное выполнение порученного ему задания, имеет отрицательные результаты его трудовой деятельности, чего нельзя сказать с уверенностью о не мотивированном индивиде. Отсутствие прямой зависимости между мотивацией и итоговым результатом работы объясняется тем, что на последнее оказывает воздействие большое количество других факторов, например квалификация и навыки работника, четкое понимание выполняемой им работы и многое другое.
На рисунке 1 схематично показаны основные задачи мотивации персонала:
Рис. 1 Основные задачи мотивации персонала
Рассмотрим более детально каждую из представленных задач.
Начнем с найма персонала в организацию. Организации находятся в состоянии свободной конкуренции друг с другом на рынке труда за приобретение человеческих ресурсов в свои компании, которые необходимы их руководству для достижения поставленных стратегических задач предприятия. В таком контексте методы мотивации должны быть эффективными и необходимыми касательно к той категории персонала, в которых нуждается компания.
Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. В некоторых конкретных случаях, когда поощрение на предприятии не является тем, что может дать рынок, персонал данной компании может принять решение уволиться с нее в пользу конкурентов его прежней компании. Чтобы избежать такой утечки кадров, на развитие профессиональных навыков которых организация создала себе определенные издержки и которые являются ключевым ресурсом компании, менеджеры обязаны создавать конкурентоспособность самой системы мотивации внутри своей компании. Следует так же отметить, что одним из ключевых факторов, которые влияют на лояльность персонала к работе в компании, является положительная оценка им своей работы.
Такими факторами, показывающими положительную оценку своей работой, являются:
2) профессия;
3) оплата труда;
4) возможности карьерного роста;
5) руководство (способность управленца создать техническую или моральную поддержку);
6) комфортные личные отношения с HR-менеджером;
7) коллеги (уровень технической грамотности сотрудников и степень их социальной помощи);
8) рабочие условия.
Стимулирование производительного поведения. Наняв и удерживая на работе потенциально эффективных работников, руководителю следует думать о повышении результативности и эффективности их деятельности.
Упоминая результативность персонала, помимо контроля повседневного выполнения им порученных обязанностей, следует рассматривать вклад сотрудника в достижение успеха организации. Связать цели компании и задачи, представленные начальством перед работниками, возможно при помощи системы организации по целям.
С позиции эффективности награждать необходимо те поступки работника, которые направленны им на решение задач компании, а так же соответствующие уровню эффективности в организации. Необходимые поступки, которых ждет от работника компания, должны быть понятны подчиненному в виде установленных за ним трудовых обязанностей в рамках его компетенции.
Контроль над издержками на рабочую силу. Эффективная система мотивации дает возможность компании организовывать и плодотворно управлять издержками, направленными на человеческий потенциал компании, обеспечивая в этом случае наличие необходимых квалифицированных работников.
Административная эффективность и простота. Весь персонал должен хорошо понимать принципы мотивации в компании и, одновременно с этим она должна быть не сложной для администрирования, то есть не требовать больших денежных вложений и трудовых ресурсов для поддержания ее стабильной работы.
Так или иначе, плодотворная работа персонала компании, а так же творчество, опыт и лояльность работников к идеологии компании должна
усиливаться обратной связью со стороны начальства организации, которая нацелена на удовлетворение разных потребностей сотрудников. Ту работу, которая не соответствует указанным выше требованиям, не следует поощрять начальству какой-либо компании, а в некоторых конкретных случаях руководство компании должно подвергать недобросовестных работников различным санкциям.
1.2 Основные элементы мотивации труда
Основными элементами системы мотивации принято считать потребности индивида, его мотивы и стимулы. В Приложении 3 можно наглядно увидеть элементы системы мотивации в современных теориях различных мыслителей.
Для начала рассмотрим отличие в терминологии между понятиями "стимул" и "мотив". Для этого рассмотрим пару трактовок стимула. "Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина". "Стимул - физический агент, то есть раздражитель, который воздействует на орган чувств - рецептор - индивида". Мотив, как его определяет профессор О.С. Виханский, рождается "внутри" индивида. Иными словами мотив является совершенной моделью
ценного предмета как потребности человека. Мотивирование - это процесс влияния на индивида с целью склонения его к конкретным поступкам, с помощью раскрытия в работнике конкретных мотивов
Теперь поделим мотивирование на несколько видов, учитывая какие цели мотивирования. Первый тип представляет собой систему различных внешних влияний на индивида, которые в свою очередь создают определенные мотивы, которые побуждают индивида поступать определенным образом, что в итоге приводит к желаемому для мотивирующего субъекта результату. Используя данный тип мотивирования, начальству необходимо четко понимать, какие мотивы способны склонять работника к желаемым поступкам и каким образом создавать именно такие, нужные руководителю, мотивы.
Второй тип мотивирования устроен несколько сложнее первого. Мотивирование в данном случае создает уникальную мотивационную структуру индивида. Это более сложный и дорогой способ, однако, его итоги многократно эффективнее итогов первого способа мотивирования к труду. Грамотный руководитель способен оба указанных выше типа мотивирования не заменять друг с другом, а правильно и эффективно сочетать вместе, повышая при этом эффективность труда его работников.
Следующей ключевой частью процесса мотивирования представляет собой стимул. Это некий катализатор влияния на мотивы индивида. Сами по себе стимулы не способны создать необходимый поступок со стороны индивида, тем не менее, они способны стать определенным "катализатором" активности работника, которая, уже отмечена мотивационной структурой индивида. Следовательно, эффективность стимулов можно определить спецификой конкретного человека.
Теперь разберем мотивационные модели, трактующиеся на сегодняшний день в современных теориях социологии управления.
Лишь правильно разработанная модель мотивации, которая будет учитывать накопленные необходимые знания из области психологии, менеджмента, теории управления и других областей знания, способна результативно функционировать и склонять как весь трудовой коллектив, так и отдельно взятого работника к достижению успеха корпоративных целей организации.
Модель стимулирования является частью любой модели мотивации. В теории и в эмпирической части управления не существует совершенной многофакторной и многовариантной модели стимулирования, которая была бы способна отвечать всевозможным требованиям. Тем не менее, существуют общепризнанные модели, которые разнятся по своей направленности и результативности.
Широкое эмпирическое использование получили следующие модели стимулирования персонала:
· кнут и пряник;
· первичная и вторичная потребности;
· внутреннее и внешнее поощрения;
· факторная модель стимулирования;
· справедливость;
· ожидание;
· социальная справедливость и др.
Содержательные концепции мотивации труда работников базируются на поиске и определении тех мотивов, которые "внутри" индивида - потребностями, которые вынуждают индивидов поступать так, а не по другому. Причиной создания содержательных концепций мотивации труда является понимание менеджерами определенной "нелогичности" действий их работников. Наиболее ценным в концепции как Маслоу, так и других ученых, работающих в этой сфере, стало определение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. Иными словами была сделана работа, преследующая цель образовать общую схему иерархии мотивов в поступках индивидов, а так же определить, по какой причине один индивид, чувствуя одновременно более одной потребности, удовлетворяет их в определенном алгоритме поступков.
Теория ожиданий, ассоциирующаяся с трудами Виктора Врума, и базируется на гипотезе о том, что существование динамичной потребности не является одним и незаменимым условием мотивации индивида на достижение какой-либо определенной цели организации. Не меньше значимым условием считается оценка индивидом вероятности того, что установленный итог работы приведет к удовлетворению его потребности. В общем виде теорию ожиданий можно сформулировать как некое учение, способное описать зависимость мотивации от нескольких моментов: насколько сильно индивид желал бы иметь и какова вероятность для него это получить, например, как много усилий и трудов он в состоянии и готовности сделать для достижения желаемого. Процесс мотивации изучается на двух уровнях, а так же в него входят несколько блоков, таких как: усилия, результат и вознаграждение. Теория ожиданий анализирует и описывает взаимодействие указанных выше трех блоков, при этом усилия определяются как следствие и в какой-то степени итог мотивации, а сам результат - как функция, которая зависит от усилий и уровня их реализации. Ключевой категорией рассматриваемой теории является категория, которая называется ожиданием.
Ожидания следует анализировать как оценку рассматриваемой личности вероятности происхождения конкретного события. Ожидания касательно затрат труда и итогов - это ожидаемое соотношение между потраченными усилиями и полученными итогами. Однако, важным так же являются ожидания следующего уровня, результаты - вознаграждение.
Второй категорией, которую использует теория ожиданий, являются итоги первого уровня и второго соответственно. Итоговый результат первого уровня непосредственно зависит от качества работы индивида и может быть определен в натуральной, денежной, временной форме или отражен в относительных показателях, таких как: проценты, доли, темпы роста, индексы и так далее. Итоги второго уровня обычно называют вознаграждением, другими словами это мера оценки эффективной трудовой деятельности персонала организации, которую работники ожидают получить исходя из достижения результатов своей трудовой деятельности. В отличие от итогов первого уровня, вознаграждение многократно сложнее определить с помощью оценки, особенно если оно выражено в материальных показателях, потому что помимо традиционного денежного вознаграждения сотрудник ожидает получить и другого, нематериального, рода выгоды, например, похвалу начальства или уважение коллег, самореализацию или продвижение по карьерной лестнице.
Валентность является третьей ключевой категорией в теориях ожиданий, которая в свою очередь определяет то, насколько сильно для подчиненного желателен и важен итог его трудовой деятельности, другими словами валентность показывает иерархию ценных результатов и поощрений для любого конкретного индивида. Итоги, к которым движется сотрудник, а так же которые он видит как цель своей работы, показывают о положительной валентности. Негативные итоги, которых индивид пытается всячески обходить, показывают отрицательную валентность. В случае если индивид к результату своей работы становится безразличен, валентность при этом будет равна нулю. Необходимо так же отметить то, что валентность является индивидуальным показателем определенного подчиненного, который основывается на иерархии ценностей и ценностных ориентациях каждого конкретного индивида, поэтому вопрос его оценки становится одной из важнейших вопросов практического использования теории ожиданий.
Подводя итог выше сказанного, следует отметить то, что главные суждения теории ожиданий определяются в следующем: рассматриваемая теория преследует цель поиска ответа на вопрос, как ожидания могут воздействовать на мотивацию работников компании и как такая мотивация воздействует на итоги трудовой работы каждого определенного индивида.
Также в рассматриваемой теории определяется, что мотивация, В. Врум упоминает здесь о степени влияния мотивации на работников, вычисляется произведением трех явлений: ожиданий первого уровня, труды дающие результат, ожиданий второго уровня, итоги дающие вознаграждение, и валентности итогов второго уровня.
В теории социальной мотивации следует выделить суждение, связанное с иерархией потребностей конкретных индивидов, как важнейшими источниками его активности.
Труды К. Мадсена и Дж. Аткинсона указывают на динамическую и направляющую функции мотивации. Первая функция выявляется в осуществлении динамизма и силы поведения, в то время как вторая выражается в организации этого поведения.
С точки зрения социальной детерминации анализируют мотивацию Г. Мэрфи и Ф. Олпорт. К примеру, изучая мотивацию как группу мотивов, их систему, Г. Мэрфи утверждает то, что такая система находится в зависимости от различных социальных факторов. К ним исследователь относит лояльность индивида к группе, страх оказаться в глазах коллектива глупым, стремление закрепить свой престиж, потребность в социальном порядке, а также профессиональное обучение. В период обучения индивид получает при помощи усвоения следующие мотивы: желание быть понятым, желание быть лидером и организовывать за собой других индивидов или быть ведомым ими и так далее.
В мотивационной системе Г. Мэрфи отмечает три наиболее мощных по своему воздействию на индивида мотива, которые в свою очередь способны подчинить себе остальные мотивы: это путь к получению материальных благ, к власти и престижу. Эти мотивы, создаваемые традиционными условиями буржуазного общества, являются, по мнению исследователя, ключевыми в социальной мотивации поведения, от них зависит мотивационная сфера индивида.
Выводы: Мотивация является итогом сложной суммы потребностей, которые всегда подвергаются изменениям со стороны работника. Положительная мотивация использует навыки и опыт работника, освобождает весь его трудовой потенциал. Отрицательная мотивация замораживает желание использовать свои навыки сотрудников, а так же мешает достижению целей его трудовых усилий.
1. Для того чтобы образовать практически осуществимую и эффективную мотивацию своим подчиненным, грамотному менеджеру необходимо выявить, какие же на самом деле существуют потребности у его подчиненных, и создать эффективный способ их удовлетворения.
2. Практические исследования трудовой мотивации работников в социально-ориентированных организациях
2.1 Эмпирические исследования формирования трудовой мотивации в социальной среде организации
Экономический прогресс каждой социально-экономической системы достигается с помощью использования интенсивных или экстенсивных факторов. К интенсивным факторам, которые имеет свои резервы, следует отнести трудовой потенциал работников рассматриваемой системы. Общеизвестен тот факт, что в условиях жесткой рыночной конкуренции наличие высококвалифицированного персонала является важнейшим фактором успешной деятельности любого предприятия. Тем не мене, на практике, наличие на предприятии сотрудников с необходимым набором знаний и навыков, а так же квалификации и эмпирического знания полностью не означает результативное выполнение поставленных компанией задач перед работниками, в том случае, если у последних нет мотивации к эффективной работе.
Система мотивации становится ключевым связующим элементом между целями предприятия и целями его персонала. В широком смысле мотивация - это сумма всех движущих сил, которые склоняют индивида к выполнению определенных конкретных действий, а движущими силами, как принято, являются желания этого индивида. Разработка и применение грамотной системы мотивации персонала приводит к улучшению показателей продуктивности, это обуславливается тем, что необходимая работающему индивиду мотивация эффективно воздействует на деятельность работников в 89
% случаях и, следовательно, существенно возрастает прибыль компании.
Если рассматривать вопрос трудовой мотивации в России, то в ближайшее будущее он останется одним из нерешенных, потому что руководители большинства российских компаний полагают, что обучить сотрудника без профессиональных навыков намного проще, нежели стимулировать уже квалифицированного, увеличивая ему заработную плату или еще больше укомплектовывая его социальный пакет. В сентябре 2011 года было проведено исследование с применением опроса представителей 1000 российских организаций интернет порталом Superjob.ru, результаты данного исследования позволил сделать вывод о том, что из респондентов 61 % считают более результативным обучать персонал, уже имеющий у себя внутреннюю мотивацию к эффективному труду, а не стимулировать уже обученных специалистов. Другого мнения придерживаются лишь 26 % из числа опрошенных индивидов, полагая при этом, что намного проще мотивировать данной работе работника имеющего к данной работе необходимые навыки, чем
тратить ресурсы компании на обучение сотрудников, не обладающих достаточным багажом необходимых знаний и навыков.
Необходимость мотивировать персонал для эффективной работы была принята во внимание социумом еще в 30-е годы ХХ века с появлением доктрины "человеческих отношений" и бихивиоризма, которые обеспечили формирование разных теорий мотивации. Однако до сегодняшнего дня нету образцовой и общепризнанной теории, предлагающей структуру, состав, а так же иерархию потребностей, их воздействие на мотивы, склоняющие индивида к эффективной работе, а также механизм мотивации, например, методы мотивирования работников, которые преследуют цель - достигнуть желаемые результаты. До настоящего момента одна из числа базовых задач социологии управления внутри организации заключается в поиске указанной системы мотивации, обеспечивающей в полной мере задействование в эффективной работе весь трудовой потенциал работников предприятия.
Проблема потребностей личности анализируется не только в области социологии управления, но и в трудах психологии, менеджменте, маркетинге и других научных областей знания. В первой главе рассматривались такие современные концепции человеческого поведения, как: двухфакторная модель Ф. Герцберга, теория потребностей А. Маслоу, теория роста, существования и связи К. Альдерфера, теория ожидания, теория справедливости Дж. Адамса теория потребностей Д. МакКлеланда, и другие. Однако, как показывает эмпирический опыт, ни одна из выше указанных теорий не может функционировать в полном объеме, поэтому до сего момента ученые умы стараются определить универсальное решение рассматриваемой проблемы.
В наши дни часто применяются несколько способов исследовать трудовую мотивацию персонала. Обращаясь к первому подходу при изучении проблемы мотивации, внимание концентрируется на потребностях персонала, которые анализируются в привязке к рабочему месту, включая сюда отраслевую принадлежность организации, а так же его территориальное расположение и остальные особенности, которые тем или ином образом воздействуют на характеристики рабочего места работников. Второй подход применяется учеными, которые изучающими главные характеристики трудящихся с целью их объединения по типам, что, как они полагают, позволит им предложить эффективную систему мотивации на предприятии.
К числу тех исследователей, которые изучали потребности персонала, следует отнести Ш. Ричи и П. Мартина. Ученые проводили в течение нескольких лет опрос профессиональных работников различных организаций и их менеджеров, не только из Великобритании, но и трудовой персонал других стран. Завершили свое исследование ученые в начале 1998 года. В результате в их распоряжении имелось 1355 ответов респондентов, которые были пригодны для изучения мотивационного профиля. Данные ответы позволили ученым обозначить двенадцать самых распространенных потребностей сотрудника,
которые могут быть использованы как некие мотиваторы к его труду в условиях рабочих групп. Ниже представлены упомянутые потребности:
1) в высоком уровне заработной платы, различных материальных вознаграждениях и материальных благах;
2) в удобных условиях труда;
3) в структурировании работы, обратной связи со стороны начальства и информации о своем труде, то есть понижение уровня неопределенности, который может быть связан с выполняемым индивидом трудом;
4) в социальных контактах, которые происходят на уровне простого взаимодействия с широким кругом индивидов;
5) в стабильных долгосрочных взаимоотношениях: в крепких взаимосвязях с маленькой группой индивидов;
6) в признании заслуг и обратной связи (отзывах о своей работе): получение социальной важности;
7) в создании, принятии и достижении индивидом его амбициозных и вызывающих целей;
8) во влиянии и стремлении контролировать других;
9) в разнообразии и изменениях, то есть желание чаще испытывать интерес, который стимулирует в процессе труда;
10) в творчестве;
11) в самостоятельности, а так же независимости от внешних сил и работе над своей личностью;
12) от начала и до конца интересной и социально-эффективной благодарной работе.
Ричи и П. Мартин считали, что составная часть мотивации индивида плотно соединена с эффективностью его труда, однако они не располагали на
практике какими-либо подтверждениями своей позиции. Российский исследователь А.В. Ребров в 2004-2007 годах осуществлял опросы персонала десяти различных организаций находящихся не только в различных отраслях экономики, но так же в разных регионах России. Базируясь на итогах своего исследования, российский ученый сделал вывод о том, что структура трудовой мотивации является главенствующим фактором, который определяет эффективность работы персонала в современных российских компаниях. При
этом структура мотивации персонала находится в зависимости от характеристик рабочего места.
Еще один российский ученый В.А. Караваев, беря за основу, разработанную Ш. Ричи и П. Мартином методику исследования, осуществил опрос в управляющей организации ЗАО "ТОП-ЭНЕРГО", а так же производственной компании ЗАО "Боровский электрощит". В первой организации ключевыми факторами, способных мотивировать персонал к результативному труду являлись: высокий заработок (отметили 10,9% респондентов); социальные контакты (отметили 14,5%); устойчивые длительные взаимоотношения (отметили 14,5 %); креативность, широта взглядов (отметили 10,9 %); самостоятельность (отметили 12,7 %). Значения оставшихся факторов находились в интервале от 1,8 до 9,1 % опрошенных респондентов. Во второй организации в роли ключевых факторов для мотивации к эффективному труду выступили отличные от первого случая факторы: высокий заработок (отметили 17,3 % респондентов); комфортные условия работы (отметили 10,7 %); устойчивые длительные взаимоотношения (отметили 13,3 %); признание заслуг работника руководством (отметили 10,7
%); разнообразие и перемены (отметили 10,7 %), креативность, широта взглядов (отметили 12 %). Значения оставшихся факторов находились в интервале от 1,3 до 8 % среди опрошенных респондентов.
Такой же итог можно подвести, используя результаты исследований, проведенные С. Шапиро еще в 2001-2003 годах, которые наглядно демонстрируют отличия структуры потребностей персонала двух столичных организаций, кардинально отличных друг от друга в сфере своей деятельности
(таблица 1).
Таблица 1
"Структура потребностей работников подразделения Московского метрополитена и отделения одного из московских банков"
|
Потребность |
Удельный вес в общем количестве ответов респондентов, % |
||
|
Подразделение Московского метрополитена |
Отделение одного из московских банков |
||
|
В безопасности |
|||
|
Материальные |
|||
|
Социальные |
|||
|
Самоуважение |
|||
|
Самовыражение |
|||
|
Потребности высшего порядка (власть, успех, причастность) |
>>>
НАУЧНЫЙ АСПЕКТ № 1 – 2013 – Самара: Изд-во ООО «Аспект», 2012. – 228с. Подписано к печати 10.04.2013. Бумага ксероксная. Печать оперативная. Формат 120х168 1/8. Объем 22,5п.л.
НАУЧНЫЙ АСПЕКТ № 4 – 2012 – Самара: Изд-во ООО «Аспект»,2012. – Т.1-2. – 304 с. Подписано к печати 10.01.2013. Бумага ксероксная. Печать оперативная. Формат 120х168 1/8. Объем 38п.л.
>>>
Оценка влияния факторов мотивации на производительность труда в компании
Хусаинова Диана Рифмировна – магистр Казанского национального исследовательского технического университета им. А.Н.Туполева. (КНИТУ-КАИ, г.Казань)
Аннотация: В связи с низкой производительностью труда в России особое внимание необходимо уделить вопросу мотивации персонала, которая будет интересна для каждого сотрудника индивидуально, а также позволит сотруднику отдела персонала выявлять мотивацию сотрудника на этапе подбора. Данный подход позволит повысить производительность труда в целом в компании. В этой статье мы рассмотрим факторы мотивации сотрудников, выявим их влияние на результаты труда сотрудников компании, а также составим рекомендации по повышению эффективности персонала на основе рассмотренных факторов мотивации сотрудников и их потребностей.
Ключевые слова: Мотиваторы, эффективность работы персонала, производительности труда.
Тема мотивации работника к эффективному труду особенно актуальна в условиях современной российской экономики. Россия более чем вдвое уступает развитым экономикам других стран по производительности труда. На микроэкономическом уровне такой разрыв в производительности труда в значительной степени обусловлен отставанием российского бизнеса в сфере управленческих технологий и, во многом, в сфере управления мотивацией трудовой деятельности. Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих производительность труда (именно наличие мотивационной сферы является одним из ключевых отличий человеческого ресурса от всех остальных ресурсов организации).
Объектом исследования явился персонал ООО «Янтарная корона». ООО «Янтарная корона» - эксклюзивный салон янтаря и других природных камней. Компания создана в 1998 году и активно развивается в Казани уже 14 лет. На сегодняшний день салон единственный по Поволжью. Салоны такого формата есть только в Москве и Санкт-Петербурге. Компания имеет отношения более чем с 40 производителями со всего мира. Клиентская база насчитывает около 20 000 клиентов. В Казани функционируют два салона.
Салон активно участвует в крупных бизнес сообществах - является членом Торгово-Промышленной палаты, Ассоциации предприятий малого и среднего бизнеса, Казанского бизнес клуба. Активно работает на ювелирных выставках. Утвержден Лицензиатом Универсиады 2012. Из года в год выступает партнером на различных городских событиях, связанных с женской красотой - «Ничкэбиль», «Мисс Татарстан».
Цель исследования – Оценить влияние мотивации на результат работы сотрудников в компании.
Количество работников, охваченных исследованием-12 человек.
Этапы исследования:
1. Определение фактора мотивации каждого сотрудника, мотивирующего его на работу. (Применен метод 12 факторной модели Ш. Ричи и П. Мартина мотивирующего человека на работу).
В тесте 33 утверждения, которые необходимо закончить выбором ответа.
Пример вопроса из проведенного тестирования:
1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где…
а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;
б) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;
в) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;
г) у меня есть возможность совершенствоваться, и расти как личность.
2. Оценка влияния факторов мотивации на результат работы сотрудников.
На основании данного тестирования выявляются несколько преобладающих факторов мотивации сотрудника. В данном тесте существуют 12 факторов мотивации:
1.Вознаграждение;
2.Условия работы;
3.Структурирование работы;
4.Социальные контакты;
5.Взаимоотношения;
6.Признание;
7.Достижения;
8.Власть и влиятельность;
9.Разнообразие;
10.Креативность;
11. Самосовершенствование;
12. Интересная работа.
По результатам тестирования стало видно, что у всех сотрудников разные преобладающие факторы мотивации. Были выявлены несколько ярко выраженных факторов: условия работы, интересная работа, взаимоотношения, самосовершенствование.
По результатам исследования данные были объединены в таблицу, отражающую общие рекомендации по подбору и расстановке персонала на основе данных тестирования и результативности сотрудников.
Из данных исследования видно, что необходимо учитывать при найме факторы мотивации кандидатов, с целью привлечения эффективного персонала, а также рассматривать мотивации работающих сотрудников, с целью создания кадрового резерва и возможности перемещения сотрудников с одного участка работы на другой участок, где сотрудник сможет показать большую производительность.
По результатам проведенного исследования были сделаны следующие рекомендации:
Подбор персонала в зависимости от факторов кандидата, то есть учитывать рабочее место сотрудника, возможности, перспективы, условия. Например, если кандидат приходит на должность бухгалтер и его преобладающие факторы – разнообразие и креативность, то в данном случае кандидат, скорее всего нам не подойдет, так как в работе бухгалтера много рутины и монотонности.
Уделять внимание поддержанию здоровой атмосферы в команде. Поддержка и помощь коллегам, а также вновь принятым сотрудникам. Должна присутствовать идея, что каждый работает на общее дело. Создание корпоративного духа.
Давать возможность сотрудникам привносить новые идеи в бизнес. Создавать вместе новые акции, предложения для клиентов.
Играть в игры с сотрудниками на получение бонуса. Например, большее число привлеченных новых клиентов за неделю, бонус – билет в театр.
Создать возможность повышать квалификацию. Например, с помощью приглашения внешних тренеров. Для продавцов - тренеры по продажам, для бухгалтера - курсы по изменению в налоговом законодательстве, либо в трудовом законодательстве.
Создать кадровый резерв и рассмотреть возможные перемещения для персонала, учитывая их мотивацию и рабочее место удовлетворяющее потребности сотрудника с точки зрения факторов мотивации. Например, сотрудник работает продавцом, открылась вакансия товароведа, преобладающий фактор мотивации у сотрудника - структурирование работы, при определенных личностных качеств и определенных навыков его можно рассмотреть на вакансию товароведа.
Разрабатывая программу по улучшению работы персонала, необходимо учитывать все вышеизложенное, учитывать факторы мотивации каждого сотрудника, поощрять в зависимости от имеющихся данных из тестирования, учитывать интересы каждого сотрудника. Тогда можно повысить производительность труда отдельного работника и организации в целом.
Список литературы
1. Ребров А.В. Влияние структуры мотивации на результативность труда работников различных профессий // Социологические исследования №5, 2008, с. 74. – 0.9 п.л.
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ
1.1 Сущность, содержание и структура процесса мотивации
1.3 Процессуальные теории мотивации
2. МОТИВАЦИЯ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Особенности формирования мотивов труда персонала
2.2 Роль персональных мотивов в повышении результатов труда
2.3 Пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников к труду
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. В конкурентной борьбе за квалифицированный персонал кадровым службам предприятий приходится перестраивать свою работу.
Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Управление персоналом включает в себя не только кадровый учет, но и развитие систем мотивации работников, и формирование корпоративной культуры, и повышения престижа предприятия, и создание условий для привлечения новых высококвалифицированных специалистов.
Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.
Актуальность темы курсовой работы проявляется в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Наиболее эффективно это можно рассмотреть на примере коллективной деятельности людей в организации, то есть на примере мотивации их трудовой деятельности руководством организации.
Объект исследования – процесс мотивации человека к деятельности.
Предмет исследования – система мотивов и стимулов, направленных на повышение производительности труда.
Цель работы – на основе изучения существующих теорий мотивации и сравнения их с практикой выявить основные мотивационные направления для повышения производительности труда персонала предприятия.
Анализ теоретических и прикладных источников по теории мотивации.
Выявление особенностей формирования мотивов труда персонала.
Выявление связи различных групп мотивов с вероятностью обеспечения прироста производительности труда.
Методы исследования:
Анализ и обобщение теоретических источников и научно-практической периодики по теме;
Интерпретирование взаимосвязи мотивационных теорий и практики;
Информационной базой работы послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом. При написании работы использовались учебные пособия и учебники по менеджменту, экономической теории, социологии, психологии и теории управления, монографии и научные статьи в периодических изданиях.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ
1.1 Сущность, содержание и структура процесса мотивации
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации (рис. 1).
Рисунок 1 – Взаимосвязь понятий мотивации
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека и мотивов .
Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действии. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность.
Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.
Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул – это вознаграждение. Это не совсем правильно, т.к. слово происходит от латинского stimulus – буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене – имеет как раз обратное значение – принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю .
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность .
Одна из характеристик деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями
Загрузка...
