Škola vedeckého manažmentu sa nakoniec sformovala a stala sa všeobecne známou začiatkom 20. storočia. Spája sa predovšetkým s menami F. Taylora, Franka a Lillian Gilbrethových, G. Emersona, G. Forda.
Tvorcovia školy manažmentu vedy vychádzal zo skutočnosti, že pomocou pozorovaní, meraní, logiky a analýzy je možné zlepšiť väčšinu operácií manuálnej práce, dosiahnuť ich efektívnejšie vykonávanie.
Hlavný princípy školy vedeckého manažmentu:
- Racionálna organizácia - zahŕňa nahradenie tradičných metód práce množstvom pravidiel vytvorených na základe analýzy práce a následného správneho rozmiestnenia pracovníkov a ich zaškolenia v optimálnych pracovných technikách.
- Vývoj formálnej štruktúry organizácie.
- Stanovenie opatrení na spoluprácu medzi manažérom a pracovníkom, to znamená vymedzenie výkonných a manažérskych funkcií.
Zakladateľmi Školy vedeckého manažmentu sú:
- F. W. Taylor;
- Frank a Lily Gilbertovci;
- Henry Gantt.
F.W. Taylor- Praktický inžinier a manažér, ktorý na základe rozboru obsahu práce a definovania jej hlavných prvkov vypracovali metodický základ pre prídelový systém práce, štandardizované pracovné operácie, zaviedol do praxe vedecké prístupy k výberu, umiestňovaniu a stimulácii pracovníkov.
Taylor vyvinul a implementoval komplexný systém organizačných opatrení:
- načasovanie;
- karty s pokynmi;
- metódy rekvalifikácie pracovníkov;
- plánovacia kancelária;
- zber sociálnych informácií.
Značný význam pripisoval správnemu systému disciplinárnych sankcií a pracovných stimulov. v jeho systéme je hlavným zdrojom efektívnosti. Kľúčovým prvkom tohto prístupu bolo, že ľudia, ktorí vyprodukovali viac, viac odmenili.
Pohľad na systém miezd za prácu a bonusy:
- F. Taylor: pracovníci by mali dostávať mzdy v pomere k ich príspevku, t.j. kusová práca. Pracovníci, ktorí vyrobia viac ako je stanovená denná sadzba, by mali dostávať vyššie mzdy, t.j. diferencované mzdové tarify;
- G. Gantt: pracovník má zaručenú týždennú mzdu, ale ak sa kvóta prekročí, dostane bonus plus vyššiu jednotkovú mzdu.
Vedecký manažment je najviac spojený s prácou Franka a Lilie Gilbertových, ktorí sa zaoberali predovšetkým štúdiom fyzickej práce vo výrobných procesoch a skúmali schopnosť zvýšiť produkciu produktu znížením úsilia vynaložené na ich výrobu.
Gilberts študovali pracovné operácie pomocou filmových kamier v kombinácii s mikrochronometrom. Potom sa pomocou freeze frames analyzovali prvky operácií, zmenila sa štruktúra pracovných operácií s cieľom eliminovať zbytočné, neproduktívne pohyby a snažili sa zvýšiť efektivitu práce.
Výskum racionalizácie robotníckej práce, ktorý viedol F. Gilbert, priniesol trojnásobný nárast produktivity práce.
L. Gilbert položil základ pre oblasť manažmentu, ktorá sa dnes nazýva „personálny manažment“. Skúmala otázky ako umiestnenie a tréning. Vedecký manažment nezanedbával ľudský faktor.
Významným prínosom tejto školy bolo systematické využívanie stimulov s cieľom motivovať pracovníkov k zvyšovaniu objemu výroby.
Taylorovým najbližším žiakom bol G. Gantt, ktorý sa podieľal na vývoji metód platenia poistného, ktorý robil mapy-schémy pre plánovanie výroby (Ganttove pásové diagramy) a tiež prispel k rozvoju teórie vodcovstva. Ganttove diela charakterizujú vedomie vedúcej úlohy ľudského faktora.
Predstavitelia školy vedeckého manažmentu sa vo svojej práci venovali najmä tomu, čomu sa hovorí manažment výroby. Zamerala sa na zlepšenie efektívnosti na podriaditeľskej úrovni, takzvanej mimomanažérskej úrovni.
Kritika Školy vedeckého manažmentu: mechanistický prístup k manažmentu: manažment výučby sa zredukoval na výučbu priemyselného inžinierstva; zníženie pracovnej motivácie na uspokojenie utilitárnych potrieb pracovníkov.
Koncept vedeckého manažmentu sa stal prelomom. Takmer okamžite sa stal predmetom všeobecného záujmu. Mnohé odvetvia podnikania začali uplatňovať vedecký manažment nielen v USA, ale aj v Anglicku, Francúzsku a ďalších krajinách.
G. Ford, mechanik a podnikateľ, organizátor hromadnej výroby automobilov v Spojených štátoch, pokračoval v učení Taylora a uviedol jeho teoretické princípy do praxe.
Zásady organizácie výroby G. Forda: výmena vlastnoručný stroj; maximálna deľba práce; špecializácia; usporiadanie vybavenia na ceste technologický postup; mechanizácie dopravné práce; regulovaný produkčný rytmus.
Myšlienky stanovené školou vedeckého manažmentu rozvinuli a aplikovali na riadenie organizácií ako celku, predovšetkým zástupcovia.
Princípy, výhody a nevýhody školy vedeckého manažmentu
Zakladateľ Taylor School of Scientific Management pomocou pozorovania, merania a analýzy zlepšil mnohé manuálne operácie pracovníkov a na tomto základe dosiahol zvýšenie produktivity a efektívnosti ich práce. Výsledky jeho výskumu slúžili ako základ pre revíziu noriem výroby a miezd robotníkov.
Taylorovi nasledovníci Frank a Lillian Gilbrethovci sa zamerali na racionalizáciu robotníckej práce, štúdium fyzického pohybu vo výrobnom procese a skúmanie možností zvýšenia produkcie zvýšením produktivity práce. K vývoju Taylorovho systému významne prispel Emerson, ktorý skúmal personálny princíp v riadení a racionalizáciu výroby. Ford sformuloval základné princípy organizácie výroby, po prvýkrát oddelil hlavnú prácu od svojej služby.
Z uskutočnených výskumov a experimentov autori tejto školy odvodili množstvo všeobecné zásady metódy a formy organizácie výroby a stimulácie práce robotníkov. Základné princípy Školy vedeckého manažmentu:
- vývoj optimálnych metód na vykonávanie práce na základe štúdia nákladov na čas, pohyby, úsilie atď .;
- absolútne dodržiavanie vyvinutých noriem;
- výber, školenie a umiestňovanie pracovníkov na tie pracovné miesta, kde môžu poskytnúť najväčší úžitok;
- mzda na základe výsledkov práce;
- rozdelenie riadiacich funkcií do samostatnej oblasti odbornej činnosti;
- udržiavanie priateľských vzťahov medzi pracovníkmi a manažérmi.
Prínos školy vedeckého manažmentu k teórii manažmentu:
- pomocou vedeckej analýzy študovať pracovný proces a určiť lepšie spôsoby dokončenie úlohy;
- výber pracovníkov, ktorí sa najlepšie hodia na dané úlohy, a poskytovanie školení;
- poskytovať zamestnancom zdroje potrebné na efektívne vykonávanie ich úloh;
- dôležitosť spravodlivých stimulov pre pracovníkov na zlepšenie produktivity;
- plánovacie oddelenie a organizačné činnosti zo samotnej práce.
Nevýhody tejto teórie zahŕňajú:
- doktrína bola založená na mechanistickom chápaní človeka, jeho miesta v organizácii a podstaty jeho aktivít;
- Taylor a jeho nasledovníci videli v robotníkovi iba vykonávateľa jednoduchých operácií a prostriedok na dosiahnutie cieľa;
- neuznával nezhody, rozpory, konflikty medzi ľuďmi;
- v doktríne sa zohľadňovali a zohľadňovali len materiálne potreby robotníkov;
Taylor mal tendenciu zaobchádzať s pracovníkmi ako s nevzdelanými ľuďmi, ignorujúc ich nápady a návrhy.
Zakladateľ tejto školy Taylor sa dlhé roky venoval zvyšovaniu produktivity pracovníkov. V skutočnosti sa snažil nájsť odpoveď na otázku: ako prinútiť robotníka, aby pracoval ako stroj? Súbor zásad a ustanovení tejto školy sa neskôr nazýval „taylorizmus“.
Zároveň sa táto teória stala veľkým zlomom, vďaka ktorému sa manažment stal široko uznávaným ako nezávislá oblasť vedeckého výskumu. Praktici a akademici prvýkrát videli, že metódy a prístupy odporúčané školou možno efektívne využiť na dosiahnutie organizačných cieľov.
Predstavitelia tejto školy vytvorili vedecké základy riadenie výroby a práce. V 20. rokoch 20. storočia. z tohto vedeckého smeru vznikli samostatné vedy: vedecká organizácia práce (NIE), teória organizácie výroby atď.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Uverejnené na http://www.allbest.ru/
Frederick Taylor's Principles of Scientific Management
F. Taylor je označovaný za otca vedeckého manažmentu a zakladateľa celého systému vedecká organizácia výroby a už viac ako sto rokov moderná teória a prax v oblasti vedeckej organizácie práce využíva „taylorovské“ dedičstvo. A nie je náhoda, že teóriu riadenia založil inžinier, ktorý dôkladne pozná technológiu priemyselného podniku a tak ďalej vlastnú skúsenosť ktorý sa naučil všetky črty vzťahu medzi pracovníkmi a manažérmi.
Taylorov systém je založený na tvrdení, že pre efektívna organizácia práce podniku je potrebné vytvoriť taký systém riadenia, ktorý by zabezpečil maximálny rast produktivity práce pri najnižších nákladoch.
Taylor naznačil, že problém pramení predovšetkým z nedostatku manažérskej praxe. Predmetom jeho výskumu bolo postavenie robotníkov v systéme strojovej výroby. Taylor si dal za cieľ identifikovať princípy, ktoré umožňujú maximalizovať „úžitok“ z akejkoľvek fyzickej práce, pohybu. A na základe rozboru štatistických údajov zdôvodnil potrebu nahradiť vtedy dominantný systém všeobecného riadenia riadenia systémom založeným na rozšírenom využívaní úzkoprofilových špecialistov.
Medzi najdôležitejšie princípy vedeckej organizácie Taylorovej práce vynikajú špecializácia práce a rozdelenie zodpovednosti medzi pracovníkov a manažérov. Tieto princípy tvorili základ pre funkčnú štruktúru organizácie hlásanú Taylorom, ktorá mala nahradiť vtedajšiu dominantnú lineárnu štruktúru.
Ovplyvnený myšlienkami Adama Smitha o rozdelení práce na jednoduché úlohy a pridelení každej z nich nekvalifikovanému špecialistovi sa Taylor snažil zostaviť jeden tím a tým maximálne znížiť náklady a zvýšiť produktivitu práce.
Ako jeden z prvých použil v mzdovom systéme presný výpočet (namiesto intuície) a zaviedol systém diferencovaných miezd. Veril, že vedecká organizácia činnosti podniku je založená na prebudení iniciatívy pracovníkov a že na prudké zvýšenie produktivity práce je potrebné študovať psychológiu. zamestnancov a administratíva musí prejsť od konfrontácie s nimi k spolupráci.
Systém kusovej práce, ktorý bol zavedený dávno pred Taylorom, podporoval motiváciu a iniciatívu platením za výstup. Takéto systémy pred Taylorom úplne zlyhali, pretože normy boli zle nastavené a zamestnávatelia znižovali mzdy zamestnancov, len čo začali zarábať viac. Robotníci v záujme ochrany svojich záujmov skrývali nové, progresívnejšie metódy a techniky práce a zlepšovania.
Berúc do úvahy minulé skúsenosti so znižovaním miezd, keď presiahnu určitú úroveň, pracovníci dospeli k dohode o produktivite a zárobkoch. Taylor týmto ľuďom nič nevyčítal a dokonca s nimi sympatizoval, pretože mal pocit, že ide o chyby systému.
Prvé pokusy o zmenu systému narazili na odpor pracujúcich. Snažil sa ich presvedčiť, že môžu urobiť viac. Taylor začal tým, že vysvetlil sústružníkom, ako môže prostredníctvom svojich nových spôsobov práce dosiahnuť väčší výkon za menej peňazí. Ale neuspel, pretože sa odmietli riadiť jeho pokynmi. Rozhodol sa pre väčšie zmeny v pracovných normách a mzdách: teraz museli pracovať lepšie za rovnakú cenu. Ľudia reagovali poškodzovaním a zastavovaním áut. Na čo Taylor reagoval systémom pokút (výťažok z pokút išiel v prospech robotníkov). Taylor bitku s obrábacími strojmi nevyhral, no z boja si odniesol užitočnú lekciu. Už nikdy nevyužije systém pokút a neskôr vytvorí prísne pravidlá proti znižovaniu platov. Taylor dospel k záveru, že je potrebné vytvoriť novú priemyselnú schému, ktorá zabráni takýmto nepríjemným stretom medzi pracovníkmi a manažérmi.
Veril, že by mohol prekonať vyhýbanie sa úbytkom dôsledným skúmaním diela s cieľom stanoviť presné výrobné rýchlosti. Úlohou bolo nájsť úplné a spravodlivé štandardy pre každú úlohu. Taylor sa rozhodol vedecky stanoviť, čo by ľudia mali robiť s vybavením a materiálmi. K tomu začal využívať metódy získavania vedeckých údajov prostredníctvom empirického výskumu. Taylor zrejme neuvažoval o vytvorení akejsi všeobecnej teórie aplikovateľnej na iné profesie a odvetvia, jednoducho vychádzal z potreby prekonať nepriateľstvo a antagonizmus pracovníkov.
Štúdium načasovania operácií sa stalo základom celého Taylorovho systému. Formuloval základ vedeckého prístupu k práci a mal dve fázy: „analytickú“ a „konštruktívnu“.
Počas analýzy bola každá práca rozdelená do mnohých základných operácií, z ktorých niektoré boli vyradené. Potom sa zmeral a zaznamenal čas strávený každým základným pohybom, ktorý vykonal ten najšikovnejší a najkvalifikovanejší umelec. K tomuto zaznamenanému času sa pridalo percento, aby sa pokryli nevyhnutné meškania a prerušenia, a pridali sa ďalšie percentá odrážajúce „novosť“ práce pre daného človeka a potrebné prestávky na odpočinok. Väčšina kritikov v týchto príspevkoch videla, že Taylorova metóda bola nevedecká, pretože boli určené na základe skúseností a intuície výskumníka. Konštruktívna fáza zahŕňala vytvorenie kartotéky elementárnych operácií a času stráveného vykonávaním jednotlivých operácií alebo ich skupín. Okrem toho táto fáza viedla k hľadaniu vylepšení zariadení, strojov, materiálov, metód a konečnej štandardizácie všetkých prvkov obklopujúcich a sprevádzajúcich prácu.
Frederick Taylor vo svojom článku „Differentiated Pay System“ prvýkrát uviedol o nový systém, ktorá zahŕňala štúdium a analýzu doby vykonávania operácií s cieľom stanoviť normy alebo štandardy, „rozdielovú mzdu“ za prácu za kus, „platu za osobu, nie za pozíciu“. Tento skorý rozhovor o stimuloch a správnych vzťahoch medzi pracovníkmi a manažmentom predvídal jeho filozofiu spoločného záujmu medzi týmito stranami. Taylor vychádzal z priznania, že tým, že sa postavil proti vyšším mzdám pracovníkov, sám zamestnávateľ dostával menej. Obojstranný záujem videl skôr v spolupráci ako v konflikte medzi pracovníkmi a manažmentom. Kritizoval „praktiky zamestnávateľov najímania lacnej pracovnej sily a vyplácania najnižších miezd, ako aj požiadavky zamestnancov na maximálnu mzdu za ich prácu. Taylor obhajoval vysoké mzdy pre prvotriednych pracovníkov a povzbudzoval ich, aby pracovali na vyššej úrovni prostredníctvom efektívnych podmienok a menšieho úsilia. Výsledkom bola vysoká produktivita práce, ktorá sa premieta do nižších jednotkových nákladov pre zamestnávateľa a vyšších miezd pre pracovníka. Taylor zhrnul svoj mzdový systém a načrtol ciele, ktoré by mal každý podnik sledovať:
· Každý pracovník by mal dostať pre neho najťažšiu prácu; taylor vedecký manažment manažmentu
· Každý pracovník by mal byť povzbudzovaný k maximálnej práci, ktorej je schopný pracovník prvej triedy;
· Každý pracovník, keď pracuje rýchlosťou prvej triedy, je povinný dostať bonus 30% až 100% za prácu, ktorú vykonáva nadpriemerne.
Výzvou pre manažment bolo nájsť prácu, na ktorú sa daný pracovník najviac hodí, pomôcť mu stať sa prvotriednym pracovníkom a poskytnúť mu stimuly pre špičkovú produktivitu. Dospel k záveru, že hlavným rozdielom medzi ľuďmi nie je ich intelekt, ale vôľa, túžba dosiahnuť.
Taylor tiež vytvoril systém riadenia práce.Taylor definoval riadenie ako "presne vedieť, čo od človeka chcete a vidieť, ako to robí najlepším a najlacnejším spôsobom." Dodal, že stručná definícia nemôže plne vystihnúť umenie manažmentu, zdôraznil však, že „vzťah medzi zamestnávateľmi a pracovníkmi je nepochybne najdôležitejšou súčasťou tohto umenia“. Manažment podľa neho musí vytvoriť taký systém práce, ktorý by zabezpečil vysokú produktivitu a motivácia zamestnancov by viedla k ešte vyššej produktivite.
Uvedomujúc si, že jeho systém práce závisí od starostlivého plánovania, založil koncept „riadenia práce“, ktorý sa neskôr stal známym ako „vedecký manažment“. Manažment zadania pozostával z 2 častí:
· Každý deň dostal pracovník konkrétnu úlohu s podrobnými pokynmi a presným uvedením času pre každú fázu práce;
· Pracovník, ktorý splnil úlohu v určitom čase, dostal vyšší plat, kým ten, kto strávil viac času, dostával pravidelný zárobok.
Zadanie bolo založené na podrobnom štúdiu času, metód, prístrojov a materiálov. Po definovaní a pridelení prvotriednym (vzorným) pracovníkom si tieto úlohy v budúcnosti nevyžadovali čas a energiu manažéra, ktorý sa mohol sústrediť na organizáciu celkového systému práce. Bezprostrednou výzvou pre organizáciu bolo nasmerovať úsilie manažmentu na plánovanie práce a usmerňovanie jej dokončenia.
Toto oddelenie týchto dvoch funkcií je založené na špecializácii práce manažérov aj pracovníkov a na racionálnom prístupe k formovaniu hierarchie riadenia v organizáciách. Na každej úrovni organizácie existuje špecializácia funkcií. Oddelením plánovania a vykonávania práce vytvárajú výrobné organizácie plánovacie oddelenia, ktorých úlohou je vypracovať presné denné predpisy pre manažérov. Taylor však išiel ďalej a zdôvodnil potrebu špecializácie lídrov nižších úrovní – skupín interpretov.
Koncepcia vedenia funkčných skupín spočíva v rozdelení práce manažérov tak, aby každý človek (počnúc asistentom manažéra a nižšie) mal toľko funkcií, koľko môže vykonávať. Taylor veril, že tradičné funkcie vodcu základnej skupiny sa obmedzujú na plánovanie aj riadenie.
Taylor poznamenal, že plánovacie činnosti by mali v plánovacích oddeleniach vykonávať zamestnanci, ktorí sa na tieto záležitosti špecializujú. Identifikoval štyri rôzne čiastkové funkcie, ktoré majú vykonávať štyri rôzne osoby: objednávateľ a režijný referent, inštruktor, referent pre čas a náklady a referent pre obchodnú disciplínu. Manažérske činnosti sa museli prejaviť na úrovni dielne a mali ho vykonávať štyri rôzne osoby: vedúci zmeny, preberací referent, vedúci opravovne, prídelový manažér.
Aby sa Taylor vyrovnal s narastajúcou zložitosťou riadenia, vytvoril jedinečnú formu vedenia, ktorú nazval „funkčný vodca“. Predpokladalo sa zlepšenie výrobného procesu, keďže ani samotný pracovník, ani jeden z vedúcich tímu nemôže byť špecialistom na všetky podfunkcie. Pracovník, ktorý sa snaží dodržiavať pokyny všetkých špecializovaných manažérov, však len ťažko dokáže uspokojiť všetkých. Ťažkosť takejto organizačnej štruktúry nepochybne vysvetľuje jej nízku rozšírenosť v priemysle. Malo by sa však uznať, že funkcie plánovania výroby už existujú v iných formách moderný priemysel, a vo funkciách priemyselného dizajnu a personálneho zabezpečenia možno nájsť funkcie manažéra pre prídelový prídel a dodržiavanie obchodnej disciplíny.
Taylor identifikoval 9 charakteristík, ktoré definujú dobrého lídra na nízkej úrovni – majstra: inteligencia, vzdelanie, špeciálne alebo technické znalosti, obratnosť alebo sila, takt, energia, vytrvalosť, čestnosť, osobný názor a zdravý rozum, dobré zdravie.
Ale napriek dôležitosti osobného a obchodné kvalityšpecialista, správca, hlavnou podmienkou je „systém“ organizácie, ktorý musí zaviesť vedúci. Taylor upozorňuje na potrebu zabezpečenia správneho výberu, rozumného využívania špecialistov, čo videl v prehlbovaní špecializácie funkcií zamestnancov a funkcie administratívy spočívajú v takom rozložení riadiacej práce, kedy každý zamestnanec z r. asistent riaditeľa na najnižších pozíciách je povolaný vykonávať čo najmenej funkcií.
Jedným z najdôležitejších manažérskych princípov vyvinutých Taylorom bol princíp súladu zamestnanca s pozíciou. Taylor navrhol náborový systém a veril, že každý zamestnanec by sa mal naučiť základom svojej profesie. Podľa jeho názoru sú to práve manažéri, ktorí sú plne zodpovední za všetku prácu, ktorú ich zamestnanci vykonali, pričom každý z nich je osobne zodpovedný len za svoju časť práce.
Taylor teda sformuloval štyri základné princípy riadenia výroby:
1) vedecký prístup k implementácii každého prvku práce;
2) spolupráca manažérov s pracovníkmi;
3) systematický prístup k učeniu;
4) oddelenie zodpovednosti.
Tieto štyri ustanovenia vyjadrujú hlavnú myšlienku vedeckého manažmentu: pre každý typ ľudskej činnosti sa vypracuje teoretický základ a následne sa vykonáva jeho výcvik (v súlade so schválenými predpismi), počas ktorého získava potrebné pracovné zručnosti. . Tento prístup je proti metóde vôľových rozhodnutí, kedy nie sú jasne oddelené úlohy manažérov a pracovníkov. Taylor veril, že prostredníctvom efektívnejšej organizácie práce sa môže zvýšiť celkové množstvo tovaru a podiel každého účastníka sa môže zvýšiť bez zníženia podielu ostatných. Ak teda budú manažéri aj pracovníci vykonávať svoje úlohy efektívnejšie, zvýšia sa príjmy oboch. Obe skupiny musia zažiť to, čo Taylor nazval „mentálnou revolúciou“, kým bude možné rozsiahle využitie vedeckého manažmentu. „Duševná revolúcia“ bude spočívať vo vytváraní atmosféry vzájomného porozumenia medzi vodcami a pracovníkmi na základe uspokojovania spoločných záujmov.
Taylor tvrdil, že „umenie vedeckého manažmentu je evolúcia, nie vynález“ a že trhové vzťahy majú svoje zákonitosti a logiku vývoja, pre ktoré neexistujú a ani nemôžu existovať jednotné riešenia a prístupy. Taylor ukázal, že vnútropriemyselné vzťahy a v prvom rade podriadenosť, t.j. správanie a komunikácia radových pracovníkov a riadiacich pracovníkov, má priamy vplyv na tempo rastu produktivity práce.
Frederick Taylor a jeho spolupracovníci predstavujú prvú vlnu syntézy vo vedeckom manažmente. Vedecký manažment je charakterizovaný ako proces spájania fyzických zdrojov alebo technických prvkov organizácie s ľudskými zdrojmi za účelom dosiahnutia cieľov organizácie. Z technologického hľadiska bol Taylorov vedecký prístup zameraný na analýzu existujúcich postupov s cieľom štandardizovať a racionalizovať využívanie zdrojov. Zo strany ľudské zdroje snažil sa o najvyšší stupeň individuálneho rozvoja a odmeny znížením únavy, vedeckým výberom, prispôsobením schopností pracovníka práci, ktorú vykonáva, a stimulovaním pracovníka. Neignoroval ľudský prvok, ako sa často uvádza, ale zdôraznil individuálnu, nie sociálnu, skupinovú stránku človeka.
Taylor bol centrom hnutia vedeckého manažmentu, no k formovaniu a šíreniu vedeckého manažmentu prispeli aj ľudia, ktorí ho obklopovali a poznali.
Najväčší efekt zo zavedenia jeho systému sa dosiahol v podnikoch Henryho Forda, ktorý vďaka vedeckej organizácii práce dosiahol revolučný rast produktivity a už v roku 1922 vyrobil vo svojich továrňach každé druhé auto na svete.
Ford ako talentovaný strojný inžinier a vynálezca si od Taylora požičal základné princípy racionálneho fungovania podniku a prakticky po prvý raz ich naplno zaviedol do svojej výroby.
Zoznam použitej literatúry
1. Vasilevskij A.I. História manažmentu: Kurz prednášok / A.I. Vasilevskij. - M .: RUDN, 2005 .-- 264 s.
2. Goldstein G.Ya. Základy manažmentu: Návod/ G.Ya. Goldstein. - Taganrog: Vydavateľstvo TRTU, 2003 .-- 94 s.
3. Kravčenko A.I. História manažmentu / A.I. Kravčenko. - 5. vyd. - M .: Akademie. Projekt: Triksta, 2005 .-- 560 s.
4. Kuznecovová N.V. História vedenia / N.V. Kuznecovová. - Vladivostok: Vydavateľstvo Univerzity Ďalekého východu, 2004. - 216 s.
5. Mescon M. Základy manažmentu / M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M .: Williams, 2007 .-- 672 s.
Uverejnené na Allbest.ru
Podobné dokumenty
Využitie systému rozdielovej platby za produktivitu práce. Výskum vedeckej organizácie práce. Vydanie knihy F. Taylora „Principles of Scientific Management“. Základné princípy Taylorovho manažmentu. Dve hlavné úlohy manažmentu.
prezentácia pridaná 6.11.2016
Základy metodológie vedeckého manažmentu. Príspevok Fredericka Taylora ako zakladateľa School of Scientific Management k rozvoju manažmentu. Evolúcia manažmentu a manažmentu. Vedecký manažment Fredericka Taylora. Kritika školy vedeckého manažmentu.
abstrakt, pridaný 28.07.2010
Biografia F. Taylora a hlavné ustanovenia jeho „vedy o riadení výroby“. Taylorove experimenty o štúdiu produktivity práce, vývoj hlavných ustanovení systému racionalizácie práce. Rozvoj myšlienok F. Taylora v dielach jeho nasledovníkov.
semestrálna práca pridaná 31.01.2012
Predpoklady pre vznik vedeckého manažmentu. F. Taylor je zakladateľom vedeckého manažmentu. „Model stroja“ filadelfských inžinierov, myšlienky „reformátorov práce“. Rozvoj Taylorových koncepcií jeho nasledovníkmi. Odraz vedeckého manažmentu v modernej dobe.
ročníková práca, pridaná 3.12.2011
Organizácia výroby v podniku. Taylorov systém slúžil ako základ pre moderné systémy organizácia práce v podnikoch rôznych krajín sveta a je široko používaná pri vytváraní škôl „vedeckej organizácie práce“ a „vedeckého manažmentu“.
test, pridané 06.03.2008
Predpoklady pre vznik vedeckého manažmentu, hlavné myšlienky a teórie uvedené v prácach F.U. Taylor. Príčiny nedostatočnej produktivity práce podľa Taylora. Vývoj opatrení na zlepšenie personálneho manažmentu v Energo-Service sro.
ročníková práca, pridaná 7.8.2013
Všeobecné predpoklady pre vznik teórie vedeckého manažmentu F.U. Taylor, jeho podstata a základné princípy. Základné modely podnikového a personálneho manažmentu. Vývoj F.U. Taylor v spisoch jeho nasledovníkov a ich vplyve na moderný manažment.
semestrálna práca pridaná 30.07.2013
Psychologický aspekt v teórii vedeckej organizácie práce F. Taylor. Ustanovenia školy vedeckého manažmentu a ich prínos k teórii organizácie. Delegovanie právomocí a administratívnych činností, presun kontroly nad procesom na zamestnanca.
test, pridané 29.01.2010
Historická formácia a rozvoj manažérskeho myslenia ako predpokladu pre vznik teórie vedeckého manažmentu. F. Taylorova teória vedeckej organizácie práce. Hlavné ustanovenia pojmu medziľudské vzťahy a sociologické metódy v manažmente.
abstrakt, pridaný 12.05.2010
Základné princípy školy vedeckého manažmentu, ktorá vznikla a stala sa všeobecne známou na začiatku XX storočia. Posúdenie prínosu každého zo zakladateľov školy vedeckého manažmentu k rozvoju manažmentu: F.U. Taylor, G. Emerson, G.L. Gantt, G. Ford.
Aktuálna strana: 1 (kniha má spolu 9 strán)
Frederick Winslow Taylor
"Princípy vedeckého manažmentu"
F.W. Taylor- uznávaný zakladateľ vedeckého manažmentu podnikov - manažment. V knihe F.W. Taylor"Principy of Scientific Management" skúma hlavné prvky slávneho "Taylor systému".
Úvod.
Prezident Roosevelt vo svojom uvítacom prejave ku guvernérom v Bielom dome prorocky poznamenal, že „zachovanie nášho národného bohatstva je len detailom vo vzťahu k všeobecnejšej otázke produktivity národnej práce“.
Celá krajina si rýchlo uvedomila dôležitosť zachovania nášho materiálneho bohatstva a to bol začiatok širokého spoločenského pohybu, ktorý nepochybne povedie k zásadným výsledkom v smere k tomuto cieľu. Naopak, doteraz nám nie je úplne jasné, aký význam má „všeobecnejšia otázka zvyšovania produktivity našej národnej práce“.
Priamo vidíme, ako nám miznú lesy, ako sa nevyužitá stráca naša vodná energia, ako nám more vyplavuje pôdu a koniec zásob uhlia a železa je otázkou blízkej budúcnosti. Naopak, nezmerne veľké plytvanie ľudskou energiou, ku ktorému dochádza každý deň v mase našich činov, ktoré sú chybné, nesprávne smerované alebo nedosahujúce cieľ – práve tie činy, ktoré pán Roosevelt označuje ako nedostatok „produktivity národnej práce“ - tento odpad je menej zrejmý, je menej vnímateľný, a preto sa nám jeho veľkosť zdá veľmi nejasná.
Môžeme vidieť a cítiť únik bohatstva. Naopak, nešikovné, nesprávne smerované a neproduktívne činy človeka po sebe nezanechávajú nič viditeľné a hmatateľné. Ich vyhodnotenie si vyžaduje z našej strany akt pamäti, námahu predstavivosti. A preto, napriek tomu, že naše denné straty z tohto zdroja sú oveľa výraznejšie ako straty v dôsledku plytvania materiálnymi statkami, tie druhé nás hlboko ovplyvňujú, zatiaľ čo tie prvé na nás zapôsobia len veľmi málo.
Doposiaľ sa nekonala žiadna verejná agitácia za „zvyšovanie národnej produktivity“, neorganizovali sa žiadne zhromaždenia, na ktorých by sa diskutovalo o tom, ako to realizovať. A predsa, ak existuje jasný dôkaz, že potrebu zvyšovania produktivity vytvárajú široké kruhy národa.
Nájsť lepších a kompetentnejších ľudí na výkon funkcií – od generálnych riaditeľov našich veľkých spoločností až po domácich sluhov vrátane – nebolo nikdy naliehavejšie ako dnes a dopyt po informovaných a dobre vyškolených ľuďoch nikdy neprevýšil obmedzenú ponuku. ...
Čo však všetci hľadáme, je pripravený vyškolený človek, ktorého sa naučil niekto iný. Až keď si plne uvedomíme, že je našou povinnosťou systematicky spolupracovať, aby sme sa to naučili a vytvorili znalý človek a že na to máme každú príležitosť, namiesto toho, aby sme poľovali na niekoho iného, kto bol naučený - len vtedy budeme na ceste k zvýšeniu našej národnej produktivity. V minulosti bol prevládajúci názor dobre vyjadrený slovami: "Kapitáni priemyslu sa rodia a sú vyrábaní." Táto teória verila, že stačí získať „skutočného“ človeka a metódy jeho činnosti sa samé uplatnia. V budúcnosti každý pochopí, že naši vodcovia by mali byť tak dobre vyškolení, ako by sa mali vynikajúco narodiť, a že by nemali. vynikajúci človek nemôže (pod starým systémom osobného vedenia) konkurovať niekoľkým obyčajným ľuďom, ktorí sú tak organizovaní, aby dosahovali dobré výsledky vo svojich spoločných aktivitách.
Za starých čias bola najdôležitejšia osobnosť; v budúcnosti bude najdôležitejší systém. To by však v žiadnom prípade nemalo znamenať, že nepotrebujeme vynikajúce osobnosti. Práve naopak, prvou úlohou každého dobrého organizačného systému je úloha generovať prvotriedne nápady a pri systematickej organizácii práce sa najlepší pracovník posúva nahor rýchlejšie a sebavedomejšie ako kedykoľvek predtým.
Táto kniha bola napísaná:
Po prvé, aby sme na sérii jednoduchých príkladov ukázali obrovské straty, ktoré celá krajina utrpela v dôsledku nedostatočnej produktivity väčšiny našich každodenných činností;
Po druhé, s cieľom presvedčiť čitateľa, že liek na túto produktivitu spočíva v systematickej organizácii práce, a nie v hľadaní nejakej mimoriadnej či extravagantnej osobnosti;
Po tretie, s cieľom dokázať, že najlepšou organizáciou práce je skutočná veda, založená na jasne definovaných zákonoch, pravidlách a princípoch, ako jej základ. A ďalej, aby sa ukázalo, že základné princípy vedeckej organizácie sú rovnako aplikovateľné na všetky typy ľudská aktivita od našich najjednoduchších individuálnych akcií až po prácu našich veľkých verejných organizácií, ktorá si vyžaduje najrozvinutejšiu spoluprácu. Stručne povedané, táto kniha chce prostredníctvom série grafických ilustrácií čitateľa presvedčiť, že všade tam, kde sa tieto princípy správne aplikujú, výsledky ich aplikácie budú určite úžasné.
Táto práca mala byť pôvodne prezentovaná Americkej spoločnosti strojných inžinierov. Preto sú príklady, ktoré sme vybrali, také, že by mali, dúfame, urobiť obzvlášť silný dojem na inžinierov a riaditeľov priemyselných podnikov, ako aj na všetkých pracovníkov, ktorí sú v týchto podnikoch zamestnaní. Napriek tomu vyjadrujeme nádej, že ostatným čitateľom bude jasné, ako možno rovnaké princípy s rovnakým úspechom aplikovať na všetky rozhodné druhy. spoločenské aktivity: k usporiadaniu nášho domáceho tovaru, k riadeniu našich fariem, k vedeniu obchodných operácií našimi veľkými i malými obchodníkmi; na organizáciu našich cirkví, filantropických inštitúcií, univerzít a vládnych orgánov.
Kapitola 1. Predpoklady vedeckého manažmentu.
§ 1. Hlavná úloha organizácie podniku.
Hlavnou úlohou podnikového manažmentu by malo byť zabezpečenie maximálneho zisku pre podnikateľa v spojení s maximálnym blahobytom pre každého zamestnanca zamestnaného v podniku.
Slová „maximálny zisk“ používame v širokom zmysle a nemyslíme tým len veľké dividendy pre akciová spoločnosťči jediným vlastníkom podniku, ale aj rozvoj každého jednotlivého odvetvia podnikania do najvyššej dokonalosti, zabezpečujúcej stálosť realizácie tohto zisku.
Podobne „maximálny blahobyt pre každého zamestnanca zamestnaného v podniku“ znamená nielen vyššiu odmenu, ako zvyčajne dostávajú ľudia v jeho profesii, ale, čo je dôležitejšie, znamená aj rozvoj každého zamestnanca k maximálnemu stupňu produktivity, ktorý má k dispozícii. ho, čo by mu vo všeobecnosti umožnilo vykonávať prácu najvyššej kvality v medziach jeho prirodzených schopností; a ďalej to znamená dať mu, kedykoľvek je to možné, prácu práve tejto kvality.
Skutočnosť, že dosiahnutie maximálneho zisku pre podnikateľa v spojení s maximálnym blahobytom pre zamestnancov zamestnaných v jeho podniku by mali byť dve hlavné úlohy podnikového manažmentu, sa zdá byť taká samozrejmá, že už samotná zmienka o tom zdá sa nadbytočné. A predsa je nepopierateľné, že v celom priemyselnom svete je významná časť organizovaných podnikateľov, ako aj organizovaných robotníkov za vojnu, nie za mier, a že možno väčšina na oboch stranách neverí v možnosť regulácie svojich vzťahy týmto spôsobom.aby sa záujmy oboch strán stali identickými.
Väčšina z týchto ľudí verí, že základné záujmy zamestnávateľov a zamestnancov sú nevyhnutne protikladné. Vedecká organizácia manažmentu, naopak, vychádza ako hlavný predpoklad z pevného presvedčenia, že skutočné záujmy tých a iných sa úplne zhodujú; že blahobyt pre zamestnávateľa nemôže prebiehať počas dlhého radu rokov, ak ho nesprevádza blahobyt pre pracovníkov zamestnaných v jeho podniku a naopak; a že sa zdá byť úplne možné dať robotníkovi to, čo hlavne chce – vysoké mzdy – a zároveň dať podnikateľovi to, čo chce – nízku cenu práce pri výrobe jeho vyrobeného tovaru.
Dúfame, že aspoň niektorí z tých, ktorí nesympatizujú s jedným z týchto dvoch cieľov, sa presvedčia o potrebe zmeniť svoje názory: že niektorí podnikatelia, ktorých postavenie vo vzťahu k svojim pracovníkom bolo snažiť sa od nich dostať to najlepšie množstvo práce za minimálnu možnú mzdu, budú musieť dospieť k záveru, že liberálnejšia politika voči pracujúcim bude pre nich výhodnejšia a že mnohí pracujúci, ktorí závidia spravodlivým a veľký zisk ich zamestnávateľom a veria, že všetky plody ich práce by mali úplne patriť im – pracovníci a tí, pre ktorých pracujú a ktorí do podniku investovali, majú právo na málo alebo vôbec nič – že títo pracovníci zmenia aj svoje názory.
Sotva možno nájsť človeka, ktorý by namietal, že pre každého jednotlivca môže najvyšší materiálny blahobyt nastať až vtedy, keď tento jednotlivec dosiahne najvyšší stupeň produktivity, ktorý má k dispozícii, t. kedy bude vo svojej práci dávať maximálny denný výkon.
Pravda tohto postoja je rovnako jasná aj v prípade pracovať spolu dvaja ľudia. Napríklad, ak ste vy a váš učeň dosiahli také umenie, že obaja spolu vyrobia dva páry topánok denne, kým váš konkurent a jeho učeň len jeden pár, potom je jasné, že predajom vašich dvoch párov topánok môžete zaplatiť svojmu učňovi je výrazne vyššia mzda, ako váš učeň, ktorý vyprodukuje len jeden pár denne, môže zaplatiť svojmu učňovi. A napriek tomu vám zostane viac ako dosť peňazí na to, aby ste dosiahli väčší zisk ako váš konkurent.
Pokiaľ ide o zložitejší priemyselný podnik, zdá sa byť rovnako jasné, že maximálny trvalý blahobyt pre pracovníkov v spojení s maximálnym ziskom pre podnikateľa možno dosiahnuť len za predpokladu, že práca podniku sa bude vykonávať s minimálnymi kombinovanými nákladmi na ľudskú prácu, prírodné bohatstvo, povahu a náklady na opotrebovanie kapitálu vo forme strojov, budov atď. Alebo, vyjadrujúc to isté, inými slovami: maximálny blahobyt možno dosiahnuť len výsledkom najvyššej možnej produktivity ľudí a strojov podniku, teda prípadu, keď každý pracovník a každý stroj vyrába maximálny možný produkt. Je jasné, že ak vaši pracovníci a vaše stroje nevytvárajú viac dennej produkcie ako tí okolo vás, konkurencia vám nedovolí platiť vašim pracovníkom vyššie mzdy, než platia vaši konkurenti. A to, čo platí o možnosti platiť vysoké mzdy v prípade dvoch samostatných spoločností, ktoré si navzájom konkurujú, platí aj pre celé oblasti v krajine a dokonca aj pre celé národy, ktoré si navzájom konkurujú. Skrátka, maximálny blahobyt sa dá dosiahnuť len vďaka maximálnej produktivite. Nižšie v tejto knihe budú príklady niekoľkých spoločností, ktoré realizujú veľké dividendy a zároveň platia svojim pracovníkom o 30 – 100 % drahšie mzdy, než aké dostávajú kolegovia v ich bezprostrednom susedstve od podnikateľov, ktorým konkurujú. Tieto príklady patria medzi najviac odlišné typy práce, od najjednoduchších po najťažšie.
Ak je táto úvaha správna, potom z toho vyplýva, že najdôležitejšou úlohou správy podniku aj samotných pracovníkov by malo byť zaškolenie a rozvoj každého jednotlivého zamestnanca v podniku tak, aby mohol (čo najrýchlejším pracovným tempom a maximálna produktivita) dať prácu najvyššej kvality a navyše ten, ku ktorému je zo svojich prirodzených sklonov najschopnejší.
§ 2. "Práca s chladom." Tri dôvody nízkej produktivity práce.
Tieto princípy sa zdajú byť také samozrejmé, že mnohým sa môže zdať naivné ich uvádzať. Vráťme sa však k faktom, ktoré sa týkajú našej krajiny a Anglicka. Briti a Američania sú najlepší športovci na svete. Keď americký robotník hrá bejzbal alebo keď anglický robotník hrá kriket, dá sa s istotou povedať, že napína všetky nervy, aby zabezpečil, že jeho strana zvíťazí. Robí všetko pre to, aby získal čo najviac bodov. Všeobecný sentiment je v tomto smere taký silný, že každý, kto do športu neodovzdáva všetko, čo môže, bude označený za „junk playera“ a stane sa predmetom pohŕdania všetkých svojich spoločníkov.
Keď však ten istý pracovník príde do práce na druhý deň, potom namiesto toho, aby vynaložil všetko úsilie na to, aby čo najviac maximalizoval svoj výkon, vo väčšine prípadov sa zámerne snaží pracovať tak málo, ako len môže, a produkovať podstatne menší výkon ako taký, ktorého je skutočne schopný: v mnohých prípadoch nie viac ako tretinu alebo polovicu jeho riadnej dennej práce. Ak by sa totiž zo všetkých síl snažil o možné zvýšenie výkonu, jeho spolupracovníci by sa k nemu správali ešte horšie, ako keby sa v športe ukázal ako „odpadový hráč“. Nerozvinutosť, teda zámerne pomalá práca, s cieľom podprodukovania celodennej práce, je „práca vojaka“, ako sa u nás hovorí „ochladzovať“, ako sa v Anglicku hovorí „saanae“, ako volajú ho v Škótsku, - je takmer všadeprítomný fenomén v priemyselných podnikoch a vo výraznej miere prevažuje v stavebníctve. Autor bez obáv z opozície tvrdí, že tento nedostatočný rozvoj predstavuje najväčšie nešťastie, ktorým trpia robotníci v Amerike aj v Anglicku.
Ďalej sa v tejto knihe ukáže, že zrušenie pomalej práce a „cool work“ vo všetkých jej formách a vytvorenie takého vzťahu medzi zamestnávateľom a pracovníkmi, v ktorom bude každý pracovník pracovať pre čo najväčší úžitok pre seba a pri maximálnej produktivite, v spojení s maximálnou spoluprácou robotníkov s vedením podniku a pomocou robotníckeho manažmentu by malo viesť k zvýšeniu produkcie na pracovníka a na stroj - v priemere takmer dvojnásobne. Aké ďalšie reformy, spomedzi tých, o ktorých v súčasnosti diskutujú oba národy, môžu urobiť toľko v smere zvyšovania prosperity, znižovania chudoby a zmierňovania utrpenia? Ameriku a Anglicko v poslednom čase rozbúrili diskusie o takých otázkach, ako je otázka colného sadzobníka, kontroly nad veľkými kapitalistickými združeniami na jednej strane a nad dedičnou mocou na strane druhej, o rôznych viac či menej socialistických projektoch súvisiacich s zdanením. ... a tak ďalej. Všetky tieto otázky hlboko znepokojovali oba národy a zároveň nebolo počuť takmer jediný hlas, ktorý by upozornil na nesmierne dôležitejšiu otázku „práca s chladom“, ktorá je rozsahom a rozsahom nezmerne dôležitejšia. dôležitosti. Zatiaľ posledná otázka priamo a veľmi silno ovplyvňuje mzdy, blahobyt a život takmer každého robotníka a zároveň v rovnakej miere ovplyvňuje blahobyt každého priemyselného podniku v krajine.
Odstránenie „cool“ a rôznych príčin pomalosti práce by malo znížiť výrobné náklady priemyslu natoľko, že náš vnútorný aj vonkajší trh sa výrazne rozšíria a my budeme môcť konkurovať našim konkurentom za viac ako rovnakých podmienok. . Tým by sa odstránila jedna z hlavných príčin období hospodárskej depresie, „zlých časov“, nezamestnanosti a chudoby, a preto by to malo na všetky tieto katastrofy oveľa dlhší a rozhodnejší vplyv ako ktorákoľvek z tých život zachraňujúcich drog, ktoré sú v súčasnosti používané na zmiernenie ich účinkov. Tým by sa zabezpečili vyššie mzdy, kratší pracovný čas a možnosť zlepšenia pracovných podmienok a podmienok v domácnosti pre pracujúcich.
Prečo, zoči-voči očividnému faktu, že maximálny blahobyt možno dosiahnuť len ako výsledok vedomého úsilia každého pracovníka v smere možného zvýšenia jeho denného výkonu, drvivá väčšina našich pracovníkov vedome robí práve naopak, a to aj v tých prípadoch, keď sú animovaní najlepšími úmyslami, svojou prácou z väčšej častiďaleko od najvyššieho možného výkonu?
Tento stav má tri dôvody, ktoré možno zhrnúť takto:
Po prvé, ide o mylnú predstavu, ktorá je medzi pracovníkmi od nepamäti takmer všeobecne rozšírená a spočíva v obave, že skutočné zvýšenie výkonu na osobu a stroj v danom odvetví povedie k konečný výsledok k odňatiu práce pre značný počet pracovníkov v nej zamestnaných;
po druhé, bežne používaný chybný systém organizácie riadenia podniku, ktorý núti každého pracovníka „ochladiť“ alebo pracovať pomaly, čím chráni svoje vlastné životne dôležité záujmy;
po tretie, neproduktívne, hrubo praktické spôsoby výroby, ktoré dodnes dominujú takmer všade vo všetkých odvetviach priemyslu a pri ktorých naši pracovníci premrhajú značnú časť svojho úsilia.
Táto kniha sa pokúsi ukázať obrovské výhody, ktoré je možné získať v dôsledku nahradenia našich pracovníkov týmito hrubými metódami vedeckých metód.
Každý z týchto troch dôvodov vysvetlíme trochu podrobnejšie.
§ 3. Prvý dôvod.
Drvivá väčšina robotníkov je stále presvedčená, že keby začali pracovať čo najvyššou rýchlosťou, spôsobili by obrovské škody všetkým svojim súdruhom v tejto profesii. veľké množstvo ich z práce. Naproti tomu história rozvoja ktoréhokoľvek priemyselného odvetvia ukazuje, že každé zlepšenie a zdokonalenie, či už ide o vynález nového stroja, alebo zavedenie vylepšených výrobných metód, má za následok zvýšenie produktivity práce v danom priemyselnom odvetví, resp. zníženie výrobných nákladov, v konečnom dôsledku vždy, namiesto toho, aby ľudí zbavovalo práce, dávalo prácu viac pracovníkov.
Zlacnenie akejkoľvek komodity, ktorá je komoditou, takmer okamžite znamená výrazný nárast dopytu po tejto komodite. Vezmite si napríklad topánky. Mechanizácia výroby obuvi, ktorá nahradila takmer všetku bývalú ručnú výrobu obrábacími strojmi, priniesla nižšie náklady. pracovná sila v tejto produkcii na malý zlomok ich bývalej hodnoty. V dôsledku toho bolo možné predávať topánky tak lacno, že v súčasnosti si takmer každý muž, žena a dieťa v robotníckej triede kúpi jeden alebo dva páry topánok ročne a topánky nosí stále, zatiaľ čo za starých čias si robotník kupoval pár topánok, možno každých päť rokov a väčšinu času chodil bosý, nosil topánky len ako luxus alebo v krajnej núdzi. Napriek obrovskému nárastu výroby obuvi na pracovníka v dôsledku mechanizácie výroby sa dopyt po obuvi natoľko zvýšil, že relatívny počet pracovníkov zamestnaných v obuvníckom priemysle je v súčasnosti oveľa väčší ako kedykoľvek predtým.
Pracovníci v takmer každom jednom odvetví priemyslu majú pred očami podobnú vecnú lekciu, a napriek tomu, neznalí histórie vlastného priemyslu, stále pevne veria, ako ich otcovia pred nimi, že možný nárast denného výkonu každého z nich je v rozpore s ich najdôležitejšími záujmami.
Pod vplyvom týchto mylných názorov drvivá väčšina pracovníkov v oboch krajinách (Amerike a Anglicku) zámerne pracuje pomaly, aby znížili svoj denný výkon. Takmer všetky odborové zväzy vytvorili alebo sa snažia vytvoriť pravidlá určené na zníženie produkcie pre svojich členov a najvplyvnejšími pracovníkmi v zamestnaneckých kruhoch sú vedúci pracovníci, ako aj množstvo filantropických pracovníkov, ktorí pomáhajú pracovníkom šíriť túto mylnú predstavu a presviedčať ich každý deň. pracovníkov v tom, že sú preťažení prácou.
Veľa sa toho hovorilo a stále hovorí o „výrobni“ práce. Autor hlboko súcití s tými, ktorí sú preťažení prácou, no ešte viac pociťuje súcit s tými, ktorí dostávajú príliš malý plat. Na každého pracovníka preťaženého prácou pripadajú stovky ďalších, ktorí svoj výkon – vo veľmi veľkej miere každý deň svojho života – zámerne znižujú, a preto zámerne prispievajú k vytváraniu takých podmienok, ktoré v konečnom dôsledku majú nevyhnutný dôsledok nízkych miezd. Napriek tomu nie je počuť takmer žiadny hlas v smere pokusov o nápravu tohto zla.
My, inžinieri a manažéri závodov, poznáme tento stav vecí oveľa lepšie ako ktorákoľvek iná trieda spoločnosti, a preto sme najviac schopní postaviť sa do čela hnutia za boj proti tomuto klamu tým, že vštepujeme nielen robotníkom, ale celý národ má správny názor na súvisiace fakty. A napriek tomu v tomto smere nerobíme prakticky nič a nechávame bojisko úplne v rukách robotníckych agitátorov (z ktorých mnohí sú ignoranti a bezohľadní ľudia) a sentimentálnych ľudí, ktorí nemajú ani poňatia o moderných pracovných podmienkach.
§ 4. Druhý dôvod.
Pokiaľ ide o druhý dôvod neproduktivity práce - vzťah, ktorý existuje medzi zamestnávateľmi a pracovníkmi so všetkými takmer bežnými organizačné systémy manažmentu podnikov, zdá sa byť absolútne nemožné niekoľkými slovami vysvetliť človeku, ktorý nie je oboznámený s nastoleným problémom, prečo neznalosť podnikateľov o riadnom trvaní výroby rôznych druhov prác spôsobuje, že robotník musí pracovať. s chladom.
Autor si tu dovolí citovať prednášku Americkej spoločnosti strojných inžinierov v júni 1903 s názvom "Factory Management." Dúfame, že táto cenová ponuka poskytne úplné vysvetlenie tohto dôvodu neplnenia.
Táto nečinná zábava alebo „skvelá práca“ pochádza z dvoch dôvodov:
po prvé, od prirodzeného inštinktu a sklonu ľudí k nečinnosti, ktorú možno nazvať prirodzenou tendenciou ochladzovať sa;
po druhé, zo zložitejších spätných úvah a úvah spôsobených sociálnymi vzťahmi pracovníkov, ktoré možno nazvať systematickou „prácou s chladnou hlavou“.
„Niet pochýb o tom, že tendencie priemerného človeka (vo všetkých oblastiach jeho životnej činnosti) smerujú pracovať pomaly a pokojne, a to len z dlhodobého uvažovania a na základe skúseností, alebo v dôsledku Napríklad presviedčaním alebo vonkajším nátlakom dáva svojej práci rýchlejšie tempo.
Existujú, samozrejme, ľudia mimoriadnej energie, vitality a hrdosti, od prírody inklinujúci k najrýchlejšiemu pracovnému tempu, ktorí si stanovujú vlastné štandardy a tvrdo pracujú, aj keď je to v rozpore s ich vlastnými životnými záujmami. Ale týchto niekoľko výnimočných ľudí môže slúžiť len na to, aby na základe kontrastu silnejšie zdôraznili všeobecnú a priemernú tendenciu.
Toto všeobecný trend Odpočinková práca sa výrazne zvyšuje v prípade spoločnej a homogénnej práce značného počtu ľudí s rovnakou mzdou za ich denný výkon.
Za týchto podmienok najlepší pracovníci postupne, ale isto spomalia tempo svojej práce na tempo najhorších a najmenej produktívnych pracovníkov. Ak od prírody energický človek pracuje niekoľko dní vedľa lenivca, potom je logika situácie neodškriepiteľná: „Prečo by som sa mal zaťažovať prácou, keď tento lenivec dostáva rovnakú mzdu ako ja, no produkuje presne polovicu môjho výkon?
Podrobná štúdia podmienok rýchlosti práce ľudí pracujúcich v tomto stave vecí odhaľuje skutočnosti, ktoré sú vtipné aj poľutovaniahodné.
Pre ilustráciu: autor urobil záznam pracovného času vo vzťahu k pracovníkovi, ktorý bol prirodzene energický, ktorý išiel rýchlosťou 3 až 4 míle za hodinu na ceste do práce a z práce a často behal domov behať po pracovný deň... Ale len čo sa dostal do práce, okamžite spomalil tempo chôdze na približne jednu míľu za hodinu. Tak napríklad kotúľajúc naložený fúrik kráčal dobrým svižným tempom aj do kopca, aby náklad ťahal čo najmenej; ale na spiatočnej ceste okamžite spomalil na rýchlosť jednu míľu za hodinu, využil každú príležitosť na spomalenie a jednoducho si nesadol, aby si oddýchol. Keďže si chcel byť istý, že sa nemusí namáhať viac ako jeho lenivý sused, omrzel ho pomalá chôdza.
Títo ľudia pracovali pod velením hlavného majstra - človeka dobrej povesti, o ktorom mal jeho pán najvyššiu mienku. Keď bol na tento stav upozornený predák, odpovedal: "No, môžem im zabrániť, aby si sadli, ale ani sám čert ich neprinúti chodiť rýchlejšie, keď budú pracovať!"
Prirodzená ľudská lenivosť je veľmi vážna vec, ale nezmerateľne výraznejšie zlo, ktorým trpia robotníci aj podnikatelia, spočíva v „systematickej práci s chladnokrvnosťou“, ktorá je pri bežných systémoch riadenia podniku takmer všadeprítomným javom vyplývajúcim z uvedomelého zohľadňovanie pracovných chvíľ.ktoré prospievajú ich záujmom.
Autor sa nedávno veľmi zaujímal, keď raz počul, ako malý, ale skúsený chlapec, asi dvanásťročný, ktorý nosil palice pri hraní golfu, vysvetľoval inému chlapcovi v rovnakom veku, nováčikovi v tomto biznise, ktorý prejavil osobitnú energiu a záujem o hru, potrebu chodiť pomaly a ťahať nohy za hráčom, keď sa blíži k lopte. Tvrdil, že keďže sú platení hodinovou mzdou, tým rýchlejšie chodia menej peňazí budú pracovať a nakoniec sa mu vyhrážal, že ak pôjde príliš rýchlo, ostatní chlapci ho zrazia.
Ide o akúsi „systematickú prácu s chladnou hlavou“, aj keď nie veľmi serióznu, pretože je známa aj samotnému podnikateľovi, ktorý to môže ľahko ukončiť, ak si to želá.
V oveľa väčšom meradle však toto systematické spomaľovanie pracovného tempa vykonávajú pracovníci so zámerným zámerom nechať svojich zamestnávateľov v nevedomosti, ako rýchlo sa dá práca skutočne vykonať.
Zdá sa, že tento druh „pohodovosti“ je fenoménom tak rozšíreným, že je len ťažko možné nájsť aspoň jedného skúseného pracovníka vo veľkom podniku, bez ohľadu na to, ako pracuje – cez deň, po kuse, na základe špeciálnej dohody alebo akéhokoľvek iného. ďalší z bežne používaných platobných systémov – ktorý by nevenoval veľa času skúmaniu, ako veľmi dokáže spomaliť tempo svojej práce, pričom by svojho pána naďalej presviedčal, že pracuje v dobrom tempe.
Dôvodom je v skratke to, že takmer všetci zamestnávatelia vopred určia maximálnu mzdu, o ktorej si myslia, že môže za deň zarobiť každá z rôznych tried pracovníkov zamestnaných v ich podniku – nezáleží na tom, či títo pracovníci pracujú. deň alebo po kuse.
Každý pracovník si veľmi skoro sám zistí približnú veľkosť tohto čísla a veľmi dobre chápe, že ak je jeho majiteľ presvedčený, že jeden človek dokáže vyprodukovať za deň viac, ako vyprodukuje, tak skôr či neskôr podnikateľ nájde spôsob, ako ho prinútiť k zodpovedajúcemu zvýšeniu produkcie s malým alebo žiadnym zvýšením jej platieb.
Podnikatelia odvodzujú svoje poznatky o tom, koľko určitého druhu práce je možné vykonať za deň, buď z vlastných skúseností, ktoré sú často zastarané, alebo z náhodných a nesystematických pozorovaní svojich pracovníkov, alebo v lepšom prípade z niekým zaznamenaných záznamov. vo vzťahu k najvyššej rýchlosti výroby každého daného druhu práce. Zamestnávateľ je v mnohých prípadoch takmer určite presvedčený, že danú prácu možno vykonať rýchlejšie, ako sa v skutočnosti vykoná, ale len zriedka sa stará o to, aby podnikol drastické kroky potrebné na to, aby pracovníci robili svoju prácu najrýchlejším tempom, pokiaľ nemá záznam, ktorý presvedčivo dokáže, ako skoro bude možné túto prácu vykonať.
Je zrejmé, že v takom prípade si záujem každého pracovníka vyžaduje prijatie opatrení, aby žiadna práca nebola vykonávaná rýchlejšie ako v minulosti. Mladší a menej skúsení pracovníci sa to učia od svojich starších spolubojovníkov a na jednotlivých chamtivých a sebeckých ľudí sú vyvíjané všetky druhy presviedčania a spoločenského nátlaku, aby im zabránili vytvárať nové rekordy, ktoré dočasne zvyšujú ich vlastné zárobky, no v dôsledku toho, všetci ostatní pracovníci budú musieť následne dať dobrá práca za rovnaký poplatok.
Pri najlepšie organizovanej každodennej práci obvyklého typu, za predpokladu, že sa vedie presný záznam o objeme produkcie každého človeka a jeho produktivite, navyše mzdy každého pracovníka rastú v súlade so zvyšovaním jeho produktivity, resp. pracovníci, ktorí nedokážu dosiahnuť určitú jej úroveň, sú prepustení a sú nahradení čerstvými, starostlivo vybranými pracovníkmi – za takýchto podmienok je možné skoncovať s prirodzeným aj systematickým „chladením“ a spomalením pracovného tempa. To sa dá, pravda, len vtedy, ak sú pracovníci hlboko presvedčení, že ani v najvzdialenejšej budúcnosti nie je v úmysle zaviesť mzdové tarify. Preto je takmer nemožné primäť ich, aby tomu uverili, keď ich samotná práca svojou podstatou núti veriť, že mzda za kusové odmeny je možná. Vo väčšine prípadov ich strach zo stanovenia rekordu, ktorý sa môže neskôr použiť ako základ pre platby za kus, ich motivuje pracovať čo najpomalšie.
Hlavným cieľom akéhokoľvek obchodný podnik- zlepšenie vlastných parametrov účinnosti. Aby ste to dosiahli, musíte zvýšiť produktivitu svojich zamestnancov a znížiť zbytočné náklady. Frederick Winslow Taylor identifikoval faktory, ktoré ovplyvňujú a pôsobil aj ako tvorca vedeckého systému riadenia. Sériou experimentov určil priemerné časové miery dokončenia jednotlivých operácií a optimálne spôsoby ich vykonanie.
Frederick Taylor: životopis
Budúci zakladateľ vedeckého manažmentu sa narodil v roku 1856 v rodine právnikov v Pensylvánii. Študoval vo Francúzsku a Nemecku a potom v New Hampshire na Exter Academy. Frederick Winslow Taylor sa pôvodne chcel stať právnikom ako jeho otec. V roku 1847 úspešne promoval na Harvard College v tejto špecializácii, ale objavili sa u neho problémy so zrakom, ktoré mu neumožnili pokračovať vo vzdelávaní.
Frederick Taylor začal svoju kariéru ako modelársky učeň, chvíľu bol strojníkom, ale po úspešnom vykonaní série experimentov v oceliarni v Midwelle bol vo veku 35 rokov povýšený na manažérskeho konzultanta a na základe ich výsledkov vyrobil cenné návrhy pre manažment. Tu sa za šesť rokov dostal z jednoduchého nájomného robotníka na hlavného inžiniera, zároveň získal korešpondenčné technické vzdelanie a prvýkrát diferencoval plat svojich zamestnancov v závislosti od ich produktivity práce.
Profesionálne úspechy
V roku 1890 budúci zakladateľ taylorizmu končí svoju inžiniersku kariéru a stáva sa generálnym riaditeľom Philadelphia Manufacturing Investment Company. Po troch rokoch sa však rozhodol začať svoju vlastný biznis a stal sa prvým súkromným poradcom. Súčasne Frederick Taylor podporoval priemyselný manažment prostredníctvom svojho členstva v Americkej spoločnosti strojných inžinierov, až kým nezaložil organizáciu venovanú výlučne tejto problematike.
Vedec načrtol teoretické koncepty, ktoré mu priniesli celosvetovú popularitu, v troch hlavných dielach:
- Manažment továrne;
- "Princípy vedeckého manažmentu";
- „Svedectvo predtým osobitná komisia kongres“.
Praktické experimentovanie
Taylor počas svojho pôsobenia v oceliarni skúmal čas strávený jednotlivými výrobnými operáciami. Prvým experimentom bolo meranie kľúčových bodov pri orezávaní ingotov zo surového železa. Frederick Taylor dokázal odvodiť priemerné miery produktivity práce, ktoré sa potom začali vzťahovať na všetkých pracovníkov. V dôsledku toho sa mzda v podniku zvýšila 1,6-krát vďaka takmer štvornásobnému zvýšeniu produktivity práce a racionalizácii procesu výroby ingotov.
Podstata druhého experimentu, ktorý viedol Taylor, spočívala v určení optimálnych spôsobov umiestňovania obrobkov na strojoch pomocou ním špeciálne vynájdeného pravítka a správnych rezných rýchlostí. V podniku sa vykonali desaťtisíce experimentov, ktoré umožnili identifikovať 12 faktorov ovplyvňujúcich výslednú efektivitu.
Výskumné teórie
Vedecký manažment je zastrešujúci termín pre myšlienky, ktoré Taylor predložil v súvislosti s teóriami a praxou manažmentu. Jeho metóda zahŕňa krátke, opakujúce sa cykly, podrobnú postupnosť úloh pre každého zamestnanca, sledovanie plnenia stanovených cieľov a motiváciu zamestnancov systémom materiálnych odmien. Diferencovaný systém používaný dnes vo väčšine organizácií a bonusy za výkon sú postavené práve na jeho skúsenostiach. Podľa popredných výskumníkov organizačného manažmentu Angrzeja Hutchinského a Davida Buchanana sú efektívnosť, predvídateľnosť a kontrola výrobného procesu hlavnými cieľmi, ktoré Frederick Taylor pripisuje svojej vedeckej metóde riadenia.
Prepojenie osobného a pracovného života
Keďže sa v dôsledku uvažovaného praktického vývoja znížil dopyt po pracovnej sile, nahnevaní robotníci sa dokonca pokúsili vedca zabiť. Spočiatku sa proti tomu postavili aj veľkí podnikatelia a v americkom Kongrese bola vytvorená špeciálna komisia, ktorá skúmala jeho zistenia.
Od roku 1895 sa Taylor úplne venoval štúdiu vedeckej organizácie práce. Postupom času dospel k záveru, že prosperita podniku je možná len vtedy, ak sú pre každého zamestnanca priaznivé podmienky. Vedec zomrel vo veku 59 rokov na zápal pľúc a zanechal po sebe závery, ktoré dnes inšpirujú výskumníkov a podnikateľov.
Frederick Taylor: Princípy manažmentu
Vedecký systém riadenia je založený na troch „pilieroch“: prideľovanie pracovných procesov, systematický výber a pokročilé vzdelávanie personálu, peňažná motivácia ako odmena za vysokú produktivitu. Hlavným dôvodom neefektívnosti je podľa Taylora nedokonalosť stimulov na odmeňovanie zamestnancov, preto by im mal venovať pozornosť moderný podnikateľ.
Systém vyvinutý vedcom je založený na 4 princípoch:
- Venujte pozornosť jednotlivým zložkám výrobného procesu, aby sa stanovili zákony a vzorce pre ich efektívnu implementáciu.
- Starostlivý výber zamestnancov, ich školenie a profesionálny rozvoj, ako aj prepúšťanie tých, ktorí nedokážu pochopiť vedecké metódy riadenia.
- Spätná väzba manažmentu s pracovníkmi a konvergencia výroby a vedy.
- Rozdelenie funkcií medzi zamestnancov a manažment: prví sú zodpovední za kvalitu a kvantitu konečného produktu, ostatní sú zodpovední za odporúčania týkajúce sa
Vyššie uvedené Taylorove princípy preukázali svoju správnosť, pretože po storočí sú základom fungovania každého podniku a štúdium budovania manažérskeho systému je jednou z hlavných oblastí výskumu.
Úvod
1. Stručný životopis
Záver
Úvod
Relevantnosť. História ľudského rozvoja ukazuje, že v prvom rade vysoká úroveň kultúry vo všeobecnosti, pretože úroveň vedomia, a najmä úroveň kultúry riadenia rozvoja, určuje schopnosť človeka spolupracovať, pospolitosť, integrácia a efektívnejšie rozvoj.
Rozvoj manažmentu prebiehal evolučným spôsobom, prostredníctvom vzniku vedeckých škôl manažmentu a ich vzájomného pôsobenia. Takmer storočná história vývoja manažmentu ako vedy má množstvo materiálu o koncepčnom a teoretickom vývoji charakteru riadiacich činností, metódach hodnotenia efektívnosti. profesionálny manažment, ako aj podľa popisov vzoriek praktické činnosti manažérov.
Obdobie vedeckého manažmentu bolo poznačené tým, že Taylor v roku 1911 vydal knihu „Principles of Scientific Management“, ktorej význam pre manažment je možno rovnaký ako pre kresťanstvo – Bibliu. Manažment sa začal považovať za samostatný študijný odbor.
Metodika vedeckého riadenia bola založená na rozbore obsahu práce a definovaní jej hlavných zložiek. F. Taylor veril, že „iba prostredníctvom povinnej štandardizácie metód, povinného používania najlepších podmienok a nástrojov práce a povinnej spolupráce môže poskytnúť všeobecné zrýchlenie pracovného tempa“.
Vyvinutý riadiaci systém je najúčinnejší vtedy, keď absorbuje všetky doterajšie skúsenosti nahromadené mnohými rôznymi prúdmi a vedecky podložené. Nový systém riadenia, systém riadenia má najhlbšie korene, pochádza zo začiatku 20. storočia. Z toho vyplýva, že v súčasnej etape rozvoja manažérskych činností je potrebná hlboká znalosť zákonitostí, ktorými sa riadi vývoj okolitého sveta, cieľov, motívov rozvoja ľudstva, a čo je najdôležitejšie, mechanizmu na realizáciu týchto cieľov.
Účel práce: preštudovať si hlavné ustanovenia manažmentu Frederick Taylor - zakladateľ školy vedeckého manažmentu.
Práca pozostáva z úvodu, hlavnej časti, záveru a bibliografie.
1. Stručný životopis
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) sa narodil v Pensylvánii v rodine právnika.
Vzdelanie vo Francúzsku a Nemecku, potom - na F. Exter Academy v New Hampshire.
V roku 1874 promoval na Harvard Law College, ale pre problémy so zrakom nemohol pokračovať vo vzdelávaní a zamestnal sa ako pracovník lisu v priemyselných dielňach hydraulického závodu vo Philadelphii.
V roku 1878, na vrchole hospodárskej krízy, sa zamestnal ako údržbár v Midwell Steel Works. Tam sa Taylor za 6 rokov zmenil z robotníka na hlavného inžiniera. V rokoch 1882 až 1883 pracoval ako vedúci mechanických dielní.
Uvedomujúc si potrebu technického vzdelania, vstúpil do korešpondenčného oddelenia Technologického inštitútu a v roku 1883 získal titul v strojárstve.
V roku 1884 sa Taylor stal hlavným inžinierom, v tom istom roku prvýkrát použil systém diferenciálnej mzdy na produktivitu práce.
V rokoch 1890 až 1893 Taylor je generálnym riaditeľom Manufacturing Investment Company vo Philadelphii, vlastníkom papierenských lisov v Maine a Wisconsine, kde začal svoju vlastnú firmu v oblasti manažérskeho poradenstva, prvú v histórii manažmentu.
Od roku 1885 je Taylor členom Americkej spoločnosti strojných inžinierov, ktorá zohrala významnú úlohu pri organizovaní hnutia vedeckého manažmentu v Spojených štátoch. V roku 1906 sa Taylor stal jej prezidentom av roku 1911 založil Spoločnosť na podporu vedeckého manažmentu.
Od roku 1895 začal Taylor svoj svetoznámy výskum vedeckej organizácie práce. Hlavné teoretické koncepty F. Taylora sú uvedené v jeho prácach "Factory Management" (1903), "Principles of Scientific Management" (1911), "Svedectvo pred osobitnou komisiou kongresu" (1912).
2. Frederick Taylor a jeho prínos k rozvoju manažmentu
2.1 Vývoj správy a riadenia
História manažérskeho myslenia je zakorenená v hĺbkach storočí a tisícročí. Prax vládnutia je stará ako ľudstvo samo. Manažment v staroveku sa však nedal nazvať riadením v plnom zmysle. S najväčšou pravdepodobnosťou predstavoval prehistóriu riadenia a bol rudimentárny, primitívny a nevedecký charakter. Nastal dlhý a nevyhnutný akumulačný proces praktická skúsenosť riadenie a jeho chápanie.
Prvé pokusy o teoretické pochopenie manažmentu sa začali v ére formovania kapitalizmu v západných krajinách. V 17.-18. storočí sa pokúšalo vysvetliť motívy energickej činnosti ľudí množstvo vedcov a odborníkov z praxe.
Znateľný impulz a záujem o teoretické chápanie manažmentu sa objavil v kontexte priemyselnej revolúcie v západných krajinách a Amerike v polovici 19. – začiatkom 20. storočia. V tomto období prebiehal proces formovania a projektovania manažmentu ako vedy. XX storočia - obdobie evolučného rozvoja vedy o riadení, t.j. manažmentu, cez vznik rôznych koncepcií a škôl manažmentu.
V literatúre existuje niekoľko prístupov a škôl manažmentu, z ktorých každý sa zameriava na určité pozície a názory. Takže M. Meskon v knihe „Základy manažmentu“ rozlišuje štyri prístupy:
Z pohľadu vedeckého manažmentu - škola vedeckého manažmentu.
Administratívny prístup je klasický (administratívna škola).
Z pohľadu medziľudských vzťahov a behaviorálnych vied - škola ľudských vzťahov a behaviorálnych vied.
Z hľadiska počtu metód - škola manažérskej vedy.
Začiatok vzniku manažérskej vedy a vznik manažmentu koncom XIX - začiatkom XX storočia. dať škola vedeckého manažmentu.
Vznik školy je spojený predovšetkým s dielami Fredericka Taylora. V roku 1911 F. Taylor, zhrňujúci prax riadenia priemyselných podnikov, vydal knihu „Principles of Scientific Management“. Odvtedy sa teória a prax manažmentu vyvíjala pod vplyvom prebiehajúcich zmien vo svete ekonomický systém neustále zlepšovanie racionality výroby a potreba zohľadňovať meniace sa socioekonomické faktory.
Škola vedeckého manažmentu sa stala významným zlomom, vďaka ktorému sa manažment stal uznávaným samostatným odborom činnosti a výskumu. Prvýkrát sa dokázalo, že manažment môže výrazne zlepšiť efektivitu organizácie.
Zástupcovia tejto školy:
boli vykonané štúdie obsahu práce a jej hlavných prvkov;
vykonali sa merania času stráveného vykonávaním pracovných metód (časovanie);
boli vyšetrované pracovné pohyby, identifikované neproduktívne;
boli vyvinuté racionálne metódy práce; návrhy na zlepšenie organizácie výroby;
bol navrhnutý systém pracovných stimulov s cieľom motivovať pracovníkov k zvyšovaniu produktivity práce a produkcie;
zdôvodnil potrebu poskytnúť pracovníkom odpočinok a nevyhnutné prestávky v práci;
boli stanovené výrobné sadzby, za prekročenie ktorých bola ponúknutá dodatočná platba;
uznala sa dôležitosť výberu ľudí na túto prácu a potreba školenia;
riadiace funkcie boli oddelené do samostatnej oblasti odbornej činnosti.
2.2 Vedecké vedenie Fredericka Taylora
F. Taylor je označovaný za otca vedeckého manažmentu a zakladateľa celého systému vedeckej organizácie výroby a už viac ako sto rokov všetka moderná teória a prax v oblasti vedeckej organizácie práce používa „Taylor“ dedičstvo. A nie je náhoda, že teóriu manažmentu založil inžinier, ktorý dôkladne pozná technológiu priemyselného podniku a na vlastnej skúsenosti sa naučil všetky znaky vzťahu medzi robotníkmi a manažérmi.
Taylor sa stal všeobecne známym po svojom prejave na vypočutiach v Kongrese USA o štúdiu manažmentu dielní. Prvýkrát dostala manažment sémantickú istotu – Taylor ho definoval ako „organizáciu výroby“.
Taylorov systém vychádza z ustanovenia, že pre efektívnu organizáciu podniku je potrebné vytvoriť systém riadenia, ktorý by zabezpečil maximálny rast produktivity práce pri najnižších nákladoch.
Taylor formuloval túto myšlienku takto: „Je potrebné vykonávať také riadenie podniku, aby výkonný umelec pri čo najpriaznivejšom využití všetkých svojich síl mohol dokonale vykonávať prácu, ktorá zodpovedá najvyššej produktivite zariadení, ktoré poskytuje. ho."
Taylor naznačil, že problém pramení predovšetkým z nedostatku manažérskej praxe. Predmetom jeho výskumu bolo postavenie robotníkov v systéme strojovej výroby. Taylor si dal za cieľ identifikovať princípy, ktoré umožňujú maximalizovať „úžitok“ z akejkoľvek fyzickej práce, pohybu. A na základe rozboru štatistických údajov zdôvodnil potrebu nahradiť vtedy dominantný systém všeobecného riadenia riadenia systémom založeným na rozšírenom využívaní úzkoprofilových špecialistov.
Medzi najdôležitejšie princípy vedeckej organizácie Taylorovej práce vynikajú špecializácia práce a rozdelenie zodpovednosti medzi pracovníkov a manažérov. Tieto princípy tvorili základ pre funkčnú štruktúru organizácie hlásanú Taylorom, ktorá mala nahradiť vtedajšiu dominantnú lineárnu štruktúru.
Ovplyvnený myšlienkami Adama Smitha o rozdelení práce na jednoduché úlohy a pridelení každej z nich nekvalifikovanému špecialistovi sa Taylor snažil zostaviť jeden tím a tým maximálne znížiť náklady a zvýšiť produktivitu práce.
Ako jeden z prvých použil v mzdovom systéme presný výpočet (namiesto intuície) a zaviedol systém diferencovaných miezd. Veril, že vedecká organizácia činnosti podniku je založená na prebudení iniciatívy pracovníkov a že pre prudké zvýšenie produktivity práce je potrebné študovať psychológiu zamestnancov a administratíva by mala prejsť od konfrontácie s nimi k spolupráci. .
Väčšina ľudí v raných dňoch kapitalizmu verila, že základné záujmy podnikateľov a robotníkov sú protikladné. Taylor, naopak, ako svoj hlavný predpoklad vychádzal z pevného presvedčenia, že skutočné záujmy oboch sa zhodujú, keďže „blahobyt pre podnikateľa nemôže prebiehať dlhé roky, ak ho nesprevádza blahobyt zamestnancov. v jeho podniku pracovníci“.
Systém kusovej práce, ktorý bol zavedený dávno pred Taylorom, podporoval motiváciu a iniciatívu platením za výstup. Takéto systémy pred Taylorom úplne zlyhali, pretože normy boli zle nastavené a zamestnávatelia znižovali mzdy zamestnancov, len čo začali zarábať viac. Robotníci v záujme ochrany svojich záujmov skrývali nové, progresívnejšie metódy a techniky práce a zlepšovania.
Berúc do úvahy minulé skúsenosti so znižovaním miezd, keď presiahnu určitú úroveň, pracovníci dospeli k dohode o produktivite a zárobkoch. Taylor týmto ľuďom nič nevyčítal a dokonca s nimi sympatizoval, pretože mal pocit, že ide o chyby systému.
Prvé pokusy o zmenu systému narazili na odpor pracujúcich. Snažil sa ich presvedčiť, že môžu urobiť viac. Taylor začal tým, že vysvetlil sústružníkom, ako môže prostredníctvom svojich nových spôsobov práce dosiahnuť väčší výkon za menej peňazí. Ale neuspel, pretože sa odmietli riadiť jeho pokynmi. Rozhodol sa pre väčšie zmeny v pracovných normách a mzdách: teraz museli pracovať lepšie za rovnakú cenu. Ľudia reagovali poškodzovaním a zastavovaním áut. Na čo Taylor reagoval systémom pokút (výťažok z pokút išiel v prospech robotníkov). Taylor bitku s obrábacími strojmi nevyhral, no z boja si odniesol užitočnú lekciu. Už nikdy nevyužije systém pokút a neskôr vytvorí prísne pravidlá proti znižovaniu platov. Taylor dospel k záveru, že je potrebné vytvoriť novú priemyselnú schému, ktorá zabráni takýmto nepríjemným stretom medzi pracovníkmi a manažérmi.
Veril, že by mohol prekonať vyhýbanie sa úbytkom dôsledným skúmaním diela s cieľom stanoviť presné výrobné rýchlosti. Úlohou bolo nájsť úplné a spravodlivé štandardy pre každú úlohu. Taylor sa rozhodol vedecky stanoviť, čo by ľudia mali robiť s vybavením a materiálmi. K tomu začal využívať metódy získavania vedeckých údajov prostredníctvom empirického výskumu. Taylor zrejme neuvažoval o vytvorení akejsi všeobecnej teórie aplikovateľnej na iné profesie a odvetvia, jednoducho vychádzal z potreby prekonať nepriateľstvo a antagonizmus pracovníkov.
Štúdium načasovania operácií sa stalo základom celého Taylorovho systému. Formuloval základ vedeckého prístupu k práci a mal dve fázy: „analytickú“ a „konštruktívnu“.
Počas analýzy bola každá práca rozdelená do mnohých základných operácií, z ktorých niektoré boli vyradené. Potom sa zmeral a zaznamenal čas strávený každým základným pohybom, ktorý vykonal ten najšikovnejší a najkvalifikovanejší umelec. K tomuto zaznamenanému času sa pridalo percento, aby sa pokryli nevyhnutné meškania a prerušenia, a pridali sa ďalšie percentá odrážajúce „novosť“ práce pre daného človeka a potrebné prestávky na odpočinok. Väčšina kritikov v týchto príspevkoch videla, že Taylorova metóda bola nevedecká, pretože boli určené na základe skúseností a intuície výskumníka. Konštruktívna fáza zahŕňala vytvorenie kartotéky elementárnych operácií a času stráveného vykonávaním jednotlivých operácií alebo ich skupín. Okrem toho táto fáza viedla k hľadaniu vylepšení zariadení, strojov, materiálov, metód a konečnej štandardizácie všetkých prvkov obklopujúcich a sprevádzajúcich prácu.
Frederick Taylor vo svojom článku „The Differentiated Pay System“ prvýkrát ohlásil nový systém, ktorý zahŕňal skúmanie a analyzovanie časov obratu s cieľom stanoviť normy alebo štandardy, „diferenciálnu mzdu“ za prácu za kus, „platu za osobu, nie za pozíciu“. Tento skorý rozhovor o stimuloch a správnych vzťahoch medzi pracovníkmi a manažmentom predvídal jeho filozofiu spoločného záujmu medzi týmito stranami. Taylor vychádzal z priznania, že tým, že sa postavil proti vyšším mzdám pracovníkov, sám zamestnávateľ dostával menej. Obojstranný záujem videl skôr v spolupráci ako v konflikte medzi pracovníkmi a manažmentom. Kritizoval „praktiky zamestnávateľov najímania lacnej pracovnej sily a vyplácania najnižších miezd, ako aj požiadavky zamestnancov na maximálnu mzdu za ich prácu. Taylor obhajoval vysoké mzdy pre prvotriednych pracovníkov a povzbudzoval ich, aby pracovali na vyššej úrovni prostredníctvom efektívnych podmienok a menšieho úsilia. Výsledkom bola vysoká produktivita práce, ktorá sa premieta do nižších jednotkových nákladov pre zamestnávateľa a vyšších miezd pre pracovníka. Taylor zhrnul svoj mzdový systém a načrtol ciele, ktoré by mal každý podnik sledovať:
Každý pracovník musí dostať pre neho najťažšiu prácu;
Každý pracovník by mal byť povzbudzovaný k maximálnej práci, ktorej je schopný pracovník prvej triedy;
Od každého pracovníka, keď pracuje rýchlosťou prvej triedy, sa vyžaduje odmena od 30 % do 100 % za nadpriemernú prácu.
Výzvou pre manažment bolo nájsť prácu, na ktorú sa daný pracovník najviac hodí, pomôcť mu stať sa prvotriednym pracovníkom a poskytnúť mu stimuly pre špičkovú produktivitu. Dospel k záveru, že hlavným rozdielom medzi ľuďmi nie je ich intelekt, ale vôľa, túžba dosiahnuť.
Taylor tiež vytvoril systém riadenia práce. Dnes, keď Drucker vytvoril riadenie podľa cieľov, by sa táto inovácia od Taylora dala nazvať riadením podľa cieľov. Taylor definoval manažment ako "presne vedieť, čo od človeka chcete a vidieť, ako to robí najlepším a najlacnejším spôsobom." Dodal, že stručná definícia nemôže plne vystihnúť umenie manažmentu, zdôraznil však, že „vzťah medzi zamestnávateľmi a pracovníkmi je nepochybne najdôležitejšou súčasťou tohto umenia“. Manažment podľa neho musí vytvoriť taký systém práce, ktorý by zabezpečil vysokú produktivitu a motivácia zamestnancov by viedla k ešte vyššej produktivite.
Uvedomujúc si, že jeho systém práce závisí od starostlivého plánovania, založil koncept „riadenia práce“, ktorý sa neskôr stal známym ako „vedecký manažment“. Manažment zadania pozostával z 2 častí:
každý deň pracovník dostal konkrétnu úlohu s podrobnými pokynmi a presným časovým údajom pre každú fázu práce;
pracovník, ktorý splnil úlohu v určitom čase, dostal vyššiu mzdu, zatiaľ čo tí, ktorí strávili viac času, dostali pravidelnú mzdu.
Zadanie bolo založené na podrobnom štúdiu času, metód, prístrojov a materiálov. Po definovaní a pridelení prvotriednym (vzorným) pracovníkom si tieto úlohy v budúcnosti nevyžadovali čas a energiu manažéra, ktorý sa mohol sústrediť na organizáciu celkového systému práce. Bezprostrednou výzvou pre organizáciu bolo nasmerovať úsilie manažmentu na plánovanie práce a usmerňovanie jej dokončenia.
Toto oddelenie týchto dvoch funkcií je založené na špecializácii práce manažérov aj pracovníkov a na racionálnom prístupe k formovaniu hierarchie riadenia v organizáciách. Na každej úrovni organizácie existuje špecializácia funkcií. Oddelením plánovania a vykonávania práce vytvárajú výrobné organizácie plánovacie oddelenia, ktorých úlohou je vypracovať presné denné predpisy pre manažérov. Taylor však išiel ďalej a zdôvodnil potrebu špecializácie lídrov nižších úrovní – skupín interpretov.
Koncepcia vedenia funkčných skupín spočíva v rozdelení práce manažérov tak, aby každý človek (počnúc asistentom manažéra a nižšie) mal toľko funkcií, koľko môže vykonávať. Taylor veril, že tradičné funkcie vodcu základnej skupiny sa redukujú na činnosti v oblasti plánovania a riadenia (obr. 1).
Obrázok 1 - Funkčné vedenie skupiny Taylor
Taylor poznamenal, že plánovacie činnosti by mali v plánovacích oddeleniach vykonávať zamestnanci, ktorí sa na tieto záležitosti špecializujú. Identifikoval štyri rôzne čiastkové funkcie, ktoré majú vykonávať štyri rôzne osoby: objednávateľ a režijný referent, inštruktor, referent pre čas a náklady a referent pre obchodnú disciplínu. Manažérska činnosť sa mala prejavovať na úrovni dielne a mali ju vykonávať štyri rôzne osoby: vedúci zmeny, vedúci preberania, vedúci opravovne a vedúci prídelu.
Aby sa Taylor vyrovnal s narastajúcou zložitosťou riadenia, vytvoril jedinečnú formu vedenia, ktorú nazval „funkčný vodca“. Predpokladalo sa zlepšenie výrobného procesu, keďže ani samotný pracovník, ani jeden z vedúcich tímu nemôže byť špecialistom na všetky podfunkcie. Pracovník, ktorý sa snaží dodržiavať pokyny všetkých špecializovaných manažérov, však len ťažko dokáže uspokojiť všetkých. Ťažkosť takejto organizačnej štruktúry nepochybne vysvetľuje jej nízku rozšírenosť v priemysle. Treba však uznať, že funkcie plánovania výroby už v modernom priemysle existujú v iných formách a vo funkciách priemyselného dizajnu a personálnej štruktúry možno nájsť funkcie manažéra pre prídelový systém a dodržiavanie disciplíny v obchode.
Taylor identifikoval 9 charakteristík, ktoré definujú dobrého lídra na nízkej úrovni – majstra: inteligencia, vzdelanie, špeciálne alebo technické znalosti, obratnosť alebo sila, takt, energia, vytrvalosť, čestnosť, osobný názor a zdravý rozum, dobré zdravie.
Ale napriek dôležitosti osobných a obchodných kvalít špecialistu, správcu, hlavnou podmienkou je „systém“ organizácie, ktorý musí vytvoriť vedúci. Taylor upozorňuje na potrebu zabezpečenia správneho výberu, rozumného využívania špecialistov, čo videl v prehlbovaní špecializácie funkcií zamestnancov a funkcie administratívy spočívajú v takom rozložení riadiacej práce, kedy každý zamestnanec z r. asistent riaditeľa na najnižších pozíciách je povolaný vykonávať čo najmenej funkcií.
Typický manažér tých čias nevedel ako a neplánoval. Jeho nový štýl riadenia začal oddelením plánovania práce od vykonávania, čo bol pozoruhodný úspech svojej doby. Taylor rozdelil zodpovednosť do dvoch hlavných oblastí: zodpovednosť za realizáciu a plánovanie.
V interpretačnej sfére na všetkých dohliadal majster prípravné práce pred vložením materiálu do stroja. "Majster - rýchlostný robotník" začal svoju prácu od momentu naloženia materiálov a bol zodpovedný za nastavenie stroja a nástrojov. Za kvalitu práce zodpovedal inšpektor, za opravu a údržbu zariadení mechanik údržby. V oblasti plánovania technológ určil postupnosť operácií a presun produktu z jedného vykonávateľa alebo stroja na ďalšieho vykonávateľa alebo stroja. Racionár (úradník pre technologická mapa) zostavil písomné informácie o nástrojoch, materiáloch, výrobných sadzbách a iných technologických dokumentoch. Pracovník a nákladový pomerový pracovník rozoslal karty na zaznamenávanie času stráveného na prevádzke a nákladov na straty a zabezpečil vrátenie týchto kariet. Personálny referent, dohliadajúci na disciplínu, viedol evidenciu zásluh a nedostatkov každého zamestnanca, slúžil ako „mierotvorca“, od r. riešila priemyselné konflikty a riešila prijímanie a prepúšťanie zamestnancov.
Jedným z najdôležitejších manažérskych princípov vyvinutých Taylorom bol princíp súladu zamestnanca s pozíciou. Taylor navrhol náborový systém a veril, že každý zamestnanec by sa mal naučiť základom svojej profesie. Podľa jeho názoru sú to práve manažéri, ktorí sú plne zodpovední za všetku prácu, ktorú ich zamestnanci vykonali, pričom každý z nich je osobne zodpovedný len za svoju časť práce.
Taylor teda sformuloval štyri základné princípy riadenia výroby:
1) vedecký prístup k implementácii každého prvku práce;
2) spolupráca manažérov s pracovníkmi;
3) systematický prístup k učeniu;
4) oddelenie zodpovednosti.
Tieto štyri ustanovenia vyjadrujú hlavnú myšlienku vedeckého manažmentu: pre každý typ ľudskej činnosti sa vypracuje teoretický základ a následne sa vykonáva jeho výcvik (v súlade so schválenými predpismi), počas ktorého získava potrebné pracovné zručnosti. . Tento prístup je proti metóde vôľových rozhodnutí, kedy nie sú jasne oddelené úlohy manažérov a pracovníkov. Taylor veril, že prostredníctvom efektívnejšej organizácie práce sa môže zvýšiť celkové množstvo tovaru a podiel každého účastníka sa môže zvýšiť bez zníženia podielu ostatných. Ak teda budú manažéri aj pracovníci vykonávať svoje úlohy efektívnejšie, zvýšia sa príjmy oboch. Obe skupiny musia zažiť to, čo Taylor nazval „mentálnou revolúciou“, kým bude možné rozsiahle využitie vedeckého manažmentu. „Duševná revolúcia“ bude spočívať vo vytváraní atmosféry vzájomného porozumenia medzi vodcami a pracovníkmi na základe uspokojovania spoločných záujmov.
Taylor tvrdil, že „umenie vedeckého manažmentu je evolúcia, nie vynález“ a že trhové vzťahy majú svoje zákonitosti a logiku vývoja, pre ktoré neexistujú a ani nemôžu existovať jednotné riešenia a prístupy. Taylor ukázal, že vnútropriemyselné vzťahy a v prvom rade podriadenosť, t.j. správanie a komunikácia radových pracovníkov a riadiacich pracovníkov, má priamy vplyv na tempo rastu produktivity práce.
Frederick Taylor a jeho spolupracovníci predstavujú prvú vlnu syntézy vo vedeckom manažmente. Vedecký manažment je charakterizovaný ako proces spájania fyzických zdrojov alebo technických prvkov organizácie s ľudskými zdrojmi za účelom dosiahnutia cieľov organizácie. Z technologického hľadiska bol Taylorov vedecký prístup zameraný na analýzu existujúcich postupov s cieľom štandardizovať a racionalizovať využívanie zdrojov. Na strane ľudských zdrojov sa snažil o najvyšší stupeň individuálneho rozvoja a odmeny znížením únavy, vedeckým výberom, prispôsobením schopností pracovníka práci, ktorú vykonával, a stimulovaním pracovníka. Neignoroval ľudský prvok, ako sa často uvádza, ale zdôraznil individuálnu, nie sociálnu, skupinovú stránku človeka.
Taylor bol centrom hnutia vedeckého manažmentu, no k formovaniu a šíreniu vedeckého manažmentu prispeli aj ľudia, ktorí ho obklopovali a poznali.
Najväčší efekt zo zavedenia jeho systému sa dosiahol v podnikoch Henryho Forda, ktorý vďaka vedeckej organizácii práce dosiahol revolučný rast produktivity a už v roku 1922 vyrobil vo svojich továrňach každé druhé auto na svete.
Ford ako talentovaný strojný inžinier a vynálezca si od Taylora požičal základné princípy racionálneho fungovania podniku a prakticky po prvý raz ich naplno zaviedol do svojej výroby.
2.3 Kritika školy vedeckého manažmentu
Kritici pripisujú nedostatkom tejto školy podceňovanie ľudského faktora. F. Taylor bol priemyselný inžinier, preto sa zameral na štúdium výrobnej technológie, človeka považoval za prvok výrobnej technológie (ako stroj). Navyše táto škola neskúmala sociálne aspekty ľudského správania. Motivácia a stimulácia práce sa síce považovali za faktor efektívnosti riadenia, ale myšlienka o nich bola primitívna a redukovala sa iba na uspokojovanie úžitkových potrieb pracovníkov (t. j. fyziologických). Treba však mať na pamäti, že v tomto období veda – sociológia a psychológia, ešte neboli dostatočne rozvinuté, rozvoj týchto problémov sa začal realizovať v 30. – 50. rokoch 20. storočia).
V modernej dobe je taylorizmus definovaný ako „sweatshop“ zameraný na vyžmýkanie maximálnej sily z človeka v záujme zisku majiteľa.
Záver
Manažment ako metóda a veda o riadení teda vznikla v určitých historických podmienkach a prešla určitou cestou svojho vývoja.
Začiatok éry, ktorú možno charakterizovať ako hľadanie schopností a systematizáciu vedomostí o manažmente, položil Frederick Winslow Taylor. Právom je považovaný za zakladateľa vedeckého manažmentu.
Manažment F. Taylora vychádzal z ustanovenia, že manažérske rozhodnutia prijaté na základe vedeckej analýzy a faktov, nie dohadov. Ním navrhovaný systém organizácie práce a riadiacich vzťahov spôsobil „organizačnú revolúciu“ vo sfére výroby a jej riadenia.
Taylorove hlavné myšlienky v oblasti organizácie práce:
Definícia pracovného príkazu založená na štúdiu všetkých prvkov diela.
Stanovenie normy času podľa meraní alebo noriem.
Definujte pracovné metódy založené na dôkladnom experimentovaní a zaznamenajte ich do inštruktážnych tabuliek.
Základy Taylorovho systému:
Schopnosť analyzovať prácu, študovať postupnosť jej implementácie;
Výber pracovníkov (pracovníkov) na vykonávanie tohto typu;
Vzdelávanie a školenie pracovníkov;
Spolupráca medzi administratívou a pracovníkmi.
Dôležitá charakteristika systém - jeho praktickú realizáciu pomocou určitých prostriedkov alebo „systémovej techniky“. S ohľadom na vývoj F. Taylora zahŕňal:
Stanovenie a presné účtovanie pracovného času a v tomto smere riešenie problému prídelu práce;
Výber funkčných remeselníkov - pre návrh diela; pohyby; prídelový a mzdy; oprava zariadení; plánovacie a distribučné práce; riešenie konfliktov a disciplína;
Zavedenie inštruktážnych kariet;
Diferenciálna mzda (progresívna mzda);
Výpočet výrobných nákladov.
V súhrne môžeme povedať, že Taylorovou hlavnou myšlienkou bolo, že manažment by sa mal stať systémom založeným na istom vedeckých princípov, by sa mala vykonávať špeciálne vyvinutými metódami a opatreniami, t.j. že je potrebné navrhovať, normalizovať, štandardizovať nielen výrobné techniky, ale aj prácu, jej organizáciu a riadenie.
Praktické využitie Taylorove myšlienky preukázali svoj význam a poskytli významné zvýšenie produktivity práce.
Myšlienky F. Taylora sa rozšírili v priemyselných ekonomikách v 20. – 30. rokoch 20. storočia.
Názory tejto školy podporil Henry Ford, ktorý napísal, že „o obchodných záležitostiach by mal rozhodovať systém, nie géniovia organizácie“.
V moderných podmienkach vznikli nové prístupy k chápaniu podstaty manažmentu, založené na zovšeobecnení, integrácii myšlienok všetkých doterajších škôl.
Zoznam použitej literatúry
1. Vasilevskij A.I. História manažmentu: Kurz prednášok / A.I. Vasilevskij. - M .: RUDN, 2005 .-- 264 s.
2. Goldstein G.Ya. Základy manažmentu: Učebnica / G.Ya. Goldstein. - Taganrog: Vydavateľstvo TRTU, 2003 .-- 94 s.
3. Kravčenko A.I. História manažmentu / A.I. Kravčenko. - 5. vyd. - M .: Akademie. Projekt: Triksta, 2005 .-- 560 s.
4. Kuznecovová N.V. História vedenia / N.V. Kuznecovová. - Vladivostok: Vydavateľstvo Univerzity Ďalekého východu, 2004. - 216 s.
5. Mescon M. Základy manažmentu / M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M .: Williams, 2007 .-- 672 s.
6. Orchakov O.A. Teória organizácie: Školiaci kurz / O.A. Orčakov. - M .: Financie a štatistika, 2007 .-- 266 s.
7. Semenova I.I. História manažmentu: Učebnica pre vysoké školy / I.I. Semenová. - M .: UNITI-DANA, 2000 .-- 222 s.
8. Taylor F.W. Princípy vedeckého manažmentu / F.U. Taylor. Za. z angličtiny - M .: Controlling, 1991 .-- 104 s.
9. Čítanka z ekonomickej teórie. / Comp. E.F. Borisov. - M .: Právnik, 2000 .-- 536 s.
Vasilevskij A.I. História manažmentu: Kurz prednášok / A.I. Vasilevsky. - M .: RUDN, 2005 .-- S.64.
Načítava...
