การแนะนำ

1. การบริหารความเสี่ยงและประเภทของกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติ

1.1 สาระสำคัญของการบริหารความเสี่ยงในการต่อต้านวิกฤติ

1.2 ประเภทของกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติ

2. วิธีการจัดการภาวะวิกฤตเบื้องต้น

2.1 การรื้อปรับระบบเป็นวิธีการจัดการภาวะวิกฤติ

2.2 การปรับโครงสร้างใหม่เป็นเครื่องมือในการจัดการภาวะวิกฤติ

บทสรุป.

อ้างอิง.

วินัย: การจัดการภาวะวิกฤติ

หัวข้อ: "กลยุทธ์การจัดการภาวะวิกฤติ"

การแนะนำ

ปัญหาการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรรัสเซียและการค้นหาวิธีการฟื้นฟูทางการเงินมีความเกี่ยวข้องมากขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ การจัดการภาวะวิกฤติเป็นสถาบันที่จำเป็นสำหรับระบบเศรษฐกิจแบบตลาดที่ทำงานตามปกติ บทนำของสถาบันการจัดการวิกฤตในรัสเซียมีสาเหตุมาจากความจำเป็นในการสร้างระบบกฎหมายที่มุ่งเน้นตลาด

อย่างไรก็ตาม ปัญหาอยู่ที่ว่าจะทำให้การจัดการวิกฤตมีประสิทธิภาพในรัสเซียได้อย่างไร การศึกษาปัญหาการทำงานขององค์กรธุรกิจในเศรษฐกิจรัสเซียสาเหตุของการล้มละลายและประสบการณ์การฟื้นตัวทางการเงินซึ่งเป็นขั้นตอนที่จำเป็นควรรวมถึงการพิจารณาเส้นทางขององค์กรผ่านห่วงโซ่ของรัฐ - เสถียรภาพวิกฤต การเอาชนะสถานการณ์ที่สำคัญ การพัฒนาความสามารถใหม่ กล่าวอีกนัยหนึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณากระบวนการพื้นฐานและสิ่งจูงใจภายนอก - ทั้งข้อกำหนดเบื้องต้นที่นำไปสู่ความไม่มั่นคงขององค์กรการล้มละลายและปัจจัยที่กำหนดการเกิดขึ้นของคุณภาพใหม่ของวิชาความสามารถในการทำงาน โดยปกติในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจภายนอกที่มีพลวัต

ในบริบทของสถานการณ์เหล่านี้ การศึกษากลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติและวิธีการจัดการในองค์กรที่เกิดภาวะวิกฤติมีความสำคัญเป็นพิเศษ สิ่งสำคัญคือต้องศึกษาทิศทางหลักของการปรับโครงสร้างระบบการจัดการขององค์กร กลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติ และวิธีการจัดการในองค์กรที่เกิดภาวะวิกฤติ รวมถึง ผ่าน

การปรับรื้อระบบ

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อศึกษา กลยุทธ์การต่อต้านวิกฤติและวิธีการจัดการองค์กรภาวะวิกฤติ .

1. การบริหารความเสี่ยงและประเภทของกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติ

1.1 สาระสำคัญของการบริหารความเสี่ยงในการต่อต้านวิกฤติ

การจัดการความเสี่ยงต่อต้านวิกฤติเป็นกระบวนการเตรียมและดำเนินมาตรการ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อลดความเสี่ยงในการตัดสินใจที่ผิดพลาด และลดผลกระทบด้านลบที่อาจเกิดขึ้นจากการพัฒนาที่ไม่พึงประสงค์ในระหว่างการดำเนินการตามการตัดสินใจต่อต้านวิกฤตที่นำมาใช้ กระบวนการบริหารความเสี่ยงสามารถแสดงเป็นลำดับการดำเนินการที่แน่นอนได้ วัตถุประสงค์หลักของระบบบริหารความเสี่ยง ได้แก่ :

1) การระบุแหล่งที่มาของอันตรายที่อาจเกิดขึ้นและการระบุประเภทความเสี่ยงหลัก

2) การกำหนดโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยงและประเมินความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นหากเกิดขึ้นจริง

3) การตัดสินใจเพื่อลดหรือป้องกันความเสี่ยงที่ระบุ;

4) การจัดทำและการดำเนินการตามขั้นตอนการควบคุมความเสี่ยง

5) ขจัดผลกระทบด้านลบของความเสี่ยงต่อกิจกรรมขององค์กร

6) การกำจัดการละเมิดที่ระบุในกิจกรรมขององค์กรที่เพิ่มความเสี่ยงในการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง

7) การพัฒนาและการดำเนินการตามมาตรการเพื่อปรับปรุงคุณภาพการจัดการและควบคุมความเสี่ยง

ขอบเขตหลักของการบูรณาการระบบบริหารความเสี่ยงเข้ากับระบบการจัดการขององค์กร ได้แก่ :

1) การปฏิเสธการกระจายตัวของการบริหารความเสี่ยง (เมื่อแต่ละแผนกขององค์กรจัดการความเสี่ยงอย่างเป็นอิสระ) และมุ่งเน้นไปที่การบูรณาการ กล่าวคือ การประสานงานโดยการจัดการกระบวนการบริหารความเสี่ยงอย่างเป็นระบบขององค์กร

2) การเปลี่ยนผ่านจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น (การบริหารความเสี่ยงเกิดขึ้นเมื่อผู้จัดการเห็นว่าจำเป็น) ไปสู่ความต่อเนื่องของกระบวนการบริหารความเสี่ยง

3) บังคับครอบคลุมครอบคลุมโดยการบริหารความเสี่ยงทุกประเภทในด้านกิจกรรมขององค์กร

แผนภาพกระบวนการบริหารความเสี่ยงขององค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้:

ข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร, เกี่ยวกับธุรกิจและสภาพแวดล้อมภายนอก, ข้อมูลเกี่ยวกับการทำงาน (อินพุต - องค์ประกอบเริ่มต้นของกระบวนการทางธุรกิจ (วัสดุและทรัพยากรทางเทคนิค, การเงิน, ข้อมูล, บุคลากร ฯลฯ );

รับประกันระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้เมื่อดำเนินกิจกรรม (ผลลัพธ์เป็นผลมาจากกระบวนการทางธุรกิจ)

กลยุทธ์และยุทธวิธีขององค์กร (การควบคุมอิทธิพล - อิทธิพลด้านกฎระเบียบและการควบคุมต่อกระบวนการทางธุรกิจ (ขั้นตอนการจัดการ, มาตรฐานที่กำหนด, ข้อกำหนด, กำหนดเวลา ฯลฯ );

ผู้บริหารของบริษัทรวมถึงผู้บริหารระดับสูง (ทรัพยากร - หมายถึงที่ใช้ในการดำเนินการตามกระบวนการ)

โดยรวมแล้ว การบริหารความเสี่ยงเป็นตัวชี้วัดเพิ่มเติมที่ต้องพิจารณาเมื่อพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ

ประเภทของกลยุทธ์การบริหารความเสี่ยงองค์กรได้แก่:

กลยุทธ์ไร้ความเสี่ยง (ช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงผลกระทบด้านลบของการพัฒนาสถานการณ์ความเสี่ยงในกรณีที่ความน่าจะเป็นของความเสี่ยงและผลที่ตามมาของผลกระทบมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อสินทรัพย์ของบริษัท)

กลยุทธ์การรับความเสี่ยง (องค์กรไม่ได้จัดให้มีการดำเนินการพิเศษใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงบางประเภท องค์กรไม่ได้ดำเนินการวิเคราะห์ตลาดอย่างเป็นระบบ ประเมินปัจจัยเสี่ยง และรับความเสี่ยงอย่างมีสติ กลยุทธ์ดังกล่าวดูไม่เหมาะสมที่สุดเนื่องจาก ขัดแย้งกับเป้าหมายของผู้ประกอบการ - การทำกำไร)

กลยุทธ์ในการป้องกันผลกระทบต่อความเสี่ยง (การสร้างเงื่อนไขที่ไม่รวมถึงปัจจัยเสี่ยงการพัฒนาชุดมาตรการเพื่อลดโอกาสที่จะเกิดความเสียหาย)

กลยุทธ์สำหรับผลกระทบต่อความเสี่ยงในภายหลัง (การสร้างเงื่อนไขเพื่อลดผลกระทบของผลกระทบของสถานการณ์ความเสี่ยงต่อกิจกรรมขององค์กร)

การเลือกกลยุทธ์การขจัดความเสี่ยงนั้นพิจารณาจากกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมขององค์กร ดังนั้นกลยุทธ์การรับความเสี่ยงและกลยุทธ์การป้องกันความเสี่ยงจึงถูกนำมาใช้เมื่อองค์กรพยายามที่จะพิชิตตลาด องค์กรใช้กลยุทธ์ไร้ความเสี่ยงและกลยุทธ์การรับความเสี่ยงที่มุ่งเน้นการรักษาตำแหน่งปัจจุบันในตลาดหรือรับประกันความมั่นคงทางการเงิน

กลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติเป็นกลยุทธ์ที่ปรับพฤติกรรมขององค์กรให้เหมาะสมในสภาวะเศรษฐกิจถดถอย การลดลงอย่างต่อเนื่องในตัวชี้วัดทางการเงินหลักของกิจกรรมขององค์กร และการคุกคามของการล้มละลาย

กลยุทธ์ในการจัดการภาวะวิกฤติเป็นการรับประกันการพัฒนาที่มั่นคงขององค์กร แน่นอนว่าเราไม่สามารถพูดได้ว่ากลยุทธ์ดังกล่าวช่วยให้เราสามารถหลีกเลี่ยงสถานการณ์วิกฤติได้อย่างสมบูรณ์ วิธีนี้ช่วยให้คุณลดโอกาสที่จะเกิดขึ้นได้ และหากเกิดขึ้น เพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาจะเอาชนะได้อย่างรวดเร็วและไม่เจ็บปวดเท่าที่จะเป็นไปได้

นอกจากนี้ กลยุทธ์ยังช่วยให้คุณลดเวลาในการตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการเอาชนะวิกฤติ ซึ่งเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่งและจะมีการหารือในภายหลัง

การตอบสนองต่อวิกฤติอาจเป็นการเลือกกลยุทธ์การลดต้นทุนหรือกลยุทธ์การพลิกกลับ การจำแนกประเภทของกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.

ข้าว. 1. การจำแนกกลยุทธ์การต่อต้านวิกฤติ

พิจารณาคุณสมบัติของการใช้กลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติ

ในทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการภาวะวิกฤติ มีการใช้กลยุทธ์การลดต้นทุนหลัก 5 ประเภทเพื่อหยุดการลดลงของผลกำไร:

1) การเปลี่ยนแปลงองค์กร

2) กลยุทธ์ทางการเงิน

3) การลดต้นทุน;

4) การลดสินทรัพย์

5) การสร้างผลกำไร

ในเงื่อนไขเหล่านี้ ความพยายามควรมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมและด้านที่องค์กรมีประสบการณ์มากที่สุด

กลยุทธ์การลดต้นทุนจะขึ้นอยู่กับสมมติฐานของการอยู่รอดขององค์กร การประมาณค่าใช้จ่ายอย่างถูกต้องเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ข้อมูลทางการเงินในอดีต เนื่องจากเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีที่สุดในการคาดการณ์ค่าใช้จ่ายในอนาคต

ลักษณะของกลยุทธ์เหล่านี้มีดังนี้:

1. การเปลี่ยนแปลงองค์กร - การแนะนำสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุสำหรับค่าจ้างซึ่งสามารถช่วยบรรลุเป้าหมายบางอย่างได้

2. กลยุทธ์ทางการเงิน การควบคุมทางการเงินที่อ่อนแอและการจัดการกระแสเงินสดที่ไม่มีประสิทธิภาพมีแนวโน้มที่จะทำให้องค์กรมีลักษณะการตกต่ำ การเปลี่ยนแปลงต่อไปนี้สามารถทำได้ในพื้นที่นี้:

การแนะนำระบบการพยากรณ์กระแสเงินสดที่มีประสิทธิภาพ

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างภาระหนี้โดยการเข้าทำสัญญากับเจ้าหนี้รายใหญ่เพื่อเปลี่ยนระยะเวลาการชำระหนี้ และในบางกรณี การโอนดอกเบี้ยและเงินต้นไปยังเครื่องมือทางการเงินอื่น ๆ (เช่น การแปลงหุ้นกู้เป็นหุ้นสามัญหรือหุ้นบุริมสิทธิแปลงสภาพ)

การพัฒนากลไกในการประมาณปริมาณการขายที่คาดหวังตามกลุ่มผลิตภัณฑ์

3. การลดต้นทุน แน่นอนว่าเพื่อเพิ่มและเพิ่มกระแสเงินสด จำเป็นต้องลดต้นทุน ในช่วงวิกฤต การลดต้นทุนถือเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสุดที่องค์กรสามารถใช้เพื่อรักษาเสถียรภาพทางการเงินของตนได้

ตัวอย่างเช่น Marina Osipova (ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของ บริษัท Dionys Club (มอสโก) เสนอให้ใช้มาตรการต่อไปนี้เพื่อลดต้นทุนขององค์กรในช่วงวิกฤต: กระชับขั้นตอนการอนุมัติค่าใช้จ่าย จูงใจพนักงานให้ลดต้นทุนและลดต้นทุนที่ไม่เกี่ยวข้องกับองค์กร กิจกรรมหลักภายในกิจกรรมที่ระบุไว้จะต้องปฏิบัติตามขั้นตอนต่อไปนี้:

การจัดทำงบประมาณขององค์กร หากไม่ได้ดำเนินการจัดทำงบประมาณในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤติทางการเงิน แนะนำให้จำกัดตัวเองให้จัดทำงบประมาณหลัก (ยอดประมาณการ งบประมาณกระแสเงินสด และงบประมาณรายรับและรายจ่าย) งบประมาณของแผนกการผลิตที่สำคัญ รวมถึง การสร้างงบประมาณลูกหนี้และเจ้าหนี้และการเคลื่อนย้ายวัตถุดิบ

การรวมแนวนอนและแนวตั้ง การบูรณาการในแนวนอนเกี่ยวข้องกับการแสวงหาโอกาสในการจัดซื้อร่วมกับผู้ซื้อรายอื่น การบูรณาการในแนวดิ่งหมายถึงการทำงานอย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์วัตถุดิบหลัก (การปฏิบัติตามภาระผูกพันตามสัญญาอย่างทันท่วงที ความโปร่งใสทางการเงิน ฯลฯ) การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของการจ้างกระบวนการที่มีราคาแพง คุณควรประเมินว่าส่วนประกอบใดทำกำไรได้ในการผลิตเองและส่วนประกอบใดถูกกว่าเมื่อซื้อจากผู้ผลิตรายอื่น ตัวอย่างเช่น องค์กรส่วนใหญ่ที่มีโรงต้มน้ำเป็นของตัวเองได้โอนพวกเขาไปเป็นฝ่ายบริหารเมือง เนื่องจากการบำรุงรักษาและการบริการมีราคาแพงเกินไป

เข้มงวดการควบคุมต้นทุนทุกประเภท มีการสังเกตพบว่าเมื่อองค์กร เช่น เริ่มบันทึกการโทรทางไกลออกจากพนักงาน จำนวนการโทรทั้งหมดจะลดลงเนื่องจากการสนทนาเกี่ยวกับปัญหาส่วนตัวลดลง

การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางเทคโนโลยี ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพสามารถแก้ไขได้เมื่อหารือเกี่ยวกับเทคโนโลยีการผลิตและคุณภาพผลิตภัณฑ์โดยผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและผู้อำนวยการฝ่ายผลิต

การลดต้นทุนแรงงาน แผนโบนัสควรได้รับการพัฒนาสำหรับบุคลากรขององค์กรและมีแรงจูงใจในการลดต้นทุน โครงการที่ส่วนหนึ่งของต้นทุนที่บันทึกไว้จ่ายให้กับพนักงานสามารถนำมาใช้เป็นพื้นฐานได้

4. การลดสินทรัพย์:

การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองแสดงให้เห็นว่าการผลิตสามารถลดลงและกระจุกตัวอยู่ในพื้นที่ขนาดเล็กได้

การขายแผนกที่ประสบความสำเร็จเป็นหนทางหนึ่งในการได้ราคาที่ดีขึ้นรวมถึงเพิ่มกระแสเงินสด

5. การสร้างผลกำไร - การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในการดำเนินกิจการขององค์กร ค้นหาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ การใช้กลยุทธ์เหล่านี้ต้องใช้เวลาในการดำเนินการนานเพื่อให้บรรลุผลกระทบที่เป็นรูปธรรมต่อประสิทธิภาพขององค์กร การสร้างรายได้ในเวลาอันสั้นอาจเป็นผลมาจากการกระทำดังต่อไปนี้:

การปรับปรุงระบบควบคุมการจัดการ

ปรับปรุงการจัดการสินค้าคงคลัง

การแก้ไขระบบองค์กรการผลิตและการเปลี่ยนไปใช้วิธี "ทันเวลา"

ความพยายามในการขายที่เข้มข้นขึ้น

กลยุทธ์การพลิกฟื้นได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพในการจัดการภาวะวิกฤติ โดยอิงตามกลยุทธ์การลดต้นทุน และมักจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงทางการตลาดหรือการนำผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีอยู่ไปใช้ใหม่ ในขณะเดียวกันก็พัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ไปพร้อมๆ กัน

กลยุทธ์การกลึงรวมถึง:

1) การเปลี่ยนแปลงราคา;

2) การปรับทิศทางใหม่ไปยังลูกค้าเฉพาะและผลิตภัณฑ์เฉพาะ

3) การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

4) การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของกลุ่มผลิตภัณฑ์

เป็นผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้ามองว่าขายในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งหรือไม่

ปฏิกิริยาของคู่แข่งจะเป็นอย่างไร

ความน่าดึงดูดใจของผลิตภัณฑ์จะดีขึ้นในบางกลุ่มตลาดหรือไม่

1. ทำไมคนถึงซื้อสินค้า (บริการ)?

2. มีโอกาสในการปรับแต่ง การแบ่งส่วน และความได้เปรียบทางการแข่งขันหรือไม่?

3. รายได้ที่เป็นไปได้และศักยภาพในการเติบโตและอัตรากำไรขั้นต้นคืออะไร?

4. ขอบเขตและประเภทของการแข่งขันในส่วนหรือกลุ่มเฉพาะนี้คืออะไร และมีศักยภาพสำหรับมาตรการตอบโต้ทางการตลาด?

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อาจเป็นตัวเลือกการฟื้นตัวที่จำเป็นเมื่อองค์กรสูญเสียความสามารถในการแข่งขันในการอัปเดตหรือปรับปรุงผลิตภัณฑ์ การปรับปรุงผลิตภัณฑ์สามารถช่วยให้องค์กรมุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดเฉพาะที่ไม่เคยแข็งแกร่งมาก่อน

การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองสายผลิตภัณฑ์ (การลด) อาจเป็นประโยชน์ในการมุ่งเน้นความพยายามขององค์กรในส่วนตลาดที่ยั่งยืนมากขึ้น เพื่อที่จะใช้กลยุทธ์นี้ องค์กรจะต้อง:

ประเมินค่าใช้จ่ายของบริษัทตามความเป็นจริง

พิจารณาว่าสินค้า (บริการ) ใดที่ทำกำไรได้น้อยที่สุด (หรือมากที่สุด)

เมื่อเผชิญกับภัยคุกคามของการล้มละลาย มีการใช้กลยุทธ์ในการเอาชนะวิกฤติ โดยมีเป้าหมายเพื่อลดความเสียหายให้เหลือน้อยที่สุด ซึ่งทำได้โดยการขายสินทรัพย์และลดต้นทุน

การขายกิจการสามารถดำเนินการผ่านข้อตกลงแฟรนไชส์ ​​การโอนสัญญา การขายหน่วยธุรกิจหรือทั้งองค์กร การแบ่งแยกและการแลกเปลี่ยนสินทรัพย์

การซื้อกิจการด้านการจัดการมักดำเนินการโดยทีมผู้บริหารขององค์กร ซึ่งอาจรวมถึงพนักงาน องค์กรที่ให้เงินทุนส่วนใหญ่ และธนาคารและสถาบันอื่นๆ ที่ให้กู้ยืมเงินแก่องค์กร การซื้อหุ้นครั้งนี้ได้รับการสนับสนุนทางการเงินผ่านการผสมผสานระหว่างการลงทุนที่ได้รับจากผู้จัดการ ผู้ถือหุ้นสถาบัน และตราสารหนี้

ที่ปรึกษา Strategy Partners Group วิเคราะห์ประสบการณ์ระดับโลกขององค์กรในการเอาชนะวิกฤติและกลยุทธ์ในการเอาชนะวิกฤติที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด ตามแนวทางปฏิบัติที่แสดงให้เห็นว่า ความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการเอาชนะวิกฤตินั้นขึ้นอยู่กับวิธีที่องค์กรตอบคำถามสำคัญ 4 ข้อ

1. ภัยพิบัติมีขนาดเท่าใด?

2. จะเตรียมตัวอย่างไรสำหรับอนาคต?

3. จะปรับปรุงผลกำไรและกระแสเงินสดได้อย่างไร?

4. จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์อย่างไร?

ที่ปรึกษา Strategy Partners Group ยกตัวอย่างกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ 10 ข้อในการเอาชนะวิกฤติ โดยคำนึงถึงองค์ประกอบของกลยุทธ์ที่กลายเป็นกุญแจสำคัญ เหล่านี้คือบริษัท Korkunov, Subaru, Arrow, YTL Power, San Miguel, Alaska Milk Corporation, HAN A Electronics, Best Buy, Samsung Electronics

การเลือกกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติขึ้นอยู่กับหลายสาเหตุ ประการแรก ลักษณะของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นหรือคาดหวัง (ความเร็ว ขนาด ความยั่งยืน) ประการที่สอง สถานการณ์ทั่วไปในอุตสาหกรรม (ขนาดตลาด ความเข้มข้นของการแข่งขัน อัตราการเติบโตของตลาดและขั้นตอนการพัฒนาตลาด จำนวนคู่แข่งและความสามารถ ฯลฯ) ประการที่สาม จากจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

2. วิธีการจัดการภาวะวิกฤตเบื้องต้น

2.1 การรื้อปรับระบบเป็นวิธีการจัดการภาวะวิกฤต

การรื้อระบบใหม่เป็นการคิดใหม่ขั้นพื้นฐานและการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่อย่างสิ้นเชิง เพื่อให้บรรลุการปรับปรุงอย่างมากในตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสำหรับธุรกิจยุคใหม่ เช่น ต้นทุน คุณภาพ ระดับการบริการ และการตอบสนอง

กระบวนการคือชุดของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกันหรือการโต้ตอบที่แปลงอินพุตให้เป็นเอาต์พุต ผลลัพธ์ที่ต้องการ (เป้าหมาย) จะบรรลุผลได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อมีการจัดการกิจกรรมและทรัพยากรที่เกี่ยวข้องเป็นกระบวนการ

งานของทั้งองค์กรสามารถแสดงเป็นชุดกิจกรรมต่างๆ เพื่อเปลี่ยนความคาดหวังและความต้องการของผู้บริโภคให้เป็นผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาต้องการ

ตัวเลือกการปรับปรุงกระบวนการสามกลุ่มจะแสดงอยู่ในรูปที่ 2

ข้าว. 2. ตัวเลือกการปรับปรุงกระบวนการ

1. การปรับปรุงตาม J. Deming - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องซึ่งหมายความว่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของกระบวนการเพิ่มขึ้นค่อนข้างช้า การเติบโตมาที่อัตราดอกเบี้ย ความเสี่ยงเกือบเป็นศูนย์

2. การออกแบบกระบวนการใหม่ - การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีของกระบวนการ ปรับลำดับของการดำเนินงาน ในขณะที่ยังคงรักษาคุณสมบัติบางอย่างของกระบวนการเก่า ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น 10% แต่ความน่าจะเป็นของความเสี่ยงก็ค่อนข้างสำคัญเช่นกัน

3. การปรับรื้อระบบ— การชำระบัญชีกระบวนการเก่า, การก่อสร้างกระบวนการใหม่ หากกระบวนการใหม่ได้รับการออกแบบอย่างถูกต้อง ประสิทธิภาพจะเพิ่มขึ้นตามปัจจัยแทนที่จะเป็นเปอร์เซ็นต์ แต่ความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ความเสี่ยงนั้นมีอยู่หลายสิบเปอร์เซ็นต์ (มักจะสูงถึง 70% สำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่)

ความแตกต่างระหว่างเศรษฐกิจหลังอุตสาหกรรม (นวัตกรรม) และเศรษฐกิจประเภทดั้งเดิมหรืออุตสาหกรรมก็คือการปฏิบัติตามกฎวิภาษวิธีข้อใดข้อหนึ่ง - กฎแห่งการเปลี่ยนปริมาณไปสู่คุณภาพ กล่าวอีกนัยหนึ่งกระบวนการสร้างนวัตกรรมกระบวนการทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพขั้นพื้นฐานในการจัดการนั้นเกือบจะต่อเนื่องและด้วยจำนวนความรู้ที่สะสมในด้านต่าง ๆ ความเป็นไปได้ในการแนะนำนวัตกรรมจึงเพิ่มขึ้นอย่างมากและความสามารถในการทำกำไรของกระบวนการเชิงพาณิชย์ ก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน นวัตกรรมได้กลายเป็นคุณลักษณะที่กำหนด ซึ่งเป็นตัวแปรสำคัญของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

การดำเนินธุรกิจที่ใช้เทคโนโลยีขั้นสูงในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง เต็มไปด้วยข้อมูล เปลี่ยนแปลงได้ และในขณะเดียวกันก็มีการจัดการที่ดี ผู้จัดการองค์กรต้องมีความยืดหยุ่น เป็นมืออาชีพสูง ทุ่มเท และมุ่งเน้นความพยายามในการจัดการในการเพิ่มขนาดขององค์กร ซึ่งจะ เพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรเนื่องจากผลกระทบของขนาดและการเรียนรู้

ตามแนวทางปฏิบัติแสดงให้เห็นว่า องค์กรที่มีเทคโนโลยีสูงสมัยใหม่ใช้ความพยายามส่วนใหญ่โดยไม่สร้างนวัตกรรม ซึ่งเป็นที่ยอมรับโดยอัตโนมัติจากตลาดที่มีการแข่งขัน และยังรับประกันว่าผู้ประกอบการจะได้รับผลกำไรจากการผูกขาดชั่วคราว แต่ในการเอาชนะความต้านทานต่อสิ่งแวดล้อม

การทำธุรกิจในตลาดที่มีเทคโนโลยีสูงเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้น ระยะเวลาคืนทุนที่ยาวนานขึ้นสำหรับการลงทุน และต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของผู้เข้าร่วมที่หลากหลาย สภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยีนั้นเฉื่อย โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากความต้องการผลิตภัณฑ์แบบดั้งเดิมเพิ่มขึ้น วิธีหนึ่งสำหรับองค์กรในการเอาชนะการต้านทานต่อสิ่งแวดล้อมอย่างอิสระคือการบูรณาการไปข้างหน้า ไม่ว่าจะโดยอิสระหรือโดยการจัดซื้อองค์กรเพื่อพัฒนาการดำเนินการผลิตในระดับต่อไป

ดังนั้นการเลือกรูปแบบธุรกิจที่เหมาะสม (ผลิตภัณฑ์ ช่องตลาด กลยุทธ์ ชุดฟังก์ชันทางธุรกิจ กระบวนการทางธุรกิจ) จากมุมมองของการสร้างผลกำไรในระยะยาวมีบทบาทสำคัญในระบบตลาด

ดังนั้น บริษัท รัสเซีย“ ศูนย์การวินิจฉัยทางเทคนิค“ Intros-Co” ซึ่งจำหน่ายอุปกรณ์วินิจฉัยสำหรับท่อส่งกำลังเผชิญกับปัญหาในการขยายการขาย: แผนกบริการลูกค้าเริ่มใช้อุปกรณ์ของตนเพื่อให้บริการภายนอก เราต้องสร้างศูนย์บริการของเราเอง

ตัวอย่างของกลยุทธ์ที่ถูกต้องในตอนแรก: บริษัท Consultant Plus ของรัสเซีย ระบุว่าภายใต้เงื่อนไขของความต้องการข้อมูลทางกฎหมายจำนวนมากที่ไม่ได้รับการตอบสนองและความสามารถทางเทคโนโลยีต่ำของกลุ่มเป้าหมาย รูปแบบการให้บริการแบบออฟไลน์จะทำงานได้ดีที่สุด จุดเน้นในกลยุทธ์คือการพัฒนาสำนักงานตัวแทนระดับภูมิภาค และผลกำไรจำนวนมากจะได้รับเมื่อบรรลุตำแหน่งกึ่งผูกขาด ซึ่งทำให้สามารถเพิ่มผลตอบแทนจากกระบวนการทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพขั้นพื้นฐานใหม่ในการจัดการที่ไม่เคยมีมาก่อน ที่มีอยู่ในองค์กร เช่น การรื้อปรับระบบใหม่

คุณสมบัติของการปรับรื้อระบบมีดังต่อไปนี้: การปฏิเสธกฎเกณฑ์และแนวทางที่ล้าสมัย และการเริ่มต้นกระบวนการทางธุรกิจตั้งแต่เริ่มต้น ซึ่งช่วยให้สามารถเอาชนะผลกระทบด้านลบของหลักคำสอนทางเศรษฐกิจที่มีอยู่

การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในการดำเนินธุรกิจ - หากเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างสภาพแวดล้อมทางธุรกิจใหม่ คุณก็สามารถสร้างธุรกิจของคุณใหม่ได้

การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ (ลำดับความสำคัญแตกต่างจากครั้งก่อน)

กรณีการนำการปรับรื้อระบบใหม่มีดังต่อไปนี้:

องค์กรอยู่ในภาวะวิกฤติอย่างลึกซึ้ง

ตำแหน่งปัจจุบันขององค์กรอาจถือว่าน่าพอใจ แต่การคาดการณ์สำหรับกิจกรรมขององค์กรไม่เอื้ออำนวย

องค์กรที่เจริญรุ่งเรือง เติบโตอย่างรวดเร็ว และก้าวร้าว ซึ่งมีหน้าที่เพิ่มความเป็นผู้นำเหนือคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุดอย่างรวดเร็ว และสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีเอกลักษณ์

หลักการพื้นฐานของการรื้อปรับระบบใหม่แสดงไว้ในรูปที่ 1 3.

ข้าว. 3. หลักการพื้นฐานของการรื้อปรับระบบใหม่

ไม่ใช่ว่าการรื้อปรับระบบถูกคิดค้นโดยนักวิทยาศาสตร์ แต่เป็นการค้นพบโดยพวกเขาในบริษัทที่ประสบความสำเร็จหลายแห่งที่ใช้คุณสมบัติพื้นฐานของมันอย่างสังหรณ์ใจ ผู้เขียนที่มีชื่อเสียงที่สุดในแนวคิดเรื่องการรื้อปรับระบบคือ M. Hammer และ J. Ciampi, “Reengineering Corporations: A Revolution in Business” (1993) ปัจจุบัน เกือบทุกบริษัทในโลกได้นำการปรับรื้อระบบใหม่มาใช้ สโลแกนของ Hammer ถูกใช้อย่างกว้างขวาง: "ใช้คอมพิวเตอร์ไม่เพียงแต่เพื่อทำให้เป็นอัตโนมัติเท่านั้น แต่ยังเพื่อสร้างกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ใหม่ด้วย"

2.2 การปรับโครงสร้างใหม่เป็นเครื่องมือในการจัดการภาวะวิกฤติ

การปรับโครงสร้างใหม่- นี้:

การเปลี่ยนแปลงกิจกรรมขององค์กรอย่างครอบคลุม (องค์กร บริษัท) ประกอบด้วยการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการผลิต สินทรัพย์ หนี้สิน ตลอดจนระบบการจัดการเพื่อเพิ่มความยั่งยืน ความสามารถในการทำกำไร ความสามารถในการแข่งขัน เอาชนะความสามารถในการทำกำไร และภัยคุกคามจาก การล้มละลาย;

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างภายในองค์กรและระบบการจัดการตลอดจนการดำเนินการชุดมาตรการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ศักยภาพทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค การผลิต และเศรษฐกิจภายใน ปัญหาของการปรับโครงสร้างมีความเกี่ยวข้องเมื่อองค์กรเผชิญกับประสิทธิภาพที่ลดลงของกิจกรรมตลอดจนการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ การพัฒนาเทคโนโลยี และการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น

การเปลี่ยนแปลงหมายถึงการสร้างสิ่งที่แตกต่าง การเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เคยเป็นมา การแก้ไขสิ่งที่มีอยู่

การเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการที่ค่อยเป็นค่อยไปหรือเป็นขั้นตอนในการนำองค์กรไปสู่ระดับใหม่โดยใช้แนวคิดและแนวคิดที่มีอยู่ กระบวนการต่ออายุ (การเปลี่ยนแปลง) ขององค์กรโดยอาศัยการนำนวัตกรรมเข้าสู่กระบวนการขององค์กร

ในขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนาเศรษฐกิจ ไม่อาจโต้แย้งได้ว่าองค์กรต่างๆ เพื่อความอยู่รอดในสภาวะตลาดและรักษาประสิทธิผล ประสิทธิภาพ ผลผลิต และความสามารถในการแข่งขัน จำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงกิจกรรมของตนในทุกด้าน รวมถึงในด้านการจัดการด้วย ซึ่งถูกกำหนดโดยระดับของการบริหารจัดการสมัยใหม่ การเปลี่ยนแปลงส่งผลต่อวงจรชีวิตขององค์กรและเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการพัฒนา

หลายภาคส่วนของเศรษฐกิจยุคใหม่เปลี่ยนแปลงสภาพการดำเนินงานอย่างรวดเร็ว เนื่องจากความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีเป็นตัวกำหนดการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ ๆ บนพื้นฐานของการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการประเภทใหม่ เนื่องจากการเปิดตัวเทคโนโลยีการผลิตใหม่และการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ในภาคโครงสร้างพื้นฐานของเศรษฐกิจ ตลาดใหม่จึงปรากฏขึ้น

ในขณะเดียวกัน กระบวนการที่เกิดขึ้นเองภายในองค์กรก็ทำลายโครงสร้างและระบบการจัดการ ละเมิดมาตรฐานกระบวนการ และลดความสามารถในการควบคุม

องค์กรที่ประสบความสำเร็จมักมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ภายใต้แรงกดดันจากสถานการณ์ภายนอกและภายใน องค์กรการค้าถูกบังคับให้เปลี่ยนกลยุทธ์ ระบบ และโครงสร้างการจัดการของตนเอง มิฉะนั้น ประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงขึ้นอาจได้รับอันตราย

ผู้ที่จัดการเพื่อนำหน้าคู่แข่งและเป็นคนแรกที่นำเสนอโซลูชั่นการจัดการใหม่ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นให้กับตลาดตามกฎจะได้รับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเพิ่มเติม

องค์กรจำเป็นต้องเริ่มต้นกระบวนการแนะนำการเปลี่ยนแปลงเพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดและเพิ่มมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น พวกเขามักจะจำเป็นต้องเริ่มต้นและดำเนินการเปลี่ยนแปลงเพื่อรักษาเสถียรภาพขององค์กรและรักษาการพัฒนาที่สมดุลและต่อเนื่อง

การจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการที่ทำให้องค์กรสามารถปรับเปลี่ยนส่วนใดส่วนหนึ่งของโครงสร้างเพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา รวมถึงกิจกรรมที่ออกแบบมาเพื่อสนับสนุน ยอมรับ และอนุมัติที่จำเป็นและตกลงเมื่อมีการแก้ไขและเปลี่ยนแปลง วัตถุประสงค์คือเพื่อควบคุมการเปลี่ยนแปลงในขณะที่รักษาความสมบูรณ์และคุณภาพของบริการในสภาพแวดล้อมการผลิต

ในทางปฏิบัติและการวิจัย มีการให้ความสนใจเพิ่มมากขึ้นในการวิเคราะห์วิธีการและความสามารถขององค์กรในการจัดการการเปลี่ยนแปลง หรือ "การจัดการการเปลี่ยนแปลง"

เมื่อดูเผินๆ ดูเหมือนว่าทุกอย่างจะทราบเกี่ยวกับวิธีการจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างเหมาะสมแล้ว ในขณะเดียวกัน การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าองค์กรจำนวนมากยังคงล้มเหลวและพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่พวกเขาจำเป็นต้องออกจากตลาดหรือเปลี่ยนเจ้าของ

วัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลงในองค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 4.

ข้าว. 4. วัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

1) ในโครงสร้างหลัก - ลักษณะและระดับของกิจกรรมทางธุรกิจ โครงสร้างทางกฎหมาย ความเป็นเจ้าของ แหล่งเงินทุน การดำเนินงานระหว่างประเทศ และผลกระทบ การกระจายความเสี่ยง การควบรวมกิจการ การร่วมทุน

2) ตามวัตถุประสงค์ของกิจกรรม - กลยุทธ์ ช่วงผลิตภัณฑ์และขอบเขตของบริการ ตลาดใหม่ ลูกค้า และซัพพลายเออร์

3) ในเทคโนโลยีที่ใช้ - อุปกรณ์เครื่องมือวัสดุและพลังงานกระบวนการทางเทคโนโลยีอุปกรณ์สำนักงาน

A) ในโครงสร้างและกระบวนการการจัดการ - องค์กรภายใน กระบวนการแรงงาน กระบวนการตัดสินใจและการจัดการ ระบบสารสนเทศ

5) ในวัฒนธรรมองค์กร - ค่านิยม ประเพณี ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ แรงจูงใจและกระบวนการ รูปแบบความเป็นผู้นำ ทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงาน

6) ในบุคคล - ผู้บริหารและพนักงานความสามารถแรงจูงใจพฤติกรรมและประสิทธิภาพในการทำงาน

7) ในการปฏิบัติงานขององค์กร - ตัวชี้วัดทางการเงิน, เศรษฐกิจ, สังคมและอื่น ๆ เพื่อประเมินความสัมพันธ์ขององค์กรกับสิ่งแวดล้อม, บรรลุภารกิจและใช้ประโยชน์จากโอกาสใหม่ ๆ

8) ในแวดวงธุรกิจและในสังคม - บารมีขององค์กร กิจกรรมทางธุรกิจขององค์กรมีลักษณะโดย:

ความกว้างของตลาดผลิตภัณฑ์ รวมถึงความพร้อมของสินค้าส่งออก

ชื่อเสียงขององค์กรที่แสดงออกมาโดยเฉพาะในชื่อเสียงของลูกค้าที่ใช้บริการขององค์กร

ระดับของการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ซึ่งรับประกันอัตราการเติบโตที่ระบุ (ลดลง) ระดับประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากร

ในความหมายกว้างๆ กิจกรรมทางธุรกิจได้รับการประเมินโดยข้อมูลเกี่ยวกับพลวัตของตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจและการเงินที่สำคัญที่สุดขององค์กรในช่วงหลายปีที่ผ่านมา คำอธิบายของการลงทุนในอนาคต กิจกรรมทางเศรษฐกิจที่กำลังดำเนินอยู่ มาตรการด้านสิ่งแวดล้อม และข้อมูลอื่น ๆ เกี่ยวกับองค์กร กิจกรรมที่เป็นที่สนใจของตัวชี้วัดที่เป็นไปได้ของงบการเงินและรวมอยู่ในหมายเหตุประกอบงบการเงิน

องค์กรต่างๆ ถูกบังคับให้ปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่มีอยู่อย่างต่อเนื่อง พวกเขายังสร้างการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก พัฒนาและเผยแพร่ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ออกสู่ตลาดผ่านกลไกการลงทุน

แหล่งการลงทุนทั้งหมดแบ่งออกเป็นสามกลุ่มหลัก: ของตัวเอง, ดึงดูดใจ และงบประมาณ

เงินทุนขององค์กรนั้นส่วนใหญ่เกิดจากการคิดค่าเสื่อมราคา ระบบบัญชีของรัสเซียอนุญาตให้มีการคิดค่าเสื่อมราคาอย่างเท่าเทียมกัน (ที่เรียกว่าค่าเสื่อมราคาเชิงเส้น) หรือใช้กลไกการคิดค่าเสื่อมราคาแบบเร่งโดยใช้หนึ่งในสามวิธี: ยอดคงเหลือที่ลดลงผลรวมของจำนวนการใช้อุปกรณ์ที่มีประโยชน์ทางเทคนิคค่าเสื่อมราคา ตามสัดส่วนปริมาณงาน

ทั้งสามวิธีในช่วงสามปีแรกของการใช้งานอุปกรณ์ทำให้สามารถรับค่าเสื่อมราคาจำนวนมากซึ่งสะท้อนให้เห็นในการบัญชี ในเวลาเดียวกันเพื่อวัตถุประสงค์ด้านภาษี จำนวนค่าเสื่อมราคาเร่งจะไม่ถูกนำมาพิจารณา ในการคำนวณกำไรทั้งหมด องค์กรต้องคำนวณต้นทุนใหม่ตามอัตราค่าเสื่อมราคาแบบเส้นตรง ดังนั้นกลไกการคิดค่าเสื่อมราคาแบบเร่งไม่ได้ให้ข้อได้เปรียบทางภาษีและองค์กรต่างๆ ก็ไม่ได้นำไปใช้ในทางปฏิบัติ

ประเด็นการดึงดูดการลงทุนถือเป็นกุญแจสำคัญสำหรับการผลิตในประเทศทั้งหมด สามารถระดมทุนได้หลายสาย ตัวอย่างเช่น ใช้ทุนองค์กรในประเทศรัสเซีย องค์กรหลายแห่งรวมถึงโรงงานผลิตรถยนต์อูราลกำลังใช้เงินจากโครงสร้างผู้มีอำนาจขนาดใหญ่อยู่แล้ว แต่ก็มีสินเชื่อจากธนาคารเพื่อการลงทุนแบบดั้งเดิมเช่นกัน

การจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นวิทยาศาสตร์แบบสหสาขาวิชาชีพ ต้องใช้ทั้งการตลาดเชิงสร้างสรรค์เพื่อสื่อสารการเปลี่ยนแปลงและความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับรูปแบบความเป็นผู้นำและพลวัตของกลุ่ม ในฐานะส่วนหนึ่งของโครงการเปลี่ยนแปลงองค์กร การจัดการการเปลี่ยนแปลงจะประสานความคาดหวังของกลุ่มต่างๆ จัดการสื่อสาร บูรณาการทีม และจัดการการศึกษาและการฝึกอบรมของบุคลากร

การจัดการการเปลี่ยนแปลงใช้แนวคิดต่างๆ เช่น ความเป็นผู้นำ การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ และการยอมรับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง เพื่อพัฒนากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่แม่นยำเพื่อเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แผนการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิผลจะต้องตอบสนองทุกแง่มุมของการเปลี่ยนแปลงข้างต้น สามารถทำได้ด้วยวิธีต่อไปนี้:

ผู้ริเริ่มและผู้ดำเนินการจะต้องแน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงมีความจำเป็นอย่างแท้จริง

มีความจำเป็นต้องวิเคราะห์ว่าอาจพบแนวต้านใดเมื่อทำการเปลี่ยนแปลงเฉพาะ ในการทำเช่นนี้คุณต้องพูดคุยกับผู้คนเพื่อค้นหาทัศนคติของพวกเขาต่อการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้และคุณควรพิจารณาข้อโต้แย้งอย่างรอบคอบ - สิ่งเหล่านั้นอาจไม่มีมูลความจริงและมีประโยชน์

พยายามลดการต่อต้านโดยให้ความสนใจเป็นพิเศษกับพนักงานที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง การหารือเกี่ยวกับสถานการณ์กับพวกเขาสามารถทำให้การต่อต้านอ่อนแอลงได้หากไม่กำจัด

ดังนั้นการจัดการการเปลี่ยนแปลงจึงถือเป็นผลกระทบที่มีสติและเด็ดเดี่ยวในส่วนของอาสาสมัคร ร่างกายต่อผู้คน และวัตถุทางเศรษฐกิจ ดำเนินการโดยมีจุดประสงค์เพื่อกำกับการกระทำของพวกเขาและได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการ

ควรแยกความแตกต่างระหว่างการปรับโครงสร้างองค์กร การปฏิรูป และการปรับโครงสร้างองค์กร

การปรับโครงสร้างองค์กรหมายถึงการเปลี่ยนแปลง การปรับโครงสร้างองค์กรและการจัดการขององค์กร ในขณะเดียวกันก็รักษาสินทรัพย์ถาวรและศักยภาพในการผลิต

การปฏิรูปองค์กรหมายถึงการปรับปรุงระบบและหลักการของการก่อสร้าง การดำเนินงาน และการพัฒนา ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวนำไปสู่การปรับปรุงผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมในปัจจุบันและระยะยาว (ระยะยาว)

การปรับโครงสร้างคือการปฏิรูปองค์กรรวมถึงการปรับโครงสร้างเครื่องมือทางการเงิน (การปรับโครงสร้างสินทรัพย์ หนี้สิน การชำระบัญชีค่าจ้างที่ค้างชำระ การปรับโครงสร้างองค์กร การล้มละลาย ฯลฯ)

การปฏิรูปเกี่ยวข้องกับองค์กรที่ดำเนินงานตามปกติ ในขณะที่การปรับโครงสร้างใหม่ส่งผลกระทบต่อองค์กรในช่วงวิกฤต เพื่อที่จะไม่มีส่วนร่วมในการปรับโครงสร้างที่ซับซ้อนและมีความเสี่ยง เราควรมีส่วนร่วมในการปฏิรูปองค์กรอย่างสม่ำเสมอและเป็นระบบ และไม่นำไปสู่ภาวะวิกฤติ

การปรับโครงสร้างใหม่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงโปรแกรมการผลิตและนวัตกรรมที่เกี่ยวข้องในโครงสร้างต่อไปนี้:

การผลิต;

ใช้งานได้จริง;

ข้อมูล

การปรับโครงสร้างอาจเป็นบางส่วนหรือทั้งหมดก็ได้ การปรับโครงสร้างบางส่วนครอบคลุมแต่ละด้านของกิจกรรมขององค์กรหรือหนึ่งในนั้น เช่น:

การปรับโครงสร้างทุน

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรขององค์กร

การเปลี่ยนแปลงระบบควบคุม ฯลฯ

การปรับโครงสร้างระดับโลกหรือแบบรุนแรงครอบคลุมกิจกรรมทางเศรษฐกิจทุกประเภทหรือเกือบทั้งหมดขององค์กร เพื่อให้มั่นใจว่าจะเปลี่ยนไปสู่ระดับคุณภาพใหม่

การปรับโครงสร้างใหม่ไม่ควรถูกมองว่าเป็นโครงการที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว ผลกระทบของการปรับโครงสร้างใหม่นั้นมีข้อจำกัดด้านเวลา และขึ้นอยู่กับความลึกและขนาด ตลอดจนเงื่อนไขภายนอกและภายในขององค์กร อาจแตกต่างกันไปในวงกว้าง เมื่อคำนึงถึงสิ่งนี้ การปรับโครงสร้างบางส่วนซึ่งกลายเป็นว่ามีประสิทธิภาพมาก ไม่ควรต่อต้านการปรับโครงสร้างระดับโลก แต่ควรถือเป็นขั้นตอนหนึ่ง ซึ่งเป็นขั้นตอนของการปรับโครงสร้างที่กว้างขึ้น

หน้าที่ทั่วไปของการปรับโครงสร้างใหม่คือ:

การพัฒนาและพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่

การเสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขัน

การเอาชนะวิกฤติ

ฟื้นฟูความสามารถในการละลาย;

ฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงิน การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเพื่อให้แน่ใจว่าการจัดสรรและการใช้ทรัพยากรทั้งหมดขององค์กรมีประสิทธิผล

การดำเนินการปรับโครงสร้างใหม่มีเป้าหมายดังต่อไปนี้

การเข้าถึงปริมาณการผลิตที่คุ้มทุนและเพิ่มผลกำไรสูงสุด

ปรับโครงสร้างเงินทุนขององค์กรให้เหมาะสมและรับประกันความมั่นคงทางการเงิน

บรรลุความโปร่งใสของสถานะทางการเงินและเศรษฐกิจของกิจการทางเศรษฐกิจสำหรับเจ้าของ (ผู้เข้าร่วม ผู้ก่อตั้ง) นักลงทุน และเจ้าหนี้

การใช้กลไกตลาดเพื่อดึงดูดเงินทุน สร้างความมั่นใจในความน่าดึงดูดใจในการลงทุนขององค์กรและแต่ละแผนก

การสร้างกลไกที่มีประสิทธิภาพในการจัดการทรัพยากรขององค์กร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กรขององค์กรเพื่อให้ตัวแทนจากฝ่ายบริหารทุกระดับมีส่วนร่วมในการพัฒนาและดำเนินการตามมาตรการเพื่อลดต้นทุนและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

การเพิ่มระดับความเชี่ยวชาญด้านการตลาดขององค์กรการมุ่งเน้นไปที่ตลาดเฉพาะตลอดจนความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการวางแผนภาษีและการเงิน

อำนวยความสะดวกในการเข้าถึงทรัพยากรการลงทุนภายนอก

ค้นหาโอกาสเพิ่มเติมในการโหลดสินทรัพย์ถาวรและพนักงานขององค์กร เพิ่มความยั่งยืนทางธุรกิจและการบริหารความเสี่ยงด้านทรัพย์สิน

การแก้ปัญหาด้านลอจิสติกส์ด้วยการใช้วิธีการลอจิสติกส์ขั้นสูงอย่างกว้างขวางและเพิ่มข้อกำหนดในการควบคุมคุณภาพที่เข้ามา

ชี้แจงหน้าที่การบริหารการบริหารในด้านการจัดการทางการเงิน การบริหารงานบุคคล การควบคุมการปฏิบัติงานของกระบวนการผลิต ฯลฯ

การสร้างระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรที่ยืดหยุ่นและยั่งยืน

การใช้ระบบข้อมูลการจัดการซึ่งเกี่ยวข้องกับการดูแลรักษารายงานการบัญชีการเงินและการจัดการรวมในองค์กร

ดำเนินการผลิตที่หลากหลาย การกระจายความเสี่ยงคือการขยายขอบเขต การเปลี่ยนแปลงประเภท

ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กร การพัฒนาการผลิตรูปแบบใหม่เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ เพิ่มผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ และป้องกันการล้มละลาย การกระจายความหลากหลายนี้เรียกว่าการกระจายการผลิต

การแบ่งประเภทคือองค์ประกอบ ความหลากหลาย ชุดของประเภทผลิตภัณฑ์ สินค้า บริการที่ผลิตในการผลิตหรือการขาย

การปรับโครงสร้างใหม่จะนำไปสู่ความสำเร็จหากตรงตามเงื่อนไขสองประการต่อไปนี้พร้อมกัน:

ความปรารถนาและความตั้งใจของฝ่ายบริหารขององค์กรในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในโครงสร้างอำนาจและขอบเขตความรับผิดชอบของฝ่ายบริหาร

การทำงานร่วมกันขององค์กรที่ผสมผสานความแข็งแกร่งของโครงสร้าง วินัยด้านแรงงานและเทคโนโลยี และความยืดหยุ่นทางพฤติกรรม

การปรับโครงสร้างใหม่ที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีข้อกำหนดเบื้องต้นดังต่อไปนี้:

องค์กรจะต้องมีเป้าหมายการพัฒนาเชิงกลยุทธ์

ผู้บริหารจะต้องมีระบบข้อมูลและการวิเคราะห์สำหรับการจัดการ การควบคุมการปฏิบัติงาน และการวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจของฝ่ายและองค์กรโดยรวม

เสี่ยงต่อการล้มละลาย;

การก่อวินาศกรรมสายกลยุทธ์ทั่วไปในการพัฒนาองค์กรโดยพนักงานแต่ละคน

ความเป็นไปได้ของการทุจริต

ความไม่เตรียมพร้อมทางจิตวิทยาของทั้งศูนย์และหน่วยในการทำงานในสภาวะใหม่

ควบคุมระดับต้นทุนโดยใช้ระบบบัญชีการจัดการ

ทุกไตรมาส ฝ่ายบริหารจะต้องวิเคราะห์ความคืบหน้าของโครงการปรับโครงสร้างองค์กร โดยเน้นกิจกรรมเฉพาะที่รวมอยู่ในโครงการ แต่ไม่ได้ดำเนินการตามกำหนดเวลา และไม่ก่อให้เกิดผลกระทบทางเศรษฐกิจที่คาดหวัง ในแต่ละกรณี จะมีการระบุเหตุผลหลักสำหรับข้อเท็จจริงดังกล่าวและมาตรการที่จำเป็นเพื่อชดเชยหรือป้องกันผลกระทบด้านลบของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก (ระบุผู้รับผิดชอบและผู้กระทำความผิดโดยเฉพาะ)

ทิศทางหลักในการปรับโครงสร้างระบบการจัดการขององค์กร ได้แก่ :

นำองค์กรออกจากภาวะวิกฤติซึ่งต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการบริหารจัดการของผู้อำนวยการทั่วไป

ลักษณะของกิจกรรมขององค์กรความจำเป็นในการแก้ปัญหาชุดใหญ่ในด้านการขายซึ่งต้องมีการสร้างระบบการตลาดที่ยืดหยุ่นซึ่งจัดตามหลักการของผลิตภัณฑ์

จุดอ่อนมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคปลายทางซึ่งกำหนดความจำเป็นในการสร้างแผนกการตลาดในองค์กร

สร้างความมั่นใจในการจัดการที่มีประสิทธิภาพขององค์กรซึ่งต้องมีการแบ่งแยกหน้าที่ของแผนกบริการทางการเงินและบัญชีอย่างชัดเจน

การสร้างการบริการบุคลากรอย่างครบวงจรภายใต้การดูแลของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล โดยเฉพาะในด้านแรงจูงใจ และการรับรองบุคลากร ตลอดจนการค้นหาและฝึกอบรมบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงในสภาพบุคลากรส่วนเกินและในขณะเดียวกัน ยังขาดบุคลากร บุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

แนวทางที่มีเหตุผลในการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรและการวางแผนกิจกรรมของตนเองสำหรับอนาคต ซึ่งสามารถมั่นใจได้ในองค์กรโดยการสร้างแผนกสำหรับการวางแผนระยะยาว (เชิงกลยุทธ์) โดยอยู่ภายใต้การบังคับบัญชาของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินเมื่อเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการองค์กรที่เสนอจะทำให้สามารถใช้มาตรการลำดับความสำคัญทั้งหมดเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร (รูปที่ 5)

ข้าว. 5. ชุดมาตรการสำคัญที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

การพัฒนาและการนำนโยบายการบัญชีมาใช้ภายใน การทำบัญชีอัตโนมัติ การสร้างระบบการวางแผนทางการเงิน การเชื่อมโยงนโยบายเหล่านี้เข้ากับระบบบัญชีสัญญาแบบรวมศูนย์ แนะนำตำแหน่งของผู้จัดการทางการเงิน (หรือกระจายหน้าที่ของเขา) และการสร้างหน่วยการวางแผนและวิเคราะห์ทางการเงิน

การแนะนำเทคโนโลยีเพื่อเหตุผลและการจัดการการดำเนินโครงการพัฒนา

จัดเตรียมพนักงานสำหรับการปรับโครงสร้างและสอนวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพ

ข้อกำหนดใหม่สำหรับการจัดระเบียบงานกับบุคลากร ได้แก่:

การประเมินทรัพยากรที่มีอยู่ (บุคลากรและงานที่มีอยู่ของธุรกิจสมัยใหม่)

ประเมินความต้องการบุคลากรในอนาคตตามวัตถุประสงค์และพัฒนาโปรแกรมเพื่อตอบสนองความต้องการบุคลากรในอนาคต

การวางแผนและดำเนินการพัฒนาอาชีพสำหรับพนักงานที่มีอนาคต

ผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ของการปรับโครงสร้างองค์กรสามารถสรุปได้ดังนี้:

1. ในระหว่างกระบวนการปรับโครงสร้างใหม่ มีความจำเป็นต้องรักษาแกนหลักขององค์กรที่มีการจัดการเต็มรูปแบบและได้รับการคุ้มครองความเสี่ยงสูงสุด ซึ่งอาจกลายเป็นพื้นฐานสำหรับวงจรกระบวนการกลับคืนสู่สังคมในอนาคต

2. ความเสี่ยงบางประการของการปรับโครงสร้างใหม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความรุนแรงและทิศทางของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในอุตสาหกรรมนี้ มีความเป็นไปได้ที่องค์กรจะไม่สามารถปรับตัวและทนต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรมได้ ดังนั้นประเด็นสำคัญของการปรับโครงสร้างใหม่จึงควรเป็นการวิเคราะห์และคาดการณ์ความได้เปรียบทางการแข่งขัน

3. การกระจายตัวขององค์กรค่อนข้างจำกัดความเป็นไปได้ในการแยกผลกระทบเชิงระบบซึ่งก่อให้เกิดความเสี่ยงด้านการแข่งขันหลายประการ

4. การควบคุมการผลิตที่ไม่ได้รวมเข้าด้วยกันไม่ดีก่อให้เกิดอันตรายร้ายแรง กฎบัตรและสัญญาช่วยให้องค์กรมีเครื่องมือจำนวนหนึ่งเพื่อลดความเสี่ยงของอันตรายนี้

วิธีการหนึ่งในการรับมือกับความเสี่ยงคือระบบการวางแผนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ขององค์กร ระบบการวางแผนควรครอบคลุมบริษัทในเครือทั้งหมดผ่านข้อกำหนดเกี่ยวกับการส่งมอบภาคบังคับ ข้อตกลงเกี่ยวกับการมีปฏิสัมพันธ์ภายในบริษัท ฯลฯ นอกจากนี้ยังอำนวยความสะดวกด้วยระบบการตลาดแบบครบวงจรในองค์กร กิจกรรมทั้งหมดเพื่อสนับสนุนการตลาดของผลิตภัณฑ์จะต้องรวมศูนย์ภายในกรอบนโยบายการตลาดโดยรวม

สถานที่สำคัญถูกครอบครองโดยการผลิตเสริมและบริการซึ่งก่อตั้งขึ้นบนพื้นฐานของแผนกพลังงานการซ่อมแซมเครื่องมือและการสื่อสาร เนื่องจากแผนกเหล่านี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้มั่นใจถึงศักยภาพทางวิศวกรรมของทั้งองค์กร และไม่มีโอกาสในทางปฏิบัติสำหรับบริการสนับสนุนในการเข้าสู่ตลาดภายนอก (เช่น ภายนอกโรงงาน) เนื่องจากการแข่งขันที่รุนแรง แผนกเหล่านี้จึงมีคุณลักษณะที่- รัสเซียมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนไปสู่สถานะของศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงินในภายหลัง

ดังนั้นการปรับโครงสร้างองค์กรจะช่วยให้มั่นใจได้ว่า:

การรักษาเสถียรภาพของสถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจ

การแยกภาษีและความรับผิดทางแพ่งเป็นรายบุคคล

ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น

การลดต้นทุนการผลิตคงที่

การกระจายและการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรบุคคลและศักยภาพการผลิต

เพิ่มความน่าสนใจในการลงทุนของหน่วยธุรกิจที่ได้รับการจัดสรร

สร้างความมั่นใจในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและองค์กรโดยรวม

การขยายช่วงและการพัฒนาตลาดใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์

เพิ่มความรับผิดชอบของผู้จัดการและพนักงานทุกคนในผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงาน

ตัวอย่างของการฟื้นตัวที่ประสบความสำเร็จจากวิกฤติคือโรงงานเหมืองแร่และแปรรูป OJSC Altai ขององค์กร ลำดับการปรับโครงสร้างองค์กรมีดังนี้:

การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

การถอนทรัพย์สินไปยังวิสาหกิจที่ถือครองสินทรัพย์ (ผ่านการประมูล)

การพัฒนางบประมาณ (ตามมาตรฐานสากล)

การพัฒนาระบบแรงจูงใจบุคลากร

การดึงดูดสินเชื่อทางการเงิน

การพัฒนาเทคโนโลยีการประมวลผลแร่ใหม่ การได้รับข้อกำหนดทางเทคนิค ใบรับรอง การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับคนงานน้ำมัน

สร้างความสัมพันธ์ที่ชัดเจนกับผู้บริโภคผลิตภัณฑ์

ค้นหาผู้ซื้อเชิงกลยุทธ์

ดังนั้น จากการพัฒนาและการใช้ชุดมาตรการป้องกันวิกฤต องค์กรที่ล้มละลายจึงถูกเปลี่ยนให้เป็นองค์กรที่ดำเนินงานตามปกติพร้อมระบบการผลิตและการขายที่จัดตั้งขึ้น มีการสร้างเทคโนโลยีใหม่และมีการจดทะเบียนเครื่องหมายการค้าใหม่ ได้รับใบอนุญาตและใบรับรองสำหรับผลิตภัณฑ์แล้ว

บทสรุป

ดังนั้น สถานการณ์วิกฤตจึงเป็นสถานการณ์วิกฤติที่หากไม่ดำเนินมาตรการเพื่อกำจัดมัน อาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความสามารถในการทำกำไรขององค์กร ชื่อเสียง หรือความสามารถในการดำเนินธุรกิจ เพื่อเอาชนะสถานการณ์วิกฤติได้อย่างเหมาะสม กลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติและวิธีการจัดการ.

ในระหว่างการเขียนงานหลักสูตรนี้ มีการตรวจสอบกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติและวิธีการจัดการในองค์กรที่เกิดภาวะวิกฤติ มีการตรวจสอบทิศทางหลักของการปรับโครงสร้างระบบการจัดการขององค์กร และศึกษากลยุทธ์ต่อต้านวิกฤตและวิธีการจัดการในองค์กรที่เกิดภาวะวิกฤติผ่าน การรื้อปรับระบบใหม่

Aksenov E.P. , Roshchina I.V. , Kazakov V.V. การรื้อปรับระบบการจัดการในบริบทของการปฏิรูป // การเงินและสินเชื่อ 2010.

อันซอฟ ยา การจัดการเชิงกลยุทธ์ รุ่นคลาสสิก เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2552

การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน ฉบับที่ 2 ทำใหม่ และเพิ่มเติม / เอ็ด. ศาสตราจารย์ อีเอ็ม. โครอตโควา. อ.: INFRA-M, 2010.

การจัดการต่อต้านวิกฤติ: คู่มือการศึกษาและระเบียบวิธี เรียบเรียงโดย: I.A. มาร์เชวา. นิจนีนอฟโกรอด: มหาวิทยาลัยแห่งรัฐนิจนีนอฟโกรอด, 2555

Antonov T.D. , Ivanova O.P. , Tumin V.M. การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร: ตำราเรียน เบี้ยเลี้ยง. อ.: INFRA-M, 2015.

Antonov T.D., Ivanova O.P., Tumin V.M. การบริหารความเสี่ยงองค์กร: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง. อ.: INFRA-M, 2015.

แนวปฏิบัติต่างประเทศในการจัดการวิกฤต: คู่มือการศึกษาและระเบียบวิธี / เรียบเรียงโดย: E.A. ไฟน์ชมิดท์. ม., 2012.

Kovalev V.V., Volkova O.N. การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร อ.: Prospekt, 2015.

ชาตาลอฟ วี.เอ. การปรับโครงสร้างในระบบการจัดการต่อต้านวิกฤติ อ.: นอร์มา 2015

	ถึง ดาวน์โหลดงานคุณต้องเข้าร่วมกลุ่มของเราฟรี VKontakte- เพียงคลิกที่ปุ่มด้านล่าง ยังไงก็ตามในกลุ่มของเราเราช่วยเขียนเอกสารการศึกษาฟรี ไม่กี่วินาทีหลังจากตรวจสอบการสมัครของคุณ ลิงก์สำหรับดาวน์โหลดงานของคุณต่อจะปรากฏขึ้น
	ประเมินราคาฟรี
	ส่งเสริม ความคิดริเริ่ม ของงานนี้ บายพาส Antiplagiarism

59. กลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติเพื่อการพัฒนาองค์กร ขั้นตอนหลักของการพัฒนากลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติ

คุณลักษณะที่เป็นลักษณะเฉพาะของระบบเศรษฐกิจแบบตลาดคือสถานการณ์วิกฤติสามารถเกิดขึ้นได้ในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร (การก่อตัว การเติบโต วุฒิภาวะ การเสื่อมถอย) สถานการณ์วิกฤตระยะสั้นสามารถแก้ไขได้ด้วยการดำเนินการทันที หากองค์กรโดยรวมไม่มีประสิทธิภาพ วิกฤตเศรษฐกิจก็จะยืดเยื้อแม้จะถึงขั้นล้มละลายก็ตาม ความรุนแรงของวิกฤตสามารถลดลงได้หากเราคำนึงถึงคุณลักษณะต่างๆ ของมัน และรับรู้และมองเห็นการโจมตีได้ทันเวลา ในเรื่องนี้ ฝ่ายบริหารใด ๆ จะต้องต่อต้านวิกฤติ นั่นคือ สร้างขึ้นโดยคำนึงถึงความเป็นไปได้และอันตรายของวิกฤติ ในการจัดการภาวะวิกฤติ กลยุทธ์การจัดการเป็นสิ่งสำคัญ

กลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติเป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพพฤติกรรมทางธุรกิจเมื่อเผชิญกับการชะลอตัวของอุตสาหกรรม การลดลงอย่างต่อเนื่องของตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางการเงินที่สำคัญ และการคุกคามของการล้มละลาย

กลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

กลยุทธ์ในการเอาชนะวิกฤติ:

ป้องกัน:

การลดต้นทุน

การปิดแผนก

การลดจำนวนพนักงาน

ลดการผลิตและการขาย

ก้าวร้าว

• การตลาดเชิงรุกราคาสูง

  การใช้เงินสำรอง

  ความทันสมัย

  การปรับปรุงการจัดการ

ผู้เขียนในประเทศเสนอว่าองค์กรใช้ปฏิกิริยาเชิงรับเป็นกลยุทธ์เมื่อเข้าสู่ภาวะวิกฤติ และใช้ปฏิกิริยาเชิงรุกเป็นกลยุทธ์สำหรับการดำเนินการที่ตามมา โดยสรุปประสบการณ์ที่มีอยู่ เราจะจัดทำโครงการตามที่เราสามารถเสนอให้กับองค์กรในขั้นตอน "การรักษา" เพื่อเอาชนะวิกฤติทางการเงิน [G.A. อเล็กซานดรอฟ].

A. A. Thompson และ A. J. Strickland ในกรณีที่องค์กรตกอยู่ในภาวะวิกฤติ เสนอให้ใช้สิ่งที่เรียกว่า "กลยุทธ์การกู้คืน" เป้าหมายของกลยุทธ์การฟื้นฟูคือการระบุและกำจัดแหล่งที่มาของจุดอ่อนด้านการแข่งขันและการเงินขององค์กรโดยเร็วที่สุด งานแรกของการจัดการภาวะวิกฤตในกรณีนี้คือการวินิจฉัยสาเหตุของการทำงานที่ไม่น่าพอใจของบริษัท เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องเข้าใจว่าปัญหาใดที่มีอยู่และปัญหาเชิงกลยุทธ์มีความร้ายแรงเพียงใด เนื่องจากการวินิจฉัยที่แตกต่างกันนำไปสู่การเลือกกลยุทธ์ที่แตกต่างกันสำหรับองค์กรเพื่อเอาชนะวิกฤติ (หรือกลยุทธ์การกู้คืน)

แนวทางพื้นฐานในการกำหนดกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติ

การพัฒนากลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติควรคำนึงถึงกลยุทธ์อ้างอิงขององค์กรเสมอ (การเติบโตแบบเข้มข้น / การกระจายความหลากหลาย / การเติบโตแบบบูรณาการ / การลดลง)

ขั้นตอนหลักของการพัฒนากลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติต่อไปนี้:

การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกเพื่อระบุสาเหตุของวิกฤต - การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาค แบ่งออกเป็น 4 ภาคส่วน ได้แก่ สภาพแวดล้อมทางการเมือง สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมทางสังคม และสิ่งแวดล้อมทางเทคโนโลยี - การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันตามองค์ประกอบหลัก 5 ประการ ได้แก่ ผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ คู่แข่งในอุตสาหกรรม คู่แข่งรายใหม่ที่มีศักยภาพ ผลิตภัณฑ์ทดแทน

การวิเคราะห์ปัจจัยภายในขององค์กร - องค์กร โครงสร้างและการจัดการ - บุคลากร - การตลาด - การผลิต - R&D

การวิเคราะห์ทางการเงินเชิงลึกและการประเมินความเป็นไปได้ของการล้มละลาย

การวิเคราะห์ SWOT

การแก้ไขภารกิจ ระบบเป้าหมายองค์กร และกลยุทธ์การพัฒนาอ้างอิง

การพัฒนากลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติ

การดำเนินการตามกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติที่เลือก

การประเมินและควบคุมการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

ตามที่ระบุไว้ข้างต้น แผนการจัดการเชิงกลยุทธ์ในการต่อต้านวิกฤติขององค์กรน่าจะเป็นดังนี้ (ดู Korotkova)

การจัดการภาวะวิกฤตควรดำเนินการในระดับยุทธศาสตร์และยุทธวิธีเสมอ การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานมีความเชื่อมโยงถึงกัน และเป็นไปไม่ได้ที่จะทำอย่างใดอย่างหนึ่งแยกจากกัน การวางแผนทางยุทธวิธีจะต้องดำเนินการภายในกรอบของยุทธศาสตร์ที่เลือก หากมาตรการดำเนินงานเพื่อเอาชนะวิกฤตเศรษฐกิจแยกออกจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ อาจส่งผลให้สถานการณ์ทางการเงินดีขึ้นในระยะสั้น แต่ไม่สามารถขจัดสาเหตุที่แท้จริงของวิกฤตได้