ครั้งที่สอง การจัดการขั้นพื้นฐาน

11. ความสัมพันธ์องค์กรในระบบการจัดการ รูปแบบการจัดระบบการจัดการ

โครงสร้างการจัดการองค์กรช่วยให้มั่นใจได้ถึงการใช้งานฟังก์ชันการควบคุมทั่วไปและเฉพาะ รักษาการเชื่อมต่อแนวตั้งและแนวนอนที่เหมาะสม และการแยกองค์ประกอบการควบคุม แนวตั้งแผนกจะพิจารณาจากจำนวนระดับผู้บริหาร ตลอดจนความสัมพันธ์ของผู้ใต้บังคับบัญชาและคำสั่ง แนวนอนการแบ่งส่วนจะดำเนินการตามลักษณะอุตสาหกรรม มันสามารถมุ่งเน้นกระบวนการย่อยได้ การผลิตภาคอุตสาหกรรม- ผลิตภัณฑ์ที่ผลิต เงื่อนไขการผลิตเชิงพื้นที่ โครงสร้างองค์กรควบคุมการแบ่งงานออกเป็นแผนกและหน่วยงาน ความสามารถในการแก้ไขปัญหาบางอย่าง ปฏิสัมพันธ์ทั่วไปขององค์ประกอบเหล่านี้ ดังนั้นบริษัทจึงถูกสร้างขึ้นเป็นโครงสร้างแบบลำดับชั้น

งานของผู้จัดการคือการเลือกโครงสร้างที่ตรงกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรมากที่สุดตลอดจนอิทธิพลภายในและภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อองค์กร ปัจจัยภายนอก- โครงสร้างที่ "ดีที่สุด" คือโครงสร้างที่ช่วยให้องค์กรโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพ กระจายและควบคุมความพยายามของพนักงานอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิผล และทำให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้าและบรรลุเป้าหมายด้วยประสิทธิภาพสูง

โครงสร้างองค์กรของเครื่องมือการจัดการเป็นรูปแบบหนึ่งของการแบ่งงานเพื่อการจัดการการผลิต แต่ละแผนกและตำแหน่งถูกสร้างขึ้นเพื่อทำหน้าที่การจัดการหรืองานเฉพาะชุด เพื่อปฏิบัติหน้าที่ในการแบ่งของตน เจ้าหน้าที่ได้รับสิทธิบางประการในการจัดการทรัพยากรและมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้กับหน่วย แผนภาพโครงสร้างองค์กรของการจัดการสะท้อนถึงตำแหน่งคงที่ของแผนกและตำแหน่งและลักษณะของการเชื่อมต่อระหว่างกัน

มีการเชื่อมต่อ: เชิงเส้น(การอยู่ใต้บังคับบัญชาการบริหาร) ใช้งานได้(ในด้านกิจกรรมที่ไม่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของฝ่ายบริหารโดยตรง) ข้ามสายงานหรือร่วมมือ(ระหว่างหน่วยงานระดับเดียวกัน)

โครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทหลักหลายประเภทนั้นขึ้นอยู่กับลักษณะของการเชื่อมต่อ: เชิงเส้น(ผู้จัดการแต่ละคนจัดให้มีความเป็นผู้นำแก่หน่วยงานระดับล่างในกิจกรรมทุกประเภท) ใช้งานได้(เป็นการสานสัมพันธ์อันแนบแน่น. การจัดการด้านการบริหารด้วยการดำเนินการจัดการตามหน้าที่) ฟังก์ชั่นเชิงเส้น(ผู้จัดการสายงานเป็นผู้จัดการเพียงรายเดียว และได้รับความช่วยเหลือจากหน่วยงานตามสายงาน ผู้จัดการสายงานในระดับต่ำกว่าจะไม่อยู่ภายใต้การควบคุมของผู้จัดการสายงานในระดับการจัดการที่สูงกว่า) เมทริกซ์(โดดเด่นด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าผู้รับเหมาอาจมีผู้จัดการสองคนขึ้นไป (คนหนึ่งเป็นเส้นตรง ส่วนอีกคนหนึ่งเป็นหัวหน้าโปรแกรมหรือทิศทาง) แผนก (แผนกหรือสาขามีความโดดเด่นทั้งตามพื้นที่ของกิจกรรมหรือทางภูมิศาสตร์); หลายรายการ(รวมโครงสร้างต่างๆ ในระดับการจัดการที่แตกต่างกัน เช่น โครงสร้างการจัดการสาขาสามารถใช้ได้กับทั้งบริษัท และในสาขาอาจเป็นโครงสร้างเชิงเส้นหรือเมทริกซ์ก็ได้)

ประสิทธิผลของการจัดการ บริษัท ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการกำหนดความสามารถของบริการการจัดการส่วนบุคคล (แผนก) ความรับผิดชอบของพวกเขาและการสร้างความสัมพันธ์ในการทำงานตามปกติภายในพวกเขาอย่างชัดเจน ดังนั้นโครงกระดูกผู้บริหารจึงเป็นของเขา โครงสร้างองค์กร– ต้องมี “กล้ามเนื้อควบคุม” โดยมีการอำนวยความสะดวกดังต่อไปนี้เอกสารกำกับดูแล

: กฎระเบียบเกี่ยวกับหน่วยงานและบริการ รายละเอียดงานองค์ประกอบหลักของโครงสร้างการจัดการคือตำแหน่งที่เป็นทางการ

รายละเอียดงานจัดให้มีการแบ่งแยกความรับผิดชอบและสิทธิระหว่างพนักงานบริษัทอย่างชัดเจน ประกอบด้วย: ส่วนทั่วไป; ภารกิจหลักและความรับผิดชอบ– โอนความรับผิดชอบและการเป็นผู้มีอำนาจในการดำเนินงานและ/หรือการอนุมัติการกระทำบางอย่างไปให้ผู้อื่น (โดยปกติเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา) การมอบหมายมีระดับที่แตกต่างกัน (การมอบหมายกิจกรรม แต่ไม่ใช่การประเมิน ความรับผิดชอบ ผู้เขียนการดำเนินการ) ข้อดีการมอบหมาย: ทำให้เวลาของผู้จัดการว่างขึ้น โอกาสที่ผู้จัดการทีมจะทำได้มากขึ้น งานที่สำคัญ(เช่น การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์) ความเป็นไปได้ของการประเมินศักยภาพของผู้ใต้บังคับบัญชาในเชิงลึก แรงจูงใจของผู้ที่ได้รับการมอบหมาย; วิธีการพัฒนาศิลปะและทักษะของพนักงาน ทำงานร่วมกับบุคลากรสำรอง ข้อบกพร่องการมอบหมาย: การจัดระเบียบการมอบหมายต้องใช้เวลาและความพยายามจากผู้จัดการ มีความเสี่ยงอยู่บ้าง องค์กรอาจไม่มีบุคลากรที่มีทรัพยากรและความสามารถเพียงพอ

รายการการดำเนินการระหว่างการมอบหมาย:
1. เน้นสิ่งที่จำเป็นในกิจกรรมต่างๆ ทั้งหมด
2. กำหนดกิจกรรมที่จะมอบหมาย
3. ประเมินผลประโยชน์ของการมอบหมาย
4. ระบุบุคคลที่เหมาะสมกับการมอบหมาย
5. อภิปรายกิจกรรมที่ถ่ายทอด
6. กำหนดกรอบเวลาและรับรองการมอบหมาย
7. กำหนดระดับความรับผิดชอบในการมอบหมาย
8. ทบทวนและประเมินผลการมอบหมาย

อีกปัจจัยหนึ่งในการทำงานอย่างมีประสิทธิผลขององค์กรคือระดับของการรวมศูนย์การจัดการ การรวมศูนย์หมายถึงการรวมตัวกันของอำนาจที่ระดับสูงสุดของการจัดการขององค์กร วัตถุประสงค์ของการรวมศูนย์คือเพื่อเพิ่มการทำงานร่วมกัน ปรับปรุงการประสานงาน และป้องกันข้อผิดพลาดในระดับการจัดการที่ต่ำกว่า ด้านลบการรวมศูนย์ประกอบด้วยการลดประสิทธิภาพของการจัดการและลดความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพการทำงานใหม่ การกระจายอำนาจคือการโอนหรือการมอบหมายสิทธิและความรับผิดชอบสำหรับการตัดสินใจที่สำคัญหลายประการไปยังการจัดการองค์กรระดับล่าง วัตถุประสงค์ของการกระจายอำนาจคือการอำนวยความสะดวกในกระบวนการตัดสินใจและการริเริ่มในระดับการจัดการที่ต่ำกว่า ประสิทธิภาพของการจัดการ และความสามารถในการปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่ได้ในระดับสูง ด้านลบของการกระจายอำนาจคือการแยกส่วนต่างๆ ซึ่งมักนำไปสู่ความขัดแย้ง การควบคุมที่อ่อนแอลง และความสามัคคีในการดำเนินการ

โครงสร้างองค์กรระบบราชการโดดเด่นด้วยคุณสมบัติดังต่อไปนี้:
1. มีการแบ่งแยกแรงงานที่ชัดเจน ทำให้เกิดการมีผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางในแต่ละตำแหน่งงาน
2. ลำดับชั้นของระดับการจัดการ ซึ่งแต่ละระดับที่ต่ำกว่าจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา
3. การมีระบบที่เชื่อมโยงถึงกันของกฎและมาตรฐานทั่วไปที่เป็นทางการทำให้มั่นใจถึงความสม่ำเสมอในการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานและการประสานงาน งานต่างๆ.
4. จิตวิญญาณของการไม่มีตัวตนอย่างเป็นทางการซึ่งเจ้าหน้าที่ดำเนินการ ความรับผิดชอบในงาน.
5. การจ้างงานตามข้อกำหนดทางเทคนิคอย่างเคร่งครัด ข้อกำหนดคุณสมบัติ- การคุ้มครองพนักงานจากการเลิกจ้างโดยพลการ

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในบริษัทขนาดกลาง การแบ่งแผนกตามสายงานเป็นกระบวนการแบ่งองค์กรออกเป็นองค์ประกอบต่างๆ ซึ่งแต่ละส่วนมีงานและความรับผิดชอบเฉพาะเจาะจงที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน โดยหลักการแล้ว การสร้างโครงสร้างการทำงานขึ้นอยู่กับการจัดกลุ่มบุคลากรตามงานกว้างๆ ที่พวกเขาปฏิบัติ ลักษณะเฉพาะและคุณลักษณะของกิจกรรมของหน่วยงานใดหน่วยหนึ่งสอดคล้องกับกิจกรรมที่สำคัญที่สุดของทั้งองค์กร แผนกการทำงานแบบดั้งเดิมของบริษัทคือแผนกการผลิต การตลาด และการเงิน

โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วนหมายถึงการแบ่งองค์กรออกเป็นองค์ประกอบและบล็อกตามประเภทของสินค้าหรือบริการ กลุ่มลูกค้า หรือภูมิภาคทางภูมิศาสตร์

หากกิจกรรมขององค์กรครอบคลุมพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ขนาดใหญ่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับสากล ก็อาจเหมาะสมที่จะจัดโครงสร้างองค์กรตามอาณาเขต เช่น ณ ที่ตั้งของแผนกต่างๆ โครงสร้างระดับภูมิภาคอำนวยความสะดวกในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกฎหมายท้องถิ่น ศุลกากร และความต้องการของผู้บริโภค แนวทางนี้ช่วยลดความยุ่งยากในการสื่อสารขององค์กรกับลูกค้า เช่นเดียวกับการสื่อสารระหว่างสมาชิกขององค์กร

ตั้งแต่ต้นทศวรรษที่ 60 ของศตวรรษที่ 20 องค์กรหลายแห่งเริ่มพัฒนาและใช้โครงสร้างองค์กรประเภทใหม่ที่มีความยืดหยุ่นมากขึ้น ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกับระบบราชการแล้ว จะถูกปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาพภายนอกและการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีไฮเทคใหม่ได้ดีกว่า โครงสร้างดังกล่าวเรียกว่า ปรับตัว,เพราะสามารถปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็วตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมและความต้องการขององค์กรนั่นเอง อีกชื่อหนึ่งสำหรับระบบที่ยืดหยุ่นมากขึ้นเหล่านี้ – อินทรีย์ โครงสร้างมันเกี่ยวข้องกับความสามารถในการปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลง สิ่งแวดล้อมเหมือนกับที่สิ่งมีชีวิตทำ โครงสร้างอินทรีย์สร้างขึ้นจากเป้าหมายและสมมติฐานที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากโครงสร้างที่เป็นรากฐานของระบบราชการ

มีวิธีการที่มีอิทธิพลโดยตรงต่อบุคลากรขององค์กร ได้แก่ คำสั่ง บังคับ ขึ้นอยู่กับวินัย ความรับผิดชอบ อำนาจ การบังคับ - วิธีการจัดองค์กรและการบริหาร

ถึงเบอร์ วิธีการขององค์กรได้แก่ การออกแบบองค์กร ระเบียบข้อบังคับ; การปันส่วน ในเวลาเดียวกัน จะไม่มีการระบุบุคคลและวันที่ดำเนินการเฉพาะเจาะจง ด้วยวิธีการบริหาร (คำสั่ง ทิศทาง คำสั่ง) จะมีการระบุนักแสดงและกำหนดเวลาที่เฉพาะเจาะจง วิธีการขององค์กรจะขึ้นอยู่กับสถานการณ์มาตรฐาน และวิธีการบริหารจัดการอ้างอิงถึงส่วนใหญ่ ไปยังสถานการณ์เฉพาะ สาระสำคัญของกฎระเบียบขององค์กรคือการจัดตั้งกฎที่บังคับใช้และกำหนดเนื้อหาและคำสั่งซื้อกิจกรรมขององค์กร

(ข้อบังคับขององค์กร, กฎบัตรของบริษัท, มาตรฐานภายใน, ข้อบังคับ, คำแนะนำ, กฎการวางแผน, การบัญชี ฯลฯ ) โดยทั่วไปแล้ว วิธีการดูแลระบบจะขึ้นอยู่กับวิธีขององค์กรวิธีการบริหาร

ดำเนินการในรูปแบบของคำสั่งมติ; คำสั่ง คำแนะนำ คำสั่ง คำแนะนำ

การออกแบบโครงสร้างองค์กร องค์กรแบบรวมศูนย์และกระจายอำนาจ ระดับของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ ประเภทของโครงสร้างองค์กร โครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้น (ระบบราชการ) โครงสร้างเชิงเส้น โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น โครงสร้างการแบ่งส่วน โครงสร้างองค์กรอินทรีย์ (ปรับตัว)องค์กรการออกแบบ

- โครงสร้างเมทริกซ์ โครงสร้างเครือข่าย โครงสร้างเสมือนจริง เพื่อใช้ฟังก์ชันการจัดการจึงถูกสร้างขึ้นอุปกรณ์พิเศษ

โครงสร้างที่กำหนดโดยลิงก์ที่เป็นส่วนประกอบและจำนวนระดับการจัดการแบบลำดับชั้น โครงสร้างการจัดการต้องรับประกันความสามัคคีของการเชื่อมต่อที่มั่นคงระหว่างส่วนประกอบและการทำงานที่เชื่อถือได้ของระบบโดยรวม โครงสร้างที่ได้รับการออกแบบอย่างสมเหตุสมผลของระบบการจัดการส่วนใหญ่จะเป็นตัวกำหนดความมีประสิทธิผลของระบบ ไม่มีรูปแบบเดียวตามที่องค์กรใดจะสร้างขึ้น อย่างไรก็ตาม แนวปฏิบัติได้พัฒนาแบบจำลองมาตรฐานหลายแบบ ซึ่งแต่ละแบบจะปรับให้เข้ากับองค์กรประเภทต่างๆ

โครงสร้างการจัดการขององค์กรสมัยใหม่หลายแห่ง (โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่และขนาดใหญ่พิเศษ) ถูกสร้างขึ้นตามหลักการจัดการที่กำหนดขึ้นเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 ในเวลาเดียวกันความสนใจหลักคือการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่แยกกันและความสอดคล้องของความรับผิดชอบของพนักงานฝ่ายบริหารกับอำนาจที่ได้รับ เป็นเวลาหลายทศวรรษแล้วที่องค์กรต่างๆ ได้สร้างสิ่งที่เรียกว่าโครงสร้างการจัดการที่เป็นทางการ ซึ่งเรียกว่าลำดับชั้นหรือระบบราชการ

องค์กรแบบมีลำดับชั้นดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง สภาพแวดล้อมภายนอก,งานซ้ำซาก,เทคโนโลยีไม่เปลี่ยนแปลง ไม่มีกลไกในการพัฒนาองค์กรเช่นนี้ การเปลี่ยนแปลงใดๆ จะทำให้การทำงานไม่มั่นคงและเป็นภัยคุกคาม

โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์ (แบบปรับตัว) เริ่มพัฒนามาตั้งแต่ปลายทศวรรษที่ 70 ในเวลานี้การสร้างสรรค์ ตลาดต่างประเทศสินค้าและบริการทำให้การแข่งขันระหว่างองค์กรรุนแรงขึ้นอย่างรวดเร็ว ส่งผลให้ต้องมีประสิทธิภาพและคุณภาพของงานสูง ตลอดจนต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างรวดเร็ว การที่โครงสร้างแบบลำดับชั้นไม่สามารถปฏิบัติตามเงื่อนไขเหล่านี้ได้ชัดเจน คุณสมบัติหลักของโครงสร้างการจัดการประเภทอินทรีย์คือความสามารถในการเปลี่ยนรูปแบบและปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไป

องค์กรอินทรีย์ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลง ผลิตภัณฑ์ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และสังเกตกระบวนการเติบโตและการพัฒนาขององค์กร

การพัฒนา เทคโนโลยีสารสนเทศซึ่งมาพร้อมกับการแพร่กระจายของผลิตภัณฑ์ข้อมูลใหม่ วัฒนธรรมใหม่ และตรรกะองค์กรใหม่ในการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน ได้ก่อให้เกิดเศรษฐกิจอิเล็กทรอนิกส์ โครงสร้างองค์กรรูปแบบใหม่กำลังเกิดขึ้น: เครือข่ายและเสมือนจริง

เกณฑ์หลักสำหรับองค์กรคือการมีอยู่และความสำคัญของเป้าหมายร่วมกัน (รูปที่ 7.1) ดังนั้นเป้าหมายขององค์กรที่มีลำดับชั้นจึงมุ่งตรงเข้าไปด้านในไปสู่การทำซ้ำระบบและการรักษาระเบียบที่มีอยู่ ในองค์กรออร์แกนิก เป้าหมายจะมุ่งตรงไปยังสภาพแวดล้อมภายนอก และโครงสร้างเป็นหนทางในการบรรลุเป้าหมายและจำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง สำหรับองค์กรเครือข่าย เป้าหมายก็มุ่งเป้าภายในองค์กรเช่นกัน เพื่อแก้ไขปัญหาของผู้เข้าร่วมที่รวมอยู่ในองค์กรเครือข่าย สำหรับองค์กรเสมือนจริง แนวคิดเรื่องเป้าหมายร่วมกันจะปรากฏเป็นจุดตัดของเป้าหมาย กล่าวคือ การรวมตัวของบุคคล กลุ่ม องค์กรที่มีความสนใจคล้ายกันเพื่อให้แต่ละคนบรรลุเป้าหมายของตนเอง เนื่องจากองค์ประกอบขององค์กรเสมือนมีความเป็นอิสระและเป็นส่วนประกอบขององค์กรอื่น

โครงสร้างการจัดการที่มากมาย วิสาหกิจสมัยใหม่ถูกสร้างขึ้นตามหลักการบริหารจัดการที่กำหนดไว้เมื่อต้นศตวรรษที่ 20 Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมันเป็นผู้กำหนดหลักการเหล่านี้ที่สมบูรณ์ที่สุด (แนวคิดของระบบราชการที่มีเหตุผล):

• หลักการของลำดับชั้นของระดับการจัดการซึ่งแต่ละระดับที่ต่ำกว่าจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและอยู่ภายใต้บังคับบัญชาของมัน
• หลักการปฏิบัติตามอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานฝ่ายบริหารตามตำแหน่งในลำดับชั้น
• หลักการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่แยกกันและความเชี่ยวชาญของคนงานตามหน้าที่ที่กระทำ
• หลักการของการทำให้เป็นทางการและมาตรฐานของกิจกรรมการสร้างความมั่นใจในความสม่ำเสมอของการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานและการประสานงานของงานต่างๆ
• หลักการของการไม่มีตัวตนในการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงาน
• หลักการเลือกคุณสมบัติตามการจ้างงานและการเลิกจ้างจะดำเนินการตามข้อกำหนดคุณสมบัติอย่างเคร่งครัด

โครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้เรียกว่า ลำดับชั้น, หรือ โครงสร้างระบบราชการ- โครงสร้างลำดับชั้นทั่วไปเป็นแบบเชิงเส้นเชิงฟังก์ชันและเชิงหาร

เรียกว่าแบบจำลองโครงสร้างองค์กรที่ง่ายที่สุดที่ใช้ในองค์กรที่มีพนักงานจำนวนน้อยและมีการหมุนเวียนน้อย โมเดลเชิงเส้น

โมเดลเชิงเส้นมีลักษณะเฉพาะคือศูนย์การจัดการเชื่อมต่อโดยตรงกับนักแสดง โดยไม่มีการเชื่อมโยงระหว่างกลาง ดังนั้น การตัดสินใจทั้งหมดจะทำในศูนย์นี้เท่านั้น แบบจำลองเชิงเส้นของโครงสร้างองค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 7.2.

เนื่องจากในองค์กรมีความเป็นไปได้ที่จะแนะนำตำแหน่ง (หรือตำแหน่ง) ของรองคนแรกซึ่งหมายความว่ายังมีความเป็นไปได้ในการสร้างบล็อกการจัดการการทำงานภายในองค์กรเนื่องจากหน้าที่เฉพาะจะถูกมอบหมายให้กับรอง หน้าที่ที่เป็นเนื้อเดียวกันขึ้นอยู่กับการมอบหมาย: รองคนหนึ่งรับผิดชอบ กิจกรรมการผลิตอีกอัน - สำหรับ กิจกรรมเชิงพาณิชย์ที่สาม - สำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ฯลฯ

ในบรรดาโครงสร้างแบบลำดับชั้น สิ่งที่พบบ่อยที่สุดคือ องค์กรการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นยังคงใช้กันอย่างแพร่หลายทั่วโลก พื้นฐานของโครงสร้างเชิงเส้นตรงคือหลักการที่เรียกว่า "เหมือง" ของการก่อสร้างและความเชี่ยวชาญ กระบวนการจัดการตามระบบย่อยการทำงานขององค์กร (การตลาด การผลิต การวิจัยและพัฒนา การเงิน บุคลากร ฯลฯ) สำหรับแต่ละลำดับชั้นของบริการ (“ ของฉัน”) จะถูกสร้างขึ้นซึ่งแทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง ผลลัพธ์ของการทำงานของแต่ละบริการของเครื่องมือการจัดการขององค์กรได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ โครงสร้างฟังก์ชันเชิงเส้นแสดงไว้ในรูปที่ 1 7.4.

ข้อดีของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น:

• มีระบบการเชื่อมโยงระหว่างหน่วยงานและหน่วยงานที่ชัดเจน
• ระบบที่ชัดเจนของความสามัคคีในการบังคับบัญชา - ผู้นำคนหนึ่งมุ่งความสนใจไปที่การจัดการกระบวนการทั้งหมดที่มีเป้าหมายร่วมกันในมือของเขา
• ความรับผิดชอบที่ชัดเจน
• สร้างความมั่นใจในการประสานการกระทำของนักแสดงอย่างชัดเจน

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้นฟังก์ชัน:

• ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับปัญหา การวางแผนเชิงกลยุทธ์;
• การทดแทน วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ปัจจุบัน;
• แนวโน้มที่จะเปลี่ยนความรับผิดชอบเมื่อแก้ไขปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมของหลายแผนก
• ความยืดหยุ่นและการปรับตัวต่ำต่อการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์
• เกณฑ์ประสิทธิผลและคุณภาพการทำงานของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมมีความแตกต่างกัน
• แนวโน้มในการประเมินประสิทธิภาพและคุณภาพการทำงานของแผนกต่างๆ มักจะนำไปสู่การเกิดบรรยากาศแห่งความกลัวและความแตกแยก
• สายการบังคับบัญชาที่ยาว การบิดเบือนการสื่อสาร
• ผู้จัดการระดับสูงมากเกินไป
• เพิ่มการพึ่งพาการปฏิบัติงานขององค์กรในด้านคุณสมบัติส่วนบุคคลและ คุณสมบัติทางธุรกิจผู้จัดการอาวุโส

การเปลี่ยนแปลงขององค์กรการจัดการประเภทลำดับชั้นเป็นสิ่งที่เรียกว่า โครงสร้างการแบ่งส่วน(จากแผนกภาษาอังกฤษ) การพัฒนาครั้งแรกย้อนกลับไปในยุค 20 ของศตวรรษที่ 20 และจุดสูงสุด การใช้งานจริง- ภายในปี 60-70 ความต้องการแนวทางใหม่ในการจัดการองค์กรเกิดจากการเพิ่มขนาดขององค์กรอย่างรวดเร็ว ความหลากหลายของกิจกรรม และความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้น กระบวนการทางเทคโนโลยีในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก องค์กรที่ใหญ่ที่สุดเป็นองค์กรแรกที่เริ่มปรับโครงสร้างใหม่ตามแบบจำลองนี้ ซึ่งเริ่มสร้างแผนกการผลิตภายในองค์กรขนาดใหญ่ ทำให้พวกเขามีความเป็นอิสระในการดำเนินกิจกรรมการดำเนินงาน ในเวลาเดียวกันฝ่ายบริหารขอสงวนสิทธิ์ในการควบคุมประเด็นกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรทั่วไปอย่างเข้มงวด วิจัยการพัฒนา การลงทุน ฯลฯ ดังนั้น โครงสร้างประเภทนี้มักมีลักษณะเป็นการผสมผสานระหว่างการประสานงานแบบรวมศูนย์กับการควบคุมแบบกระจายอำนาจ

บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างการแบ่งส่วนคือผู้จัดการที่มุ่งหน้าไปยังแผนกการผลิต

ตามกฎแล้วการจัดโครงสร้างองค์กรออกเป็นแผนกต่างๆ ตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่งจากสามข้อ:

• โดยผลิตภัณฑ์ที่ผลิตหรือให้บริการ (ความเชี่ยวชาญผลิตภัณฑ์)
• โดยการปฐมนิเทศลูกค้า (ความเชี่ยวชาญของผู้บริโภค);
• ตามดินแดนที่ให้บริการ (ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค)

แนวทางนี้ช่วยให้เกิดความเชื่อมโยงที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างการผลิตและผู้บริโภค อันเป็นผลมาจากการขยายขอบเขตของความเป็นอิสระในการดำเนินงานและเศรษฐกิจ แผนกต่างๆ เริ่มถูกมองว่าเป็น "ศูนย์กำไร" (ศูนย์กลางธุรกิจเชิงกลยุทธ์)

ในขณะเดียวกัน โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วนได้นำไปสู่การเติบโตของการจัดการแนวดิ่ง พวกเขาเรียกร้องให้มีการจัดตั้งผู้บริหารระดับกลางเพื่อประสานงานการทำงานของแผนก กลุ่ม ฯลฯ เปิดฟังก์ชันการควบคุมซ้ำซ้อน ระดับที่แตกต่างกันท้ายที่สุดทำให้ต้นทุนการบำรุงรักษาอุปกรณ์การบริหารเพิ่มขึ้น ในแผนกการผลิตนั้น การจัดการถูกสร้างขึ้นตามประเภทฟังก์ชันเชิงเส้น

โครงสร้างการจัดการที่คล้ายกันได้รับการพัฒนาและใช้ในประเทศของเราในช่วงทศวรรษที่ 60-70 เมื่อมีการดำเนินนโยบายการเพิ่มความเข้มข้นของการผลิตและการรวมกลุ่ม องค์กรทางเศรษฐกิจ- เป้าหมายหลักคือการปรับปรุงความสามารถในการจัดการของเศรษฐกิจโดยการลดจำนวนสิ่งอำนวยความสะดวกที่มีการควบคุมกิจกรรม ศูนย์เดียว- ด้วยวิธีนี้ เงื่อนไขต่างๆ ก็ได้ถูกสร้างขึ้นสำหรับการรวมองค์กรทางวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และการผลิตเข้าด้วยกัน สมาคมการผลิตที่ก่อตั้งขึ้นอย่างแข็งขันในช่วงหลายปีที่ผ่านมากลายเป็นเครื่องมือในการดำเนินหลักสูตรนี้

ข้อดีของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

• ให้การบริหารจัดการวิสาหกิจที่หลากหลายด้วย จำนวนทั้งหมดพนักงานประมาณแสนคนและหน่วยงานที่อยู่ห่างไกลทางภูมิศาสตร์
• ให้ความยืดหยุ่นมากขึ้นและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมขององค์กรได้เร็วขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานเชิงเส้นและสายงาน
• เมื่อขยายขอบเขตความเป็นอิสระของแผนกต่างๆ พวกเขาจะกลายเป็น "ศูนย์กำไร" ซึ่งทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพการผลิต
• การเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างการผลิตและผู้บริโภค

ข้อเสียของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

• จำนวนมาก“พื้น” ของแนวการจัดการ
• ระหว่างพนักงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตของหน่วย - ระดับการจัดการตั้งแต่สามระดับขึ้นไป ระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหารของ บริษัท - ห้าระดับขึ้นไป
• ความไม่ลงรอยกันระหว่างโครงสร้างสำนักงานใหญ่ของแผนกและสำนักงานใหญ่ของบริษัท
• การเชื่อมต่อหลักอยู่ในแนวตั้ง ดังนั้นจึงยังคงมีข้อบกพร่องทั่วไปในโครงสร้างลำดับชั้น - ระบบราชการ ผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไป ปฏิสัมพันธ์ที่ไม่ดีเมื่อแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก ฯลฯ
• ความซ้ำซ้อนของฟังก์ชันบน "พื้น" ที่แตกต่างกันและส่งผลให้มีต้นทุนที่สูงมากในการดูแลรักษาโครงสร้างการจัดการ
• ตามกฎแล้วในแผนกต่างๆ จะคงโครงสร้างเชิงเส้นหรือสายงานที่มีข้อเสียทั้งหมดไว้

โครงสร้างองค์กรของการจัดการช่วยให้มั่นใจได้ว่าการดำเนินงานของฟังก์ชันการจัดการทั่วไปและเฉพาะเจาะจงรักษาการเชื่อมต่อในแนวตั้งและแนวนอนที่เหมาะสมและการแยกองค์ประกอบการจัดการ การแบ่งตามแนวตั้งถูกกำหนดโดยจำนวนระดับผู้บริหาร ตลอดจนความสัมพันธ์ของผู้ใต้บังคับบัญชาและคำสั่ง การแบ่งแนวนอนดำเนินการตามลักษณะของอุตสาหกรรม

โครงสร้างองค์กรของเครื่องมือการจัดการเป็นรูปแบบหนึ่งของการแบ่งงานเพื่อการจัดการการผลิต แต่ละแผนกและตำแหน่งถูกสร้างขึ้นเพื่อทำหน้าที่การจัดการหรืองานเฉพาะชุด ในการปฏิบัติหน้าที่ของหน่วย เจ้าหน้าที่ของตนจะได้รับสิทธิบางประการในการจัดการทรัพยากร และมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้หน่วย แผนภาพโครงสร้างองค์กรของการจัดการสะท้อนถึงตำแหน่งคงที่ของแผนกและตำแหน่งและลักษณะของการเชื่อมต่อระหว่างกัน

ขึ้นอยู่กับลักษณะของการเชื่อมต่อ โครงสร้างการจัดการองค์กรหลายรูปแบบหลัก (ประเภท) มีความโดดเด่น: เชิงเส้น (ผู้จัดการแต่ละคนจัดให้มีความเป็นผู้นำในหน่วยระดับล่างสำหรับกิจกรรมทุกประเภท); การทำงาน (ใช้การเชื่อมต่ออย่างใกล้ชิดระหว่างการจัดการด้านการบริหารและการดำเนินการของการจัดการการทำงาน) เชิงเส้นตรง (ผู้จัดการสายงานเป็นผู้จัดการเดี่ยวและได้รับความช่วยเหลือจากหน่วยงานที่ทำหน้าที่ ผู้จัดการสายงานในระดับต่ำกว่าจะไม่อยู่ภายใต้การบริหารของผู้จัดการสายงานในระดับการจัดการที่สูงกว่า) เมทริกซ์ (โดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าผู้รับเหมาอาจมีผู้จัดการสองคนขึ้นไป (อันหนึ่งเป็นเส้นตรงส่วนอีกอันคือหัวหน้าของโปรแกรมหรือทิศทาง) แผนก (แผนกหรือสาขามีความโดดเด่นทั้งตามพื้นที่ของกิจกรรมหรือทางภูมิศาสตร์); หลายรายการ (รวมโครงสร้างต่างๆ ในระดับการจัดการที่แตกต่างกัน เช่น โครงสร้างการจัดการสาขาสามารถใช้ได้กับทั้งบริษัท และในสาขาอาจเป็นฟังก์ชันเชิงเส้นหรือเมทริกซ์ก็ได้)

โครงสร้างองค์กร วิธีการเชื่อมโยงส่วนต่างๆ ขององค์กรให้เป็นหนึ่งเดียว โครงสร้างประเภทที่รู้จักกันดีที่สุดคือ:

โครงสร้างที่เรียบง่ายมักพบได้ในระยะเริ่มแรก วงจรชีวิตองค์กรหรือในองค์กรที่มีความเป็นมืออาชีพมากกว่าแนวการจัดการเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญอิสระ

o ผู้ประกอบการ: การครอบงำคนหนึ่งหรือสองสามคน (กลุ่มที่ศูนย์กลาง) เกิดจากรูปแบบการเป็นเจ้าของ ความสำคัญของประสบการณ์เฉพาะทางที่มากขึ้น หรือความจำเป็นในกิจกรรมภายใต้การควบคุมที่เข้มงวด ขนาดปานกลาง เทคโนโลยีที่เรียบง่าย กิจกรรมทางเทคนิคที่โดดเด่นอย่างหนึ่ง

o อิสระ: เรียบง่าย รูปแบบองค์กรเพื่อสนับสนุนกิจกรรมอิสระของผู้เชี่ยวชาญที่มีการประสานงานที่อ่อนแอ

· โครงสร้างประเภทลำดับชั้น (ระบบราชการ): โครงสร้างการจัดการที่คล้ายกันซึ่งมีอำนาจเหนือกว่าในหลาย ๆ ด้าน รัฐวิสาหกิจของรัสเซียสร้างขึ้นตามหลักการจัดการที่กำหนดไว้เมื่อต้นศตวรรษที่ยี่สิบ (M. Weber, A. Fayol)

o โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น: พื้นฐานของโครงสร้างเชิงเส้นคือหลักการที่เรียกว่า "เหมือง" ของการก่อสร้างและความเชี่ยวชาญของกระบวนการจัดการตามระบบย่อยการทำงานขององค์กร (การตลาด, การผลิต, การวิจัยและพัฒนา, การเงิน, บุคลากร ฯลฯ ). สำหรับแต่ละระบบย่อย จะมีการสร้างลำดับชั้นของบริการที่แทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง ผลลัพธ์ของการทำงานของแต่ละบริการได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์

o โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นพนักงาน: โครงสร้างองค์กรประเภทนี้เป็นการพัฒนาแบบเชิงเส้นและมีจุดมุ่งหมายเพื่อขจัดข้อเสียเปรียบที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการขาดการเชื่อมโยงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โครงสร้างเจ้าหน้าที่สายงานประกอบด้วยหน่วยงานเฉพาะทาง (สำนักงานใหญ่) ซึ่งไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและจัดการหน่วยงานระดับล่างใด ๆ แต่ช่วยเหลือผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างเท่านั้น โดยส่วนใหญ่เป็นหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ มิฉะนั้น โครงสร้างนี้จะสอดคล้องกับโครงสร้างเชิงเส้น

o โครงสร้างการจัดการแบบแผนก (แบบแผนก): การเกิดขึ้นของโครงสร้างดังกล่าวเกิดจากการเพิ่มขนาดขององค์กรอย่างรวดเร็ว ความหลากหลายของกิจกรรม (ความเก่งกาจ) และความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยีในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก ในเรื่องนี้ โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งฝ่ายเริ่มปรากฏให้เห็น โดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งเริ่มให้ความเป็นอิสระแก่พวกเขา หน่วยการผลิตโดยปล่อยให้กลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา นโยบายการเงินและการลงทุน ฯลฯ ตกเป็นของฝ่ายบริหารของบริษัท โครงสร้างประเภทนี้พยายามที่จะรวมการประสานงานแบบรวมศูนย์และการควบคุมกิจกรรมเข้ากับการควบคุมแบบกระจายอำนาจ

· โครงสร้างประเภทออร์แกนิก: คุณสมบัติหลักของโครงสร้างการจัดการประเภทออร์แกนิกคือความสามารถในการเปลี่ยนรูปแบบ ปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลง

o โครงสร้าง Brigade (ข้ามสายงาน): พื้นฐานของโครงสร้างการจัดการนี้คือการจัดระเบียบงานออกเป็นคณะทำงาน (ทีม) ในหลาย ๆ ด้านซึ่งตรงกันข้ามกับโครงสร้างประเภทลำดับชั้น หลักการสำคัญขององค์กรการจัดการนี้คือ:

§ งานอิสระของคณะทำงาน (ทีม)

§ การตัดสินใจอย่างเป็นอิสระโดยคณะทำงานและการประสานงานในแนวนอนของกิจกรรม

§ การแทนที่ความสัมพันธ์ด้านการบริหารจัดการระบบราชการที่เข้มงวดด้วยความสัมพันธ์ที่ยืดหยุ่น

§ การมีส่วนร่วมของพนักงานจากแผนกต่างๆ ในการพัฒนาและแก้ไขปัญหา

หลักการเหล่านี้ถูกทำลายโดยการกระจายตัวที่เข้มงวดของพนักงานในโครงสร้างลำดับชั้นระหว่างบริการด้านการผลิต วิศวกรรม เทคนิค เศรษฐกิจ และการจัดการ ซึ่งสร้างระบบที่แยกออกมาโดยมีเป้าหมายและความสนใจของตนเอง

· โครงสร้างการจัดการโครงการ: หลักการสำคัญของการสร้างโครงสร้างโครงการคือแนวคิดของโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีจุดมุ่งหมายในระบบ เช่น การพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ กิจกรรมขององค์กรถือเป็นชุดของโครงการที่กำลังดำเนินอยู่ซึ่งแต่ละโครงการมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่แน่นอน สำหรับแต่ละโครงการ มีการจัดสรรทรัพยากรด้านแรงงาน การเงิน อุตสาหกรรม ฯลฯ ซึ่งได้รับการจัดการโดยผู้จัดการโครงการ แต่ละโครงการมีโครงสร้างของตนเองและการจัดการโครงการรวมถึงการกำหนดเป้าหมาย การสร้างโครงสร้าง การวางแผนและจัดระเบียบงาน และการประสานงานการดำเนินการของนักแสดง หลังจากโครงการเสร็จสิ้น โครงสร้างโครงการจะสลายตัว ส่วนประกอบต่างๆ รวมถึงพนักงานด้วย จะย้ายเข้าไปอยู่ในนั้น โครงการใหม่หรือลาออก (หากพวกเขาทำงานตามสัญญา)

· โครงสร้างการจัดการแบบเมทริกซ์ (กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรม): โครงสร้างดังกล่าวเป็นโครงสร้างเครือข่ายที่สร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งของนักแสดง: ในด้านหนึ่งคือหัวหน้าฝ่ายบริการเฉพาะด้านซึ่งให้ความช่วยเหลือด้านบุคลากรและด้านเทคนิคแก่โครงการ ผู้จัดการในอีกด้านหนึ่งถึงผู้จัดการโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย ซึ่งมีอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินกระบวนการจัดการ ด้วยองค์กรดังกล่าว ผู้จัดการโครงการจะโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2 กลุ่ม: กับสมาชิกถาวร ทีมงานโครงการและร่วมกับพนักงานคนอื่น ๆ ในแผนกที่รายงานต่อเขาเป็นการชั่วคราวและในประเด็นที่จำกัด ในเวลาเดียวกันยังคงมีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าแผนกแผนกและบริการ โครงสร้างประเภทเมทริกซ์มีการปรับเปลี่ยนมากมาย

รูปแบบขององค์กรของระบบการจัดการจะต้องมีโครงสร้างในลักษณะเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานการจัดการทั่วไปและงานการจัดการเฉพาะมีคุณภาพสูงเพื่อรักษาความสมบูรณ์ของการเชื่อมต่อแนวนอนและแนวตั้งและการแยกองค์ประกอบการจัดการ การแบ่งแนวดิ่งถูกกำหนดโดยจำนวนระดับการควบคุมและการอยู่ใต้บังคับบัญชา เกี่ยวกับ การแบ่งแนวนอนตามกฎแล้วจะเกิดขึ้นตามตัวชี้วัดอุตสาหกรรมและมุ่งเน้นไปที่กระบวนการเสริมของการผลิตทางอุตสาหกรรม เงื่อนไขการผลิต และผลิตภัณฑ์ที่ผลิตเป็นหลัก

ฝากคำขอเพื่อรับคำปรึกษาฟรี

โครงสร้างองค์กรแบ่งงานที่ได้รับมอบหมายออกเป็นแต่ละหน่วยงาน และยังควบคุมปฏิสัมพันธ์โดยรวมขององค์ประกอบทั้งหมดและความสามารถในการปฏิบัติงานและการแก้ปัญหา

หน้าที่ของผู้จัดการที่รับผิดชอบคือการเลือกรูปแบบที่เหมาะสมซึ่งเหมาะสมกับวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กรมากที่สุดตลอดจนปัจจัยภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลโดยตรงต่อระบบการจัดการคุณภาพ

โครงสร้างองค์กรของอุปกรณ์การจัดการเป็นรูปแบบเฉพาะของการแบ่งความรับผิดชอบในการจัดการองค์กร แต่ละตำแหน่งและแผนกถูกสร้างขึ้นเพื่อปฏิบัติงานหรือฟังก์ชันการจัดการเฉพาะชุด เพื่อจุดประสงค์นี้ เจ้าหน้าที่ได้รับอนุญาตด้วยสิทธิบางประการเพื่อให้สามารถจัดการวัสดุจำนวนหนึ่งและ ทรัพยากรมนุษย์และรับผิดชอบในการปฏิบัติงานด้านคุณภาพของฟังก์ชันที่ได้รับมอบหมายให้กับหน่วย

รูปแบบการจัดการองค์กรสมัยใหม่แยกแยะความแตกต่างสองประการหลักคือแบบกลไกและแบบออร์แกนิก ขึ้นอยู่กับรากฐานที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงและมีคุณสมบัติที่ค่อนข้างเฉพาะเจาะจงซึ่งกำหนดขอบเขตของการใช้งานอย่างมีเหตุผลและโอกาสในการปรับปรุงเพิ่มเติม รูปแบบทางกลยังรวมถึงการออกแบบองค์กรด้วยซึ่งภารกิจคือต้องบรรลุผล ระดับที่เหมาะสมที่สุดการผลิตและประสิทธิภาพสูงโดยอาศัยขั้นตอนและกฎเกณฑ์ที่หลากหลายเกี่ยวกับความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของงานและอำนาจจากส่วนกลาง

ในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 พวกเขาเริ่มปรากฏให้เห็น ปริมาณมากสิ่งพิมพ์ที่อุทิศให้กับรูปแบบใหม่ขององค์กรตลอดจนการสร้างโครงสร้างองค์กรเป็นงานด้านการบริหารซึ่งรวมถึงการจัดการและการวางแผน ผู้เขียนพยายามที่จะกำหนดหลักการที่จะแนะนำผู้จัดการองค์กรเมื่อแก้ไขปัญหาบางอย่าง ผู้เขียนบางคนเสนอหลักการที่ยังคงเกี่ยวข้องในยุคของเราในการจัดการองค์กรและองค์กรขนาดใหญ่ และหลายหลักการเกี่ยวข้องกับระบบการจัดการ รูปแบบหนึ่งของคุณภาพคือหลักการของความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง ผู้เชี่ยวชาญหลายคนพิจารณาว่าเป็นเครื่องมือที่ดีที่สุดสำหรับการใช้งานโดยกลุ่มคนงานและบุคคลทั่วไป ในเวลานั้น ขีดจำกัดของความเชี่ยวชาญยังไม่ได้รับการกำหนดไว้อย่างสมบูรณ์ และระบบการจัดการทางวิทยาศาสตร์ได้เสนอแนะหลายวิธีในการเพิ่มความเชี่ยวชาญ วิธีการเหล่านี้ เช่น มาตรฐานการทำงาน ไม่ได้เน้นไปที่ ปัจจัยด้านพฤติกรรมแต่เป็นเรื่องทางเทคนิค

การออกแบบองค์กรรูปแบบอินทรีย์มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุการพัฒนาและการปรับตัวในระดับสูง ขณะเดียวกันก็พยายามจำกัดการใช้ขั้นตอนและกฎเกณฑ์ ควรสังเกตว่ารูปแบบอินทรีย์แตกต่างอย่างมากจากรูปแบบเชิงกล เนื่องจากพารามิเตอร์ขององค์กรเป็นผลมาจากตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่แตกต่างกัน ในขณะที่รูปแบบเชิงกลมุ่งมั่นที่จะบรรลุประสิทธิภาพสูงสุด แต่แบบออร์แกนิก รูปแบบการจัดระบบการจัดการมุ่งมั่นเพื่อความพึงพอใจ ความยืดหยุ่น และการปรับปรุงที่สมบูรณ์แบบที่สุด

รูปแบบทั่วไปของระบบการจัดการได้รับการปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมมากขึ้น เนื่องจากเป็นระบบที่ใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ผู้จัดการจะได้รับรางวัลสำหรับความสำเร็จ ซึ่งจะช่วยปรับปรุงคุณสมบัติและความรับผิดชอบของพนักงาน

คำถามที่ 1. แนวคิดและความสำคัญขององค์กรในการจัดการ

องค์กรในการจัดการหมายถึงกลุ่มคนใดกลุ่มหนึ่งที่รวมตัวกันเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

· ประการแรก องค์กรคือชุมชนของผู้คนที่เกิดขึ้นเมื่อเป้าหมายเกินขีดความสามารถของบุคคลหนึ่งคน

· ผู้ที่เข้าร่วมองค์กรจะต้องมีเป้าหมายร่วมกัน

· เป้าหมายขององค์กรและพนักงานแต่ละคนต้องตรงกัน มิฉะนั้นงานขององค์กรดังกล่าวจะไม่มีประสิทธิภาพ

ควรคำนึงถึงข้อกำหนดเหล่านี้เมื่อสร้างโครงสร้างการจัดการที่แท้จริง โครงสร้างขององค์กรคือความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างระดับการจัดการและขอบเขตหน้าที่ ซึ่งสร้างขึ้นในรูปแบบที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด โครงสร้างที่ดีที่สุดคือโครงสร้างที่ช่วยให้องค์กรโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพ กระจายและควบคุมความพยายามของพนักงานอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิผล และตอบสนองความต้องการของลูกค้าและบรรลุเป้าหมายด้วยประสิทธิภาพสูง

ข้อกำหนดสำหรับองค์กร:

1. เป้าหมายจะต้องชัดเจนต่อพนักงานทุกคนของบริษัท

2. ระบบเป้าหมายจะต้องบรรลุเป้าหมายระดับโลก

3. ช่องทางการสื่อสารข้อมูลไม่ควรมีปัญหาคอขวด

4. พนักงานต้องมีคำแนะนำในการทำงานที่ชัดเจนในการควบคุมกิจกรรมของตน

5. ความพึงพอใจในการทำงานควรได้รับการรับรองด้วยระบบแรงจูงใจที่เลือก

ให้เรากำหนดกฎที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กร

1. โครงสร้างองค์กรควรเรียบง่าย โครงสร้างยิ่งเรียบง่าย พนักงานก็ยิ่งเข้าใจได้ง่ายขึ้น

2. ควรมองเห็นแผนภาพโครงสร้างองค์กรได้

3. พนักงานแต่ละคนจะต้องมีลักษณะงาน

4. ช่องทางข้อมูลต้องมั่นใจในการส่งข้อมูลทั้งในทิศทางไปข้างหน้า (transmission การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร) และไปในทิศทางตรงกันข้าม (การควบคุมการดำเนินการ)

5. สายการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความรับผิดชอบต้องมีความชัดเจน ต้องหลีกเลี่ยงการส่งสองครั้ง

6. การประสานงานทุกกิจกรรมดำเนินการโดยผู้บริหารระดับสูงในระดับรองผู้จัดการของบริษัท

7. สุดท้าย โซลูชั่นระดับโลกถูกนำมาใช้ในระดับผู้จัดการบริษัทโดยคำนึงถึงความสามารถและแนวโน้มการพัฒนาของบริษัท

8. หน้าที่ของการจัดการสายงานและหน่วยการทำงานจะต้องมีความแตกต่างกัน

ควรคำนึงถึงกฎเหล่านี้เมื่อสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรที่แท้จริง

คำถามที่ 2. หลักการออกแบบโครงสร้างการจัดการองค์กร

1. หลักการของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ

2. หลักการของแนวทางที่เป็นระบบ

3. หลักการควบคุม

4. หลักการโต้ตอบระหว่างหัวเรื่องกับเป้าหมายการจัดการ

5. หลักการปรับตัว

6. หลักการของความเชี่ยวชาญ

7. หลักการควบคุมวิชาชีพ

(ความเชื่อมโยงเหมือนในปริศนา)

คำถามที่ 3 ประเภทของโครงสร้างและคุณลักษณะ

ตาม ทฤษฎีคลาสสิกองค์กร โครงสร้างองค์กรจะต้องได้รับการพัฒนาจากบนลงล่าง ขั้นแรก ผู้จัดการจะต้องแบ่งองค์กรออกเป็นส่วนกว้างๆ จากนั้นจึงกำหนดงานเฉพาะ ลำดับของการกระทำมีดังนี้:

1. แบ่งองค์กรตามแนวนอนออกเป็นช่วงกว้างๆ ที่สอดคล้องกับกิจกรรมที่สำคัญที่สุดในการดำเนินกลยุทธ์

2.สร้างสมดุลอำนาจของตำแหน่งต่างๆ ฝ่ายบริหารจะสร้างสายการบังคับบัญชา โดยแบ่งเพิ่มเติมออกเป็นหน่วยเล็กๆ หากจำเป็น เพื่อใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญเฉพาะทางอย่างมีประสิทธิผล และหลีกเลี่ยงการจัดการที่มากเกินไป

3. กำหนดความรับผิดชอบของงานให้เป็นชุดของงานและหน้าที่เฉพาะ และมอบหมายให้มีการนำไปปฏิบัติให้กับเฉพาะบุคคล

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าโครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นไม่ใช่รูปแบบที่หยุดนิ่ง เนื่องจากโครงสร้างองค์กรเป็นไปตามแผนงานแล้ว การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญแผนอาจทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง

โครงสร้างองค์กรที่หลากหลายทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่:

1. โครงสร้างระบบราชการ

2. โครงสร้างแบบปรับเปลี่ยนได้

แนวคิดของระบบราชการได้รับการกำหนดขึ้นโดยนักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน แม็กซ์ เวเบอร์ ในช่วงต้นทศวรรษ 1900 โครงสร้างทางราชการมีลักษณะการแบ่งงานในระดับสูงลำดับชั้นการจัดการที่พัฒนาแล้วสายการบังคับบัญชาการมีกฎและบรรทัดฐานมากมายของพฤติกรรมบุคลากรการเลือกบุคลากรตามธุรกิจและ คุณสมบัติทางวิชาชีพ- ข้อสังเกตที่สำคัญประการหนึ่งเกี่ยวกับโครงสร้างดังกล่าวจัดทำขึ้นโดยนักสังคมวิทยา R.K. Merton ในความเห็นของเขา ความยากลำบากขององค์กรดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการพูดเกินจริงถึงความสำคัญของกฎ ขั้นตอน และบรรทัดฐานที่เป็นมาตรฐานในองค์กรเหล่านั้น สิ่งนี้นำไปสู่การสูญเสียความยืดหยุ่นของพฤติกรรม เนื่องจากปัญหาได้รับการแก้ไขบนพื้นฐานของเหตุการณ์ก่อนหน้าเท่านั้น ลูกค้าและประชาชนทั่วไปอาจรู้สึกว่าการตอบสนองความต้องการของตนยังไม่เพียงพอ รูปแบบการจัดการระบบราชการมีคุณสมบัติเชิงบวก แต่ไม่สามารถนำไปใช้ได้หากไม่มีการศึกษาโดยละเอียดและปรับปรุงองค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบ

โครงสร้างระบบราชการที่เรียบง่ายที่สุดคือ ใช้งานได้(คลาสสิกหรือแบบดั้งเดิม) ซึ่งยังคงใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กรขนาดกลาง มันถูกสร้างขึ้นจากการผสมผสานระหว่างการผลิตที่คล้ายคลึงกันและ ฟังก์ชั่นทางเศรษฐกิจ- ในโครงสร้างนี้ ประการแรกคือการให้ความสนใจกับการปฏิบัติหน้าที่ภายในแผนกอย่างมีประสิทธิผล และไม่รับประกันผลลัพธ์สุดท้าย

แผนกการทำงานที่สำคัญที่สุดของบริษัทคือแผนกการผลิต การตลาด และการเงิน กิจกรรมเหล่านี้เป็นกิจกรรมกว้างๆ ที่มีอยู่ในทุกบริษัท แต่ชื่อเฉพาะของแผนกดังกล่าวอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรม ตัวอย่างเช่น, การบินพลเรือน- นี่คือพื้นที่ของกิจกรรมที่ไม่มีการผลิต ดังนั้นแผนกการทำงานที่นี่จึงมักเรียกว่าแผนกปฏิบัติการ ฝ่ายขาย และการเงิน หากขนาดขององค์กรหรือหน่วยการทำงานมีขนาดใหญ่ สามารถแบ่งย่อยออกเป็นหน่วยการทำงานขนาดเล็กที่เรียกว่าหน่วยรองหรือหน่วยอนุพันธ์ได้ สมมติว่าในแผนกปฏิบัติการของสายการบินเดียวกัน เราสามารถแยกแยะความแตกต่างระหว่างบริการด้านวิศวกรรมและเทคนิค การบำรุงรักษา บริการภาคพื้นดิน และบริการเที่ยวบินได้ โครงสร้างนี้มีข้อดีบางประการ:

กระตุ้นความเชี่ยวชาญทางธุรกิจและวิชาชีพ ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญจึงมีคุณสมบัติสูง

ลดความซ้ำซ้อนของความพยายามและการใช้ทรัพยากรวัสดุในพื้นที่การทำงาน

ปรับปรุงการประสานงานในด้านการทำงาน

นี่เป็นรูปแบบองค์กรแรงงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับการดำเนินการที่เรียบง่ายซึ่งไม่จำเป็นต้องมีการติดต่อบ่อยครั้งระหว่างบริการต่างๆ เพื่อการตัดสินใจหรือ การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องที่ทำงาน

ข้อบกพร่อง:

แผนกต่างๆ อาจสนใจในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกมากกว่าเป้าหมายโดยรวมขององค์กร ซึ่งจะเพิ่มโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งระหว่างสายงาน

ในองค์กรขนาดใหญ่ สายการบังคับบัญชาจากผู้จัดการถึงผู้ดำเนินการทันทีจะยาวมาก

ดังนั้นจึงแนะนำให้ใช้โครงสร้างการทำงานในองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ค่อนข้างจำกัดและดำเนินงานในสภาวะภายนอกที่มั่นคง

เพื่อรับมือกับความท้าทายที่เกิดจากขนาดบริษัท ความหลากหลาย เทคโนโลยี และการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อม จึงได้รับการพัฒนา โครงสร้างการแบ่งส่วนซึ่งยังหมายถึงโครงสร้างแบบระบบราชการด้วย ด้วยโครงสร้างนี้ องค์กรจะแบ่งออกเป็นกลุ่ม:

1. ตามประเภทของสินค้าและบริการ

2. ตามกลุ่มผู้ซื้อ

3. ตามภูมิภาคทางภูมิศาสตร์

ที่นี่เป็นหลัก หน่วยโครงสร้างสิ่งที่จัดสรรไม่ใช่บริการที่ใช้งานได้ แต่เป็นแผนกการผลิตที่เป็นอิสระทางเศรษฐกิจโดยสมบูรณ์ซึ่งผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภท แผนกเหล่านี้รับผิดชอบอย่างเต็มที่ในการพัฒนา การผลิต และการตลาดของผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกันไม่มากก็น้อย พวกเขาสร้างทั้งเครื่องมือการจัดการและหน่วยการผลิต

แนวทางนี้จะช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นในการผลิตและประสิทธิภาพในการจัดการ อย่างไรก็ตามย่อมนำไปสู่ความซ้ำซ้อนของหน้าที่การจัดการในแต่ละแผนกอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

โครงสร้างองค์กรสามารถสร้างได้ตาม หลักการของผลิตภัณฑ์- ด้วยโครงสร้างนี้ อำนาจในการจัดการการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์หรือบริการใดๆ จะถูกโอนไปยังผู้จัดการคนหนึ่งซึ่งรับผิดชอบผลิตภัณฑ์ประเภทนี้ หัวหน้าฝ่ายบริการรอง (การผลิต เทคนิค และการขาย) จะต้องรายงานต่อเขา

โครงสร้างองค์กรสามารถสร้างได้ด้วย การวางแนวลูกค้าในกรณีที่กลุ่มผู้บริโภคมีความแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ เป้าหมายของโครงสร้างดังกล่าวคือเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าและองค์กรที่ให้บริการเพียงกลุ่มเดียว

โครงสร้างภูมิภาค (ทางภูมิศาสตร์)ใช้หากกิจกรรมขององค์กรครอบคลุมพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ขนาดใหญ่ ช่วยอำนวยความสะดวกในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกฎหมายท้องถิ่น ศุลกากร และความต้องการของผู้บริโภคโดยเฉพาะ แนวทางนี้ช่วยลดความยุ่งยากในการสื่อสารขององค์กรกับลูกค้าและการสื่อสารระหว่างสมาชิกขององค์กร ตัวอย่างที่ชัดเจนในที่นี้อาจเป็นองค์กรการขายของบริษัทขนาดใหญ่

ข้อเสียเปรียบหลักของโครงสร้างดังกล่าวคือต้นทุนที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากความซ้ำซ้อนของงานประเภทเดียวกัน

โครงสร้างองค์กรประเภทที่ยืดหยุ่นมากขึ้นคือโครงสร้างแบบปรับเปลี่ยนได้ โครงสร้างแบบปรับได้มีสองประเภท: โปรเจ็กต์และเมทริกซ์

โครงสร้างองค์กรของโครงการเป็นโครงสร้างชั่วคราวที่สร้างขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะ ความหมายคือการรวบรวมพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดขององค์กรให้เป็นทีมเดียวเพื่อดำเนินโครงการที่ซับซ้อน กำหนดเวลาที่กำหนดด้วยคุณภาพในระดับที่กำหนด ผู้จัดการโครงการได้รับการแต่งตั้งให้มุ่งเน้นที่โครงการเท่านั้น เมื่อโปรเจ็กต์เสร็จสิ้นทีมงานก็ยุบวง โครงการหมายถึงกระบวนการใดๆ ของการเปลี่ยนแปลงตามเป้าหมาย เช่น การปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย ​​การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ เป็นต้น

โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์เป็นตัวแปรหนึ่งของโครงสร้างโครงการและถูกสร้างขึ้นโดยการซ้อนโครงสร้างโครงการบนโครงสร้างการทำงานถาวรสำหรับองค์กร ในองค์กรเมทริกซ์ สมาชิกของทีมงานโครงการรายงานตรงต่อผู้จัดการโครงการและหัวหน้าแผนกการทำงานที่พวกเขาทำงานถาวร โดยทั่วไปผู้จัดการโครงการในองค์กรเมทริกซ์มีหน้าที่รับผิดชอบในการบูรณาการกิจกรรมและทรัพยากรทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง โครงการนี้- หัวหน้าแผนกต่างๆ จะเป็นผู้ตัดสินใจว่าควรจะทำงานนี้ที่ไหนและอย่างไร

ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์: ความยืดหยุ่น โอกาสที่ดีการประสานงานการทำงาน ข้อเสีย - ความซับซ้อนขององค์กรบ่อนทำลายหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชา

อีกแนวทางหนึ่งในการสร้างโครงสร้างที่ปรับเปลี่ยนได้นั้นเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นขององค์กรประเภทกลุ่มบริษัท นี่ไม่ใช่โครงสร้างที่จัดตั้งขึ้นและเป็นระเบียบ ทั้งองค์กรใช้รูปแบบที่เหมาะสมกับสถานการณ์นั้นที่สุด องค์กรเหล่านี้คือองค์กรที่มีโครงสร้างที่แตกต่างกันในแผนกต่างๆ เช่น การทำงาน ผลิตภัณฑ์ เมทริกซ์ ฯลฯ

กลุ่มบริษัทขนาดใหญ่บางแห่งเติบโตผ่านการควบรวมและซื้อกิจการเป็นหลัก แทนที่จะเติบโตผ่านการขยายและการเติบโตภายใน เป็นผลให้กิจกรรมของพวกเขามีความหลากหลายเกินกว่าจะเข้ากับระบบหรือโครงสร้างใดๆ ได้ ดังนั้นการบริหารจัดการของกลุ่มบริษัทจึงเปิดโอกาสให้ผู้บริหารของบริษัทสมาชิกแต่ละบริษัทสามารถเลือกโครงสร้างการจัดการที่เหมาะสมที่สุด

โครงสร้างขององค์กรกำหนดโครงสร้างการจัดการ โครงสร้างการจัดการขององค์กรถือได้ว่าเป็นรูปแบบหนึ่งของการแยกและความร่วมมือ กิจกรรมการจัดการ- องค์ประกอบของโครงสร้างประกอบด้วยพนักงานแต่ละคน การบริการ และส่วนอื่นๆ ของเครื่องมือการจัดการ

ความสัมพันธ์นอกเหนือจากแนวนอนและแนวตั้งในโครงสร้างการจัดการสามารถมีลักษณะเป็นเส้นตรงและใช้งานได้

การเชื่อมต่อเชิงเส้นสะท้อนถึงความเคลื่อนไหวของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและข้อมูลระหว่างผู้จัดการสายงาน เช่น บุคคลที่รับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อกิจกรรมขององค์กรหรือแต่ละแผนก การเชื่อมต่อด้านการทำงานเกิดขึ้นตามการไหลของข้อมูลและการตัดสินใจด้านการจัดการสำหรับฟังก์ชันการจัดการบางอย่าง