โครงสร้างการแบ่งส่วน อำนาจโครงสร้างการจัดการกองของศูนย์องค์กรและแผนก - นามธรรม โครงสร้างองค์กรกองมีผลบังคับตามเงื่อนไข

"โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน (ส่วน) ของการจัดการองค์กร" 17

โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งฝ่ายคือชุดของแผนกอิสระที่เป็นส่วนหนึ่งขององค์กรซึ่งแยกออกจากกันเชิงพื้นที่โดยมีขอบเขตกิจกรรมเป็นของตัวเอง แก้ไขปัญหาการผลิตและเศรษฐกิจในปัจจุบันอย่างอิสระ แผนภาพโครงสร้างการจัดการแผนกแสดงไว้ในภาคผนวกหมายเลข 1

ด้วยแนวทางอาณาเขตเพื่อสร้างโครงสร้างขององค์กรดังกล่าว แต่ละแผนกมีความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์และบริการครบวงจรเพื่อตอบสนองความต้องการของภูมิภาคที่กำหนด สิ่งนี้ช่วยให้คุณประหยัดเงินโดยมุ่งเน้นการดำเนินการเชิงพาณิชย์ในที่เดียว คำนึงถึงสภาพท้องถิ่นได้ดีขึ้น และรักษาการติดต่อส่วนตัว

ด้วยแนวทางผลิตภัณฑ์เพื่อสร้างโครงสร้างองค์กร แต่ละแผนกมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการประเภทเดียวสำหรับผู้บริโภคทุกกลุ่มที่อาศัยอยู่ในอาณาเขตที่บริษัทดำเนินธุรกิจ เนื่องจากความเชี่ยวชาญด้านการผลิต จึงเป็นไปได้ที่จะเพิ่มคุณภาพและประสิทธิภาพได้อย่างมาก และปรับให้ตรงตามความต้องการที่แท้จริงของตลาดได้

แนวทางการตลาดในการสร้างโครงสร้างองค์กรคือแต่ละแผนกผลิตผลิตภัณฑ์หรือให้บริการโดยมุ่งเน้นไปที่กลุ่มผู้ซื้อบางกลุ่มซึ่งรวมตัวกันเป็นตลาด

ในที่สุดแนวทางที่เป็นนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับการสร้างภายในองค์กรของศูนย์พิเศษที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาการพัฒนาและการใช้งานการผลิตผลิตภัณฑ์และบริการประเภทใหม่ ปรากฎว่าในขณะที่บางแผนกกำลังผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่ต้องการในปัจจุบัน แต่บางแผนกก็กำลังเตรียมผลิตภัณฑ์ทดแทนอยู่แล้ว สิ่งนี้ทำให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันและความยั่งยืนเพิ่มขึ้น

ดังนั้นขอบเขตของการประยุกต์ใช้โครงสร้างการจัดการแผนก: James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly - Jr. "องค์กร: พฤติกรรม โครงสร้าง กระบวนการ" - ม.: อินฟรา - ม., 2000. ส. 263

· วิสาหกิจที่หลากหลาย

· วิสาหกิจที่ตั้งอยู่ในภูมิภาคต่างๆ

· องค์กรที่ดำเนินกระบวนการนวัตกรรมที่ซับซ้อน

· หน่วยงานที่สร้างโครงสร้างการแบ่งแยกเป็นหนึ่งเดียวกัน เช่นเดียวกับศูนย์กลางร่วมผ่านการเชื่อมต่อด้านการผลิต การเงิน และการบริหาร

ลิงค์การผลิตสามารถเป็นได้ทั้งเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยีขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าแต่ละแผนกดำเนินการเฉพาะบุคคลในห่วงโซ่การผลิตของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายเท่านั้น กิจกรรมของพวกเขาไม่รวมอยู่ในผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่มีความหมายอิสระ ความสัมพันธ์ของผลิตภัณฑ์บ่งบอกว่ามีการแลกเปลี่ยนผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่มีจุดประสงค์เพื่อใช้ไม่เพียงแต่ภายในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงภายนอกด้วย

ภายในกรอบการบริหารความสัมพันธ์ ฝ่ายบริหารขององค์กรสื่อสารกับการตัดสินใจที่มีผลผูกพันของแผนกต่างๆ โดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง กำหนดเป้าหมายและมาตรฐานพื้นฐานสำหรับกิจกรรมของพวกเขา และติดตามการดำเนินงานของพวกเขา

การเชื่อมต่อทางการเงินเกิดขึ้นได้จากการก่อตัวภายในองค์กรและการแจกจ่ายซ้ำระหว่างแผนกต่างๆ ของกองทุนรวมส่วนกลาง หรือผ่านการควบคุมทางการเงินสำหรับกิจกรรมของพวกเขา หลังตรวจสอบความถูกต้องของการใช้จ่ายเงิน ความตรงเวลาของการรับ ฯลฯ

งานการจัดการเฉพาะภายใต้โครงสร้างการจัดการแผนก: James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly - Jr. "องค์กร: พฤติกรรม โครงสร้าง กระบวนการ" - ม.: อินฟรา - ม., 2000, หน้า 268

· เหตุผลของเกณฑ์ การระบุโครงการและกลุ่มผลิตภัณฑ์

· คัดเลือกหัวหน้าแผนกอย่างรอบคอบ

· รับรองนโยบายนวัตกรรมที่เป็นเอกภาพในทุกกลุ่มผลิตภัณฑ์

· การป้องกันภายในแนวคิดของแบรนด์ระหว่างกลุ่มผลิตภัณฑ์

· การป้องกันการพัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์แบ่งแยกดินแดนอิสระ

· ลำดับความสำคัญของผู้จัดการสายงานมากกว่าผู้เชี่ยวชาญ

ตามกฎแล้วองค์กรสมัยใหม่ขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างการแบ่งแยกมีอยู่ในรูปแบบของบริษัทร่วมหุ้นและสมาคมของพวกเขา

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วนระบุไว้ในภาคผนวกที่ 1

อย่างไรก็ตาม บางครั้งโครงสร้างการแบ่งส่วนไม่ยืดหยุ่นเพียงพอในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนและไดนามิกอย่างยิ่งซึ่งบริษัทเทคโนโลยีขั้นสูงต้องเผชิญ Lafta J.K. ประสิทธิภาพการจัดการองค์กร/บทช่วยสอน - M. วรรณกรรมธุรกิจรัสเซีย, 1999 ป.209

การเปลี่ยนแปลงสภาพการดำเนินงานของบริษัททำให้เกิดการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างองค์กรที่มีความยืดหยุ่นมากขึ้น - แบบจำลองเมทริกซ์และโครงการ แต่จากข้อเท็จจริงที่ว่าโครงสร้างเมทริกซ์เป็นโครงสร้างองค์กรที่ทันสมัยที่สุดประเภทที่พิจารณา มันไม่ได้เป็นไปตามที่โครงสร้างการทำงานและการแบ่งส่วนกำลังจะตายไป

ดังนั้นจึงชัดเจนว่าไม่มีโครงสร้างที่ดีที่สุดสำหรับทุกบริษัท นอกจากนี้ในช่วงชีวิตของบริษัทหนึ่งอาจจำเป็นต้องเปลี่ยนรูปแบบโครงสร้างองค์กรหลายครั้งเพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายและสภาพการดำเนินงานใหม่ขององค์กร อาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าสำหรับทุกบริษัทในทุกขั้นตอนของการพัฒนา มีโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพซึ่งบรรลุเป้าหมายของบริษัทในวิธีที่เหมาะสมที่สุด

ปัจจุบันโครงสร้างการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิผลมี 3 ลักษณะ คือ “การจัดการองค์กร” เรียบเรียงโดย Z.P. Rumyantseva และ N.A. โซโลมาตินา. - ม.: อินฟรา - ม., 1995. ป.375

· โครงสร้างสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร

· โครงสร้างสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมการดำเนินงานขององค์กร

· ไม่มีความขัดแย้งในโครงสร้างองค์กร

เพื่อให้โครงสร้างองค์กรสอดคล้องกับกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร ประการแรกจำเป็นต้องกำหนดกิจกรรมหลักและการเชื่อมโยงที่สำคัญในห่วงโซ่คุณค่าให้ชัดเจน ซึ่งมีความสำคัญพื้นฐานสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จ สิ่งเหล่านี้คือลิงค์ที่ควรเป็นองค์ประกอบหลักของโครงสร้างองค์กร

สำหรับแต่ละบริษัท ชุดกิจกรรมหลักจะแตกต่างกัน เพื่อระบุกิจกรรมเหล่านี้ มีความจำเป็นต้องกำหนดประเภทของกิจกรรมที่ต้องดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพโดยเฉพาะและทันเวลาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ตลอดจนกำหนดประเภทของกิจกรรม ประสิทธิภาพต่ำ ที่เป็นภัยคุกคามต่อ ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีอยู่และศักยภาพของบริษัท กิจกรรมประเภทนี้ควรเป็นกุญแจสำคัญ

อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่าชุดกิจกรรมหลักเปลี่ยนแปลงไปตามการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ของบริษัท โดยปกติแล้วจำเป็นต้องพิจารณาโครงสร้างองค์กรของการจัดการอีกครั้ง มิฉะนั้นจะเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาของบริษัท

ถัดไป คุณต้องพิจารณาว่ากิจกรรมที่ไม่ใช่กิจกรรมหลักสามารถดำเนินการภายนอกบริษัทได้สำเร็จและมีประสิทธิภาพมากกว่าตัวบริษัทเองหรือไม่ กลยุทธ์การเอาท์ซอร์สกำลังได้รับความนิยมอย่างมากในโลกตะวันตก การเอาท์ซอร์สเกี่ยวข้องกับการรับเหมาช่วงให้กับบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางที่มีประสิทธิผลและประสิทธิภาพสูง ในรัสเซีย ความคิดเห็นที่โดดเด่นคือการโอนกิจกรรมบางประเภทให้กับบุคคลที่สาม ทำให้บริษัทสูญเสียการควบคุมกิจกรรมเหล่านั้น ซึ่งบ่อนทำลายความมั่นคงของบริษัท

ตำแหน่งนี้มีความสมเหตุสมผลในระดับหนึ่ง เมื่อพิจารณาจากระเบียบวินัยด้านอุปทานที่ต่ำที่มีอยู่ในรัสเซีย อย่างไรก็ตาม ไม่ได้ใช้ศักยภาพของการเอาท์ซอร์สในด้านการลดต้นทุน และทรัพยากรและความสนใจของบริษัทถูกเบี่ยงเบนไปยังกิจกรรมที่ไม่ส่งผลกระทบต่อการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ดังนั้นจึงแนะนำให้ทำกิจกรรมจากภายนอกที่พวกเขาสามารถดำเนินการได้ถูกกว่า เร็วกว่า และมีคุณภาพดีกว่า

โดยทั่วไปแล้ว การบรรลุผลสำเร็จของบริษัทในด้านความได้เปรียบทางการแข่งขันนั้นไม่สามารถบรรลุได้โดยการดำเนินกิจกรรมเชิงกลยุทธ์แต่ละอย่างแยกจากกันอย่างดีที่สุด ความสำเร็จในระยะยาวนั้นมั่นใจได้ผ่านการดำเนินกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ที่ได้รับการสนับสนุนจากหน่วยสนับสนุนและสนับสนุน

ดังนั้นโครงสร้างการจัดการจะสอดคล้องกับกลยุทธ์หากมีการประสานงานที่ดีในกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง นอกจากนี้ยังสามารถเชื่อมต่อได้หลายวิธี ตัวอย่างเช่น ลำดับการดำเนินงานของกระบวนการทางเทคโนโลยี ลูกค้ารายเดียวกัน หรือการใช้ช่องทางการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ร่วมกัน ความคล้ายคลึงกันของเทคโนโลยีและทักษะของบุคลากร โดยปกติแล้ว ทุกด้านของกิจกรรมที่มีนัยสำคัญเชิงกลยุทธ์ควรรับผิดชอบต่อผู้นำเพียงคนเดียว อย่างไรก็ตาม มีบางสถานการณ์ที่การอยู่ใต้บังคับบัญชากิจกรรมที่เกี่ยวข้องให้กับบุคคลใดบุคคลหนึ่งไม่เหมาะสม

ประการแรกเนื่องมาจากความจริงที่ว่ามีข้อ จำกัด วัตถุประสงค์ในการขยายขอบเขตความรับผิดชอบของผู้จัดการโดยไม่สูญเสียความสามารถในการควบคุมของระบบ นั่นคือจำเป็นต้องค้นหาอัตราการควบคุมที่เหมาะสมที่สุด ซึ่งจะขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ซึ่งรวมถึงความสำคัญของงานที่ทำ ยิ่งงานของพนักงานมีความรับผิดชอบมากเท่าไร กิจกรรมของเขาก็ยิ่งได้รับความสนใจมากขึ้นเท่านั้น ดังนั้น ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับประธานบริษัทจึงน้อยกว่าผู้จัดการระดับล่างที่ตัดสินใจอย่างมีความรับผิดชอบน้อยกว่า

ในการกำหนดมาตรฐานการควบคุมจำเป็นต้องคำนึงถึงระดับของมาตรฐานของกระบวนการทำงานด้วย ยิ่งองค์กรต้องอาศัยมาตรฐานของกระบวนการทำงานมากเท่าใด มาตรฐานการควบคุมก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น นี่เป็นเพราะความต้องการที่ลดลงในการควบคุมโดยตรงโดยผู้จัดการ ตัวอย่างเช่น เราสามารถยกหน่วยองค์กรในสถานประกอบการผลิตเครื่องจักรขนาดใหญ่ซึ่งมีการใช้แรงงานที่มีทักษะต่ำและมีคนงานตั้งแต่ 50 ถึง 90 คนต่อหัวหน้าคนงาน Lafta J.K. ประสิทธิภาพการจัดการองค์กร/บทช่วยสอน - M. วรรณกรรมธุรกิจรัสเซีย, 1999 ป.98

สิ่งนี้นำไปสู่ปัจจัยต่อไป - ระดับการฝึกอบรมวิชาชีพของพนักงาน ยิ่งพนักงานได้รับการฝึกอบรมมากเท่าใด ความเอาใจใส่ที่พวกเขาต้องการจากผู้จัดการก็จะน้อยลงเท่านั้น และยิ่งมีอัตราความสามารถในการควบคุมมากขึ้นเท่านั้น

บ่อยครั้งที่ในการประสานงานงานการจัดการในองค์กรจะใช้กลไกของข้อตกลงร่วมกัน กระบวนการเจรจาแบบเพื่อนฝูงมีประสิทธิภาพในกลุ่มเล็กๆ นักวิจัยตั้งข้อสังเกตว่าในกรณีของคน 10 คน จะมีการแตกแฟรกเมนต์เป็นเศษส่วน ดังนั้นจำนวน 5 - 7 คนจึงถือเป็นจำนวนที่เหมาะสมที่สุดในการบรรลุฉันทามติ Reiss M. “ ความซับซ้อนที่เหมาะสมที่สุดของโครงสร้างการจัดการ” // ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการ - พ.ศ. 2544. - ลำดับที่ 5. ป.61

ความสามารถส่วนบุคคลของผู้นำและความปรารถนาในอำนาจยังมีอิทธิพลต่อมาตรฐานการควบคุมด้วย ตัวอย่างเช่น ผู้นำที่ “เป็นธรรมชาติ” อาจเกินค่าที่แนะนำซึ่งพัฒนาขึ้นสำหรับผู้จัดการที่มีความสามารถโดยเฉลี่ยอย่างมีนัยสำคัญ

โครงสร้างองค์กรใดๆ จะต้องมีความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างหน่วยงานของกิจกรรมที่มีนัยสำคัญเชิงกลยุทธ์ ตลอดจนรับประกันการประสานงานที่จำเป็น ขั้นตอนต่อไปคือการกำหนดจำนวนอำนาจที่จำเป็นในการเป็นผู้นำแต่ละแผนก ในเวลาเดียวกัน เป็นที่พึงปรารถนาที่จะรับประกันความสมดุลที่มีประสิทธิภาพระหว่างข้อดีของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ

มีสถานการณ์ที่ไม่สามารถจัดกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาให้กับผู้จัดการคนใดคนหนึ่งได้ ดังนั้น ความแตกแยกจึงแยกออกจากกัน ซึ่งได้รับการอำนวยความสะดวกอย่างมากจากความแตกต่างในเป้าหมายและรูปแบบของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล เพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้ บริษัทต่างๆ กำลังสร้างเครื่องมือปฏิสัมพันธ์พิเศษขึ้นมา สิ่งเหล่านี้อาจเป็นการติดต่อโดยตรงระหว่างผู้จัดการ การเชื่อมต่อแผนก กลุ่มและทีมพิเศษ ผู้จัดการคนกลาง

ตำแหน่งงานเชื่อมจะถูกนำมาใช้ในโครงสร้างองค์กรเมื่อมีความจำเป็นต้องประสานงานกิจกรรมของสองแผนกขึ้นไปโดยข้ามช่องทางการอยู่ใต้บังคับบัญชาในแนวดิ่ง ควรสังเกตที่นี่ว่าตำแหน่งนี้ไม่มีอำนาจอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับยูนิตที่เชื่อมต่อ แต่มีข้อมูลที่จำเป็นสำหรับยูนิตเหล่านี้ซึ่งให้ "ตัวเชื่อมต่อ" ที่มีอิทธิพลอย่างมากในด้านปฏิสัมพันธ์นี้

กลุ่มพิเศษถูกสร้างขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะและถูกยกเลิกหลังจากเสร็จสิ้นภารกิจ สมาชิกกลุ่มประชุมกันเป็นประจำเพื่อหารือเกี่ยวกับประเด็นทั่วไปตลอดระยะเวลาตั้งแต่การพัฒนาจนถึงการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ไปจนถึงการผลิตจำนวนมาก วิธีการประสานงานอีกวิธีหนึ่งคือคณะกรรมการประจำซึ่งเป็นกลุ่มระหว่างแผนกที่สมาชิกจะประชุมกันเป็นประจำเพื่อหารือเกี่ยวกับประเด็นที่มีความสนใจร่วมกัน

ผู้จัดการฝ่ายรวมระบบคือตำแหน่งที่เชื่อมต่อกับผู้มีอำนาจอย่างเป็นทางการในบางแง่มุมของกิจกรรมของหน่วยประสานงาน บันทึกการจัดการเจ็ดประการ M. ZAO "ผู้เชี่ยวชาญวารสาร" 2540 ค 37

อำนาจเหล่านี้อาจรวมถึงสิทธิ์ในการลงโทษการตัดสินใจหรือสิทธิ์ในการมีส่วนร่วมในกระบวนการเตรียมการตลอดจนการควบคุมกระบวนการดำเนินการตัดสินใจ หากผู้จัดการผู้รวมระบบมีสิทธิ์ในการจัดการทรัพยากรทางการเงิน บทบาทของเขาก็จะเพิ่มขึ้นอย่างมาก อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าในกรณีใด ผู้จัดการผู้ประกอบระบบจะไม่ได้รับมอบอำนาจโดยตรงเหนือพนักงานของหน่วยประสานงาน ซึ่งยังคงเป็นหัวหน้าของหน่วย ตัวอย่างของผู้จัดการเชิงบูรณาการ ได้แก่ ผู้จัดการแบรนด์และผู้อำนวยการโครงการในบริษัทที่จัดตามสายงาน

โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วนเป็นโครงสร้างที่ขึ้นอยู่กับการจัดสรรหน่วยการผลิตและเศรษฐกิจอิสระขนาดใหญ่ตลอดจนระดับการจัดการที่สอดคล้องกับพวกเขาทำให้หน่วยงานดังกล่าวมีความเป็นอิสระอย่างสมบูรณ์ในการดำเนินการ นอกจากนี้แผนกต่างๆ จะถูกโอนไปยังความรับผิดชอบระดับนี้เพื่อเพิ่มผลกำไร

คุณสมบัติของโครงสร้าง

ปัจจุบันโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วนถือเป็นโครงสร้างองค์กรสมัยใหม่ที่ทันสมัยที่สุดซึ่งดำเนินตามระบบการทำงานแบบลำดับชั้น โครงสร้างดังกล่าวมีลักษณะเฉพาะคือผู้จัดการต้องรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของหน่วยที่พวกเขาเป็นหัวหน้า ในเรื่องนี้ สถานที่ที่สำคัญที่สุดในบริษัทที่ใช้โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วนนั้นไม่ได้ถูกครอบครองโดยบุคคลที่จัดการหน่วยงาน แต่โดยบุคคลที่ดูแลแผนกการผลิต

มีประเภทใดบ้าง?

การจัดโครงสร้างบริษัทออกเป็นแผนกต่างๆ ดำเนินการตามหนึ่งในสามหลักการหลัก โดยเฉพาะอย่างยิ่งตามหลักการของผลิตภัณฑ์นั้นคำนึงถึงลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผลิตขึ้นโดยขึ้นอยู่กับการปฐมนิเทศต่อผู้บริโภครายใดรายหนึ่งตลอดจนตามหลักการของภูมิภาคขึ้นอยู่กับอาณาเขตที่บริษัทกำหนด ทำหน้าที่

ในเรื่องนี้โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วนแบ่งออกเป็นสามประเภทหลัก:

• กองผลิต
• องค์กร
• กองพล-ภูมิภาค

กองผลิต

โครงสร้างการแบ่งส่วนของการจัดการองค์กรนี้จัดให้มีการถ่ายโอนอำนาจทั้งหมดของผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับการจัดการการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์หรือบริการเชิงพาณิชย์บางอย่างไปยังบุคคลเดียวซึ่งรับผิดชอบสายผลิตภัณฑ์ทั้งหมด ในทางกลับกัน หัวหน้าฝ่ายบริการด้านการทำงานอื่นๆ ทั้งหมดจะจัดทำรายงานโดยละเอียดแก่ผู้จัดการเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์นี้

บริษัทที่ใช้โครงสร้างดังกล่าวจะสามารถตอบสนองได้รวดเร็วยิ่งขึ้นต่อการปรับเปลี่ยนใดๆ ในสภาวะการแข่งขัน เช่นเดียวกับการแนะนำเทคโนโลยีใหม่ๆ และการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของลูกค้า การผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะได้รับการดูแลโดยบุคคลเพียงคนเดียว ซึ่งช่วยให้มั่นใจได้ถึงการประสานงานที่ดีขึ้นในการทำงานของพนักงานทุกคน

ข้อเสียที่เป็นไปได้ของโครงสร้างนี้คือ มีค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องมากขึ้น เนื่องจากมีการใช้งานประเภทเดียวกันสำหรับผลิตภัณฑ์ประเภทต่างๆ แผนกผลิตภัณฑ์แต่ละแผนกมีแผนกการทำงานของตนเอง

องค์กร

โครงสร้างการจัดการองค์กรแบบแผนกซึ่งมุ่งเน้นที่ลูกค้าโดยตรง จัดให้มีการจัดกลุ่มของแผนกตามกลุ่มลูกค้าบางกลุ่ม เป้าหมายของโครงสร้างนี้คือการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคเฉพาะกลุ่มได้อย่างเต็มที่ เช่นเดียวกับบริษัทที่ให้บริการคนกลุ่มเดียวเท่านั้น

ดังนั้น โครงสร้างการจัดการองค์กรแบบแบ่งส่วนจึงให้ประสิทธิภาพสูงสุดและแนวทางเฉพาะสำหรับลูกค้าแต่ละรายเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์สูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้และพัฒนาความสามารถในการทำกำไรของบริษัท

กองพล-ภูมิภาค

หากกิจกรรมของบริษัทขยายไปยังหลายภูมิภาค แต่ในแต่ละภูมิภาคจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์เฉพาะบุคคล ในกรณีนี้ เป็นการดีที่สุดที่จะใช้โครงสร้างการแบ่งแยกซึ่งอิงตามหลักการอาณาเขต

เมื่อใช้โครงสร้างการจัดการแผนกขององค์กร พนักงานทุกคนในภูมิภาคหนึ่งจะรายงานต่อผู้จัดการคนหนึ่ง ซึ่งในทางกลับกัน จะรับผิดชอบโดยตรงต่อผู้บริหารระดับสูงของบริษัท โครงสร้างนี้ทำให้สามารถลดความซับซ้อนในการแก้ปัญหาต่าง ๆ ที่อาจเกี่ยวข้องกับประเพณีท้องถิ่น ลักษณะเฉพาะของกฎหมายปัจจุบัน และแน่นอน รวมถึงสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคม การแบ่งดินแดนยังทำให้สามารถฝึกอบรมบุคลากรฝ่ายการจัดการของแผนกต่างๆ ได้โดยตรง ณ สถานที่ทำงาน

โครงสร้างเฉพาะ

มีเทคโนโลยีเฉพาะหลายประการที่บริษัทต่างๆ ในตลาดปัจจุบันใช้งานอยู่ และโครงสร้างการจัดการแต่ละแผนกแต่ละส่วนก็มีข้อดีและข้อเสียแตกต่างกัน คุณจะเห็นตัวอย่างของโครงสร้างดังกล่าวด้านล่าง ขอแนะนำให้คุณทำความคุ้นเคยกับโครงสร้างทั้งหมดและเลือกโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดสำหรับตัวคุณเองตามความต้องการและคุณลักษณะของบริษัท

โครงสร้างผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นทั่วโลก

โครงสร้างนี้ขึ้นอยู่กับโครงสร้างการแบ่งส่วนซึ่งมีการกระจายแผนกตามผลิตภัณฑ์ และแต่ละแผนกดำเนินงานแยกกันในตลาดโลกทั้งหมด การใช้โครงสร้างดังกล่าวค่อนข้างพบเห็นได้ทั่วไปในบริษัทที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายสูง กล่าวคือ ผลิตภัณฑ์เหล่านั้นมีความแตกต่างกันอย่างมากในด้านเทคโนโลยีการผลิตที่ใช้ เทคโนโลยีการตลาด ตลอดจนช่องทางการขาย และคุณลักษณะอื่นๆ อีกจำนวนหนึ่ง

ประการแรก โครงสร้างการจัดการแบบแผนกและสายงานดังกล่าวใช้ในบริษัทเหล่านั้นซึ่งความแตกต่างระหว่างผลิตภัณฑ์ที่ผลิตหลายรายการมีความสำคัญมากกว่าความแตกต่างระหว่างดินแดนต่างๆ ที่จำหน่ายผลิตภัณฑ์เหล่านี้ โครงสร้างประเภทนี้ช่วยให้มั่นใจได้ถึงแนวทางสากลของบริษัทที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่ในขณะเดียวกัน โครงสร้างดังกล่าวก็มีลักษณะเฉพาะด้วยการประสานงานที่ต่ำกว่าระหว่างแต่ละแผนก เช่นเดียวกับความซ้ำซ้อนของกิจกรรมที่เพิ่มขึ้น ดังนั้นจึงมีข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วน ดังนั้นการใช้งานจึงอาจไม่สามารถทำได้ในทุกสถานการณ์

โครงสร้างระดับภูมิภาคที่มุ่งเน้นทั่วโลก

ในกรณีนี้โครงสร้างการแบ่งยังใช้เป็นพื้นฐาน แต่ในขณะเดียวกันก็มีหลักการก่อสร้างทางภูมิศาสตร์อยู่ด้วย เป็นที่น่าสังเกตว่าในกรณีนี้ ฝ่ายบริหารจะถือว่าตลาดระดับชาติเป็นหนึ่งในแผนกระดับภูมิภาค สิ่งที่เกี่ยวข้องมากที่สุดคือการใช้โครงสร้างรูปแบบนี้โดยบริษัทเหล่านั้น ซึ่งความแตกต่างในระดับภูมิภาคระหว่างลูกค้ามีความสำคัญมากกว่าความแตกต่างในผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ในกรณีส่วนใหญ่ การใช้งานระบบดังกล่าวพบในพื้นที่ที่ผลิตภัณฑ์มีการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างช้าๆ เช่น การผลิตยานยนต์ ผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม และอื่นๆ อีกมากมาย

ข้อดีของระบบดังกล่าว ได้แก่ ความจริงที่ว่ามีความสัมพันธ์ที่ใกล้เคียงที่สุดระหว่างภูมิภาคทางภูมิศาสตร์หลายแห่ง และการประสานงานกิจกรรมภายในภูมิภาคเหล่านั้นให้เป็นไปได้สูงสุด ข้อเสียคือการประสานงานการทำงานของแต่ละแผนกค่อนข้างอ่อนแอรวมถึงการทำซ้ำของงาน

โครงสร้างแบบผสม

ในระบบดังกล่าว ควบคู่ไปกับการเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์เฉพาะ การเชื่อมต่อประเภทการทำงานและอาณาเขตก็จะถูกเพิ่มเข้าไปด้วย รูปแบบของโครงสร้างนี้ปรากฏขึ้นเนื่องจากความจริงที่ว่าแต่ละโครงสร้างข้างต้นมีทั้งข้อดีและข้อเสียของตัวเองซึ่งจำกัดความเป็นไปได้ในการใช้งานอย่างมากและไม่มีโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วนที่สามารถเรียกได้ว่าเป็นอุดมคติ โครงสร้างองค์กรจะต้องสร้างขึ้นให้สอดคล้องกับสภาพการดำเนินงานเฉพาะของบริษัท เงื่อนไขดังกล่าวสำหรับวัตถุที่มีขนาดค่อนข้างใหญ่ค่อนข้างซับซ้อนและหลากหลาย ไม่สามารถจับคู่กับโครงสร้างองค์กรใดๆ ที่สร้างขึ้นในรูปแบบดั้งเดิมได้

เมื่อเร็ว ๆ นี้ การใช้ระบบผสมกลายเป็นเรื่องปกติในบริษัทต่างๆ ที่ดำเนินงานในสหรัฐอเมริกา

ข้อดีและข้อเสียของระบบดังกล่าวทั้งหมดมีอะไรบ้าง?

เมื่อพิจารณาข้อมูลทั้งหมดที่นำเสนอข้างต้น เราสามารถเน้นข้อเสียและข้อดีของโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งฝ่ายดังต่อไปนี้ได้

ข้อดี

• การใช้โครงสร้างการแบ่งส่วนทำให้บริษัทสามารถให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์ ลูกค้า หรือภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ในปริมาณที่เท่ากันในฐานะบริษัทเฉพาะทางที่ดำเนินงานในพื้นที่เฉพาะเท่านั้น ดังนั้นการตอบสนองที่เร็วที่สุดที่เป็นไปได้ต่อการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกจึงเกิดขึ้นได้ และรับประกันการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขบางประการอย่างรวดเร็วอย่างยิ่ง
• รูปแบบของโครงสร้างการจัดการนี้ให้โอกาสในการมุ่งเน้นไปที่การบรรลุผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของบริษัท รวมถึงการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเฉพาะ การตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคเฉพาะราย รวมถึงการอิ่มตัวของตลาดระดับภูมิภาคด้วยสินค้า เหนือสิ่งอื่นใด โครงสร้างนี้ทำให้การจัดการง่ายขึ้น ทำให้ผู้จัดการอาวุโสทำงานได้ง่ายขึ้นมาก
• การจัดการการปฏิบัติงานแยกออกจากการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยสิ้นเชิงซึ่งเป็นผลมาจากการที่ตัวแทนของผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท เริ่มมุ่งเน้นไปที่การจัดการและการวางแผนเชิงกลยุทธ์
• ความรับผิดชอบต่อผลกำไรจะถูกโอนทั้งหมดไปยังระดับของแต่ละแผนก และรับประกันการกระจายอำนาจของการตัดสินใจด้านการจัดการใดๆ ที่จำเป็นต้องเร่งด่วน ด้วยวิธีนี้ ฝ่ายบริหารเริ่มปรับตัวให้เข้ากับปัญหาของตลาดได้มากขึ้น และการสื่อสารก็ดีขึ้นอย่างมากเช่นกัน
• ความกว้างของการคิดกำลังพัฒนาอย่างมีนัยสำคัญ เช่นเดียวกับความยืดหยุ่นในการรับรู้และการเป็นผู้ประกอบการจากผู้นำของแต่ละแผนก

ข้อบกพร่อง

• โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วนเชิงเส้นช่วยเพิ่มการเติบโตของลำดับชั้นอย่างมาก กล่าวอีกนัยหนึ่งมีข้อกำหนดสำหรับการจัดตั้งผู้บริหารระดับกลางเพื่อประสานงานการทำงานของพนักงานแต่ละกลุ่ม
• เป้าหมายของแต่ละแผนกสามารถตรงข้ามกับเป้าหมายทั่วไปของการพัฒนาของบริษัทได้ นั่นคือเมื่อผลประโยชน์ของผู้จัดการระดับสูงและต่ำสุดในลำดับชั้นเริ่มแตกต่างกัน
• ข้อขัดแย้งต่างๆ ระหว่างแผนกต่างๆ อาจปรากฏในกระบวนการทำงาน เช่น เมื่อทรัพยากรหลักขาดแคลนซึ่งกระจายจากส่วนกลาง นอกจากนี้ยังไม่มีการประสานงานสูงสุดในกิจกรรมของแผนกต่างๆ ความไม่ลงรอยกันในการให้บริการของสำนักงานใหญ่ และด้วยเหตุนี้ ความสัมพันธ์ในแนวนอนจึงอ่อนลง
• ในกรณีส่วนใหญ่ การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพยังห่างไกลจากการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่มีโอกาสที่จะใช้ทรัพยากรอย่างเต็มที่เนื่องจากทรัพยากรได้รับการมอบหมายให้กับแผนกเฉพาะอย่างสมบูรณ์ ในขณะเดียวกัน จำนวนค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาเครื่องมือการจัดการก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน เนื่องจากฟังก์ชันเดียวกันซ้ำกันในแผนก และส่งผลให้จำนวนบุคลากรเพิ่มขึ้นด้วย
• การควบคุมกระบวนการทั้งหมดตั้งแต่บนลงล่างนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย เนื่องจากมีการใช้ลำดับชั้นหลายระดับภายในขอบเขตของแผนกต่างๆ นอกจากนี้ อาจแสดงข้อบกพร่องทั้งหมดที่โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น เชิงฟังก์ชัน เมทริกซ์ และแบบแบ่งฝ่ายมี
• ผู้เชี่ยวชาญแผนกอาจมีข้อจำกัดในการพัฒนาวิชาชีพ เนื่องจากทีมงานมีขนาดไม่ใหญ่เท่าที่สังเกตในกรณีใช้โครงสร้างเชิงเส้นตรงในระดับของบริษัทต่างๆ

จะเลือกอะไรดี?

โครงสร้างการจัดการแผนกที่ได้รับการพัฒนามากที่สุดในปัจจุบัน ได้แก่ ระบบที่อิงตามการใช้หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ การใช้โครงสร้างดังกล่าวมักพบในบริษัทที่มีแผนกอิสระจำนวนมากซึ่งค่อนข้างใกล้กันในแง่ของโปรไฟล์กิจกรรม ในกรณีนี้ เพื่อประสานงานซึ่งกันและกัน มีการใช้หน่วยงานการจัดการระดับกลางเฉพาะทางซึ่งตั้งอยู่ระหว่างผู้บริหารระดับสูงและแผนกต่างๆ