В этом году исполняется ровно четверть века, как сначала американская промышленность, а затем и государственные структуры взяли на вооружение методику оптимизации производственных и управленческих процессов Six Sigma («Шесть сигм»).

Сегодня, изучая огромный массив англоязычной литературы по практическому применению «Шести сигм» в самых разных областях, невольно удивляешься, что в России про эту концепцию знают лишь немногие специалисты. У неподготовленного большинства, когда произносишь словосочетание «шесть сигм», возникает впечатление, что речь идет то ли о новой секте, то ли о каком-то масонском знании. Поэтому рассказ об использовании Six Sigma в американской военной промышленности и Минобороны разумно начать с небольшого экскурса в историю.

Битва за качество

В конце 70-х годов промышленность США столкнулась с мощной конкуренцией со стороны японских компаний. Для американцев это было потрясением – впервые с момента обретения Соединенными Штатами независимости иностранные фирмы теснили их на собственном, американском рынке. Причем японцы брали не только ценой, но и качеством и надежностью продукции. Больше всего азиатские конкуренты прижали производителей автомобилей, бытовой электроники и средств связи. Менеджмент США начал лихорадочно искать пути исправления ситуации, прежде всего в плане улучшения качества производимой продукции. Были переосмыслены ранние труды американских исследователей проблем управления качеством продукции, всесторонне изучен японский опыт. Результатом стало появление нескольких концепций оптимизации производственных процессов, из которых самой жизнеспособной оказалась та, что предложил инженер фирмы Motorola с простым именем Билл Смит. В основу его концепции положены три простые идеи:

• для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания производственных и управленческих процессов (по-простому – поменьше хаоса и бардака);
• показатели, характеризующие протекание процессов производства и управления, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми (только цифры, никаких «существенно улучшили» и «ощутимо возросло»);
• для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства (без воли начальства ничего не получится).

Название концепции произошло от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ. Зрелость любого производственного процесса описывается как σ-рейтинг отклонений или процентом бездефектной продукции на выходе. Процесс качеством 6σ дает 99,99966 процента выходов без дефектов или не более 3,4 дефектного выхода на один миллион операций – добиться такого результата и было целью внедрения «Шести сигм».

Практическое применение Six Sigma строится вокруг множества краткосрочных проектов с достижимыми и имеющими цифровое выражение результатами. Каждый проект включает стандартную последовательность этапов DMAIC – по первым буквам английских слов, означающим: определяй, измеряй, анализируй, улучшай, контролируй. Смит насытил свою концепцию инструментарием из экономической статистики, к которому позднее добавился большой набор программного обеспечения. Кроме того, была создана система подготовки специалистов, где звания присваивались по аналогии с восточными единоборствами – черный пояс, зеленый пояс, желтый пояс и т. д. Это, пожалуй, самая известная «фишка» «Шести сигм», хотя если бы Смит поменял ее на масонские титулы или воинские звания, тоже вышло бы неплохо.

Уже первые годы применения Six Sigma фирмой Motorola дали ощутимые результаты. Компании удалось добиться существенного улучшения качества производимых товаров и впоследствии полностью отменить тестирование средств связи после сборки (стоимость организации такого тестирования перестала себя оправдывать из-за слишком малого количества обнаруженных дефектных изделий). Благодаря существенному снижению расходов на контроль качества продукции и гарантийное обслуживание Motorola в период 1987–1991 годов добилась экономии два миллиарда долларов. В 1988-м Motorola получила национальную премию США в области качества. Во многом благодаря применению концепции Six Sigma компании удалось вернуть себе лидерство на рынке средств связи в США, вытеснив японских конкурентов. Более того, успехи внедрения Six Sigma фирмой Motorola ощутил на себе практически каждый человек. Ведь оптимизация производственных и управленческих процессов позволила сделать общедоступной сначала пейджинговую, а затем и сотовую связь.

Сигмы для оборонной промышленности

Успех по внедрению «Шести сигм» фирмой Motorola, конечно, не остался незамеченным и вскоре методика начала применяться и другими американскими компаниями, прежде всего оборонными. Ведь в начале 90-х годов американский ВПК оказался в тяжелом положении. Вероятный противник – Советский Союз рухнул, президент Буш поздравил нацию с победой в холодной войне, а для «оборонщиков» все это означало, что в ближайшее время придется затягивать пояса – началась эпоха сокращений, слияний, поглощений и прочей головной боли. И тут как раз кстати пришлась концепция «Шести сигм» – ведь она позволяла оптимизировать производственные и управленческие процессы, что в свою очередь высвобождало ресурсы для модернизации и улучшало конкурентоспособность. В 1993 году одного из основоположников концепции Six Sigma Майкла Хэрри пригласили в корпорацию Allied Signal.

Методика была успешно применена, кроме прочего, в производстве авионики и вспомогательных силовых установок боевых и военно-транспортных самолетов. Уже за первые два года использования концепции компания добилась экономии два миллиарда долларов. За пять лет (1994–1998) применения Six Sigma стоимость акций компании увеличилась в пять раз.

Успехи на рынке позволили Allied Signal в 1999 году поглотить одну из старейших и известнейших американских промышленных корпораций Honeywell – теперь компания работает под этим брендом. Другим пионером применения Six Sigma среди предприятий оборонно-промышленного комплекса стала фирма Texas Instruments Inc. Компания к началу 90-х являлась производителем блоков наведения для управляемых бомб и другого высокоточного оружия, тепловизионных приборов, а также компьютеров для военных нужд. В 1997 году Texas Instruments был продан компании Raytheon и новые владельцы быстро оценили опыт использования концепции Six Sigma, распространив его на все свои производственные программы.

По оценкам, данным в ежегодном отчете за 2004 год, первые пять лет применения Six Sigma принесли Raytheon дополнительные доходы в размере около 3,8 миллиарда долларов. Экономия на производственных процессах позволила Raytheon существенно расширить инвестиции в НИОКР, что дало возможность завоевать технологическое лидерство, прежде всего в ракетостроении. Методика Six Sigma использовалась для оптимизации производственных процессов во всех важнейших оборонных программах компании – от тренажеров и симуляторов боевой техники до ракет «воздух-воздух» AMRAAM, систем ПВО Patriot и крылатых ракет Tomahawk.

Наибольшую известность получил опыт применения «Шести сигм» в одном из крупнейших промышленных концернов США и мира – General Electric (GE). В середине 90-х годов аналитики пророчили GE незавидное будущее. Чрезвычайно диверсифицированное производство (от лампочек до авиационных двигателей и атомных реакторов) негативно сказывалось на управляемости и конкурентоспособности концерна – многим выход виделся только в его расформировании и поглощении по частям. Однако «черные пояса» показали конкурентам пару приемов. В 1995-м исполнительный директор и председатель совета директоров GE Джек Уэлч объявил о планах компании добиться уровня качества, соответствующего 6 к 1999 году. В результате применение Six Sigma в 1999-м принесло компании более двух миллиардов долларов прибыли. Она серьезно укрепила свои позиции на многих рынках, прежде всего на рынке авиационных двигателей (подразделение компании GE Aviation – основной производитель двигателей для самолетов Boeing). В 1999 году журнал Fortune присвоил Джеку Уэлчу звание «Менеджер века». А какое еще звание могли выдать управленцу, за время правления которого обороты компании выросли в пять раз – с 26,8 до 130 миллиардов долларов?

Six Sigma и японская бережливость

Все эти успехи «Шести сигм» были бы невозможны, если бы не постоянное совершенствование концепции. Скажем, уже первые годы применения Six Sigma показали, что оригинальные методики довольно ограничены в использовании. «Шесть сигм» в трактовке Смита фокусировалась на устранении дефектов, при этом не учитывались другие виды потерь. Скажем, в японской концепции «бережливое управление» (lean management) выделены еще восемь видов потерь: от потерь при перепроизводстве до «ложной экономии» (использование дешевого и некачественного сырья и материалов, что приводит к потерям).

В оригинальной концепции Six Sigma не проводится связь между качеством и удовлетворенностью потребителей – с одной стороны и продолжительностью и скоростью выполнения процессов – с другой. В то же время продолжительность процесса напрямую связана с удовлетворенностью потребителей в сфере услуг. В рамках начальной Six Sigma упускались такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и т. д. Поэтому настоящим прорывом в развитии «Шести сигм» стало слияние ее идей и методов с идеями японской концепции «бережливого» производства. Все три перечисленных недостатка оригинальной Six Sigma успешно решались в рамках японской методики, а недостатки последней в свою очередь (отсутствие строгих обязательств и ориентации на потребителя) успешно компенсировались достоинствами американской модели.

Результатом слияния стало появление объединенной концепции, получившей название Lean Six Sigma («Лин шесть сигм»). Помимо общих установок Lean Six Sigma получила массу других заимствований, таких как Кайдзен (философия, фокусирующаяся на непрерывном совершенствовании процессов разработки, производства и управления), методика 5S (система организации и рационализации рабочего места и повышения производительности труда), концепция Пока-ёкэ (защита от дурака).

Устранение недостатков оригинальной Six Sigma способствовало стремительному росту популярности концепции. В начале 2000-х годов список компаний, использующих методы Lean Six Sigma для оптимизации своей производственной и управленческой деятельности, пополнился такими гигантами индустрии, как Boeing, Lockheed Martin, BAE Systems, Samsung, General Dynamics, Northrop Grumman, и другими.

По данным журнала iSixSigma, из 500 компаний, входящих в список крупнейших в мире, 53 процента используют методы Lean Six Sigma в той или иной мере в своей деятельности. Причем из первых 100 крупнейших компаний мира таких 82. Общий объем средств, сэкономленных ведущими фирмами мира за первые 20 лет применения методик Lean Six Sigma (1987–2006), оценивается в астрономическую сумму – 427 миллиардов долларов. Вобрав в себя лучшие идеи оптимизации производственных и управленческих процессов Запада и Востока, Lean Six Sigma стала универсальным инструментом, что позволило применять ее не только в промышленности, но и в сфере услуг, государственном управлении и в вооруженных силах.

Пока-ёкэ для Минобороны

Первыми среди структур, подчиненных Минобороны США (Department of Defense – DoD), Lean Six Sigma стали внедрять у себя предприятия по ремонту и обслуживанию боевой техники и производству боеприпасов. Стоит отметить, что начало применения концепции здесь совпало по времени со стартом кампаний американской армии на Ближнем и Среднем Востоке, из-за чего нагрузка на эти предприятия существенно возросла. Успешный опыт внедрения методик Lean Six Sigma в отдельных сферах деятельности Минобороны привел к идее распространить этот опыт на все структуры, входящие в военное ведомство.

В октябре 2005 года с этой целью в структуре DoD было учреждено Агентство бизнес-трансформации (Business Transformation Agency) под руководством замминистра обороны США Гордона Ингленда. Сам Ингленд до перехода на службу в Минобороны долгое время занимал руководящие посты в корпорации General Dynamics, откуда и принес обширный опыт внедрения методик Lean Six Sigma. По сути агентство стало своего рода проводником идей оптимизации различных управленческих процессов внутри вооруженных сил. Кроме того, оно играет существенную роль во внедрении различных технологических усовершенствований состоящей на вооружении военной техники и технических средств, предлагаемых как промышленностью, так и военнослужащими. Деятельность агентства позволила осуществить стремительное перевооружение автомобильных подразделений армии США на автомобили с улучшенной защитой от мин (Mine Resistant Ambush Protected – MRAP). Весь путь от инициативы отдельных военнослужащих и прототипов, разработанных небольшими компаниями, до массовых закупок программа MRAP прошла всего за один 2007 год, что резко контрастирует с обычными сроками выполнения закупочных процедур.

Помимо программы MRAP за прошедшие с момента создания Агентства бизнес-трансформации годы было выполнено несколько тысяч проектов с использованием методик Lean Six Sigma. В отчете за 2011 год отмечено, что благодаря их применению армия США снизила прямые расходы на 1,6 миллиарда долларов и избежала дополнительных затрат в размере 3,6 миллиарда долларов. Среди проектов – оптимизация логистической цепи, уменьшение количества ошибочных выплат и переводов средств военнослужащим, снижение расхода боеприпасов и топлива при проведении учений и маневров и т. д. Перечитывая длинный список проектов, выполненных с помощью «Шести сигм», ловишь себя на мысли, что точно знаешь еще одно Министерство обороны, где тоже все это неплохо было бы внедрить, оптимизировать и улучшить.

«Шесть сигм» в России

В РФ идеи «Шести сигм» начали проникать в конце 90-х – начале 2000-х годов благодаря филиалам и представительствам американских компаний, внедривших концепцию в Штатах. Среди собственно российских компаний пионерами внедрения «Шести сигм» стали ОАО «Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение» (ВСМПО) и «Русский алюминий» («РУСАЛ»).

Американцам непривычно видеть в числе первых компаний, применивших концепцию, предприятия металлургической отрасли – ведь в США первопроходцами «Шести сигм» были предприятия «оборонки» и электронной промышленности. Но это объяснимо: и ВСМПО, и «РУСАЛ» в значительной степени работают на экспорт, причем в развитые страны, и передовые методики оптимизации производственных процессов и совершенствования качества продукции им нужны, чтобы соответствовать высоким требованиям своих рынков. Так, внедрение «Шести сигм» в ВСМПО во многом произошло под влиянием требований основного потребителя продукции из титана и титановых сплавов, производимой компанией американского авиастроительного гиганта Boeing.

Российская же промышленность высокой степени передела, прежде всего военно-промышленный комплекс, работает в основном на внутреннем рынке и рынках развивающихся стран, где требования к качеству продукции, ее послепродажному обслуживанию в значительной степени занижены. Но это ситуация временная – основные потребители вооружений России за рубежом, такие как Китай и Индия, предъявляют все более высокие требования к их качеству и технологическому совершенству, а на внутреннем рынке (в рамках гособоронзаказа) отечественный ВПК начинает испытывать все большую конкуренцию со стороны иностранных производителей. В этих условиях внедрение передовых методик оптимизации производственных и управленческих процессов и контроля качества продукции в российском ВПК – процесс неизбежный. И у Lean Six Sigma здесь явное преимущество, поскольку в отличие от других аналогичных методик (того же японского «бережливого управления») имеет огромный практический опыт внедрения именно в военной промышленности, причем наиболее мощной и высокотехнологичной – американской. Что же касается опыта внедрения подобных методик в государственном управлении и структурах Минобороны, то здесь Lean Six Sigma вообще вне конкуренции.

Это очевидно энтузиастам и практикам концепции Lean Six Sigma в России, объединившимся в российскую ассоциацию «Шесть сигм». Ими был подготовлен проект внедрения концепции в ВПК России и Минобороны, получивший название «Прорыв-2020». Среди прочего, он предполагает создание в структуре МО службы совершенствования и инноваций (аналога Агентства бизнес-трансформации Минобороны США). «У нас есть перед глазами обширный опыт внедрения Lean Six Sigma в Министерстве обороны и военно-промышленном комплексе США, – заявил президент ассоциации Сергей Глухов. – Многие проекты из американской практики можно взять почти целиком, лишь немного адаптировав их к российским экономическим условиям и правовой базе». Ассоциация подготовила и направила соответствующие письма с предложениями в правительство и Министерство обороны. И тут надо вспомнить про третий принцип успешности внедрения «Шести сигм», сформулированный основоположником концепции Биллом Смитом, – наличие воли руководства. Вопрос в том, найдутся ли в российском ВПК свои джеки уэлчи, а в Минобороны – свои гордоны ингленды.

6 сигм — это сложная часть объединенной технологии Lean 6 Sigma (бережливого управления и 6 сигм) . Долгое время, объясняя ее на вводных тренингах по Lean Six Sigma , мы показывали кривую распределения данных и пытались пояснить используя математические и статистические материалы.

Наш коллега, Хавьер Гиен Мадрид (на фото), нашел способ объяснять 6 сигм просто, чем с вами сегодня и делимся!

Начнем с основ

Шесть сигм (англ. six sigma) - концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1986 году и популяризированная в середине 1990-х после того, как Джек Уэлш применил её как ключевую стратегию в General Electric. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Концепция использует методы управления качеством, в том числе, статистические методы, требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совершенствованию процессов («чёрные пояса», «зелёные пояса»).

Почему, собственно «6 сигм», а не, скажем, 3 или 5?

Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ. Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как σ-рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе, так, процесс управления качеством 6σ на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов, или не более 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций. Motorola установила в качестве цели достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции.

На этом можно было бы завершить нашу статью. Но нет, по-моему, по-прежнему мало что понятно, верно?

Давайте перейдем к примеру.

Все хотя бы раз в жизни играли в дартц? Если не играли поясню: цель игрока попасть в центр. Чем дальше от центра попадает игрок, тем ниже баллы он/она получает. На картинке ниже расположились результаты 4 различных игроков.

Какой игрок лучше?

Какой игрок лучше?

4-й, это очевидно. Он всегда попадает в цель и получает наивысший бал. Такой результат — всегда цель наших процессов.

А что мы можем сказать про 1 игрока? Он откровенно плох, правда ведь? Он никогда не попадает в цель, его результат разбросан. Ты не хотим для своих процессов таких результатов.

Отлично, с худшим лучшим результатом мы разобрались. А что скажете про 2-го и 3-го игрока? Кто из этих двоих предпочтителен для наших с вами процессов?

Даже самые эффективные и проверенные временем инструменты со временем должны меняться, становиться лучше, адаптируясь к реалиям рынка и компаний, представленных на нем.

Яркий пример тому — Lean Six Sigma. Это — в чем-то инновационное сочетание методов управления процессами, основанных на принципах Six Sigma, с упором на то, что могут быть с успехом использованы не только в производстве, но в любой сфере бизнеса.

Lean Six Sigma: что это?

Lean Six Sigma (LSS, Лин 6 сигм, Лин шесть сигм) — интегрированная методология, в основу которой легли американская и японская методологии:

(иными словами, Бережливое производство) — действия, направленные на сокращение потерь (отходов) производства и ускорение процессов выпуска готовой продукции; всячески приветствуются стандартизованные решения;

(Шесть сигм) — действия, назначение которых — повышение качества выпускаемой продукции и, как следствие, — повышение лояльности клиентов; основа решений, зачастую, совершенно нестандартных — анализ информации.

Немного истории: что такое «Lean manufacturing»?

Также эту философию называют методологией бережливого производства, lean-методологией, lean production. Основоположником данного метода работы стал Тайити Оно , идеолог производственной системы компании «Тойота» (хотя сам термин Оно не использовал, наименование lean production ввел американец Джон Крафчик (ныне — главный исполнительный директор Waymo, компании создающей самоуправляемые автомобили)).

Над алгоритмом lean production также работали Джеймс Вумек и Майкл Вейдер, Сигэо Синга, Джеффри Лайкер, Дэннис Хоббс , которые внесли многое в ту концепцию, которой сегодня пользуются ведущие мировые компании. При этом сама концепция трансформировалась и расширилась. Если изначально речь шла о бережливом производстве, то сегодня правильнее говорить о бережливом предприятии.

Одним из главных моментов, который часто забывается, является то, что идеально налаженный процесс производства — ничто, если в остальных аспектах деятельности компании царит хаос. Приоритетная задача руководителя — разобраться в происходящем и выявить скрытые потери.

Чтобы в дальнейшем свести их к минимуму, выстроив правильный климат в компании:

Как лидер в своей организации, будь она большая или небольшая, вы сможете сделать самый большой вклад в развитие компании, если обеспечите мотивацию и поддержку тем, кто возьмется за преобразования по системе Бережливого производства. Подобно дирижеру оркестра, у вас нет необходимости играть на всех инструментах, но вам нужно досконально знать ноты и руководить оркестром...Майкл Вейдер

Несмотря на то, что в Японии lean-методология используется более 60-лет, а в США эта философия была принята в 1990-е годы, ее ключевые принципы актуальны и сегодня:

1. рабочие — не просто сменные винтики системы, они должны быть по-настоящему вовлечены во все производственные процессы, начиная от самых простых, заканчивая самыми сложными; такое возможно только при искреннем уважении руководства к сотрудникам и понимании необходимости постоянного профессионального роста каждого работника компании;
2. системы менеджмента и управления должны, прежде всего, объединять: технологии, регламенты, человеческие ресурсы;
3. ключевой фактор успеха — изменение корпоративной культуры.

Lean — это культура постоянного операционного совершенствования компании. Это непрерывная работа над устранением потерь и повышением эффективности. Это личное отношение каждого сотрудника к тому, насколько эффективно он выполняет свои функции и как процессы на его рабочем месте приносят дополнительную ценность клиентам. Для того чтобы достичь максимальной операционной эффективности, необходимо совершенствовать все процессы не только с точки зрения компании, но и с точки зрения клиента...Илья Польшаков, директор по трансформации компании "Киевстар«

В каких компаниях используют lean-методологию:

• General Motors
• VALEO
• Ford Motor Company
• New Balance
• Caltex
• Тиккурила
• «ЕВРАЗ УКРАИНА» и др.

Радует, что в Украине также активизировались процессы, направленные на широкое внедрение этой практики:

Сегодня lean — это одна из лучших мировых практик повышения эффективности любых организаций, независимо от их размера или сферы деятельности. Мы верим, что более глубокое понимание и применение культуры бережливого производства будет способствовать серьезной трансформации украинского бизнеса, усилению его конкурентоспособности на европейских и мировых рынках, и в результате станет весомым вкладом в социальное и экономическое развитие страны...

Сергей Комберянов, президент Lean Institute Ukraine

Немного истории: что такое «Six Sigma» (Шесть сигм)?

Можно сказать, что история развития концепции началась с этой фразы, сказанной в 1979 году на заседании совета директоров компании «Моторола»:

Реальная проблема компании заключается в том, что качество нашей продукции отвратительное!

Арт Сандри

Именно это высказывание заставило руководителей пересмотреть методы и принципы работы, ведь 5-20% доходов компании (до 900 миллионов долларов) уходило на ликвидацию брака в продукции.

Изменить ситуацию было сложно, ведь путь от производственных линий до конечного потребителя — долгий и извилистый. В результате была применена статистика, которая позволила добиться искомого результата.

Основа концепции Шести сигм:

1. Сигма (греческая литера σ) — среднеквадратическое отклонение, демонстрирующее величину отклонений для определенной выборки (измерения результатов процесса при разных исходных данных).
2. Чем больше возможностей для варьирования внутренних и внешних факторов производства, тем выше уровень отклонений качества.
3. Чем меньше разброс значений по определенной характеристике, тем выше качество произведенной продукции.

Оптимальное значение для производственного процесса — 6 сигм. При этом количество дефектных образцов на миллион изготовленных не превысит 3-4. Иными словами: в 99, 9% случаев продукция будет качественной. Для сравнения: при уровне качества 3 сигмы дефектов станет больше — качественная продукция будет выпущена в 93,3% случаев.

Чем больше числа — тем очевиднее преимущество использования метода Шести сигм. Так, для компании «Моторола» правило 6 сигм стало способом сэкономить около 14 миллиардов долларов и увеличить продажи в 5 раз (за 10 лет с момента внедрения метода 6 сигм).

Если процесс функционирует на уровне одной сигмы, значит, он производит больше дефектной, чем годной, продукции, с точки зрения внешнего потребителя.

Грегори Ватсон,
президент и управляющий партнер компании Business Systems Solutions, Inc

Чтобы стандартизировать работу с системой 6 сигм был разработан специальный пошаговый алгоритм, названный DMAIC:

• define (определение)
• measure (измерение)
• analyze (анализ)
• improve (совершенствование)
• control (контроль).

Визуально процесс работы с концепцией 6 сигм можно представить так:

Методология реально работает для разных сфер и стран, ведь:

1. средняя зарплата для профессионалов с сертификатом Six Sigma Yellow Belt составляет 68 294 долларов США (по данным Burning Glass).
2. те, кто овладел принципами Six Sigma, заработали больше, чем те, кто этого не сделал: + 12 475 долларов США в Канаде (по данным ASQ.org).

Кроме того, методику используют такие компании, как:

• General Electric
• Ford Motor Company
• FedEx
• Caterpillar Inc
• Honeywell.

Преимущества использования Lean Six Sigma (Лин 6 сигм)

Если говорить о глобальных выгодах использования симбиоза бережливого производства и Шести сигм, то их список будет выглядеть подобно пазлу, где недостатки, свойственные lean-методологии, с успехом восполняет методика 6 сигм (и наоборот):

• Основа бережливого производства — устранение такого вида потерь, как брак (дефектная продукция). При этом не идет речи о том, чтобы искать и просчитывать варианты того, откуда может взяться этот брак. И, конечно, не ведется работа над поиском способов уменьшения возможностей для варьирования внутренних и внешних факторов производства. А вот в концепции 6 сигм во главу угла ставится именно это.
• Исходя их того, что методика 6 сигм изначально разрабатывалась в направлении того, чтобы повысить уровень удовлетворенности клиентов, все ее ключевые моменты завязаны на отслеживании взаимосвязи «особенности процесса производства — уровень удовлетворенности конечного пользователя». В бережливом же производстве такая взаимосвязь метрик не отслеживается.
• Методика 6 сигм требует изначального построения формализованных процедур реализации концепции. Первым делом описываются обязанности руководства, особенности и время обучения, метрики, по которым отслеживается прогресс или регресс и пр.
• Бережливое производство борется с несколькими видами потерь, характерных для производства, а вот Six Sigma фокусируется на войне с дефектами.
• Время и «замороженные» активы — очень важные факторы, которые оптимизируются при бережливом производстве, а вот в методологии Шести сигм эти критерии не берутся во внимание.

Принципы, которые помогают добиться успеха проекту, основанному на Lean Six Sigma (LSS)

1. Главный фокус — удовлетворение потребностей клиента. Изначально необходимо установить планку, ниже которой не позволяют опускаться требования клиента и рынка в целом. Также надо понять, что в вашем продукте ценно для клиента и развивать это. То, что ценности не представляет — отбросить.
2. Залог успеха — сбор данных для выявления конкретной проблемы и борьбы с ней. Статистика — важна! Причины дефектов и неудовлетворенности клиентов часто не очевидны. Не стоит хвататься за все и сразу. Это породит только хаос.
3. Налаживайте коммуникации. Все участники рабочего процесса должны знать принципы LSS, иначе быть беде, а не прогрессу. Обучение — наше все!
4. Отслеживайте результаты и корректируйте их. Мотивируйте личностный и профессиональный рост сотрудников, не превращая их в бессловесных исполнителей инициативы свыше.

Уровни квалификации в Lean Six Sigma

• «Черный пояс»: человек, который станет стратегом компании и будет глобально руководить процессом внедрения LSS;
• «Зеленый пояс»: те, кто становятся главной движущей силой внедрения концепции 6 сигм, оптимально если перед началом обучения работник, претендующий на звание выбрал в компании мини-задачу, которая требует практической проработки в рамках тренинга;
• «Желтый пояс»: работают под началом «Зеленого пояса», выполняя узкие специфические задачи, в решении которых могут и должны быть настоящими экспертами;
• «Белый пояс»: признак того, что человек овладел базовым набором знаний и понимает, что такое методика 6 сигм.

Результат применения Lean Six Sigma выглядит впечатляюще:

Кому выгодно использование Lean Six Sigma?

По сути — всем. Хотя, конечно, часто можно услышать разговоры не о том, как поставить эту методику на службу своей компании, а как раз о том, почему не стоит даже пробовать.

Есть две основные причины по которым люди начинают внедрять 6 Sigma. Первая — компания в кризисе и нужно что-то делать чтобы вылезти из «дыры» или, когда конкуренты съедают вас живьем. Вторая — когда компания хочет улучшить качество своей продукции и быть всегда в ТОП...

Рино Доменико, Президент и Исполнительный Директор Sterling Business School

Итак, кто может использовать данную методологию:

Какие компании уже используют методику:

• АО «Новый стиль»
• Wal-Mart
• Agrogeneration
• Starbucks
• ДТЕК Энерго
• Merck
• Киевстар
• ПАТ «Маріупольський металургійний комбінат імені Ілліча»
• Coca-Cola.

Инструменты, которые пригодятся для развития Lean Six Sigma на предприятии:

Методология Lean Six Sigma — решение для тех, кто привык использовать передовые наработки, получая результат уже тогда, когда остальные участники рынка еще раздумывают над целесообразностью внедрения той или иной методики.

Как показывает практика, данную концепцию берут на вооружение специалисты высокого уровня, достигающие впечатляющих показателей роста, независимо от исходных условий.

С точки зрения адептов управленческой концепции «Шесть сигм» бóльшая часть российского бизнеса работает на уровне не выше двух «сигм» — и конкурентная ситуация пока такое прощает. Три-четыре «сигмы» — у лучших в своей отрасли. Пять — мечта. Шесть — недостижимый идеал, ибо он означает всего 3,4 дефекта на миллион производственных операций.

Вообще-то изначально «Шесть сигм» были внутрикорпоративной разработкой американской корпорации Motorola. В начале 1980-х этот американский производитель сетевого и телекоммуникационного оборудования, а также разработчик первого в мире сотового телефона, одобренного для коммерческого использования, стал нести серьезные репутационные потери в связи с резко снизившимся качеством его продукции, особенно заметным на фоне успехов японских конкурентов. Чтобы справиться с ситуацией, топ-менеджмент Motorola разработал и внедрил в 1986 году на своих предприятиях новую систему управления качеством, «собранную» из методик и инструментов, которые по большей части были известны в корпоративном мире и до этого (не зря критики концепции «Шесть сигм» называют ее не более чем удачной компиляцией). Тем не менее внедрение дало неплохой экономический эффект и позволило корпорации решить свои проблемы: со временем она поднялась в своих производственных процессах до впечатляющего уровня, соответствующего 5,7 «сигмы» (около 16 дефектов на миллион).

255 крупнейших компаний мира из списка Fortune 500 используют «Шесть сигм». Это одна из наиболее массово внедряемых управленческих концепций в мире

Вскоре у «Шести сигм» обнаружились влиятельные адепты. В 1990-е годы ее с успехом применил на предприятиях General Electric тогдашний CEO Джек Уэлч, выступивший добровольным популяризатором концепции. Некоторое время спустя «Шесть сигм» подняли на свое знамя различные бизнес-консультанты, концепция превратилась в полноценный управленческий бренд и стала среди внедряемых систем едва ли не самой массовой. Достаточно сказать, что ее применяют 53% компаний — участниц списка Fortune 500, включая Amazon, Boeing, Ford, GlaxoSmithKline и Samsung. Примечательно, что концепцию удалось адаптировать и к непроизводственным процессам. Например, в США ее используют некоторые правительственные ведомства, чтобы обеспечить качество госуслуг, и даже Министерство обороны — для поддержания в рабочем состоянии и обслуживания техники и вооружения.

«Сигматика» процесса

Если коротко, то путь к «бездефектности» концепция «Шесть сигм» предписывает такой. Во-первых, во всем держать равнение на конечного потребителя продукта или услуги, потому что конечным «бенефициаром» всех улучшений производственных процессов должен стать именно он. Во-вторых, разбивать бизнес-процессы на отдельные этапы и выделять среди них критические, имеющие наибольшее влияние на конечный результат, — и концентрировать на них основные усилия. В-третьих, широко использовать методы производственной статистики для того, чтобы фиксировать результат, к которому приводят изменения «настроек» процессов на каждом этапе производственной цепочки, и контролировать качество. Конечная цель — повысить индекс воспроизводимости операций, держать все процессы в заданных пределах отклонения от нормы.

Измерения — это вообще главный «пунктик» концепции, что нашло отражение в ее названии. В статистике и теории вероятности греческой буквой «сигма» σ обозначают среднеквадратическое отклонение. Чем больше цифра, используемая в комбинации с «сигмой», тем меньше отклонение — а значит, тем меньше брака в производственных процессах. Показатель 6 «сигм» — это 99,99966% выходов без дефектов, эталонная «кучность» результата, которую только можно достигнуть в условиях современного производства.

Методику работы основоположники «Шести сигм» «упаковали» в английскую аббревиатуру DMAIC, которая описывает весь цикл действий в их последовательности: define («определи») — measure («измерь») — analyze («проанализируй») — improve («улучши») — control («проконтролируй»). Все начинается с постановки целей проекта и определения потребностей клиентов, затем конкретный процесс подвергается измерениям, собираются данные о дефектах, которые анализируются с целью определения причин. Далее следуют внедрение решений для улучшения процесса и контроль получаемых результатов.

«Боевитости» концепции придают и названия, которые присваиваются «агентам» внедрения «Шести сигм» на предприятии: «чемпионы», «спонсоры», «мастера черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса», «желтые пояса» — по аналогии с боевыми искусствами. «Чемпион» выбирается из числа топ-менеджеров, заинтересованных в проекте. «Спонсорами» становятся владельцы процессов, которые в пределах своей зоны ответственности координируют реализацию принципов «Шести сигм». «Мастера черного пояса» обеспечивают техническую составляющую программы, разбираются в статистических методах и выступают в роли наставников «черных поясов» — лидеров команд, которые отвечают за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами. «Зеленые пояса» — это тоже лидеры проектов, только, в отличие от черных поясов, они посвящают проектам «Шесть сигм» только часть своего рабочего времени. Наконец, к «желтым поясам» относятся временные сотрудники, обладающие необходимыми знаниями о принципах системы для эффективной работы.

В России концепция «Шесть сигм» прижилась в основном только в крупных экспортоориентированных корпорациях. Для них это «кодовое слово», открывающее доступ к крупным контрактам и международным проектам

Человеческий фактор играет ключевую роль в процессе внедрения. «Многие компании, в том числе и западные, обращаются к системе «Шесть сигм», потому что «так положено», — говорит Александр Казинцев, советник операционного департамента в Ситибанке. — Но одно дело — обу-чение, а другое — применение и достижение значимого практического результата. Многие стараются работать по этой системе, но не у всех получается. Однако компании, которые сегодня применяют «Шесть сигм», — прогрессивные, заинтересованные в использовании эффективных методов развития и улучшения результатов». Принцип непрерывного улучшения процессов и исключения дефектов можно применять в любой сфере бизнеса. По сути, уверяет Казинцев, это методика решения проблем компаний, а в какой области исключать дефект — не так уж и важно: «Как только мы выявляем дефекты и фокусируемся на них, методика срабатывает — и мы принимаемся разрабатывать способы устранения дефектов: организационные, технические, технологические, с опорой на статистику и правильное исследование процесса. Это имеет отношение ко всем процессам, даже вторичным. В производстве, например, огромное количество «поддерживающих» процессов — скажем, бухгалтерия. А в банке, помимо операционных процессов, есть процесс подбора персонала. В каждом из них можно собрать и проанализировать статистику и разработать мероприятия по устранению существующих дефектов».

На сигмы — рассчитайсь!

На российской почве концепция «Шесть сигм» стала приживаться в начале 2000-х годов. Первыми были российские «дочки» и подразделения западных компаний — Schlumberger, Boeing, Deer & Co и др. Вслед за ними к этой управленческой технологии стали приглядываться крупные экспортоориентированные отечественные игроки. В числе первых был производитель алюминия РУСАЛ. Правда, с тех пор на предприятии эту концепцию развили и дополнили, и сегодня это скорее синтезированная производственная система с элементами японских и американских методик — кайдзен, «Шесть сигм», 5S и др. «В специализированной литературе такой подход, который мы используем, принято называть Lean Six Sigma, — объясняют в пресс-службе РУСАЛа. — За последние пять лет это позволило компании принять к реализации 23,8 тыс. предложений по улучшению. В 2012 году эффективность от реализации 304 проектов составила более 1,5 млрд рублей».

Некоторые российские компании брали на вооружение «Шесть сигм» по настоянию зарубежного партнера, чтобы легче было «стыковать» производственные процессы. Так поступило, например, НПО «Сатурн» в начале 2000-х годов, когда машиностроительное предприятие стало официальным поставщиком «GE — Авиационные двигатели». «Заказчик требовал от нас применения статистических методов управления процессами, — вспоминает Олег Лисин, главный специалист управления качества, сертификации, стандартизации «Сатурна». — Чтобы не упустить выгодный заказ, предприятие обучило этой методологии около двадцати человек». Оптимизация процессов пошла на пользу: компания получила конкурентные преимущества, известность в авиационно-космическом бизнесе и возможность участвовать в крупных международных проектах.

Александр Казинцев в качестве бизнес-консультанта внедряет методики «Шести сигм» на российских предприятиях с 2003 года. Причем в последние годы все больше в банках — Альфа-Банке, Ситибанке, ВТБ24 и т. д. Для них он готовит методики адаптированного, упрощенного варианта «Шести сигм» в комбинации с принципами бережливого производства — Lean Six Sigma Banking. Финансовые компании вслед за производственными в последнее время тоже стали уделять внимание оптимизации процессов. «Сегодня на конференциях часто выступают люди из разных банков, с хорошими показателями и объемными системами, — уверяет эксперт. — С точки зрения достижения результатов мы уже совсем не отстаем от Запада». Зато есть другая отличительная черта — образовательный базис. По сравнению с иностранцами, сложными статистическими инструментами наши инженеры овладевают без труда. Поэтому при адаптации системы на российской почве приходится смещать акцент со статистических инструментов на более сложные для наших специалистов вопросы — умение организовать проекты и ставить задачи.

В число российских компаний, использующих «Шесть сигм», входят ВСМПО-АВИСМА, Красноярский алюминиевый завод, Альфа-Банк, Ситибанк, РУСАЛ, «Дзержинское Оргстекло», «Инструм-Рэнд» и др.

Среди небольших российских компаний система «Шесть сигм» остается мало востребованной. «Чаще всего организация бизнес-процессов и их контроля на малых предприятиях такова, что им совершенно не обязательно погружаться в глубокую теорию и использовать сложные инструменты для выявления проблем и обнаружения точек роста, — рассуждает, основываясь на своем опыте, Валерий Казарин, консультант по бережливому производству. — Практически всегда проблему там можно понять сразу. Ведь отклонения — это регулярный процесс, позволяющий собирать статистику и по ней судить, где и что происходит. Когда процессы настроены так, что в течение месяца компания имеет всего 300-500 заказов, то обычно невооруженным глазом видно, с какими группами заказов работа ведется неэффективно».

Популяризацией принципов «Шести сигм» в России занимаются не только отдельные консультанты, но и организации, в частности одноименная некоммерческая ассоциация, которая работает с 2004 года. Кроме того, в прошлом году в Москву пришла компания «Шесть Сигм», которая продвигает на российском рынке американскую фирму SixSigma.us и адаптирует ее программы для русскоговорящей публики. Существуют также онлайн-проекты по продвижению методологии — например, SixSigmaOnline.ru. Но пока все эти инициативы в полной мере не компенсировали информационную недостаточность.

Правила расчета

Внедрение «Шести сигм», разумеется, не самоцель и автоматически не дает результата. «Если внедрить просто ради внедрения, то система быстро бюрократизируется, — уверен Александр Казинцев. — Это инструмент для достижения конкретных целей».

Бывали в истории «Шести сигм» и случаи внедрений, которые сами компании потом признавали неудачными. В книге «Убей свою компанию» американский бизнес-консультант Лиза Боделл в качестве примера приводит американскую торговую сеть Home Depot. Рентабельность там после внедрения методик «Шести сигм» стала расти, зато моральный дух работников и лояльность покупателей — падать. В 2005 году американский Индекс удовлетворенности потребителей показал, что Home Depot очень сильно отстает от других крупных компаний розничной торговли. Эксперты, проанализировав ситуацию, заявили о том, что «Шесть сигм» не подходят для компаний, работающих в розничном секторе, поскольку тот хронически страдает от высокой текучести кадров, из-за чего «агенты внедрения» с их «поясами» просто не успевают успешно реализовать свои проекты.

Компания 3М тоже дорого заплатила за увлечение статистикой. Когда бывший исполнительный директор General Electric Джеймс Макнерни возглавил корпорацию в 2001 году, он первым делом взялся за внедрение принципов «Шести сигм». Был взят курс на сокращение расходов, тысячи сотрудников обучались на экспертов методологии, персонал обязали сдавать отчеты о новых продуктах. Инвесторам, смотревшим на цифры, казалось, что все работает бесперебойно: к 2005 году операционная рентабельность компании выросла с 17 до 23%. Но одновременно с ростом показателей усиливалось недовольство корпоративных исследователей, работающих в лабораториях. В 3M, на протяжении века носящей имидж инновационной компании, заметно сократились научные исследования и разработки, изобретатели не имели достаточно времени для работы над продуктами и доведения их до успешной коммерциализации. Один из ключевых показателей инновационной деятельности компании — это процент дохода, который она получает от продуктов, представленных в течение последних пяти лет. После внедрения «Шести сигм» этот показатель в 3М снизился с традиционных «около 30%» до 21%. Как только Джеймс Макнерни перешел в Boeing, корпорация 3M пересмотрела свое отношение к «Шести сигмам». Она не отказалась использовать концепцию в производственной деятельности, однако упростила ее для корпоративных исследователей, занимающихся R&D. И в 2010 году в результате внесенных корректировок доход от вывода на рынок новых продуктов опять достиг 30%.

У General Electric дела по-прежнему идут в гору: по итогам 2012 года компания вышла на 16-е место в списке Fortune Global 500. А вот корпорация Motorola, прародительница «Шести сигм», с начала 2000-х регулярно несла убытки, пережила несколько реструктуризаций, избавляясь от убыточных подразделений, и даже разделилась на две независимые компании — Motorola Solutions и Motorola Mobility, последняя из которых была в 2011 году поглощена Google. Закономерность в этих историях узреть вряд ли возможно, они лишь в очередной раз доказывают, что магического средства для роста бизнеса не существует: «Шесть сигм», часто помогающие компаниям экономить миллиарды долларов, вовсе не гарантируют рыночного успеха.

Шесть принципов концепции «Шесть сигм»

1. Искренний интерес к клиенту

Потребности и запросы клиента — точка отсчета в измерениях уровня «бездефектности». По степени удовлетворенности клиента определяется качество улучшений.

2. Управление на основе данных и фактов

Работая с данными и методами анализа, можно понять направление оптимизации. Для этого нужно ответить на два вопроса: какие данные нужны и как их выгодно использовать.

3. Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса

Любое действие или операция — процесс, который необходимо совершенствовать для достижения конкурентного преимущества через создание добавочной стоимости для клиентов.

4. Проактивное управление

На смену реактивным привычкам приходит гибкое проактивное управление, позволяющее опережать события действиями.

5. Сотрудничество без границ

Персонал должен чувствовать свою роль в организации, учиться определять взаимозависимость операций на всех участках общего процесса и понимать потребности клиентов.

6. Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

Противоречивые с виду тезисы в методологии «Шести сигм» идеально дополняют друг друга. Необходимо стремиться к совершенству, пытаться приблизиться к нему и мудро воспринимать отдельные неудачи. Поскольку представления клиентов о совершенных продуктах меняются, достичь совершенства невозможно.

9. Недостатками гуманитарного подхода к формированию бизнес-модели предприятия являются:

Тема 2. Процессная бизнес-модель предприятия

2.1. Эволюция организации бизнеса

2.2. Процессный поход к управлению, сущность понятия «бизнес-процесс»

2.3. Классификация бизнес-процессов предприятия

2.4. Управление бизнес-процессами предприятия

Ключевые факторы успеха (кфу)

2.5. Оценка эффективности управления бизнес-процессами

Тема 3. Основы моделирования бізнес-процессов

3.1. Сущность и необходимость моделирования бизнес-процессов

3.2. Нотации создания бизнес процессов

3.3. Современные методологии моделирования бизнес-процессов

Бизнес-процессов

Методология sadt

Методология idef3

2. Выберите предметные области моделирования:

Тема 4. Методология управления качеством бизнес-процессов

4.1. Системы концепции совершенствования бизнес-процессов

Система «канбан»

Система «5s»

Система «три»

Система «кружкикачества»

Цикл pdca

Цикла Шухарта-Деминга

Система «шесть сигм»

В концепции Six Sigma

Система «кайдзен»

4.2. Инструменты управления качеством бизнес-процессов

Гистограмма

Контрольные карты

Стра тификация

Диаграмма исикавы

Диаграмма парето

4.3. Методологический инструментарий управления качеством отдельных бизнес-процессов

17. Что представляет собой концепция «Шесть сигм»?

18. Выберите последовательность действий при использова­ нии колеса Деминга:

20. Сколько циклов содержит цикл Шухарта-Деминга?

Тема 5. Ресурсная бизнес-модель предприятия

5.1. Ресурсный подход в управлении предприятием

5.2. Сущность, виды и структура ресурсов предприятия

5.3. Зависимость результативности деятельности предприятия от ресурсов

5.4. Формирование ресурсной бизнес-модели предприятия

5.5. Оптимизация распределения сырьевых ресурсов на предприятии

Тема 6. Информационная бизнес-модель предприятия

6.1. Основные понятия и элементы информационной бизнес-модели

6.2. Информационная среда экономической деятельности предприятий

6.3. Информационные системы: развитие, виды, характеристика

6.4. Облачные вычисления - бизнес платформа XXI века

6.5. Формирование информационной бизнес-модели предприятия

11. Что представляет собой информационная индустрия?

Тема 7. Матричная бизнес-модель предприятия

7.1. Основные понятия и виды матричных моделей в экономике

7.2. Матричные инструменты в системе управления предприятием

Матрица приоритетов

7.3. Экономические матричные модели в оценке эффективности деятельности предприятия

7.4. Формирование матричной бизнес-модели предприятия во внешней среде

1. Что понимают под матричной мо­делью?

2. Что представляет собой матричная диаграмма?

14. На рисунке представлена матрица показателей. Расставьте показатели по степени важности для начала действий по совер­ шенствованию.

Тема 8. Компетентностная («3d») бизнес-модель предприятия

8.1. Сущность и основные элементы компетентностной («3d») бизнес-модели предприятия

Компетенциями

8.2. Методический подход к формированию компетентностной («3d») бизнес-модели

Приложение д

Предприятия

В концепции Six Sigma

D - опреде­ляй	М - измеряй	А - анализируй	I -улучшай	С - управляй
	Контрольные карты Диаграммы Парето Гистограммы Оценка эффек­тивности цикла процесса План сбора данных	Диаграммы Парето Диаграммы Исикавы («рыбья кость») FMEA Определение непро­изводительных за­трат Идентификация «ловушек времени» Оценка ограничений	FMEA Кайдзэн Покэ-ёка Обоснование размера партии 5S Гипотетическое тестирование Матрица выбо­ра решений	Контрольные карты Покэ-ёка Визуальный контроль про­цесса План обучения План информи­рования План стандарти­зации

«Шесть сигм» обеспечивает максимальную рыночную стоимость компании и максимальную ценность ее продукции и услуг для потре­бителей.

Назначение метода

Применяется в деятельности предприятий любых размеров и лю­бой направленности при решении проблем, связанных с качеством продукции, затратами и поставкой.

Сам по себе термин «Сигма» является статистическим и обозна­чает стандартную девиацию, т.е. отклонение. В идеале вы видите

свой процесс без отклонений, с постоянным качеством на выходе. В реальности отклонения возникают, и те из них которые выходят за пределы приемлемого уровня, называются дефектами. В понятии «приемлемого уровня» и заключается «изюминка 6-ти сигма»: мак­симальное отклонение выхода процесса должно быть в 6 раз меньше того отклонения, которое требует потребитель. Отсюда и возникло понятие качества Сигма: сколько раз фактическое отклонение укла­дывается в допуск указанный потребителем. Начальным уровням ка­чества Сигма соответствуют сотни и десятки дефектов на тысячу, бо­лее высоким, пятому и шестому - десятки и единицы на миллион (табл. 4.6).

Цель «Шесть Сигм» - увеличить качество и уменьшить коли­чество дефектов. Таким образом, достигается снижение расходов (меньше гарантийных претензий по качеству), экономится время и упрочняется позиция компании на рынке.

План действий

Сформировать команду из специалистов, владеющих мето­дологией «Шесть сигм».

Выявить проблемы, требующие решения.

Распознать, оценить и измерить потенциальные дефекты продукции, процесса или услуги и их последствия.

Выявить причины появления этих дефектов и определить действия по их устранению.

Устранить потенциальные дефекты.

Стандартизовать методы, приемы и процессы, обеспечив­шие лучшие показатели в своем классе.

Особенности метода

«Шесть сигм» - один из возможных способов процессного опи­сания бизнеса и создания системы непрерывного совершенствования действий, составляющих бизнес-процесс.

Концепция «Шесть сигм» фокусируется на всех операциях процесса, который порождает или устраняет дефекты, а не на самих дефектах . В рамках этого подхода, дефект - это что угодно, что тор­мозит процесс или услугу или мешает им.

На рис. 4.7 показаны два процесса, один из которых имеет выход изделий, годных по качеству равный 90%, а другой соответственно 50% (в первом процессе брак в одном изделии из десяти, во втором в пяти). В то же время, если принять, что каждое изделие имеет по 10 критичных по отношению к качеству характеристик, то по отноше­нию к возможностям появления дефектов оба процесса одинаковы и имеют выход 95% (пять дефектов на 100 возможностей). Если при­нять, что стоимость обнаружения дефекта примерно одинакова во всех случаях, то оба процесса потребуют примерно одинаковых за­трат на устранение дефектов - вот почему в рамках концепции «Шесть Сигм» говорят о возможностях, а не об изделиях. В соответ­ствии с этим специально введены такие понятия, как:

итоговый выход годных (на основе изделий) - Final Yield (unit-based) - число изделий, прошедших последнюю ступень из по­следовательного набора ступеней процесса, по сравнению с числом изделий, с которого начался процесс в целом;

сквозной выход (на основе дефектов) - Throughput Yield (defect-based) - вероятность того, что для всех возможностей воз­никновения дефектов на данной конкретной стадии процесса будет реализовано соответствие стандартам;

штучный сквозной выход (на основе дефектов) - Rolled Throughput Yield (defect-based) - вероятность того, что единичное изделие или услуга пройдут сквозь весь процесс свободными от де­фектов.

«Шесть сигм» предназначена для улучшения бизнес-процесса при помощи устранения проблем, решение для которых не известно - ими и должны заниматься специалисты концепции «Шесть сигм».

Достоинства системы. Предполагает не просто отладку суще­ствующей системы, а вынуждает персонал предприятия заново изу­чить способы выполнения работ.

После определения проблемы, над решением которой предстоит работать, нужно определить показатели, которые помогут оценить важность проблемы и определить цели проекта. Используемые в ме­тодологии статистические методы и методы повышения качества увя­заны между собой, что обеспечивает простоту проведения и эффек­тивность анализа.

Недостатки. В системе «Шесть сигм» упускаются такие воз­можности для улучшения процесса, как сокращение непроизводи­тельной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение за-

пасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест. Дорого­стоящая.

Ожидаемый результат. Получение дополнительной прибыли в результате определения и устранения конкретных дефектов и причин их появления.

Основываясь на эмпирических данных, исследователи пришли к выводу, что отклонения процесса, вызванные его естественной неста­бильностью, дают отклонения качества на уровне 1,5 сигма. Таким образом, если целевой уровень качества составляет 4,5 сигма (3,4 де­фекта на миллион возможностей), то с учетом перестраховки 1,5 сиг­ма на отклонения, необходимо обеспечивать уровень качества 6 сигм.

Преимущества практического применения в современных условиях. Система «Шесть сигм» получила развитие во второй поло­вине двадцатого века, некоторое время она воспринималась как вре­менное модное увлечение, но результаты, которых добились пред­приятия, применяющие ее, заставили относиться к этому подходу более серьезно. Сейчас существуют специальные центры, где сотруд­ников предприятия обучают для того, чтобы они могли внедрять «Шесть сигм» на своих предприятиях.

На Западе «Шесть сигм» применяется почти во всех областях - в производстве и в сфере услуг, в медицине и в образовании, и даже в оборонной сфере. Примером этому могут служить данные приведен­ные в Приложении 3.

И в России и на Украине «Шесть сигм» у себя внедряют такие разные предприятия как: «Рыбинские моторы» (НПО «Сатурн»); «РОСТАР»; «Красноярский алюминиевый завод»; Аудиторская фир­ма «Аваль»; подразделение «Xerox» в Украине и др. Опыт внедрения концепции «Шесть сигм» на данных предприятия свидетельствует о существенном экономическом эффекте и повышении результативно­сти деятельности на отечественных предприятиях.

«МЕТОД 8 D ДЛЯ КОМАНДНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ»

Данная система была разработана компанией «Форд». Система состоит из следующих этапов: DO - подготовка к процессу 8D; D1 - создание команды; D2 - описание проблемы;

D 3 - разработка временных мер по изоляции проблемы от внешних/внутренних потребителей до момента внедрения кор­ректирующих действий;

D4 - определение и верификация основных причин и точки вы­хода (точка выхода - это то место в процессе, где надо обнару­жить и ограничить влияние основной причины); D5 - выбор и верификация постоянных корректирующих дей­ствий для основной причины и точки выхода; D6 - внедрение и валидация постоянных корректирующих дей­ствий;

D7 - предотвращение повторного появления проблемы; D8 - признание вклада команды и отдельных людей. Главные преимущества данного метода: достаточная глубина изучения проблемы возникновения несоответствия, вовлечение руко­водства предприятия в работу по устранению несоответствия, кол­лективная работа по внедрению корректирующих мероприятий.