Istý príspevok k štúdiu mechanizmu ľudskej motivácie k práci priniesla teória posilňovania motivácie B. Skinnera, ktorá je pomerne jednoduchá a vhodná pre praktické využitie. Táto teória odráža dôležitý aspekt motivácia - jej závislosť od minulých skúseností ľudí. Podľa Skinnerovej teórie je správanie ľudí determinované dôsledkami ich konania v podobnej situácii v minulosti. Zamestnanci sa učia zo svojich skúseností a snažia sa prevziať úlohy, ktoré predtým priniesli pozitívne výsledky, a naopak, vyhýbať sa úlohám, ktoré predtým viedli k negatívnym výsledkom.
Schematicky možno mechanizmus správania podľa Skinnera znázorniť takto:
Obrázok 2.5 - Mechanizmus správania (B. Skinner)
Podľa tohto modelu prítomnosť stimulov spôsobuje, že sa človek správa určitým spôsobom. Ak sú dôsledky správania pozitívne, potom sa zamestnanec v budúcnosti bude v rovnakej situácii správať podobne, t.j. jeho správanie sa bude opakovať. Ak sú dôsledky negatívne, potom v budúcnosti buď nebude reagovať na takéto podnety, alebo zmení povahu svojho správania. Opakované opakovanie tých istých výsledkov vedie k vytvoreniu určitého behaviorálneho postoja u človeka.
Aplikujúc Skinnerovu teóriu v praxi musí manažér predvídať psychologický dopad dôsledkov zamestnancov pri plnení úloh, ktoré im dáva, a stanoviť pred nimi úplne dosiahnuteľné ciele, ktorých realizácia v nich môže vyvolať pozitívny psychologický efekt.
Najpodrobnejšiu sériu praktických rád pre manažérov vyplývajúcich zo Skinnerovej teórie zvyšovania motivácie vypracoval W. K. Hamner. Jeho rada znie:
1. Neodmeňujte všetkých rovnako. Odmena spôsobuje pozitívny účinok iba vtedy, ak priamo závisí od aktivít podriadeného. Rovnaké odmeny len posilňujú slabý alebo priemerný výkon.
2. Faktorom ovplyvňujúcim podriadených je aj nepoberanie odmeny. Manažéri môžu svojich zamestnancov ovplyvňovať konaním aj nečinnosťou. Ak ju napríklad nedostane človek, ktorý si zaslúži pochvalu, nabudúce podá horší výkon.
3. Vysvetlite ľuďom, čo musia urobiť, aby dostali odmenu. Jasná definícia výkonnostných štandardov umožňuje zamestnancom rýchlo a správne zamerať svoje správanie na získavanie odmien a zlepšovať svoje úspechy.
4. Ukážte ľuďom, čo presne robia zle. Ak je zamestnanec zbavený odmeny bez náležitého vysvetlenia, spôsobí to v ňom zmätok a odpor. Okrem toho nebude môcť včas opraviť chybu.
5. Netrestajte podriadených v prítomnosti iných zamestnancov, najmä tých, ktorí ich dobre poznajú. Verejné pokarhanie je účinným prostriedkom na ovplyvňovanie podriadených, ale ponižuje ich dôstojnosť a môže vyvolať nevôľu voči manažérovi nielen samotnej obete, ale aj ostatných členov skupiny.
6. Pri odmeňovaní zamestnancov buďte čestní a spravodliví. Dôsledky akéhokoľvek správania musia byť primerané tomuto správaniu. Ľudia by mali dostávať len takú odmenu, akú si zaslúžia. Nezaslúžené odmeny aj tie, ktoré zamestnanec získal, ale nedostal, znižujú jeho motiváciu a vo všeobecnosti podkopávajú dôveru v manažéra.
Teória zvyšovania motivácie bola kritizovaná na rôznych frontoch. Vyčíta sa jej jednoduchosť a ignorovanie vnútorných, psychologických podnetov, individuálnych charakteristík ľudí, vplyvu kolektívu, primitivizácia ľudského správania redukovaním na princíp „podnet – odozva“. Ale napriek týmto výčitkám, používaným bez absolutizácie, v systéme s inými prístupmi je užitočný v praktická práca, najmä vo vzťahu k pracovníkom, u ktorých dominujú materiálne potreby.
Nie je náhoda, že túto teóriu vo veľkom využívajú mnohé spoločnosti.
teória pracovná motivácia Atkinson vychádza zo skutočnosti, že správanie zamestnancov je výsledkom interakcie individuálne kvality osobnosť a situácia, jej vnímanie. Každý človek sa usiluje o úspech, vyhýba sa neúspechom a má 2 zodpovedajúce motívy: motív úspechu - Mu a motív vyhýbania sa neúspechu - Mn. Tieto motívy sú pomerne stabilné a formujú sa v procese učenia a práce. Odhaľujú túžbu človeka určitú úroveň uspokojiť vaše potreby.
Okrem osobných kvalít vyjadrených v dvoch naznačených motívoch ovplyvňujú správanie človeka 2 situačné premenné: pravdepodobnosť úspechu, s ktorou zamestnanec očakáva dokončenie svojej činnosti - Wu a atraktívnosť úspechu (hodnota stimulu ) pre jednotlivca - Pu. Navyše atraktivita úspechu priamo súvisí s pravdepodobnosťou úspechu podľa vzorca: Pu = 1-Vu. Čím vyššia je pravdepodobnosť úspechu, tým nižšia je jeho atraktivita.
Túžbu po úspechu, ktorá vyjadruje silu motivácie, možno znázorniť nasledujúcim vzorcom: Su = Mu*Wu*Pu.
Akákoľvek konkrétna situácia aktivuje motív úspechu a zároveň motív, ktorý vás nabáda vyhnúť sa neúspechu – Mn. V tomto prípade sa súčet pravdepodobnosti očakávania úspechu - Vu a pravdepodobnosti šťastia - Vn rovná 1 (keďže ak existuje úplný úspech, potom sa rovná 1 a pravdepodobnosť zlyhania sa potom rovná 0).
Vn = 1 – Wu
Jedinci, ktorí sú viac orientovaní na úspech (Mu > Mn), preferujú úlohy stredná náročnosť, keďže v tomto prípade je miera rizika nižšia, hoci atraktívnosť úspechu je menšia. Zároveň pracovníci, ktorí akceptujú neúspech z dôvodu vysokej atraktivity možného dosiahnutia cieľa („rizikový“ typ osobnosti), preferujú extrémne úlohy podľa princípu „make or break“.
stimuly > správanie > dôsledky > budúce správanie
Skinnerov koncept zvyšovania motivácie je pomerne jednoduchý a vhodný na praktické použitie. Táto teória odráža dôležitý aspekt motivácie – jej závislosť od minulých skúseností ľudí. Správanie ľudí je determinované dôsledkami ich konania v podobnej situácii v minulosti. Zamestnanci sa učia zo svojich skúseností a snažia sa prevziať úlohy, ktoré predtým prinášali pozitívne výsledky, a naopak, vyhýbať sa úlohám, ktoré predtým viedli k negatívnym výsledkom.
Schematicky možno mechanizmus správania podľa Skinnera znázorniť takto:
stimuly > správanie > dôsledky > budúce správanie
Podľa tohto modelu prítomnosť stimulov spôsobuje, že sa človek správa určitým spôsobom.
Hamner z tohto konceptu vyvinul dôsledky pre manažérov:
1) Neodmeňujte všetkých rovnako.
2) faktorom ovplyvňujúcim podriadených je aj nedostávanie odmeny.
3) vysvetliť ľuďom, čo musia urobiť, aby dostali odmenu.
4) ukázať ľuďom presne, čo robia zle.
5) netrestať podriadených v prítomnosti iných zamestnancov, najmä tých, ktorí ich dobre poznajú.
6) pri odmeňovaní zamestnancov buďte čestní a spravodliví.
Teóriu zvyšovania motivácie v roku 1938 vypracoval B. Skinner. Určitým spôsobom prispela k štúdiu mechanizmu ľudskej motivácie k práci. Táto teória odráža dôležitý aspekt motivácie: jej závislosť od minulých skúseností ľudí.
Podľa teórie B. Skinnera je správanie ľudí determinované dôsledkami ich konania v podobnej situácii v minulosti. Zamestnanci sa učia zo svojich skúseností a snažia sa prevziať úlohy, ktoré predtým priniesli pozitívne výsledky, a vyhnúť sa úlohám, ktoré predtým priniesli negatívne výsledky.
Schematicky možno mechanizmus správania podľa B. Skinnera znázorniť takto:
Podnety → správanie → dôsledky → budúce správanie.
Podľa tohto modelu prítomnosť stimulov spôsobuje, že sa človek správa určitým spôsobom. Ak sú dôsledky správania pozitívne, potom sa zamestnanec bude v budúcnosti správať v rovnakej situácii podobne, teda jeho správanie sa bude opakovať. Ak sú dôsledky negatívne, potom v budúcnosti buď nebude reagovať na takéto podnety, alebo zmení povahu svojho správania. Opakované opakovanie tých istých výsledkov vedie k vytvoreniu určitého behaviorálneho postoja u človeka.
Aplikujúc teóriu B. Skinnera v praxi musí manažér predvídať, ako dôsledky splnenia úloh, ktoré im boli zverené, ovplyvňujú zamestnancov, a stanoviť im úplne dosiahnuteľné ciele, ktorých realizácia u nich môže vyvolať pozitívny psychologický efekt.
Praktické rady pre manažérov(podľa teórie zvýšenej motivácie B. Skinnera):
1. Neodmeňujte všetkých rovnako. Odmena má pozitívny efekt len vtedy, ak priamo závisí od aktivít podriadeného. Rovnaké odmeňovanie pre každého podporuje slabý alebo priemerný výkon.
2. Faktorom ovplyvňujúcim podriadených je aj nepoberanie odmeny. Manažéri môžu ovplyvňovať podriadených zamestnancov činnosťou aj nečinnosťou. Ak ju napríklad nedostane človek, ktorý si zaslúži pochvalu, nabudúce podá horší výkon.
3. Vysvetlite zamestnancom, čo musia urobiť, aby boli odmenení. Jasná definícia výkonnostných štandardov umožňuje zamestnancom rýchlo a správne nasmerovať svoje správanie k získaniu odmien a zlepšiť svoje úspechy.
4. Ukážte ľuďom, čo presne robia zle. Ak je zamestnanec zbavený odmeny bez náležitého vysvetlenia, spôsobuje to zmätok a odpor. Okrem toho v tomto prípade nebude môcť včas opraviť chybu.
5. Netrestajte podriadených v prítomnosti iných zamestnancov, najmä tých, ktorých dobre poznajú. Verejné pokarhanie je účinným prostriedkom na ovplyvňovanie podriadených, ale ponižuje ich dôstojnosť a môže vyvolať nevôľu voči manažérovi nielen obete, ale aj ostatných členov skupiny.
b. Pri odmeňovaní zamestnancov buďte čestní a spravodliví. Dôsledky akéhokoľvek správania mu musia byť primerané. Ľudia by mali dostať odmenu, akú si zaslúžia. Nezaslúžené odmeny aj tie, ktoré zamestnanec získal, ale nedostal, znižujú jeho motiváciu a vo všeobecnosti podkopávajú dôveru v manažéra.
Teória zvýšenej motivácie B. Skinnera bola kritizovaná rôznymi spôsobmi. Vyčíta sa jej jednoduchosť a ignorovanie vnútorných, psychologických podnetov, individuálnych charakteristík ľudí, vplyvu kolektívu, schematizovanie ľudského správania redukovaním na princíp „podnet – odozva“. V systéme s inými prístupmi je však teória zvyšovania motivácie užitočná v praktickej práci, najmä pokiaľ ide o pracovníkov, u ktorých dominujú materiálne potreby.
Teóriu zvyšovania motivácie v roku 1938 vypracoval B. Skinner. Určitým spôsobom prispela k štúdiu mechanizmu ľudskej motivácie k práci. Táto teória odráža dôležitý aspekt motivácie: jej závislosť od minulých skúseností ľudí.
Podľa teórie B. Skinnera je správanie ľudí determinované dôsledkami ich konania v podobnej situácii v minulosti. Zamestnanci sa učia zo svojich skúseností a snažia sa prevziať úlohy, ktoré predtým priniesli pozitívne výsledky, a vyhnúť sa úlohám, ktoré predtým priniesli negatívne výsledky.
Schematicky možno mechanizmus správania podľa B. Skinnera znázorniť takto:
Podnety – správanie – dôsledky – budúce správanie.
Podľa tohto modelu prítomnosť stimulov spôsobuje, že sa človek správa určitým spôsobom. Ak sú dôsledky správania pozitívne, potom sa zamestnanec bude v budúcnosti správať v rovnakej situácii podobne, teda jeho správanie sa bude opakovať. Ak sú dôsledky negatívne, potom v budúcnosti buď nebude reagovať na takéto podnety, alebo zmení povahu svojho správania. Opakované opakovanie tých istých výsledkov vedie k vytvoreniu určitého behaviorálneho postoja u človeka.
Aplikujúc teóriu B. Skinnera v praxi musí manažér predvídať, ako dôsledky splnenia úloh, ktoré im boli zverené, ovplyvňujú zamestnancov, a stanoviť im úplne dosiahnuteľné ciele, ktorých realizácia u nich môže vyvolať pozitívny psychologický efekt.
2.1 Analýza procesných teórií motivácie
Motivovaná činnosť je cieľavedomá. Cieľ je zvyčajne spojený s priamym alebo nepriamym uspokojením nejakej potreby.
Sila orientácie na cieľ závisí čiastočne od toho, do akej miery sa jednotlivec cíti odmenený za dosiahnutie cieľa.
Sila snahy získať odmenu alebo iný cieľ (inými slovami, výkonná motivácia) závisí od:
- hodnoty odmeny (žiadanosť);
- jeho dosiahnuteľnosť (realita prijatia odmeny, „hodnota očakávaní“).
To, čo si človek cení, závisí od jeho potrieb. Aby bol človek k určitej činnosti motivovaný, musia byť jeho úspechy v tejto činnosti ocenené niečím, čo si váži a odmena musí byť spojená s dosiahnutím cieľa, aby si to človek všimol.
Na druhej strane každý vie, že ani vytrvalé úsilie nie vždy zaručí dosiahnutie cieľa. Na základe predtým získaných skúseností sa vytvorí predstava (očakávanie) o tom, aká reálna je možnosť dosiahnutia cieľa. V tomto prípade sa tiež zvažujú všetky príležitosti a prekážky vyplývajúce z prostredia a situácie.
Ak sú očakávania vysoké, sila stimulu sa zvyšuje. Predchádzajúce úspešné skúsenosti tiež posilňujú očakávanie, že by bolo možné dosiahnuť zodpovedajúci výsledok. Úspech teda zvyšuje motiváciu.
Ak sa očakávania nenaplnia, prekážky dosiahnutia cieľa vyvolávajú pocit márnosti úsilia. Čím väčšia je pre človeka dôležitosť (hodnota) nedosiahnutého cieľa, tým väčší je pocit zbytočnosti. Nabudúce sa snáď úroveň cieľa mierne zníži a ak sa cieľ viackrát nedosiahne, zníži sa hodnotenie reálnosti jeho dosiahnutia a zníži sa motivácia. „Stojí to za pokus...“ Pocity zbytočnosti znižujú motiváciu a nízka motivácia znižuje prínos k výkonu, sťažuje dosiahnutie cieľa a spôsobuje ešte väčšie pocity zbytočnosti. Kruh sa uzatvára.
Pocit márnosti je možné eliminovať stanovením reálnych cieľov, priblížením očakávaní k realite a odmeňovaním dosiahnutia cieľov spôsobom, ktorý si sám zamestnanec váži.
Rozdiel medzi teóriou spravodlivosti a teóriou očakávaní spočíva v tom, že v procese práce človek porovnáva hodnotenie svojich činov s hodnotením podobných činov svojich kolegov a na základe toho dochádza k záveru o spravodlivosti jeho plat. Nespravodlivosť môže existovať vo forme nedoplatku (je to akútnejšie tolerované a vyvoláva rozhorčenie) a preplatku (pociťuje ho menej často a normálny človek má pocit viny alebo závislosti).
Treťou teóriou je teória stanovovania cieľov, ktorá predpokladá, že správanie človeka je určené cieľmi, ktoré si sám stanoví a kvôli ktorým vykonáva určité činnosti.
Teóriu participatívneho manažmentu možno implementovať v týchto oblastiach:
Zamestnanci majú právo robiť vlastné rozhodnutia o tom, ako postupovať pracovná činnosť o implementácii plánovaný cieľ(napríklad zaviesť flexibilný pracovný čas alebo použiť určitú technológiu na riešenie problémov);
Ich priamy nadriadený ich zapája do prijímania skupinových rozhodnutí o otázkach výroby (pokiaľ ide o návrhy plánov, využívanie zdrojov, formy odmeňovania atď.);
Zamestnanci majú právo na prevádzkovú kontrolu kvality produktov, osobnú alebo skupinovú zodpovednosť konečný výsledok(osobná značka kvality, tímová kontrola kvality, dodávka produktov z prvej prezentácie a pod.);
Zamestnanci sa osobne a skupinovo podieľajú na inovatívnych, invenčných a racionalizačných aktivitách s rôznymi spôsobmi odmeňovania za zavádzanie inovácií;
Výrobné a funkčné divízie (miesta, tímy, služby, oddelenia) sú vytvorené s prihliadnutím na želania zamestnancov. Tým sa dosiahne možnosť transformácie neformálnych skupín na formálne jednotky.
Na Ukrajine bude využívanie participatívneho riadenia možné len so zvýšením úrovne všeobecnej kultúry a morálky pracovníkov, ako aj s vyčerpaním rezerv čisto autoritárskeho štýlu riadenia.
K pochopeniu motivácie výrazne prispela teória L. Portera - E. Lawlera. Ukázala, že motivácia nie je jednoduchým prvkom v reťazci príčin a následkov. Ukazuje tiež, aké dôležité je integrovať pojmy ako úsilie, schopnosť, výkon, odmena, spokojnosť a vnímanie do jednotnej teórie motivácie.
Zistilo sa, že len za určitých podmienok stimuluje rast miezd rast produktivity práce. Prvým je, že ľudia by mali dávať mzdy veľkú hodnotu. Druhým je, že ľudia musia veriť, že medzi nimi existuje jasné spojenie mzdy a produktivity a že zvýšenie produktivity práce nevyhnutne povedie k zvýšeniu miezd.
Je zrejmé, že je žiaduce, aby mal personál súvislosť medzi mzdou a dosiahnutými pracovnými výsledkami. Štúdie však ukázali, že manažéri často hodnotia vynaložené úsilie zamestnanca na základe jeho skúseností a času stráveného v práci, a už vôbec nie podľa dosiahnutých výsledkov.
Skinnerova teória. Podľa tohto modelu prítomnosť stimulov spôsobuje, že sa človek správa určitým spôsobom. Ak sú dôsledky správania pozitívne, potom sa zamestnanec bude v budúcnosti správať v rovnakej situácii podobne, teda jeho správanie sa bude opakovať. Ak sú dôsledky negatívne, potom v budúcnosti buď nebude reagovať na takéto podnety, alebo zmení povahu svojho správania. Opakované opakovanie tých istých výsledkov vedie k vytvoreniu určitého behaviorálneho postoja u človeka.
U nás sa najčastejšie využívajú prvé tri teórie.
Táto teória je založená na predpoklade, že motivácia závisí od predchádzajúcich skúseností ľudí. Ide o to, že túžba zamestnanca pracovať pomerne efektívne je do značnej miery určená úrovňou odmeny za jeho činy v podobnej situácii v minulosti. Doterajšie pozitívne skúsenosti povzbudzujú zamestnancov, aby prevzali úlohy, ktoré predtým dávali celkom uspokojivé výsledky, t. ich správanie sa opakuje. V prípadoch negatívne dôsledkyčlovek buď prestane na takýto motivátor reagovať, alebo sa takýmto činom všetkými možnými spôsobmi vyhýba. Pri stanovovaní určitých úloh je teda dôležité, aby ich manažér predvídal psychologický dopad na zamestnanca. V odbornej literatúre bola táto teória rozvinutá vo forme nasledujúcich odporúčaní pre manažérov:
1. Neodmeňujte všetkých rovnako. Odmena spôsobuje pozitívny účinok iba vtedy, ak priamo závisí od aktivít podriadeného. Rovnaké odmeny len posilňujú slabý alebo priemerný výkon.
2. Faktorom ovplyvňujúcim podriadených je aj nedostatok odmeňovania. Manažéri môžu svojich zamestnancov ovplyvňovať konaním aj nečinnosťou.
Napríklad, ak ju nedostane človek, ktorý si zaslúži pochvalu, potom bude podávať horší výkon.
3. Vysvetlite ľuďom, čo musia urobiť, aby dostali odmenu. Jasná definícia výkonnostných štandardov umožňuje zamestnancom včas a správne zamerať svoje správanie na prijímanie odmien.
4. Ukážte ľuďom, čo presne robia zle. Ak je zamestnanec zbavený odmeny bez náležitého vysvetlenia, spôsobuje to v ňom zmätok a odpor. Okrem toho nebude môcť včas opraviť chybu.
5. Netrestajte podriadených v prítomnosti iných zamestnancov, najmä tých, ktorých dobre poznáte. Verejné pokarhanie je účinným prostriedkom na ovplyvňovanie podriadených, ale ponižuje ich dôstojnosť a môže vyvolať nevôľu voči manažérovi nielen samotnej obete, ale aj ostatných členov skupiny.
6. Pri odmeňovaní zamestnancov buďte čestní a spravodliví. Dôsledky akéhokoľvek správania musia byť primerané tomuto správaniu. Ľudia by mali dostávať len takú odmenu a odmena, ktorú zamestnanec dostane, ale nedostane, znižuje jeho motiváciu a celkovo dôveru v manažéra.
Načítava sa...
