Trhové formy riadenia v podmienkach tvrdej konkurencie vedú k platobnej neschopnosti jednotlivých podnikateľských subjektov alebo k ich dočasnej platobnej neschopnosti. Vyššie uvedené nám umožňuje dospieť k záveru, že je potrebné neustále pracovať na protikrízovom riadení.
Protikrízové stratégie sú stratégie, ktoré optimalizujú správanie spoločnosti v podmienkach poklesu v odvetví, trvalého poklesu kľúčových ukazovateľov finančnej výkonnosti a hrozby bankrotu.
Zahŕňajú súbor opatrení v oblasti plánovania, personálneho manažmentu, financií, vzťahov s podpornými skupinami, ako aj právnych a iných činností s cieľom ochrániť spoločnosť pred hrozbou bankrotu alebo výraznej recesie a vytvoriť podmienky na prekonanie krízová situácia (obrázok 8). Protikrízové stratégie sú zamerané na obnovenie solventnosti a finančnej stability podniku.
Obrázok 8. – Súbor opatrení zahrnutých v protikrízových stratégiách
Protikrízová stratégia vám umožňuje vytvoriť:
· ako podnik odoláva zmenám vo vonkajšom prostredí (ktoré sa vyskytujú často, nepravidelne a prakticky nepredvídateľné);
· pomocou akých predbežných opatrení si môžete udržať životaschopnosť a dosiahnuť svoje ciele.
Stratégia krízového manažmentu zahŕňa všetky plánované, organizované a kontrolované zmeny v oblasti existujúcej stratégie, výrobných procesov, štruktúry a kultúry akéhokoľvek sociálno-ekonomického systému, vrátane súkromných a verejných podnikov. Podnik musí neustále monitorovať kľúčové environmentálne faktory a robiť včasné a správne závery týkajúce sa jeho potrieb zmeny. Impulzom na zmenu sú krízové situácie. V závislosti od oblasti, v ktorej predstavujú hrozbu pre dosiahnutie cieľov podniku, sa vyberie vhodná protikrízová stratégia.
Podnik je úspešný len vtedy, ak je v stave sústavného a stabilného rozvoja. Plnohodnotná protikrízová stratégia je preto stratégiou na vytvorenie, zachytenie a udržanie určitej trhovej niky, stratégiou pre konkurenčnú výhodu v dlhodobom horizonte.
Stratégia je princípom efektívnej adaptácie na zmeny životného prostredia. Vonkajšie podmienky prostredia sa rýchlo menia, preto je veľmi dôležité dostávať rýchlu spätnú väzbu z vonkajšieho sveta v podobe ukazovateľov, ktoré by charakterizovali budúcnosť – napríklad ukazovatele rastu podielu na trhu, zvýšenej spokojnosti zákazníkov. Proaktívna akcia je totiž oveľa efektívnejšia ako akcia na odstránenie následkov.
Rozvoj a implementácia protikrízového strategického riadenia podnikov sú kľúčovými problémami pri stabilizácii ruskej ekonomiky. Stratégia protikrízového manažmentu umožňuje včas rozpoznať krízu a s prihliadnutím na jej osobitosť znížiť jej závažnosť V závislosti od charakteru a hĺbky krízy môžu byť najdôležitejšie tieto stratégie: · predchádzanie kríze · príprava na vznik krízy · čakanie na dozretie krízy a spresnenie podmienok na jej prekonanie · stabilizácia aktuálnej situácie na základe dostupných resp prilákal zdroje · kalkulovaná riziková stratégia · stratégia odstraňovania dôsledkov krízy Tieto typy protikrízových stratégií môžu byť spojené s krízami v podniku, t.j. na identifikáciu toho, aké typy kríz možno prekonať pomocou jednej alebo druhej stratégie a v akej fáze životného cyklu organizácie je to možné, pre prehľadnosť možno tento materiál predložiť vo forme tabuľky (tabuľka 5). Tabuľka 5 – Vzťah medzi protikrízovou stratégiou a typmi kríz
| Typ protikrízovej stratégie | Typ krízy | Fáza životného cyklu organizácie |
| Krízová prevencia, príprava na krízu | Kríza obnovy, kríza zrýchlenia, kríza hľadania | Vznik rozvojového potenciálu (predchádza prieskumnej fáze rozvoja organizácie) |
| Stabilizácia súčasnej situácie na základe dostupných alebo prilákaných zdrojov | Organizačné krízy, technologické krízy | Formácia (trpezlivá fáza vývoja organizácie) |
| Spomalenie krízového procesu, stratégia ako sa z krízy dostať | Ekonomické krízy, organizačné krízy, psychologické krízy, sociálna kríza | Schválenie (násilné štádium rozvoja organizácie) |
Pokračovanie tabuľky 5
Vyššie uvedené typy protikrízových stratégií nemôžu fungovať v podniku izolovane od ostatných stratégií rozvoja, preto je potrebné identifikovať, v rámci ktorých stratégií sa uskutočňuje vývoj vyššie uvedených stratégií:
a) Protikrízová marketingová stratégia
Marketingová stratégia spolu s taktickým riešením aktuálnych problémov predstavuje holistický, jednotný proces riadenia trhu zo strany podnikov vyrábajúcich tovar. Krátkodobé aj dlhodobé marketingové programy si vyžadujú vypracovanie a aplikáciu stratégie, ktorá by za daných podmienok zabezpečila podniku požadovanú úroveň podnikateľskej činnosti a prevádzkovej efektívnosti.
Marketingová stratégia slúži ako hybná sila pre ďalšie zložky strategického plánu riadenia podniku. Táto stratégia by mala smerovať k udržaniu a rozvoju predaja, zlepšovaniu výroby v súlade s požiadavkami zákazníkov a rozvoju intelektuálneho potenciálu zamestnancov spoločnosti, prejavujúceho sa rozširovaním sortimentu a kvality vyrábaného tovaru. Rozvoj nových trhov a zvýšenie predaja musia byť dlhodobého charakteru, v súlade so životným cyklom tovaru a samotným podnikom (divíziou). V závislosti od prognózy situácie na trhu a schopností samotného podniku sa vyberie typ protikrízovej marketingovej stratégie:
· Stratégia návratu podniku na trh. Predpokladá vznik podniku na predchádzajúcom trhu s vlastným tovarom alebo službami, ktoré nie sú na tomto trhu nové a sú dostupné aj od konkurentov. Na implementáciu tejto stratégie je potrebné zlepšiť organizáciu marketingu a predaja (školenie personálu, vytvorenie marketingového oddelenia, realizácia prieskumu analýzy trhu, zintenzívnenie aktivít v oblasti propagácie produktov, ako aj zavedenie popredajného servisu). Uvažovaná stratégia je najmenej nákladná na obnovenie platobnej schopnosti podniku, najmä v prípade, keď medzera zostane neobsadená konkurentmi alebo sa trh naďalej rozširuje. Táto stratégia sa používa pre podniky s produktmi, ktoré sú na trhu žiadané. Implementované v počiatočnej fáze obnovy bežnej činnosti podniku.
· Stratégia rozvoja trhu. Podnik rozširuje predaj svojich tovarov a (alebo) služieb v dôsledku hľadania a vytvárania nových trhov. Na realizáciu tejto stratégie je potrebné nadviazať nové priame kontakty so spotrebiteľmi produktov (aj na exportných trhoch), zintenzívniť vytváranie dealerskej siete na nových trhoch, zaviesť nástroje analýzy konkurencie (hodnotenie ukazovateľov, zber informácií, hodnotenie produktov, atď.), plánovanie a vedenie reklamnej kampane. Táto stratégia je opodstatnená, keď sa podnik snaží rozšíriť svoj trh prenikaním na nové geografické trhy znižovaním nákladov a zlepšovaním kvality, t.j. rast konkurencieschopnosti produktov.
· Stratégia vývoja produktu. Uskutočňuje sa prostredníctvom vytvárania zásadne nového alebo modifikácie vyrobeného tovaru, ktorý je už dostupný na starých trhoch. Používa sa pre podniky, ktoré nemajú produkty, ktoré sú medzi kupujúcimi žiadané, ako aj vtedy, ak už na trhu existuje vývoj produktu. Táto stratégia si vyžaduje investovanie dodatočných finančných zdrojov do vývoja, vývoja a propagácie nového produktu na trhu. Ide o rizikovú stratégiu pre krízový podnik, a to aj pri hľadaní zdroja financovania. Zároveň pri preorientovaní sortimentu na potreby solventných zákazníkov môže ísť o jedinú príležitosť na oživenie aktivity a prílevu investičných zdrojov.
· Stratégie diverzifikácie. Predpokladá, že spoločnosť sa snaží vstúpiť na nové trhy, pre ktoré zavádza do svojho sortimentu novinky. Je to tiež riskantná stratégia, môže si vyžadovať veľké investície. V podmienkach nedostatočného povedomia o potrebách zákazníkov a ich finančnom blahobyte je táto okolnosť pre podniky s veľkými dlhmi ťažká. Stratégia zahŕňa vývoj nových produktov uvádzaných na nové trhy.
· Stratégie odchodu z trhu (likvidácia podniku ako ekonomického subjektu alebo divízie). Stratégia je prijatá až po dôkladnej analýze ekonomických (pokračovanie prevádzky) a likvidačných hodnôt. V tomto prípade ide aj o sociálny faktor (mnohé podniky sú mestotvorné a ich likvidácia môže viesť k prudkému prehĺbeniu sociálneho napätia). Likvidácia podniku môže byť dobrovoľná alebo nútená (na žiadosť veriteľov prostredníctvom súdu). Výpočet likvidačnej hodnoty (hodnota podniku ponúkaného na predaj) je založený na posúdení trhovej hodnoty majetku a záväzkov. Pri likvidácii (predaji) aktív je podnik nútený zaplatiť sprostredkovateľom provízie, znášať náklady na demontáž a znížiť cenu oproti trhovej hodnote, aby sa zabezpečila likvidita. Likvidačná hodnota je teda očakávaný výnos (po všetkých nákladoch a daniach) z predaja majetku podniku.
b) Protikrízová personálna/manažérska stratégia
· Stratégia zlepšovania ľudských zdrojov. Ak finančné prognózy ukazujú straty z kľúčových činností, pokračovanie podnikania je zvyčajne spojené so zmenou v manažérskom tíme. Personálny manažment podnikov je analyzovaný vo funkčných častiach: marketing, výroba, financie a personál. Zodpovednosť a právomoc sú delegované na vedúcich štrukturálnych divízií a prideľujú sa centrá zodpovednosti pre nákladové a ziskové účtovníctvo.
Personálne riadenie krízového podniku ovplyvňujú aj vonkajšie (legislatívna úprava pracovnoprávnych vzťahov, situácia na trhu práce, činnosť profesijných a verejných združení) a vnútorné (ciele spoločnosti, organizačná štruktúra, štýl riadenia, pracovné podmienky, potenciál tímu ) faktory.
Protikrízová politika personálneho manažmentu insolventného podniku sa sústreďuje na rozvoj hlavných princípov a priorít personálnej politiky, plánovanie účelovej štruktúry a zamestnancov, rezervy a premiestňovanie, vytváranie a udržiavanie informačnej základne o pohybe zamestnancov, pracovnej motivácii, formovaní program adaptácie na zmeny, kariérové poradenstvo a rekvalifikácie, metódy hodnotenia súladu personálnej politiky s dlhodobou stratégiou spoločnosti.
Na obnovenie platobnej schopnosti a návrat podniku do normálnej prevádzky, charakteristickej pre ziskový a rastúci podnik, na upevnenie postavenia podniku na trhu, musí mať manažér tím schopný pristupovať k práci kreatívne, profesionálne a negatívne zvrátiť situáciu víťazstvom. konštruktívnych síl nad deštruktívnymi silami.
Podcenenie úlohy ľudského faktora v podmienkach hospodárskej krízy podnikov viedlo k strate vysokokvalifikovaného personálu a „plytvaniu“ strategicky dôležitým majetkom. Ako kompetentní podnikatelia akumulujú kapitál a skúsenosti, krízové podniky postupne prechádzajú do rúk efektívnych vlastníkov, ktorí tvoria mladé manažérske tímy vlastniace moderné trhové nástroje na prijímanie produktívnych rozhodnutí.
· Stratégia posilnenia personálneho potenciálu podniku. Prvou akciou, dotýkajúcou sa všetkých oddelení, najmä oddelenia marketingu a obchodu, účtovníctva a financií, je výber špecialistov na voľné pozície, ktorí zodpovedajú požiadavkám doby. Zmena vo vedení je nevyhnutná aj vtedy, ak sa uplatňujú metódy, ktoré sú neadekvátne súčasným podmienkam a dlhodobej stratégii.
Hlavnými prvkami personálnej politiky krízového podniku sú zvyšovanie kvalifikácie personálu, eliminácia duplicity, vytváranie interakcie medzi oddeleniami a ciele obnovy. Aby sa manažér efektívne posunul k cieľu, musí koordinovať prácu a povzbudzovať ľudí, aby ju dokončili.
Vo väčšine prípadov je pozorovaný prebytok personálu v krízových podnikoch jedným z dôvodov vysokých výrobných nákladov a neproduktívneho personálneho manažmentu.
· Stratégia zavádzania nových metód riadenia. Boj o trhy nás núti prehodnotiť úlohu strategického plánovania, kontroly a monitorovania. Rozpočtovanie sa vracia na kvalitatívne novej báze, skvalitňuje sa manažérska informačná základňa akvizíciou hotových databáz a softvérových produktov využívaných v rôznych aspektoch činnosti (marketing, financie, výroba, personál/riadenie). Ak budú softvérové produkty navzájom kompatibilné, bude možné transformovať dáta z rôznych formátov dokumentov a oddelení.
· Stratégia reorganizácie riadenia podniku. V krízových podnikoch je potrebné prispôsobiť podnik potrebám „core business“ a prehodnotiť realizovateľnosť zachovania vedľajších procesov. Na tento účel sa vyvíja nová organizačná štruktúra (zavádza nové funkcie ako finančné plánovanie a kontrola). Vedúci oddelení (centrá zodpovednosti) musia získať príslušnú právomoc a zodpovednosť za prácu svojho rezortu. Aby sme boli pripravení prispôsobiť sa zmenám v ekonomickom prostredí, je potrebné zaviesť novú trhovo orientovanú výrobnú kultúru.
c) Protikrízová finančná stratégia
Vypracovanie finančnej stratégie na prekonanie krízy musí byť v úplnom súlade so strategickým cieľom zvýšiť hodnotu čistého majetku (alebo ju uviesť do súladu s prognózou tržieb), čo v konečnom dôsledku vedie k maximalizácii trhovej hodnoty podniku a zachovanie jeho investičnej atraktivity. Kvôli zložitosti a časovým oneskoreniam spojeným s prilákaním externých zdrojov financovania sa manažment spočiatku zaujíma o posúdenie miery rastu, ktorú možno udržať pomocou interných zdrojov financovania.
Vypracovanie protikrízovej finančnej stratégie podniku je zamerané na vybudovanie efektívneho systému finančného riadenia, pomocou ktorého je možné zabezpečiť riešenie strategických a taktických úloh jeho činnosti. Reforma podniku je zameraná na riešenie takých strategických úloh, ako je optimalizácia zisku, zvýšenie hodnoty čistého majetku (maximalizácia trhovej hodnoty podniku), optimalizácia kapitálovej štruktúry a vytvorenie investičnej atraktivity podniku.
· Stratégia na zvýšenie likvidity aktív. Zamerané na zvýšenie hodnoty čistého majetku (vlastného kapitálu) ako nevyhnutnú podmienku pre dodržanie strategického smerovania ozdravenia: „finančná reštrukturalizácia - zvýšenie hodnoty čistého majetku pri znižovaní strát a zvyšovaní ziskov - dosiahnutie finančných ukazovateľov, ktoré charakterizujú ziskový a rastúci biznis.“
Pre zlepšenie štruktúry obežného majetku je potrebné vymáhať pohľadávky po lehote splatnosti (prípadné reklamačné práce, odvolanie sa na rozhodcovský súd na vyhlásenie konkurzu na dlžníka, predaj pohľadávok, postúpenie práv a pod.).
· Stratégia optimalizácie kapitálovej štruktúry. Je zameraná na dosiahnutie prijateľného pomeru dlhu a majetku spravidla na celkovom objeme zdrojov dlhodobého financovania (čo sa dosahuje zvýšením hodnoty čistého majetku), minimalizáciu nákladov na prilákaný kapitál a v konečnom dôsledku , čím sa zvyšuje trhová hodnota podniku.
Problém prilákania investícií, ktoré môžu vytvoriť silný impulz pre finančný a hospodársky rozvoj, je dôležitý pre väčšinu podnikov. Možnosti ako dodatočná emisia akcií, emisia dlhopisov, prilákanie dlhodobých pôžičiek a pôžičiek, zahraničný kapitál, dotácie, dotácie, granty od štátu a iných fondov, ako aj využitie lízingu ako spôsobu aktualizácie dlhodobého majetku sa zvažuje.
Prvým krokom k optimalizácii kapitálovej štruktúry je dosiahnutie rastu čistej hodnoty aktív. Až po usilovnej a efektívnej práci na „vylepšovaní“ nehnuteľnosti, ktorá jej dáva status zdrojov sľubujúcich zisk v budúcnosti, možno začať uvažovať o možnostiach prilákania ďalších zdrojov financovania.
· Stratégia zlepšenia systému účtovníctva a kontroly nákladov je zameraná na organizáciu systému manažérskeho účtovníctva s cieľom zamerať pozornosť manažmentu na identifikáciu vnútorných rezerv, strategické a prevádzkové riadenie nákladov a zisku a zvýšenie konkurencieschopnosti.
Osobitná pozornosť sa venuje riadeniu nákladovej štruktúry z hľadiska variabilných a fixných nákladov, sile produkčnej páky, úrovni zvratu a hraničnej bezpečnosti (zóna finančnej sily). Optimalizácia účtovných politík úzko súvisí so zlepšením finančného, daňového a manažérskeho účtovníctva, identifikáciou výhod kalkulácie obmedzených nákladov (na základe výrobných a variabilných nákladov), zvyšovaním flexibility tvorby cien a riadením zisku.
· Stratégia optimalizácie zisku. Zahŕňa sprísnenie kontroly ziskovosti produktov a nákladov na prevádzkový majetok, využívanie možností cenovej politiky (arbitrážne oceňovanie) a optimalizáciu sortimentnej politiky. Stratégia sleduje cieľ identifikovať pridanú hodnotu „skrytú“ v rámci podniku v možných rezervách divízií (stredísk zodpovednosti), ktoré môžu zvýšiť svoj príspevok k pokrytiu fixných nákladov a dosiahnutiu požadovaného zisku.
Keď zhrnieme úvahy o stratégiách, treba poznamenať, že pri výbere protikrízovej marketingovej stratégie je vhodné sústrediť sily a zdroje na jednu stratégiu. V iných funkčných podsystémoch podnikového riadenia si môžete zvoliť viacero stratégií prekonania krízy, keďže sa v niektorých prípadoch navzájom dopĺňajú.
Integrácia marketingovej stratégie s personálnou/manažérskou stratégiou, finančná stratégia umožňuje určiť strategický plán podniku. Pre prehľadnosť uvádzame zoznam navrhovaných stratégií vo forme obrázku (obrázok 9).
Obrázok 10 – Etapy vývoja protikrízovej stratégie pre podnik
Hlavná pozornosť je venovaná problémom prekonávania krízy, ktorá priamo súvisí s odstraňovaním príčin prispievajúcich k jej vzniku. Analyzuje sa vonkajšie a vnútorné prostredie podniku, identifikujú sa zložky dôležité pre organizáciu, zbierajú sa a monitorujú sa informácie o každej zložke a na základe posúdenia reálnej situácie podniku sa určia príčiny krízy. určený. Presná, komplexná a včasná diagnostika stavu podniku je prvou etapou pri vypracovaní stratégie protikrízového riadenia podniku. V prvej fáze sa rozlišujú tieto komponenty:
· Analýza vonkajších faktorov s cieľom identifikovať príčiny krízy.
Pri analýze vonkajšieho prostredia môže príliš veľa alebo príliš málo prijatých informácií skresliť skutočnú situáciu. Preto, aby sa vytvoril jasný a zrozumiteľný obraz o vývoji situácie, je potrebné správne porovnať získané výsledky a spojiť niekoľko fáz analýzy do jedného celku:
ü analýza makroprostredia, ktoré možno rozdeliť do štyroch sektorov: politické prostredie, ekonomické prostredie, sociálne prostredie, technologické prostredie;
ü analýza konkurenčného prostredia podľa jeho piatich hlavných zložiek: nákupcovia, dodávatelia, konkurenti v rámci odvetvia, potenciálni noví konkurenti, substitučné produkty.
Keď máte dostatočne rozsiahle informácie o externom prostredí, môžete ich syntetizovať pomocou metódy tvorby scenárov – reálneho popisu toho, aké trendy sa môžu v konkrétnom odvetví objaviť v budúcnosti. Zvyčajne sa vytvorí niekoľko scenárov, na ktorých sa potom testuje tá či oná protikrízová stratégia podniku. Scenáre umožňujú určiť najdôležitejšie environmentálne faktory, ktoré podnik musí vziať do úvahy; niektoré z nich budú pod priamou kontrolou podniku (bude sa môcť vyhnúť nebezpečenstvu alebo využiť príležitosť). Vyskytnú sa však aj faktory, ktoré podnik nemôže ovplyvniť – v tomto prípade má vypracovaná protikrízová stratégia pomôcť podniku čo najlepšie využiť jeho konkurenčné výhody a zároveň minimalizovať možné straty.
Pri skúmaní vonkajšieho prostredia sa manažéri zameriavajú na identifikáciu hrozieb a príležitostí, ktoré vonkajšie prostredie predstavuje. Metóda SWOT analýzy je veľmi populárna.
· Analýza stavu podniku v krízovej situácii.
Spolu s analýzou vonkajšieho prostredia podniku je dôležité vykonať hĺbkovú štúdiu jeho skutočného stavu. S výsledkami tohto výskumu a víziou toho, čím by sa mal podnik stať v budúcnosti, môžu manažéri vypracovať protikrízovú stratégiu na implementáciu potrebných zmien.
Čím slabšia je pozícia podniku, tým kritickejšej analýze by mala byť jeho stratégia podrobená. Krízová situácia v podniku je znakom slabej stratégie alebo jej zlej implementácie, prípadne oboch. Pri analýze podnikovej stratégie by sa manažéri mali zamerať na nasledujúcich päť bodov:
ü Efektívnosť súčasnej stratégie. Najprv sa musíme pokúsiť určiť miesto podniku medzi jeho konkurentmi; po druhé, hranice hospodárskej súťaže (veľkosť trhu); po tretie, skupiny spotrebiteľov, na ktoré sa podnik zameriava; po štvrté - funkčné stratégie v oblasti výroby, marketingu, financií a personálu. Posúdenie každej zložky poskytuje jasnejší obraz o stratégii podniku v kríze a hodnotenie sa vykonáva na základe kvantitatívnych ukazovateľov: podiel podniku na trhu, veľkosť trhu, zisková marža, veľkosť úveru, tržby objem (zníženie alebo zvýšenie vo vzťahu k trhu ako celku) a pod.
ü Sila a slabosť, príležitosti a hrozby podniku. Ako už bolo spomenuté, najpohodlnejším a osvedčeným spôsobom hodnotenia strategickej pozície firmy je SWOT analýza.
Sila podniku je to, v čom vyniká: zručnosti, skúsenosti, zdroje, úspechy (pokročilé technológie, lepšie služby zákazníkom, rozpoznanie značky atď.).
Slabosťou je absencia niečoho dôležitého vo fungovaní firmy, niečoho, čo v porovnaní s ostatnými zlyháva.
Keď sú identifikované silné a slabé stránky, dôkladne sa preštudujú a posúdia. Z hľadiska tvorby stratégie môžu byť silné stránky podniku základom protikrízovej stratégie. Ak nestačia, manažéri podnikov naliehavo potrebujú vytvoriť základ pre túto stratégiu. Úspešná protikrízová stratégia je zároveň zameraná na odstránenie slabých stránok, ktoré prispeli ku krízovej situácii.
Trhové príležitosti a hrozby tiež do značnej miery určujú protikrízovú stratégiu podniku. Na tento účel sa posudzujú všetky odvetvové príležitosti, ktoré môžu zabezpečiť potenciálnu ziskovosť podniku a hrozby, ktoré podnik negatívne ovplyvňujú. Príležitosti a hrozby ovplyvňujú nielen stav podniku, ale naznačujú aj to, aké strategické zmeny je potrebné urobiť. Krízová stratégia musí mať perspektívy, ktoré zodpovedajú príležitostiam a poskytujú ochranu pred hrozbami.
ü Konkurencieschopnosť cien a nákladov podniku. Musí byť známy pomer cien a nákladov podniku k cenám a nákladom konkurentov. V tomto prípade sa používa strategická analýza nákladov pomocou metódy „hodnotového reťazca“.
Hodnotový reťazec odráža proces vytvárania hodnoty produktu/služby a zahŕňa rôzne aktivity a zisky. Prepojenia medzi týmito hodnototvornými aktivitami môžu byť dôležitým zdrojom podnikovej výhody. Každá činnosť v tomto reťazci je spojená s nákladmi a majetkom podniku. Vzťahom výrobných nákladov a aktív na každú jednotlivú činnosť v reťazci je možné odhadnúť ich náklady. Okrem toho sú ceny a náklady podniku ovplyvnené činnosťou dodávateľov a konečných spotrebiteľov. Manažéri musia rozumieť celému nákladovému procesu, preto treba brať do úvahy hodnotový reťazec dodávateľov a koncových zákazníkov. Proces určovania nákladov pre každý typ činnosti je únavný a zložitý, ale poskytuje príležitosť lepšie pochopiť štruktúru nákladov podniku. Okrem toho je potrebné vykonať porovnávacie hodnotenie nákladov podniku a nákladov jeho konkurentov v jeho hlavných činnostiach. Je tak možné identifikovať najlepší postup na vykonávanie určitého typu činnosti, najefektívnejší spôsob minimalizácie nákladov a na základe získanej analýzy začať zlepšovať nákladovú konkurencieschopnosť podniku.
ü Posúdenie sily konkurenčnej pozície podniku. Hodnotenie nákladovej konkurencieschopnosti podniku je potrebné, ale nie dostatočné. Sila pozície podniku vo vzťahu k jeho hlavným konkurentom je hodnotená takými dôležitými ukazovateľmi, akými sú kvalita produktu, finančná situácia, technologické možnosti a trvanie produktového cyklu.
ü Identifikácia problémov, ktoré spôsobili krízu v podniku. Manažéri študujú všetky výsledky štúdie o stave podniku v čase krízy a určujú, na čo sa zamerať. Údaje získané pri štúdiu krízového stavu podniku možno systematizovať:
· Strategické ukazovatele výkonnosti podniku
a) podiel na trhu;
b) objem predaja;
c) ziskové rozpätie;
d) návratnosť zásob;
e) iné.
· Vnútorné silné a slabé stránky, vonkajšie hrozby a príležitosti
Konkurenčné premenné
a) kvalita/vlastnosti produktu;
b) povesť/imidž;
c) výrobné kapacity;
d) technologické zručnosti;
e) distribučná sieť;
f) marketing;
g) finančná situácia;
h) náklady v porovnaní s konkurenciou;
i) iné.
· Závery o postavení podniku v porovnaní s konkurenciou
· Hlavné strategické problémy, ktoré musí podnik vyriešiť
Bez jasnej formulácie problémov, ktoré spôsobili krízu v podniku, nie je možné začať s prípravou protikrízových opatrení, čo zahŕňa buď zavedenie malých zmien do podnikovej stratégie, alebo kompletnú revíziu stratégie a vypracovanie novej stratégie. jeden.
Druhou etapou strategického protikrízového plánovania je úprava poslania a systému cieľov podniku.
Manažér koordinujúci politiku podniku, ktorý sa ocitne v krízovej situácii, musí sústrediť všetky informácie získané pri strategickej analýze a rozhodnúť, či podnik v rámci svojho doterajšieho poslania dokáže krízu prekonať a dosiahnuť konkurenčné výhody. Dobre vytvorená misia, ktorá je ľahko pochopiteľná a ktorej sa dá veriť, môže byť silným hnacím motorom pre zmenu stratégie a môže zahŕňať:
a) hlásanie viery a hodnôt;
b) produkty alebo služby, ktoré bude podnik predávať (alebo potreby zákazníkov, ktoré podnik uspokojí);
c) trhy, na ktorých bude podnik pôsobiť:
Spôsoby vstupu na trh;
Technológie, ktoré bude podnik používať;
Politiky rastu a financovania.
Jasne formulovaná misia inšpiruje zamestnancov spoločnosti a motivuje ich k činnosti, dáva im príležitosť prevziať iniciatívu. Poslanie tvorí hlavné predpoklady úspechu podniku pod rôznymi vplyvmi z vonkajšieho a vnútorného prostredia.
Potom nastáva proces úpravy systému cieľov (želaných výsledkov, ktoré prispievajú k prekonaniu hospodárskej krízy). Manažér porovnáva želané výsledky a výsledky štúdií vonkajších a vnútorných faktorov prostredia, ktoré obmedzujú dosahovanie želaných výsledkov, a robí zmeny v systéme cieľov.
Každý podnik má určitý systém cieľov, ktoré vznikajú ako odraz cieľov rôznych skupín:
· majitelia podniku;
· zamestnanci podniku;
· kupujúci;
· obchodní partneri; spoločnosti ako celku.
Ak je poslaním vízia toho, aký by mal byť podnik v budúcnosti, potom systém cieľov (dlhodobé a krátkodobé ciele) sú želanými výsledkami, ktoré zodpovedajú chápaniu cieľa.
Treťou etapou protikrízového strategického plánovania je formulácia strategických alternatív pre východisko podniku z hospodárskej krízy a voľba stratégie.
Tým sa končí proces strategického plánovania a začína sa proces určovania taktiky realizácie zvolenej stratégie (operačné plánovanie) a následne prebieha realizácia protikrízovej stratégie, vyhodnocovanie a monitorovanie výsledkov.
Protikrízový manažment: poznámky z prednášok Elena Babushkina
2. Vypracovanie protikrízovej stratégie v organizácii
Protikrízová stratégia je zameraná predovšetkým na zisťovanie a odstraňovanie príčin krízových situácií. Hlavné miesto tu zaujíma hodnotenie vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku s cieľom určiť najnebezpečnejšie oblasti. Relevantnosť a presnosť informácií je veľmi dôležitá, pretože od toho závisí určenie skutočnej pozície organizácie. Diagnostika podnikateľského prostredia je prvým krokom k vypracovaniu protikrízovej stratégie organizácie.
Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia podniku. Ide o pomerne zložitú prácu, pretože je potrebné analyzovať veľké množstvo faktorov a identifikovať mieru ich vplyvu na organizáciu.
Často musíte pracovať s veľkým množstvom informácií, čo sťažuje výskum, ale je to nevyhnutné pre spoľahlivosť analýzy. Ďalším problémom je vysoká dynamika vonkajšieho prostredia v modernom svete, ktorá nám umožňuje hovoriť o relevantnosti získaných údajov za pomerne krátke obdobia.
Vo vonkajšom prostredí možno vo všeobecnosti rozlíšiť dve zložky – mikroprostredie a makroprostredie.
Hodnotenie mikroprostredia. Mikroprostredie zahŕňa ekonomické subjekty, ktoré majú priamy vplyv na činnosť organizácie:
1) štát;
2) dodávatelia;
3) spotrebitelia;
4) konkurenčné prostredie;
5) ľudské zdroje.
Štát ovplyvňuje akúkoľvek organizáciu formou rôznych požiadaviek a legislatívy (priamy vplyv) a zdaňovania (nepriamy vplyv).
Každá organizácia vykonáva svoj výrobný proces založený na použití rôznych zdrojov. Do organizácie vstupujú prostredníctvom dodávateľov. Preto môže byť organizácia dosť závislá od dodávateľov, najmä ak sú poskytované zdroje zriedkavé a malé. Analýza by sa v tomto prípade mala obmedziť na získanie maximálneho možného množstva informácií, aby sa vytvorila optimálna úroveň vzťahov a čo je dôležité, aby sa zabezpečila úroveň nákladov na zdroje, ktorá by nespôsobila finančnú krízu.
Prilákanie spotrebiteľov je hlavným prostriedkom na dosiahnutie hlavného cieľa každej organizácie - dosahovania zisku. Spotrebiteľský trh ovplyvňuje štruktúru organizácie, jej stratégiu a postoje. Pri posudzovaní spotrebiteľov je potrebné vziať do úvahy mnohé faktory a vlastnosti:
1) demografické charakteristiky: vek, pohlavie, oblasť činnosti;
2) sociálno-psychologické charakteristiky: vkus, preferencie, záujmy spotrebiteľov;
3) stupeň informovanosti spotrebiteľov o trhu a produkte;
4) objem nákupov klientov;
5) citlivosť spotrebiteľa na cenu produktu atď.
Hodnotenie konkurenčného prostredia sa dnes dokonca považuje za samostatnú oblasť. To platí najmä v podmienkach moderného trhu. Pri tvorbe protikrízovej stratégie je veľmi dôležité posúdiť všetkých možných konkurentov. Je to tiež veľmi dôležité, pretože mnohí konkurenti sa v súčasnosti uchyľujú k nezákonným krokom, ktoré môžu organizáciu priviesť ku kríze a dokonca k bankrotu. Hlavné ťažkosti, ktoré môžu vzniknúť v dôsledku hospodárskej súťaže: kríza spôsobená nedostatkom zdrojov; kríza spôsobená nedostatkom dopytu po výrobkoch; strata imidžu organizácie.
Okrem toho by protikrízová stratégia mala zahŕňať nielen ochranu pred konkurentmi, ale aj vlastné konanie organizácie v hospodárskej súťaži. K tomu je potrebné preskúmať silné a slabé stránky súťažiacich jednotlivcov a organizácií.
Hodnotenie makroprostredia. Patria sem faktory, ktoré nepriamo ovplyvňujú organizáciu:
1) politický;
2) ekonomické;
3) sociálne;
4) technologické.
Politický faktor sa posudzuje z hľadiska stability a zmien v zákonoch.
Analýza ekonomickej situácie nám umožňuje získať údaje o rozložení a dostupnosti zdrojov na trhu. Tu je dôležité analyzovať nielen domácu ekonomiku, ale aj celý svetový trh ako celok. Sociálnymi faktormi sú výška príjmov obyvateľstva, výška miezd, prítomnosť určitých skupín v spoločnosti (chudobné, stredné, bohaté vrstvy obyvateľstva) atď.
Hodnotenie technológie je nevyhnutné na vytvorenie vhodnej technologickej úrovne vo výrobných jednotkách organizácie.
Hodnotenie a analýza vnútorného prostredia. Vnútorné prostredie organizácie je komplexný komplex pozostávajúci z mnohých prvkov:
1) manažment;
2) finančné oddelenie;
3) výrobné oddelenie;
4) marketingové oddelenie;
5) personál;
6) odbor dopravy.
Pri vytváraní protikrízovej stratégie je potrebné starostlivo preskúmať každý prvok, aby sa identifikovali výzvy a príležitosti.
Po diagnostikovaní podnikateľského prostredia sa vypracuje samotná stratégia. Tento proces sprevádza aj revízia poslania a smerníc organizácie. Protikrízová stratégia musí obsahovať optimálny súbor opatrení na vyvedenie organizácie z krízy pri zohľadnení všetkých dostupných možností. Najčastejšie v období prekonania krízy je potrebné výrazne upraviť niektoré oddelenia a komunikácie organizácie.
To sa však dá urobiť len na základe údajov o stave podnikania, ktoré sú základom pre vypracovanie protikrízovej stratégie.
Z knihy Krízový manažment: Poznámky z prednášok autora Babuškina Elena3. Implementácia zvolenej protikrízovej stratégie Protikrízová stratégia môže zahŕňať rôzne smery: znižovanie nákladov, zrušenie niektorých oddelení, znižovanie objemu výroby, prilákanie dodatočných zdrojov atď.
Z knihy Exhibition Management: Management Strategies and Marketing Communications autora Filonenko Igor4. Organizácia implementácie protikrízovej stratégie Ak organizácia monitoruje stav svojho vnútorného prostredia a zmeny vo vonkajšom prostredí, potom je schopná včas odhaliť hrozby pre podnik a prijať opatrenia na ich predchádzanie. Teda stupeň výskytu
Z knihy HR Engineering autora Kondratyev Vjačeslav Vladimirovič1. Vypracovanie cenovej stratégie pre výstavné produkty Marketingové kanály tradične zahŕňajú distribučné kanály (distribučné kanály materiálu a distribučné kanály služieb), predajné kanály a komunikačné kanály. Poďme sa na to pozrieť bližšie
Z knihy Project Management for Dummies autora Krajčírka Stanley I. Z knihy MBA vo vrecku: Praktický sprievodca rozvojom kľúčových manažérskych zručností od Pearsona Barryho2.4. Vývoj ideológie a stratégie pre riadenie ľudských zdrojov (strategické HR inžinierstvo) Obr. 2.4.1. Variant logiky scenára strategického rozvoja Analýza (obr. 2.4.1) je klasickým prvým krokom strategického myslenia. Bohužiaľ, v HRM tento krok
Z knihy Skvelý koučing. Ako sa stať skvelým koučom na svojom pracovisku od Julie Starr2.14. Workshop. Vypracovanie stratégie riadenia ľudských zdrojov Pri tvorbe stratégie treba vychádzať z toho, že stratégia je vždy špecifická, pretože je výsledkom jedinečnej kombinácie jedinečných objektívnych a subjektívnych podmienok. Toto
Z knihy Prax riadenia ľudských zdrojov autora Armstrong MichaelÚvod
1. Riadenie rizík a typy protikrízových stratégií.
1.1 Podstata protikrízového riadenia rizík.
1.2 Typy protikrízových stratégií.
2. Základné metódy krízového manažmentu.
2.1 Reinžiniering ako metóda krízového manažmentu.
2.2 Reštrukturalizácia ako nástroj krízového manažmentu.
Záver.
Referencie.
Disciplína: krízový manažment.
Téma: "Stratégie krízového manažmentu"
ÚVOD
Otázky protikrízového manažmentu ruských organizácií a hľadania spôsobov ich finančnej obnovy sú v poslednom čase čoraz aktuálnejšie. Krízový manažment je nevyhnutnou inštitúciou pre normálne fungujúce trhové hospodárstvo. ZAVEDENIE inštitútu krízového manažmentu v Rusku bolo spôsobené potrebou vybudovať trhovo orientovaný právny systém.
Problémom však je, ako zefektívniť krízový manažment v Rusku. Štúdium problémov fungovania podnikateľských subjektov v ruskej ekonomike, dôvodov ich bankrotu a skúsenosti s finančným ozdravením ako nevyhnutná etapa by mala zahŕňať úvahy o prechode organizácie cez reťazec štátov - stabilita, kríza, prekonávanie kritických situácií. , vývoj v novej kapacite. Inými slovami, je dôležité zvážiť základné procesy a externé stimuly – tak predpoklady, ktoré viedli k destabilizácii podniku, jeho bankrotu, ako aj faktory, ktoré determinovali vznik novej kvality subjektu, jeho schopnosti fungovať. zvyčajne v dynamickom vonkajšom hospodárskom prostredí.
V kontexte týchto okolností je štúdium protikrízových stratégií a metód riadenia v krízovej organizácii mimoriadne dôležité. Je dôležité študovať hlavné smery reštrukturalizácie systému riadenia organizácie, protikrízové stratégie a metódy riadenia v krízovej organizácii, vrátane. cez
Reinžiniering.
Cieľom tejto práce je študovať protikrízové stratégie a metódy riadenia krízovej organizácie .
1. Manažment rizík a typy protikrízových stratégií
1.1 Podstata protikrízového riadenia rizík
Manažment protikrízových rizík je proces prípravy a realizácie opatrení, ktorých účelom je znížiť riziko nesprávneho rozhodnutia a znížiť možné negatívne dôsledky nežiaduceho vývoja pri realizácii prijatých protikrízových rozhodnutí. Proces riadenia rizík môže byť reprezentovaný ako určitý sled činností. Medzi hlavné ciele systému riadenia rizík patrí:
1) identifikácia potenciálnych zdrojov nebezpečenstva a identifikácia hlavných typov rizík;
2) určenie pravdepodobnosti výskytu rizík a posúdenie možných strát, ak sa naplnia;
3) prijímanie rozhodnutí na zníženie alebo predchádzanie identifikovaným rizikám;
4) vytvorenie a implementácia postupov kontroly rizika;
5) odstránenie negatívnych dôsledkov rizík na činnosť organizácie;
6) odstránenie zistených porušení v činnostiach organizácie, ktoré zvyšujú rizikovosť prebiehajúcich operácií;
7) vývoj a implementácia opatrení na zlepšenie kvality riadenia a kontroly rizík.
Medzi hlavné oblasti integrácie systému riadenia rizík do systému riadenia organizácie patria:
1) odmietnutie fragmentácie riadenia rizík (keď každá divízia organizácie nezávisle riadi riziká) a zameranie sa na integráciu, konkrétne koordináciu procesu riadenia systémových rizík organizácie;
2) prechod od epizodickosti (riadenie rizík nastáva vtedy, keď to manažér považuje za potrebné) ku kontinuite procesu riadenia rizík;
3) povinné komplexné pokrytie všetkých typov rizík v rôznych oblastiach činnosti organizácie riadením rizík.
Schéma procesu riadenia rizík organizácie zahŕňa nasledujúce komponenty:
Informácie o činnosti organizácie, o podnikateľskom a vonkajšom prostredí, údaje o fungovaní (vstup - počiatočné zložky podnikového procesu (materiálové a technické zdroje, financie, informácie, personál a pod.);
Zabezpečenie prijateľnej miery rizika pri vykonávaní činností (výstup je výsledkom obchodného procesu);
Stratégia a taktika organizácie (kontrolný vplyv - regulačný a regulovaný vplyv na podnikový proces (riadiaci postup, stanovené normy, požiadavky, termíny a pod.);
Riadiaci pracovníci spoločnosti vrátane vrcholového manažmentu (zdroje - prostriedky používané na realizáciu procesu).
Celkovo je riadenie rizík ďalšou metrikou, ktorú je potrebné zvážiť pri vývoji akejkoľvek obchodnej stratégie.
Typy stratégií riadenia rizík organizácie sú:
Bezriziková stratégia (umožňuje vyhnúť sa negatívnym dôsledkom vývoja rizikovej situácie v prípade, že pravdepodobnosť rizika a dôsledky jeho dopadu majú významný vplyv na aktíva spoločnosti);
Stratégia podstupovania rizika (organizácia neposkytuje žiadne špeciálne opatrenia vo vzťahu k určitému typu rizika, nevykonáva systematickú analýzu trhu, neposudzuje rizikové faktory a vedome riskuje. Stratégia sa nejaví ako optimálna, pretože odporuje cieľu podnikania – dosahovaniu zisku);
Stratégia preventívneho vplyvu na riziko (vytvorenie podmienok vylučujúcich vznik rizikových faktorov, vypracovanie súboru opatrení zameraných na zníženie pravdepodobnosti poškodenia);
Stratégia následného vplyvu na riziko (vytvorenie podmienok na minimalizáciu dopadu dôsledkov rizikovej situácie na činnosť organizácie).
Voľba stratégie eliminácie rizík je daná celkovou obchodnou stratégiou organizácie. Stratégia podstupovania rizika a stratégia prevencie rizika sa teda používajú, keď sa organizácia snaží dobyť trh. Bezrizikovú stratégiu a stratégiu podstupovania rizika využíva organizácia zameraná na udržanie si súčasnej pozície na trhu alebo zabezpečenie svojej finančnej stability.
Protikrízová stratégia je stratégia, ktorá optimalizuje správanie organizácie v podmienkach recesie, neustáleho poklesu hlavných finančných ukazovateľov činnosti organizácie a hrozby bankrotu.
Stratégia v krízovom manažmente je akousi zárukou stabilného rozvoja organizácie. Samozrejme, nemôžeme povedať, že stratégia nám umožňuje úplne sa vyhnúť krízovým situáciám. Umožňuje iba znížiť pravdepodobnosť ich výskytu a ak sa vyskytnú, zabezpečiť ich čo najrýchlejšie a bezbolestné prekonanie.
Okrem toho vám stratégia umožňuje skrátiť čas potrebný na rozhodnutie o metódach na prekonanie krízy, čo je mimoriadne dôležitý faktor a bude o ňom reč neskôr.
Reakciou na krízu môže byť výber stratégie znižovania nákladov alebo stratégie obratu. Klasifikácia protikrízových stratégií je znázornená na obr. 1.
Ryža. 1. Klasifikácia protikrízových stratégií
Uvažujme o vlastnostiach používania protikrízových stratégií.
V teórii a praxi krízového manažmentu sa na zastavenie poklesu ziskov používa päť hlavných typov stratégií znižovania nákladov:
1) organizačné zmeny;
2) finančné stratégie;
3) zníženie nákladov;
4) zníženie aktív;
5) tvorba zisku.
V týchto podmienkach by sa úsilie malo sústrediť na tie činnosti a oblasti, v ktorých má organizácia najväčšie skúsenosti.
Stratégie znižovania nákladov sú založené na predpoklade prežitia organizácie. Správny odhad nákladov zahŕňa analýzu historických finančných údajov, pretože to je najlepší východiskový bod na predpovedanie budúcich výdavkov.
Charakteristiky týchto stratégií sú nasledovné:
1. Organizačné zmeny – zavedenie materiálnych stimulov pre mzdy, ktoré môžu pomôcť dosiahnuť určité ciele.
2. Finančné stratégie. Slabé finančné kontroly a neefektívne riadenie peňažných tokov majú tendenciu charakterizovať organizácie v úpadku. V tejto oblasti je možné vykonať nasledujúce zmeny:
Zavedenie efektívneho systému predpovedania peňažných tokov;
Zmena štruktúry dlhových záväzkov uzatvorením dohôd s kľúčovými veriteľmi s cieľom zmeniť načasovanie platieb a v niektorých prípadoch previesť platby úrokov a istiny na iné finančné nástroje (napríklad konverzia dlhopisov na kmeňové akcie alebo konvertibilné prioritné akcie);
Vývoj mechanizmov na odhadovanie očakávaných objemov predaja podľa skupín produktov.
3. Zníženie nákladov. Je zrejmé, že na zvýšenie a ďalšie zvýšenie cash flow je potrebné znížiť náklady. V čase krízy je znižovanie nákladov jedným z najúčinnejších nástrojov, ktoré môže organizácia použiť na stabilizáciu svojej finančnej pozície.
Napríklad Marina Osipova (finančná riaditeľka spoločnosti Dionys Club (Moskva) navrhuje prijať tieto opatrenia na zníženie nákladov organizácie počas krízy: sprísnenie postupov schvaľovania výdavkov, motivovanie zamestnancov k znižovaniu nákladov a zníženie nákladov, ktoré nesúvisia s nákladmi organizácie. V rámci uvedených činností sa musia vykonať tieto postupy:
Tvorba rozpočtu organizácie. Ak sa v čase finančnej krízy nerealizovalo rozpočtovanie, možno odporučiť obmedziť sa na zostavenie kmeňového rozpočtu (prognóza salda, rozpočet peňažných tokov a rozpočet príjmov a výdavkov), rozpočtov kľúčových výrobných oddelení, ako aj tvorba rozpočtov pohľadávok a záväzkov a pohybu surovín ;
Horizontálna a vertikálna integrácia. Horizontálna integrácia zahŕňa hľadanie možností obstarávania spoločne s iným kupujúcim. Vertikálna integrácia znamená užšiu spoluprácu s dodávateľmi kľúčových surovín (včasné plnenie zmluvných záväzkov, finančná transparentnosť a pod.); analýza možností outsourcingu drahých procesov. Mali by ste zhodnotiť, ktoré komponenty sú rentabilné na vlastnú výrobu a ktoré sú lacnejšie na nákup od iných výrobcov. Napríklad väčšina organizácií, ktoré majú vlastné kotolne, ich previedla do vlastníctva mestskej správy, keďže ich údržba a servis boli príliš drahé;
Sprísnenie kontroly všetkých druhov nákladov. Všimli sme si, že keď napríklad organizácia začne zaznamenávať odchádzajúce medzimestské hovory od zamestnancov, celkový počet hovorov sa zníži v dôsledku zníženia konverzácií o osobných záležitostiach;
Optimalizácia technologických procesov. Problémy s optimalizáciou je možné vyriešiť pri diskusii o výrobnej technológii a kvalite produktu s finančným riaditeľom a výrobným riaditeľom;
Zníženie nákladov práce. Pre zamestnancov organizácie by sa mali vypracovať bonusové schémy a mali by sa motivovať k znižovaniu nákladov. Ako základ možno prijať schému, v ktorej sa časť ušetrených nákladov vyplatí zamestnancovi.
4. Zníženie aktív:
Ich racionalizácia naznačuje, že produkciu možno znížiť a koncentrovať do menších oblastí;
Predaj úspešnej divízie je spôsob, ako získať lepšiu cenu, ako aj zvýšiť cash flow.
5. Tvorba zisku - štrukturálne zmeny vo fungovaní podniku, hľadanie nových konkurenčných výhod. Používanie týchto stratégií si vyžaduje dlhý čas na implementáciu, aby sa dosiahol hmatateľný vplyv na výkonnosť organizácie. Vytvorenie príjmu v krátkom čase môže byť výsledkom nasledujúcich akcií:
Zlepšenie systému riadenia riadenia;
Vylepšené riadenie zásob;
Revízia systému organizácie výroby a prechod na metódu „just-in-time“;
Zintenzívnenie predajného úsilia.
Obratové stratégie sa ukázali ako účinné v krízovom manažmente, sú založené na stratégiách znižovania nákladov a zvyčajne zahŕňajú zmeny v marketingu alebo zmene účelu existujúcich produktov alebo služieb pri súčasnom vývoji nových.
Stratégie otáčania zahŕňajú:
1) zmeny cien;
2) preorientovanie sa na konkrétnych zákazníkov a konkrétne produkty;
3) vývoj nového produktu;
4) racionalizácia sortimentu;
Je produkt vnímaný zákazníkmi ako predávaný za nižšie ceny ako konkurencia?
Aká bude reakcia konkurentov;
Zlepší sa príťažlivosť produktu v určitých segmentoch trhu?
1. Prečo si ľudia kupujú produkt (službu)?
2. Existujú príležitosti na prispôsobenie, segmentáciu a konkurenčnú výhodu?
3. Aký je potenciálny výnos a potenciál rastu a hrubá marža?
4. Aký je rozsah a typ konkurencie v tomto segmente alebo výklenku a potenciál pre marketingové protiopatrenia?
Vývoj nového produktu môže byť nevyhnutnou možnosťou obratu, keď organizácia stratí konkurencieschopnosť pri aktualizácii alebo zlepšovaní produktu. Vylepšenia produktov môžu pomôcť organizácii zamerať sa na špecifické segmenty trhu, ktoré predtým neboli relatívne silné.
Racionalizácia produktového radu (redukcia) môže byť užitočná pri zameraní úsilia organizácie na udržateľnejšie segmenty trhu. Na implementáciu tejto stratégie musí organizácia:
Realisticky posúdiť výdavky spoločnosti;
Určte, ktoré z jednotlivých tovarov (služieb) sú najmenej (alebo najviac) ziskové.
Pri hrozbe bankrotu sa uplatňujú stratégie na prekonanie krízy, ktorých cieľom je minimalizovať škody. To sa dosiahne predajom aktív a znížením nákladov.
Odpredaj sa môže uskutočniť prostredníctvom franšízovej zmluvy, prevodom zmlúv, predajom obchodných jednotiek alebo celej organizácie, rozdelením a oddelením, výmenou majetku.
Manažérsky odkup zvyčajne vykonáva manažérsky tím organizácie, ktorý môže zahŕňať zamestnancov, organizácie, ktoré poskytujú väčšinu vlastného kapitálu, a banky a iné inštitúcie, ktoré organizácii požičiavajú peniaze. Výkupy sú financované kombináciou kapitálových investícií, ktoré poskytujú manažéri, inštitucionálni akcionári a dlh.
Konzultanti Strategy Partners Group analyzovali globálne skúsenosti organizácií s prekonávaním krízy a stratégie na prekonávanie krízy, ktoré sa ukázali ako najúspešnejšie. Ako ukazuje prax, úspech alebo neúspech pri prekonaní krízy je do značnej miery určený tým, ako organizácia odpovie na 4 kľúčové otázky.
1. Aký je rozsah katastrofy?
2. Ako byť pripravený na akúkoľvek budúcnosť?
3. Ako zlepšiť zisky a peňažné toky?
4. Ako reagovať na strategické zmeny?
Konzultanti Strategy Partners Group uvádzajú príklady 10 úspešných stratégií na prekonanie krízy s prihliadnutím na prvok stratégie, ktorý sa ukázal ako kľúčový. Ide o spoločnosti Korkunov, Subaru, Arrow, YTL Power, San Miguel, Alaska Milk Corporation, HAN A Electronics, Best Buy, Samsung Electronics.
Výber protikrízových stratégií závisí od viacerých dôvodov. Po prvé, o povahe zmien, ktoré sa vyskytujú alebo očakávajú (ich rýchlosť, rozsah, udržateľnosť). Po druhé, na všeobecnú situáciu v odvetví (veľkosť trhu, intenzita konkurencie, tempo rastu trhu a stupeň rozvoja trhu, počet konkurentov a ich schopnosti atď.). Po tretie, zo silných a slabých stránok organizácie.
2. Základné metódy krízového manažmentu
2.1 Reinžiniering ako metóda krízového manažmentu
Reengineering je zásadné prehodnotenie a radikálne prepracovanie podnikových procesov s cieľom dosiahnuť dramatické zlepšenia kľúčových ukazovateľov výkonnosti pre moderné podnikanie, ako sú náklady, kvalita, úroveň služieb a schopnosť reagovať.
Proces je súbor vzájomne súvisiacich alebo interagujúcich činností, ktoré transformujú vstupy na výstupy. Požadovaný výsledok (cieľ) sa dosahuje efektívnejšie, keď sú činnosti a súvisiace zdroje riadené ako proces.
Práca celej organizácie môže byť reprezentovaná ako súbor rôznych činností na transformáciu očakávaní a požiadaviek spotrebiteľov na produkty, ktoré potrebujú.
Na obr. 2 sú znázornené tri skupiny možností zlepšenia procesov.
Ryža. 2. Možnosti zlepšovania procesov
1. Zlepšovanie podľa J. Deminga - neustále zlepšovanie, čo znamená, že ukazovatele efektivity procesov rastú relatívne pomaly, rast prichádza pri úrokových sadzbách, riziká sú takmer nulové.
2. Redizajn procesu - zmena technológie procesu, úprava postupnosti operácií, pri zachovaní niektorých vlastností starého procesu, ukazovatele efektívnosti sa zvyšujú o 10%, ale pomerne významná je aj pravdepodobnosť rizika.
3. Reinžiniering— likvidácia starého procesu, výstavba nového. Ak bol nový proces navrhnutý správne, účinnosť sa zvyšuje skôr faktormi ako percentami. Ale pravdepodobnosť rizikových udalostí je mnoho desiatok percent (často až 70 % pri veľkých transformáciách).
Rozdiel medzi povedzme postindustriálnou (inovatívnou) ekonomikou a ekonomikou tradičného alebo priemyselného typu je v tom, že je naplnený jeden zo zákonov dialektiky – zákon prechodu kvantity na kvalitu. Inými slovami, proces tvorby inovácií, zásadne nových, efektívnych podnikových procesov v manažmente sa stal takmer nepretržitým a vďaka nahromadenému množstvu poznatkov v rôznych oblastiach sa výrazne zvýšili možnosti zavádzania inovácií a ziskovosť komercializácie. proces sa tiež zvýšil. Inovatívnosť sa stala určujúcou charakteristikou, dominantným parametrom konkurencieschopnosti organizácie.
Vedenie high-tech podnikania v pomerne vysoko konkurenčnom, informačne bohatom, premenlivom a zároveň organizovanom prostredí si vyžaduje, aby organizační manažéri boli flexibilní, vysoko profesionálni, oddaní a sústredili úsilie manažmentu na zvyšovanie veľkosti organizácií, ktoré zvýšiť konkurenčné výhody organizácií vďaka efektom rozsahu a učenia.
Ako ukazuje prax, moderná high-tech organizácia vynakladá väčšinu svojho úsilia nie na generovanie inovácie, ktorá je automaticky akceptovaná konkurenčným trhom a dokonca zaručuje podnikateľovi dočasný monopolný zisk, ale na prekonanie environmentálneho odporu.
Podnikanie na high-tech trhoch zahŕňa zvýšené riziká, dlhšiu dobu návratnosti investícií a vyžaduje zapojenie širokého spektra účastníkov. Technologické prostredie je inertné, najmä ak sa zvyšuje dopyt po tradičných výrobkoch. Jedným zo spôsobov, ako môže organizácia nezávisle prekonať odpor voči životnému prostrediu, je integrovať sa dopredu – buď samostatne, alebo nákupom organizácií s cieľom rozvíjať výrobné operácie na ďalšej úrovni.
Voľba správneho obchodného modelu (produkt, trhová nika, stratégia, súbor podnikových funkcií, podnikové procesy) z pohľadu dlhodobej tvorby zisku teda zohráva významnú úlohu v trhovom systéme.
Ruská spoločnosť „Centrum technickej diagnostiky „Intros-Co“, ktorá predáva diagnostické zariadenia pre potrubia, teda čelila problému rozšírenia predaja: oddelenia služieb zákazníkom začali používať svoje zariadenia na poskytovanie externých služieb. Museli sme vytvoriť vlastné servisné strediská.
Príklad pôvodne správnej stratégie: ruská spoločnosť Consultant Plus určila, že v podmienkach obrovského neuspokojeného dopytu po právnych informáciách a nízkych technologických možností cieľového segmentu bude najlepšie fungovať offline model poskytovania služieb. Dôraz v stratégii je kladený na rozvoj regionálnych zastupiteľstiev a prevažná časť zisku sa získava pri dosiahnutí kvázimonopolného postavenia, čo umožňuje zvýšiť návratnosť zásadne nových efektívnych obchodných procesov v manažmente, ktoré predtým neboli. k dispozícii v organizácii, t.j. reengineering.
Vlastnosti reengineeringu zahŕňajú nasledovné: odmietnutie zastaraných pravidiel a prístupov a začatie obchodného procesu od nuly, čo umožňuje prekonať negatívny vplyv existujúcich ekonomických dogiem;
Radikálna zmena v spôsobe podnikania – ak nie je možné prerobiť vaše podnikateľské prostredie, potom môžete prerobiť svoje podnikanie;
Výrazná zmena ukazovateľov výkonnosti (rádovo odlišná od predchádzajúcich).
Prípady aplikácie reengineeringu sú nasledovné:
Organizácia je v stave hlbokej krízy;
Súčasnú pozíciu organizácie možno považovať za uspokojivú, ale prognózy jej činnosti sú nepriaznivé;
Prosperujúce, rýchlo rastúce a agresívne organizácie, ktorých úlohou je rýchlo zvyšovať svoj náskok pred najbližšími konkurentmi a vytvárať jedinečné konkurenčné výhody.
Základné princípy reengineeringu sú uvedené na obr. 3.
Ryža. 3. Základné princípy reengineeringu
Nie je to tak, že by reengineering vynašli vedci, skôr ho objavili v mnohých úspešných firmách, ktoré intuitívne využívali jeho základné vlastnosti. Najznámejšími autormi myšlienky reengineeringu sú M. Hammer a J. Ciampi, „Reengineering Corporations: A Revolution in Business“ (1993). V súčasnosti si reengineering osvojili takmer všetky spoločnosti na svete. Hammerov slogan je široko používaný: "Používajte počítače nielen na automatizáciu, ale aj na rekonštrukciu existujúcich obchodných procesov."
2.2 Reštrukturalizácia ako nástroj krízového manažmentu
Reštrukturalizácia- toto:
Komplexná transformácia činnosti organizácie (podniku, firmy), spočívajúca v zmene štruktúry výroby, majetku, záväzkov, ako aj systému riadenia s cieľom zvýšiť udržateľnosť, rentabilitu, konkurencieschopnosť, prekonať stratovosť, hrozbu bankrot;
Transformácia organizačnej štruktúry riadenia organizácie;
Zmena vnútornej štruktúry organizácie a systému jej riadenia, ako aj realizácia súboru opatrení s cieľom zvýšiť efektívnosť využívania vnútorného vedeckého, technického, výrobného a ekonomického potenciálu. Otázka reštrukturalizácie je aktuálna, keď organizácia čelí zníženiu efektívnosti svojich činností, ako aj zmene ekonomického prostredia, technologického rozvoja a zvýšenej konkurencie.
Zmeniť znamená urobiť niečo iné, zmeniť niečo, čo bolo predtým, zmeniť niečo existujúce.
Zmena je postupný alebo postupný proces posúvania organizácie na novú úroveň pomocou existujúcich nápadov a konceptov; proces obnovy (transformácie) organizácie založený na zavádzaní inovácií do organizačných procesov.
V súčasnej fáze ekonomického rozvoja je nesporné, že na to, aby organizácie prežili v trhových podmienkach a udržali si efektívnosť, efektívnosť, produktivitu a konkurencieschopnosť, musia vykonať zmeny vo svojich činnostiach vo všetkých oblastiach, vrátane oblasti manažmentu. ktoré sú determinované úrovňou moderného manažmentu . Zmeny ovplyvňujú životný cyklus organizácií a sú nevyhnutnou podmienkou rozvoja.
Mnohé odvetvia moderného hospodárstva veľmi rýchlo menia svoje prevádzkové podmienky. Keďže vedecký a technologický pokrok určuje vznik nových technológií, na základe ktorých sa vyvíjajú nové typy produktov a služieb. V dôsledku zavádzania nových výrobných technológií a produktových zmien v sektoroch infraštruktúry ekonomiky vznikajú nové trhy.
Zároveň sa v organizáciách vyskytujú spontánne procesy, ktoré ničia štruktúry a systémy riadenia, porušujú procesné štandardy a znižujú kontrolovateľnosť.
Úspešná organizácia sa neustále mení. Pod tlakom vonkajších a vnútorných okolností sú komerčné organizácie nútené meniť svoje vlastné stratégie, systémy a riadiace štruktúry. V opačnom prípade môže byť ohrozená ich účinnosť v stále konkurenčnom prostredí.
Tí, ktorým sa podarí predbehnúť konkurentov a ako prví ponúknuť trhu nové, efektívnejšie riešenia riadenia, spravidla získajú ďalšie konkurenčné výhody.
Organizácie musia začať proces zavádzania zmien, aby uspokojili dopyt na trhu a zvýšili hodnotu pre akcionárov. Často potrebujú iniciovať a implementovať zmeny, aby udržali stabilitu organizácie a udržali vyvážený a nepretržitý rozvoj.
Riadenie zmien je proces, ktorý umožňuje organizácii modifikovať akúkoľvek časť svojej štruktúry, aby tak mohla efektívne fungovať v neustále sa meniacom prostredí. Zahŕňa činnosti určené na podporu, prijatie a schválenie nevyhnutných a dohodnutých úprav a zmien. Jeho účelom je kontrolovať zmeny pri zachovaní integrity a kvality poskytovaných služieb v produkčnom prostredí.
V praxi a vo výskume sa čoraz väčšia pozornosť venuje analýze metód a organizačných schopností riadenia zmien alebo „manažmentu zmien“.
Na prvý pohľad sa zdá, že je všetko známe o tom, ako správne riadiť zmeny. Prax zároveň ukazuje, že mnohé organizácie naďalej zlyhávajú a ocitajú sa v situácii, keď musia opustiť trh alebo zmeniť vlastníka.
Objekty zmeny v organizácii sú znázornené na obr. 4.
Ryža. 4. Objekty zmeny v organizácii
1) v základnej štruktúre - charakter a úroveň podnikateľskej činnosti, právna štruktúra, vlastníctvo, zdroje financovania, medzinárodné operácie a ich vplyv, diverzifikácia, fúzie, spoločné podniky;
2) v cieľoch činnosti - stratégia, sortiment a rozsah poskytovaných služieb, nové trhy, klienti a dodávatelia;
3) v použitej technológii - zariadenia, nástroje, materiály a energie, technologické postupy, vybavenie kancelárie;
A) v riadiacich štruktúrach a procesoch - vnútorná organizácia, pracovné procesy, rozhodovacie a riadiace procesy, informačné systémy;
5) v organizačnej kultúre - hodnoty, tradície, neformálne vzťahy, motívy a procesy, štýl vedenia, postoje a správanie zamestnancov;
6) u ľudí - manažmentu a zamestnancov, ich kompetencie, motivácie, správania a efektívnosti v práci;
7) vo výkonnosti organizácie - finančné, ekonomické, sociálne a iné ukazovatele na hodnotenie vzťahu organizácie k životnému prostrediu, plnenie jej úloh a využívanie nových príležitostí;
8) v obchodných kruhoch av spoločnosti - prestíž organizácie. Podnikateľskú činnosť organizácie charakterizuje:
Šírka trhov s výrobkami vrátane dostupnosti vývozných dodávok;
Povesť organizácie, vyjadrená najmä slávou klientov využívajúcich služby organizácie;
Miera plnenia plánovaných ukazovateľov, zabezpečenie stanovených temp ich rastu (poklesu); úroveň efektívnosti využívania zdrojov.
V širšom zmysle je podnikateľská činnosť hodnotená údajmi o dynamike najdôležitejších ekonomických a finančných ukazovateľov organizácie v priebehu niekoľkých rokov, popisom budúcich kapitálových investícií, prebiehajúcimi ekonomickými aktivitami, environmentálnymi opatreniami a ďalšími informáciami o stave organizácie. činnosti, ktoré sú zaujímavé pre možné ukazovatele účtovnej závierky a sú zahrnuté vo vysvetlivke k účtovnej závierke.
Organizácie sú nútené neustále sa prispôsobovať prostrediu, v ktorom existujú. Aj oni sami vytvárajú zmeny vo vonkajšom prostredí, vyvíjajú a uvoľňujú na trh nové produkty a technológie prostredníctvom mechanizmu investícií.
Všetky zdroje investícií sú rozdelené do troch hlavných skupín: vlastné, priťahované a rozpočtové.
Vlastné zdroje organizácie tvoria najmä odpisy. Ruský účtovný systém umožňuje vykonávať odpisy rovnomerne (tzv. lineárne odpisy) alebo použiť mechanizmus zrýchleného odpisovania pomocou jednej z troch metód: klesajúci zostatok, súčet počtov technicky využiteľných zariadení, odpisy v pomere k objemu práce.
Všetky tri spôsoby v prvých troch rokoch prevádzky zariadenia umožňujú získať značné sumy odpisov, ktoré sa premietajú do účtovníctva. Zároveň sa na daňové účely nezohľadňujú sumy zrýchlených odpisov. Na úplný výpočet zisku musí podnik prepočítať svoje náklady podľa rovnomerných odpisových sadzieb. Mechanizmus zrýchleného odpisovania teda neposkytuje daňové zvýhodnenie a organizácie ho prakticky nevyužívajú.
Otázka prilákania investícií je kľúčová pre celú domácu produkciu. Prostriedky je možné získať prostredníctvom niekoľkých línií. Využite napríklad domáci ruský firemný kapitál. Množstvo podnikov, vrátane automobilového závodu Ural, už využíva peniaze z veľkých oligarchických štruktúr. Existujú však aj tradičné pôžičky investičných bánk.
Manažment zmien ako multidisciplinárna veda vyžaduje kreatívny marketing na komunikáciu zmien a hlboké pochopenie štýlov vedenia a skupinovej dynamiky. Ako súčasť projektov transformácie organizácie synchronizuje manažment zmien očakávania rôznych skupín, organizuje komunikáciu, integruje tímy a riadi vzdelávanie a školenia ľudí.
Manažment zmien využíva pojmy ako vodcovstvo, efektívna komunikácia a akceptovanie potreby zmeny na vypracovanie presných stratégií prechodu na prekonanie nevyhnutného odporu voči zmenám. Efektívny plán riadenia zmien musí riešiť všetky vyššie uvedené aspekty zmeny. To možno dosiahnuť nasledujúcimi spôsobmi:
Iniciátori a realizátori si musia byť istí, že zmena je skutočne potrebná;
Je potrebné analyzovať, s akým odporom sa možno stretnúť pri konkrétnych zmenách. Aby ste to dosiahli, musíte sa porozprávať s ľuďmi, aby ste zistili ich postoj k plánovaným zmenám, a mali by ste starostlivo zvážiť námietky - nemusia byť neopodstatnené, a preto užitočné;
Snažte sa minimalizovať odpor tým, že budete venovať osobitnú pozornosť zamestnancom, ktorí odolávajú zmenám. Diskusia o situácii s nimi môže, ak nie odstrániť, tak úplne oslabiť odpor.
Manažment zmien sa teda považuje za vedomý, cieľavedomý vplyv subjektov, orgánov na ľudí a ekonomické objekty, vykonávaný s cieľom usmerniť ich konanie a dosiahnuť požadované výsledky.
Treba rozlišovať medzi organizačnou reštrukturalizáciou, reformou a reorganizáciou.
Reorganizáciou sa rozumie transformácia, reštrukturalizácia organizačnej štruktúry a riadenia organizácie pri zachovaní jej investičného majetku a výrobného potenciálu.
Reformou organizácie sa rozumie zlepšovanie systému a princípov jeho budovania, fungovania a rozvoja, ktorých realizácia vedie k zlepšeniu konečných výsledkov jej súčasnej a dlhodobej (dlhodobej) činnosti.
Reštrukturalizácia je reforma organizácie plus reštrukturalizácia finančných nástrojov (reštrukturalizácia jej majetku, záväzkov, likvidácia mzdových nedoplatkov, reorganizácia, konkurz atď.).
Reforma sa týka normálne fungujúcich organizácií, zatiaľ čo reštrukturalizácia ovplyvňuje organizácie v kríze. Aby sme sa nepustili do veľmi komplexnej a riskantnej reštrukturalizácie, treba sa pravidelne a systematicky venovať reforme organizácie a nie ju priviesť do krízového stavu.
Reštrukturalizácia zahŕňa zmeny vo výrobnom programe a súvisiace inovácie v nasledujúcich štruktúrach:
Výroba;
Funkčné;
Informačné.
Reštrukturalizácia môže byť čiastočná alebo globálna. Čiastočná reštrukturalizácia zahŕňa jednotlivé aspekty činnosti podniku alebo jednu z nich, napríklad:
kapitálová reštrukturalizácia;
Zmena organizačnej štruktúry organizácie;
Zmena riadiaceho systému atď.
Globálna alebo radikálna reštrukturalizácia pokrýva všetky alebo takmer všetky typy ekonomických aktivít podniku a zabezpečuje jeho prechod na novú kvalitatívnu úroveň.
Reštrukturalizácia by sa nemala vnímať ako jednorazový projekt. Účinok reštrukturalizácie je časovo obmedzený av závislosti od jej hĺbky a rozsahu, ako aj od vonkajších a vnútorných podmienok podniku sa môže meniť v širokom rozmedzí. Ak to vezmeme do úvahy, čiastočná reštrukturalizácia, ktorá sa ukazuje ako veľmi účinná, by sa nemala stavať proti globálnej, ale mala by sa považovať za určitú fázu, štádium širšej reštrukturalizácie.
Najtypickejšie funkcie reštrukturalizácie sú:
Vývoj a vývoj nových typov produktov;
Posilnenie konkurenčnej pozície;
Prekonanie krízy;
Obnovenie platobnej schopnosti;
Obnovenie finančnej stability. Organizačná reštrukturalizácia je štrukturálna zmena na zabezpečenie efektívnej alokácie a využitia všetkých zdrojov organizácie.
Realizácia reštrukturalizácie sleduje nasledovné ciele.
Dosiahnutie rovnovážneho objemu výroby a maximalizácia zisku;
Optimalizácia kapitálovej štruktúry organizácie a zabezpečenie jej finančnej stability;
Dosiahnutie transparentnosti finančného a ekonomického postavenia ekonomického subjektu pre vlastníkov (účastníkov, zakladateľov), investorov a veriteľov;
Využívanie trhových mechanizmov na prilákanie finančných prostriedkov, zabezpečenie investičnej atraktivity organizácie a jej jednotlivých divízií;
Vytvorenie efektívneho mechanizmu riadenia zdrojov organizácie.
Na dosiahnutie týchto cieľov je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:
Optimalizácia organizačnej štruktúry organizácie na zapojenie zástupcov všetkých úrovní riadenia do vývoja a implementácie opatrení na zníženie nákladov a zvýšenie konkurencieschopnosti vyrábaných produktov;
Zvýšenie miery trhovej špecializácie organizácie, jej zamerania na konkrétne trhy, ako aj schopnosti prispôsobiť sa neustále sa meniacim podmienkam trhu;
Optimalizácia systému daňového a finančného plánovania;
Uľahčenie prístupu k externým investičným zdrojom;
Hľadanie ďalších príležitostí na zaťaženie dlhodobého majetku a zamestnancov organizácie; zvýšenie udržateľnosti podnikania a riadenie majetkových rizík;
Riešenie logistických problémov prostredníctvom rozšíreného používania pokročilých logistických metód a zvyšovania požiadaviek na kontrolu kvality;
Objasnenie administratívnych riadiacich funkcií v oblasti finančného riadenia, personálneho manažmentu, operatívneho regulovania výrobných procesov a pod.;
Vytvorenie flexibilného a udržateľného systému strategického riadenia organizácie;
Implementácia manažérskeho informačného systému, ktorý zahŕňa vedenie konsolidovaného účtovníctva, finančného a manažérskeho výkazníctva v organizácii;
Vykonávanie diverzifikácie výroby. Diverzifikácia je rozšírenie sortimentu, zmena typu
Produkty vyrábané organizáciou, vývoj nových typov výroby s cieľom zvýšiť efektivitu, zvýšiť ekonomické výhody a zabrániť bankrotu. Táto diverzifikácia sa nazýva diverzifikácia výroby.
Sortiment je skladba, odroda, súbor druhov výrobkov, tovarov, služieb vyrábaných vo výrobe alebo pri predaji.
Reštrukturalizácia povedie k úspechu, ak sú súčasne splnené tieto dve podmienky:
Túžba a vôľa vedenia organizácie uskutočniť radikálne zmeny v štruktúre právomocí a oblastiach zodpovednosti manažmentu;
Organizačná súdržnosť, ktorá spája štrukturálnu rigiditu, pracovnú a technologickú disciplínu a flexibilitu správania.
Efektívna reštrukturalizácia si vyžaduje tieto predpoklady:
Organizácia musí mať strategický cieľ rozvoja;
Manažment musí mať informačný a analytický systém pre riadenie, operatívnu kontrolu a analýzu ekonomických činností divízií a organizácie ako celku.
Riziko možného bankrotu;
Sabotáž všeobecnej strategickej línie rozvoja organizácie jednotlivými zamestnancami;
Možnosť korupcie;
Psychologická nepripravenosť strediska aj útvaru na prácu v nových podmienkach;
Kontrola nad úrovňou nákladov pomocou systému manažérskeho účtovníctva.
Manažment musí štvrťročne analyzovať pokrok v programe reštrukturalizácie organizácie a upozorniť na konkrétne činnosti zahrnuté v programe, ale nerealizované podľa plánu a neprinášajúce očakávané ekonomické efekty. Pre každý prípad sú identifikované hlavné dôvody takýchto skutočností a potrebné opatrenia na kompenzáciu alebo zamedzenie negatívnych vplyvov vnútorného a vonkajšieho prostredia (s uvedením konkrétnych zodpovedných a vinníkov).
Medzi hlavné smery reštrukturalizácie systému riadenia organizácie patria:
Vyvedenie organizácie z krízového stavu, ktorý si vyžaduje aktívnu účasť na riadení generálneho riaditeľa;
Povaha činnosti organizácie, potreba riešiť veľký súbor problémov v oblasti predaja, ktoré si vyžadujú vytvorenie flexibilného marketingového systému organizovaného podľa princípu produktu;
Slabá orientácia na koncového spotrebiteľa, ktorá diktuje potrebu vytvorenia marketingového oddelenia v organizácii;
Zabezpečenie efektívneho riadenia organizácie, ktoré si vyžaduje jasné oddelenie funkcií finančnej služby a účtovného oddelenia;
Vytvorenie plnohodnotnej personálnej služby pod dohľadom HR riaditeľa, najmä z hľadiska motivácie a certifikácie personálu, ako aj vyhľadávania a vzdelávania vysokokvalifikovaného personálu v podmienkach nadbytku personálu a zároveň nedostatku kvalifikovaný personál;
Racionálny prístup k analýze činnosti organizácie a plánovaniu vlastných aktivít do budúcnosti, ktorý je možné organizačne zabezpečiť vytvorením oddelenia pre dlhodobé (strategické) plánovanie s podriadenosťou finančnému riaditeľovi v čoraz konkurenčnejšom prostredí.
Navrhované zmeny organizačnej riadiacej štruktúry umožnia realizovať celý rad prioritných opatrení zameraných na zvýšenie efektívnosti organizácie (obr. 5).
Ryža. 5. Súbor prioritných opatrení zameraných na zvýšenie efektívnosti organizácie
Vývoj a prijímanie účtovných zásad pre interné použitie, automatizácia účtovníctva, vytvorenie systému finančného plánovania, ich prepojenie do jednotného zmluvného účtovného systému; zavedenie pozície finančného manažéra (resp. rozdelenie jeho funkcií) a vytvorenie útvaru finančného plánovania a analýzy;
Zavádzanie technológií na zdôvodňovanie a riadenie implementácie rozvojových projektov;
Pripraviť zamestnancov na reštrukturalizáciu a naučiť ich efektívnym pracovným metódam.
Nové požiadavky na organizáciu práce s personálom zahŕňajú:
Hodnotenie dostupných zdrojov (existujúci personál a úlohy moderného podnikania);
Posúdenie budúcich personálnych požiadaviek na základe cieľov a vypracovanie programu na splnenie budúcich personálnych požiadaviek;
Plánovanie a realizácia kariérneho rozvoja pre perspektívnych zamestnancov.
Možné dôsledky organizačnej reštrukturalizácie možno zhrnúť takto:
1. Počas procesu reštrukturalizácie je potrebné zachovať plne riadené a maximálne rizikovo chránené jadro organizácie, ktoré by sa mohlo stať základom pre budúci cyklus reintegračných procesov.
2. Niektoré riziká reštrukturalizácie priamo súvisia s intenzitou a smerovaním vedecko-technického pokroku v tomto odvetví. Existuje možnosť, že organizácia nebude schopná prispôsobiť sa a obstáť v konkurencii odvetvia. Kľúčovými bodmi reštrukturalizácie by preto mala byť analýza a prognóza konkurenčných výhod.
3. Fragmentácia organizácie do istej miery zužuje možnosti extrakcie systémových efektov, čo spôsobuje množstvo konkurenčných rizík.
4. Vážne nebezpečenstvo predstavuje slabá kontrolovateľnosť nekonsolidovanej výroby. Charty a zmluvy poskytujú organizáciám množstvo nástrojov na minimalizáciu rizika tohto nebezpečenstva.
Jedným z prostriedkov proti riziku je systém plánovania výroby a predaja produktov organizácie. Systém plánovania by mal pokrývať všetky dcérske spoločnosti prostredníctvom ustanovení o povinných dodávkach, dohodách o vnútropodnikovej interakcii atď. Tomu napomáha aj jednotný marketingový systém v organizácii. Všetky aktivity na marketingovú podporu produktov musia byť centralizované v rámci celkovej marketingovej politiky.
Významné miesto zaujíma pomocná a obslužná výroba, tvorená na báze energetických, opravárenských, nástrojárskych a komunikačných oddelení. Keďže tieto divízie sú navrhnuté tak, aby zabezpečili inžiniersku životaschopnosť celej organizácie a prakticky neexistujú žiadne príležitosti pre podporné služby vstúpiť na externý trh (mimo napr. závodu) v dôsledku tvrdej konkurencie, vyznačujú sa komplexnou konkurenciou. Ruská tendencia k neskoršiemu prechodu do postavenia centier finančnej zodpovednosti.
Reštrukturalizácia organizácie teda zabezpečí:
Stabilizácia finančnej a ekonomickej situácie;
Individualizácia daňovej a občianskej zodpovednosti;
Zvýšená produktivita práce;
Zníženie fixných výrobných nákladov;
Prerozdeľovanie a zvyšovanie efektívnosti využívania ľudských zdrojov a výrobného potenciálu;
zvýšenie investičnej atraktivity pridelených obchodných jednotiek;
Zabezpečenie konkurencieschopnosti vyrábaných produktov a organizácie ako celku;
Rozšírenie sortimentu a rozvoj nových trhov pre produkty;
Zvyšovanie zodpovednosti každého manažéra a zamestnanca za konečné výsledky svojej práce.
Príkladom úspešného zotavenia sa z krízy je podnik OJSC Altai Mining and Processing Plant. Poradie reorganizácie bolo nasledovné:
Rozvoj stratégie rozvoja podniku;
Sťahovanie aktív podnikom držiacim aktíva (prostredníctvom aukcie);
Rozvoj rozpočtovania (podľa medzinárodných noriem);
Vývoj personálnych motivačných systémov;
Prilákanie úverového financovania;
Vývoj nových technológií spracovania rúd, získavanie technických špecifikácií, certifikátov, vývoj nových produktov pre naftárov;
Budovanie presných vzťahov so spotrebiteľmi produktov;
Hľadajte strategických kupcov.
Skrachovaný podnik sa tak v dôsledku vývoja a využívania súboru protikrízových opatrení zmenil na normálne fungujúci podnik so zavedeným systémom výroby a predaja. Boli vytvorené nové technológie a zaregistrované nové ochranné známky. Boli získané licencie a certifikáty na produkty.
Záver
Krízová situácia je teda kritická situácia, ktorá, ak sa neprijmú opatrenia na jej odstránenie, by mohla mať významný vplyv na ziskovosť organizácie, jej povesť alebo schopnosť podnikať. Na prekonávanie krízových situácií, vhodné protikrízových stratégií a metód riadenia.
V priebehu písania tejto kurzovej práce sa skúmali protikrízové stratégie a metódy riadenia v krízovej organizácii, skúmali sa hlavné smery reštrukturalizácie systému riadenia organizácie a protikrízové stratégie a metódy riadenia v krízovej organizácii prostredníctvom reengineering.
Aksenov E.P., Roshchina I.V., Kazakov V.V. Reinžiniering manažmentu v kontexte reforiem // Finance and Credit. 2010.
Ansoff Ya. Klasické vydanie. Petrohrad: Peter, 2009.
Protikrízový manažment: Učebnica. 2. vyd. prepracované a dodatočné / Ed. Prednášal prof. EM. Korotkovej. M.: INFRA-M, 2010.
Protikrízový manažment: Vzdelávacia a metodická príručka. Zostavil: I.A. Marcheva. Nižný Novgorod: Štátna univerzita v Nižnom Novgorode, 2012.
Antonov T.D., Ivanova O.P., Tumin V.M. Strategické riadenie organizácie: Učebnica. príspevok. M.: INFRA-M, 2015.
Antonov T.D., Ivanova O.P., Tumin V.M. Manažment organizačných rizík: Učebnica. príspevok. M.: INFRA-M, 2015.
Zahraničná prax krízového manažmentu: Vzdelávacia a metodická príručka/Spracoval: E.A. Feinschmidt. M., 2012.
Kovalev V.V., Volkova O.N. Analýza ekonomickej činnosti podniku. M.: Prospekt, 2015.
Šatalov V.A. Reštrukturalizácia v systéme protikrízového riadenia. M.: Norma, 2015
|
Komu stiahnuť prácu musíte sa bezplatne pripojiť k našej skupine VKontakte. Stačí kliknúť na tlačidlo nižšie. Mimochodom, v našej skupine pomáhame s písaním vzdelávacích prác zadarmo. Niekoľko sekúnd po skontrolovaní predplatného sa zobrazí odkaz na pokračovanie v sťahovaní diela.  |
|
| Bezplatný odhad | |
| Propagovať originalita tohto diela. Obísť antiplagiátorstvo. | |
|
|
59. Protikrízová stratégia rozvoja podniku. Hlavné fázy rozvoja protikrízovej stratégie
Charakteristickým znakom trhovej ekonomiky je, že krízové situácie môžu nastať vo všetkých fázach životného cyklu podniku (vznik, rast, vyspelosť, zánik). Krátkodobé krízové situácie je možné riešiť rýchlym zásahom. Ak je podnik ako celok neefektívny, ekonomická kríza sa predĺži až do krachu. Závažnosť krízy možno znížiť, ak vezmeme do úvahy jej črty a včas rozpoznáme a uvidíme jej nástup. V tomto smere musí byť každé riadenie protikrízové, teda postavené na zohľadnení možnosti a nebezpečenstva krízy. V krízovom manažmente je kritická stratégia manažmentu.
Protikrízová stratégia je stratégia zameraná na optimalizáciu podnikateľského správania tvárou v tvár poklesu v odvetví, trvalému poklesu kľúčových ukazovateľov finančnej výkonnosti a hrozbe bankrotu.
Rozlišujú sa tieto typy protikrízových stratégií:
Stratégie na prekonanie krízy:
Ochranné:
Zníženie nákladov
Uzatváranie divízií
Zníženie počtu zamestnancov
Zníženie výroby a predaja
Urážlivý
Aktívny marketing, vysoké ceny
Použitie rezerv
Modernizácia
Zlepšenie riadenia
Domáci autori navrhujú, aby podnik používal obrannú reakciu ako taktiku pri vstupe do krízy a útočnú reakciu ako stratégiu pre následné akcie. Zhrnutím doterajších skúseností vypracujeme schému, podľa ktorej môžeme navrhnúť podniku v štádiu „liečby“ prekonať finančnú krízu [G.A. Alexandrov].
A. A. Thompson a A. J. Strickland v prípadoch, keď je podnik v kríze, navrhujú použiť takzvané „stratégie obnovy“. Cieľom ozdravných stratégií je čo najrýchlejšie identifikovať a eliminovať zdroje konkurenčnej a finančnej slabosti podniku. Prvou úlohou krízového manažmentu je v tomto prípade diagnostikovať príčiny neuspokojivého fungovania spoločnosti. Je veľmi dôležité pochopiť, aké ťažkosti existujú a aké závažné sú strategické problémy, pretože rôzne diagnózy vedú k voľbe rôznych stratégií podniku na prekonanie krízy (alebo stratégií obnovy).
Základné prístupy k určovaniu protikrízovej stratégie
|
Ruskí výskumníci [G.A. Alexandrov a ďalší] |
A. A. Thompson, A. J. Strickland |
|
Stratégie |
|
|
a) Ochranné b) Urážlivý |
zotavenie |
|
Východisko z krízových situácií |
Zisťovanie a odstraňovanie zdrojov konkurenčnej a finančnej slabosti podniku |
|
1. Formulácia všeobecných postupov na prekonanie krízy. 2. Analýza činnosti podniku. 3. Návrh opatrení na prekonávanie krízových situácií. |
1. Diagnostika príčin neuspokojivého fungovania spoločnosti 2. Identifikácia slabých stránok 3. Návrh opatrení na zlepšenie stavu |
|
Udalosti |
|
|
1. Eliminácia strát 2. Identifikácia rezerv 3. Angažovanie konzultantov 4. Personálne zmeny 5. Reštrukturalizácia dlhu 6. Zníženie nákladov 7. Predaj majetku 8. Analýza a hodnotenie stavu podniku a jeho potenciálu 9. Výrobné programy na prekonanie krízy 10. Zvyšovanie príjmu |
1. Preskúmanie súčasnej stratégie podniku. 2. Prijímanie opatrení na zvýšenie príjmu. 3. Dôsledné znižovanie nákladov. 4. Predaj časti aktív s cieľom zvýšiť hotovosť na zachovanie zostávajúcej časti podniku. 5. Použitie kombinácie vyššie uvedených opatrení. |
Vypracovanie protikrízovej stratégie by sa malo vždy vykonávať s prihliadnutím na referenčnú stratégiu organizácie (koncentrovaný rast / diverzifikácia / integrovaný rast / redukcia).
Hlavné fázy rozvoja protikrízovej stratégie nasledujúce:
Analýza vonkajších faktorov s cieľom identifikovať príčiny krízy – analýza makroprostredia, ktoré možno rozdeliť do štyroch sektorov: politické prostredie, ekonomické prostredie, sociálne prostredie, technologické prostredie. - analýza konkurenčného prostredia podľa jeho piatich hlavných zložiek: nákupcovia, dodávatelia, konkurenti v rámci odvetvia, potenciálni noví konkurenti, substitučné produkty.
Analýza vnútorných faktorov podniku - org. štruktúra a manažment - personál - marketing - výroba - R&D
Hĺbková finančná analýza a posúdenie pravdepodobnosti bankrotu
SWOT analýza
Revízia poslania, systému podnikových cieľov a referenčnej stratégie rozvoja
Vypracovanie protikrízovej stratégie
Implementácia zvolenej protikrízovej stratégie
Hodnotenie a kontrola implementácie stratégie
V súlade s vyššie uvedeným sa zdá byť schéma protikrízového strategického riadenia podniku nasledovná (pozri Korotková)
Krízový manažment by sa mal vždy vykonávať na strategickej a taktickej úrovni. Strategické a operačné plánovanie sú vzájomne prepojené a nie je možné robiť jedno oddelene od druhého. Taktické plánovanie sa musí vykonávať v rámci zvolenej stratégie. Ak sa operatívne opatrenia na prekonanie hospodárskej krízy budú vykonávať izolovane od strategických cieľov, môže to viesť ku krátkodobému zlepšeniu finančnej situácie, neodstráni však základné príčiny krízy.
Načítava sa...
