Samuel Butler tiež napísal, že povesť, podobne ako peniaze, sa ľahšie získava, ako si ju udržiava. Uplynuli stáročia, ale, žiaľ, málo sa zmenilo, pokiaľ ide o povesť, najmä povesť podnikov. A firemné hodnoty, ako hlásna trúba práve tejto povesti, sú stále častejšie buď v „zanedbávanom“ stave, alebo sa len vytvárajú a nie sú pracovným nástrojom rozvoja firmy a zvyšovania efektivity jej práce.
Historicky sa stalo, že v postsovietskom priestore sú hlavným meradlom úspechu peniaze. Aj keď je podnikanie nestabilné, nie úplne legálne alebo jednoducho „na pokraji faulu“, ale je ziskové – to je v pohode. Firemné hodnoty a hodnoty vo všeobecnosti ako nástroj dlhodobého a trvalo udržateľného rozvoja, samozrejme, do takejto štruktúry dobre nezapadli, preto boli ako nepotrebné vyhodené.
Časy sa menia, prístupy k práci s personálom sa menia a práve tu veci bez hodnôt veľmi nefungujú. Je predsa príjemnejšia situácia, keď všetci (dobre, väčšina) zamestnancov pracujú s inšpiráciou v prospech firmy, keďže jej firemné hodnoty sa zhodujú s cieľmi a morálnymi štandardmi jej zamestnancov, ako iná, keď v kancelária väčšina zamestnancov pracuje výlučne pre uspokojovanie vlastných potrieb a len v rámci svojich povinností, niekedy aj s internou sabotážou. Od takejto práce nemožno očakávať efektivitu ani synergiu. „Sú to hodnoty, ktoré organizujú ľudí a povzbudzujú ich, aby konali spoločne v mene spoločných záujmov,“ správne napísal K. Blanchard v knihe „Value Management“.
Imidž a povesť: aký je rozdiel?
V posledných rokoch som pozoroval veľa úspešných aj menej úspešných pokusov firiem pracovať s firemnými hodnotami. A hlavný problém vidím pri práci s firemnými hodnotami – toto je dilema „byť alebo sa objaviť“.
Podľa minuloročného prieskumu medzi generálnymi riaditeľmi RĽZ, ktorý uskutočnila EY, sa spoločnosti vedúce na trhu odlišujú po prvé imidžom spoločnosti na trhu (67 %) a až po štvrté svojou firemnou kultúrou (49 %). Citujúc odborníka na komunikáciu Antona Semchishina, môžeme o rozdiele medzi imidžom a reputáciou povedať: „Imidž je súčasťou obchodnej reputácie, čo je povrchný emocionálny dojem o spoločnosti, ktorý je založený na propagačných aktivitách. A reputácia je aktíva vytvorená dlhodobou prácou na budovaní objektívnej verejnej mienky.“
Ukazuje sa, že pre manažment je bližšie a jasnejšie zamerať sa na ľahšiu úlohu – vytváranie imidžu, ako na zdĺhavú prácu pri vytváraní a udržiavaní reputácie či firemnej kultúry. Zároveň, ak sa opierame o definíciu firemnej kultúry ako súboru hodnôt, ktoré deklaruje a pestuje manažérsky tím a zároveň ich podporuje väčšina zamestnancov, ukazuje sa, že je to jednoduchšie a viac príjemné deklarovať ako organizovať osvetu, realizáciu a podporu širokej verejnosti.
Hodnoty a slogany
A potom situácia, keď sa firemné hodnoty menia na slogany napísané prázdnymi písmenami na stenách kancelárie a nikde inde, je rozšírená, zrejmá a zrozumiteľná. Mnoho spoločností deklaruje krásne hodnoty, ktoré sú obetované kvôli zisku, jednoducho nie sú v spoločnosti rešpektované. Veď pôvodne vznikli ako imidžové kúsky – na ukážku, pre verejnosť. Napríklad spoločnosť aktívne presadzuje svojich zamestnancov ako svoje hlavné hodnoty (nie hodnoty do budúcnosti). Navyše v praxi sa výstupný pohovor s väčšinou dávajúcich zamestnancov ani nerobí (retenčné opatrenia ani nebudeme spomínať - jednoducho neexistujú). A výstupný pohovor pre kľúčových zamestnancov je vedený v štýle „No, odíď – potom odíď!“ Neexistuje žiadna korelácia s jednou zo základných hodnôt, ani z nej nevyplýva žiadny úžitok.
Formálne verzus skutočné hodnoty
Existuje možnosť pre „hodnoty kalendára“. Tu je spoločnosť na trhu 5, 7, 10 rokov, ale neexistujú žiadne hodnoty a poslanie. Je nepríjemné priznať, že všetky tie roky boli márne. Spoločnosť má stále hodnoty. Len to nie sú formálne hodnoty - Proaktivita, Zodpovednosť, Otvorenosť atď. Sú to skutočné hodnoty - Napodobňovanie energickej aktivity, Podpora rodinkárstva, Duplicity, Intrigy a Boj o zdroje. A tieto skutočné hodnoty, ktoré sú už dlho zakorenené vo firemnej kultúre spoločnosti, nie sú vždy viditeľné pre vrcholový manažment. A v ešte menej prípadoch vrcholový manažment chápe, že firemné hodnoty umožňujú spoločnosti rásť a rozvíjať sa. A chuť niečo zmeniť k lepšiemu. Koniec koncov, je oveľa jednoduchšie pozvať vysoko platených konzultantov, ktorí prídu a „urobia to krásne“ - vykonajú strategickú diagnostiku firemných hodnôt ako princípov, ktorými sa riadia špecialisti tejto spoločnosti. A pomôžu vám zistiť skutočné firemné hodnoty, ktoré možno aktualizovať alebo posilniť. A dokonca ho budú aktualizovať. Najdlhšou a najťažšou etapou práce s hodnotami je však po opísaní každej hodnoty podľa vzorcov správania (čo presne je potrebné urobiť, aby sme si túto hodnotu čo najsprávnejšie a najúplnejšie uvedomili) zapojenie všetkých zamestnancov spoločnosti do prijímania a dodržiavania týchto hodnoty.
Bolo by dobré, keby sa vedomé firemné hodnoty jednoducho stali „výraznejšími“, teda štruktúrovanými a uvedomelými. Čo ak nie? Ak popri základných hodnotách, ktoré sú vlastne Bibliou vnútornej štruktúry firmy, rozšíri firma svoje hodnoty aj o sľubné, žiaduce hodnoty, ktoré sa nie vždy prelínajú s tými základnými? Je spoločnosť ochotná vynaložiť prostriedky, úsilie a čas - veľa úsilia a veľa času - na to, aby jej zamestnanci hodnoty len necitovali, ale sa nimi riadili, aj keď je to náročné, časovo a časovo náročné? ? Aby si zamestnanci uvedomili, že vašu prácu táto spoločnosť potrebuje a je pre nich dôležitá? Nie kvôli hodnote „otvorenosti“, ale preto, že s akoukoľvek, najmenšou, bezvýznamnou, najhlúpejšou otázkou sa môžete pokojne obrátiť na najväčšieho šéfa a dostať odpoveď včas a včas. Pretože chyba urobená prvýkrát nie je dôvodom na bitku, verejnú a traumatizujúcu, ale príležitosťou o nej diskutovať, pochopiť, kde a v čom ste urobili chybu, a rásť, prijať správny model správania.
Hlboká práca s hodnotami
Bohužiaľ, len málo spoločností je schopných pochopiť svoje firemné hodnoty „tak, ako sú“. A ešte menej je pripravených pracovať s hodnotami nie na úrovni sloganov, ale na úrovni prejavov správania a zhody hodnôt zamestnancov a spoločnosti. Áno, ide o revolúciu v celom náborovom systéme – od hľadania špecialistov „25–35 rokov, s 3-ročnými skúsenosťami“ a otázok na pohovoroch „Kde sa vidíš o 5 rokov“, prechádzame k hľadaniu ľudí, ktorí môžu v našej spoločnosti prekvitať, byť efektívni, pretože pracujú svedomito a vážia si to, čo im spoločnosť ponúka. Tí, ktorí nielen chápu a akceptujú firemné hodnoty, ale vidia v ich dodržiavaní aj výhody a radšej sa správajú v súlade s hodnotami – je to pre nich jednoduchšie a príjemnejšie. Tým sa mení systém motivácie – od „mrkvy pre somára“ vo formáte dvoch firemných večierkov a čaju zadarmo v kancelárii až po hlbokú prácu s hodnotami zamestnanca, chápanie ho ako jednotlivca, a nie ako súčasť obchodného procesu. blok v jeho algoritme. Toto mení udržanie a rozvoj – a celú spoločnosť zvnútra von. A potom vonku - nemôžete si pomôcť a nevidieť to, čo je zrejmé. Napríklad, ak sa predávajúci cíti ako majiteľ obchodu, bude s kupujúcim komunikovať inak ako „zabávač scenárov“ so svojimi nevýraznými klišé.
Nordstrae & Ridderstrale identifikujú tri hnacie sily modernity: zmeny v technológii, organizácii a hodnotách. Tieto sily pôsobia na seba, spoločnosť, firmy, ľudí. Hoci funky profesor uprednostňuje technológiu, z knihy som vybral tie autorské závery o hodnotách, ktoré sa mi zdali dôležité. Takže:
Hodnoty ovplyvňujú to, čo robíme (pretože ovplyvňujú to, čo si myslíme). Hodnoty sú neuveriteľne silné, všadeprítomné a prechádzajú významnými zmenami od človeka k človeku a od regiónu k regiónu. Na ich základe vznikajú spojenectvá a dochádza ku konfliktom.
Hodnoty sa predtým tvorili okolo štruktúr a jasných očakávaní. Teraz sa z nich stalo niečo premenlivé.
Kto spochybňuje konvenčné hierarchie a držiteľov moci? Nový svet sa vytvára konaním ľudí, ktorí už nesúhlasia s tým, že budú robiť to, čo sa im povie, že budú tým, čo sa im povie, alebo nebudú žiť tam, kde sa im povie. Ľudia vyzbrojení novými hodnotami a technológiami!
Hodnoty spoločnosti: „Vy a ja sme rovnakej krvi“
Naozaj chcete, aby vaša organizácia žila podľa spoločných hodnôt? Čo je vlastne potrebné urobiť, aby ich zamestnanci mohli používať na porovnávanie svojich každodenných činností?Slovné vyjadrenie hodnôt vo vyspelých spoločnostiach je možné vidieť všade: na transparentoch, plagátoch, pohároch, laminovaných kartách, tričkách...
Naučiť sa ich však nestačí. Ako môžete zabezpečiť, aby vaši kolegovia vedeli vysvetliť, čo tým myslia, a čo je najdôležitejšie, žiť podľa nich?
Napríklad začiatkom deväťdesiatych rokov v AT&T Universal Card Systems malo mnoho zamestnancov spoločnosti zbierky viacfarebných kartónových kruhov, z ktorých si na stenách svojej „osobnej bunky“ stavali kreatívne štruktúry. Každý zamestnanec dostal sedem z týchto kruhov, ktoré odrážajú sedem hodnôt spoločnosti. Ak niekto videl, že činy niekoho sú príkladom jednej z hodnôt, potom mohol darovať jeden zo svojich kruhov. Ľudia boli na tieto znamenia hrdí.
1. Môže prosperovať spoločnosť, ktorá zamestnáva ľudí hlásajúcich iné hodnoty?
Opísaný obrázok odráža situáciu vo väčšine spoločností. Pred niekoľkými rokmi som navštívil úspešnú softvérovú spoločnosť v Boulderi, ktorú vlastnili naši krajania. Na území boli tri budovy. Jeden je front office, druhý je manažment, tretí je pracovník pre programátorov. Prví dvaja boli Američania, tretí - Rusi. Američania mali prísne zakázané navštevovať pracovisko programátorov. prečo? Nielenže tí druhí pracovali vo flexibilnom rozvrhu a málokto z nich vedel po anglicky, ale aj vnútorná výzdoba budovy bola veľmi odlišná od tej, kde pracovali Američania. Navonok by sa dalo odhadnúť, že v nej vládne chaos: kuchyňa a chodba boli zahádzané všelijakými odpadkami, pri vchode bol pingpongový stôl, na pracoviskách boli stoly s kopami papierov...
Bill Gates, ktorý si uvedomil, že ľudia rôznych kultúr nevnímajú predstaviteľov iných kultúr dobre, urobil jednoduchú vec. Jednotlivé služby oddelil tak, aby sa v práci neprekrývali, a medzi ne umiestnil „membrány“ – ľudí s neprejavenou kultúrou, ktorým je jedno, či pracujete uprostred noci, vyložíte si nohy na stôl a popíjate. pivo, alebo chodíš do práce od 9 do 18 v primácke. Výsledkom je jeho firma, ktorá dokáže vymýšľať nové produkty, leštiť programy, predávať ich a riadiť všetky procesy. A zároveň nestrácajte nervy na to, že na inom oddelení fungujú inak ako u vás...
Firemné hodnoty: ak ste šéf
Spoločnosť IBS si stanovila ambiciózny cieľ: určiť hlavné črty svojej firemnej kultúry a následne opísať typ ideálneho zamestnanca, ktorý tejto kultúre zodpovedá – človeka, ktorý v spoločnosti pracuje s radosťou.
Spoločnosť sa rozhodla znovu preskúmať, čím sa líši od svojich konkurentov. A k tomu je potrebné určiť základ značky vrátane jej hodnôt. IBS angažovala Interbrand ako konzultanta, ktorý vysvetlil, že by mali existovať tri kľúčové hodnoty – vďaka tomu si ich ľahšie zapamätáte a hodnoty možno usporiadať do trojuholníka: dve sú najsilnejšie stránky organizácie a tretím je to, čo sa spoločnosť chystá v budúcnosti rozvíjať.
Po diskusii zostali „ambicie“, „inovácie“ a „zodpovednosť za výsledky“. Aby všetci jednoznačne pochopili hodnoty, pracovná skupina podrobne rozlúštila všetky pojmy. Napríklad „ambicióznosť“ sa v IBS chápe takto: „Sme presvedčení o našich vlastných schopnostiach a sme pripravení prekonať akékoľvek prekážky, aby sme vyriešili tie najťažšie problémy.“ Každá z hodnôt bola „rozdelená“ na kľúčové publikum: spoločnosť, zamestnanci, klienti, priemysel, spoločnosť (úrad) a každé z týchto cieľových skupín malo svoju vlastnú formuláciu. Pre zamestnancov je teda ambícia interpretovaná užšie a znamená neustálu túžbu po sebarozvoji: „Vždy sa snažíme napredovať a naša práca nás baví.“
2. Je definovanie základných čŕt vašej firemnej kultúry skutočne ambicióznym cieľom? Závisí ambícia od veľkosti firmy (IBS má 1500 zamestnancov) alebo ju určuje niečo iné?
3. Koľko kľúčových hodnôt môže (mala by) mať spoločnosť? Čo určuje ich počet?
4. Aké modely sa používajú na rozvoj hodnôt vašich spoločností?
Zvyčajne, bez toho, aby sme sa obťažovali takýmito úvahami, môže kľúčová otázka z úst toho hlavného znieť asi takto:
- Aké slová v zozname hodnôt budú fungovať pre náš obrázok?
- Ambicióznosť?
- Dobre, napíšme ambície. čo ešte?
- Inovácie sú dnes v móde.
- Dobre, inovácia je zaznamenaná. čo ešte? Napíšme si aj to, ako si vážime našich zákazníkov...
- Zameranie na zákazníka.
- Dobre, zameranie na zákazníka je zapísané. čo ešte?
Takto napísané slová teda nie sú hodnotami spoločnosti a úloha ich definovania rozhodne nevyzerá ambiciózne.
Firemná kultúra môže byť strategickým zdrojom aj výraznou prekážkou rozvoja firmy, takže odpoveď na prvú časť otázky je pre mňa zrejmá – ide o ambiciózny cieľ. Ak si pamätáme, že medzi podnikovou kultúrou a organizačnou kultúrou je významný rozdiel, potom posúdenie, do akej miery sa predstavy manažmentu o organizácii rozchádzajú alebo sa zhodujú s predstavami zamestnancov o tej istej organizácii, odstraňuje mnohé symptómy organizačných problémov a znižuje mieru neistoty. pri riadení organizácie. A veľkosť firmy s tým nemá nič spoločné.
Ale vo veľkých organizáciách, aj keď sa rozšíri, je nepravdepodobné, že by programový súbor hodnôt bol skutočne univerzálny pre celú organizáciu. A čím väčšia je fyzická veľkosť spoločnosti, tým pestrejší bude tento zoznam pre rôzne profesijné a hierarchické skupiny. V záujme úspechu spoločnosti sa musíme naučiť umeniu spojiť profesionalitu a dušu. Je však potrebné usilovať sa o jednotnosť vo vnímaní kľúčových hodnôt ako ideálu. Hlavná vec je, že táto túžba „nepožiera“ zdroje a sama osebe sa nestane cieľom. V snahe o jednotu hodnôt môžete vybudovať sektu alebo malý podnikový GULAG.
Počet hodnôt v každom konkrétnom prípade bude závisieť od myšlienok konkrétnej osoby a schopnosti konkrétnych jednotlivcov dohodnúť sa na tomto zozname medzi sebou. Je to jednoducho potrebné urobiť, pretože... V rámci tohto súboru hodnôt sa vytvárajú kľúčové postupy, najmä príťažlivosť, výber, umiestnenie a kariéra personálu.
Aké hodnoty dnes vedú k úspechu?
Podľa prieskumu Fortune je súbor hodnôt pre vedúce spoločnosti na trhu a spoločnosti so stredným trhom veľmi odlišný:
Slogan úspešných spoločností je „urob to, oprav to, vyskúšaj to“. Najdôležitejšie je, že tieto spoločnosti majú energiu, ktorá vychádza zo silného presvedčenia.
Steve Farber, prezident Extreme Leadership, hovoril o hodnotách, ktoré pre spoločnosť nefungujú: „Myslím, že ich problém je so zámenami, z nejakého dôvodu sa vyhýbajú zámene „ja“. my“ ako „iní ľudia.“ Znovu si prečítajte firemný kódex a nahraďte „my“ slovom „ja“.
Imponujú mi hodnoty veľkých spoločností, podporujem S. Farbera a verím, že úspech spoločnosti, v ktorej teraz pracujem, povedie k dodržiavaniu nasledujúcich hodnôt a princípov:
1. V podstate sme servisná spoločnosť.
i. Predaj na masovom trhu bol vždy silnou stránkou spoločnosti. Potrebujeme len využiť naše existujúce znalosti na vytvorenie produktov prispôsobených potrebám našich klientov. A predať ich.
ii. Nikomu sa nemeriame – sme len my a trh. Trh je jadrom toho, čo robíme. To, čo sa deje mimo firmy, je oveľa dôležitejšie ako to, čo sa deje vo vnútri. Spoločnosti majú tendenciu príliš premýšľať o svojom vlastnom vnímaní oblastí podnikania, v ktorých by mali pôsobiť a ako by mali fungovať. V skutočnosti by sme sa mali zamerať na poskytovanie služieb klientom. Úspech vo firme pramení hlavne z jej úspechu u klientov a nič iného. Preto sú spotrebitelia jediným dôvodom existencie spoločnosti a naším hlavným ukazovateľom úspechu je spokojnosť zákazníkov a rast výnosov.
2. Som pozorný k potrebám zamestnancov.
i. Som presvedčený, že v podmienkach tvrdého boja o spotrebiteľov, kedy sa úroveň technického vybavenia, marketingu a lobingu vyrovnáva, vedúcu pozíciu na trhu zabezpečuje talentovaný personál. Mať talentovaných zamestnancov je pre naše podnikanie konkurenčnou výhodou.
ii. Chcem, aby naši zamestnanci mali príležitosť rásť. Vyhlasujem, že ľudia sú hlavným aktívom. Ľuďom plánujeme primerané výdavky vrátane ich zaškolenia. Nerobiť to znamená klamať ľudí. Tým, že poskytujem príležitosti na rast, praktizujem zásadu „rast alebo odíď“.
iii. Neustále sa budem snažiť zlepšovať pracovné prostredie poskytovaním najlepších a najpohodlnejších pracovných podmienok. To nám umožní pracovať v podpornej a tvorivej atmosfére.
iv. Konám čestne a otvorene a plním svoje sľuby. Uznávam a podporujem každého prínos.
3. Tímová práca.
i. Diagram zvyčajne zobrazuje organizačnú štruktúru spoločnosti ako hierarchiu. Môžeme uvažovať o hierarchickej štruktúre podniku. Ale hierarchické správanie je v našej spoločnosti neprípustné! V každodennom živote je pre mňa dôležitá účasť človeka v tíme, nie jeho pozícia! Pri tímovej práci sa snažím byť profesionálom, ktorý sa môže rozvíjať a prispievať k dosahovaniu cieľov našej spoločnosti. Všetky rozhodnutia sú prijímané s ohľadom na to, že sú správne pre spoločnosť ako celok z dlhodobého hľadiska a nie momentálne. Tímová práca je najlepší spôsob, ako ukončiť byrokraciu a medziľudské vojny.
ii. Vrcholový manažér vo firme nie je diktátor v podobe osamelého hrdinu, ktorý robí správne rozhodnutia, ale „agregátor“ rôznych uhlov pohľadu, ktorý sa snaží spoznať maximum uhlov pohľadu svojich zamestnancov. Som presvedčený, že „mnohí sú múdrejší ako málokto“.
iii. Pre dobrú náladu v tíme budem generovať úspešné akcie, a nielen držať všetkých v medziach.
4. Tolerancia.
Mnohé firemné kultúry odrádzajú od kladenia zložitých otázok. Som im otvorený. Každý môže klásť otázky bez strachu, že bude potrestaný. Vždy som pripravený začať dialóg, ktorý povedie k obojstranne výhodnému riešeniu.
5. Hľadajte niečo nové.
i. Pri našej každodennej práci neustále hľadám nové riešenia, podporujem ich a zameriavam sa na zvyšovanie spoľahlivosti a efektívnosti. Snažím sa, aby sa kreatívne riešenie problémov stalo každodennou realitou, aby som zaistil vysokú kvalitu produktov a služieb.
ii. Chápem, aké užitočné je získavať nápady z iných kultúr. Ich prijatím čo najlepšie využívam túto rozmanitosť na organizačné účely.
6. Myslím a konám mimoriadne rýchlo.
i. Rýchlosť a rýchla reakcia sú pre nás tiež kľúčom k úspechu v budúcnosti. Snažím sa reagovať na nápady rýchlejšie ako kedykoľvek predtým a ponúkať klientom nové produkty. Plánovanie a analýza by nemali mať negatívny vplyv na rýchlosť vykonávania.
ii. Snažím sa dosiahnuť naše taktické a strategické ciele s húževnatosťou a nadšením, pričom mám vždy na pamäti úspech, ktorý chceme spoločne dosiahnuť.
7. Dokonalosť.
Dokonalosť vo všetkom, čo robíme. Uvedomujem si, že kľúčom k úspechu je dokonalosť vo všetkých oblastiach našej práce. Preto musím vynaložiť maximálne úsilie na vytvorenie, udržanie a posilnenie našej konkurenčnej výhody.
Nie raz som od oponentov počul niečo také, že vyššie uvedené princípy sú veľmi podobné štandardom firmy, pre ktorú pracujú; že v mnohých ohľadoch sú veci celkom deklaratívne; že takéto princípy bude ťažké zaviesť do praxe a ešte ťažšie nájsť ľudí, ktorí budú podľa týchto princípov vo firmách žiť...
Inak! Ideálne obrazy spoločnosti nakreslili francúzski utopisti. Na druhej strane, nevera v princípy spoločnosti je „porazenecká“ nálada.
Ako to môže byť?
Osobne som za zásady! Je nevyhnutné deklarovať princípy, podľa ktorých by zamestnanci mali „žiť“ v spoločnosti, potom zaznamenávať, čo je v organizácii zlé, a opravovať to, postupne sa blížiť k ideálu.
Keďže som realista, chápem, že pri realizácii komerčného projektu je možné nedosiahnuť ideálnych 100 %. Budem sa však snažiť meniť svet okolo seba k lepšiemu. Tým, že narazím na hrbole na ceste, v každom novom projekte budem mať menej problémov s dosiahnutím ideálu.
Je dôležité poznamenať si to od Jima Collinsa (Built to Last: The Success of Companies with Vision), ktorý ponúka dôležité upozornenie:
„Neexistuje žiadny „správny“ hodnotový systém. Bez ohľadu na to, aké hodnoty si vyberiete, vždy bude existovať úspešná spoločnosť, ktorá je založená na úplne iných princípoch. Aby bola spoločnosť skvelá, nemusí mať vášeň pre zákazníkov (Sony nie), ani rešpekt k individualite (Disney nie), ani kvalitu (Wal-Mart nie), ani spoločenskú zodpovednosť (Ford nemá 't). Základné hodnoty sú nevyhnutné, ale zdá sa, že nezáleží na tom, aké hodnoty to sú. Nejde o to, aký hodnotový systém máte, ale či ho máte, či ho poznáte, či na ňom staviate svoje aktivity, či ho udržiavate v priebehu času.“
A zároveň je potrebné pripomenúť, že nie okolnosti určujú, kým sa stanete, ale vaša voľba za určitých podmienok vypovedá o tom, aké hodnoty vyznávate.
Firemné hodnoty: pohľad zamestnanca
Hodnoty vytvára vo firme nielen šéf, ale nielen šéf. Preto má zmysel pozrieť sa na problém od iného záujemcu – zamestnanca. Nikto sa nebude zverovať podniku, ktorý s ním nemá vytvorený osobný vzťah.
Pred takmer dvoma desaťročiami upadli do zabudnutia časy, keď pri deklarovaných hodnotách socializmu cez prizmu „princípu demokratického centralizmu“ bolo hlavnou hodnotou budovateľov komunizmu „šťastie detí“. Ako často sme od svojich rodičov počuli: „ale moje deti budú žiť šťastne“. Stará doba je preč a s ňou z organizácií odišli stranícke výbory a výbory Komsomolu a čo nám ponúka dnešná spoločnosť?
Aká je realita dneška? Väčšina našich firiem je stále konzumentmi kompetencií svojich zamestnancov a vymieňajú peniaze za ich schopnosti. Ale značná časť z nás sa už zmenila a toto nám už nestačí! Vyžadujú len talenty peniaze a zmysel, materiálny a duchovný? A ak sme o tom pred pár rokmi prakticky nehovorili, teraz už o tom diskutujeme zo všetkých síl. A čoraz častejšie nás zaujímajú naše pocity z toho, čo v organizácii robíme. V ideálnom prípade by výmena mala zahŕňať zručnosti aj členstvo v klube s názvom „Spoločnosť“. Čo je prvé, čo sa tam ľudia snažia nájsť?
Na túto tému som našiel zaujímavé myšlienky od K. Bocharského:
„V poslednom čase sa môj kamarát na každom pohovore pýta zamestnávateľov, čo si môže vytvoriť, keď tu pracuje dva-tri roky. S čím to vyjde? Plat sa nepočíta. Nie je to hodnota. (E.V. Peniaze sú vo všeobecnosti zlou hodnotou, a to ako pre zamestnanca, tak aj pre firmu ako celok. Oplatí sa počúvať takých profesionálov ako Henry Ford a Peter Drucker, z ktorých prvý povedal, že ak podnik neprináša nič iné ako peniaze – toto je zlý biznis a druhý: „Keď vidím, že sa firma sústreďuje skôr na peniaze ako na strategické rozhodnutia, predám svoje akcie.“) Ide skôr o známy pojem „práca za jedlo“. Kariéra má tiež pochybnú hodnotu. A vôbec, odkedy sa stal nápis na vizitke aktívom?
V podstate to, čo si v práci budujeme, je naša osobná povesť a súbor zručností. Posledná je o kováčovi, ktorý si v starobe zarobil len na ťažké kladivo. Pochybná perspektíva. V akom bode sa skvelá myšlienka „vytvárať hodnotu pre seba“ zmení na „prácu pre jedlo“?
Bolo by dobré spoznať každého zamestnanca, aby pochopil, akú hodnotu chce vytvárať a čo sa v tomto smere od spolupráce s korporáciou očakáva. Budú kľúčom k premene spoločnosti na superefektívny trhový organizmus.
Hlavná vec v tejto veci je nezabudnúť na upratovačku.“
5. Kto by mal zastávať úlohu komisára v organizáciách, keď v spoločnosti neexistuje jediná jasne vyjadrená štátna ideológia? Áno, dnes to u nás nie je, ale to neznamená, že firmy nemajú „dušu“. Každá organizácia má „dušu“.
6. Viete, akú hodnotu vytvárate pre spoločnosť a akú hodnotu chcete vytvárať pre seba spoluprácou s firmou?
7. Viete, akú hodnotu pre seba vytvárajú vaši zamestnanci?
8. Aké hodnoty teda my, manažéri, dnes svojim zamestnancom deklarujeme? Umožňujú im cítiť sa v práci prirodzene?
Veríte, že vaša spoločnosť má dušu a vyššie položené otázky vám nerobili problém odpovedať. Úžasné! Potom bezpečnostná otázka.
9. Koľko vašich zamestnancov pôjde do práce, ak im nebudete platiť?
Bohužiaľ, pre väčšinu manažérov ide o zložité problémy alebo úlohy, ktorých riešenie nie je relevantné. Ale, našťastie, nie pre každého. Ako príklad uvediem slová Stuarta Lawsona, predsedu predstavenstva Sojuz Bank:
„Dnes sa mladí ľudia v biznise viac zameriavajú na to, čo im môže dať konkrétna pozícia. Ako som povedal svojmu synovcovi, ktorý pracuje pre nadnárodnú korporáciu: uistite sa, že sa nepohybujete príliš rýchlo, aby ste zabudli na všetko, čo ste sa naučili, a na svoje predchádzajúce skúsenosti. Nakoniec sme to, čo sme sa naučili, a nie suma, ktorú sme naposledy vložili do vrecka. Na mojej stene je moja pracovná ponuka z roku 1975, ktorá hovorí, že môj plat bude 2 700 libier ročne. Pripomína mi to jednu vec. Nikdy nepracujte pre peniaze. Pretože peniaze prichádzajú za úspechom, neprichádzajú za menej významné veci.
Moja rada: v prvom rade sa rozhodnite, či je táto práca pre mňa zaujímavá, či ma motivuje k ďalšiemu rastu, či je pre mňa dosť dobrá, alebo si nájdem niečo lepšie. Ste tým, čo je vo vašej skúsenosti, ste tým, čo ste dosiahli.“
Nádherný príklad nekompromisného dodržiavania svojich hodnôt.
K. Bocharsky na svoju otázku odpovedal takto:
"Aj ja na to neustále myslím. Možných odpovedí je veľa, no takmer vždy sa dajú „rozložiť“ na komponenty, alebo sú skôr prostriedkom – prostrednou autoritou – na dosiahnutie niečoho iného. Ale chcem ísť ku koreňom.
Dnes sa mi zdá, že toto:
a) hlúpe babky. Vyzerá to takto - zvýšenie kapitalizácie seba ako aktíva a následné speňaženie v tej či onej forme;
b) spätnoväzbová slučka, v ktorej cirkuluje dobro, t.j. niekto to nazýva „tvorba“, niekto „prinášajúci úžitok“, niekto sebarealizáciu, niekto spoločenský význam, niekto sa riadi občianskym postavením a pod. Vo všeobecnosti hovoríme o tom, že väčšina chcem zvýšiť aj „majetok“ mojej duše. Napríklad aj ja.
Navyše, v poslednej dobe som z toho obzvlášť nadšený. Teda, keď je svet vo vašej hlave rozdelený na spravodlivosť a nespravodlivosť, pravdu a lož, zmysel a nezmysel, je úplne jasné, na ktorej strane by ste mali byť. A ak táto podmienka nie je splnená, tak sa najčastejšie ukáže, že krok 1 nemá zmysel plniť.
No, niečo také...“
Pokiaľ ide o mňa osobne, chcem byť účastníkom úspechu za primeranú peňažnú odmenu. Chcem vytvárať, tvoriť, propagovať nové veci, pozdvihnúť existujúce veci do nových výšin. Chcel by som prispieť k dosiahnutiu hmatateľných, konkrétnych výsledkov.
Mnohí z nás vyrástli z miesta, kde KRAJINA znela hrdo a svojou tvorbou sme ju skutočne preslávili. A keďže organizácia je spôsob života spoločnosti, v tomto zmysle pracujem pre krajinu.
Keď som bol uchádzačom o zamestnanie, väčšina zástupcov zamestnávateľov sa sústredila na to, čo som dosiahol v minulosti, s malým alebo žiadnym záujmom o to, čo by som chcel dosiahnuť v budúcnosti. Na druhej strane väčšina uchádzačov, s ktorými som robil pohovor, chcela ukázať, akí úspešní boli v minulosti, keď som chcel počuť, akí úspešní budú pri práci u nás. Toto je jeden z hlavných dôvodov, prečo mi nevyhovuje pohovor ako nástroj na hodnotenie potenciálneho zamestnanca.
Firemné hodnoty: zákaznícky pohľad
Základné hodnoty spoločnosti sú dôležité nielen pre organizáciu ako celok a jej zamestnancov jednotlivo. Na dotvorenie obrazu je potrebné, aby ste sa na hodnoty vašej spoločnosti pozreli nielen očami vašich kolegov (manažérov a pracantov), ale aj očami klientov.Vidíme, že stále viac ľudí a firiem nakupuje podľa súboru nadčasových princípov, ktoré akceptujú a o ktorých veria, že skutočne odolajú náporu času. A ak hodnoty spoločnosti zodpovedajú očakávaniam spotrebiteľa, potom, keď sa nimi presiakne svojím jedinečným „náboženstvom“, bude pre nich veľmi ťažké vrátiť sa k svojej „bývalej viere“. To znamená, že žiadna konkurencia nebude strašiakom pre spoločnosť, ktorá ponúkla svojim klientom spoločnú cestu k dokonalosti.
Preto je vždy potrebné pamätať na to, že v závislosti od toho, koho alebo čo oslavujete, vaši zamestnanci a klienti budú oslavovať a udržiavať to, čo poháňa ich hodnoty, alebo naopak, vaše podnikanie môže ľahko zlyhať, ak morálna voľba nie je vo váš prospech.
Eduard Kolotukhin
Novému zamestnancovi sa pri prijímaní zvyčajne povie o základných hodnotách spoločnosti. Každá položka v tomto zozname je dôležitá, takže podnikateľ pri vytváraní zoznamu pre svoju organizáciu musí starostlivo vybrať to, čo je skutočne relevantné. Základné hodnoty spoločnosti musia byť nielen deklarované, ale aj neustále podporované v pracovnom procese, takže výber musí byť kombinovaný s oblasťou činnosti a osobitosťami podnikania právnickej osoby. Pri rozhodovaní pre vašu organizáciu by bolo dobré naštudovať si skúsenosti veľkých spoločností.
Organizačné hodnoty
Strategickú ziskovosť možno v tomto zozname jednoducho nazvať dominantnou. Zamestnanci spoločnosti musia chápať, na čom je založený dopyt, a byť schopní robiť rozumné prognózy pre blízku budúcnosť (a plánovacie oddelenie pre skôr vzdialenú budúcnosť). Úlohou pracovníkov je hodnotiť sortiment a rentabilné štandardy. V rámci práce na stanovení strategickej ziskovosti musíte byť schopní analyzovať vybranú medzeru, váš región, zákaznícku základňu a podiel na trhu.
Vytváranie firemných hodnôt z hľadiska strategickej ziskovosti zahŕňa zohľadnenie podmienok ekonomiky, spoločnosti, politiky, vedy, techniky a ekológie. Vyžaduje sa prieskum trhu a zvažujú sa investičné príležitosti. Spoločnosť musí jasne formulovať výhody, ktoré jej umožňujú odlíšiť sa od svojich konkurentov a rozvíjať ich. Musíte poznať trendy na trhu a riziká, ktoré so sebou podnikanie prináša. Rozvoj hmotného a nehmotného majetku zahŕňa vývoj niekoľkých alternatívnych spôsobov, ako dosiahnuť to, čo sa plánuje.
Proaktivita
Jedným z klasických príkladov hodnoty firmy je schopnosť reagovať nielen na udalosť, ktorá už nastala, ale aj na takú, ktorá je ešte len „na obzore“, predpovedaná oddelením strategického rozvoja. Spoločnosť musí byť schopná poskytnúť „preventívny úder“, analyzovať súčasnosť a budúcnosť a bojovať proti negatívnym trendom na trhu a v konkrétnom obchode. Zároveň sa predpokladá, že sa vytvoria podmienky prospešné a optimálne pre podnik. Musíte sa vedieť nielen flexibilne prispôsobiť vonkajším zmenám, ale aj iniciovať zmeny situácie vo váš prospech. Tvorba trhu zahŕňa vývoj „pred dopytom“.
Inovácia
Zatiaľ čo vyššie opísané príklady firemných hodnôt sa zvyčajne hovoria zamestnancom počas pohovorov a prijímania do zamestnania a pripomínajú sa na interných stretnutiach a stretnutiach, túžba po inováciách je aspektom stratégie organizácie, ktorá sa používa aj na reklamné účely na vytvorenie pozitívneho obraz medzi zákazníkmi. Tento pojem sa bežne chápe ako schopnosť v rámci vlastnej iniciatívy formulovať nové riešenia a prístupy k známym problémom. Koncept hodnotovej „inovácie“ spoločnosti zahŕňa rýchlosť a úplnosť implementácie inovácie. Aby ste upútali pozornosť klienta a oprávnene sa pripravili na to, že sa organizácia skutočne snaží o inovácie, musíte byť v tomto smere pred konkurenčnými firmami.
V skutočnosti je proaktivita dostupná len pre spoločnosť, ktorá už s inováciami pracuje. V opačnom prípade je jednoducho nemožné uskutočniť „preventívny štrajk“ - v súčasnosti nebude dostatok technických a informačných kapacít na dobytie trhu budúcnosti na základe prognóz.
konkurencieschopnosť
Každý počul o tomto príklade hodnoty firiem, dokonca aj ľudia veľmi vzdialení od sveta podnikania. Termín zvyčajne označuje schopnosť vytvárať a podporovať nejakú výhodu, ktorá odlišuje organizáciu od konkurenčných podnikov. Hlavnou myšlienkou je pritiahnuť pozornosť zákazníkov, investície, vysoko kvalifikovaný personál a najlepších dodávateľov.
Ak hovoríme o konkurencieschopnosti ako o firemnej hodnote firmy, predpokladajú pravidelnú komparatívnu analýzu s kľúčovými konkurentmi vo zvolenej oblasti trhu. V tomto prípade je potrebné vziať do úvahy všetky dôležité znaky, kontrolovať zameranie konkurencie a posúdiť smer vývoja prioritnej klientskej komunity. Na tento účel sa výpočty vykonávajú na základe hlavného sortimentu. Okrem toho je dôležité posúdiť záujem investorov o spoločnosť a jej konkurentov a prijať opatrenia na jej odlíšenie od iných spoločností v rovnakom sektore trhu, aby investície smerovali konkrétne do tohto podnikania.
Efektívnosť
Myšlienkou tohto prvku hodnotového systému spoločnosti je schopnosť dosiahnuť rast nad očakávania. Analyzujú objemy vyrobeného produktu, generované užitočné informácie, poskytované služby a uskutočnené transakcie. Vypočítajte pomer medzi výsledkom a mzdovými nákladmi, materiálovými a časovými zdrojmi vynaloženými v pracovnom procese. Nebolo by zbytočné vykonávať porovnávaciu analýzu toho, čo sa dosiahlo a čo sa plánuje dosiahnuť. Tento typ práce je porovnaním efektívnosti a efektívnosti.
Sociálne aspekty
Podnikatelia už dávno pochopili, že úspešné môže byť len podnikanie, ktoré sa v spoločnosti aktívne presadzuje. Sociálnosť je príkladom hodnoty organizácie, ktorá odráža túžbu zlepšovať životné prostredie. Organizácia môže byť hrdá na svoju činnosť, ak sa snaží o rozvoj zamestnancov, zlepšenie lokality a zlepšenie kvality života a úrovne. Ak je organizácia ochotná utrpieť straty, aby dosiahla tento cieľ, vytvorí sa pozitívny obraz, ktorý priťahuje pozornosť širokého publika.
S opísanou hodnotou úzko súvisí zameranie sa na zákazníka. Špecialisti organizácie musia neustále monitorovať charakteristiky cieľového publika a byť si vedomí zákazníckej základne a starať sa o záujmy všetkých. Existuje mnoho spôsobov, ako túto hodnotu realizovať – stimulovať aktívnejší dopyt a uspokojovať, prehlbovať to, čo už existuje. Zároveň je potrebné pracovať na vytváraní konkurenčných výhod, ktoré ocení skupina klientov s najvyššou prioritou. Úlohou spoločnosti je pracovať na vytváraní dopytu po nových produktoch, ktoré ponúka, hodnotiť nielen súčasnosť, ale aj vyhliadky do blízkej budúcnosti. Hoci sa na prvý pohľad takáto hodnota môže zdať dôležitá len pre samotný biznis, v skutočnosti orientácia na zákazníka prináša výhody obom stranám procesu.
Iniciatíva a tímová práca
Iba spoločnosť, ktorej firemná kultúra podporuje nielen efektivitu, ale aj zameranie sa na zlepšovanie výsledkov, môže počítať s úspechom. Zamestnanci musia byť motivovaní tak, aby sa každý snažil vykonávať úlohy, ktoré mu boli zverené, efektívne a dosahovať čo najlepšie výsledky. To má pozitívny vplyv na organizačné prostredie a z dlhodobého hľadiska zlepšuje výsledky podniku ako celku. Zároveň je dôležité nielen tlačiť na zamestnancov, nútiť ich snažiť sa o lepší výkon, ale formulovať správnu motiváciu, ktorá umožní každému zamestnanému vo firme skutočne úprimne sa snažiť o úspech. Tento prístup ukazuje najlepšie výsledky.
Chuť a schopnosť pracovať v tíme je ďalšou hodnotou úzko spojenou s firemnou kultúrou. Hovoríme o personálnej jednote, túžbe po jednotných cieľoch. Tím musí pracovať dôsledne, synchronizovať akcie, aby dosiahol požadovaný cieľ. Úlohou manažéra nie je len riadiť proces, ale aj vytvárať podmienky, v ktorých môžu všetci členovia tímu rozvíjať svoje zručnosti a schopnosti. Týka sa to nielen výkonných úloh, ale aj manažérskych. Ak má organizácia niekoľko divízií, úlohou manažéra je vytvoriť podnikovú kultúru, ktorá by stimulovala interakciu medzi divíziami.
Posunúť sa vpred, ale nie za každú cenu
Ak analyzujete moderný sektor podnikania, bude to viditeľné: motto spoločnosti (aj keď nie hocijakého, ale pôsobivého percenta podnikov) obsahuje vyhlásenie o túžbe dosiahnuť všetky uvedené ciele. To je skutočne dôležité a malo by to byť deklarované hodnotami organizácie, nimi podporovanými a zvolenou stratégiou rozvoja. Úlohou riadiaceho personálu je správne formulovať ciele a vypracovať akčnú taktiku, ktorá im umožní dosiahnuť to, čo je deklarované, a zamestnanci musia starostlivo sledovať „vodiacu hviezdu“. Dôležitý je výber cieľov, ktoré vedú k zlepšeniu rôznych aspektov činnosti organizácie.
Dosiahnutie plánu by sa zároveň nemalo realizovať za každú cenu. Je potrebné pamätať na záväzky, lojalitu k svojmu slovu a spoľahlivosť. Je dôležité presadzovať takéto hodnoty lokálne, teda v rámci tímu, ako aj ako hlavný znak imidžu podniku ako celku. Vertikálne, horizontálne – záväzky je potrebné brať veľmi zodpovedne, len to pomôže naozaj úspešne predísť nepríjemným, konfliktným situáciám, ktoré by mohli podkopať dobré meno firmy.
Dôvera a kontrola
Pri vytváraní firemného motta marketéri veľmi často navrhujú, aby manažér vybral niečo, čo by klienta povzbudilo, aby dôveroval ich organizácii. Schopnosť operovať s takýmito argumentmi znamená na modernom trhu naozaj veľa, dôležité je však nielen hovoriť veľké slová, ale aj podnikať tak, aby prax potvrdila vyjadrenia marketingového oddelenia zverejnené v reklamných kampaniach. na propagáciu produktov. Dôvera znamená dôveru, že všetky strany transakcie sú pripravené splniť svoje záväzky. Ak sa uzatvárajú dohody, musia sa dodržiavať, ak sú stanovené pravidlá, treba ich dodržiavať.
Zároveň sa ako hodnota spoločnosti analyzuje manažovateľnosť podniku. Pod pojmom sa zvyčajne rozumie úroveň ovládateľnosti podsystémov podniku vo vzťahu k manažmentu. Zvládnuteľnosť možno posúdiť analýzou súladu činností všetkých zamestnancov podniku a oddelení. Zároveň sa v prvom rade venuje pozornosť práci súvisiacej s realizáciou rozhodnutí manažmentu. Ovládateľnosť tiež ukazuje, ako správne a trvácny je organizačný poriadok vytvorený v rámci spoločnosti.
Kvalita ako cesta k úspechu
Možno túto hodnotu deklaruje každá organizácia (nie je však fakt, že to, čo je oficiálne deklarované, bude aj v praxi dodržané). Keď sa konajú školenia, pohovory, brífingy a stretnutia, rečník vždy vyzýva každého, aby dodržiaval štandardy kvality a starostlivo vykonával všetky pridelené úlohy.
Vo všeobecnosti sa kvalitou všeobecne rozumie súlad výsledkov pracovného procesu s normami a požiadavkami klientov. Na identifikáciu úrovne kvality je potrebné porovnať ukazovatele úžitkovej hodnoty, ako aj predtým vyrobené produkty. Je potrebné, aby vlastnosti moderných boli lepšie. Kvalita zahŕňa analýzu položiek a služieb poskytovaných klientovi v porovnaní s tými, ktoré môže ponúknuť konkurencia. Kľúčom k úspechu organizácie je zlepšenie v porovnaní s vlastnými návrhmi v minulosti a konkurenčnými v súčasnosti a plánovanej budúcnosti.
Dôstojne, primerane a usporiadane
Keď už hovoríme o hodnotách spoločnosti, stojí za zmienku najmä dôstojnosť. Tento termín sa zvyčajne používa na označenie úctivého postoja k osobnosti každého zamestnanca podniku. Spoločnosť je povinná uznať individualitu zamestnaných zamestnancov. Adekvátnosť zase predpokladá schopnosť a tendenciu riešiť konfliktné situácie kompromisom, rozvíjaním riešení prijateľných pre všetky strany procesu.
Usporiadanosť je ukazovateľom výkonnosti podniku, ktorý sa prejavuje prostredníctvom systematizácie všetkých pracovných procesov. Práca sa musí racionalizovať a eliminovať zbytočné mzdové náklady. Zároveň je v záujme spoločnosti nastaviť pracovný postup tak, aby boli suroviny, čas a peniaze vynaložené na minimum. To platí aj o poriadkumilovnosti ako deklarovanej firemnej hodnote.
Spolupracujte, aby ste boli najlepší
Niektoré moderné podniky, ktoré označujú hodnoty, ktoré sú pre ne charakteristické, venujú osobitnú pozornosť synergii. Tento termín sa zvyčajne používa na označenie takejto dodatočnej energie, zásadne novej kvalitatívnej úrovne, ktorá sa dosahuje integrovaným prístupom s použitím niekoľkých faktorov, z ktorých každý už môže samostatne stimulovať úspech. Spoločnosť, ktorá presadzuje synergiu ako hodnotu, nastavuje pracovný proces, generuje impulzy, ktoré pomáhajú rozvíjať sa.
Rovnako dôležitú úlohu zohráva konkurencia. Tento príklad firemných hodnôt naznačuje, že zamestnanci sú vychovávaní tak, aby sa snažili byť takí dobrí ako ostatní, a ak je to možné, vynikať. Analýza tohto aspektu zahŕňa vzájomné porovnávanie predmetov a subjektov pracovného procesu.
Moje pozorovania fungovania a rozvoja organizácií ma priviedli k myšlienke, že obchodná organizácia má tri všeobecné hodnoty (obr. 2), ktoré spolu súvisia nasledovne:
Ryža. 2.Korelácia manažérskych hodnôt organizácie
Sú všeobecné v tom zmysle, že všetky ostatné riadiace hodnoty organizácie sú pokryté týmito tromi. Poďme sa na to pozrieť bližšie.
I. Kontrolovateľnosť znamená určitú mieru vo vzťahu medzi riadiacim a riadeným podsystémom organizácie, stupeň kontroly, ktorý prvý z nich môže rozšíriť na druhý, pokrývajúci ho (pozri časť „Meranie kontrolovateľnosti organizácie“ o toto).
Ovládateľnosť sa dá posúdiť podľa dvoch hlavných parametrov.
1.1. Konzistentnosť cieľov a činností oddelení a zamestnancov organizácie, ktorá je zase určená:
1.1.1. kvalita cieľov (kvalita cieľov znamená ich jasnosť, konzistentnosť, konzistentnosť, dosiahnuteľnosť):
vyššie, strategické ciele organizácie (obraz želanej budúcnosti, ideológia, poslanie, stratégia, špeciálne politiky);
dlhodobé ciele organizácie;
operatívne ciele organizácie (pracovné funkcie oddelení a zamestnancov);
miera motivácie personálu na dosiahnutie týchto cieľov;
kvalita organizačného poriadku (obchodné technológie, horizontálne prepojenia, pracovný poriadok a pod.);
úroveň firemnej kultúry (tímový duch, záujem všetkých o ciele organizácie).
1.2. Realizovateľnosť riešení(Pozri časť o tomto „Meranie manažmentu organizácie“).
II. Inovácia je schopnosť organizácie vytvárať inovácie a zavádzať inovácie. Do istej miery je to antipód ovládateľnosti, keďže inovácie často ovládateľnosť (určitý čas) znižujú, no aj bez nich sa ovládateľnosť stáva nefunkčnou.
Inovatívnosť organizácie sa prejavuje:
v otvorenosti voči zmenám (myslenie, správanie, produkt atď.);
proaktivita manažmentu, t. j. orientácia nie tak na sledovanie dopytu, ale na ovplyvňovanie dopytu; nielen citlivosť na signály trhu, ale aj produkciu nových signálov;
kvalita manažérskej vôle, t. j. schopnosť manažéra doviesť inovatívne procesy do konca.
III. klientela Organizácia je súlad s potrebami, trhovými trendmi a atraktívnosťou svojich produktov pre klientov (viac informácií nájdete v časti „Rozvoj zákazníckej orientácie spoločnosti“).
Všetky tri manažérske hodnoty sú vzájomne prepojené, hoci protichodné. Napríklad uskutočniteľnosť rozhodnutí (odsek 1.2) sa v skutočnosti zhoduje s kvalitou manažérskej vôle (odsek 2.3) a kvalita cieľov (odsek 1.1.1) s proaktivitou manažmentu (odsek 2.2), ale každé z nich má svoju nezávislosť.
Pre praktických vodcov nie sú tieto tri hodnoty rovnaké. Manipulácia je pre väčšinu dôležitejšia ako ostatné dve. V našej obchodnej kultúre je dokonca kult ovládateľnosti. Strach z jeho straty a dokonca aj úpadku všetko premôže. Koľkokrát som videl veľké, ťažké organizačné systémy, ktoré sa rozrástli počas mnohých rokov a vyžadujú si naliehavú reštrukturalizáciu, a to aj napriek tomu, že ich tvorcovia sa takmer desia aktualizácií, radikálnych zmien. Zhodujú sa, že takéto ťažkopádne štruktúry sú neefektívne, dokonca sa podieľajú na vývoji možností ich transformácie, a predsa donekonečna odkladajú inovácie a otupia pred nimi. Dôvod je rovnaký. Inovácie sú potrebné, ale dôležitejšia je ovládateľnosť. Aj keď tento pojem znamená v prvom rade kontrolu, udržiavanie všetkých prvkov pod osobným dohľadom. Smäd vedieť všetko o vašej organizácii, strach, že niečo stratíte zo zreteľa. Šéf veľkej firmy – takmer 4-tisíc ľudí – požaduje, aby sa s ním koordinovali všetky prepúšťania a menovania aj na malých a pomocných oddeleniach.
Podľa mojich pozorovaní je teraz zákaznícky servis na druhom mieste medzi týmito tromi základnými hodnotami. A čo inovácie? Objavuje sa hlavne vtedy a v rozsahu, v akom si to vyžaduje dodržiavanie ostatných dvoch hodnôt. Ak je ovládateľnosť zakorenená hlboko v podvedomí manažéra či podnikateľa, zákaznícky servis je v jeho predvedomí, tak Inovácia sa realizuje len rozumom, menej často rozumom a potom s váhaním a zvýšenou opatrnosťou.
Bol som presvedčený, že už samotná prezentácia tohto vzťahu manažérskych hodnôt klientovi vzbudzuje jeho záujem: „Z čoho to všetko vyplýva? PoďmeZhodnoťme stav organizácie pre každý z týchto parametrov a nájdimedem rozvojové príležitosti, zlepšenia, zodpovedajúce prijatény odhadov. Čo je asi rozvinutejšie vo vašej organizácii?
prevláda?Ktorý z týchto parametrov je nedostatočne rozvinutý a prečo? Ako sbaplánovať ich v budúcnosti?
To je užitočné najmä pri práci na stratégii spoločnosti. Diagram vzťahu medzi týmito hodnotami poskytuje veľmi špecifické usmernenia pre rozvoj cieľov.
Je dobré sa odvolávať na rovnakú schému pri určovaní pracovných funkcií, motivácie atď. Vo všeobecnosti existujú príležitosti na rozvoj klienta a organizácie.
V mnohých spoločnostiach sú firemné hodnoty ako teória relativity: každý vie o ich existencii, ale len málokto vie, čo sú. Podľa môjho názoru je tento stav jednou z najneodpustiteľnejších chýb, ktoré môže vodca urobiť.
Firemné hodnoty plnia v spoločnosti rovnakú úlohu ako morálka v spoločnosti: umožňujú jej existenciu a rozvoj. Preto sa spoločnosť, v ktorej korporátne hodnoty existujú len formálne, nevyhnutne ukáže ako dlhodobo neživotaschopná.
Dôvodov, prečo niektoré ruské spoločnosti donedávna nevenovali dostatočnú pozornosť korporátnym hodnotám, môže byť niekoľko. Na jednej strane ľudia, ktorí vyrastali pred a počas reforiem v 90. rokoch, získali silnú averziu voči vnucovaniu akýchkoľvek morálnych princípov „zhora“. Na druhej strane sa každý tak ponáhľal s rozvojom a zarábaním peňazí, že na formovanie hodnôt jednoducho nebol čas a mnohí zrejme neuvažovali o dlhodobom horizonte.
Ak sa však pozriete na veľké globálne spoločnosti, je zrejmé, že firemné hodnoty a firemná kultúra vo všeobecnosti sú pre nich skutočne dôležité a zohrávajú významnú úlohu pri organizovaní vzťahov so zamestnancami, budovaní obchodných procesov, strategickom plánovaní a rozhodovaní. A v tomto smere sú skúsenosti Microsoftu veľmi orientačné. Hodnoty spoločnosti popisujú jej jedinečné vlastnosti a špecifickú prácu, ktorá odlišuje spoločnosť Microsoft a umožňuje jej zostať lídrom na dynamickom a vysoko konkurenčnom trhu IT už mnoho rokov.
Každý, kto začne pracovať v Microsofte, sa zoznámi s hodnotami spoločnosti a rozhodne sa, do akej miery mu osobne vyhovujú a či je pripravený ich zdieľať. A to nie je formálny postup, ale skutočne dôležitá etapa v práci našich HR manažérov. Samozrejme, každá pripravenosť a záujem sa dá napodobniť. Prax však ukazuje, že zamestnanci, ktorí v tejto fáze neprejavia dostatočnú úprimnosť a pozornosť, sa v konečnom dôsledku stretávajú s veľkými ťažkosťami pri svojej práci. A to je len dobrá ukážka toho, že firemné hodnoty nie sú len postulované, ale aj fungujú. Osobne som pri rozhodovaní o práci v Microsofte považoval firemné hodnoty za jedno z najdôležitejších výberových kritérií. A, samozrejme, zhoda mojich osobných hodnôt s hodnotami spoločnosti nemôže len inšpirovať.
Je veľmi dôležité, aby bol človek úprimne preniknutý hodnotami. Aby to dosiahli, musia korelovať s jeho vlastnými morálnymi štandardmi, sociálnymi ašpiráciami a chápaním jeho osobnej cesty rozvoja. Zdá sa mi, že každý, kto má záujem o ich prácu, profesionálny rast a nové skúsenosti, dokáže pochopiť a zdieľať firemné hodnoty spoločnosti Microsoft. A to je zase vynikajúci popis väčšiny dobrých špecialistov. Však posúďte sami.
Sebakritika
Zdá sa mi, že je to jedna z kľúčových hodnôt, pretože práve ona nedovolila spoločnosti zaspať na vavrínoch a prinútila ju opakovane meniť základné princípy a smery rozvoja podnikania. Mimochodom, tento princíp existuje doslova na všetkých úrovniach. Napríklad, keď píšem správu, potrebujem poukázať na slabé stránky, oblasti zlepšenia, aj keď sú celkové výsledky vynikajúce.
Zodpovednosť
Každá osoba, ktorá pracuje v spoločnosti Microsoft, zastupuje spoločnosť a zodpovedá sa viac ako miliarde zákazníkov a partnerov spoločnosti. To znamená, že musí byť pripravený na profesionálnu tvrdú prácu. A tu nehovoríme o tej zodpovednosti za šou, ktorá núti mnohých lenivcov prísť do práce ako prvých, ale o zásadnej neschopnosti vykonávať svoju prácu pod istou profesionálnou úrovňou.
Ochota prijať zložité úlohy
Ochota riešiť zložité problémy stanovením ambicióznych cieľov nie je príliš častá. Mnohým ľuďom je jednoducho nepríjemné pracovať, keď sa od nich neustále vyžaduje, aby robili rozhodnutia, zdokonaľovali svoje znalosti a ovládali nové smery. Práve to sa však mnohým páči, nedovolí im to nudiť sa a dodáva im to pocit spokojnosti so sebou samým a s vykonanou prácou. Ja sám nemám rád rutinu a úprimne obdivujem ľudí, ktorí si dokážu stanoviť grandiózne ciele ako „Počítač v každej domácnosti, na každom stole“. Keď som nastúpil do spoločnosti, začal som tým, že som si stanovil jeden z týchto veľkých cieľov: zdvojnásobiť podnikanie v Rusku. A dnes s istotou smerujeme k jeho dosiahnutiu.
Záväzok voči technológii, záujmom zákazníkov a partnerov
Pravdepodobne v niektorých oblastiach môžete byť dobrým špecialistom, ktorý robí niečo, čo vás veľmi nezaujíma. Viem, že niektorí to dokonca považujú za jeden zo znakov skutočného profesionála. O tom sa dá diskutovať. Som si však istý opakom: človek, ktorý sa nezaujíma o technológie, nemôže efektívne a profesionálne pracovať v poprednej IT firme.
Úprimnosť a otvorenosť
Táto hodnota sa zhoduje so všeobecne uznávanými morálnymi štandardmi existujúcimi v spoločnosti. Jej význam v rámci spoločnosti však spočíva v tom, že jej povesť pozostáva nielen zo spotrebiteľských vlastností produktov a hodnoty akcií, ale aj z ľudských a občianskych kvalít, ktorými disponujú jej zamestnanci.
Na záver by som chcel povedať, že ako vždy mám záujem o dialóg. Možno nebudete súhlasiť s niektorým z toho, čo bolo povedané. Možno sú podľa vás firemné hodnoty len nástrojom na vymývanie mozgov, alebo si myslíte, že sú potrebné len pre veľké firmy a stredne veľké podniky sa bez nich zaobídu? Možno poznáte príklady úspešných firiem, v ktorých je hlavnou firemnou hodnotou absencia firemných hodnôt, alebo ste sa osobne stretli s originálnymi, neštandardnými spôsobmi ich formovania?
Načítava sa...
