เชือกกลอง. ทฤษฎีข้อจำกัด: ความเรียบง่ายภายในและการจัดการข้อจำกัด

ผลิตภัณฑ์ 1C ที่เป็นเรือธงใหม่มีความโดดเด่นด้วยวิธีการวิเคราะห์ที่มากขึ้นสำหรับระบบอัตโนมัติขององค์กร - แทนที่จะใช้ฟังก์ชันต่างๆ มากมาย นักพัฒนาพยายามเลือกเทคนิคที่ประสบความสำเร็จและมีแนวโน้มมากที่สุด และพัฒนาฟังก์ชันการทำงานที่อนุญาตให้ใช้ในองค์กรได้ ตัวอย่างที่โดดเด่นที่สุดของแนวทางนี้คือความสามารถของ 1C:ERP สำหรับการวางแผนและควบคุมการผลิต ซึ่งสร้างขึ้นบนพื้นฐานของทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ ในการใช้ฟังก์ชั่นนี้อย่างมีประสิทธิภาพสิ่งแรกคือต้องเข้าใจไม่ใช่ความสามารถของโปรแกรม แต่ต้องเข้าใจหลักการและสถานที่ทั้งหมดของทฤษฎีข้อ จำกัด ของระบบ บทความนี้จะให้ภาพรวมของประเด็นสำคัญทั้งหมดของทฤษฎีนี้ที่พบการใช้งานใน 1C:ERP

ทฤษฎีข้อจำกัด "กลอง-บัฟเฟอร์-เชือก"

ตามทฤษฎีข้อจำกัดที่เสนอโดย E. Goldratt ในการผลิตแต่ละครั้ง เราสามารถระบุรายการศูนย์งานเล็กๆ น้อยๆ ซึ่งเรียกว่า "คอขวด" ซึ่งผลผลิตที่จำกัดผลผลิตของการผลิตทั้งหมดโดยรวม เพื่อให้บรรลุความสามารถในการผลิตสูงสุด ปัญหาคอขวดเหล่านี้จะต้องถูกใช้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และขยายออกไป หากเป็นไปได้

ตามแนวคิดแล้ว ทฤษฎีข้อจำกัดเสนอแนะให้มีสมาธิเป็นพิเศษในการรับประกันปริมาณการผลิตสูงสุดและความเร็วสูงสุดในการผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ จึงเสนอให้ละทิ้งประเพณีการผลิตที่คุ้นเคยและไม่มีประสิทธิภาพจำนวนหนึ่ง

ตามเนื้อผ้า บริษัทส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่ปริมาณงานสูงสุดในศูนย์งานทั้งหมด ซึ่งนำไปสู่การสะสมสต็อกขนาดใหญ่ของผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่ไม่มีเวลาในการประมวลผลที่คอขวดของการผลิต สิ่งนี้มีผลกระทบด้านลบสองประการพร้อมกัน ประการแรกคือความเสี่ยงที่จะล้าสมัย การเน่าเสีย หรือสูญเสียความต้องการสต็อกสินค้ากึ่งสำเร็จรูปสะสม ซึ่งเป็นการสูญเสียเงินโดยตรง ประการที่สองคือความต้องการเงินทุนหมุนเวียนในปริมาณที่มากขึ้นซึ่ง "แช่แข็ง" ในสต๊อกผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป นอกจากนี้ ตามธรรมเนียมแล้ว บริษัทต่างๆ มุ่งมั่นที่จะเพิ่มปริมาณชุดผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่ประมวลผลแล้ว เพื่อลดเวลาที่ต้องใช้ในการเปลี่ยนไปใช้การผลิตผลิตภัณฑ์อื่นๆ เนื่องจาก ในกรณีนี้ เวลาทำงานที่มีประสิทธิผลสำหรับแต่ละศูนย์งานจะสูงขึ้น

ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบแนะนำว่า เท่าที่เป็นไปได้ ไม่มีการสะสมสต็อกของผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป แต่รับประกันว่าผลิตภัณฑ์จะผ่านได้เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิต รวมถึงโดยการลดชุดการแปรรูปวัสดุด้วย แนวทางนี้ช่วยให้ระยะเวลาในการผลิตสั้นลงตั้งแต่วัตถุดิบไปจนถึงผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย ด้วยวิธีนี้ มักจะไม่สามารถสร้างสต็อคของผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปได้ ซึ่งจะช่วยแก้ปัญหาการแช่แข็งและความเสี่ยงในการตัดสินค้ากึ่งสำเร็จรูปเหล่านี้ออกไปด้วย ต่อไป จะมีการอธิบายวิธีการวางแผนการผลิตตามทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ

"กลอง-บัฟเฟอร์-เชือก" การประยุกต์หลักการทฤษฎีข้อจำกัดในการจัดการการผลิต

เพื่อใช้ประโยชน์จากปัญหาคอขวดให้เกิดประโยชน์สูงสุด (“ศูนย์งานหลัก”) คุณต้องปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้:

• ทรัพยากรที่จำกัดไม่ควรถูกใช้งาน
• จำเป็นต้องลดค่าใช้จ่ายด้านเวลาของปัญหาคอขวด ตัวอย่างเช่น หากจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงระหว่างการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน ลำดับการผลิตของผลิตภัณฑ์ในแบตช์ต่างๆ ก็สามารถกำหนดได้ในลักษณะที่จะลดเวลาการเปลี่ยนแปลงได้
• หากเป็นไปได้ที่จะดำเนินการผลิตแต่ละรายการบนศูนย์งานอื่นที่ไม่ใช่ปัญหาคอขวด ขอแนะนำให้ลองถ่ายโอนการดำเนินการเหล่านี้ไปยังเครื่องจักรอื่น
• หากมีข้อบกพร่องเกิดขึ้นในการผลิตเป็นเปอร์เซ็นต์ แนะนำให้ดำเนินการควบคุมคุณภาพก่อนแปรรูปผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปในภาวะคอขวด เนื่องจาก มิฉะนั้นทรัพยากรของพวกเขาจะสูญเปล่าในการประมวลผลผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องอย่างเห็นได้ชัด

เพื่อนำหลักการสองข้อแรกเหล่านี้ไปใช้ (ที่สำคัญที่สุด) จะใช้เทคนิค "Drum-Buffer-Rope" (DBR) ขั้นตอนหลักในการใช้เทคนิคมีดังนี้:

1. ระบุศูนย์การทำงานที่เป็นคอขวด เทคนิคนี้เรียกว่ากลองคอขวดเหล่านี้
2. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการโหลดถังมีประสิทธิภาพสูงสุด ในการดำเนินการนี้ คุณควรสร้างกำหนดการโดยละเอียดสำหรับการประมวลผลผลิตภัณฑ์ต่างๆ ที่ศูนย์งานหลัก เวลาหยุดทำงานของศูนย์งานหลักควรถูกกำจัดหรือลดลงให้เหลือน้อยที่สุด ควรร่างกำหนดการในลักษณะที่จะลดเวลาในการเปลี่ยนหากจำเป็นระหว่างการประมวลผลผลิตภัณฑ์ต่างๆ
3. รองงานศูนย์งานอื่นไปเป็นงานดรัม ซึ่งหมายความว่าต้องมีการวางแผนการเริ่มการผลิตผลิตภัณฑ์ในลักษณะที่มาถึงบนดรัมไม่ช้ากว่าเวลาเริ่มต้นที่วางแผนไว้ของการประมวลผลบนดรัม เหล่านั้น. เวลาที่จะเริ่มการผลิตผลิตภัณฑ์ขึ้นอยู่กับเวลาที่ผ่านถัง วิธี BBV ระบุว่า "กลอง" ดึง "เชือก" เพื่อให้การผลิตผลิตภัณฑ์เริ่มต้นที่ศูนย์งานแห่งแรก (ที่เรียกว่าแผนการผลิตแบบ "ดึง")

การกำหนดขนาดบัฟเฟอร์

เพื่อให้เข้าใจเทคนิค BBB สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจบทบาทของบัฟเฟอร์ ด้วยเหตุผลหลายประการ ตารางการผลิตอาจหยุดชะงัก บัฟเฟอร์ช่วยให้คุณมั่นใจได้ว่าปัญหาในพื้นที่อื่นๆ จะทำให้ตารางการทำงานของดรัมหยุดชะงัก (และส่งผลให้ตารางการผลิตโดยรวมหยุดชะงักด้วย) ต้องเลือกขนาดบัฟเฟอร์ในลักษณะที่ชิ้นส่วนมาถึงตรงเวลาเพื่อประมวลผลบนดรัมเสมอ ในเทคนิค BBB “บัฟเฟอร์” หมายถึงระยะเวลาทั้งหมดของวงจรการผลิตที่อยู่ด้านหน้าดรัม และไม่ใช่แค่ระยะเวลาที่เพิ่มเพื่อความเชื่อถือได้ของเวลาการประมวลผลโดยเฉลี่ย (ซึ่งอาจสอดคล้องกับแบบดั้งเดิมมากกว่า ความเข้าใจคำว่า "บัฟเฟอร์") เหล่านั้น. เวลาดำเนินการของการดำเนินการผลิตแต่ละรายการที่ด้านหน้าของปัญหาคอขวดจะถูกสรุปและระบุด้วยตัวเลขหนึ่งตัว - ขนาดบัฟเฟอร์

ประเด็นพื้นฐานประการหนึ่งของแนวคิดทั้งหมดคือการเลือกขนาดบัฟเฟอร์ ขนาดของบัฟเฟอร์ไม่ควรถูกกำหนดโดยการสรุปเวลาดำเนินการของการดำเนินการทั้งหมดที่รวมอยู่ในนั้น แต่โดยการเพิ่มระยะขอบเวลาที่สำคัญ ต้องเลือกขนาดบัฟเฟอร์เป้าหมายในลักษณะที่แม้ในกรณีที่การหยุดชะงักของการผลิตในพื้นที่ "ซ่อน" ในบัฟเฟอร์ เวลารวมในการดำเนินการทั้งหมดให้เสร็จสิ้นจะต้องไม่เกินเวลาบัฟเฟอร์ ในทางปฏิบัติหมายความว่าบัฟเฟอร์สามารถเกินเวลาทางเทคโนโลยีบริสุทธิ์ของการดำเนินการที่รวมอยู่ในนั้นได้สามครั้งขึ้นไปเพราะ เป็นการสำรองเวลาหลายครั้งที่ให้การรับประกันที่จำเป็นของการดำเนินการทั้งหมดให้เสร็จสิ้นทันเวลา

เป้าหมายหลักของการเลือกขนาดของบัฟเฟอร์คือการดำเนินการทั้งหมดที่รวมอยู่ในนั้นให้เสร็จสิ้นทันเวลา ดังนั้นการหยุดชะงักของการผลิตในบัฟเฟอร์จะไม่นำไปสู่การหยุดทำงานในสถานที่ทำงานแคบ ๆ ที่อยู่หลังบัฟเฟอร์เพราะ เวลาว่างของสถานที่ทำงานแคบจะช่วยลดผลผลิตรวมของการผลิตทั้งหมด

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการจัดสรรบัฟเฟอร์ที่มีระยะเผื่อเวลามากไม่ได้ทำให้เวลาในการประมวลผลเพิ่มขึ้นเมื่อปริมาณชุดการผลิตเพิ่มขึ้น เวลาในการผลิต = เวลาบัฟเฟอร์ + เวลาใช้งานของดรัม * จำนวนผลิตภัณฑ์ (ชุดผลิตภัณฑ์)

ตัวอย่าง ให้ขั้นตอนการผลิตดำเนินการกับ DC สามตัวติดต่อกันโดยให้ประสิทธิภาพการผลิต: DC1 - ชุดสูงสุด 5 ชิ้น เป็นเวลา 1 ชั่วโมง RC2 - 1 ชิ้นต่อชั่วโมง RC3 - ​​​​ชุดสูงสุด 3 ชิ้น ใน 4 ชั่วโมง ดังนั้น RC1 และ RC2 จึงมีประสิทธิผลมากกว่าและรวมอยู่ในบัฟเฟอร์ก่อน RC3 เวลาของบัฟเฟอร์นี้ควรได้รับการออกแบบเพื่อเตรียมการเปิดตัวเต็มชุด เพื่อให้สามารถประมวลผลบน RC3 ได้พร้อมกัน เพราะ RC3 ประมวลผลชุดผลิตภัณฑ์ 3 รายการพร้อมกัน จากนั้นจะต้องคำนวณเวลาบัฟเฟอร์สำหรับผลิตภัณฑ์ 3 รายการ เวลาสุทธิสำหรับการดำเนินการทางเทคโนโลยีในบัฟเฟอร์คือ 4 ชั่วโมง สำหรับเงื่อนไขที่ระบุ การผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งชุดจาก 3 รายการจะใช้เวลา 4+4=8 ชั่วโมง การผลิตผลิตภัณฑ์สองชุดจาก 6 รายการจะใช้เวลา 4+4*2=12 ชั่วโมง ด้วยจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตที่เพิ่มขึ้น คำแรกซึ่งแสดงการดำเนินการที่ซ่อนอยู่ในบัฟเฟอร์ (4 ชม.) จะไม่เปลี่ยนแปลง ตัวอย่างแสดงไว้ในภาพ

หากคุณเพิ่มบัฟเฟอร์เป็น 12 ชั่วโมง เพียงหนึ่งเทอมในสมการข้างต้นจะเพิ่มขึ้น เวลาในการผลิตผลิตภัณฑ์ 6 และ 8 รายการจะเป็น 16 และ 20 ชั่วโมงตามลำดับ เหล่านั้น. บัฟเฟอร์แสดงเวลาที่ใช้ครั้งเดียวต่อหน้าสถานที่ทำงานที่มีปัญหาคอขวดเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ตามจำนวนที่ต้องการ

ดังนั้นบัฟเฟอร์จึงแสดงค่าใช้จ่ายเพียงครั้งเดียวต่อหน้าสถานที่ทำงานที่มีปัญหาคอขวดเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ตามจำนวนที่ต้องการ โดยทั่วไป การจัดสรรบัฟเฟอร์เวลาอาจไม่เพียงไม่เพิ่มขึ้นเท่านั้น แต่ยังมีแนวโน้มที่จะลดเวลาในการผลิตโดยรวมอีกด้วย เหตุผลก็คือ: ในโรงงานผลิตส่วนใหญ่ มีความแตกต่างอย่างมากระหว่างเวลาการประมวลผลสุทธิทั้งหมดและเวลาทั้งหมดในการผลิตผลิตภัณฑ์ ค่าแรกสำหรับผลิตภัณฑ์ประเภทส่วนใหญ่มีตั้งแต่หลายนาทีถึงหนึ่งชั่วโมงต่อหน่วย ค่าที่สองอาจใช้เวลาหลายสัปดาห์ และแม้จะอยู่ภายใต้สภาวะการผลิตที่ดีที่สุดก็ยังวัดได้ในหลายวัน นี่เป็นผลมาจากการที่แต่ละหน่วยการผลิตรอรอบการผลิตนานกว่าที่จะดำเนินการโดยตรงมาก เวลาบัฟเฟอร์หน้าสถานที่ทำงานแคบๆ เป็นเพียงการ "ทำให้ถูกต้องตามกฎหมาย" ความเกียจคร้านของผลิตภัณฑ์ขณะรอการประมวลผลเท่านั้น แต่ด้วยความจริงที่ว่า ต้องขอบคุณบัฟเฟอร์ เวลาหยุดทำงานของจุดคอขวดในการผลิตทั้งหมดจะถูกกำจัดออกไป จึงสามารถลดเวลาการประมวลผลจริงสำหรับชุดผลิตภัณฑ์ได้

ในที่นี้อาจมีข้อสงสัยว่าเวลาบัฟเฟอร์จะทำให้การผลิตผลิตภัณฑ์ช้าลงหรือไม่หากผลิตในปริมาณน้อย โดยพื้นฐานแล้ว บัฟเฟอร์สามารถชะลอเวลาการผลิตโดยเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์ชุดเล็กๆ ได้ อย่างไรก็ตาม การมีอยู่ของบัฟเฟอร์จะช่วยให้แน่ใจว่าแบทช์จะถูกปล่อยออกมาจริงภายในเวลาที่กำหนด การไม่มีสำรองบัฟเฟอร์ทำให้คุณสามารถวางแผนการเปิดตัวได้เร็วขึ้น แต่แผนในแง่ดีดังกล่าวไม่สามารถบรรลุผลได้เสมอไป
หากเรายอมรับแนวคิดที่ว่าควรคำนึงถึงเวลาทำงานในบัฟเฟอร์ ก็มีข้อดีอีกอย่างหนึ่งเกิดขึ้น ใน BBB ไม่จำเป็นต้องมีความแม่นยำสูงในการกำหนดมาตรฐานเวลาดำเนินการของการดำเนินการทางเทคโนโลยีทั้งหมดในบัฟเฟอร์ เวลาที่ต้องใช้ในการปรับเครื่องจักรใหม่และเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนระหว่างศูนย์งานสามารถละเลยไปได้เลยเพราะว่า บัฟเฟอร์ให้ระยะเวลาที่เพียงพอ ดังนั้นงานการวางแผนกำหนดการผลิตจึงง่ายขึ้นอย่างมาก และลดเหลือเพียงการวางแผนตารางการทำงานของดรัมเท่านั้น

ควรเน้นย้ำว่าเทคนิค BBB ไม่เพียงช่วยให้คุณไม่เสียเวลาในการวางแผนการปฏิบัติงาน แต่ยังบอกโดยตรงว่าการวางแผนดังกล่าวอาจเป็นอันตรายได้ หากศูนย์งาน "ซ่อน" ในบัฟเฟอร์มีความจุส่วนเกิน จะต้องดำเนินการตามลำดับที่ชิ้นส่วนจะมาถึงบนดรัม มิฉะนั้น การเพิ่มประสิทธิภาพเฉพาะที่อาจทำให้การส่งชิ้นส่วนไปยังดรัมหยุดชะงัก ขอแนะนำให้ปรับลำดับงานให้เหมาะสมเฉพาะสำหรับศูนย์งานที่มีพลังงานสำรองเพียงเล็กน้อยเมื่อเทียบกับดรัม สำหรับศูนย์งานดังกล่าว ควรลดจำนวนการเปลี่ยนงานและการหยุดทำงานลงให้มากที่สุด

เทคนิค BBV เสนอให้เรียกบัฟเฟอร์ไม่เพียงแต่งานที่ทำหน้าถังเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงงานที่ทำหลังถังก่อนปล่อยผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปด้วย ใน “1C: การจัดการองค์กร” บัฟเฟอร์เหล่านี้มีชื่อว่า: บัฟเฟอร์ก่อนและบัฟเฟอร์หลัง ด้วยการตั้งค่าเวลาสำรองในบัฟเฟอร์หลังจากนั้น คุณสามารถละทิ้งการวางแผนการปฏิบัติงานโดยละเอียดและรับประกันการปล่อยผลิตภัณฑ์ตามเวลาที่วางแผนไว้ได้ในลักษณะเดียวกับบัฟเฟอร์ก่อนหน้า

การจัดการบัฟเฟอร์

งานหลักของการจัดการบัฟเฟอร์คือการตรวจสอบและตอบสนองต่อความล่าช้าในการผลิตซึ่งอาจชะลอการถ่ายโอนผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปไปยังถังซัก

เสนอให้ตั้งเวลาบัฟเฟอร์ให้น้อยที่สุดโดยมีระยะขอบสามเท่าสัมพันธ์กับเวลาในการผลิตจริง และเพื่อประเมินสถานะของบัฟเฟอร์ โดยแบ่งออกเป็นสามโซน: สีเขียว สีเหลือง และสีแดง แผนกนี้ช่วยให้คุณเข้าใจได้อย่างรวดเร็วว่างานการผลิตใดที่เสี่ยงต่อความล้มเหลว ตราบใดที่บัฟเฟอร์ยังอยู่ในโซนสีเขียว ทุกอย่างก็โอเค เมื่อบัฟเฟอร์อยู่ในโซนสีเหลือง อาจเป็นไปได้ว่าการผลิตจะไม่เสร็จสิ้นตรงเวลา จำเป็นต้องมีการควบคุม ต้องจัดการบัฟเฟอร์โซนสีแดงอย่างเร่งด่วนเพื่อหลีกเลี่ยงความล่าช้าในการเคลื่อนย้ายชิ้นงานไปยังดรัม

หากส่วนแบ่งของแต่ละโซนเท่ากับหนึ่งในสามของเวลาบัฟเฟอร์ (ใน "1C: การจัดการองค์กร" เป็นกรณีนี้) -

การควบคุมการผลิตจะง่ายมาก:

• ในสถานการณ์ปกติ การผลิตอาจสิ้นสุดลงแล้วในขณะที่บัฟเฟอร์อยู่ในโซนสีเขียว
• หากการผลิตยังไม่ได้เริ่มต้นในขณะที่บัฟเฟอร์อยู่ในโซนสีเหลือง คุณสามารถจัดการให้เสร็จสิ้นได้แม้จะมีเวลาสำรองก็ตาม แต่สต็อกในบัฟเฟอร์ดังกล่าวจะไม่ซ้ำซ้อนอีกต่อไป การผลิตต้องเริ่มต้นก่อนที่บัฟเฟอร์จะเข้าสู่โซนสีแดง
• แม้ว่าบัฟเฟอร์จะตกอยู่ในโซนสีแดง คุณสามารถมั่นใจได้ว่าการผลิตจะเสร็จสมบูรณ์ทันเวลา หากคุณใช้ความพยายามทุกวิถีทางเพื่อให้แน่ใจว่างานที่รวมอยู่ในบัฟเฟอร์จะเสร็จสมบูรณ์โดยเร็วที่สุด การผลิตที่อยู่ในโซนสีแดงต้องมีการควบคุมอย่างเข้มงวดเพื่อให้แน่ใจว่าจะแล้วเสร็จโดยเร็วที่สุด

ดังนั้นสำหรับแต่ละโซนกันชนทั้งสามโซนจึงมีกลยุทธ์การตอบสนองที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน

สิ่งสำคัญคือต้องเน้นว่าไม่ควรเสียเวลาบัฟเฟอร์ เหล่านั้น. ไม่ควรมีความอุ่นใจว่าการผลิตที่ไม่ได้ใช้งานในขณะที่บัฟเฟอร์อยู่ในโซนสีเขียวถือเป็นปรากฏการณ์ปกติ การป้องกันตนเองจาก "อาการนักศึกษา" เป็นสิ่งสำคัญโดยพื้นฐาน และทำงานด้านการผลิตให้เสร็จสิ้นเมื่อสิ้นสุดช่วงบัฟเฟอร์ เวลาสำรองในบัฟเฟอร์ไม่ได้เพื่อให้แน่ใจว่าศูนย์งานที่รวมอยู่ในบัฟเฟอร์ทำงานช้า แต่เพื่อปกป้องดรัมจากปัญหาที่อาจเกิดขึ้น เช่น ปัญหาในศูนย์งานที่ทำงานตรงหน้าดรัม หากการทำงานบน DC ที่ด้านหน้าดรัมเกิดขึ้นเมื่อบัฟเฟอร์อยู่ในโซนสีแดงอยู่แล้ว จะทำให้การถ่ายโอนการผลิตไปยังดรัมล่าช้า ดังนั้นการผลิตจะต้องเริ่มต้นทันทีและดำเนินการในขณะที่บัฟเฟอร์อยู่ในโซนสีเขียว หากบัฟเฟอร์เข้าสู่โซนสีแดงแสดงว่ามีความเสี่ยงสูงที่จะเกิดการหยุดชะงักในแผนการผลิต ดังนั้นการเข้าสู่โซนสีแดงบ่อยครั้งจึงเป็นเหตุให้ศึกษาและขจัดปัญหาที่ทำให้เกิดสิ่งนี้

ตามที่ระบุไว้ข้างต้น ในตอนแรก แนะนำให้เลือกเวลาบัฟเฟอร์ที่มีระยะขอบสามเท่า ด้วยการผลิตที่มั่นคงในเขตกันชนสีเขียว เวลาบัฟเฟอร์จึงสามารถลดลงได้หากจำเป็น เพื่อเร่งการปล่อยชุดผลิตภัณฑ์

เทคนิคแบบง่าย UBBV

สำหรับองค์กรการผลิตจำนวนมาก ข้อจำกัดขององค์กรโดยรวมไม่ใช่กำลังการผลิต แต่เป็นความต้องการของตลาด กำลังการผลิตของบริษัทเหล่านี้ช่วยให้สามารถผลิตได้มากกว่าที่ตลาดต้องการ ในสถานการณ์เช่นนี้ เมื่อความสามารถในการผลิตเกินความต้องการในการผลิต เทคนิค "drum-buffer-rope" ก็สามารถลดความซับซ้อนลงได้ เทคนิคแบบง่ายนี้มักเรียกว่า "เชือกดรัมบัฟเฟอร์แบบง่าย", UBBV

ในวิธี BBB ตามปกติ ข้อจำกัดอยู่ที่ดรัม ดังนั้น กำลังการผลิตทั้งหมดก่อนที่จะมีการวางแผนโดยละเอียด เนื่องจาก พวกเขาจะมีเวลาดำเนินการที่จำเป็นให้เสร็จสิ้นโดยสำรองไว้ก่อนที่จะโอนการผลิตไปยังถังซัก ในกรณีที่ข้อจำกัด (ความต้องการของตลาด) ตั้งอยู่นอกขอบเขตการผลิต การผลิตทั้งหมดไม่สามารถวางแผนโดยละเอียดได้ แต่ได้รับการจัดการเป็นบัฟเฟอร์ทั่วไปที่ควบคุมการปล่อยออกจากการผลิตอย่างทันท่วงที

ดังนั้นวิธีการของ UBBV จึงเสนอว่าอย่าวางแผนการผลิตภายในระยะเวลาหนึ่งเพราะว่า เป็นที่ทราบกันดีว่าโรงงานผลิตสามารถตอบสนองแผนการผลิตโดยมีอัตรากำไรขั้นต้น ใน UBBV จำเป็นเท่านั้นเพื่อให้แน่ใจว่าการผลิตที่มีกำลังการผลิตส่วนเกินจะแล้วเสร็จภายในวันที่ระบุ ดังนั้นในการควบคุมการผลิตของ UBBV จะลดลงเฉพาะในการตรวจสอบสถานะของบัฟเฟอร์เท่านั้น ซึ่งคล้ายกับการควบคุมใน BBB งานการวางแผนใน UBBV เป็นเพียงการกำหนดขนาดของบัฟเฟอร์เท่านั้น: ใหญ่พอที่จะรับประกันการผลิตได้ทันเวลา และไม่ใหญ่เกินไปเพื่อไม่ให้ประเมินเวลาการผลิตโดยรวมสูงเกินไป

เช่นเดียวกับในกรณีของ BBB ในเทคนิค BBB จำเป็นต้องควบคุมความถี่ของบัฟเฟอร์ที่เข้าสู่โซนสีแดง หากเกิดเหตุการณ์เช่นนี้บ่อยครั้ง ควรดำเนินการดังนี้:

1. จำเป็นต้องศึกษาเหตุผลในการเข้าเขตแดงของกันชน
2. หากสาเหตุเกิดจากปัญหาภายในของการผลิตเอง ก็ควรกำจัดทิ้งไป
3. หากเหตุผลคือมีเวลาบัฟเฟอร์เล็กน้อยและความต้องการของตลาดอนุญาตให้เพิ่มขึ้นได้ (เช่น เวลาในการผลิตมาตรฐานที่นานขึ้นจะไม่ทำให้ความต้องการลดลง) ก็ควรเลือกเวลาบัฟเฟอร์ที่มีอัตรากำไรสูง
4. หากไม่สามารถเพิ่มเวลาบัฟเฟอร์ได้และสาเหตุของความล่าช้าเกิดจากการสำรองกำลังการผลิตเล็กน้อยเมื่อเทียบกับความต้องการผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป เป็นไปได้สองทางเลือก:

• ในสถานการณ์ที่ผลผลิตของพื้นที่การผลิตทั้งหมดใกล้เคียงกัน จำเป็นต้องเพิ่มกำลังการผลิต (หากจำเป็นต้องลดความเสี่ยงของการหยุดชะงักของการผลิตที่อาจเกิดขึ้น)
• หากคุณมีศูนย์งานที่มีปริมาณงานน้อยกว่า DC อื่นๆ อย่างเห็นได้ชัด คุณควรเปลี่ยนไปใช้วิธี BBB เนื่องจาก ช่วยให้สามารถวางแผนการผลิตได้อย่างเหมาะสมและแม่นยำยิ่งขึ้นในการควบคุมการผลิต

อ่านเพิ่มเติม

ภายในขอบเขตของบทความนี้ เป็นไปไม่ได้ที่จะเปิดเผยทุกแง่มุมของทฤษฎีข้อจำกัดและระบุสถานการณ์ทั้งหมดที่สามารถนำไปใช้ได้ เพื่อความเข้าใจที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น เราขอแนะนำหนังสือต่อไปนี้:

• เอลิยาฮู โกลด์รัตต์ "The Purpose"
• Detmer, Schragenheim "การผลิตด้วยความเร็วอันเหลือเชื่อ",
• Detmer ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt

ทฤษฎีข้อจำกัดในการทำงานของ 1c:erp

เพื่อสนับสนุนทฤษฎีข้อจำกัดและเทคนิค BBB และ BBBV ฟังก์ชันการจัดการการผลิตจึงมีขั้นตอนการปฏิบัติงานดังต่อไปนี้:

• ในแต่ละขั้นตอนของการผลิต สามารถระบุปัญหาคอขวดได้ ซึ่งเป็นศูนย์งานประเภทสำคัญ ซึ่งมีการระบุข้อมูลเกี่ยวกับผลผลิตเฉพาะของมัน สำหรับงานทั้งหมดที่ดำเนินการก่อนและหลังงาน จะมีการระบุเวลาดำเนินการทั่วไปที่ทำให้งานเหล่านั้นเสร็จสมบูรณ์ได้ - บัฟเฟอร์
• เวลานำการผลิตในแต่ละขั้นตอนถูกกำหนดให้เป็นเวลาการประมวลผลของผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่ศูนย์งานประเภทหลัก บวกกับเวลาบัฟเฟอร์ก่อนและหลัง ในการคำนวณเวลาการประมวลผลของผลิตภัณฑ์ที่ศูนย์งานประเภทสำคัญ พารามิเตอร์การทำงานต่างๆ จะถูกนำมาพิจารณาด้วย: ผลผลิตเฉพาะ ตารางงาน ความถี่ของการผลิต ความเป็นไปได้ของการประมวลผลผลิตภัณฑ์ต่างๆ พร้อมกันภายใต้เงื่อนไขของการเริ่มต้นแบบซิงโครนัสและแบบอะซิงโครนัส ของการแปรรูปผลิตภัณฑ์ต่างๆ (ตัวอย่าง - เตาอบอุณหภูมิสูงและห้องอบแห้ง ตามลำดับ )
• ในแต่ละขั้นตอนของการผลิต คุณสามารถสร้างกำหนดการดรัมโดยละเอียดเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของดรัม (เช่น ลดจำนวนการเปลี่ยน) การควบคุมบัฟเฟอร์สำหรับงานการผลิตแต่ละงาน (แผ่นเส้นทาง)สามารถทำได้โดยใช้ระบบสัญญาณไฟจราจรตามวิธี BBB อีกทางหนึ่ง การควบคุมการผลิตภายในขั้นตอนสามารถดำเนินการได้โดยใช้วิธี UBBV

สถานการณ์เป็นไปได้เมื่อการผลิตสินค้าที่แตกต่างกันต้องใช้อัตราส่วนเวลาการประมวลผลที่แตกต่างกันในศูนย์งานที่แตกต่างกัน เช่น ผลิตภัณฑ์บางอย่างต้องใช้เวลามากกว่าที่ DC แห่งหนึ่ง ในขณะที่ผลิตภัณฑ์อื่นๆ ต้องใช้เวลามากกว่าที่ DC อื่น ในกรณีดังกล่าว ในขั้นตอนการผลิตในโปรแกรม คุณสามารถระบุศูนย์งานได้หลายประเภทและเวลาดำเนินการที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งชุด โปรแกรมจะกำหนดปัญหาคอขวดในแต่ละช่วงการวางแผนโดยอัตโนมัติ ตามประเภทของ DC ที่จะทำงานที่ขีดจำกัดกำลังการผลิตในช่วงเวลานี้

การแบ่งการผลิตออกเป็นขั้นตอน

ระบบการวางแผนและควบคุมการผลิตใน ERP สร้างขึ้นไม่เพียงแต่เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพปริมาณการผลิตเท่านั้น นอกจากนี้ยังมีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ไขปัญหาอื่น ๆ เช่น การกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบของพนักงาน การติดตามผลการผลิตขั้นกลาง (รวมถึงการบัญชีต้นทุน) เป็นต้น งานที่แตกต่างกันมีเป้าหมายที่ขัดแย้งกัน

ดังนั้น จากมุมมองของการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต จึงเป็นที่พึงปรารถนาที่จะระบุปัญหาคอขวดเพียงจุดเดียวของห่วงโซ่การผลิตทั้งหมด

จากมุมมองของการควบคุมการผลิตขององค์กรและการวางแผนด้านอื่น ๆ :

• การรวมการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นในโรงปฏิบัติงานต่างๆ เข้าด้วยกันเป็นบัฟเฟอร์การผลิตทั่วไปเป็นสิ่งที่ไม่พึงปรารถนา เนื่องจาก ไม่ชัดเจนว่าใครจะเป็นผู้รับผิดชอบต่อการดำเนินการในบัฟเฟอร์ก่อนเวลาอันควร
• สำหรับกระบวนการผลิตที่ยาวนาน อาจจำเป็นต้องสร้างจุดกลางที่ต้องถ่ายโอนวัสดุเพิ่มเติมเข้าสู่การผลิต การโอนวัสดุไปยังจุดเริ่มต้นของการผลิตอาจเกี่ยวข้องกับการแช่แข็งเงินทุนหมุนเวียนเพื่อการส่งมอบเร็วเกินไป การโอนดังกล่าวอาจทำให้การเริ่มการผลิตล่าช้าเนื่องจากจำเป็นต้องรอวัสดุจากซัพพลายเออร์ อาจมีสาเหตุอื่น
• ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบเกี่ยวข้องกับการลดการสะสมของผลิตภัณฑ์จำนวนมากเพื่อถ่ายโอนไปยังขั้นตอนการผลิตถัดไป เนื่องจาก โดยทั่วไป การขยายชุดการประมวลผลจะมีประโยชน์เพียงเพื่อเร่งการทำงานของคอขวดให้เร็วขึ้นเท่านั้น แต่เมื่อเวิร์กช็อปการผลิตที่แตกต่างกันถูกแยกออกจากกันทางภูมิศาสตร์ จะสิ้นเปลืองเกินไปที่จะย้ายผลิตภัณฑ์แต่ละรายการให้ว่างระหว่างกัน จากมุมมองของการประหยัดต้นทุน มีเหตุผลมากกว่าการวางแผนเตรียมผลิตภัณฑ์บางชุดในเวิร์กช็อปครั้งแรกและขนส่งทั้งชุด ดังนั้นการวางแผนการผลิตในการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่สองควรดำเนินการตั้งแต่เวลาที่ได้รับชุดผลิตภัณฑ์จากการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งแรก

เพราะอย่างนั้น. เนื่องจากการจัดการการผลิตมีเป้าหมายและวัตถุประสงค์เพิ่มเติมมากมาย เพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้ จึงจำเป็นต้องแบ่งการผลิตออกเป็นขั้นตอนและกำหนดจุดเวลาควบคุมที่แต่ละขั้นตอนควรเริ่มต้นหรือสิ้นสุด แต่ละขั้นตอนของการผลิตจะถือเป็นระบบการผลิตอิสระซึ่งมีการสร้างและควบคุมแผนการผลิต ในการวางแผนการผลิตในแต่ละขั้นตอน จะใช้ตรรกะการวางแผนของทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ: ประเมินปริมาณการผลิตสูงสุดในสถานที่ทำงานแคบของขั้นตอนที่กำหนด เพื่อควบคุมแผนการดำเนินการผลิต จะใช้เทคนิค BBB โดยที่ดรัมถูกระบุว่าเป็นจุดคอขวดของขั้นตอนนี้

เพื่อสรุปความสามารถของ ERP ในการแบ่งการผลิตออกเป็นขั้นตอนเราสามารถพูดได้ดังต่อไปนี้:

• หากจำเป็นต้องเพิ่มผลผลิตให้สูงสุดด้วยต้นทุนใดๆ และไม่มีเงื่อนไขจำกัดอื่นๆ สำหรับการผลิต คุณสามารถกำหนดให้การผลิตทั้งหมดเป็นขั้นตอนเดียว ค้นหาส่วนที่ช้าที่สุดในนั้น และวางแผนการผลิตตามปริมาณผลผลิตทางทฤษฎีสูงสุด
• สำหรับการผลิตที่ซับซ้อน เป็นไปไม่ได้ที่จะแยกแยะปัญหาคอขวดเพียงจุดเดียวและควบคุมกระบวนการอื่นๆ ทั้งหมดให้ใช้งานได้สูงสุด สิ่งสำคัญไม่น้อยไปกว่านั้นคืองานในการวางแผนการจัดหาวัสดุ การลดต้นทุนโดยการรวมชุดการขนส่งระหว่างขั้นตอน และเพิ่มความสามารถในการควบคุมโดยการแบ่งส่วน พื้นที่รับผิดชอบ เพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้ทั้งหมด จำเป็นต้องพิจารณาการผลิตเป็นชุดของขั้นตอนที่แยกจากกัน ซึ่งการวางแผนจะต้องดำเนินการอย่างอิสระ เมื่อวางแผนและควบคุมขั้นตอนที่แยกจากกัน คุณสามารถใช้หลักการทั้งหมดของทฤษฎีข้อจำกัดของระบบได้อย่างเต็มที่ประเภทของศูนย์งาน - ศูนย์งานที่มีความสามารถในการผลิตเท่ากัน (แต่อาจมีความสามารถในการผลิตที่แตกต่างกัน) เพราะ สำหรับการวางแผนการผลิต ไม่สำคัญว่าจะดำเนินการผลิตใน DC ที่เหมือนกันใด - ประเภทของ DC จะถูกระบุ

5. วิธีกลอง-บัฟเฟอร์-เชือก (DBR)

วิธี "Drum-Buffer-Rope" (DBR-Drum-Buffer-Rope) เป็นหนึ่งในเวอร์ชันดั้งเดิมของระบบโลจิสติกส์ "push-out" ที่พัฒนาขึ้นใน TOC (ทฤษฎีข้อจำกัด) คล้ายกับระบบคิว FIFO แบบจำกัดมาก ยกเว้นว่าไม่ได้จำกัดสินค้าคงคลังในแต่ละคิว FIFO

ข้าว. 9.

ในทางกลับกัน ขีดจำกัดโดยรวมจะถูกตั้งค่าไว้ในสินค้าคงคลังที่ตั้งอยู่ระหว่างจุดกำหนดการผลิตจุดเดียวและทรัพยากรที่จำกัดความสามารถในการผลิตของทั้งระบบ นั่นคือ ROP (ในตัวอย่างที่แสดงในรูปที่ 9 ROP คือพื้นที่ 3) แต่ละครั้งที่ ROP ทำงานหนึ่งหน่วยให้เสร็จสิ้น จุดวางแผนสามารถปล่อยงานอีกหน่วยเข้าสู่การผลิตได้ สิ่งนี้เรียกว่า “เชือก” ในโครงการโลจิสติกส์นี้ “เชือก” เป็นกลไกในการควบคุมข้อจำกัดต่อการโอเวอร์โหลดของ ROP โดยพื้นฐานแล้ว มันเป็นกำหนดการออกวัสดุที่ป้องกันไม่ให้งานเข้าสู่ระบบในอัตราเร็วกว่าที่สามารถประมวลผลใน ROP ได้ แนวคิดเชือกถูกนำมาใช้เพื่อป้องกันไม่ให้งานระหว่างดำเนินการเกิดขึ้นที่จุดส่วนใหญ่ในระบบ (ยกเว้นจุดวิกฤตที่ได้รับการป้องกันโดยบัฟเฟอร์การวางแผน)

เนื่องจาก EPR เป็นตัวกำหนดจังหวะของระบบการผลิตทั้งหมด ตารางการทำงานจึงเรียกว่า "กลอง" ในวิธี DBR จะมีการให้ความสนใจเป็นพิเศษกับทรัพยากรที่จำกัดความสามารถในการผลิต เนื่องจากทรัพยากรนี้เป็นตัวกำหนดผลลัพธ์สูงสุดที่เป็นไปได้ของระบบการผลิตทั้งหมดโดยรวม เนื่องจากระบบไม่สามารถผลิตทรัพยากรที่มีกำลังการผลิตต่ำเกินกว่านั้นได้ ขีดจำกัดสินค้าคงคลังและทรัพยากรเวลาของอุปกรณ์ (เวลาที่ใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ) มีการกระจายเพื่อให้ ROP สามารถเริ่มงานใหม่ได้ตรงเวลาเสมอ วิธีการนี้เรียกว่า “บัฟเฟอร์” ในวิธีนี้ “บัฟเฟอร์” และ “เชือก” สร้างเงื่อนไขที่ป้องกันไม่ให้ ROP บรรทุกน้อยเกินไปหรือบรรทุกเกินพิกัด

โปรดทราบว่าในระบบลอจิสติกส์ "ดึง" DBR บัฟเฟอร์ที่สร้างขึ้นก่อนที่ ROP จะมี ชั่วคราวแทนที่จะเป็นวัตถุในธรรมชาติ

บัฟเฟอร์เวลาเป็นการสำรองเวลาที่มีไว้เพื่อปกป้องเวลา "เริ่มต้นการประมวลผล" ที่กำหนดไว้ โดยคำนึงถึงความแปรปรวนในการมาถึงที่ ROP ของงานเฉพาะ ตัวอย่างเช่น หากกำหนดการ EPR กำหนดให้งานเฉพาะในพื้นที่ 3 เริ่มในวันอังคาร จะต้องออกเอกสารสำหรับงานนั้นก่อนเวลาเพียงพอเพื่อให้ขั้นตอนการประมวลผลก่อน EPR ทั้งหมด (พื้นที่ 1 และ 2) เสร็จสิ้นในวันจันทร์ (เช่น ภายในหนึ่งวันทำการเต็มก่อนถึงกำหนดเวลาที่กำหนด) เวลาบัฟเฟอร์ทำหน้าที่ "ปกป้อง" ทรัพยากรที่มีค่าที่สุดจากการหยุดทำงาน เนื่องจากการสูญเสียเวลาของทรัพยากรนี้เทียบเท่ากับการสูญเสียอย่างถาวรในผลลัพธ์สุดท้ายของทั้งระบบ การรับวัสดุและงานการผลิตสามารถดำเนินการได้บนพื้นฐานของการเติมเซลล์ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" การถ่ายโอนชิ้นส่วนไปยังขั้นตอนต่อไปของการประมวลผลหลังจากที่ผ่าน ROP จะไม่ใช่ FIFO ที่จำกัดอีกต่อไป เนื่องจาก ประสิทธิภาพของกระบวนการที่เกี่ยวข้องนั้นสูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

ข้าว. 10.ตัวอย่างของการจัดระเบียบบัฟเฟอร์ในวิธี DBR
ขึ้นอยู่กับตำแหน่งของรพ

ควรสังเกตว่าเฉพาะจุดวิกฤตในห่วงโซ่การผลิตเท่านั้นที่ได้รับการปกป้องด้วยบัฟเฟอร์ (ดูรูปที่ 10) จุดวิกฤติเหล่านี้คือ:

• ทรัพยากรที่มีประสิทธิผลจำกัด (ส่วนที่ 3)
• ขั้นตอนกระบวนการใด ๆ ที่ตามมาซึ่งชิ้นส่วนที่ประมวลผลโดยทรัพยากรที่จำกัดถูกประกอบเข้ากับส่วนอื่น ๆ
• การจัดส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่มีชิ้นส่วนที่ประมวลผลด้วยทรัพยากรที่จำกัด

เนื่องจากวิธี DBR มุ่งเน้นไปที่จุดที่สำคัญที่สุดของห่วงโซ่การผลิตและกำจัดมันไปที่อื่น ระยะเวลาของวงจรการผลิตจึงสามารถลดลงได้ บางครั้งอาจลดลงถึง 50 เปอร์เซ็นต์หรือมากกว่านั้น โดยไม่กระทบต่อความน่าเชื่อถือในการบรรลุกำหนดเวลาจัดส่งของลูกค้า

ข้าว. 11.ตัวอย่างการควบคุมดูแล
ส่งคำสั่งผ่าน ROP โดยใช้วิธี DBR

อัลกอริธึม DBR เป็นลักษณะทั่วไปของวิธี OPT ที่รู้จักกันดี ซึ่งผู้เชี่ยวชาญหลายคนเรียกศูนย์รวมทางอิเล็กทรอนิกส์ของวิธี "Kanban" ของญี่ปุ่น แม้ว่าในความเป็นจริงแล้ว ระหว่างแผนการขนส่งสำหรับการเติมเต็มเซลล์ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" และ "Drum-Buffer" วิธี -Rope” ดังที่เราได้เห็นแล้วว่ามีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ

ข้อเสียของวิธี "Drum-Buffer-Rope" (DBR) คือข้อกำหนดสำหรับการมีอยู่ของ ROP ที่แปลเป็นภาษาท้องถิ่นตามขอบเขตการวางแผนที่กำหนด (ในช่วงเวลาของการคำนวณกำหนดการสำหรับงานที่ดำเนินการ) ซึ่งเป็นไปได้เฉพาะใน เงื่อนไขของการผลิตแบบอนุกรมและขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม สำหรับการผลิตขนาดเล็กและรายบุคคล โดยทั่วไปจะไม่สามารถแปล EPR เป็นภาษาท้องถิ่นในช่วงเวลาที่ยาวนานเพียงพอได้ ซึ่งจะจำกัดความสามารถในการบังคับใช้ของแผนโลจิสติกส์ที่พิจารณาสำหรับในกรณีนี้อย่างมีนัยสำคัญ

6. ขีดจำกัดของงานในการผลิต (WIP)

ระบบลอจิสติกส์แบบดึงที่มีขีดจำกัดงานระหว่างทำ (WIP) จะคล้ายกับวิธี DBR ข้อแตกต่างคือไม่ได้สร้างบัฟเฟอร์ชั่วคราวที่นี่ แต่มีการตั้งค่าขีดจำกัดคงที่ของสินค้าคงคลังวัสดุ ซึ่งกระจายไปยังกระบวนการทั้งหมดของระบบ และไม่ได้สิ้นสุดที่ ROP เท่านั้น แผนภาพแสดงในรูปที่ 12

ข้าว. 12.

แนวทางในการสร้างระบบการจัดการแบบ "ดึง" นี้ง่ายกว่าแผนโลจิสติกส์ที่กล่าวถึงข้างต้นมาก นำไปใช้ได้ง่ายกว่า และในหลายกรณีก็มีประสิทธิภาพมากกว่า เช่นเดียวกับในระบบลอจิสติกส์แบบ "ดึง" ที่กล่าวถึงข้างต้น มีจุดวางแผนจุดเดียวที่นี่ - นี่คือส่วนที่ 1 ในรูปที่ 12

ระบบโลจิสติกส์ที่มีขีดจำกัด WIP มีข้อดีบางประการเมื่อเปรียบเทียบกับวิธี DBR และระบบคิวแบบจำกัด FIFO:

• ความผิดปกติความผันผวนของจังหวะการผลิตและปัญหาอื่น ๆ ของกระบวนการที่มีอัตรากำไรขั้นต้นจะไม่นำไปสู่การปิดการผลิตเนื่องจากขาดงานสำหรับ EPR และจะไม่ลดปริมาณงานโดยรวมของระบบ
• มีเพียงกระบวนการเดียวเท่านั้นที่ต้องปฏิบัติตามกฎการกำหนดตารางเวลา
• ไม่จำเป็นต้องแก้ไข (แปล) ตำแหน่งของ ROP
• ง่ายต่อการค้นหาไซต์ EPR ปัจจุบัน นอกจากนี้ ระบบดังกล่าวยังให้ "สัญญาณเท็จ" น้อยกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับคิว FIFO ที่จำกัด

ระบบที่พิจารณาแล้วทำงานได้ดีสำหรับการผลิตเป็นจังหวะด้วยผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย กระบวนการทางเทคโนโลยีที่คล่องตัวและไม่เปลี่ยนแปลง ซึ่งสอดคล้องกับการผลิตจำนวนมาก ขนาดใหญ่ และต่อเนื่อง ในการผลิตชิ้นเดียวและขนาดเล็ก ซึ่งคำสั่งซื้อใหม่ด้วยเทคโนโลยีการผลิตดั้งเดิมจะถูกนำไปผลิตอย่างต่อเนื่อง โดยที่เวลาปล่อยผลิตภัณฑ์จะถูกกำหนดโดยผู้บริโภค และโดยทั่วไปสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยตรงในระหว่างกระบวนการผลิตของผลิตภัณฑ์ จากนั้นจำนวนมาก ปัญหาขององค์กรเกิดขึ้นในระดับการจัดการการผลิต ด้วยการใช้กฎ FIFO ในการถ่ายโอนผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปจากไซต์หนึ่งไปยังอีกไซต์หนึ่ง ระบบโลจิสติกส์ที่มีขีดจำกัดความคืบหน้าของงานในกรณีดังกล่าวจะสูญเสียประสิทธิภาพ

คุณลักษณะที่สำคัญของระบบลอจิสติกส์ "แบบพุช" 1-4 ที่กล่าวถึงข้างต้นคือความสามารถในการคำนวณเวลาปล่อย (รอบการประมวลผล) ของผลิตภัณฑ์โดยใช้สูตร Little ที่รู้จักกันดี:

เวลาที่เผยแพร่ = งานระหว่างทำ/จังหวะ

โดยที่ WIP คือปริมาณงานที่กำลังดำเนินการ Rhythm คือจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อหน่วยเวลา

อย่างไรก็ตาม สำหรับการผลิตขนาดเล็กและรายบุคคล แนวคิดเรื่องจังหวะการผลิตจะคลุมเครือมาก เนื่องจากการผลิตประเภทนี้ไม่สามารถเรียกว่าเป็นจังหวะได้ นอกจากนี้ สถิติยังแสดงให้เห็นว่า โดยเฉลี่ยแล้ว ระบบเครื่องจักรทั้งหมดในอุตสาหกรรมดังกล่าวยังคงมีการใช้งานน้อยเกินไปครึ่งหนึ่ง ซึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากการโอเวอร์โหลดอย่างต่อเนื่องของอุปกรณ์หนึ่งและการหยุดทำงานพร้อมกันของอุปกรณ์อีกเครื่องหนึ่งโดยคาดว่าจะมีงานที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในคิวในขั้นตอนก่อนหน้าของ กำลังประมวลผล. นอกจากนี้ เวลาหยุดทำงานและการโอเวอร์โหลดของเครื่องจักรจะย้ายจากไซต์หนึ่งไปอีกไซต์หนึ่งอย่างต่อเนื่อง ซึ่งไม่อนุญาตให้มีการแปลเป็นภาษาท้องถิ่นและไม่สามารถใช้แผนการดึงลอจิสติกส์ข้างต้นได้ คุณสมบัติอีกประการหนึ่งของการผลิตขนาดเล็กและรายบุคคลคือความจำเป็นในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อในรูปแบบของชิ้นส่วนและชุดประกอบทั้งชุดภายในกำหนดเวลาที่กำหนด สิ่งนี้ทำให้งานการจัดการการผลิตมีความซับซ้อนอย่างมากเพราะว่า ชิ้นส่วนที่รวมอยู่ในชุดนี้ (คำสั่งซื้อ) สามารถอยู่ภายใต้กระบวนการประมวลผลที่แตกต่างกันทางเทคโนโลยี และแต่ละพื้นที่สามารถเป็นตัวแทนของ ROP สำหรับคำสั่งซื้อบางรายการได้โดยไม่ก่อให้เกิดปัญหาเมื่อประมวลผลคำสั่งซื้ออื่น ดังนั้น ในอุตสาหกรรมที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ผลกระทบของสิ่งที่เรียกว่า "คอขวดเสมือน" เกิดขึ้น: โดยเฉลี่ยแล้ว ระบบเครื่องจักรทั้งหมดยังคงมีภาระงานน้อยเกินไป และปริมาณงานต่ำ ในกรณีเช่นนี้ ระบบลอจิสติกส์แบบ "ดึง" ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือวิธีคำนวณลำดับความสำคัญ

7. วิธีจัดลำดับความสำคัญที่คำนวณได้

วิธีจัดลำดับความสำคัญที่คำนวณได้นั้นเป็นลักษณะทั่วไปของระบบโลจิสติกส์แบบ "พุช" ทั้งสองระบบที่กล่าวถึงข้างต้น: ระบบการเติมเต็ม "ซูเปอร์มาร์เก็ต" และระบบ FIFO ที่มีคิวที่จำกัด ความแตกต่างก็คือ ในระบบนี้ ไม่ใช่เซลล์ว่างทั้งหมดใน "ซูเปอร์มาร์เก็ต" จะถูกเติมเต็มโดยไม่ล้มเหลว และงานการผลิตครั้งหนึ่งอยู่ในคิวที่จำกัด จะถูกย้ายจากไซต์หนึ่งไปยังอีกไซต์หนึ่งโดยไม่เป็นไปตามกฎ FIFO (เช่น วินัยบังคับไม่ได้ สังเกต " ตามลำดับที่ได้รับ") และตามลำดับความสำคัญที่คำนวณอื่น ๆ กฎสำหรับการคำนวณลำดับความสำคัญเหล่านี้ถูกกำหนดไว้ที่จุดวางแผนการผลิตจุดเดียว - ในตัวอย่างที่แสดงในรูปที่ 13 นี่คือสถานที่ผลิตแห่งที่สอง ถัดจาก "ซูเปอร์มาร์เก็ต" แห่งแรกทันที ไซต์การผลิตแต่ละแห่งที่ตามมามีระบบการผลิตแบบบริหารของตัวเอง (MES - ระบบการดำเนินการผลิต) ซึ่งมีหน้าที่เพื่อให้แน่ใจว่าการประมวลผลงานที่เข้ามาทันเวลาโดยคำนึงถึงลำดับความสำคัญในปัจจุบัน ปรับการไหลของวัสดุภายในให้เหมาะสม และแสดงปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการนี้อย่างทันท่วงที ,. การเบี่ยงเบนที่สำคัญในการประมวลผลงานเฉพาะในไซต์ใดไซต์หนึ่งอาจส่งผลต่อค่าลำดับความสำคัญที่คำนวณได้

ข้าว. 13.

ขั้นตอน "การดึง" ดำเนินการเนื่องจากแต่ละส่วนที่ตามมาสามารถเริ่มดำเนินการเฉพาะงานที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดที่เป็นไปได้ซึ่งแสดงไว้ในลำดับความสำคัญในการเติมที่ระดับ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" ไม่ใช่จากเซลล์ที่มีอยู่ทั้งหมด แต่ เฉพาะงานที่สอดคล้องกับงานสำคัญเท่านั้น ส่วนที่ 2 ต่อมา แม้ว่าจะเป็นเพียงจุดวางแผนเดียวที่กำหนดการทำงานของหน่วยการผลิตอื่นๆ ทั้งหมด แต่ก็ถูกบังคับให้ดำเนินการเฉพาะงานที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดเหล่านี้เท่านั้น ค่าตัวเลขของลำดับความสำคัญของงานได้มาจากการคำนวณค่าของเกณฑ์ทั่วไปสำหรับทุกคนในแต่ละส่วน ประเภทของเกณฑ์นี้กำหนดโดยลิงก์การวางแผนหลัก (ส่วนที่ 2) และแต่ละส่วนการผลิตจะคำนวณค่าสำหรับงานของตนอย่างอิสระ ไม่ว่าจะอยู่ในคิวสำหรับการประมวลผลหรืออยู่ในเซลล์ที่เต็มไปด้วย "ซูเปอร์มาร์เก็ต" ในขั้นตอนก่อนหน้า .

เป็นครั้งแรกที่วิธีการเติมเซลล์ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" นี้เริ่มนำมาใช้ในองค์กรของญี่ปุ่นของบริษัทโตโยต้า และถูกเรียกว่า "ขั้นตอนการปรับระดับการผลิต" หรือ "Heijunka" ในปัจจุบัน กระบวนการบรรจุ “Heijunka Box” เป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของระบบการวางแผน “ดึง” ที่ใช้ใน TPS (ระบบการผลิตของโตโยต้า) เมื่อมีการกำหนดหรือคำนวณลำดับความสำคัญของงานที่เข้ามานอกพื้นที่การผลิตที่ดำเนินการ กับฉากหลังของระบบการเติมเต็มแบบ "ดึง" ที่มีอยู่ของ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" (Kanban) ตัวอย่างของการกำหนดลำดับความสำคัญของคำสั่งอย่างใดอย่างหนึ่งให้กับคำสั่งดำเนินการ (ฉุกเฉิน เร่งด่วน วางแผน เคลื่อนย้าย ฯลฯ) แสดงในรูปที่ 14

ข้าว. 14.ตัวอย่างการกำหนดคำสั่ง
ลำดับความสำคัญต่อคำสั่งซื้อที่ดำเนินการแล้ว

อีกทางเลือกหนึ่งสำหรับการถ่ายโอนงานจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งในระบบลอจิสติกส์แบบ "ดึง" นี้คือสิ่งที่เรียกว่า "กฎที่คำนวณ" ของลำดับความสำคัญ

ข้าว. 15.ลำดับของคำสั่งที่ดำเนินการ
ในวิธีลำดับความสำคัญที่คำนวณได้

คิวของงานการผลิตที่ส่งจากส่วนที่ 2 ไปยังส่วนที่ 3 (รูปที่ 13) มีจำกัด (จำกัด) แต่ไม่เหมือนกับกรณีที่แสดงในรูปที่ 4 งานสามารถเปลี่ยนสถานที่ในคิวนี้ได้ เช่น เปลี่ยนลำดับการมาถึงขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญปัจจุบัน (คำนวณ) ในความเป็นจริง นี่หมายความว่านักแสดงเองก็ไม่สามารถเลือกได้ว่าจะเริ่มงานไหน แต่ถ้าลำดับความสำคัญของงานเปลี่ยนไป เขาอาจต้องเปลี่ยนมาทำงานปัจจุบันให้เสร็จสิ้นโดยที่ยังทำงานไม่เสร็จ (เปลี่ยนเป็น WIP ปัจจุบัน) ลำดับความสำคัญสูงสุดอย่างหนึ่ง แน่นอนว่าในสถานการณ์เช่นนี้ เนื่องจากมีงานจำนวนมากและมีเครื่องจักรจำนวนมากในไซต์การผลิต จึงจำเป็นต้องใช้ MES กล่าวคือ ดำเนินการเพิ่มประสิทธิภาพในท้องถิ่นของการไหลของวัสดุที่ไหลผ่านไซต์ (เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานที่กำลังประมวลผลอยู่) ด้วยเหตุนี้ สำหรับอุปกรณ์ของแต่ละไซต์งานซึ่งไม่ได้เป็นเพียงจุดวางแผนเพียงอย่างเดียว จึงมีการกำหนดตารางการผลิตในการปฏิบัติงานในท้องถิ่นขึ้น ซึ่งอาจได้รับการแก้ไขทุกครั้งที่ลำดับความสำคัญของงานที่ดำเนินการเปลี่ยนแปลงไป เพื่อแก้ไขปัญหาการปรับให้เหมาะสมภายใน เราใช้เกณฑ์ของเราเองที่เรียกว่า "เกณฑ์การโหลดอุปกรณ์" งานที่รอการประมวลผลระหว่างไซต์ที่ไม่ได้เชื่อมต่อกับ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" จะถูกจัดเรียงตาม "กฎการเลือกคิว" (รูปที่ 15) ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลาเช่นกัน

หากกฎสำหรับการคำนวณลำดับความสำคัญสำหรับงานถูกกำหนดไว้ "ภายนอก" โดยสัมพันธ์กับสถานที่ผลิตแต่ละแห่ง (กระบวนการ) เกณฑ์การโหลดอุปกรณ์ในไซต์งานจะกำหนดลักษณะของการไหลของวัสดุภายใน เกณฑ์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับการใช้ขั้นตอน MES ในการเพิ่มประสิทธิภาพบนไซต์ ซึ่งมีไว้สำหรับการใช้งาน "ภายใน" เท่านั้น พวกเขาจะถูกเลือกโดยตรงจากผู้จัดการสถานที่แบบเรียลไทม์ รูปที่ 15

กฎสำหรับการเลือกจากคิวถูกกำหนดตามค่าลำดับความสำคัญของงานที่ดำเนินการตลอดจนคำนึงถึงความเร็วที่แท้จริงของการดำเนินการที่ไซต์การผลิตเฉพาะ (ส่วนที่ 3 รูปที่ 15)

ผู้จัดการสถานที่สามารถเปลี่ยนลำดับความสำคัญของการดำเนินการทางเทคโนโลยีแต่ละรายการได้อย่างอิสระโดยคำนึงถึงสถานะการผลิตในปัจจุบัน และปรับกำหนดการผลิตภายในโดยใช้ระบบ MES ตัวอย่างของกล่องโต้ตอบสำหรับการเปลี่ยนลำดับความสำคัญปัจจุบันของการดำเนินการจะแสดงในรูปที่ 16

ข้าว. 16.

ในการคำนวณค่าลำดับความสำคัญของงานเฉพาะที่กำลังดำเนินการหรือรอการประมวลผลที่ไซต์เฉพาะ การจัดกลุ่มงานเบื้องต้น (ชิ้นส่วนที่รวมอยู่ในคำสั่งซื้อเฉพาะ) จะดำเนินการตามเกณฑ์หลายประการ:

1. จำนวนแบบประกอบของผลิตภัณฑ์ (คำสั่งซื้อ)
2. การกำหนดชิ้นส่วนตามรูปวาด
3. หมายเลขคำสั่งซื้อ;
4. ความซับซ้อนของการประมวลผลชิ้นส่วนบนอุปกรณ์ไซต์งาน
5. ระยะเวลาของการส่งผ่านชิ้นส่วนของคำสั่งซื้อที่กำหนดผ่านระบบเครื่องจักรของไซต์ (ความแตกต่างระหว่างเวลาเริ่มต้นของการประมวลผลของส่วนแรกและการสิ้นสุดของการประมวลผลของส่วนสุดท้ายของคำสั่งซื้อนี้)
6. ความซับซ้อนโดยรวมของการดำเนินการที่ทำกับชิ้นส่วนที่รวมอยู่ในคำสั่งซื้อนี้
7. เวลาเปลี่ยนอุปกรณ์
8. สัญญาณว่าชิ้นส่วนที่ผ่านการประมวลผลได้รับการติดตั้งอุปกรณ์เทคโนโลยี
9. เปอร์เซ็นต์ความพร้อมของชิ้นส่วน (จำนวนการดำเนินการทางเทคโนโลยีที่เสร็จสมบูรณ์)
10. จำนวนชิ้นส่วนจากคำสั่งซื้อที่ได้รับการประมวลผลที่ไซต์นี้แล้ว
11. จำนวนชิ้นส่วนทั้งหมดที่รวมอยู่ในคำสั่งซื้อ

ขึ้นอยู่กับคุณลักษณะที่กำหนดและการคำนวณตัวบ่งชี้เฉพาะจำนวนหนึ่ง เช่น ความตึงเครียด (อัตราส่วนของตัวบ่งชี้ที่ 6 ต่อตัวบ่งชี้ที่ 5) เปรียบเทียบค่าของ 7 และ 4 การวิเคราะห์อัตราส่วนของตัวบ่งชี้ที่ 9, 10 และ 11, MES ในพื้นที่ ระบบจะคำนวณลำดับความสำคัญปัจจุบันของทุกส่วนที่พบในกลุ่มเดียว

โปรดทราบว่าชิ้นส่วนจากลำดับเดียวกัน แต่ตั้งอยู่ในพื้นที่ที่แตกต่างกัน อาจมีค่าลำดับความสำคัญที่คำนวณได้ต่างกัน

รูปแบบลอจิสติกส์ของวิธีคำนวณลำดับความสำคัญส่วนใหญ่จะใช้ในการผลิตหลายรายการทั้งประเภทขนาดเล็กและประเภทเดียว มีระบบกำหนดเวลาแบบ "ดึง" และใช้ MES ในพื้นที่เพื่อให้แน่ใจว่าคำสั่งซื้อความเร็วสูงจะไหลผ่านพื้นที่การผลิตแต่ละพื้นที่ การออกแบบโลจิสติกส์นี้ใช้ทรัพยากรการประมวลผลแบบกระจายอำนาจเพื่อรักษาประสิทธิภาพของกระบวนการเมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญของงาน

ข้าว. 17.ตัวอย่างตารางการผลิตโดยละเอียด
สำหรับสถานที่ทำงานใน MES

คุณลักษณะที่โดดเด่นของวิธีนี้คือระบบ MES ช่วยให้คุณสามารถกำหนดตารางเวลาการทำงานโดยละเอียดภายในพื้นที่การผลิตได้ แม้จะมีความซับซ้อนในการใช้งาน แต่วิธีจัดลำดับความสำคัญจากการคำนวณก็มีข้อดีที่สำคัญ:

• ความเบี่ยงเบนปัจจุบันที่เกิดขึ้นระหว่างการผลิตจะได้รับการชดเชยโดย MES ท้องถิ่นตามลำดับความสำคัญที่เปลี่ยนแปลงไปของงานที่กำลังดำเนินการ ซึ่งจะเพิ่มปริมาณงานของทั้งระบบโดยรวมอย่างมีนัยสำคัญ
• ไม่จำเป็นต้องแก้ไข (แปล) ตำแหน่งของ ROP และจำกัดงานที่กำลังดำเนินการ
• สามารถตรวจสอบความล้มเหลวร้ายแรงได้อย่างรวดเร็ว (เช่น อุปกรณ์เสียหาย) ในแต่ละไซต์ และคำนวณลำดับที่เหมาะสมที่สุดของชิ้นส่วนการประมวลผลที่รวมอยู่ในคำสั่งซื้อต่างๆ
• การมีตารางการผลิตในท้องถิ่นในบางพื้นที่ช่วยให้สามารถวิเคราะห์การดำเนินงานและต้นทุนการผลิตได้

โดยสรุป เราทราบว่าประเภทของระบบลอจิสติกส์แบบ "ดึง" ที่กล่าวถึงในบทความนี้มีคุณสมบัติลักษณะทั่วไป ได้แก่:

1. การอนุรักษ์ทั่วทั้งระบบโดยรวมของปริมาณสำรองคงที่ (ปริมาณสำรองปัจจุบัน) ที่จำกัด โดยมีการควบคุมปริมาณในแต่ละขั้นตอนของการผลิต โดยไม่คำนึงถึงปัจจัยในปัจจุบัน
2. แผนการประมวลผลคำสั่งซื้อที่จัดทำขึ้นสำหรับไซต์หนึ่ง (จุดวางแผนเดียว) จะกำหนด ("ดึงออก") แผนการทำงานของแผนกการผลิตอื่น ๆ ขององค์กรโดยอัตโนมัติ
3. การส่งเสริมคำสั่งซื้อ (งานการผลิต) เกิดขึ้นทั้งจากส่วนถัดไปในห่วงโซ่เทคโนโลยีไปจนถึงส่วนก่อนหน้าโดยใช้ทรัพยากรวัสดุที่ใช้ในกระบวนการผลิต (“ซูเปอร์มาร์เก็ต”) และจากส่วนก่อนหน้าไปยังส่วนถัดไปตามกฎ FIFO หรือ ลำดับความสำคัญที่คำนวณ

วรรณกรรม

1. Jonson J. , Wood D. , Murphy P. โลจิสติกส์ร่วมสมัย เด็กฝึกงานฮอลล์, 2544.
2. กาฟริลอฟ ดี.เอ. การจัดการการผลิตตามมาตรฐาน MRP II - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2546 - 352 หน้า
3. Womack D, Jones D. การผลิตแบบลีน วิธีกำจัดความสูญเสียและบรรลุความเจริญรุ่งเรืองให้กับบริษัทของคุณ — อ.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2008, 474 หน้า
4. Hallett D. (แปลโดย Kazarin V.) ภาพรวมระบบการจัดตารางเวลาแบบดึง Pull Scheduling, นิวยอร์ก, 2009. หน้า 1-25.
5. Goldratt E. วัตถุประสงค์. เป้าหมาย-2 - อ.: หนังสือธุรกิจสมดุล, 2548, หน้า. 776.
6. เดตต์เมอร์, H.W. ทลายข้อจำกัดสู่ประสิทธิภาพระดับโลก มิลวอกี, วิสคอนซิน: ASQ Quality Press, 1998
7. Goldratt, E.. ห่วงโซ่ที่สำคัญ Great Barrington, MA: สำนักพิมพ์แม่น้ำเหนือ, 1997
8. โฟรลอฟ อี.บี., ซากิดุลลิน อาร์.อาร์. - // ผู้อำนวยการทั่วไป ลำดับที่ 4, 2551, หน้า. 84-91.
9. โฟรลอฟ อี.บี., ซากิดุลลิน อาร์.อาร์. - // ผู้อำนวยการทั่วไป ลำดับที่ 5, 2551, หน้า. 88-91.
10. Zagidullin R. , Frolov E. การควบคุมการผลิตทางอุตสาหกรรมโดยใช้ระบบ MES // การวิจัยทางวิศวกรรมของรัสเซีย, 2551, ฉบับที่ 28, เลขที่. 2, หน้า. 166-168. สำนักพิมพ์อัลเลอร์ตัน อิงค์, 2551
11. โฟรลอฟ อี.บี., ซากิดุลลิน อาร์.อาร์. กำหนดการปฏิบัติงานและจัดส่งในระบบ MES // ที่จอดเครื่องจักรหมายเลข 11, 2551, หน้า. 22-27.
12. โฟรลอฟ อี.บี., . // ผู้อำนวยการทั่วไป ลำดับที่ 8, 2551, หน้า. 76-79.
13. Mazurin A. FOBOS: การจัดการการผลิตที่มีประสิทธิภาพในระดับโรงงาน // CAD และกราฟิก ฉบับที่ 3 มีนาคม 2544 หน้า 73-78. — สำนักพิมพ์คอมพิวเตอร์

เยฟเจนีย์ โบริโซวิช โฟรลอฟ, วิทยาศาสตรดุษฎีบัณฑิต, ศาสตราจารย์, มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีแห่งรัฐมอสโก "STANKIN", ภาควิชาเทคโนโลยีสารสนเทศและระบบคอมพิวเตอร์

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพได้นำพาโลกธุรกิจโดยพายุ พนักงานของบริษัทมุ่งความสนใจไปที่การบรรลุตัวบ่งชี้เป้าหมาย ซึ่งการปฏิบัติตามนี้จะกำหนดการเพิ่มเงินเดือนและการเติบโตของอาชีพ มีพนักงานไม่กี่คนที่คิดว่าความสำเร็จของแต่ละคนส่งผลต่อผลประกอบการของบริษัทโดยรวมอย่างไร

สำหรับเราดูเหมือนว่าการปรับปรุงในท้องถิ่นจะนำไปสู่การปรับปรุงระดับโลกอย่างแน่นอน การปฏิบัติพิสูจน์ให้เห็นว่าไม่เป็นเช่นนั้น เราเพียงแค่ยอมรับสมมติฐานนี้เป็นสัจพจน์และจัดระเบียบงานทั้งหมดบนพื้นฐานของมัน ผู้สร้างทฤษฎีข้อจำกัด เอลิยาฮู โกลด์รัตต์ในหนังสือ "เป้า. กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง"เผยให้เห็นถึงอันตรายของแนวทางนี้: การปฏิบัติตามสมมติฐานเก่าที่ไม่ถูกต้อง เรากำลังนำบริษัทของเราเข้าสู่กับดัก

บทความนี้จะเป็นประโยชน์กับผู้ที่เบื่อหน่ายกับการปรับปรุง
ทุกอย่างติดต่อกัน เราจะแสดงวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัทของคุณโดยมีอิทธิพลต่อปัจจัยสำคัญหลายประการ

เป้าหมายและตัวชี้วัด

วัตถุประสงค์หลักของธุรกิจคือการสร้างรายได้ นี่ชัดเจน แต่ยิ่งบริษัทเติบโต เป้าหมายหลักก็ยิ่งห่างไกลจากพนักงานแต่ละคนมากขึ้นเท่านั้น ผู้บริหารก็ไม่สามารถหลีกหนีชะตากรรมนี้ได้ - ผู้จัดการติดหล่มอยู่ในขุมนรกของข้อมูลทางสถิติและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการทำงานมากขึ้น

นักการตลาดทางอินเทอร์เน็ตมุ่งมั่นที่จะเพิ่มการแปลงเว็บไซต์และลดต้นทุนต่อคลิก

ผู้จัดการฝ่ายโรงงานมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มผลผลิตและลดการหยุดทำงานของอุปกรณ์

ผู้จัดการฝ่ายขายจัดลำดับความสำคัญของรายได้และปริมาณการขาย

เมื่อมองแวบแรกทุกอย่างก็มีเหตุผล แต่ Goldratt เตือนว่าการแข่งขันเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในท้องถิ่นไม่ได้นำไปสู่ประสิทธิภาพของระบบที่มากขึ้น นอกจากนี้ การเพิ่มประสิทธิภาพในท้องถิ่นอาจทำให้เกิดวิกฤติร้ายแรงในบริษัทได้

เพื่อหลีกเลี่ยงการหยุดทำงานของอุปกรณ์หากไม่มีคำสั่งซื้อจริง เครื่องจักรจึงถูกโหลดงานไว้ใช้ในอนาคต สิ่งนี้เป็นผลดีต่อประสิทธิภาพการผลิต แต่กลับทำลายธุรกิจ: เงินที่เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ถูก “แช่แข็ง” ในรูปแบบของงานระหว่างดำเนินการหรือสินค้าส่วนเกินที่ขายไม่ดีและต้องมีต้นทุนในการจัดเก็บ

ความรู้สึกของวัตถุประสงค์

ตัวเลขที่ดีดูดีบนกระดาษ แต่มันลากบริษัทของคุณไปสู่ขุมนรก

เพื่อรับมือกับวิกฤติ Goldratt เรียกร้องให้มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายที่สำคัญที่สุด เมื่อกำหนดเป้าหมายแล้ว เราจำเป็นต้องแนะนำระบบตัวบ่งชี้ง่ายๆ ที่จะแสดงอย่างถูกต้องแม่นยำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ไม่ว่าเราจะเข้าใกล้เป้าหมายมากขึ้นหรือถอยห่างจากเป้าหมายก็ตาม

Goldratt แนะนำให้ใช้ตัวชี้วัดพื้นฐาน 3 ประการ ได้แก่ อัตราการสร้างรายได้ ทุนผูกมัด และค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน

อัตราการสร้างรายได้- อัตราที่บริษัทสร้างรายได้จากการขาย

ทุนที่ถูกผูกไว้- เงินที่บริษัทลงทุนในวัสดุและอุปกรณ์ที่สามารถขายได้

ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน- เงินที่บริษัทใช้ไปเพื่อแปลงทุนที่ผูกไว้เป็นการสร้างรายได้

ข้อได้เปรียบหลักของระบบตัวบ่งชี้ดังกล่าวคือให้การมองเห็นสถานการณ์จริงที่แม่นยำและชัดเจนอย่างยิ่ง

หากทุนที่ผูกมัดเพิ่มขึ้น เช่น ในกรณีของงานระหว่างดำเนินการเพิ่มขึ้น ประสิทธิภาพของบริษัทก็จะลดลง

หากต้นทุนการดำเนินงานลดลง ประสิทธิภาพจะเพิ่มขึ้น

หากเราสังเกตเห็นประสิทธิภาพแรงงานและอุปกรณ์ในระดับสูง แต่ซื้อผลิตภัณฑ์ได้ไม่ดี ก็ไม่มีอะไรน่าพึงพอใจ

ข้อจำกัดของระบบ

กระบวนการผลิตสร้างขึ้นบนพื้นฐานของลำดับการดำเนินงานที่เข้มงวด: การผลิตชิ้นส่วน การแปรรูป การประกอบ การควบคุมคุณภาพ ในทำนองเดียวกัน คุณสามารถแยกย่อยกระบวนการทางธุรกิจใดๆ ของบริษัทของคุณได้ ไม่ว่าจะเป็นการขาย การตลาด หรือการบัญชี

นี่เป็นสิ่งสำคัญที่ต้องทำด้วยเหตุผลเดียว - ความแข็งแกร่งของโซ่เท่ากับความแข็งแกร่งของจุดอ่อนที่สุด เมื่อคุณแบ่งขั้นตอนการทำงานออกเป็นองค์ประกอบตามลำดับ คุณจะพบลิงก์ที่จำกัดประสิทธิภาพการทำงานของทั้งบริษัท

นักบัญชีไม่มีเวลาออกใบแจ้งหนี้เพื่อชำระเงินตรงเวลาส่งผลให้การรับเงินจากลูกค้าล่าช้า

ผู้ออกแบบไม่มีเวลาจัดวางหนังสือเล่มเล็กตามคำขอของฝ่ายการตลาด

ผู้จัดการร้านค้าออนไลน์ไม่มีเวลาโทรหาลูกค้าทั้งหมดในวันที่ได้รับใบสมัคร

ในการผลิตมีการแนะนำคำศัพท์พิเศษสำหรับองค์ประกอบนี้ - "คอขวด"- แต่ในความเป็นจริงแล้ว คอขวดสามารถเกิดขึ้นได้ในทุกฟังก์ชันทางธุรกิจ

Goldratt กล่าวถึงปัญหาคอขวดของบริษัท ข้อจำกัดของระบบ.

ข้อจำกัดอาจเกี่ยวข้องกับนโยบาย กฎและขั้นตอนของบริษัท การขาดทรัพยากรและวัสดุ การขาดคำสั่งซื้อ หรือการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าช้าเกินไป

เมื่อระบุข้อจำกัดหลักของบริษัทแล้ว มีสองสิ่งที่คุณต้องทำ

ประการแรก ควรขยายความจุของคอขวดทุกครั้งที่ทำได้

หากเจ้าหน้าที่แผนกไม่สามารถรับมือกับงานได้ก็ควรจัดเวลาทำงาน จากผลลัพธ์ที่ได้ คุณจะต้องตัดสินใจว่าจะใช้เวลาทำงานของคุณอย่างไรให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ตัวอย่างเช่น คุณสามารถแทนที่การใช้แรงงานคนด้วยกระบวนการอัตโนมัติได้ หากทำไม่ได้ ก็ต้องขยายพนักงาน

เมื่อคุณเพิ่มพลังการจำกัดจนถึงขีดจำกัดหรือเชื่อว่าเป็นไปไม่ได้ คุณจะต้องไปยังขั้นตอนที่สอง ในขั้นตอนนี้ คุณจะปรับเวิร์กโฟลว์ทั้งหมดตามความจุของปัญหาคอขวด

ไม่มีประโยชน์ที่จะให้พนักงานทุกคนและอุปกรณ์ทุกชิ้นมีกำลังการผลิต 100% หากผลิตภัณฑ์ของพวกเขาประสบปัญหาคอขวดและไม่สามารถเข้าถึงลูกค้าปลายทางได้ตรงเวลา

ตามทฤษฎีข้อจำกัด ทรัพยากรที่ไม่ใช่ปัญหาคอขวดควรจะไม่มีการใช้งานในช่วงเวลาหนึ่ง ทรัพยากรเหล่านี้มีกำลังการผลิตส่วนเกิน ตรงกันข้ามกับปัญหาคอขวดซึ่งมีกำลังการผลิตไม่เพียงพอ

ดรัม-บัฟเฟอร์-เชือก

เพื่อเปลี่ยนแปลงกระบวนการจัดการธุรกิจอย่างรุนแรงจำเป็นต้องละทิ้งสถานที่ซึ่งก่อนหน้านี้ถือว่าไม่สั่นคลอน: หลักการจ้างพนักงานหรืออุปกรณ์ 100% เงื่อนไขในการจัดหาวัสดุตารางอาหารกลางวัน Goldratt เสนอให้สร้างกระบวนการทางเทคโนโลยีทั้งหมดเกี่ยวกับปัญหาคอขวดของบริษัทโดยใช้วิธีการดังกล่าว "กลอง - บัฟเฟอร์ - เชือก"

กลองเป็นข้อจำกัดที่กำหนดจังหวะให้กับกระบวนการทำงานทั้งหมด แทนที่จะเพิ่มผลผลิตสูงสุดในแต่ละขั้นตอน เราทำงานตามจังหวะของ "กลอง" นั่นคือเราปรับขั้นตอนการทำงานให้เข้ากับข้อจำกัด

การโฆษณาตามบริบทสร้างโอกาสในการขายได้ 100 รายการต่อวัน แต่ผู้จัดการฝ่ายขายสามารถประมวลผลแอปพลิเคชันได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียง 50 รายการเท่านั้น ต้นทุนการดำเนินงานเพิ่มขึ้น ในขณะที่ระดับการบริการโดยรวมลดลง วิธีแก้ไข - เราตั้งค่าการโฆษณาตามบริบทในลักษณะที่จะได้รับจำนวนลูกค้าเป้าหมายที่คาดการณ์ได้ ซึ่งผู้จัดการของเราสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพและทันเวลา

บัฟเฟอร์- จองก่อนจะคอขวด เนื่องจากข้อจำกัดหลักจะกำหนดประสิทธิภาพของทั้งระบบ จึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องใช้ให้สูงสุดและหลีกเลี่ยงการหยุดทำงาน บัฟเฟอร์จัดเตรียมลิงก์คอขวดให้กับงาน แม้ว่าองค์ประกอบก่อนหน้าของห่วงโซ่จะล้มเหลวชั่วคราวก็ตาม

หากกระแสแอปพลิเคชันหลักมาจากไซต์ คุณต้องมีแผนสำรองในกรณีที่เกิดปัญหาทางเทคนิค ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการสามารถโทรหาลูกค้าเก่าที่ไม่ได้ซื้ออะไรมาเป็นเวลานาน เพื่อหลีกเลี่ยงการหยุดทำงาน คุณต้องมีฐานสำเร็จรูป

เชือก- กลไกที่เชื่อมต่อบัฟเฟอร์และดรัม เราจะแนะนำวัสดุใหม่ๆ ในการผลิตเฉพาะเมื่อบัฟเฟอร์คอขวดลดลงต่ำกว่าค่าขั้นต่ำที่กำหนดเท่านั้น หากละเลยเงื่อนไขนี้ เราจะกลับสู่เวิร์กโฟลว์โอเวอร์โหลดอีกครั้ง

ความต่อเนื่องของกระบวนการ

เป็นไปไม่ได้ที่จะปรับขั้นตอนการทำงานให้เหมาะสมทันทีและตลอดไป ปัญหาที่ได้รับการแก้ไขจะถูกแทนที่ด้วยปัญหาใหม่ Goldratt เน้นย้ำว่ากระบวนการปรับปรุงจะต้องต่อเนื่อง รูปแบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องประกอบด้วยห้าขั้นตอน:

1. ค้นหาข้อจำกัดของระบบค้นหาว่าอะไรคือสิ่งที่จำกัดประสิทธิภาพของทั้งบริษัท คอขวดเป็นสิ่งที่ขัดขวางไม่ให้ธุรกิจของคุณทำเงินได้มากขึ้น

2. ตัดสินใจว่าจะใช้ข้อจำกัดอย่างมีประสิทธิภาพอย่างไรตัดสินใจว่าจะใช้ประโยชน์จากปัญหาคอขวดให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร อยู่ในพื้นที่นี้ที่ไม่ควรมีการหยุดทำงานหรือเสียเวลา

3. จัดการดำเนินการอื่นๆ ให้สอดคล้องกับการตัดสินใจนี้ปรับแต่งขั้นตอนการทำงานทั้งหมดของคุณให้เหมาะสมกับพลังของคอขวดของคุณ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าฟังก์ชันทางธุรกิจอื่นๆ ทั้งหมดช่วยให้คอขวดทำงานได้อย่างราบรื่น

4. เพิ่มการกำหนดแบนด์วิธสูงสุดซื้ออุปกรณ์เพิ่มเติม จ้างพนักงาน ใช้ระบบอัตโนมัติ หรือเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการทำงาน

5. ดำเนินการต่อไปยังขั้นตอนที่หนึ่งหลังจากขจัดปัญหาในคอขวดหนึ่งแล้ว เราจะกลับไปยังจุดเริ่มต้นของอัลกอริทึมและค้นหาข้อจำกัดที่สามารถใช้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของทั้งระบบอีกครั้ง

ข้อความ: Zhanna Omelyanenko

ภาพประกอบ: คอนสแตนติน อเมลิน

ภาพประกอบ: ชัตเตอร์

เสียงของโครงการ “แผนการใหญ่” - ดิมิทรี ชูมัค,ผู้ประกาศ ,โค้ชด้านการพูดในที่สาธารณะ ,การพูดในที่สาธารณะ และการพัฒนาเสียง เขายินดีที่จะบอกรายละเอียดกับคุณเป็นการส่วนตัว เขียน [ป้องกันอีเมล]

รองลงมา:

Sergey Kozlov ผู้อำนวยการทั่วไปของ Megaplan

ฉันเริ่มคุ้นเคยกับทฤษฎีข้อจำกัด ดังที่โดยทั่วไปแล้วควรจะเป็นเมื่อตอนที่ฉันทำงานในโรงงาน หัวหน้างานของฉันในตอนนั้นสนใจหนังสือเล่มนี้มาก และในวันส่งท้ายปีเก่าปี 2008 เมื่อเราเฉลิมฉลองความสำเร็จในการป้องกันงบประมาณด้วยวิสกี้ในห้องทำงานของเขา เขาได้มอบหนังสือ "The Purpose" ของ Goldratt ให้ฉัน นี่เป็นของขวัญปีใหม่ที่ดีจริงๆ อย่างน้อยในใจของฉัน ความคิดมากมายก็กลับหัวกลับหาง แม้ว่าตอนนี้ฉันจะทำงานในบริษัทไอที แต่หนังสือเล่มนี้ก็ยังคงมีบทบาทสำคัญในชั้นวางของฉัน แน่นอนว่ายังมีเสียงสะท้อนของยุค 80 ในด้านอุตสาหกรรม แต่แม้กระทั่งทุกวันนี้ก็ยังเหมาะสำหรับงานออกแบบและการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ เพียงแต่ว่ากำลังผลิตหลักในด้านไอทีต่างกัน "คอขวด" และการโต้ตอบของเวิร์กช็อปต่างกัน จากนักออกแบบไปจนถึงนักพัฒนาส่วนหน้า ตั้งแต่การทดสอบจนถึงการเปิดตัว

เพื่อน ๆ คุณคิดอย่างไรกับการปรับปรุงทุกอย่างที่ไร้ประโยชน์?

5. วิธีกลอง-บัฟเฟอร์-เชือก (DBR)

วิธี "Drum-Buffer-Rope" (DBR-Drum-Buffer-Rope) เป็นหนึ่งในเวอร์ชันดั้งเดิมของระบบโลจิสติกส์ "push-out" ที่พัฒนาขึ้นใน TOC (ทฤษฎีข้อจำกัด) คล้ายกับระบบคิว FIFO แบบจำกัดมาก ยกเว้นว่าไม่ได้จำกัดสินค้าคงคลังในแต่ละคิว FIFO

ข้าว. 9.

ในทางกลับกัน ขีดจำกัดโดยรวมจะถูกตั้งค่าไว้ในสินค้าคงคลังที่ตั้งอยู่ระหว่างจุดกำหนดการผลิตจุดเดียวและทรัพยากรที่จำกัดความสามารถในการผลิตของทั้งระบบ นั่นคือ ROP (ในตัวอย่างที่แสดงในรูปที่ 9 ROP คือพื้นที่ 3) แต่ละครั้งที่ ROP ทำงานหนึ่งหน่วยให้เสร็จสิ้น จุดวางแผนสามารถปล่อยงานอีกหน่วยเข้าสู่การผลิตได้ สิ่งนี้เรียกว่า “เชือก” ในโครงการโลจิสติกส์นี้ “เชือก” เป็นกลไกในการควบคุมข้อจำกัดต่อการโอเวอร์โหลดของ ROP โดยพื้นฐานแล้ว มันเป็นกำหนดการออกวัสดุที่ป้องกันไม่ให้งานเข้าสู่ระบบในอัตราเร็วกว่าที่สามารถประมวลผลใน ROP ได้ แนวคิดเชือกถูกนำมาใช้เพื่อป้องกันไม่ให้งานระหว่างดำเนินการเกิดขึ้นที่จุดส่วนใหญ่ในระบบ (ยกเว้นจุดวิกฤตที่ได้รับการป้องกันโดยบัฟเฟอร์การวางแผน)

เนื่องจาก EPR เป็นตัวกำหนดจังหวะของระบบการผลิตทั้งหมด ตารางการทำงานจึงเรียกว่า "กลอง" ในวิธี DBR จะมีการให้ความสนใจเป็นพิเศษกับทรัพยากรที่จำกัดความสามารถในการผลิต เนื่องจากทรัพยากรนี้เป็นตัวกำหนดผลลัพธ์สูงสุดที่เป็นไปได้ของระบบการผลิตทั้งหมดโดยรวม เนื่องจากระบบไม่สามารถผลิตทรัพยากรที่มีกำลังการผลิตต่ำเกินกว่านั้นได้ ขีดจำกัดสินค้าคงคลังและทรัพยากรเวลาของอุปกรณ์ (เวลาที่ใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ) มีการกระจายเพื่อให้ ROP สามารถเริ่มงานใหม่ได้ตรงเวลาเสมอ วิธีการนี้เรียกว่า “บัฟเฟอร์” ในวิธีนี้ “บัฟเฟอร์” และ “เชือก” สร้างเงื่อนไขที่ป้องกันไม่ให้ ROP บรรทุกน้อยเกินไปหรือบรรทุกเกินพิกัด

โปรดทราบว่าในระบบลอจิสติกส์ "ดึง" DBR บัฟเฟอร์ที่สร้างขึ้นก่อนที่ ROP จะมี ชั่วคราวแทนที่จะเป็นวัตถุในธรรมชาติ

บัฟเฟอร์เวลาเป็นการสำรองเวลาที่มีไว้เพื่อปกป้องเวลา "เริ่มต้นการประมวลผล" ที่กำหนดไว้ โดยคำนึงถึงความแปรปรวนในการมาถึงที่ ROP ของงานเฉพาะ ตัวอย่างเช่น หากกำหนดการ EPR กำหนดให้งานเฉพาะในพื้นที่ 3 เริ่มในวันอังคาร จะต้องออกเอกสารสำหรับงานนั้นก่อนเวลาเพียงพอเพื่อให้ขั้นตอนการประมวลผลก่อน EPR ทั้งหมด (พื้นที่ 1 และ 2) เสร็จสิ้นในวันจันทร์ (เช่น ภายในหนึ่งวันทำการเต็มก่อนถึงกำหนดเวลาที่กำหนด) เวลาบัฟเฟอร์ทำหน้าที่ "ปกป้อง" ทรัพยากรที่มีค่าที่สุดจากการหยุดทำงาน เนื่องจากการสูญเสียเวลาของทรัพยากรนี้เทียบเท่ากับการสูญเสียอย่างถาวรในผลลัพธ์สุดท้ายของทั้งระบบ การรับวัสดุและงานการผลิตสามารถดำเนินการได้บนพื้นฐานของการเติมเซลล์ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" การถ่ายโอนชิ้นส่วนไปยังขั้นตอนต่อไปของการประมวลผลหลังจากที่ผ่าน ROP จะไม่ใช่ FIFO ที่จำกัดอีกต่อไป เนื่องจาก ประสิทธิภาพของกระบวนการที่เกี่ยวข้องนั้นสูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

ข้าว. 10.ตัวอย่างของการจัดระเบียบบัฟเฟอร์ในวิธี DBR
ขึ้นอยู่กับตำแหน่งของรพ

ควรสังเกตว่าเฉพาะจุดวิกฤตในห่วงโซ่การผลิตเท่านั้นที่ได้รับการปกป้องด้วยบัฟเฟอร์ (ดูรูปที่ 10) จุดวิกฤติเหล่านี้คือ:

ทรัพยากรที่มีประสิทธิผลจำกัด (ส่วนที่ 3)

ขั้นตอนกระบวนการใด ๆ ที่ตามมาซึ่งชิ้นส่วนที่ประมวลผลโดยทรัพยากรที่จำกัดถูกประกอบเข้ากับส่วนอื่น ๆ

การจัดส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่มีชิ้นส่วนที่ประมวลผลด้วยทรัพยากรที่จำกัด

เนื่องจากวิธี DBR มุ่งเน้นไปที่จุดที่สำคัญที่สุดของห่วงโซ่การผลิตและกำจัดมันไปที่อื่น ระยะเวลาของวงจรการผลิตจึงสามารถลดลงได้ บางครั้งอาจลดลงถึง 50 เปอร์เซ็นต์หรือมากกว่านั้น โดยไม่กระทบต่อความน่าเชื่อถือในการบรรลุกำหนดเวลาจัดส่งของลูกค้า

ข้าว. 11.ตัวอย่างการควบคุมดูแล
ส่งคำสั่งผ่าน ROP โดยใช้วิธี DBR

อัลกอริธึม DBR เป็นลักษณะทั่วไปของวิธี OPT ที่รู้จักกันดี ซึ่งผู้เชี่ยวชาญหลายคนเรียกศูนย์รวมทางอิเล็กทรอนิกส์ของวิธี "Kanban" ของญี่ปุ่น แม้ว่าในความเป็นจริงแล้ว ระหว่างแผนการขนส่งสำหรับการเติมเต็มเซลล์ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" และ "Drum-Buffer" วิธี -Rope” ดังที่เราได้เห็นแล้วว่ามีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ

ข้อเสียของวิธี "Drum-Buffer-Rope" (DBR) คือข้อกำหนดสำหรับการมีอยู่ของ ROP ที่แปลเป็นภาษาท้องถิ่นตามขอบเขตการวางแผนที่กำหนด (ในช่วงเวลาของการคำนวณกำหนดการสำหรับงานที่ดำเนินการ) ซึ่งเป็นไปได้เฉพาะใน เงื่อนไขของการผลิตแบบอนุกรมและขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม สำหรับการผลิตขนาดเล็กและรายบุคคล โดยทั่วไปจะไม่สามารถแปล EPR เป็นภาษาท้องถิ่นในช่วงเวลาที่ยาวนานเพียงพอได้ ซึ่งจะจำกัดความสามารถในการบังคับใช้ของแผนโลจิสติกส์ที่พิจารณาสำหรับในกรณีนี้อย่างมีนัยสำคัญ

6. ขีดจำกัดของงานในการผลิต (WIP)

ระบบลอจิสติกส์แบบดึงที่มีขีดจำกัดงานระหว่างทำ (WIP) จะคล้ายกับวิธี DBR ข้อแตกต่างคือไม่ได้สร้างบัฟเฟอร์ชั่วคราวที่นี่ แต่มีการตั้งค่าขีดจำกัดคงที่ของสินค้าคงคลังวัสดุ ซึ่งกระจายไปยังกระบวนการทั้งหมดของระบบ และไม่ได้สิ้นสุดที่ ROP เท่านั้น แผนภาพแสดงในรูปที่ 12

ข้าว. 12.

แนวทางในการสร้างระบบการจัดการแบบ "ดึง" นี้ง่ายกว่าแผนโลจิสติกส์ที่กล่าวถึงข้างต้นมาก นำไปใช้ได้ง่ายกว่า และในหลายกรณีก็มีประสิทธิภาพมากกว่า เช่นเดียวกับในระบบลอจิสติกส์แบบ "ดึง" ที่กล่าวถึงข้างต้น มีจุดวางแผนจุดเดียวที่นี่ - นี่คือส่วนที่ 1 ในรูปที่ 12

ระบบโลจิสติกส์ที่มีขีดจำกัด WIP มีข้อดีบางประการเมื่อเปรียบเทียบกับวิธี DBR และระบบคิวแบบจำกัด FIFO:

ความผิดปกติความผันผวนของจังหวะการผลิตและปัญหาอื่น ๆ ของกระบวนการที่มีอัตรากำไรขั้นต้นจะไม่นำไปสู่การปิดการผลิตเนื่องจากขาดงานสำหรับ EPR และจะไม่ลดปริมาณงานโดยรวมของระบบ

มีเพียงกระบวนการเดียวเท่านั้นที่ต้องปฏิบัติตามกฎการกำหนดตารางเวลา

ไม่จำเป็นต้องแก้ไข (แปล) ตำแหน่งของ ROP

ง่ายต่อการค้นหาไซต์ EPR ปัจจุบัน นอกจากนี้ ระบบดังกล่าวยังให้ "สัญญาณเท็จ" น้อยกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับคิว FIFO ที่จำกัด

ระบบที่พิจารณาแล้วทำงานได้ดีสำหรับการผลิตเป็นจังหวะด้วยผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย กระบวนการทางเทคโนโลยีที่คล่องตัวและไม่เปลี่ยนแปลง ซึ่งสอดคล้องกับการผลิตจำนวนมาก ขนาดใหญ่ และต่อเนื่อง ในการผลิตชิ้นเดียวและขนาดเล็ก ซึ่งคำสั่งซื้อใหม่ด้วยเทคโนโลยีการผลิตดั้งเดิมจะถูกนำไปผลิตอย่างต่อเนื่อง โดยที่เวลาปล่อยผลิตภัณฑ์จะถูกกำหนดโดยผู้บริโภค และโดยทั่วไปสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยตรงในระหว่างกระบวนการผลิตของผลิตภัณฑ์ จากนั้นจำนวนมาก ปัญหาขององค์กรเกิดขึ้นในระดับการจัดการการผลิต ด้วยการใช้กฎ FIFO ในการถ่ายโอนผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปจากไซต์หนึ่งไปยังอีกไซต์หนึ่ง ระบบโลจิสติกส์ที่มีขีดจำกัดความคืบหน้าของงานในกรณีดังกล่าวจะสูญเสียประสิทธิภาพ

คุณลักษณะที่สำคัญของระบบลอจิสติกส์ "แบบพุช" 1-4 ที่กล่าวถึงข้างต้นคือความสามารถในการคำนวณเวลาปล่อย (รอบการประมวลผล) ของผลิตภัณฑ์โดยใช้สูตร Little ที่รู้จักกันดี:

เวลาที่เผยแพร่ = งานระหว่างทำ/จังหวะ

โดยที่ WIP คือปริมาณงานที่กำลังดำเนินการ Rhythm คือจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อหน่วยเวลา

อย่างไรก็ตาม สำหรับการผลิตขนาดเล็กและรายบุคคล แนวคิดเรื่องจังหวะการผลิตจะคลุมเครือมาก เนื่องจากการผลิตประเภทนี้ไม่สามารถเรียกว่าเป็นจังหวะได้ นอกจากนี้ สถิติยังแสดงให้เห็นว่า โดยเฉลี่ยแล้ว ระบบเครื่องจักรทั้งหมดในอุตสาหกรรมดังกล่าวยังคงมีการใช้งานน้อยเกินไปครึ่งหนึ่ง ซึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากการโอเวอร์โหลดอย่างต่อเนื่องของอุปกรณ์หนึ่งและการหยุดทำงานพร้อมกันของอุปกรณ์อีกเครื่องหนึ่งโดยคาดว่าจะมีงานที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในคิวในขั้นตอนก่อนหน้าของ กำลังประมวลผล. นอกจากนี้ เวลาหยุดทำงานและการโอเวอร์โหลดของเครื่องจักรจะย้ายจากไซต์หนึ่งไปอีกไซต์หนึ่งอย่างต่อเนื่อง ซึ่งไม่อนุญาตให้มีการแปลเป็นภาษาท้องถิ่นและไม่สามารถใช้แผนการดึงลอจิสติกส์ข้างต้นได้ คุณสมบัติอีกประการหนึ่งของการผลิตขนาดเล็กและรายบุคคลคือความจำเป็นในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อในรูปแบบของชิ้นส่วนและชุดประกอบทั้งชุดภายในกำหนดเวลาที่กำหนด สิ่งนี้ทำให้งานการจัดการการผลิตมีความซับซ้อนอย่างมากเพราะว่า ชิ้นส่วนที่รวมอยู่ในชุดนี้ (คำสั่งซื้อ) สามารถอยู่ภายใต้กระบวนการประมวลผลที่แตกต่างกันทางเทคโนโลยี และแต่ละพื้นที่สามารถเป็นตัวแทนของ ROP สำหรับคำสั่งซื้อบางรายการได้โดยไม่ก่อให้เกิดปัญหาเมื่อประมวลผลคำสั่งซื้ออื่น ดังนั้น ในอุตสาหกรรมที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ผลกระทบของสิ่งที่เรียกว่า "คอขวดเสมือน" เกิดขึ้น: โดยเฉลี่ยแล้ว ระบบเครื่องจักรทั้งหมดยังคงมีภาระงานน้อยเกินไป และปริมาณงานต่ำ ในกรณีเช่นนี้ ระบบลอจิสติกส์แบบ "ดึง" ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือวิธีคำนวณลำดับความสำคัญ

7. วิธีจัดลำดับความสำคัญที่คำนวณได้

วิธีจัดลำดับความสำคัญที่คำนวณได้นั้นเป็นลักษณะทั่วไปของระบบโลจิสติกส์แบบ "พุช" ทั้งสองระบบที่กล่าวถึงข้างต้น: ระบบการเติมเต็ม "ซูเปอร์มาร์เก็ต" และระบบ FIFO ที่มีคิวที่จำกัด ความแตกต่างก็คือ ในระบบนี้ ไม่ใช่เซลล์ว่างทั้งหมดใน "ซูเปอร์มาร์เก็ต" จะถูกเติมเต็มโดยไม่ล้มเหลว และงานการผลิตครั้งหนึ่งอยู่ในคิวที่จำกัด จะถูกย้ายจากไซต์หนึ่งไปยังอีกไซต์หนึ่งโดยไม่เป็นไปตามกฎ FIFO (เช่น วินัยบังคับไม่ได้ สังเกต " ตามลำดับที่ได้รับ") และตามลำดับความสำคัญที่คำนวณอื่น ๆ กฎสำหรับการคำนวณลำดับความสำคัญเหล่านี้ถูกกำหนดไว้ที่จุดวางแผนการผลิตจุดเดียว - ในตัวอย่างที่แสดงในรูปที่ 13 นี่คือสถานที่ผลิตแห่งที่สอง ถัดจาก "ซูเปอร์มาร์เก็ต" แห่งแรกทันที ไซต์การผลิตแต่ละแห่งที่ตามมามีระบบการผลิตแบบบริหารของตัวเอง (MES - ระบบการดำเนินการผลิต) ซึ่งมีหน้าที่เพื่อให้แน่ใจว่าการประมวลผลงานที่เข้ามาทันเวลาโดยคำนึงถึงลำดับความสำคัญในปัจจุบัน ปรับการไหลของวัสดุภายในให้เหมาะสม และแสดงปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการนี้อย่างทันท่วงที ,. การเบี่ยงเบนที่สำคัญในการประมวลผลงานเฉพาะในไซต์ใดไซต์หนึ่งอาจส่งผลต่อค่าลำดับความสำคัญที่คำนวณได้

ข้าว. 13.

ขั้นตอน "การดึง" ดำเนินการเนื่องจากแต่ละส่วนที่ตามมาสามารถเริ่มดำเนินการเฉพาะงานที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดที่เป็นไปได้ซึ่งแสดงไว้ในลำดับความสำคัญในการเติมที่ระดับ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" ไม่ใช่จากเซลล์ที่มีอยู่ทั้งหมด แต่ เฉพาะงานที่สอดคล้องกับงานสำคัญเท่านั้น ส่วนที่ 2 ต่อมา แม้ว่าจะเป็นเพียงจุดวางแผนเดียวที่กำหนดการทำงานของหน่วยการผลิตอื่นๆ ทั้งหมด แต่ก็ถูกบังคับให้ดำเนินการเฉพาะงานที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดเหล่านี้เท่านั้น ค่าตัวเลขของลำดับความสำคัญของงานได้มาจากการคำนวณค่าของเกณฑ์ทั่วไปสำหรับทุกคนในแต่ละส่วน ประเภทของเกณฑ์นี้กำหนดโดยลิงก์การวางแผนหลัก (ส่วนที่ 2) และแต่ละส่วนการผลิตจะคำนวณค่าสำหรับงานของตนอย่างอิสระ ไม่ว่าจะอยู่ในคิวสำหรับการประมวลผลหรืออยู่ในเซลล์ที่เต็มไปด้วย "ซูเปอร์มาร์เก็ต" ในขั้นตอนก่อนหน้า .

เป็นครั้งแรกที่วิธีการเติมเซลล์ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" นี้เริ่มนำมาใช้ในองค์กรของญี่ปุ่นของบริษัทโตโยต้า และถูกเรียกว่า "ขั้นตอนการปรับระดับการผลิต" หรือ "Heijunka" ในปัจจุบัน กระบวนการบรรจุ “Heijunka Box” เป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของระบบการวางแผน “ดึง” ที่ใช้ใน TPS (ระบบการผลิตของโตโยต้า) เมื่อมีการกำหนดหรือคำนวณลำดับความสำคัญของงานที่เข้ามานอกพื้นที่การผลิตที่ดำเนินการ กับฉากหลังของระบบการเติมเต็มแบบ "ดึง" ที่มีอยู่ของ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" (Kanban) ตัวอย่างของการกำหนดลำดับความสำคัญของคำสั่งอย่างใดอย่างหนึ่งให้กับคำสั่งดำเนินการ (ฉุกเฉิน เร่งด่วน วางแผน เคลื่อนย้าย ฯลฯ) แสดงในรูปที่ 14

ข้าว. 14.ตัวอย่างการกำหนดคำสั่ง
ลำดับความสำคัญต่อคำสั่งซื้อที่ดำเนินการแล้ว

อีกทางเลือกหนึ่งสำหรับการถ่ายโอนงานจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งในระบบลอจิสติกส์แบบ "ดึง" นี้คือสิ่งที่เรียกว่า "กฎที่คำนวณ" ของลำดับความสำคัญ

ข้าว. 15.ลำดับของคำสั่งที่ดำเนินการ
ในวิธีลำดับความสำคัญที่คำนวณได้

คิวของงานการผลิตที่ส่งจากส่วนที่ 2 ไปยังส่วนที่ 3 (รูปที่ 13) มีจำกัด (จำกัด) แต่ไม่เหมือนกับกรณีที่แสดงในรูปที่ 4 งานสามารถเปลี่ยนสถานที่ในคิวนี้ได้ เช่น เปลี่ยนลำดับการมาถึงขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญปัจจุบัน (คำนวณ) ในความเป็นจริง นี่หมายความว่านักแสดงเองก็ไม่สามารถเลือกได้ว่าจะเริ่มงานไหน แต่ถ้าลำดับความสำคัญของงานเปลี่ยนไป เขาอาจต้องเปลี่ยนมาทำงานปัจจุบันให้เสร็จสิ้นโดยที่ยังทำงานไม่เสร็จ (เปลี่ยนเป็น WIP ปัจจุบัน) ลำดับความสำคัญสูงสุดอย่างหนึ่ง แน่นอนว่าในสถานการณ์เช่นนี้ เนื่องจากมีงานจำนวนมากและมีเครื่องจักรจำนวนมากในไซต์การผลิต จึงจำเป็นต้องใช้ MES กล่าวคือ ดำเนินการเพิ่มประสิทธิภาพในท้องถิ่นของการไหลของวัสดุที่ไหลผ่านไซต์ (เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานที่กำลังประมวลผลอยู่) ด้วยเหตุนี้ สำหรับอุปกรณ์ของแต่ละไซต์งานซึ่งไม่ได้เป็นเพียงจุดวางแผนเพียงอย่างเดียว จึงมีการกำหนดตารางการผลิตในการปฏิบัติงานในท้องถิ่นขึ้น ซึ่งอาจได้รับการแก้ไขทุกครั้งที่ลำดับความสำคัญของงานที่ดำเนินการเปลี่ยนแปลงไป เพื่อแก้ไขปัญหาการปรับให้เหมาะสมภายใน เราใช้เกณฑ์ของเราเองที่เรียกว่า "เกณฑ์การโหลดอุปกรณ์" งานที่รอการประมวลผลระหว่างไซต์ที่ไม่ได้เชื่อมต่อกับ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" จะถูกจัดเรียงตาม "กฎการเลือกคิว" (รูปที่ 15) ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลาเช่นกัน

หากกฎสำหรับการคำนวณลำดับความสำคัญสำหรับงานถูกกำหนดไว้ "ภายนอก" โดยสัมพันธ์กับสถานที่ผลิตแต่ละแห่ง (กระบวนการ) เกณฑ์การโหลดอุปกรณ์ในไซต์งานจะกำหนดลักษณะของการไหลของวัสดุภายใน เกณฑ์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับการใช้ขั้นตอน MES ในการเพิ่มประสิทธิภาพบนไซต์ ซึ่งมีไว้สำหรับการใช้งาน "ภายใน" เท่านั้น พวกเขาจะถูกเลือกโดยตรงจากผู้จัดการสถานที่แบบเรียลไทม์ รูปที่ 15

กฎสำหรับการเลือกจากคิวถูกกำหนดตามค่าลำดับความสำคัญของงานที่ดำเนินการตลอดจนคำนึงถึงความเร็วที่แท้จริงของการดำเนินการที่ไซต์การผลิตเฉพาะ (ส่วนที่ 3 รูปที่ 15)

ผู้จัดการสถานที่สามารถเปลี่ยนลำดับความสำคัญของการดำเนินการทางเทคโนโลยีแต่ละรายการได้อย่างอิสระโดยคำนึงถึงสถานะการผลิตในปัจจุบัน และปรับกำหนดการผลิตภายในโดยใช้ระบบ MES ตัวอย่างของกล่องโต้ตอบสำหรับการเปลี่ยนลำดับความสำคัญปัจจุบันของการดำเนินการจะแสดงในรูปที่ 16

ข้าว. 16.

ในการคำนวณค่าลำดับความสำคัญของงานเฉพาะที่กำลังดำเนินการหรือรอการประมวลผลที่ไซต์เฉพาะ การจัดกลุ่มงานเบื้องต้น (ชิ้นส่วนที่รวมอยู่ในคำสั่งซื้อเฉพาะ) จะดำเนินการตามเกณฑ์หลายประการ:

จำนวนแบบประกอบของผลิตภัณฑ์ (คำสั่งซื้อ)

การกำหนดชิ้นส่วนตามรูปวาด

หมายเลขคำสั่งซื้อ;

ความซับซ้อนของการประมวลผลชิ้นส่วนบนอุปกรณ์ไซต์งาน

ระยะเวลาของการส่งผ่านชิ้นส่วนของคำสั่งซื้อที่กำหนดผ่านระบบเครื่องจักรของไซต์ (ความแตกต่างระหว่างเวลาเริ่มต้นของการประมวลผลของส่วนแรกและการสิ้นสุดของการประมวลผลของส่วนสุดท้ายของคำสั่งซื้อนี้)

ความซับซ้อนโดยรวมของการดำเนินการที่ทำกับชิ้นส่วนที่รวมอยู่ในคำสั่งซื้อนี้

เวลาเปลี่ยนอุปกรณ์

สัญญาณว่าชิ้นส่วนที่ผ่านการประมวลผลได้รับการติดตั้งอุปกรณ์เทคโนโลยี

เปอร์เซ็นต์ความพร้อมของชิ้นส่วน (จำนวนการดำเนินการทางเทคโนโลยีที่เสร็จสมบูรณ์)

จำนวนชิ้นส่วนจากคำสั่งซื้อที่ได้รับการประมวลผลที่ไซต์นี้แล้ว

จำนวนชิ้นส่วนทั้งหมดที่รวมอยู่ในคำสั่งซื้อ

ขึ้นอยู่กับคุณลักษณะที่กำหนดและการคำนวณตัวบ่งชี้เฉพาะจำนวนหนึ่ง เช่น ความตึงเครียด (อัตราส่วนของตัวบ่งชี้ที่ 6 ต่อตัวบ่งชี้ที่ 5) เปรียบเทียบค่าของ 7 และ 4 การวิเคราะห์อัตราส่วนของตัวบ่งชี้ที่ 9, 10 และ 11, MES ในพื้นที่ ระบบจะคำนวณลำดับความสำคัญปัจจุบันของทุกส่วนที่พบในกลุ่มเดียว

โปรดทราบว่าชิ้นส่วนจากลำดับเดียวกัน แต่ตั้งอยู่ในพื้นที่ที่แตกต่างกัน อาจมีค่าลำดับความสำคัญที่คำนวณได้ต่างกัน

รูปแบบลอจิสติกส์ของวิธีคำนวณลำดับความสำคัญส่วนใหญ่จะใช้ในการผลิตหลายรายการทั้งประเภทขนาดเล็กและประเภทเดียว มีระบบกำหนดเวลาแบบ "ดึง" และใช้ MES ในพื้นที่เพื่อให้แน่ใจว่าคำสั่งซื้อความเร็วสูงจะไหลผ่านพื้นที่การผลิตแต่ละพื้นที่ การออกแบบโลจิสติกส์นี้ใช้ทรัพยากรการประมวลผลแบบกระจายอำนาจเพื่อรักษาประสิทธิภาพของกระบวนการเมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญของงาน

ข้าว. 17.ตัวอย่างตารางการผลิตโดยละเอียด
สำหรับสถานที่ทำงานใน MES

คุณลักษณะที่โดดเด่นของวิธีนี้คือระบบ MES ช่วยให้คุณสามารถกำหนดตารางเวลาการทำงานโดยละเอียดภายในพื้นที่การผลิตได้ แม้จะมีความซับซ้อนในการใช้งาน แต่วิธีจัดลำดับความสำคัญจากการคำนวณก็มีข้อดีที่สำคัญ:

ความเบี่ยงเบนปัจจุบันที่เกิดขึ้นระหว่างการผลิตจะได้รับการชดเชยโดย MES ท้องถิ่นตามลำดับความสำคัญที่เปลี่ยนแปลงไปของงานที่กำลังดำเนินการ ซึ่งจะเพิ่มปริมาณงานของทั้งระบบโดยรวมอย่างมีนัยสำคัญ

ไม่จำเป็นต้องแก้ไข (แปล) ตำแหน่งของ ROP และจำกัดงานที่กำลังดำเนินการ

สามารถตรวจสอบความล้มเหลวร้ายแรงได้อย่างรวดเร็ว (เช่น อุปกรณ์เสียหาย) ในแต่ละไซต์ และคำนวณลำดับที่เหมาะสมที่สุดของชิ้นส่วนการประมวลผลที่รวมอยู่ในคำสั่งซื้อต่างๆ

การมีตารางการผลิตในท้องถิ่นในบางพื้นที่ช่วยให้สามารถวิเคราะห์การดำเนินงานและต้นทุนการผลิตได้

โดยสรุป เราทราบว่าประเภทของระบบลอจิสติกส์แบบ "ดึง" ที่กล่าวถึงในบทความนี้มีคุณสมบัติลักษณะทั่วไป ได้แก่:

การอนุรักษ์ทั่วทั้งระบบโดยรวมของปริมาณสำรองคงที่ (ปริมาณสำรองปัจจุบัน) ที่จำกัด โดยมีการควบคุมปริมาณในแต่ละขั้นตอนของการผลิต โดยไม่คำนึงถึงปัจจัยในปัจจุบัน

แผนการประมวลผลคำสั่งซื้อที่จัดทำขึ้นสำหรับไซต์หนึ่ง (จุดวางแผนเดียว) จะกำหนด ("ดึงออก") แผนการทำงานของแผนกการผลิตอื่น ๆ ขององค์กรโดยอัตโนมัติ

การส่งเสริมคำสั่งซื้อ (งานการผลิต) เกิดขึ้นทั้งจากส่วนถัดไปในห่วงโซ่เทคโนโลยีไปจนถึงส่วนก่อนหน้าโดยใช้ทรัพยากรวัสดุที่ใช้ในกระบวนการผลิต (“ซูเปอร์มาร์เก็ต”) และจากส่วนก่อนหน้าไปยังส่วนถัดไปตามกฎ FIFO หรือ ลำดับความสำคัญที่คำนวณ

อี.บี. Frolov มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีแห่งรัฐมอสโก "STANKIN"

กลไก Drum-Buffer-Rope แบบคลาสสิกไม่สามารถใช้ได้อย่างถูกต้องในทางปฏิบัติเสมอไป ส่วนใหญ่มักจะเป็นเรื่องยากที่จะรักษาลำดับที่ถูกต้อง โดยที่เชือกมาก่อน ตามด้วยบัฟเฟอร์ และดรัมจะใช้ในกรณีพิเศษเท่านั้น นอกจากนี้อุปสรรคสำคัญต่อการใช้กลไกนี้ให้ประสบความสำเร็จคือความยากลำบากในการประสานการขายและกระบวนการผลิต ในเรื่องนี้มีความสนใจค่อนข้างสูง ระบบที่เรียบง่ายดรัม-บัฟเฟอร์-เชือก.

ระบบคลาสสิก ดรัม-บัฟเฟอร์-เชือกเป็นกลไกในการจัดการกระบวนการผลิตที่มุ่ง “ขยาย” ข้อจำกัดของระบบ ส่งผลให้การผลิตทั้งหมดอยู่ภายใต้การใช้ข้อจำกัดอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ในทางปฏิบัติ การสร้างระบบดังกล่าวรวมถึงการพัฒนาตารางการทำงานโดยละเอียดสำหรับข้อ จำกัด (ดรัม) การสร้างบัฟเฟอร์ป้องกันที่ป้องกันไม่ให้ข้อ จำกัด ไม่ทำงาน (บัฟเฟอร์) และการจัดระเบียบกลไกสำหรับ การปล่อยงานเข้าสู่การผลิตทันเวลา (เชือก)

อย่างไรก็ตาม เมื่อแนะนำกลไก BBK ยังมีหลักฐานที่ซ่อนอยู่: การขายและการผลิตเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นในแผนกที่พึ่งพาตนเองได้สองแผนก และบางครั้งแผนกขายก็สามารถส่งคำสั่งซื้อใหม่ไปยังแผนกการผลิตได้ แม้ว่าแผนกหลังจะยากก็ตาม (หรือ ไม่สามารถทำได้โดยสิ้นเชิง) เพื่อให้บรรลุผล อย่างไรก็ตาม ในกรณีนี้ เห็นได้ชัดว่าหลักฐานนี้จะต้องถูกทำลาย นี่คือสถานการณ์ที่ตลาดคือข้อจำกัด และการผลิตจะต้องอยู่ภายใต้ข้อจำกัดนี้

แล้วจะทำอย่างไรในกรณีที่นำกลไก BBK มาใช้ในการผลิต แต่ปรากฏชัดว่าการผลิตไม่เป็นข้อจำกัดอีกต่อไป?

ในกรณีนี้ คงหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะสรุปได้ว่าข้อกำหนดบางประการของระเบียบวิธี LBC ไม่จำเป็นอีกต่อไป

ประการแรก มีกำหนดการที่เข้มงวดซึ่งกำหนดการดำเนินการของข้อจำกัด: การมีอยู่ของกำหนดการจะกำหนดว่าข้อจำกัดนั้นเกี่ยวข้องกับงานอยู่เสมอ นอกจากนี้ยังหมายถึงการปฏิบัติตามตารางการทำงานที่วางแผนไว้อย่างไม่มีเงื่อนไขสำหรับข้อ จำกัด และในขณะที่สิ่งเหล่านี้มีประโยชน์อย่างแน่นอนในการจำกัดกระบวนการผลิตของโรงงาน โรงงานเหล่านี้ทำให้โรงงาน "ไม่ยืดหยุ่น" ต่อการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของตลาด: ความต้องการเพิ่มขึ้น ลูกค้าต้องการให้คำสั่งซื้อเสร็จสิ้นในเวลาที่สั้นลง ปริมาณการสั่งซื้อมีขนาดใหญ่เกินไป ฯลฯ

ประการที่สอง กลไกแบบคลาสสิก กลองบัฟเฟอร์เชือกต้องสร้างบัฟเฟอร์สามประเภท:

• บัฟเฟอร์การจัดส่ง – เพื่อให้แน่ใจว่ามีการส่งมอบคำสั่งซื้อตรงเวลา
• บัฟเฟอร์ข้อจำกัด – เพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานของข้อจำกัดในกรณีที่ตารางการทำงานหยุดชะงัก
• บัฟเฟอร์การประกอบ - เพื่อให้ร้านประกอบได้รับทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการประกอบ (ซึ่งอยู่ในระบบการผลิตหลังข้อจำกัด) ในเวลาที่เหมาะสม

อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ ธุรกิจจำนวนมากไม่ได้ใช้บัฟเฟอร์บิวด์ และในความเป็นจริงแล้ว การทำงานเพื่อให้การป้องกันเพิ่มเติมแก่บัฟเฟอร์ในการจัดส่ง นี่เป็นสัญญาณว่าในความเป็นจริงแล้วระบบ BBK ไม่มีกลไกใดๆ ในการจัดลำดับความสำคัญของสัญญาณที่มาจากบัฟเฟอร์ ก่อนอื่น ปัญหาคือ: ฉันกำลังจัดส่งสินค้าหรือฉันแค่รักษาข้อจำกัดเอาไว้?

ประการที่สาม กลไก BBK นั้นซับซ้อนมาก! มีหลายสิ่งที่ซอฟต์แวร์ระบบ BBK ไม่สามารถนำมาพิจารณาได้ทั้งหมด ตัวอย่างเช่น:

• การพึ่งพาซึ่งกันและกันของขั้นตอนการผลิตบางอย่างและข้อจำกัดทางเทคโนโลยีอื่น ๆ ที่ต้องมีการปรับปรุงเพิ่มเติม
• สำหรับขั้นตอนการผลิตบางขั้นตอน (เช่น เตาอบเพื่อการทำให้แห้ง) ซึ่งประมวลผลคำสั่งซื้อหลายรายการพร้อมกัน (หรือดำเนินการตามคำสั่งซื้อทีละส่วน) การสร้างตารางงานเป็นเรื่องยากเกินไป
• หากข้อจำกัดคือชุดของเครื่องที่คล้ายกันแต่ไม่เหมือนกัน ปัญหาการจัดกำหนดการก็มีความสำคัญเช่นกัน
• ความจำเป็นในการส่งคำสั่งซ้ำๆ ผ่านขั้นตอนที่เป็นข้อจำกัด (หรือผ่านข้อจำกัดหลายประการ)

สุดท้ายนี้ ในทางปฏิบัติมักมีความจำเป็นต้องจัดตารางเวลาใหม่ เนื่องจากข้อจำกัดด้านตารางการทำงานที่เข้มงวด อาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในทุกกระบวนการ ซึ่งอาจส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกำหนดเวลาในการสั่งซื้อ และนี่ไม่ได้มีส่วนช่วยในการเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุดในการใช้ข้อจำกัดของตลาดเลย

เนื่องจากไม่มีซอฟต์แวร์ที่สามารถคำนึงถึงปัญหาเหล่านี้ทั้งหมดเมื่อนำระบบ LBC มาใช้ จึงจำเป็นต้องมีโปรแกรมเพิ่มเติมที่จะพยายามคำนึงถึงแง่มุมที่ไม่ได้คำนึงถึงเหล่านี้ทั้งหมดอยู่เสมอ อย่างน้อยที่สุด สิ่งนี้จะทำให้การใช้กลไก BBK ยุ่งยากขึ้น อย่างมากก็ทำให้สูญเสียความมั่นใจในกลไกนี้

สิ่งนี้ไม่สามารถทำให้คุณมีความสุขได้ ปรากฎว่าแม้จะมีความเรียบง่ายของแนวคิดที่ฝังอยู่ในกลไก BBK แต่การประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติกลับซับซ้อนเกินความจำเป็นมาก

1. เราอาจพบว่าตัวเองใช้ข้อจำกัดในการผลิตน้อยเกินไป หากข้อจำกัดที่แท้จริงคือตลาด นั่นหมายความว่ากำลังการผลิตจะต้องมากกว่ากำลังการผลิตของตลาด (เช่น องค์กรต้องสามารถตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นได้) นั่นคือ โรงงานจะต้องดำเนินการในลักษณะที่มีการใช้กำลังการผลิตน้อยเกินไป กล่าวคือ ไม่ควรใช้ข้อจำกัด 100%

2. ลำดับที่งานถูกส่งไปยังข้อจำกัดทำให้เกิดการสูญเสียเวลาอย่างมาก ซึ่งส่งผลให้มีการใช้กำลังการผลิตของข้อจำกัดในการผลิตน้อยเกินไป สถานการณ์นี้เกิดขึ้นเมื่อข้อจำกัดได้รับผลกระทบจากขั้นตอนการผลิตที่ขึ้นต่อกันหลายขั้นตอน นี่เป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นค่อนข้างน้อย แต่ในกรณีเช่นนี้ จำเป็นต้องแนะนำกลไกดรัมบัฟเฟอร์-เชือกที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

3. ระยะข้อจำกัดทำงานหลายอย่างโดยไม่จำเป็น สิ่งนี้ไม่ควรเกิดขึ้นหาก ณ ขณะนี้ คณัต “ดึง” คำสั่งซื้อเข้าสู่เวิร์กช็อปที่ตลาดต้องการจริงๆ

หลักการพื้นฐานของระบบ BBK แบบง่าย

หลักการสำคัญของระบบ LBC แบบคลาสสิกที่ยังคงเหมือนเดิมสำหรับระบบแบบง่ายคืออะไร มีสามประเด็นหลัก:

1. การอยู่ใต้บังคับบัญชาที่เกี่ยวข้องกับตลาด (เราต้องรู้ว่าเราระบุเวลาการส่งมอบที่กำหนดไว้สำหรับคำสั่งซื้อหรือไม่)

2. เชือก (อย่าส่งวัสดุเข้าสู่กระบวนการผลิตมากเกินไปเพื่อให้ข้อจำกัดได้รับเฉพาะวัสดุที่จำเป็นตรงเวลาและไม่สร้างงานระหว่างดำเนินการที่ไม่จำเป็น)

3. ลดภาระงานของการผลิตทั้งหมด

เพื่อให้แน่ใจว่าจุดที่ 1 ฝ่ายขายมีเครื่องมือที่ช่วยตอบคำถามได้อย่างรวดเร็วว่า "คำสั่งซื้อนี้จะจัดส่งเมื่อใด" คำตอบมาตรฐานสำหรับคำถามนี้คือระยะเวลารอคอยมาตรฐาน อย่างไรก็ตาม เครื่องมือนี้จะคำนวณตัวเลือกระยะเวลารอคอยสินค้าโดยการส่งคำสั่งซื้อนั้นไปยังข้อจำกัดในเวลาที่เป็นไปได้ถัดไป โดยที่ 1/2 ของบัฟเฟอร์การจัดส่งจะถูกเพิ่ม

หากผลลัพธ์ที่ได้เกินระยะเวลารอคอยสินค้ามาตรฐานที่ใช้ได้ก่อนหน้านี้ เวลาใหม่ (อีกต่อไป) จะถูกนำมาใช้ เนื่องจากมีแนวโน้มมากที่สุดว่าจะเพียงพอมากกว่า หากผลลัพธ์ที่ได้รับน้อยกว่า ระบบจะใช้เวลามาตรฐานที่ถูกต้องก่อนหน้านี้ และมีการใช้บัฟเฟอร์คำสั่งซื้อที่ยาวขึ้น ซึ่งจะทำให้มั่นใจได้ว่าคำสั่งซื้อมาถึงลิงก์ข้อจำกัดในเวลาที่เหมาะสม (ใช่แล้ว ถึงทุกคน คำสั่งมีการกำหนด "บัฟเฟอร์คำสั่งซื้อ" แยกต่างหาก ซึ่งจะช่วยควบคุมการใช้งาน)

เพื่อให้แน่ใจว่าจุดที่ 2 และ 3 จะต้องกำหนดกฎง่ายๆ สำหรับแผนกการผลิต แต่ละคำสั่งซื้อมีบัฟเฟอร์ของตัวเอง ซึ่งตั้งค่าแยกกันสำหรับแต่ละคำสั่งซื้อ งานเข้าสู่ระบบโดยคำนึงถึงเวลาที่กำหนดเพื่อให้งานเสร็จ - เช่น ตามหลักการเดียวกับที่ใช้กับ Kanat ในระบบ BBK แบบคลาสสิก ลำดับความสำคัญจะถูกตั้งค่าขึ้นอยู่กับสีที่กำหนดให้กับบัฟเฟอร์ลำดับ ศูนย์งานจะได้รับข้อมูลนี้ทุกวันและจัดลำดับความสำคัญของกิจกรรมของพวกเขา และแทนที่จะมีสัญญาณที่แตกต่างกันที่มาจากบัฟเฟอร์การสร้าง ข้อจำกัด และการจัดส่ง จะมีสัญญาณเพียงประเภทเดียวเท่านั้น

แต่มันดูเรียบง่ายเกินไป

ระบบดังกล่าวจะสร้างงานที่กำลังดำเนินการมากเกินไปหรือไม่?

จะมีการคุกคามของการรีบูต (หรือในทางกลับกันความเกียจคร้าน) ของข้อ จำกัด หากไม่มีตารางการทำงานโดยละเอียดสำหรับงานหรือไม่? จะเกิดอะไรขึ้นหากมีคำสั่งฉุกเฉินหรือการเปลี่ยนแปลงปริมาณการสั่งซื้อ? สองประเด็นแรกมีการกล่าวถึงข้างต้น

แล้วคำสั่งฉุกเฉินล่ะ? หากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของคุณเอื้ออำนวยให้สิ่งนี้เกิดขึ้น คำสั่งซื้อที่วางแผนไว้บางคำสั่งซื้อจะล่าช้าเพื่อให้สามารถประมวลผลคำสั่งซื้อฉุกเฉินได้ ในเวลาเดียวกัน จำเป็นต้องให้แน่ใจว่าการจัดส่งสินค้าเหล่านี้ในกรอบเวลาที่สั้นลง หากฝ่ายขายกำหนด หากเมื่อคำสั่งซื้อเข้าสู่ระบบ ลำดับความสำคัญเปลี่ยนแปลง ก็จำเป็นต้องเปลี่ยนเวลาดำเนินการตามคำสั่งซื้อ

ตัวอย่างเช่น หากจำเป็นต้องจัดส่งคำสั่งซื้อเร็วขึ้นหนึ่งสัปดาห์ เวลาที่กำหนดสำหรับการดำเนินการให้เสร็จสิ้นจะลดลง และลำดับความสำคัญของบัฟเฟอร์ใหม่จะถูกคำนวณ ไม่จำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงที่ซับซ้อนกับกำหนดการของลิงก์ข้อจำกัด

อย่างไรก็ตาม มีหลายจุดที่คุณควรจะอยู่ เอาใจใส่เป็นพิเศษ- หากโรงงานดำเนินการภายใต้ทั้งระบบการผลิตตามสั่งและระบบงานต่อสต็อก คำสั่งซื้อจากร้านค้าถึงสต็อกจะได้รับการจัดลำดับความสำคัญตามปริมาณการใช้จากสต็อกบัฟเฟอร์ หากระบบไม่มีวิธีป้องกันการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว เราสามารถกำหนดระยะเวลาของงาน "ตามสั่ง" ได้

นอกจากนี้ คุณควรระมัดระวังกับกระบวนการที่ต้องพึ่งพาซึ่งกันและกัน ซึ่งเวลาดำเนินการอาจเพิ่มขึ้น/ลดลงอย่างมากภายใต้อิทธิพลของงานที่เกิดขึ้นในศูนย์งาน ก่อนอื่นจำเป็นต้องตรวจสอบว่าขั้นตอนเหล่านี้สามารถปรับให้เหมาะสมได้หรือไม่เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาสำคัญเกิดขึ้นเมื่อเปลี่ยนลำดับความสำคัญของงาน อีกวิธีหนึ่งอาจเป็นการระบุลำดับการทำงานที่ต้องการและให้หัวหน้าคนงานอาวุโสตัดสินใจได้ทันทีตามลำดับนั้น และดูว่าบัฟเฟอร์ยาวพอที่จะรองรับการเปลี่ยนแปลงการผลิตทั้งหมดที่เกิดขึ้นหรือไม่

การย้อนกลับไปยังระบบ LBC แบบคลาสสิกควรเป็นทางเลือกสุดท้าย เมื่อวิธีการข้างต้นทั้งหมดภายในกลไก LBC แบบง่าย จะไม่สามารถขจัดปัญหาการเสียเวลาที่ไม่มีประสิทธิภาพในขั้นตอนที่จำกัดได้อย่างมีประสิทธิภาพ

เพื่อสรุปข้างต้น สาระสำคัญของระบบ BBK แบบง่ายก็คือบัฟเฟอร์เพียงประเภทเดียวเท่านั้นที่จะกำหนดทั้งลำดับความสำคัญและกำหนดการปล่อยงาน และกิจกรรมของฝ่ายขายในการจัดทำแผนการส่งคำสั่งซื้อผ่านทั้งระบบ ง่ายและมีประสิทธิภาพ