Systém riadenia harmonogramu projektov. Riadenie harmonogramu projektu: Úvod

Úloha riadenia času projektu- zabezpečenie včasného dokončenia projektu.

Procesy riadenia času projektu:

• určenie rozsahu prác (operácií), ktorých realizácia by mala zabezpečiť výsledky (dosiahnutie cieľa) projektu;
• určenie vzťahov medzi aktivitami projektu;
• odhad množstva zdrojov pre každú projektovú činnosť;
• odhad trvania každej projektovej operácie;
• formácie harmonogram projektu berúc do úvahy postupnosť operácií, ich trvanie, požiadavky na zdroje a obmedzenia načasovania projektu ako celku;
• riadenie harmonogramu projektu (riadenie zmien harmonogramu projektu, úprava harmonogramu projektu).

Projektové operácie - prvky, diela tvoriace pracovné balíky, ktoré boli identifikované pri konštrukcii hierarchickej pracovnej štruktúry (WBS).

Harmonogram projektu(v užšom zmysle) - dátumy začiatku a konca jeho práce. Na základe termínov projektu môžete tiež vytvoriť plány (v širšom zmysle): využitie zdrojov, komunikácia, príjmy a výdavky hotovosť atď.

Nástroje na riadenie času projektu 1: Ganttov diagram, míľnikový diagram, diagram využitia zdrojov, MCP diagram, P.?7?G-graf, rovnováha, realizačná čiara atď.

(vyvinutý americkým strojným inžinierom a manažérskym konzultantom Henrym Lawrencom Ganttom v rokoch 1910-1915) je metóda grafického (vizuálneho) znázornenia postupu projektu, poradia úloh, ich trvania, času začiatku a konca. Ganttov diagram môže byť reprezentovaný ako matica, pričom riadky predstavujú časové obdobia (napríklad mesiace) a stĺpce predstavujú prácu vykonanú počas projektu (napríklad prácu na príprave rukopisu). učebná pomôcka) (obr. 4.1). Ak sa plánuje pokračovanie prác na rukopise napríklad v období máj – júl, potom je štvorec matice na priesečníku príslušného riadka a stĺpca zatienený 2.

Ryža. 4.1

• 1 Pozri: Miloševič D.Z. Sada nástrojov na riadenie projektov. M.: IT spoločnosť, DMK Press, 2008; Projektový manažment: základný kurz / A.V. Aleshin [a ďalší]. M.: Vydavateľstvo. HSE House, 2013.
• 2 Pozri: Projektový manažment: základný kurz / A.V. Aleshin [a ďalší]. M.: Vydavateľstvo. HSE House, 2013.

Tento model vám umožňuje vizualizovať, kedy a aká práca by sa mala vykonať, ako aj sledovať priebeh každej práce vytieňovaním tých častí práce, ktoré už boli dokončené, inou farbou. Najmä v diagrame na obr. 4.2 boli ukončené práce na príprave osnovy rukopisu, ako aj najviac práca na rukopise.

Ryža. 4.2.

Nevýhody Ganttovho diagramu ako nástroj na plánovanie harmonogramu projektu: nedostatok vzťahov medzi pracovnými miestami, neschopnosť zoradiť pracovné miesta podľa dôležitosti.

Plán riadenia plánu projektu Určuje, ako sa bude plánovať a riadiť projekt. Pokrok v pláne projektu dokladajú správy o dokončení úloh.

Na riadenie harmonogramu projektu je možné použiť výstavbu realizačných línií.

Realizačná linka ukazuje, o koľko času je každá projektová aktivita pred alebo za východiskovým plánom 1 . Dokončená časť každej operácie je zobrazená naľavo od vykonávacieho riadku a zostávajúca časť napravo. Množstvo času, počas ktorého aktivita zaostáva za základným plánom, sa používa na úpravu vplyvov, aby sa eliminovali možné

Cm.: Miloševič D.Z. Sada nástrojov na riadenie projektov. M.: IT Spoločnosť: DM K Press, 2008; Projektový manažment: základný kurz / A.V. Aleshin [a ďalší]. M.: Vydavateľstvo. HSE House, 2013.

meškania. Na zostavenie línie realizácie projektu potrebujete základný plán vo formáte Ganttovho diagramu, správy o priebehu projektu a požiadavky na zmeny, ktoré môžu ovplyvniť dátum dokončenia projektu. Aby sme získali reálny obraz o načasovaní operácií, je objasnené: existuje odchýlka skutočného harmonogramu od základného (a aká je táto odchýlka), aké problémy môže takáto odchýlka aktivovať, aké riziká sa môžu objaviť a či môže mať vplyv? negatívny dopad zabezpečiť termíny projektov, čo možno urobiť, aby sa predišlo nedokončeniu operácie.

Kreslenie výkonnostnej línie sa uskutočňuje nasledovne: pomocou základného harmonogramu projektu vyznačiť v kalendári (v záhlaví základného harmonogramu) dátum stretnutia, od tohto dátumu kresliť zvislou čiarou nadol, kým sa nepretne s čiarou prvej operácie. Ďalšie predĺženie horizontálna čiara toľko dní naľavo alebo napravo od dátumu vykazovania, o koľko je operácia za alebo pred základným plánom; od tohto bodu predĺžte čiaru na ďalšiu operáciu a zopakujte naznačené činnosti (obr. 4.3). Realizačná línia umožňuje sledovať a upravovať plnenie základného harmonogramu projektu.

Ryža. 4.3.

• 1 Pozri: Miloševič D.Z. Sada nástrojov na riadenie projektov. M.: IT Spoločnosť: DMK Press, 2008.

Zákazníka projektu tiež nie vždy zaujíma detailný obraz o načasovaní všetkých projektových prác. Preto sa dá použiť míľnikový graf". Okrem práce projekt zvyčajne zahŕňa míľniky - konkrétne udalosti, napríklad začiatok etapy, podpis zmluvy atď. V tomto ohľade, aby ste zvládli rozvrh, je vhodné rozdeliť sa veľký projekt do etáp a koniec týchto etáp je určený míľnikmi. Potom na najvyššej úrovni riadenia môže harmonogram realizácie projektu vyzerať tak, ako je znázornené na obr. 4.4.

Ryža. 4.4.

Používa sa na správu harmonogramu projektu sieťové modelovanie.

Sieťové metódy plánovanie a riadenie- súbor výpočtových metód, organizačných a riadiacich techník, ktoré poskytujú modelovanie, analýzu a dynamickú reštrukturalizáciu plánov na realizáciu komplexných súborov prác a vývoja pomocou sieťového diagramu (model siete).

Schéma siete- grafické znázornenie súboru diel odrážajúce ich logickú postupnosť, vzťah a trvanie.

Rozvrh- procesný model, na ktorom môžete robiť experimenty a zisťovať, aké zmeny vo výslednom ukazovateli vyplynú z tej či onej zmeny počiatočných parametrov modelu.

Skutočná práca(zapnuté sieťová grafika označené plnými čiarami - šípkami) - proces vykonávania akejkoľvek činnosti, ktorá vedie k dosiahnutiu určitého výsledku, ktorý sa časom predlžuje a vyžaduje si vynaloženie práce, materiálu a finančných zdrojov.

Očakávanie(označené plnými čiarami - šípkami na sieťovom diagrame) - proces, ktorý si nevyžaduje prácu, ale má určitú dĺžku v čase (napríklad tvrdnutie betónu atď.).

Závislosť alebo fiktívna práca(označené na sieťovom diagrame bodkovanými čiarami - šípkami) - logické spojenie medzi dvoma alebo viacerými prácami, ktoré si nevyžaduje prácu, materiálne zdroje alebo čas, čo ukazuje, že začiatok jednej práce vyžaduje výsledky inej. Trvanie fiktívneho diela je nulové.

Udalosť- výsledok práce, skutočnosť alebo moment dokončenia procesu, ktorý odráža samostatnú etapu realizácie súboru prác; môže byť výsledkom samostatná práca alebo kumulatívny výsledok série prác.

Volá sa udalosť, po ktorej bezprostredne nasleduje daná práca(a). počiatočné za túto prácu. Udalosť, ktorej bezprostredne predchádza dané dielo (diela), sa nazýva konečná za túto prácu. Vyvolá sa udalosť nachádzajúca sa v sieti bezprostredne pred danou udalosťou, takže medzi nimi nie sú žiadne medziudalosti predchádzajúce. Volá sa udalosť nachádzajúca sa v sieti bezprostredne po danej udalosti tak, že medzi nimi nie sú žiadne medziudalosti následné. Počiatočná udalosť v sieti, ktorá nemá žiadne predchádzajúce udalosti a odráža začiatok celého komplexu prác zahrnutých v tejto sieti, sa nazýva originálny. Udalosť, ktorá nemá žiadne následné udalosti a odráža konečný cieľ súbor diel zahrnutých v tejto sieti sa nazýva konečná.

Cesta- akákoľvek postupnosť činností v sieťovom diagrame, v ktorej sa posledná udalosť jednej činnosti zhoduje s počiatočnou udalosťou činnosti, ktorá po nej nasleduje.

Akákoľvek práca na sieťovom diagrame je zakódovaná číslami jej počiatočných a konečných udalostí.

Napríklad práca A(obr. 4.5) má kód (0,2) a prac D- kód (3,4).

Ryža. 4.5.A, B, C, D, E, G- práca; 1, 2, 3, 4, 5 -

čísla udalostí

Vytvorenie sieťového diagramu- spojovacia šípka funguje navzájom pomocou kruhových udalostí. Každá úloha musí opustiť udalosť, čo znamená koniec všetkých úloh, ktorých výsledok je potrebný na jej spustenie. A udalosť, ktorá predstavuje začiatok určitú prácu, by nemali zahŕňať výsledky práce, ktoré nie je potrebné dokončiť pred začatím prác. Graf je zostavený zľava doprava a každá udalosť s vyšším poradovým číslom by mala byť umiestnená napravo od predchádzajúcej.

Pozrime sa na to hlavné pravidlá pre vytváranie klasických sieťových grafov 1.

1. Napríklad práca A A IN musia byť implementované dôsledne. Pravidlo vyžaduje, aby boli na sieťovom diagrame zobrazené vodorovne za sebou (obr. 4.6).

Ryža. 4.6.Ilustrácia pravidla 1: zobrazenie práce, ktorá sa musí vykonávať postupne

"Cm.: Zavedeev E.V. Efremov V.S. Projektový manažment: modely a metódy rozhodovania. URL:http://www.cfin.ru/press/management/l998-6/1 l.shtml; Zamyatin A.P. Kofman A., Debazey G. Novitsky N.I.

2. Ak vykonávať prácu IN A S vyžaduje sa výsledok práce L, potom je na sieťovom diagrame znázornený nasledovne (obr. 4.7).

Ryža. 4.7. Ilustrácia pravidla 2: na vykonanie práce B a C je potrebný výsledok práce A

3. Ak chcete dokončiť prácu R vyžaduje sa výsledok práce O A N, potom je to na sieťovom diagrame znázornené takto (obr. 4.8).

Ryža. 4.8. Ilustrácia pravidla 3: Dokončite prácu R výsledok práce sa vyžaduje O a N

4. Diela sieťového diagramu by nemali mať rovnaký kód. Ak práca G, H, I vychádzajú z jednej udalosti a ich vykonanie je potrebné na dokončenie tej istej udalosti, potom sa zavádzajú ďalšie fiktívne práce (obr. 4.9)

Ryža. 4.9. Ilustrácia pravidla 4: ak prac G, H, I vychádzajú z jednej udalosti a ich vykonanie je potrebné na dokončenie tej istej udalosti, potom sa zavádzajú ďalšie fiktívne práce

5. Ak sa vykonáva nejaká práca (napr. E) E A D), a vykonávaním inej práce (napr. G)- po obdržaní výsledku len jedného z nich (napr. E), potom do sieťového diagramu je potrebné zadať dodatočnú udalosť a fiktívnu prácu (obr. 4.10).

Ryža. 4.10. Ilustrácia pravidla 5: Ak vykonávate akúkoľvek prácu (napr. f) je možné len po získaní spoločného výsledku dvoch alebo viacerých paralelných prác (napr. E a D) a vykonávanie inej práce (napríklad G) - po obdržaní výsledku iba jedného z nich (napr. E), potom do sieťového diagramu je potrebné zadať dodatočnú udalosť a fiktívnu prácu

6. Ak po ukončení práce C môžete začať pracovať D, a po skončení práce E- práca F a pracovať G možno začať až po ukončení prác S A D, potom je to na sieťovom diagrame znázornené pomocou dvoch dodatočných fiktívnych diel (obr. 4.11).

Ryža. 4.11. Ilustrácia pravidla 6: ak po ukončení práce C môžete začať prácu D a po ukončení práce E- práca F a aktivitu G je možné spustiť až po dokončení aktivít C a D, potom je to na sieťovom diagrame znázornené pomocou dvoch dodatočných fiktívnych aktivít

7. Sieť by nemala mať uzavreté slučky pozostávajúce zo vzájomne prepojených činností vytvárajúcich uzavretý okruh. Skutočnosť, že výsledkom grafu bola uzavretá slučka, naznačuje chybu pri zostavovaní zoznamu diel a určovaní ich vzťahov. Na opravu chyby sa odporúča

Môžete analyzovať zdrojové údaje a v závislosti od záverov buď presmerovať prácu, ktorá vytvára cyklus, na inú udalosť (ak práca začínajúca touto udalosťou vyžaduje svoj výsledok, alebo ak je súčasťou celkový výsledok), alebo ho úplne vylúčiť z komplexu (často sa ukáže, že jeho výsledok sa vôbec nevyžaduje).

• 8. Udalosti by mali byť zakódované tak, aby číslo štartovacej udalosti tohto diela bolo menšie ako číslo záverečného podujatia tohto diela.
• 9. V jednocieľovom sieťovom harmonograme by nemali byť žiadne udalosti, z ktorých nevychádza práca. Jednoúčelový sieťový graf je graf s jednou ukončujúcou udalosťou. Ak sa v sieti objaví okrem konečnej aj ďalšia udalosť, z ktorej nevyjde žiadna práca, znamená to buď chybu pri zostavovaní sieťového diagramu, alebo plánovanie nepotrebnej práce, ktorej výsledok nie je potrebný.
• 10. Pri konštrukcii grafu sa môže ukázať, že okrem pôvodného sa v sieti objaví ešte jedna udalosť, ktorá neobsahuje žiadnu prácu. Ide buď o chybu pri zostavovaní harmonogramu siete, alebo o absenciu práce, ktorej výsledok je potrebný na začatie práce. Preto je pravidlo nasledovné: v sieťovom diagrame by nemali byť žiadne udalosti, ktoré neobsahujú žiadnu prácu, ak tieto udalosti nie sú počiatočné pre tento sieťový diagram.

Základné parametre sieťového diagramu kritická cesta, časové rezervy udalostí, rezervy pracovného času.

Kritická cesta - najdlhší reťazec činností, ktorý vedie od počiatočnej po záverečnú udalosť. Hodnota kritickej cesty určuje načasovanie celého plánovaného súboru prác. Zmena trvania akejkoľvek práce ležiacej na kritickej ceste mení (skracuje alebo predlžuje) načasovanie udalosti dokončenia, t.j. dátum dosiahnutia konečného cieľa.

cesta - súvislý sled činností a udalostí na sieťovom diagrame. Dĺžka cesty je určená súčtom trvania jej tvoriacich diel.

Cm.: Zavedeev E.V. Aplikácia plánovania a riadenia siete v ropnom a plynárenskom priemysle. Surgut: ITSSUGU, 2009; Efremov V.S. Projektový manažment: modely a metódy rozhodovania. URL:http://www.cfIn.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Zamyatin A.P. Grafy a siete. Jekaterinburg: Vydavateľstvo UGU, 2004; Kofman A., Debazey G. Metódy sieťového plánovania a ich aplikácia. M.: Progress, 1968; Novitsky N.I. Plánovanie siete a riadenie výroby. M.: Nové poznatky, 2004.

Typy ciest: úplná cesta - cesta vedúca od počiatočnej udalosti k záverečnej (takých ciest môže byť niekoľko); predchádzajúca cesta začína od počiatočnej udalosti a vedie k príslušnej udalosti; následná cesta vedie od záverečnej udalosti tohto diela k záverečnej udalosti.

Metóda kritickej cesty (CTZ) poskytuje harmonogram projektu a ďalšie užitočné informácie o riadení, ktoré sa používajú v iných funkčných oblastiach projektového riadenia. MCP položil základ pre nový vedecký smer – sieťové plánovanie – a stal sa základom pre oblasť poznania „Project Time Management“ v r. medzinárodné normy projektový manažment.

Všeobecné charakteristiky Metóda MCP kladie požiadavky na model projektu:

• projekt pozostáva z presne definovaného súboru prác (všetky práce počas projektu musia byť ukončené a nemôžu vzniknúť žiadne ďalšie práce);
• dĺžka trvania každej práce je známa;
• začiatok každej ďalšej práce je ovplyvnený iba ukončením predchádzajúcich zamestnaní a prednostnými vzťahmi.

• nemôže sa prispôsobiť obmedzeniam zdrojov (takže začiatok niektorých prác môže byť oneskorený, kým sa zdroj neuvoľní);
• nezohľadňuje neistotu diela (keďže trvanie diela je pevne dané);
• neberie do úvahy možné riziká realizácia projektu, kvalita práce a pod.

MCP zamýšľané:

• nájsť minimálnu možnú dobu trvania projektu;
• zoradiť prácu v každom časovom bode projektu podľa jej dôležitosti pre dokončenie celého projektu v čo najkratšom čase;
• poskytovanie informácií manažérovi o kritickej ceste zamerania úsilia na tie činnosti, ktorých trvanie priamo ovplyvňuje trvanie celého projektu. Algoritmus MCP:
  • 1) priamy postup algoritmu. Vypočítajte si najskorší možný termín dokončenia projektových prác (od hod počiatočná práca a končiac poslednými);
  • 2) obrátiť algoritmus. Vypočítajte si najneskoršie možné termíny dokončenia projektovej práce (začínajúc záverečnou prácou a končiac počiatočnou prácou);
  • 3) vypočítajte rezervy na všetku prácu ako rozdiel medzi neskorým a skorým termínom dokončenia práce;
  • 4) vypočítať časové rezervy na dokončenie práce a určiť kritickú cestu (jednu alebo viac) ako najdlhšiu cestu v sieti.

Metóda riadenia zarobenej hodnoty- metóda, ktorá je založená na nepriamom vyjadrení načasovania práce prostredníctvom pomeru nákladov na spotrebovaný zdroj a plánovaného alebo dosiahnutého výsledku. Niektoré práce vedcov zvažujú použitie metódy riadenia získanej hodnoty na kontrolu a predpovedanie termínov projektov. Metóda riadenia získanej hodnoty je však založená na nákladových ukazovateľoch projektu, zatiaľ čo časové ukazovatele sa musia použiť na kontrolu načasovania. Rozdiel medzi nákladovými a časovými ukazovateľmi je v tom, že tieto nemožno sčítať (t. j. trvanie celého projektu sa nerovná súčtu trvaní všetkých činností projektu, ale je určené dĺžkou kritickej cesty) . V tých projektoch, kde sú náklady na kritickú prácu malým zlomkom nákladov na celý projekt (napríklad časť kritickej cesty tvorí schválenie projektovej dokumentácie a/alebo prijímanie technické špecifikácie), predpovedanie trvania projektu pomocou metódy riadenia získanej hodnoty môže viesť k zámerne nesprávnemu av niektorých prípadoch falošným výsledkom.

Analytická metóda na výpočet parametrov sieťového diagramu zahŕňa určenie nasledujúcich ukazovateľov:

• skorý dátum akcie -čas potrebný na dokončenie všetkých prác pred touto udalosťou. Keďže predchádzajúce diela ležia na predchádzajúcich cestách, najskorší čas, kedy dôjde k udalosti, sa rovná trvaniu maximálnej predchádzajúcej cesty. A najskorší dátum dokončenia počiatočnej udalosti sa rovná nule;
• neskorý dátum udalosti- lehota, ktorej prekročenie spôsobí podobné oneskorenie v záverečnej udalosti. Neskorý dátum udalosti je definovaný ako rozdiel medzi trvaním kritickej cesty a trvaním maximálnej následnej cesty;
• rezerva na podujatie - maximálny čas, o ktorý možno udalosť odložiť bez oneskorenia začiatku poslednej udalosti, je definovaný ako rozdiel medzi skorým a neskorým dátumom udalosti;
• časová rezerva - rozdiel medzi časom určeným na dokončenie práce a časom skutočne potrebným na to. Udalosti kritickej cesty nemajú žiadnu vôľu;
• skorý dátum začiatku je definované ako najdlhšie celkové trvanie práce od počiatočnej udalosti po určenú prácu a zhoduje sa s najskorším dátumom dokončenia predchádzajúcej udalosti;
• skorý termín dokončenia rovná sa súčtu skorého obdobia dokončenia predchádzajúcej udalosti a trvania práce;
• neskorý dátum začiatku- rozdiel medzi jeho neskorým dokončením a trvaním, najneskorší prípustný okamih začatia týchto prác, v ktorom je ešte možné dokončiť všetky nasledujúce práce v r. termín;
• neskorý termín ukončenia prác rovná sa neskorému začiatku následnej činnosti a neskorému dátumu následnej udalosti;
• plná prevádzková časová rezerva- maximálny čas, o ktorý možno odložiť začiatok práce alebo predĺžiť jej trvanie bez toho, aby došlo k oneskoreniu začiatku záverečnej udalosti; rozdiel medzi dátumom neskorého dokončenia poslednej udalosti danej úlohy a súčtom trvania úlohy a skorého dokončenia počiatočnej udalosti pre danú úlohu;
• voľný rezervný pracovný čas - maximálny časový úsek, o ktorý možno odložiť dokončenie prác bez toho, aby sa zmenil skorší začiatok následnej práce, sa rovná rozdielu medzi skorými dátumami nasledujúcich a predchádzajúcich udalostí a trvaním prác. Činnosti kritickej cesty nemajú rezervy;
• rezerva zadarmo -čas, o ktorý možno odložiť vykonanie tohto diela bez zmeny termínu dokončenia iných prác;
• rezervná cesta - Rozdiel medzi trvaním kritickej cesty a trvaním akejkoľvek inej cesty. Čím je dráha kratšia v porovnaní s kritickou, tým väčšia je jej celková časová rezerva, ktorá ukazuje, o koľko možno zvýšiť celkové trvanie všetkých činností patriacich do tejto dráhy bez výrazná zmena celková lehota na dokončenie celého komplexu prác. Kritická cesta nemá žiadne rezervy.

Pre praktických manažérov sú zaujímavé princípy riadenia termínov. stavebný projekt a metódy na riadenie načasovania (harmonogramu) stavebného projektu. Analýza skúseností s realizáciou stavebných projektov ukazuje, že termíny dokončenia niektorých z nich v zásade nemožno premeškať a dosiahnutie včasného dokončenia je najdôležitejšou úlohou manažmentu.

Metodika projektového riadenia využíva koncept termín(z angličtiny, termín - termín) ako označenie termínu (dátum a (alebo) čas), do ktorého musí byť úloha, súbor úloh alebo celý projekt dokončený. Zmeškanie termínu možno považovať za katastrofu projektu.

Spôsob riadenia načasovania (harmonogramu) stavebného projektu

má za cieľ zabrániť katastrofe projektu a zabezpečiť jeho dokončenie včas, zahŕňa procesy:

• 1) vývoj harmonogramu (vytvoriť rozvrh) - vytvorenie harmonogramu projektu, ktorý zahŕňa všetku prácu, stanovené závislosti a časové obmedzenia;
• 2) schválenie harmonogramu (schváliť rozvrh) - kontrola harmonogramu, koordinácia s kľúčovými účastníkmi a zodpovednými realizátormi, optimalizácia harmonogramu a jeho schvaľovanie manažmentom, objednávateľom projektu; výsledkom tohto procesu je schválenie základných termínov ukončenia prác a projektových míľnikov, ktoré sú potrebné v budúcnosti na porovnanie skutočných hodnôt s plánovanými;
• 3) sledovanie harmonogramu (rozpis tratí)- zber faktických údajov o načasovaní projektových prác a príprave správ, vykonávaných pravidelne (denne, týždenne);
• 4) rozvrhová analýza (rozvrh analýzy)- hodnotenie odchýlok skutočných termínov prác od plánovaných, analýza príčin odchýlok, prognóza dokončenia prác na najbližšie plánované obdobie, prognóza možnosti dokončenia projektu načas, vykonávaná periodicky (týždenne);
• 5) úprava harmonogramu v prípade potreby (regulačný harmonogram) - sa vykonáva, ak výsledky analýzy odchýlok od základných termínov projektu prekročia vopred stanovené limitné hodnoty, existuje možnosť neukončenia projektu.

• Pozri: Miloševič D.Z. Sada nástrojov na riadenie projektov. M.: IT Spoločnosť: DM K Press, 2008; Projektový manažment: základný kurz / A.V. Aleshin [a ďalší]. M.: Vydavateľstvo. HSE House, 2013.
• Pozri: Projektový manažment: základný kurz / A.V. Aleshin [a ďalší] M.: Vydavateľstvo. HSE House, 2013.
• Pozri: Zavedeev E.V. Aplikácia plánovania a riadenia siete v podnikoch ropného a plynárenského priemyslu: vzdelávacia metóda, manuál. Surgut: IC SurSU, 2009; Efremov V.S. Projektový manažment: modely a metódy rozhodovania. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/1 l.shtml (dátum prístupu: 09.01.2017); Zamyatin A.P. Grafy a siete: učebnica, príručka. Jekaterinburg: Vydavateľstvo UGU, 2004 Kofman A., Debazey G. Metódy plánovania siete a ich aplikácia. M.: Progress, 1968; Novitsky N.I. Plánovanie siete a riadenie výroby: vzdelávacia a praktická práca. príspevok. M.: Nové poznatky, 2004.
Chomutinnikova K.S. Kritériá hodnotenia kontrolných metód používaných pri riadení stavebného projektu // Projektový a programový manažment. 2009. Číslo 4. S. 312-323.
• Bavteev S.V., Terentyeva E.V. Riadenie načasovania stavebného projektu //Projektový a programový manažment. 2014. Číslo 02 (38). s. 118-133.
• Pozri: Zavedeev E.V. Aplikácia plánovania a riadenia siete v podnikoch ropného a plynárenského priemyslu. Surgut: IC-SurGU, 2009; Efremov V.S. Projektový manažment: modely a metódy rozhodovania. URL: http://www.cfm.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Grafy a siete. Jekaterinburg: Vydavateľstvo UGU, 2004; Kofman L., Debazey G. Metódy plánovania siete a ich aplikácia. M.: Progress, 1968; Novitsky N.I. Plánovanie siete a riadenie výroby M.: Nové poznatky, 2004.
• Práve tam.
• Pozri: Bavteev S.V., Terentyeva E.V. Riadenie termínov stavebných projektov//Projektový a programový manažment. 2014. Číslo 2 (38). s. 118-133.

harmonogram projektu, riadenie zmien. Riadenie harmonogramu sa považuje za súčasť procesu všeobecné vedenie zmeny.

Vstup do procesu správy plánu

Plán riadenia plánu definuje, ako sa bude vykonávať kontrola a riadenie harmonogram projektu.

Základná línia rozvrhu je súčasťou plán riadenia projektu a základ pre meranie a vykazovanie výkonnosti plánu v rámci základnej línie realizačný plán.

Správy o výkonnosti úloh poskytujú informácie o vykonávaní plánu.

Schválené požiadavky na zmenu sa používajú na aktualizáciu základnej línie plánu a iných komponentov plánu.

Správa plánov sa vykonáva pomocou nasledujúcich nástrojov a metód.

1. Hlásenie o pokroku projektu zahŕňa skutočné dátumy začiatku a dokončenia a zostávajúce trvanie nedokončených plánovaných činností. Pri použití metodiky získanej hodnoty môže vykazovanie zahŕňať percento dokončenia aktuálne plánovaných činností. Pre zjednodušenie prípravy periodických správ o priebehu projektu je vhodné použiť štandardné formuláre – šablóny. Príklad šablóny formulára prehľadu je uvedený v tabuľke. 3.4.

Tabuľka 3.4.

Šablóna formulára správy o priebehu projektu:
"Názov projektu" Týždenná správa o stave Vykazované obdobie:
Komu:
Od:
Dátum
№	Práce vykonané vo vykazovanom období	Názov operácie Plánované dátum	Názov operácie začala	dátum ukončenia	Odchýlka začala	Očakáva sa	% dokončené
Komentujte
1 .
Komentujte
2 .
3 .
Názov balíka operácií
Závery a návrhy:
Závery:
Ponuky Otvorené otázky
№	a problémy	Číslo denníka	Popis	Riešenie/Návrh riešenia	Lehota na rozhodnutie		Zodpovedný

Priorita Systém riadenia zmien plánovania harmonogram projektu musí byť v súlade s integrovanými postupmi riadenia zmien projektu a definovať poradie zmien

; zahŕňa správu dokumentov, systémy sledovania a úrovne autorizácie potrebné na autorizáciu zmien; je súčasťou celkového procesu riadenia zmien. Meranie výkonu

.Metódy merania výkonnosti vytvárajú odchýlku harmonogramu a index výkonnosti harmonogramu, ktoré sa používajú na posúdenie veľkosti akýchkoľvek odchýlok harmonogramu, ktoré sa vyskytnú. Analýza odchýlky

.Kľúčovou funkciou riadenia harmonogramu je vykonávať analýzu odchýlky harmonogramu. Porovnanie cieľových dátumov začiatku a dokončenia so skutočnými/predpokladanými dátumami poskytuje informácie na vykonanie nápravných opatrení v prípade oneskorení. Porovnávacie rozvrhové tabuľky

Pre zjednodušenie analýzy realizácie plánu je vhodné použiť porovnávací stĺpcový graf, ktorý má dva stĺpce pre každú plánovanú operáciu - aktuálny stav a stav schváleného základného plánu. Diagram jasne ukazuje miesta, kde je harmonogram pred plánom a kde je za ním.

Realizačná linka

Naľavo od čiary vykonávania je dokončená časť každej operácie, napravo je zostávajúca časť. Podľa Dragana Z. Miloševiča najnovšie pokročilé aplikácie považujú líniu exekučnej bilancie za jeden z krokov proaktívneho riadenia harmonogramu. Množstvo času, počas ktorého je aktivita za základným plánom, sa používa na úpravu vplyvov, aby sa eliminovalo potenciálne oneskorenie.

Riadenie harmonogramu je spojené so zisťovaním aktuálneho stavu harmonogramu projektu, ovplyvňovaním faktorov, ktoré vytvárajú zmeny v harmonograme, zisťovaním skutočností o zmenách harmonogramu projektu a riadením zmien. Riadenie harmonogramu sa považuje za súčasť celkového procesu riadenia zmien.

Vstupy do procesu riadenia plánu

Plán riadenia plánu obsahuje plán riadenia harmonogramu, ktorý definuje, ako sa bude harmonogram projektu kontrolovať a riadiť.

Základný rozvrhový plán Základný plán je súčasťou plánu riadenia projektu a základom pre meranie a vykazovanie výkonnosti plánu v rámci základnej línie výkonnosti.

Správy o vykonávaní úloh poskytnúť informácie o vykonaní plánu

Schválené žiadosti o zmenu používajú sa aktualizácie základnej línie plánu a iných komponentov plánu

Nástroje a techniky na správu plánov

Správa o pokroku projektu zahŕňa skutočné dátumy začiatku a dokončenia a zostávajúce trvanie nedokončených plánovaných činností. Pri použití metodiky získanej hodnoty môže vykazovanie zahŕňať percento dokončenia aktuálne plánovaných činností. Pre zjednodušenie prípravy periodických správ o priebehu projektu je vhodné použiť štandardné formuláre – šablóny. Príklad šablóny formulára hlásenia je znázornený na obrázku 5.12.

"názov projektu" Týždenná správa o stave Vykazované obdobie: _____________________________

Komu:

dátum:

Práce vykonané vo vykazovanom období

Práce vykonané vo vykazovanom období

Plánovaný dátum začiatku

Plánovaný dátum ukončenia

dátum ukončenia

Očakávaný dátum ukončenia

Očakáva sa

% dokončené

Názov balíka operácií

Závery a návrhy

Ponúka:

Otvorené otázky a problémy

№ v časopise

Číslo denníka

Projekt riešenia/rozhodnutia

Riešenie/Návrh riešenia

Lehota na rozhodnutie

Zodpovedný

Obr.5.12.Šablóna formulára správy o priebehu projektu

Systém riadenia zmien plánovania Systém kontroly zmeny plánu definuje, ako sa zmení plán projektu, a zahŕňa správu dokumentov, systémy sledovania a úrovne autorizácie potrebné na autorizáciu zmien ako súčasť celkového procesu kontroly zmien.

Meranie výkonu Metódy merania výkonu vytvárajú odchýlku harmonogramu a index výkonnosti harmonogramu, ktoré sa používajú na odhadnutie veľkosti akýchkoľvek odchýlok harmonogramu, ktoré sa vyskytnú.

Analýza odchýlky Kľúčovou funkciou riadenia harmonogramu je vykonávať analýzu odchýlky harmonogramu. Porovnanie cieľových dátumov začiatku a dokončenia so skutočnými/predpokladanými dátumami poskytuje informácie na vykonanie nápravných opatrení v prípade oneskorení.

Porovnávacie rozvrhové tabuľky. Na zjednodušenie analýzy vykonávania plánu je vhodné použiť porovnávací stĺpcový graf, ktorý má dva stĺpce pre každú plánovanú operáciu – aktuálny stav a stav schváleného základného plánu.

Diagram jasne ukazuje, kde je harmonogram pred plánom a kde je za ním. Pri zostavovaní harmonogramu môžu nastať situácie, kedy plánovaný termín ukončenia projektu bude neskorší ako objednávateľom schválený termín ukončenia projektu, alebo naopak skôr; Táto situácia nastáva ešte častejšie vo fáze realizácie projektu alebo pri detailnom plánovaní ďalšej fázy (metóda rolling wave). Jeden z najviac efektívnymi spôsobmi

Na dosiahnutie optimálneho skrátenia plánovaného trvania projektu je potrebné použiť metódu kompresie harmonogramu. Kompresia harmonogramu skracuje harmonogram projektu bez zmeny rozsahu projektu, pričom zachováva časové obmedzenia, požadované dátumy alebo iné ciele uvedené v základnom harmonograme projektu. Metódy plánovanej kompresie: kompresia a rýchly prechod.

Metóda kompresie analyzuje náklady a kompromisy medzi harmonogramom, aby sa zistilo, či je možné harmonogram čo najviac komprimovať s minimálnymi dodatočnými nákladmi. Kompresia nie vždy poskytuje prijateľné riešenie a môže viesť k zvýšeniu nákladov na projekt. Rýchly prechod je špeciálny prípad kompresie plánu. Pri rýchlom prechode sa operácie normálne vykonávané postupne vykonávajú s určitým prekrytím alebo paralelne. Rýchly prechod môže viesť k prepracovaniu a zvýšenému riziku.

Aby sa určilo, ktoré operácie by bolo lacnejšie znížiť, vypočíta sa sklon nákladov/čas, ktorý charakterizuje náklady na skrátenie trvania operácie o jeden deň. Na výpočet sklonu každej operácie použite nasledujúci vzorec:

Vzorec 4 Výpočet nákladov na svah/čas

Cena/čas sklonu = (stlačená cena – normálna cena)/(normálna doba trvania – stlačená doba trvania).

Výpočet sklonu vám umožňuje určiť operáciu, ktorej kompresia bude mať najnižšie náklady. Treba tiež poznamenať, že iba operácie, ktoré sú na kritickej ceste, podliehajú kompresii. Kompresia nekritických činností zvyšuje celkové náklady projektu bez zníženia časového plánu. Proces skracovania termínov projektu teda musí začať aktivitami kritickej cesty, ktorých kompresia má najnižšie náklady.

Existuje päť zlatých pravidiel pre kompresiu rozvrhu.

1. Komprimujte iba operácie na kritickej ceste.
2. Komprimujte o jednu plánovaciu časovú jednotku na krok (napríklad jeden deň na krok).
3. Ak existuje viacero kritických ciest, komprimujte ich všetky naraz.
4. Najprv komprimujte tie operácie s kritickou cestou, ktoré majú najnižšie náklady na kompresiu (najnižší sklon nákladov/času).
5. Nekomprimujte nekritické operácie.