เอลดาร์ อามินอฟผู้นำกลุ่ม การตลาดเชิงกลยุทธ์เจเอสซี” สมาคมการผลิต"โรงงานรถเกี่ยวข้าวครัสโนยาสค์"

กลยุทธ์การแข่งขันเป็นเครื่องมือที่อยู่ในมือของผู้จัดการองค์กรที่ช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ เพื่อให้การแข่งขันดำเนินการอย่างรอบคอบ จำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน จัดทำแผนสำหรับการดำเนินการ และวิเคราะห์ผลลัพธ์ของการดำเนินการตามแผน แผนการพัฒนาสำหรับการใช้กลยุทธ์การแข่งขันช่วยให้พนักงานทุกคนขององค์กรเข้าใจอย่างชัดเจนว่าหน้าที่ใดที่พวกเขาต้องปฏิบัติเมื่อทำงานกับแต่ละส่วนของตลาด และวิธีการปฏิบัติตนในกรณีที่มีการกระทำบางอย่างของคู่แข่ง กล่าวอีกนัยหนึ่ง สิ่งนี้สร้างเงื่อนไขสำหรับการประสานงานของผู้จัดการของแผนกต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรร่วมกัน และในตลาด การดำเนินการของบริษัทมีความเชื่อมโยงและตรงเป้าหมาย

แนวคิดทั่วไปในการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันคือแผนการดำเนินการที่ช่วยให้คุณได้รับสิ่งที่เป็นบวก ผลกระทบทางเศรษฐกิจเนื่องจากบริษัทพบว่าตนเองมีสถานะการแข่งขันที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้น

ใน มุมมองทั่วไปการพัฒนาและการนำกลยุทธ์การแข่งขันไปใช้สามารถแสดงได้ในรูปแบบแผนภาพที่แสดงในรูปที่ 1

รูปที่ 1.ขั้นตอนของการพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขัน

แผนภาพด้านบนแสดงให้เห็นว่าหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์การแข่งขันในองค์กรนั้นดำเนินการโดยใช้หลักการพื้นฐานนั่นคือกฎสำหรับการสร้างและการดำเนินการตามกลยุทธ์ในตลาด:

• ความต่อเนื่องและการสะสม
• ลำดับขั้นตอน (ขั้นตอน) ที่จะดำเนินการ
• วัฏจักร

ความต่อเนื่องของกลยุทธ์การแข่งขันอยู่ที่ความจริงที่ว่า แม้กระทั่งก่อนที่จะพัฒนากลยุทธ์ องค์กรจะต้องวิเคราะห์ประสบการณ์ก่อนหน้านี้ ค้นหาว่าการกระทำใดที่เป็นประโยชน์ในการแข่งขัน และตรวจสอบความเกี่ยวข้องของพวกเขา ช่วงเวลาปัจจุบัน- นอกจากนี้ การศึกษาประสบการณ์ที่ผ่านมาจะช่วยให้บริษัทหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดเก่าๆ ในการพัฒนากลยุทธ์ใหม่ได้

ลำดับนี้เกิดจากการขึ้นอยู่กับขั้นตอนต่อมากับผลลัพธ์ที่ได้รับจากขั้นตอนก่อนหน้า สิ่งนี้จะช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงความไม่ตรงกันระหว่างกลยุทธ์การแข่งขันและสภาวะตลาด ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในอดีต และประเมินผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่างการนำกลยุทธ์ไปใช้

ลักษณะวัฏจักรของการวางแผนเชิงกลยุทธ์การแข่งขันนั้นแสดงให้เห็นในความจริงที่ว่าผลลัพธ์ของการดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขันจะต้องได้รับการวิเคราะห์และจำเป็นต้องนำมาพิจารณาในการพัฒนากลยุทธ์ในภายหลัง เนื่องจากกลยุทธ์การแข่งขันได้รับการปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมการแข่งขันอย่างต่อเนื่อง

กลยุทธ์การแข่งขันเป็นเครื่องมือสำคัญที่อยู่ในมือของผู้จัดการ เนื่องจากมีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ไขปัญหาและงานต่างๆ ที่บริษัทเผชิญอยู่

ประการแรก เนื้อหาการวิเคราะห์ที่มีอยู่ ซึ่งได้รับและจัดโครงสร้างระหว่างการสร้างกลยุทธ์ ช่วยให้ทั้งผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานมองเห็นสถานการณ์ในตลาด ตำแหน่งของบริษัทในตลาด ความเป็นจริงของเป้าหมาย และวิธีการบรรลุเป้าหมายได้อย่างชัดเจน

ประการที่สองได้รับการอนุมัติจากฝ่ายบริหารของ บริษัท กลยุทธ์การแข่งขันได้รับพลังจากเอกสารองค์กรและการบริหารนั่นคือช่วยให้สามารถรวมพลังไปในทิศทางที่ต้องการ

และประการที่สาม ด้วยการวิเคราะห์กิจกรรมในช่วงเวลาที่ผ่านมา บริษัทสามารถปรับปรุงและขยายขอบเขตของกิจกรรมได้อย่างต่อเนื่อง ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างเพียงพอ เสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาด และพิชิตตลาดใหม่

ในปัจจุบัน ผู้ปฏิบัติงานมักจะต้องรับมือกับสถานการณ์ที่มีช่องว่างระหว่างทฤษฎีกลยุทธ์การแข่งขันและวิธีปฏิบัติในการประยุกต์ใช้ในองค์กร อัลกอริทึมที่เสนอด้านล่างสำหรับการพัฒนาและการนำกลยุทธ์การแข่งขันไปใช้สำหรับองค์กรสามารถช่วยลดช่องว่างนี้ได้ (รูปที่ 2)

รูปที่ 2.อัลกอริทึมสำหรับการพัฒนาและการนำกลยุทธ์การแข่งขันไปใช้

ตามอัลกอริธึมที่เสนอ การพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขันจะดำเนินการผ่านการดำเนินการตามลำดับของแปดขั้นตอนหลัก:

1. ภารกิจและกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรขององค์กร
2. การกำหนดภารกิจในการแข่งขันในตลาด
3. การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในรัฐวิสาหกิจ
4. การเลือกกลยุทธ์การแข่งขันสำหรับองค์กรในตลาด
5. การวิเคราะห์กลยุทธ์ที่เลือก
6. การดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขันผ่านแผนที่พัฒนาขึ้น
7. การวิเคราะห์ผลการดำเนินการตามกลยุทธ์
8. การปรับกลยุทธ์ที่มีอยู่หรือการพัฒนากลยุทธ์ใหม่ กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพซึ่งจะสามารถดำเนินงานที่กำหนดโดยกลยุทธ์องค์กรโดยรวมขององค์กรได้

สิ่งสำคัญที่ควรทราบคือเนื่องจากในลำดับชั้นของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์การแข่งขันจะต่ำกว่ากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรองค์กรทั่วไป จึงสมเหตุสมผลที่จะเริ่มพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันหลังจากเสร็จสิ้นการทำงานตามกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรองค์กรทั่วไป

เนื่องจากความจริงที่ว่าการพัฒนาและการนำกลยุทธ์การแข่งขันไปใช้ส่งผลกระทบต่อบริการและหน่วยงานต่างๆ จึงมีเหตุผลที่จะแบ่งอัลกอริทึมออกเป็นเฟส ทั้งแปดขั้นตอนแบ่งออกเป็นสามขั้นตอน:

• ระยะการเตรียมการ (ระยะที่ 1 และ 2)
• ระยะการพัฒนา (ระยะ 3, 4, 5)
• ระยะการดำเนินการ (ระยะที่ 6, 7, 8)

ระยะการเตรียมการถือเป็นความรับผิดชอบของแผนกการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาองค์กรหรือหน่วยงานที่รับผิดชอบในพื้นที่เหล่านี้ (ระยะที่ 1) กลยุทธ์องค์กรที่พัฒนาแล้วขององค์กรถูกนำเสนอต่อผู้บริหารและเจ้าขององค์กรเพื่อการคุ้มครองซึ่งในที่สุดสำหรับองค์กรโดยรวมแล้วได้กำหนดลำดับความสำคัญของงานในการต่อสู้เพื่อการแข่งขัน (ระยะที่ 2) งานเบื้องต้นในการแข่งขันในตลาดได้รับการกำหนดตามเป้าหมายขององค์กรและทิศทางการพัฒนาขององค์กร

บน ในขั้นตอนนี้มีความจำเป็นต้องกำหนดลักษณะของการต่อสู้เพื่อการแข่งขัน (เช่น การรุกหรือการป้องกัน) ซึ่งจำเป็นต้องถูกบีบออกจากตลาดอย่างแน่นอน ซึ่ง (เช่น คู่แข่ง "A") สามารถถูกบังคับให้เปลี่ยนเส้นทางทรัพยากรของตนจากตลาด “a” โดยเปลี่ยนเป็น ตลาดนี้และลดตำแหน่งในตลาดที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ “b”) แนวทางนี้ทำให้สามารถแข่งขันระดับโลกผ่านการปะทะในท้องถิ่นกับคู่แข่งรายใดรายหนึ่งได้ ต้องจำไว้ว่ามีเพียงลำดับชั้นของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร (กลยุทธ์องค์กรทั่วไป - กลยุทธ์การแข่งขันในตลาด) เท่านั้นที่ช่วยให้การแข่งขันระดับโลกมีประสิทธิผล แนวทางนี้มีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษ - ได้ก่อตัวขึ้นแล้ว ตลาดโลกและพรมแดนระหว่างรัฐเกือบจะโปร่งใสในเรื่องทุน สินค้า ทรัพยากรแรงงาน- เป็นผลให้การเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ในตลาดหนึ่งสามารถส่งผลกระทบต่อตลาดอื่นและต่อผู้เข้าร่วมด้วย

ในขั้นตอนการพัฒนางานที่ฝ่ายบริหารขององค์กรกำหนดไว้จะถูกส่งไปยังหน่วยงานที่รับผิดชอบด้านการตลาดและการขาย ต่อมานักวิเคราะห์ของแผนกนี้วิเคราะห์ตลาดโดยประเด็นสำคัญของการวิเคราะห์คือความเข้มข้นของการแข่งขันในตลาดและตำแหน่งทางการแข่งขันขององค์กร (ระยะที่ 3) จากการวิเคราะห์ มีการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันที่เหมาะสม (ขั้นตอนที่ 4) ถัดไป กลยุทธ์นี้ได้รับการวิเคราะห์จากมุมมองของการปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ทั่วไปขององค์กรที่กำหนดโดยฝ่ายบริหารตลอดจนจากมุมมองของความสามารถขององค์กร กลยุทธ์การแข่งขันทางการตลาดตามที่ระบุไว้ข้างต้นจะพิจารณาจาก ปัจจัยภายนอก(การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม) และ ปัจจัยภายใน(ทรัพยากรที่มีอยู่ของบริษัท) เพื่อให้ได้รับการประเมินความสามารถภายในขององค์กรและสถานการณ์ตลาดอย่างชัดเจน คุณสามารถใช้การวิเคราะห์ SWOT

การใช้การวิเคราะห์ SWOT เป็นสิ่งจำเป็นในการจัดระบบข้อมูลที่มีอยู่และการยอมรับในภายหลัง การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร- ดังนั้นการวิเคราะห์ SWOT จึงเรียกได้ว่าเป็นการเชื่อมโยงระดับกลางระหว่างการกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทและการพัฒนาแผนการแข่งขัน (ระยะที่ 5) ทุกอย่างเกิดขึ้นตามลำดับต่อไปนี้:

1. การกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันหลักขององค์กรในช่วงการวางแผน
2. การเปรียบเทียบพลังภายในขององค์กรกับสถานการณ์ตลาดเพื่อทำความเข้าใจว่าองค์กรสามารถใช้กลยุทธ์การแข่งขันที่เลือกได้หรือไม่ และสามารถทำได้อย่างไร (การวิเคราะห์ SWOT)
3. การกำหนดเป้าหมายและงานในท้องถิ่นโดยคำนึงถึงความสามารถที่แท้จริงขององค์กร (การพัฒนาแผนการแข่งขัน) ด้านล่างนี้เป็นแผนภาพแสดงจุดวิเคราะห์ SWOT ในการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน (รูปที่ 3)

รูปที่ 3.สถานที่วิเคราะห์ SWOT ในการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน

อีกหนึ่งเกณฑ์ในการประเมินและปรับกลยุทธ์การแข่งขันที่เลือก ผู้จัดการจำเป็นต้องพิจารณาเป้าหมายองค์กรขององค์กรซึ่งขึ้นอยู่กับภารกิจและกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวม การประสานงานนี้มีความจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์การแข่งขันที่เลือกในตลาดใดตลาดหนึ่งไม่มี อิทธิพลเชิงลบเพื่อการพัฒนากิจการโดยรวม ตัวอย่างเช่นการโจมตีคู่แข่ง (โดยมีจุดประสงค์เพื่อขับไล่พวกเขาออกจากตลาด) หรือการดูดซับบางส่วนสามารถเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของ บริษัท ได้อย่างมาก แต่ในขณะเดียวกันก็เกินมาตรฐานของกฎหมายต่อต้านการผูกขาดหรือต้นทุนที่เกิดขึ้นไม่สามารถ ชดใช้

หากกลยุทธ์การแข่งขันเป็นไปตามข้อกำหนดทั้งหมด กระบวนการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันจะเข้าสู่ขั้นตอนการนำไปปฏิบัติ ในขั้นตอนนี้ กลยุทธ์ที่พัฒนาแล้วจะถูกนำไปปฏิบัติ - ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดและการขายขององค์กรดำเนินการในตลาดตามกลยุทธ์ที่ได้รับอนุมัติ (ระยะที่ 6) ปัญหาหลักในขั้นตอนนี้คือจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์ที่พัฒนาแล้วอย่างมีประสิทธิภาพ จากนั้นจึงประเมินประสิทธิผล การดำเนินการตามภารกิจนี้สามารถช่วยได้โดยใช้แผนการดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขันซึ่งมีโครงสร้างที่เสนอด้านล่าง

1. สรุป

แผนการแข่งขันส่วนนี้เป็นส่วนสุดท้ายที่จะร่างขึ้น และในรูปแบบสุดท้ายควรเริ่มต้นด้วยคำแถลงเป้าหมาย คำอธิบายกลยุทธ์ และแผนปฏิบัติการโดยย่อเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและนำกลยุทธ์ไปใช้ สรุปที่ช่วยให้ฝ่ายบริหารเข้าใจข้อกำหนดหลักของแผนได้อย่างรวดเร็ว

2. คำอธิบายและการวิเคราะห์สถานการณ์ตลาดในปัจจุบัน

สถานการณ์ทางการเมืองและเศรษฐกิจโดยย่อของตลาดภูมิภาค/ประเทศ

การวิเคราะห์ตลาดและผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ในภูมิภาค/ประเทศที่กำหนด

3. คำอธิบายและการวิเคราะห์การแข่งขันในตลาด

การวิเคราะห์กิจกรรมของคู่แข่ง

การวิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในตลาด

การประเมินความเข้มข้นของการแข่งขันในตลาด

4. ผลลัพธ์ของงวดก่อนหน้า

ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงและตามแผนของงวดก่อนหน้า

วิเคราะห์ผลงานงวดก่อน คำอธิบายสาเหตุของการไม่ปฏิบัติตามแผนหรือการปฏิบัติตามแผนมากเกินไป

5. การกำหนดเป้าหมายและอธิบายกลยุทธ์ที่เลือก

กลยุทธ์การแข่งขันจะพิจารณาจากผลการศึกษาสภาพแวดล้อมการแข่งขันและตำแหน่งขององค์กรในตลาด

6. การประเมินกลยุทธ์การแข่งขันที่เลือก

กลยุทธ์ที่เลือกจะได้รับการประเมินตามการวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายนอกและความสามารถภายในองค์กร (การวิเคราะห์ SWOT) นอกจากนี้ จะต้องพิจารณากลยุทธ์การแข่งขันที่เลือกเพื่อให้ปฏิบัติตาม เป้าหมายขององค์กร- ที่นี่คุณควรระบุลักษณะกลยุทธ์การแข่งขันที่เลือกโดยให้คำอธิบาย เงื่อนไขที่จำเป็นการดำเนินการตามแผนการแข่งขันให้ประสบความสำเร็จและ เหตุผลที่เป็นไปได้ซึ่งอาจรบกวนการดำเนินการได้

7. แผนการดำเนินงานสำหรับกลยุทธ์การแข่งขันที่เลือก

ในส่วนนี้จำเป็นต้องกำหนด:

ก.เป้าหมายเชิงปริมาณที่กำหนดปริมาณการขายที่แน่นอนและอัตราการเติบโตสัมพัทธ์ ในเวลาเดียวกันตัวบ่งชี้เหล่านี้จะต้องแสดงทั้งในจำนวนหน่วยสินค้า (ดึงดูดลูกค้าใหม่) และใน ในแง่การเงิน- ตัวบ่งชี้พื้นฐานที่สำคัญอีกประการหนึ่งของระยะเวลาการวางแผนคือส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทซึ่งมีแผนจะครอบครองภายในสิ้นงวด

บี.ชุดกิจกรรมและการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ กลยุทธ์การแข่งขันจะพิจารณาตามส่วนประสมการตลาด (สี่ "ฉัน" - ผลิตภัณฑ์ ราคา การจัดจำหน่าย การส่งเสริมการขาย) สถานการณ์นี้ช่วยให้สามารถนำไปปฏิบัติได้สำเร็จโดยการกระจายงานและหน้าที่ระหว่างแผนกต่างๆ ของบริษัทอย่างถูกต้องแม่นยำ ตลอดจนวิเคราะห์ประสิทธิผลของกลยุทธ์การแข่งขันภายหลังระยะเวลาที่วางแผนไว้ ในกรณีที่จำเป็นต้องคำนึงถึงประเด็นต่างๆ เช่น ความจำเป็นในการดำเนินการทดสอบ การกำหนดมาตรฐาน การนำเสนอ การส่งผู้เชี่ยวชาญด้วย เป้าหมายเฉพาะ(การทำวิจัยตลาด การเจรจา การเข้าร่วมนิทรรศการ การให้บริการและการพัฒนาการบริการ ฯลฯ) แต่ละงานจะมีการกำหนดกำหนดเวลา เช่นเดียวกับนักแสดงที่เฉพาะเจาะจง

8. งบประมาณตามระยะเวลาที่วางแผนไว้

วิเคราะห์ปริมาตรที่ต้องการ เงินสดมุ่งเป้าไปที่การใช้กลยุทธ์การแข่งขัน

เป็นที่ทราบกันดีว่ากิจกรรมใดๆ จะต้องเริ่มต้นด้วยการวางแผน ก่อนที่ก้าวแรกจะดำเนินไปในทิศทางที่เลือก ภารกิจหลักของแผนการแข่งขันไม่เพียง แต่จะระบุทิศทางเท่านั้น แต่ยังเพื่ออธิบายเส้นทางขั้นตอนการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ - การดำเนินการวิจัยเกี่ยวกับคู่แข่งการเตรียมการตอบสนองและการดำเนินการ ดังนั้นแผนการแข่งขันที่กล่าวมาข้างต้นนี้ก็คือ เครื่องมือประยุกต์เกี่ยวกับการพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขันในองค์กร

เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการรายงาน จะมีการวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่างการดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขันและกำหนดผลผลลัพธ์ (ระยะที่ 7) ในขั้นตอนนี้แผนการแข่งขันมีบทบาทหลักซึ่งโดยพื้นฐานแล้วคือแหล่งที่มาของการสั่งสมประสบการณ์ขององค์กร ด้วยการวิเคราะห์กิจกรรมในช่วงเวลาที่ผ่านมา องค์กรสามารถปรับปรุงและขยายขอบเขตของกิจกรรมได้อย่างต่อเนื่อง ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างเพียงพอ เสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาด และพิชิตตลาดใหม่ คำถามสำคัญที่ต้องตอบ:

• กลยุทธ์ที่เลือกถูกต้องหรือไม่?
• ปฏิกิริยาของคู่แข่ง?
• ความถูกต้องของกิจกรรมที่วางแผนไว้และเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับกับกิจกรรมที่วางแผนไว้?
• มีประสิทธิผลในการบรรลุภารกิจที่ได้รับมอบหมายหรือไม่?
• เน้นย้ำแนวทาง วิธีการ แนวคิดที่ประสบความสำเร็จและไม่ประสบความสำเร็จ?

หากกลยุทธ์การแข่งขันมีประสิทธิภาพและส่งผลดีต่อ บริษัท จะมีการพิจารณาประเด็นของการปรับเปลี่ยนและความเกี่ยวข้องในรอบระยะเวลารายงานถัดไป หลังจากนั้นจะมีการพัฒนาแผนการแข่งขันที่อัปเดตพร้อมเป้าหมายใหม่ (ขั้นตอนที่ 8) หากกลยุทธ์การแข่งขันไม่มีผลเชิงบวกหรือส่งผลเสีย จะต้องระบุเหตุผลและพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันใหม่

บ่อยครั้งที่กลยุทธ์การแข่งขันเป็นสิ่งที่แยกออกจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร แต่ยังรวมเข้ากับกลยุทธ์นั้นโดยตรงและเป็นของมัน ส่วนสำคัญ- ส่งโดย อัลกอริธึมทีละขั้นตอนการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันและแผนการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นทำให้สามารถสร้างวงจรปิดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์การแข่งขันได้

แมคโดนัลด์ เอ็ม. การวางแผนเชิงกลยุทธ์การตลาด เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter, 2000 หน้า 76

วันเจการตลาดเชิงกลยุทธ์ อ.: เอกสโม, 2546. หน้า 159.

ฮิลล์ ชาร์ลส์ ดับเบิลยู.แอล. ธุรกิจระหว่างประเทศ: การแข่งขันในตลาดโลก – อุดมศึกษาแมคกรอว์-ฮิลล์, 2547.

Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H.การตลาด – อ.: เศรษฐศาสตร์, 2542.

กลยุทธ์การแข่งขันคือชุดของเทคนิคและความคิดริเริ่มที่มุ่งดึงดูดและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า เผชิญหน้ากับคู่แข่ง และสร้างความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาด แนวคิดของกลยุทธ์การแข่งขันนั้นเป็นแนวคิดของกลยุทธ์ทางธุรกิจอยู่แล้วเพราะนอกเหนือจากวิธีการแข่งขันแล้วยังรวมถึงการดำเนินการและแผนการจัดการเพื่อแก้ไขงานเชิงกลยุทธ์ทั้งหมด

เป้าหมายของกลยุทธ์การแข่งขันคือการบรรลุความเหนือกว่าคู่แข่งในการจัดหาสินค้าและบริการที่เป็นที่ต้องการของผู้บริโภค และด้วยเหตุนี้จึงได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันและความเป็นผู้นำในตลาด นอกจากนี้ กลยุทธ์การแข่งขันยังรวมถึงการดำเนินการเชิงรุกและการป้องกัน การจัดสรรและการจัดสรรทรัพยากรใหม่เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันในระยะยาวและตำแหน่งการแข่งขันที่ได้เปรียบ ตลอดจนการดำเนินการทางยุทธวิธีเมื่อสภาวะตลาดเปลี่ยนแปลง

ธุรกิจต่างๆ ทั่วโลกกำลังพยายามพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันที่เป็นนวัตกรรม เนื่องจากการดำเนินการด้านการแข่งขันของบริษัทได้รับการปรับให้เหมาะกับตำแหน่งทางการตลาดและสภาพแวดล้อมในอุตสาหกรรมโดยรวม จึงมีกลยุทธ์การแข่งขันที่หลากหลายนับไม่ถ้วน เช่นเดียวกับกลยุทธ์การแข่งขันที่มีคู่แข่งมากมาย อย่างไรก็ตาม โดยทั่วไป ความแตกต่างในกลยุทธ์จะถูกกำหนดโดยปัจจัยสองประการ: เป้าหมายที่องค์กรแสวงหาในตลาด และพื้นฐานของความได้เปรียบทางการแข่งขัน - ต้นทุนต่ำหรือการสร้างความแตกต่าง

เพื่อเริ่มพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันที่เหมาะสม ฝ่ายบริหารของบริษัทจะต้องตอบคำถามสองข้อก่อน ประการแรกคือความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรมที่บริษัทเป็นเจ้าของในแง่ของความสามารถในการทำกำไรในระยะยาว ไม่ใช่ทุกอุตสาหกรรมที่เสนอโอกาสที่เท่าเทียมกันในการทำกำไรในระยะยาว ประการที่สองคือปัจจัยที่กำหนดตำแหน่งการแข่งขันและกลยุทธ์ของบริษัทต่างๆ ในตลาดผลิตภัณฑ์ ในกรณีส่วนใหญ่ บางบริษัทมีผลกำไรมากกว่าบริษัทอื่นๆ โดยไม่คำนึงถึงจำนวนเงินทุน

แน่นอนว่าการค้นหาคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ไม่ได้ทำให้ปัญหาในการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันหมดไป ในขณะที่อยู่ในอุตสาหกรรมที่น่าดึงดูดใจ บริษัทอาจไม่ได้ผลกำไรสูงนักหากเลือกตำแหน่งที่มีการแข่งขันต่ำ ในทางกลับกัน บริษัทที่อยู่ในตำแหน่งการแข่งขันที่ดีเยี่ยมอาจอยู่ในอุตสาหกรรมที่ไม่ได้ผลกำไร และความพยายามใดๆ ที่จะปรับปรุงตำแหน่งของตนจะไม่เกิดผล ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมและตำแหน่งทางการแข่งขันอาจเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา อุตสาหกรรมหรือบริษัทมีความน่าดึงดูดไม่มากก็น้อย และตำแหน่งทางการแข่งขันสะท้อนให้เห็นถึงการต่อสู้ที่ไม่มีวันสิ้นสุดระหว่างคู่แข่ง แม้แต่ความมั่นคงอันยาวนานก็สามารถจบลงด้วยการต่อสู้แบบแข่งขันได้ “ทั้งความน่าดึงดูดใจและกลยุทธ์การแข่งขันขึ้นอยู่กับบริษัทเป็นส่วนใหญ่ ในขณะเดียวกัน ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมหรือภูมิภาคนั้นสะท้อนถึงปัจจัยต่างๆ ที่ตามกฎแล้วบริษัทมีอิทธิพลน้อยมาก จากตรงนี้กลยุทธ์การแข่งขันก็สามารถทำได้ บริษัท นี้(และรวมถึงอุตสาหกรรมทั้งหมด) น่าดึงดูดไม่มากก็น้อย ดังนั้นกลยุทธ์การแข่งขันไม่เพียงแต่ตอบสนองต่อความต้องการของสภาพแวดล้อมเท่านั้น แต่ยังกำหนดสภาพแวดล้อมนี้ด้วย

ความได้เปรียบทางการแข่งขันเพิ่มขึ้นเมื่อมีส่วนเกิน มูลค่าผู้บริโภคซึ่งบริษัทสามารถสร้างให้กับผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ของตนได้โดยใช้ต้นทุนในการสร้างมันขึ้นมา คุณค่าคือสิ่งที่ลูกค้ายินดีจ่าย มูลค่าที่มากขึ้นมาจากการที่ผู้ผลิตเสนอราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งเพื่อผลประโยชน์ที่เท่าเทียมกัน หรือจากข้อได้เปรียบเฉพาะตัวของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีมากกว่า ราคาสูง.

ในระยะเริ่มต้นของการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน จำเป็นต้องดำเนินการวิเคราะห์โครงสร้างของอุตสาหกรรม ปัจจัยชี้ขาดในความน่าดึงดูดของบริษัทคือความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม นอกจากนี้ กลยุทธ์การแข่งขันจะต้องเติบโตจากความเข้าใจในกฎการแข่งขันที่กำหนดความน่าดึงดูดใจของบริษัท

เป้าหมายสูงสุดกลยุทธ์การแข่งขันคือการใช้กฎเหล่านี้อย่างถูกต้อง และตามหลักการแล้ว การเปลี่ยนแปลงกฎเหล่านี้เพื่อประโยชน์ของบริษัท ในอุตสาหกรรมใด ๆ กฎการแข่งขันจะถูกกำหนดโดยปัจจัยการแข่งขันหลักที่กำหนดโดยนักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกัน M. Porter:

• - การเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่
• - การคุกคามของสินค้าทดแทน
• - ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของผู้ซื้อ
• - ความได้เปรียบในการแข่งขันของซัพพลายเออร์
• - การแข่งขันระหว่างผู้ผลิตที่มีอยู่

ขอบเขตของผลกระทบของปัจจัยเหล่านี้แตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม และอาจเปลี่ยนแปลงเมื่อมีการพัฒนา ในอุตสาหกรรมที่ทุกปัจจัยเอื้ออำนวย คู่แข่งจำนวนมากก็ทำกำไรได้ดี แต่ในอุตสาหกรรมที่ผลกระทบจากปัจจัยหนึ่งปัจจัยขึ้นไปมีความรุนแรง มีเพียงไม่กี่บริษัทที่ทำกำไรได้ดี แม้ว่าฝ่ายบริหารจะพยายามแล้วก็ตาม

ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับราคาที่สูงของผลิตภัณฑ์หรือการใช้งานในการผลิตเท่านั้น เทคโนโลยีชั้นสูง- ตัวอย่างเช่น ธุรกิจเช่นการค้าน้ำมันมีผลกำไรมาก ในขณะที่อุตสาหกรรมที่มีเทคโนโลยีสูง (เช่น การผลิต คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลหรือเคเบิลทีวี) ไม่ได้สร้างผลกำไรสูงให้กับผู้เข้าร่วมจำนวนมาก

การก่อตัว เศรษฐกิจตลาดมาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงใน กิจกรรมทางเศรษฐกิจรัฐวิสาหกิจ การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีแบบไดนามิก การต่อสู้เพื่อผู้บริโภคและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นส่งผลให้องค์กรธุรกิจต้องพิจารณาประเด็นใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการสร้างและการพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจของตนในท้ายที่สุด

การวิเคราะห์วรรณกรรมช่วยให้เราสรุปได้ว่าในปัจจุบันไม่มีคำจำกัดความของกลยุทธ์ที่ชัดเจนหรือเป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป ตามมุมมองดั้งเดิม การใช้คำว่า "กลยุทธ์" อย่างแพร่หลายมา กิจกรรมทางเศรษฐกิจหน่วยงานทางเศรษฐกิจเกิดขึ้นในทศวรรษ 1950 โดยทั่วไป กลยุทธ์คือกระบวนการในการกำหนดและสร้างความเชื่อมโยงระหว่างระบบและสภาพแวดล้อม ซึ่งประกอบด้วยการดำเนินการตามเป้าหมายที่เลือก และในความพยายามที่จะบรรลุสถานะที่ต้องการของระบบผ่านการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมที่สุด

ในระยะเริ่มต้นของการพัฒนา การจัดการเชิงกลยุทธ์การพัฒนากลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องกับขอบเขตอุตสาหกรรมของกิจกรรมของบริษัท การประเมินจุดอ่อนและ จุดแข็ง.

ในขั้นตอนปัจจุบัน การพัฒนาเศรษฐกิจเป้าหมายและวิธีการเปลี่ยนแปลงการแข่งขัน การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในพฤติกรรมขององค์กรธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการปรับตัวให้เข้ากับสภาพที่เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ทั้งหมดนี้กำหนดความสำคัญของบริษัทที่มีกลยุทธ์การแข่งขันเป็นปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จในการแข่งขัน

การแข่งขันคือการแข่งขันกันระหว่างผู้ผลิตมากขึ้น เงื่อนไขที่ดีการผลิตและการตลาดของสินค้าเพื่อให้ได้ผลกำไรสูงสุดบนพื้นฐานนี้ การแข่งขันเป็นที่สุด วิธีการที่มีประสิทธิภาพการควบคุมทางเศรษฐกิจ เนื่องจากจะทำให้สังคมเสียค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด

ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือความสามารถในการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพและการดำเนินการอย่างมีกำไรในตลาดที่มีการแข่งขัน ความสามารถในการแข่งขันเป็นปรากฏการณ์คือชุดของคุณลักษณะด้านคุณภาพและต้นทุนที่รับประกันความพึงพอใจในความต้องการเฉพาะ

ดังตัวอย่างในรูป 1. มีการสร้างแบบจำลองกราฟิกเพื่อเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันของทั้งสององค์กรตามพารามิเตอร์แปดตัว

ข้าว. 1. การวางแนวความสามารถในการแข่งขัน

การรวมกันของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันในตลาดและผู้บริโภคที่มีทิศทางที่แตกต่างกันทำให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับคู่แข่งบางประเภทได้ โดยคู่แข่งหลักจะแสดงอยู่ในตาราง 1.

เพื่อทำการวิเคราะห์คู่แข่ง จำเป็นต้องระบุคู่แข่งที่แท้จริงและที่มีศักยภาพทั้งหมด และพิจารณาจากมุมมองของกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ สถานการณ์ปัจจุบัน- ความสามารถทางการเงิน ปรัชญาและวัฒนธรรมของผู้ประกอบการและเป้าหมาย

การวิจัยดำเนินการใน 3 ขั้นตอน ได้แก่

• การระบุคู่แข่งในปัจจุบันและที่มีศักยภาพ
• การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ เป้าหมาย และกลยุทธ์ของคู่แข่ง
• การระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่ง

ตามการจัดประเภทของ P. Doyle กลุ่มคู่แข่งโดยตรงที่ใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนมุ่งมั่นที่จะพิชิตตลาดด้วยราคาที่ต่ำโดยการลดต้นทุนการผลิตและการขายทุกประเภทให้เหลือน้อยที่สุด ความพยายามของกลุ่มสร้างความแตกต่างมีวัตถุประสงค์เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในระดับสูงสุดสำหรับพารามิเตอร์หลักของผลิตภัณฑ์

ตารางที่ 1. ประเภทของคู่แข่ง

กลุ่มเป้าหมายมุ่งเน้นไปที่ความพยายามไม่ใช่ตลาดโดยรวม แต่มุ่งเน้นไปที่กลุ่มซึ่งคู่แข่งพยายามเอาชนะใจผู้ซื้อในสองกลุ่มแรก อย่างไรก็ตาม คู่แข่งทางอ้อมที่มีผลิตภัณฑ์ทดแทนหรือบริการที่คล้ายคลึงกันมักจะก่อให้เกิดภัยคุกคามต่อองค์กรไม่แพ้กัน นอกจากนี้ เมื่อเวลาผ่านไป คู่แข่งจะได้รับความรู้และประสบการณ์ที่ช่วยให้พวกเขาย้ายเข้าสู่กลุ่มกลยุทธ์ที่องค์กรครอบครองและกลายเป็นคู่แข่งโดยตรงได้

ข้าว. 2. กลุ่มเชิงกลยุทธ์ของคู่แข่งโดยตรง: A, B, C, D, E, E - คู่แข่ง

การระบุคู่แข่งจะดำเนินการโดยใช้วิธีใดวิธีหนึ่ง

แนวทางแรกเกี่ยวข้องกับการประเมินความต้องการที่พึงพอใจในตลาดโดยบริษัทคู่แข่งหลัก แนวทางที่สองมุ่งเน้นไปที่การจำแนกคู่แข่งตามประเภทของกลยุทธ์การตลาดที่ใช้โดยพวกเขา

ในแนวทางแรก บริษัทคู่แข่งจะถูกจัดกลุ่มตามประเภทของความต้องการที่ผลิตภัณฑ์ของตนตอบสนอง ในกรณีที่สอง คู่แข่งจะถูกจำแนกตามประเด็นสำคัญของการวางแนวในกิจกรรมการผลิตและการตลาด

ทิศทางเชิงกลยุทธ์ของการแข่งขัน

ความได้เปรียบทางการแข่งขันเกิดขึ้นจากการดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขันอย่างใดอย่างหนึ่ง ได้แก่ ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ต้นทุนที่เหมาะสม และการมุ่งเน้น มีสองวิธีในการสร้างความได้เปรียบด้านต้นทุน: 1) ทำงาน ดีกว่าคู่แข่ง- 2) แก้ไขตัวบ่งชี้โครงสร้างและการทำงานของต้นทุน - ห่วงโซ่คุณค่า (ต่อไปนี้ - VC)

ในรูปแบบกะทัดรัด ข้อมูลที่จำเป็นนำเสนอในตาราง 2.

ตารางที่ 2. ปัจจัยที่กำหนดความเป็นผู้นำด้านต้นทุน

ลักษณะของกลยุทธ์การแข่งขันโดยทั่วไป

กลยุทธ์ต่ำต้นทุนมีความสำคัญอย่างยิ่งในกรณีต่อไปนี้:

• การแข่งขันด้านราคาระหว่างผู้ขายมีความรุนแรงเป็นพิเศษ
• สินค้าที่ผลิตในอุตสาหกรรมได้มาตรฐาน
• ความแตกต่างของราคาสำหรับผู้ซื้อมีความสำคัญ
• ลูกค้าส่วนใหญ่ใช้สินค้าในลักษณะเดียวกัน
• ต้นทุนผู้ซื้อในการเปลี่ยนจากผลิตภัณฑ์หนึ่งไปยังอีกผลิตภัณฑ์หนึ่งต่ำ
• มีอยู่จริง จำนวนมากผู้ซื้อที่มีอำนาจจริงจังในการลดราคา

ความเสี่ยงของกลยุทธ์ในการบรรลุต้นทุนที่ต่ำ: ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีของคู่แข่ง วิธีง่ายๆ ในการคัดลอกทักษะของผู้นำด้านต้นทุน การให้ความสำคัญกับการลดต้นทุนมากเกินไปและการมองไม่เห็นด้านอื่น ๆ การเปลี่ยนแปลงความชอบของผู้ซื้อและความปรารถนาในสินค้าที่มีคุณภาพดีขึ้น ช่องโหว่ของการลัดวงจรในเทคโนโลยีที่กำหนด

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างกลายเป็นสิ่งที่น่าสนใจเมื่อความต้องการของผู้บริโภคมีความหลากหลาย บริษัทจะต้องศึกษาความต้องการและพฤติกรรมของลูกค้า ความได้เปรียบทางการแข่งขันเกิดขึ้นเมื่อผู้ซื้อจำนวนมากสนใจในคุณลักษณะและคุณลักษณะที่นำเสนอของผลิตภัณฑ์

การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จทำให้บริษัทสามารถเรียกเก็บราคาระดับพรีเมียมสำหรับผลิตภัณฑ์ได้ เพิ่มปริมาณการขาย ชนะใจลูกค้าต่อแบรนด์ของคุณ

รูปแบบการสร้างความแตกต่างที่หลากหลาย: คุณภาพรสชาติที่โดดเด่น คุณสมบัติเฉพาะ การส่งมอบในปริมาณเล็กน้อย รายการไปรษณีย์,ส่งสินค้าได้ภายใน 24 ชม., คุ้มค่ากว่า, สมราคา, ศักดิ์ศรีและความโดดเด่น, คุณภาพของผลงาน, ความเป็นผู้นำทางเทคโนโลยี, การบริการเต็มรูปแบบ, ภาพลักษณ์และชื่อเสียงสูงสุด ความแตกต่างเป็นสิ่งที่น่าสนใจเพราะว่า:

• สร้างอุปสรรคในการเข้า
• ทำให้อิทธิพลของอำนาจผู้ซื้อราบรื่นขึ้น
• ช่วยหลีกเลี่ยงภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน

การสร้างความแตกต่างได้ผลดีที่สุดในตลาดที่มีหลายวิธีในการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ และผู้ซื้อตระหนักถึงความแตกต่างเหล่านี้ว่ามีคุณค่า ความต้องการของผู้ซื้อและวิธีการใช้ผลิตภัณฑ์แตกต่างกัน คู่แข่งจำนวนไม่มากใช้แนวทางเดียวกันในการสร้างความแตกต่าง

ความเสี่ยงของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง หากผู้ซื้อมองเห็นคุณค่าเพียงเล็กน้อยในความเป็นเอกลักษณ์ กลยุทธ์ด้านต้นทุนก็จะชนะ นอกจากนี้คู่แข่งยังสามารถลอกเลียนแบบนวัตกรรมทั้งหมดได้

กลยุทธ์ต้นทุนที่เหมาะสมกลยุทธ์นี้มุ่งเน้นไปที่การให้ “คุณค่า” แก่เงินที่เสียไปมากขึ้น สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ไปที่ต้นทุนที่ต่ำในขณะเดียวกันก็มอบเงินที่มากกว่าขั้นต่ำให้กับลูกค้าเล็กน้อย คุณภาพที่ยอมรับได้การบริการ คุณลักษณะ และความน่าดึงดูดใจของผลิตภัณฑ์

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือการเป็นผู้ผลิตต้นทุนต่ำของผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะดีถึงดีเยี่ยม จากนั้นใช้ความได้เปรียบด้านต้นทุนเพื่อตัดราคาผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันที่ผลิตโดยคู่แข่ง

กลยุทธ์นี้มีความน่าสนใจจากมุมมองของการแข่งขัน บริษัท ที่มีต้นทุนที่เหมาะสมสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ระดับกลางในราคาที่ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยหรือ คุณภาพดีในราคาเฉลี่ย

กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นต้นทุนต่ำและการสร้างความแตกต่างมุ่งเน้นไปที่ส่วนที่แคบของตลาด เป้าหมายคือการทำงานที่ดีขึ้นในการให้บริการลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย

กลยุทธ์ต้นทุนต่ำที่มุ่งเน้นนั้นสัมพันธ์กับกลุ่มตลาดที่ข้อกำหนดด้านต้นทุนของลูกค้า (และราคา) มีความสำคัญในทางตรงกันข้ามกับพื้นที่ตลาดที่เหลือ ต้นทุนจะลดลงโดยใช้ เครื่องหมายการค้า(ไม่มีค่าโฆษณา ค่าการตลาด) กำหนดเป้าหมายลูกค้าที่ไม่ได้ศึกษาตลาด (ไม่ต้องจ่ายค่าปรึกษา)

การมุ่งเน้นให้ ผลลัพธ์ที่ดีเมื่อบริษัทพบวิธีลดต้นทุนโดยการจำกัดจำนวนผู้ซื้อเพื่อกำหนด niche ของตนให้ชัดเจน การโฟกัสจะมีประโยชน์เมื่อ:

• ส่วนนี้ใหญ่เกินกว่าจะน่าดึงดูด
• กลุ่มธุรกิจนี้มีศักยภาพในการเติบโตที่ดี
• ส่วนนี้ไม่ได้มีความสำคัญต่อความสำเร็จของคู่แข่งส่วนใหญ่
• บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นมีทักษะและทรัพยากรเพียงพอ งานที่ประสบความสำเร็จบนส่วน;
• บริษัทสามารถป้องกันตัวเองจากคู่แข่งที่ท้าทายได้เนื่องจากค่าความนิยมของลูกค้าที่มีต่อความสามารถที่โดดเด่นในการให้บริการลูกค้าในกลุ่ม ความเสี่ยงของกลยุทธ์ที่มุ่งเน้น: มีความเป็นไปได้ที่คู่แข่งจะพบโอกาสในการเข้าถึงการดำเนินการของบริษัทในกลุ่มเป้าหมายที่แคบ ความต้องการและความชอบของผู้บริโภคในกลุ่มตลาดเป้าหมายค่อยๆ แพร่กระจายไปยังตลาดทั้งหมด
• ส่วนงานหนึ่งอาจดูน่าดึงดูดจนดึงดูดความสนใจของคู่แข่งหลายราย

ข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ของการบูรณาการในแนวดิ่งหากบูรณาการในแนวดิ่งไม่นำไปสู่การลดต้นทุนหรือผลประโยชน์อย่างมีนัยสำคัญ สิทธิประโยชน์เพิ่มเติมจึงไม่มีความชอบธรรมเชิงกลยุทธ์

การบูรณาการแบบย้อนกลับส่งผลให้ต้นทุนลดลงเมื่อปริมาณการผลิตที่ต้องการมีขนาดใหญ่มากจนทำให้มีการประหยัดจากขนาดเช่นเดียวกับซัพพลายเออร์ (และในทางกลับกัน) นอกจากนี้ยังช่วยลดการพึ่งพาซัพพลายเออร์ของบริษัทอีกด้วย

การบูรณาการล่วงหน้าจะสร้างเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายที่มุ่งมั่นซึ่งเป็นตัวแทนของผลิตภัณฑ์ของบริษัทต่อผู้ใช้ปลายทาง (ซึ่งอาจส่งผลให้ประหยัดต้นทุนได้)

สำหรับผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ การบูรณาการเข้ากับการผลิตสามารถส่งเสริมความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ได้มากขึ้นและช่วยหลีกเลี่ยง การแข่งขันด้านราคากับผู้ผลิตวัตถุดิบรายอื่น

อย่างไรก็ตาม ยิ่งซัพพลายเออร์ใกล้ชิดกับกิจกรรมของผู้ผลิตมากเท่าใด ความเป็นไปได้มากขึ้นบริษัทสามารถหลุดพ้นจากสภาพแวดล้อมการแข่งขันและสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายผ่านการออกแบบ การบริการ คุณภาพ บรรจุภัณฑ์ ฯลฯ

ข้อเสียเชิงกลยุทธ์ของการรวมกลุ่มในแนวดิ่ง:

• เพิ่มการลงทุนในอุตสาหกรรม อนุรักษ์เทคโนโลยี
• จำกัดเสรีภาพของบริษัทในการเลือกซัพพลายเออร์
• ต้องการความสามารถในการสร้างสมดุลในแต่ละขั้นตอนในห่วงโซ่คุณค่า (เมื่อความสามารถในการผลิตในลิงค์ใดลิงค์หนึ่งเกินความต้องการของอีกลิงค์หนึ่ง ส่วนเกินจะต้องถูกขาย)
• ต้องใช้ทักษะที่แตกต่างกัน ทักษะทางธุรกิจและความสามารถในการวิเคราะห์สถานการณ์
• การบูรณาการกับผู้ผลิตชิ้นส่วนสามารถลดความยืดหยุ่นในการผลิตของบริษัทได้ (การเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งมีค่าใช้จ่ายสูง)

ดังนั้นกลยุทธ์บูรณาการจึงมีทั้งจุดแข็งและจุดอ่อน ทางเลือกขึ้นอยู่กับสิ่งต่อไปนี้:

1) การบูรณาการสามารถปรับปรุงพื้นที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ของงานของบริษัทในทิศทางของต้นทุนหรือเพิ่มความแตกต่างได้หรือไม่

2) ผลกระทบต่อต้นทุนเงินทุน ความยืดหยุ่นและการตอบสนอง และต้นทุนการบริหารอย่างไร

3) สามารถสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันได้หรือไม่

การวิเคราะห์โครงสร้างของกิจกรรมของคู่แข่งเป็นส่วนหนึ่งของ ระบบทั่วไปการประเมินและดำเนินการในลักษณะที่รูปแบบและวิธีการของ นโยบายผลิตภัณฑ์คู่แข่ง; พลวัตของการเปลี่ยนแปลงราคาของคู่แข่ง การวิเคราะห์เครื่องมือส่งเสริมการขายของคู่แข่ง

พารามิเตอร์ที่สำคัญที่สุดของความสามารถในการแข่งขันคือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ คุณภาพคือชุดของคุณสมบัติและคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ช่วยให้สามารถตอบสนองความต้องการที่ระบุไว้หรือคาดหวังได้

พารามิเตอร์ความสามารถในการแข่งขันนี้และพารามิเตอร์อื่น ๆ ช่วยให้สามารถประเมินองค์กรที่กำลังศึกษาอยู่เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง ตัวอย่างของการเปรียบเทียบดังกล่าวแสดงไว้ในตาราง 3. การประเมินเชิงกลยุทธ์สภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทจำเป็นต้องตอบคำถามเจ็ดข้อ ด้านล่างนี้คือคำถามเหล่านี้

ตารางที่ 3. การระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรเปรียบเทียบกับคู่แข่ง

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อสถานการณ์ในอุตสาหกรรม

1. อะไรคือตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจหลักของอุตสาหกรรม?

อุตสาหกรรมมีความแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในลักษณะต่างๆ เช่น ขนาดตลาด ขนาดการแข่งขัน อัตราการเติบโตของตลาด จำนวนบริษัทที่ซื้อ (ผู้ขาย) และขนาดที่เกี่ยวข้อง ความยากในการเข้าและออกจากอุตสาหกรรม ระดับของการบูรณาการในแนวดิ่งของผู้ขาย การก้าวทางเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลง ตัวชี้วัดเหล่านี้ยังรวมถึงขนาดของการประหยัดจากขนาดและผลกระทบของเส้นโค้งประสบการณ์ ระดับของมาตรฐานหรือความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง และความสามารถในการทำกำไร

ปัจจัยที่ต้องศึกษาเพื่อกำหนดลักษณะสำคัญของอุตสาหกรรม:

• ขนาดของตลาด
• ขนาดของการแข่งขัน
• อัตราการเติบโตของตลาดและระยะที่ตลาดอยู่
• จำนวนคู่แข่งและขนาดที่สัมพันธ์กัน
• จำนวนผู้ซื้อและความสามารถทางการเงิน
• การบูรณาการมีทิศทาง "ไปข้างหน้า" หรือ "ถอยหลัง";
• ทิศทางและก้าวของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี
• ความสะดวกในการเข้าและออกจากอุตสาหกรรม
• ผลิตภัณฑ์ของบริษัทคู่แข่งมีความแตกต่างอย่างมากหรือเกือบจะเหมือนกัน
• บริษัทต่างๆ มีโอกาสที่จะบรรลุการประหยัดจากขนาดในการผลิต การขนส่ง และการตลาดเมื่อจัดกิจกรรมโฆษณาหรือไม่
• การใช้กำลังการผลิตสูงเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดในการบรรลุต้นทุนการผลิตที่ต่ำหรือไม่
• ไม่ว่าเส้นโค้งประสบการณ์การเรียนรู้ของอุตสาหกรรมจะทำให้ราคาเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์ลดลงเมื่อผลผลิตสะสมเพิ่มขึ้นหรือไม่
• มีการลงทุนที่จำเป็นในอุตสาหกรรมหรือไม่
• ไม่ว่าอุตสาหกรรมจะมีความสามารถในการทำกำไรสูงหรือต่ำกว่าระดับกำไรเฉลี่ยโดยรวมหรือไม่

ตัวอย่าง: ชุดพื้นฐาน ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของคีย์ ลักษณะทางเศรษฐกิจอุตสาหกรรม.

2. พลังการแข่งขันใดบ้างที่มีบทบาทในอุตสาหกรรม และผลกระทบที่เกิดขึ้นคืออะไร?

ระดับของการแข่งขันถูกกำหนดโดยปัจจัย 5 ประการ ได้แก่ การแข่งขันระหว่างผู้ขายในอุตสาหกรรม ความน่าดึงดูดใจของผลิตภัณฑ์ทดแทน ความเป็นไปได้ที่คู่แข่งรายใหม่จะเข้าสู่อุตสาหกรรม อำนาจของซัพพลายเออร์ และความสามารถของผู้บริโภคในการกำหนดเงื่อนไข หน้าที่ของการวิเคราะห์การแข่งขันในอุตสาหกรรมคือการประเมินแต่ละกำลัง กำหนดระดับความกดดัน แล้ววิเคราะห์กลยุทธ์การแข่งขันที่บริษัทควรมุ่งเน้น โดยคำนึงถึง “กฎ” ของการแข่งขันที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมที่มุ่งเป้าไปที่ ที่:

ก) แยกบริษัทออกจากผลกระทบของพลังการแข่งขันทั้งห้าประการเท่าที่จะเป็นไปได้

b) ใช้ “กฎ” ของการแข่งขันในอุตสาหกรรมเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท

c) ได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน

แบบจำลองห้ากองกำลัง:

1. การแข่งขันระหว่างผู้ขาย:

• ราคาต่ำ;
• ปรับปรุงลักษณะผลิตภัณฑ์
• ระดับการบริการ
• เงื่อนไขระยะเวลาการรับประกัน
• วิธีการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด
• ผลิตภัณฑ์ใหม่ (ทรัพยากรทั้งหมดและพลังการแข่งขัน)

ปัจจัยความเข้มข้นของการแข่งขัน:

• จำนวนบริษัท
• การเติบโตของความต้องการผลิตภัณฑ์
• การลดราคา, ปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้น, การลดลงของสินค้าคงคลัง;
• ต้นทุนสำหรับผู้ซื้อในการเปลี่ยนบริษัท
• ความไม่พอใจของบริษัทบางแห่งที่มีส่วนแบ่งการตลาด
• ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม
• ต้นทุนออกจากอุตสาหกรรม
• ความผันผวนของตลาดเนื่องจากความแตกต่างระหว่างบริษัท
• ซื้อขึ้นมา บริษัทขนาดใหญ่บุคคลภายนอกในอุตสาหกรรมอื่นที่อาจเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมได้

2. การเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่เข้าสู่อุตสาหกรรม (อุปสรรค):

• การประหยัดจากขนาด (เป็นการยากที่จะผลิตปริมาณมากในคราวเดียว, ความเสี่ยง, การผลิตมากเกินไป);
• ไม่สามารถเข้าถึงความรู้และเทคโนโลยี (need ความรู้เฉพาะทางและประสบการณ์)
• ผลกระทบของเส้นโค้งการเรียนรู้ (ประสบการณ์การผลิต);
• ความภักดีของผู้บริโภคต่อแบรนด์ (ส่วนลด คุณภาพ บริการ)
• ขนาด เงินลงทุน(% ของสินเชื่อ, การชนะใจลูกค้า);
• ความไม่เท่าเทียมกันของต้นทุน (วัตถุดิบราคาถูก ความรู้ ประสบการณ์ ภูมิศาสตร์ % ของเครดิต)
• การเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่าย (ขายส่ง ขายปลีก โฆษณา ตัวแทนจำหน่าย)
• การดำเนินการของหน่วยงานกำกับดูแล (การออกใบอนุญาต การคุ้มครองสิ่งแวดล้อม)
• ข้อจำกัดด้านภาษีและที่ไม่ใช่ภาษี (ข้อจำกัดของรัฐบาล)

3. อิทธิพลของสินค้าทดแทน - การแข่งขันกับบริษัทในอุตสาหกรรมอื่น:

• ราคาไม่แพง;
• คุณภาพและคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์
• ความยากลำบากในการเปลี่ยนสำหรับผู้บริโภค
• ความยากในการฝึกอบรมพนักงาน ความช่วยเหลือด้านเทคนิค
• เวลาที่ใช้ในการตรวจสอบความน่าเชื่อถือและคุณภาพ
• ต้นทุนทางจิตวิทยา

4. ความเข้มแข็งทางการแข่งขันของซัพพลายเออร์:

• ความสำคัญต่อผู้บริโภค
• การกำหนดมาตรฐานผลิตภัณฑ์ของซัพพลายเออร์
• ปริมาณ;
• ความจำเป็นเร่งด่วน;
• ปริมาณของชุดสินค้าทดแทน
• ความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์
• ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ของซัพพลายเออร์ในราคาการผลิต
• ผลกระทบของผลิตภัณฑ์ของซัพพลายเออร์ที่มีต่อคุณภาพ
• ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนไปยังซัพพลายเออร์รายอื่น
• แนวโน้มของซัพพลายเออร์ที่จะให้สัมปทาน
• ความเป็นไปได้ของการรวมตัวในแนวตั้ง

5. อำนาจการแข่งขันของผู้ซื้อ:

• ขนาดของผู้ซื้อ
• เสนอ;
• ผลกระทบต่อราคา คุณภาพ และระดับการบริการ

ความหมายเชิงกลยุทธ์ของกำลังทั้งห้าคือโครงสร้างของกำลังและลักษณะของการต่อสู้

โครงสร้างการแข่งขันของอุตสาหกรรมจะไม่น่าสนใจหากการแข่งขันระหว่างผู้ขายอยู่ในระดับสูง อุปสรรคในการเข้ามีน้อย การแข่งขันจากตัวสำรองอยู่ในระดับสูง ผู้ซื้อและผู้ขายจะได้รับประโยชน์อย่างมากจากการทำธุรกรรม

สภาพแวดล้อมการแข่งขันในอุดมคติ: ซัพพลายเออร์และผู้ซื้อมีจุดยืนที่อ่อนแอ ไม่มีการทดแทนที่ดี อุปสรรคในการเข้ามีสูง การแข่งขันระหว่างผู้ขายอยู่ในระดับปานกลาง

กลยุทธ์จะต้องดำเนินการดังต่อไปนี้:

1) แยกบริษัทออกจากกองกำลังทั้งห้า

2) มีอิทธิพลต่อการแข่งขันไปในทิศทางที่เป็นประโยชน์ต่อบริษัท

3) สร้างความมั่นใจในตำแหน่งที่แข็งแกร่งในเกมการแข่งขัน

3. อะไรทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของกำลังการแข่งขันในอุตสาหกรรมและสิ่งแวดล้อม?

แรงผลักดันคือการเปลี่ยนแปลงในแนวโน้มการเติบโตทางเศรษฐกิจในระยะยาวของอุตสาหกรรม การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของผู้บริโภค การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ การเข้าหรือออกจากบริษัทขนาดใหญ่ออกจากตลาด โลกาภิวัตน์; การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างต้นทุนและความสามารถในการผลิต การเปลี่ยนความต้องการของผู้บริโภคไปเป็นผลิตภัณฑ์มาตรฐานจากผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงกฎหมายและนโยบายของรัฐบาล การเปลี่ยนแปลงค่านิยมทางสังคมและวิถีชีวิต ลดความไม่แน่นอน และความเสี่ยง

โดยปกติจะมีแรงขับเคลื่อนหลักอยู่ 3-4 แรง การวิเคราะห์แรงขับเคลื่อนมีจุดมุ่งหมายเพื่อ:

1) พิจารณาว่าอันไหน แรงผลักดันมีผลกระทบมากที่สุด

2) กำหนดขนาดและผลที่ตามมาของอิทธิพล

3) ปรับกลยุทธ์ให้เข้ากับการกระทำของแรงผลักดัน

4. บริษัทใดมีตำแหน่งทางการแข่งขันที่แข็งแกร่งที่สุด (อ่อนแอที่สุด)?

เพื่อตอบคำถามนี้ จึงมีการพัฒนาแผนที่ของกลุ่มยุทธศาสตร์ คู่แข่งที่อยู่ในกลุ่มยุทธศาสตร์เดียวกันหรือใกล้เคียงกันถือเป็นคู่แข่งที่ใกล้ชิด

อัลกอริทึมสำหรับการรวบรวมแผนผังโครงสร้างกลุ่ม (รูปที่ 3):

• กำหนดลักษณะเฉพาะทั้งหมด (ระดับราคา/คุณภาพ ขนาดกิจกรรมทางภูมิศาสตร์ ระดับการรวมกลุ่มในแนวตั้ง กลุ่มผลิตภัณฑ์ ช่องทางการจัดจำหน่ายที่ใช้ ช่วงของบริการ)
• ทำให้บริษัทต่างๆ ปรากฏบนแผนที่
• รวมบริษัทที่อยู่ในพื้นที่เดียวกันโดยประมาณ
• วาดวงกลม (เส้นผ่านศูนย์กลางเป็นสัดส่วนกับส่วนแบ่งของกลุ่ม ปริมาณรวมฝ่ายขาย).

• ตัวแปรฟิลด์แผนที่ไม่ควรมีความสัมพันธ์กันมากนัก
• ตัวแปรควรแสดงความแตกต่างอย่างมากในตำแหน่งการแข่งขันที่บริษัทครอบครอง
• ตัวแปรต้องไม่เป็นเชิงปริมาณหรือต่อเนื่อง
• การใช้วงกลมที่มีเส้นผ่านศูนย์กลางต่างกันช่วยให้เราสามารถสะท้อนขนาดสัมพัทธ์ของแต่ละกลุ่มกลยุทธ์ได้
• แผนที่หลายแห่งให้มุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับตำแหน่งการแข่งขัน

สามารถวางลูกศรเพื่อระบุการเคลื่อนที่ของกลุ่มไปยังตำแหน่งอื่นได้

ความพยายามของบริษัทคู่แข่งในการเข้าสู่กลุ่มยุทธศาสตร์ใหม่มักจะนำไปสู่ความเข้มข้นของการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น

ยิ่งกลุ่มอยู่ใกล้กันบนแผนที่ การแข่งขันก็จะยิ่งแข็งแกร่งขึ้น

จากแผนที่ คุณสามารถระบุได้ว่าความแตกต่างในศักยภาพในการทำกำไรของแต่ละหมวดหมู่ของกลุ่มนั้นเกิดจากจุดแข็งหรือจุดอ่อนของแต่ละกลุ่ม

ข้าว. 3. แผนที่ตำแหน่งการแข่งขันในตลาดการขายเฟอร์นิเจอร์: ระดับอัตราส่วนคุณภาพต่อราคา (Q/P) จะแสดงในแนวตั้ง แนวนอน - การแบ่งประเภทในตลาดการขายเฟอร์นิเจอร์ในวลาดิมีร์; เส้นผ่านศูนย์กลางของวงกลมเป็นสัดส่วนกับส่วนแบ่งปริมาณการขาย ตัวเลขระบุองค์กรที่ขายเฟอร์นิเจอร์

5. อะไรคือความเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดถัดไปของคู่แข่ง?

ขั้นตอนการวิเคราะห์นี้ประกอบด้วยการกำหนดกลยุทธ์ของคู่แข่ง การระบุคู่แข่งที่แข็งแกร่ง (อ่อนแอ) การประเมินความสามารถในการแข่งขัน และการคาดการณ์ขั้นตอนต่อไป กิจกรรมการลาดตระเวนที่มีการจัดการอย่างดีเพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับศัตรูทำให้สามารถคาดเดาการกระทำของเขาได้

บริษัทไม่สามารถเอาชนะคู่แข่งได้หากไม่ติดตามการกระทำของพวกเขา การกำหนดโครงสร้างของคู่แข่งเป็นสิ่งสำคัญ: ตำแหน่งในอุตสาหกรรม เป้าหมาย; แนวทางพื้นฐานในการแข่งขัน

จำเป็นต้องคาดการณ์ขั้นตอนต่อไปของคู่แข่ง: ทำความเข้าใจความตั้งใจเชิงกลยุทธ์ของพวกเขา การประเมินตำแหน่งในตลาด ตระหนักถึงความจำเป็นในการเสริมสร้างความเข้มแข็งของพวกเขา สถานการณ์ทางการเงิน- การวิเคราะห์ข้อความสาธารณะ ความยืดหยุ่นของคู่แข่ง เข้าใจวิธีคิดของการบริหารจัดการ กิจกรรมข่าวกรอง

6. ปัจจัยใดบ้างที่เป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จในการแข่งขัน?

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (KSF) คือการดำเนินการเพื่อนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ โอกาสในการแข่งขันผลลัพธ์การปฏิบัติงานที่บริษัทต้องบรรลุเพื่อให้สามารถแข่งขันและบรรลุความสำเร็จทางการเงินได้

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญคือการกระทำและความสามารถในการแข่งขันที่ต้องให้ความสำคัญ ความสนใจเป็นพิเศษ: การใช้กำลังการผลิต, เครือข่ายการค้า,การโฆษณา,ระดับต้นทุนการผลิต,สถานที่ตั้งของผู้บริโภค. ในอุตสาหกรรมต่างๆ KFU จะแตกต่างกันแต่มีไม่เกิน 3-4 แห่งเท่านั้น

7. อุตสาหกรรมนี้มีความน่าสนใจหรือไม่ และอะไรคือโอกาสในการบรรลุความสามารถในการทำกำไรในระดับสูง (สูงกว่าค่าเฉลี่ยในอุตสาหกรรมอื่นๆ)?

หากจะสรุปได้ว่า. อุตสาหกรรมนี้น่าดึงดูด มักใช้กลยุทธ์เชิงรุกเพื่อสร้างตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่ง ขยายการขาย และลงทุนในการพัฒนาฐานการผลิตและการต่ออายุอุปกรณ์

หากอุตสาหกรรมค่อนข้างไม่น่าดึงดูด ดังนั้น:

ก) บริษัทที่ไม่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมนี้และการพิจารณาเข้าร่วมอาจตัดสินใจในทางลบและเริ่มมองหาโอกาสอื่น ๆ

b) บริษัทที่อ่อนแออาจควบรวมกิจการกับคู่แข่งหรือถูกดูดซับโดยบริษัทหลัง

วี) บริษัทที่แข็งแกร่งอาจจำกัดการลงทุนเพิ่มเติมและเน้นกลยุทธ์การลดต้นทุนและ/หรือ กลยุทธ์ด้านนวัตกรรม(เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่) เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันในระยะยาวและสร้างความมั่นใจในการทำกำไร

การจัดการเชิงกลยุทธ์: คู่มือการฝึกอบรมลาปิจิน ยูริ นิโคลาวิช

บทที่ 5 กลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร

กลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร