KPI ในแผนกทรัพยากรบุคคล (Shkrebelo A. ) การประเมินการทำงานของแผนก HR Kpi สำหรับตัวเลือกเจ้าหน้าที่ HR

เพื่อประเมินประสิทธิผลขององค์กรและการตัดสินใจโดยผู้บริหารระดับสูง มีการใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพต่างๆ โดยมีตัวบ่งชี้หลักดังต่อไปนี้

• 1. ตัวบ่งชี้ผลลัพธ์หลัก (KRI) - แสดงให้เห็นว่าองค์กรประสบความสำเร็จในการรับมือกับกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับด้านใดด้านหนึ่ง ระบบที่สมดุลตัวชี้วัด
• 2. ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ (PI) – แสดงให้เห็นว่าคุณต้องก้าวไปในทิศทางใดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
• 3. ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) – แสดงสิ่งที่ต้องทำเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ

ความแตกต่างหลัก ตัวชี้วัดที่สำคัญประสิทธิภาพ(ตัวชี้วัด) จากสองอันแรกคือชุดของมาตรการที่มุ่งเน้นไปที่แง่มุมของผลการดำเนินงานขององค์กรที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จในปัจจุบันและอนาคต

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักคือตัวบ่งชี้ที่ใช้ประเมินประสิทธิผลของการกระทำ กระบวนการ และฟังก์ชันการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักในฐานะเครื่องมือการจัดการช่วยให้คุณ:

• กำหนดและกำหนดเป้าหมายอย่างชัดเจน
• ส่งต่อเป้าหมายไปยังผู้บริหารทุกระดับ
• ติดตามผล;
• วินิจฉัยได้ทันท่วงที สถานการณ์ที่ยากลำบากจำเป็นต้องมีการแทรกแซงจากฝ่ายบริหาร
• ปรับเป้าหมายให้ทันเวลา ปรับแผนให้เหมาะสม
• อำนาจการมอบหมาย;
• ประเมินระดับการจัดการประสิทธิภาพของแผนกและพัฒนาธุรกิจที่ประสบความสำเร็จสูงสุด
• กระตุ้นให้พนักงานบรรลุผลสำเร็จ
• ประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างเป็นกลาง

แม้ว่า KPI จะไม่ค่อยถูกนำไปใช้กับฟังก์ชัน HR เนื่องจากมุมมองขององค์กรเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์เป็นต้นทุนมากกว่าทุน แต่ปัจจุบันมี KPI จำนวนมากในพื้นที่นี้ สามารถแบ่งออกเป็นหลายกลุ่ม: ผลิตภาพแรงงาน, เงื่อนไขในการบรรลุผลด้านแรงงาน, พฤติกรรมทางวิชาชีพ, คุณสมบัติส่วนบุคคล

เมื่อทำการประเมิน ผลิตภาพแรงงานแยกความแตกต่างระหว่างตัวบ่งชี้ "แข็ง" และ "อ่อน" ตัวบ่งชี้ "ยาก" สามารถวัดได้ง่ายและสามารถสร้างขึ้นได้อย่างเป็นกลาง ตัวบ่งชี้ "อ่อน" ขึ้นอยู่กับความเห็นส่วนตัวของผู้ประเมินและไม่สามารถวัดในเชิงปริมาณได้

ภายใต้ เงื่อนไขในการบรรลุผลด้านแรงงานความสามารถหรือความปรารถนาที่จะปฏิบัติหน้าที่การจัดการทั่วไปทั้งที่เกี่ยวข้องกับวัตถุที่มีอิทธิพลอื่น ๆ และที่เกี่ยวข้องกับตนเองนั้นถือว่า ตัวอย่างเช่น การวางแผนกิจกรรม การจัดระเบียบและการควบคุมกระบวนการ ฯลฯ

เพื่อตัวชี้วัด พฤติกรรมทางวิชาชีพได้แก่ความร่วมมือและการรวมกลุ่มในการทำงาน ความเป็นอิสระในการแก้ไขปัญหาบางอย่าง ความเต็มใจที่จะยอมรับ ความรับผิดชอบเพิ่มเติมและอื่น ๆ.

ระดับ คุณสมบัติส่วนบุคคล มีลักษณะเฉพาะตัวในระดับสูง คุณสมบัติเหล่านี้จึงประเมินได้ยาก

การจำแนกประเภทของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่นำเสนอโดยการวิเคราะห์แนวทางต่างๆ ของ KPI แสดงไว้ในตาราง 3.7.

ในทางปฏิบัติ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรจะแสดงอยู่ในหลายส่วน หมวดหมู่.

• 1. ตัวชี้วัดโดยตรง:
  • พนักงาน:
    • – ดัชนีต้นทุน ทุนมนุษย์ (HCCI),
    • – จำนวนพนักงาน,
    • – ดัชนีผลตอบแทนจากการลงทุนในทุนมนุษย์ (เอชอาร์โอไอ)
    • – “ต้นทุน” โดยเฉลี่ยของพนักงานหนึ่งคน
  • ความสัมพันธ์:
  • – ระดับการหมุนเวียนของพนักงาน
  • – จำนวนพนักงาน: การไหลเข้าและออกของบุคลากร
  • - ระดับ พึงพอใจในงาน,
  • – ระยะเวลาการทำงานโดยเฉลี่ยต่อพนักงานหนึ่งคน
  • งาน:
  • – ต้นทุนเฉลี่ยของงาน,
  • – ดัชนีรายได้จากทุนมนุษย์
  • - เงินเดือนเฉลี่ย,
  • – มูลค่าเพิ่มของทุนมนุษย์
  • – ดัชนีกำไรทุนมนุษย์

ตารางที่ 3.7

การจำแนกประเภทของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

เกณฑ์การจำแนกประเภท	กลุ่มตัวบ่งชี้	วัตถุประสงค์ของตัวชี้วัด	ตัวอย่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ การจัดการเชิงกลยุทธ์พนักงาน
ตามระดับลำดับชั้นของการดำเนินการตามกลยุทธ์ (เสนอโดย L. Pederson)	เชิงกลยุทธ์	สะท้อนถึงกลยุทธ์การพัฒนาที่เลือก การจะบรรลุเป้าหมายนั้นต้องใช้กิจกรรมระดับโลกอย่างต่อเนื่องและใช้เวลานาน	ต้นทุนบุคลากร เปอร์เซ็นต์ของรายได้ รายได้ต่อพนักงานประจำ
	กฎระเบียบ	สะท้อนถึงระดับความสำเร็จของเป้าหมายระดับโลกใน ช่วงเวลาสั้น ๆ(ขอบเขตการวางแผนสั้น)	ต้นทุนการฝึกอบรม เปอร์เซ็นต์ของต้นทุนบุคลากรทั้งหมด
มุ่งเน้นไปที่สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร (เสนอโดย Yu. Weber และ U. Schaeffer)	การวินิจฉัย (กระบวนการทำงาน)	สะท้อนถึงสถานะของระบบจากภายใน แสดงถึงระดับความเป็นระเบียบเรียบร้อยและประสิทธิภาพขององค์กรภายใน ลักษณะของบริษัทที่มีกลยุทธ์การป้องกันที่มุ่งสร้างความแตกต่างทางการแข่งขัน จัดการต้นทุน และรับประกันคุณภาพ	การหมุนเวียนของพนักงานในช่วงปีแรกของการทำงาน เวลาเฉลี่ยในการเติมตำแหน่งที่ว่าง
	เชิงโต้ตอบ (ตลาด)	สะท้อนสถานการณ์การติดต่อด้วย สภาพแวดล้อมภายนอกระดับของผลกระทบ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในระบบโครงสร้างส่วนบน ลักษณะของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์ในการจับตลาดและการขยายขอบเขตอิทธิพล	อัตราส่วนของค่าจ้างส่วนที่คงที่และแปรผันเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง การแข่งขันเพื่อชิงตำแหน่งระหว่างผู้สมัครภายนอก
โดยอยู่ในกลุ่มแนวโน้มการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ (เสนอโดย D. Norton, อาร์. แคปแลน)	การเงิน ตำแหน่ง	สะท้อนระดับความสำเร็จของเป้าหมายในแต่ละมุมมองการพัฒนา	กองกองทุนการชำระเงิน เปอร์เซ็นต์ของมูลค่าการซื้อขาย
	ตลาด ตำแหน่ง		ระดับความพึงพอใจของพนักงาน ความพร้อมของการลงโทษจากสำนักงานตรวจแรงงานของรัฐ
	ภายในประเทศ ธุรกิจมืออาชีพ		เปอร์เซ็นต์ของตำแหน่งงานว่างที่พนักงานเติมให้รวมอยู่ในกลุ่มผู้มีความสามารถ
	การพัฒนาของบริษัทและพนักงาน		ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานหนึ่งคน
สำหรับการมีส่วนร่วมในการให้เหตุผล การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจ (แนะนำโดย D. Miller)	แนวความคิด	ก่อให้เกิดความเข้าใจทั่วไปเกี่ยวกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสถานการณ์ที่ผู้เข้าร่วมกระบวนการพบว่าตัวเองมีอิทธิพลต่อวิธีคิดและพฤติกรรมของบุคลากร	อัตราส่วนอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานและค่าจ้าง อัตราการลาออกของพนักงาน
	ช่างเครื่องมือ	สามารถใช้เพื่อเหตุผลในการตัดสินใจและเป็นพื้นฐานในการเลือกการดำเนินการเฉพาะ	ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม % ของกองทุนค่าจ้าง (เงินเดือน) ความแตกต่างของเงินเดือนของพนักงานที่แย่ที่สุดและดีที่สุดในตำแหน่งที่เท่าเทียมกัน
	สัญลักษณ์	พัฒนาโดยฝ่ายบริหารและสื่อสารกับพนักงานในรูปแบบของข้อกำหนดที่ออกข้างต้น	กำไรต่อผู้จัดการระดับสูง
ตามระดับผู้บริหาร	บ่งชี้ (เชิงบรรทัดฐาน)	พัฒนาขึ้นบนพื้นฐานของตัวบ่งชี้ที่จำเป็นในระดับการจัดการที่ต่ำกว่า	ส่วนแบ่งของพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมตามโครงการฝึกอบรมขั้นสูงทั้งปี %
	ความจำเป็น	มีลักษณะเป็นระยะยาวและเป็นพื้นฐานของการควบคุมแบบไดนามิกของแผนกต่างๆ ที่เกี่ยวข้องในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย	ข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองต่อพนักงาน %
หากเป็นไปได้ การเบี่ยงเบนไปจากพารามิเตอร์ที่ระบุ	ไม่ต่อเนื่อง	สามารถแสดงเป็นค่าทางวาจาหรือตัวเลขจากชุดแจกแจง (ใช่/ไม่ใช่ จำนวนธรรมชาติ ฯลฯ) ข้อจำกัด: ในบางกรณี ไม่สามารถสะท้อนถึงระดับความสำเร็จหรือไม่บรรลุผลสำเร็จได้	ความพร้อมใช้งานของระบบการให้เกรดในองค์กร พร้อมข้อร้องเรียนจากผู้จัดการสายงานเกี่ยวกับคุณภาพและระยะเวลาในการสั่งรับสมัคร
	ต่อเนื่อง	สามารถรับค่าในช่วงเวลาที่กำหนด ช่วงของแอปพลิเคชันจะกว้างขึ้น	อัตราการหมุนเวียนในการจ้างงานและเลิกจ้างบุคลากร %
โดยแหล่งที่มาของข้อมูลเกี่ยวกับค่าของตัวบ่งชี้	วัตถุประสงค์	แสดงถึงผลลัพธ์ของการดำเนินงาน เหตุการณ์ และการกระทำในอดีต และได้รับการตีความอย่างไม่คลุมเครือ	อัตราส่วนต้นทุนในการค้นหาและปรับตัวบุคลากร
	อัตนัย	ค่าของตัวบ่งชี้ขึ้นอยู่กับทัศนคติของผู้ทำการประเมิน ดังนั้นปรากฏการณ์เดียวกันจึงสามารถตีความได้แตกต่างกัน	ระดับการมีส่วนร่วมในวัฒนธรรมองค์กร คุณภาพการสรรหาบุคลากร
ขึ้นอยู่กับการพึ่งพาผลลัพธ์กับพลวัตของการเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้		สะท้อนถึงการพึ่งพาโดยตรงของผลลัพธ์การปฏิบัติงานกับค่าของตัวบ่งชี้	อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน ส่วนแบ่งของพนักงานที่ได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอ %
	ย้อนกลับ	สะท้อนให้เห็นถึงการพึ่งพาผลการดำเนินงานแบบผกผันกับค่าของตัวบ่งชี้	อัตราการหมุนเวียนบุคลากรในหมู่กองหนุน,%
โดยวิธีการรับค่าตัวเลขของตัวบ่งชี้	แน่นอน	เทียบเท่ากับคุณค่าของปรากฏการณ์ กระบวนการ และการวัดผลในแง่กายภาพหรือทางการเงิน	ต้นทุนเฉลี่ยสำหรับการปรับตัวของพนักงานหนึ่งคนถู
	ญาติ	แสดงถึงความสัมพันธ์ทางคณิตศาสตร์ระหว่างปริมาณตั้งแต่สองปริมาณขึ้นไป
ขึ้นอยู่กับช่วงการวางแผนและระยะเวลาการวัดตัวบ่งชี้ (เสนอโดย A. Neely)	เลื่อนออกไป	ทำหน้าที่ประเมินเหตุการณ์ในอดีต (เป็นหลัก ตัวชี้วัดทางการเงิน: ประเมินปีละ 1 ครั้ง)	จำนวนรายได้ต่อพนักงานถู
	เป็นผู้นำ	มุ่งเป้าไปที่การวัดประสิทธิภาพของกระบวนการ (จากสัปดาห์ถึงหนึ่งเดือน)	จำนวนตำแหน่งงานว่างที่เต็มไปด้วยผู้สรรหาหนึ่งคน หน่วย

• 2. ตัวชี้วัดทางอ้อม:
  • ส่วนแบ่งการตลาด;
  • ความพึงพอใจของลูกค้า จำนวนลูกค้าประจำ การเพิ่มลูกค้าใหม่
  • ปริมาณการขาย
  • คุณภาพสินค้าและบริการ
  • กำไร;
  • เพิ่มมูลค่าของบริษัท

การศึกษาที่ดำเนินการโดย European Association of Human Resource Managers (EARM) และ Boston Consulting Group (BCG) ในปี 2551-2552 ระบุ KPI ที่ใช้บ่อยที่สุดในสาขาการบริหารงานบุคคล (ตาราง 3.8)

ตารางที่ 3.8

KPI ที่ใช้บ่อยที่สุดในบริษัท

ชื่อตัวชี้วัด
		ในกระบวนการปรับปรุงผลลัพธ์
จำนวนพนักงาน
ค่าใช้จ่ายต่อตัวละคร
รับสมัคร
ชั่วโมงเรียน (วัน)
ผลิตภาพแรงงาน
จำนวนผู้เข้ารับการอบรม
การลาออกของพนักงานที่ไม่ต้องการ
การหมุนเวียนของพนักงานที่พึงประสงค์
ความมุ่งมั่นของพนักงาน
ระยะเวลาเฉลี่ยของตำแหน่งงานว่างที่เปิดอยู่
คุณภาพของเทคโนโลยีทรัพยากรบุคคล
แบ่งปันการเลื่อนตำแหน่งภายในสู่ตำแหน่งผู้นำ
มูลค่าเพิ่มต่อคน

ในปี 2552 KPI ที่เกิดขึ้นบ่อยที่สุด 5 อันดับแรก ได้แก่:

• การดำเนินการตามงบประมาณบุคลากร (90%);
• การปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านทรัพยากรบุคคล (90%);
• การหมุนเวียนของพนักงาน (81%);
• เวลาในการกรอกตำแหน่งงานว่าง (79%);
• เปอร์เซ็นต์ของตำแหน่งงานว่างที่เต็มไป (74%)

ตัวชี้วัดโดย ทิศทางของแต่ละบุคคลกิจกรรมการบริการบริหารงานบุคคล (HRMS) แสดงไว้ในตาราง 1 3.9.

ตารางที่ 3.9

ตัวบ่งชี้สำหรับกิจกรรมแต่ละด้านของ SUP

ดัชนี		ความคิดเห็น
1. ตัวชี้วัดการสรรหาบุคลากร
1.1. จำนวนตำแหน่งงานว่างที่เปิดรับ	จำนวนตำแหน่งงานว่าง/จำนวนผู้รับสมัคร	เป็นตัวบ่งชี้ถึงการฟื้นฟูกิจกรรมของนายหน้าให้เป็นปกติ มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของตำแหน่งงานว่างและจัดอันดับในแง่ของทรัพยากรที่ใช้ในการปิดบัญชี (เช่น เจ้าหน้าที่ศูนย์บริการข้อมูล)
1.2. จำนวนตำแหน่งงานว่างที่บรรจุโดยผู้สรรหาหนึ่งคน	จำนวนปิด ตำแหน่งงานว่าง/จำนวนพนักงาน นายหน้า	ระบุลักษณะผลิตภาพแรงงานของนายหน้า
1.3. เปอร์เซ็นต์ของตำแหน่งงานว่างที่เต็มไปด้วยผู้สมัครภายใน	(จำนวนตำแหน่งงานว่างที่กรอกโดยผู้สมัครภายใน/จำนวนตำแหน่งงานว่างที่ว่าง) × 100%	ตัวบ่งชี้นี้แสดงถึงคุณภาพของระบบการฝึกอบรมในองค์กรประสิทธิผลที่รับประกันการหมุนเวียนของผู้เชี่ยวชาญซึ่งอาจเนื่องมาจากตำแหน่งงานว่างที่มีผู้สมัครภายในมีเปอร์เซ็นต์สูง ควรวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ในกรณีการสร้างระบบการฝึกอบรม
1.4. เปอร์เซ็นต์ของตำแหน่งงานว่างที่เต็มไปด้วยผู้สมัครภายนอก	(จำนวนตำแหน่งงานว่างที่ปิดโดยผู้สรรหาภายนอก/จำนวนตำแหน่งงานว่างที่ปิด) × 100%
1.5. เปอร์เซ็นต์ของตำแหน่งงานว่างที่เต็มไปด้วยผู้สรรหาภายใน	(จำนวนตำแหน่งงานว่างที่ปิดโดยผู้สรรหาภายใน/จำนวนตำแหน่งงานว่างที่ปิด) × 100%	ตัวบ่งชี้แสดงลักษณะการปฏิบัติงานของผู้จัดหางานภายในและที่ปรึกษาตัวแทนจัดหางาน ควรมีการประเมินตัวบ่งชี้เพื่อวิเคราะห์การใช้จ่ายเงินงบประมาณในการสรรหาบุคลากร
1.6. เปอร์เซ็นต์ของตำแหน่งงานว่างที่เต็มไป หน่วยงานจัดหางาน	(จำนวนตำแหน่งงานว่างที่กรอกโดยบริษัทจัดหางาน / จำนวนตำแหน่งงานว่างที่ปิด) × 100%
1.7. เวลาเฉลี่ยในการเติมตำแหน่งงานว่างหนึ่งตำแหน่งกับผู้เชี่ยวชาญภายใน คือ วัน	จำนวนวันทั้งหมดที่ใช้ในการกรอกตำแหน่งงานว่างโดยผู้สรรหาภายใน / จำนวนตำแหน่งงานว่างที่ผู้สรรหาภายในกรอก	จำนวนวันในการรับตำแหน่งว่างหนึ่งตำแหน่งคำนวณจากการยื่นใบสมัครจนกว่าพนักงานจะเริ่มทำงาน
1.8. เวลาเฉลี่ยในการเติมตำแหน่งงานว่างหนึ่งตำแหน่งโดยบริษัทจัดหางาน เป็นวัน	จำนวนวันทั้งหมดที่ใช้ในการกรอกตำแหน่งงานว่างแต่ละตำแหน่งโดยบริษัทจัดหางาน/จำนวนตำแหน่งงานว่างที่บริษัทจัดหางานกรอก
1.9. ต้นทุนเฉลี่ยในการเติมตำแหน่งว่างหนึ่งตำแหน่งถู	ค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคลากร/จำนวนตำแหน่งงานว่างที่ว่าง	ช่วยให้บริษัทสามารถประเมินต้นทุนการเติมตำแหน่งงานว่างในประเภทต่างๆ ประกอบกับความรู้เรื่องการลาออกและแผนการเปลี่ยนแปลงจำนวนทำให้บริษัทสามารถคาดการณ์ต้นทุนการจัดหางานได้
1.10. ร้อยละของพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง	(จำนวนพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งในระหว่างปี/เฉลี่ย เงินเดือน) × 100%	สะท้อนถึงอัตราการก้าวหน้าของพนักงานในบริษัท ค่าตัวบ่งชี้ที่สูงบ่งบอกถึงโอกาสในการทำงานที่กว้างขวางภายในบริษัท รวมถึงการใช้ทรัพยากรภายในอย่างมีประสิทธิภาพในระหว่างการคัดเลือก (การเพิ่มอันดับในการผลิตไม่ใช่การเลื่อนตำแหน่ง)
2. ตัวชี้วัดการปรับตัวของบุคลากร
2.1. ต้นทุนเฉลี่ยสำหรับการปรับตัวของพนักงานหนึ่งคนถู	ต้นทุนเฉลี่ยในการเริ่มต้นพนักงานหนึ่งคน	ตัวบ่งชี้นี้คำนวณตามต้นทุนเวลาทำงานของผู้ที่เกี่ยวข้องในกระบวนการปรับตัว และรวมถึงเวลาที่ใช้โดยผู้ให้คำปรึกษา ผู้บังคับบัญชาทันที การบริการบุคลากร และยังรวมถึงค่าเอกสารประกอบคำบรรยายและวัสดุอื่นๆ ด้วย ขอแนะนำให้นับที่ปรึกษาจากอาชีพต่างๆ
2.2. ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยในการฝึกอบรมที่ปรึกษาหนึ่งคนถู	ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยในการฝึกอบรมที่ปรึกษาหนึ่งคน	ตัวบ่งชี้รวมถึงจำนวนเงินลงทุนในการพัฒนา ความสามารถทางวิชาชีพพี่เลี้ยงในการพัฒนากิจกรรมการฝึกอบรมที่พี่เลี้ยงจะจัดให้มีให้กับพนักงานใหม่ ขอแนะนำให้นับที่ปรึกษาจากอาชีพต่างๆ
2.3. เปอร์เซ็นต์ของตำแหน่งที่ครอบคลุมโดยระบบการเตรียมความพร้อม	(จำนวนตำแหน่งที่ครอบคลุมโดยระบบการปรับตัว / จำนวนตำแหน่ง) × 100%
2.4. เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยง	(จำนวนพนักงานที่ทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยง/จำนวนพนักงานแผนก) × 100%	ตัวบ่งชี้ขึ้นอยู่กับจำนวนแผนกและจำนวนพนักงานใหม่ ขอแนะนำให้คำนวณตามอาชีพต่างๆ
3. ตัวบ่งชี้การทำงานกับกำลังพลสำรอง
3.1. ประสิทธิผลของการฝึกอบรมภาวะผู้นำ	จำนวนตำแหน่งสำคัญในช่วงเวลาที่ผู้แทนสำรอง/จำนวนตำแหน่งว่างในช่วงเวลานั้น	แสดงให้เห็นถึงประสิทธิผลของการทำงานร่วมกับผู้จัดการสำรองคุณภาพของการฝึกอบรม
3.2. มูลค่าการซื้อขายสำรอง	จำนวนกองหนุนที่ออกจากองค์กรในช่วงเวลา / จำนวนกองหนุนเฉลี่ยในช่วงเวลานั้น	กำหนดประสิทธิผลของโปรแกรมเพื่อรักษาพนักงานคนสำคัญที่รวมอยู่ในกำลังสำรองบุคลากร
3.3. ระยะเวลาเฉลี่ยในการสำรองห้องพัก	จำนวนปีที่สำรองก่อนเข้ารับตำแหน่ง/จำนวนคนสำรองที่เข้ารับตำแหน่ง	แสดงให้เห็นถึงประสิทธิผลของระบบอาชีพและการส่งเสริมวิชาชีพของบุคลากร
3.4. สำรองความพร้อม	จำนวนตำแหน่งหลักที่มีผู้สืบทอดตำแหน่ง/จำนวนตำแหน่งสำคัญทั้งหมด	บ่งบอกถึงระดับการพัฒนาของระบบ สำรองบุคลากร
4. ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ วัฒนธรรมองค์กร
4.1. ระดับของความขัดแย้ง	จำนวนข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างช่วงเวลา / จำนวนความสัมพันธ์ทั้งหมดในทีม	ยิ่งวัฒนธรรมของบริษัทมีการพัฒนามากขึ้น ค่าของตัวบ่งชี้นี้ก็จะลดลงตามไปด้วย
4.2. ระดับของการดูดซึมวัฒนธรรมของพนักงาน	จำนวนบทลงโทษที่กำหนดเนื่องจากการละเมิดหลักการของวัฒนธรรมองค์กร / จำนวนบทลงโทษทั้งหมดที่กำหนด	ตัวบ่งชี้ทางอ้อมที่สำคัญของระดับที่พนักงานซึมซับคุณค่าและลักษณะที่มีความหมายอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค์กร ยิ่งมูลค่าสูง วัฒนธรรมก็ยิ่งพัฒนาน้อยลง
4.3. ระดับของความคิดสร้างสรรค์	จำนวนนวัตกรรมที่สร้างขึ้นตามคำแนะนำของพนักงานธรรมดาและผู้จัดการระดับล่าง / จำนวนนวัตกรรมทั้งหมด	แสดงระดับการก่อตัวของ “จิตวิญญาณของทีม” ในองค์กร ยิ่งตัวบ่งชี้นี้สูงเท่าไร วัฒนธรรมก็ยิ่งพัฒนามากขึ้นเท่านั้น
4.4. ระดับของการประสานงาน	จำนวนความล้มเหลวหรือข้อผิดพลาดที่เกิดจากความไม่สอดคล้องกันของบุคลากร / จำนวนความล้มเหลวหรือข้อผิดพลาดทั้งหมด	หนึ่งในตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดของความเข้มแข็งของวัฒนธรรม ยิ่งวัฒนธรรมมีการพัฒนามากเท่าใด ค่าของตัวบ่งชี้นี้ก็จะลดลงตามไปด้วย
4.5. ระดับทั่วไป (ความเข้ากันได้) ของกรอบการจัดการ	จำนวนผู้บริหารที่ถูกไล่ออกตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหาร/จำนวนผู้บริหารที่ถูกไล่ออกทั้งหมด	ระบุระดับการหมุนเวียนของผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ทางจิตวิทยาในปัจจุบันในทีม ยิ่งวัฒนธรรมขององค์กรมีการพัฒนามากเท่าใด ค่าของตัวบ่งชี้นี้ก็จะลดลงตามไปด้วย

ตัวอย่างเช่น เราสามารถอ้างอิงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของแผนกทรัพยากรบุคคลของ Saneco CJSC (ตารางที่ 3.10)

ตารางที่ 3.10

ตัวชี้วัดการปฏิบัติงานของแผนกทรัพยากรบุคคลของ Saneco CJSC

ดัชนี	ลักษณะเฉพาะ
อัตราส่วนต้นทุนที่จำเป็นเพื่อให้องค์กรมีคุณสมบัติ กำลังแรงงานปริมาณและคุณภาพที่สอดคล้องกันและผลลัพธ์ที่ได้รับ	อัตราส่วนของต้นทุนในการค้นหาและฝึกอบรมบุคลากรต่อกำไรทางภาษี
ต้นทุนการฝึกอบรมต่อพนักงาน	อัตราส่วนต้นทุนการฝึกอบรมบุคลากรต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย
ความสอดคล้องของจำนวนพนักงานต่อจำนวนงาน (การจัดพนักงานเชิงปริมาณ)	อัตราส่วนของจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยต่อจำนวนงาน
การโต้ตอบ คุณวุฒิวิชาชีพลักษณะของคนงาน ความต้องการของสถานที่ทำงาน การผลิตโดยรวม (บุคลากรคุณภาพสูง)	ส่วนแบ่งของวิศวกรที่มีการศึกษาระดับสูง
	ส่วนแบ่งของคนงานที่มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลาย
จำนวนข้อร้องเรียนของพนักงาน	ข้อร้องเรียนต่อผู้บริหารบริษัทและหน่วยงานราชการ
ระดับการบาดเจ็บทางอุตสาหกรรมและโรคจากการทำงาน	จำนวนกรณีการบาดเจ็บและโรคจากการทำงานที่บันทึกไว้
ปฏิบัติตามข้อผูกพันในการเลือกจำนวนพนักงานที่กำหนดไว้ในตารางการรับพนักงานของบริษัท	การหาพนักงานตรงเวลา
จำนวนกรณีการละเมิดขั้นตอนการลงทะเบียนที่กำหนดไว้ เอกสารบุคลากร(สัญญา เรื่องเงินบำนาญ บันทึกการทำงานฯลฯ)	การละเมิดที่บันทึกไว้ในรายงานการตรวจสอบของหน่วยงานกำกับดูแลของรัฐ
ระดับของการจัดหาทุนสำรองเต็มจำนวนเพื่อการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ	ความสมบูรณ์ของการสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ
ความทันเวลาและ คุณภาพสูงการจัดทำรายงานที่จัดตั้งขึ้น	จำนวนการละเมิดกำหนดเวลาในการส่งรายงานไปยัง Rosstat และกองทุนบำเหน็จบำนาญ
จำนวนกรณีพนักงานฝ่ายบริหารงานบุคคลฝ่าฝืนวินัยแรงงาน รวมทั้งไม่ปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย การใช้สิทธิในทางที่ผิด	จำนวนการละเมิดวินัยแรงงาน

ไฮไลท์ สองแนวทางในการพัฒนา KPI: ตรงเป้าหมายและใช้งานได้

1. แนวทางที่กำหนดเป้าหมายนำเสนอการก่อตัวของ KPI ตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทโดยการนำเสนอในรูปแบบของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทางยุทธวิธี โดยเน้นปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญนั้นส่วนใหญ่เป็นสากลสำหรับทุกองค์กร - การจัดหาผลิตภัณฑ์และบริการคุณภาพสูง บุคลากรที่มีคุณสมบัติและมีแรงจูงใจ อย่างไรก็ตาม วิธีการแบบกำหนดเป้าหมายจะละเว้นกระบวนการบางอย่างที่เป็นกิจวัตร

แนวทางที่กำหนดเป้าหมายในการพัฒนา KPI ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

• การพัฒนาเป้าหมายทางธุรกิจของบริษัท
• กำหนดงานของแผนกต่างๆ ที่มุ่งบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจของบริษัท
• การเปลี่ยนวัตถุประสงค์ให้เป็นตัวบ่งชี้ที่สามารถวัดผลได้ แต่โดยการวางแผนและประเมินผลลัพธ์เพื่อความสำเร็จ
• ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน
• การพัฒนาและการดำเนินการตามระบบแรงจูงใจและค่าตอบแทนตามระบบ KPI เป้าหมาย
• 2. แนวทางการทำงานเพื่อพัฒนา KPI ซึ่งตรงกันข้ามกับแนวทางเป้าหมาย จะกระตุ้นให้พนักงานปฏิบัติตาม ความรับผิดชอบต่อหน้าที่อย่างไรก็ตามไม่ได้คำนึงถึงความสำคัญของเป้าหมายต่างๆของบริษัท แนวทางการทำงานเกี่ยวข้องกับการระบุขอบเขตความรับผิดชอบของพนักงาน ซึ่งจะระบุไว้ตามหลักการ SMART

แนวทางการทำงานในการพัฒนา KPI ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

• ฟังก์ชั่นพื้นฐานของเครื่องจะถูกบันทึก
• แต่ละฟังก์ชันจะถูกแยกย่อยเป็นกระบวนการที่เป็นส่วนประกอบ
• กำหนดเกณฑ์ประสิทธิผลของฟังก์ชัน (กระบวนการ สถานที่ทำงาน)
• มีการสร้างตัวบ่งชี้เพื่อวัดประสิทธิภาพของกระบวนการ (สถานที่ทำงาน)

การพัฒนาแบบจำลอง KPI สำหรับบริการ HR ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

• การพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท
• แผนผังเป้าหมาย: เรียงซ้อนเป้าหมายระดับบริษัทไปสู่ระดับระบบการจัดการ
• การพัฒนาเมทริกซ์ความรับผิดชอบ การวิเคราะห์ทรัพยากร
• การพัฒนาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญของระบบการจัดการ การจัดอันดับ การชั่งน้ำหนัก
• การพัฒนา KPI สำหรับพนักงาน SUP
• การพัฒนากลไกการวัดตัวชี้วัด EMS
• การเชื่อมโยง KPI ของ SUP เข้ากับระบบค่าตอบแทน

ในรูป รูปที่ 3.1 นำเสนอกระบวนการพัฒนา KPI สำหรับการบริการด้านทรัพยากรบุคคล

การพัฒนา KPI ควรคำนึงถึงหลักการดังต่อไปนี้:

• ผู้จัดการแผนกที่เกี่ยวข้องกับการนำระบบ KPI ไปใช้จะต้องเข้าใจถึงความสำคัญของโครงการและอุทิศเวลาให้เพียงพอ
• กลุ่มโครงการสำหรับการพัฒนา KPI ควรรวมทั้งพนักงานที่มีประสบการณ์และพนักงานรุ่นใหม่ เพื่อให้ประสบการณ์ของอดีตและความกล้าหาญของอย่างหลังให้ผลการทำงานร่วมกันที่จำเป็น
• ควรใช้แนวทางสำคัญในการนำ KPI ไปใช้ให้ประสบความสำเร็จในบริษัท - หลักการ "แค่ลงมือทำ" เนื่องจากการอธิบายอย่างละเอียดเกินไปอาจทำให้การดำเนินโครงการล่าช้าไปหลายปี
• กุญแจสู่ความสำเร็จของการพัฒนาและการดำเนินการตาม KPI ในองค์กรคือที่ปรึกษาภายนอกที่เลือกอย่างถูกต้อง
• จำเป็นต้องเก็บบันทึกพื้นที่หลักของระบบ ดัชนีชี้วัดที่สมดุล: การเงิน การพัฒนาพนักงาน การพัฒนาลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจภายใน
• ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของบริษัททั้งหมดจะต้องนำเสนอและนำมาพิจารณาในรูปแบบที่พนักงานเข้าถึงได้ เช่น ตัวชี้วัดแต่ละตัวต้องมีชื่อ ความหมาย สูตรคำนวณ และค่าเป้าหมาย
• หลังจากระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญทั่วทั้งบริษัทแล้ว จำเป็นต้องระบุตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักในระดับของแต่ละแผนกตามปัจจัยเหล่านั้น
• ข้อมูลเกี่ยวกับ KPI ควรได้รับการอัปเดตทุกวัน
• KPI จะต้องมีการทบทวนอย่างสม่ำเสมอ

ประสิทธิภาพแรงงานในระบบเศรษฐกิจเชิงนวัตกรรมไม่ได้จำกัดอยู่ที่อัตราส่วนของผลลัพธ์ที่มีแนวโน้มสูงสุดและต้นทุนที่มีแนวโน้มต่ำสุด อัตราส่วนนี้เป็นลักษณะเฉพาะด้านเศรษฐกิจของประสิทธิภาพเท่านั้น

ข้าว. 3.1.

เมื่อประเมินประสิทธิภาพแรงงานในระบบเศรษฐกิจเชิงนวัตกรรม ควรดำเนินการจากข้อเท็จจริงที่จำเป็นต้องให้ความสำคัญ หลักการดังต่อไปนี้:

• ต้องประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมร่วมกัน
• ไม่เพียงแต่ประเมินตัวบ่งชี้เชิงปริมาณเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพารามิเตอร์เชิงคุณภาพด้วย
• มีการประเมินผลลัพธ์ ต้นทุน และกระบวนการด้านแรงงาน
• ประสิทธิภาพสูงขององค์กรแรงงานมีลักษณะเฉพาะคือความสำเร็จ ระดับที่เหมาะสมที่สุดความซับซ้อน คุณภาพ ความเข้มข้น ความเข้มข้น และความเข้มงวดของงาน
• พนักงานเองก็ควรมีส่วนร่วมในการประเมิน

ในเศรษฐกิจเชิงนวัตกรรมมีแนวคิด ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจเปลี่ยนแปลงบ้าง

ประการแรกจำเป็นต้องคำนึงถึงแง่มุมเชิงคุณภาพของผลลัพธ์ด้วย ประการที่สองขอแนะนำให้ละทิ้งความเชื่อเรื่อง "การลดต้นทุน" ความพยายามที่จะลดปริมาณทรัพยากรใด ๆ ในผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายทำให้สูญเสียวัตถุประสงค์การทำงานหรืออายุการใช้งานสั้นลงมาก เป็นผลให้เราลงเอยด้วยการใช้ทรัพยากรทุกประเภทอย่างไร้เหตุผล

ท่ามกลาง คุณสมบัติของผลลัพธ์และต้นทุนของงานนวัตกรรมสามารถแยกแยะได้ดังต่อไปนี้:

• คุณภาพของผลงานที่เป็นนวัตกรรมนั้นพิจารณาจากการมีคุณสมบัติเช่นประโยชน์และฟังก์ชันการทำงาน
• ต้นทุนแรงงานเชิงนวัตกรรมแตกต่างจากต้นทุนแรงงานควบคุมตรงที่ปริมาณแรงงานที่ใช้ในการสร้างนวัตกรรมนั้นค่อนข้างยากในการวัดเวลาและพลังงาน ต้นทุนของงานนวัตกรรมและคุณภาพถูกกำหนดโดยศักยภาพของงานสร้างสรรค์ ความสามารถ ความโน้มเอียง และความสามารถที่ได้รับและพัฒนาก่อนหน้านี้

การจัดการประสิทธิภาพแรงงานในระบบเศรษฐกิจเชิงนวัตกรรมมีรูปแบบดังต่อไปนี้ (รูปที่ 3.2)

ข้าว. 3.2.

เพื่อวัตถุประสงค์ของการจัดการการปฏิบัติงานและเชิงกลยุทธ์ ขอเสนอให้ใช้ตัวบ่งชี้เชิงบูรณาการที่ระบุลักษณะองค์ประกอบทางเศรษฐกิจ สังคม และองค์กรของประสิทธิภาพแรงงาน และแสดงถึงผลรวมเฉลี่ยของตัวบ่งชี้ส่วนต่างเชิงบรรทัดฐานถ่วงน้ำหนักที่เกี่ยวข้อง:

ที่ไหน อี– ประสิทธิภาพแรงงาน ป– จำนวนสัมประสิทธิ์ที่นำมาพิจารณา ถึง, -จำนวนสัมประสิทธิ์ที่นำมาพิจารณา เคไอออปท์ – สูงสุดหรือ ค่าต่ำสุด ฉัน- ตัวบ่งชี้ระหว่างองค์กรที่ศึกษา วฉัน - แรงดึงดูดเฉพาะ ฉัน- ตัวบ่งชี้ซึ่งกำหนดโดยผู้เชี่ยวชาญ

ที่ การวิเคราะห์ความคุ้มทุนแรงงาน โดยตรวจสอบตัวบ่งชี้ต่อไปนี้

• 1. ผลิตภาพแรงงาน
• 2. การทำกำไรของแรงงาน
• 3. โครงสร้างต้นทุน/ค่าใช้จ่ายทางการเงินเพื่อการลงทุนในบุคลากร (ในแง่สัมพัทธ์) ได้แก่
  • กองทุนค่าจ้าง
  • ค่าใช้จ่ายในการปรับปรุงสภาพการทำงาน โครงสร้างพื้นฐานในครัวเรือน การขนส่ง
  • ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม
  • ค่าใช้จ่ายในการดูแลสุขภาพ
  • ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ
• 4. ความสามารถในการทำกำไรส่วนเพิ่มเฉลี่ยของโครงการ
• 5. อัตราส่วนลูกค้าประจำ
• 6. อัตราการสั่งซื้อซ้ำ
• 7. อัตราโครงการที่แล้วเสร็จทันเวลา

กิจกรรมทางสังคมในการทำงานสามารถกำหนดได้ว่าเป็นพนักงานที่ได้รับความพึงพอใจจากกระบวนการและผลงานซึ่งตอบสนองความต้องการของพวกเขา กิจกรรมแรงงาน- ดังนั้น, ประสิทธิภาพทางสังคมของแรงงาน- เป็นการวัดการตอบสนองความต้องการของพนักงาน การดำเนินการตามเป้าหมายและการพัฒนาทางวิชาชีพ การไม่มีการเลือกปฏิบัติในฐานะภาคีแรงงานสัมพันธ์ การสร้างความมั่นใจในคุณภาพงานในระดับปกติ การประเมินผลลัพธ์ด้านแรงงานอย่างยุติธรรม การส่งเสริม ประสิทธิภาพทางสังคมแรงงานสะท้อนถึงผลประโยชน์ของพนักงานของบริษัท

สำหรับ การประเมินประสิทธิภาพทางสังคมแรงงาน ใช้ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้

• 1. ตัวบ่งชี้ระยะเวลาการทำงานโดยเฉลี่ยขององค์กร
• 2. ค่าสัมประสิทธิ์การเติบโตของอาชีพ
• 3. ปัจจัยการเรียนรู้
• 4. เงินเดือนเฉลี่ย.
• 5. อัตราการเติบโตของค่าจ้าง
• 6. ตัวชี้วัดการพัฒนาพนักงาน
• 7. อัตราการลาออกของพนักงาน

ประสิทธิภาพขององค์กรที่สูงเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการบรรลุประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมของแรงงานในระดับสูง ประสิทธิภาพขององค์กรแรงงานนั้นมีลักษณะเฉพาะคือระดับความสำเร็จของระดับความซับซ้อน คุณภาพ ความเข้มข้น และความเข้มข้นของงานที่เหมาะสมที่สุด การจัดระบบการทำงานควรมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพทางสังคมของแรงงาน การสร้างบรรยากาศที่สะดวกสบาย สงบ และผ่อนคลาย ซึ่งจะส่งเสริมความคิดที่ไม่ได้มาตรฐานและแหวกแนวของคนงาน

ประสิทธิผลขององค์กรแรงงานได้รับการประเมินตามตัวชี้วัดต่อไปนี้

• 1. ค่าสัมประสิทธิ์ความพึงพอใจกับระดับความซับซ้อนของงาน ( ถึงกับ).
• 2. ค่าสัมประสิทธิ์ความพึงพอใจกับระดับคุณภาพแรงงาน (ถึงถึง ).
• 3. ค่าสัมประสิทธิ์ความพึงพอใจกับระดับความเข้มข้นของแรงงาน (Kn)
• 4. ค่าสัมประสิทธิ์ความพึงพอใจกับระดับความเข้มข้นของแรงงาน (ถึงและ ).
• 5. ค่าสัมประสิทธิ์ความพึงพอใจกับระดับความรุนแรงของงาน (ถึงต ).

จากผลการตรวจสอบโดยใช้ตัวอย่างขององค์กรสถาปัตยกรรมและการออกแบบใน Kyiv เวกเตอร์หลักในการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานถูกระบุ (ตาราง 3.11)

ตารางที่ 3.11

พื้นที่สำคัญในการปรับปรุงประสิทธิภาพแรงงาน

ดัชนี	เครื่องมือเชิงองค์กรและเศรษฐกิจที่เป็นนวัตกรรม/แบบดั้งเดิม
ระดับความยากในการทำงาน	การฝึกสอนและการให้คำปรึกษา การตั้งเป้าหมาย การจัดการความสามารถ การจัดการผู้มีความสามารถ อีเลิร์นนิง, การมอบอำนาจ/การกระจายหน้าที่
ระดับคุณภาพแรงงาน	ค่าตอบแทน การคัดเลือก การประเมิน การฝึกอบรมและการพัฒนา ความยุติธรรมทางสังคม
ระดับความเข้มข้นของแรงงาน	การจัดการเวลา/การควบคุมความสม่ำเสมอของปริมาณงานของพนักงาน การคุ้มครองแรงงาน
ระดับความเข้มข้นของแรงงาน	การจัดระบบการทำงานเป็นทีม การจัดการการมีส่วนร่วมของพนักงาน เทคโนโลยีสารสนเทศ/ วัฒนธรรมองค์กรการควบคุมความสม่ำเสมอของปริมาณงานของคนงาน
ระดับความรุนแรงของแรงงาน	การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ/การจัดสถานที่ทำงาน การคุ้มครองแรงงาน การควบคุมความสม่ำเสมอของปริมาณงานของพนักงาน

Guryanova A.V.มุ่งเน้นสังคม นโยบายบุคลากรเป็นเครื่องมือ การจัดการที่มีประสิทธิภาพทรัพยากรบุคคลขององค์กร : บทคัดย่อ วิทยานิพนธ์....แคน เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ ซามารา, 2008.

จัดขึ้นที่กรุงมอสโก การจัดการทรัพยากรบุคคลในฟอรัมศูนย์ติดต่อทุ่มเทให้กับประเด็นการทำงานกับบุคลากรตั้งแต่การติดตามประสิทธิผลของการคัดเลือกพนักงานไปจนถึง กลยุทธ์ล่าสุดการจัดการบุคลากร

ตัวแทนของบริษัททำหน้าที่เป็นวิทยากรในงาน การแสดงทางไกลรัสเซียและยูเครน, หัวหน้าฝ่ายสรรหาและพัฒนาบุคลากรของบริษัท แอนนา ออฟชินนิโควาเธอบอกกับผู้เข้าร่วมฟอรั่มเกี่ยวกับหลักการพื้นฐานของการประเมินประสิทธิภาพและแรงจูงใจของนายหน้าที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือกบุคลากรสำหรับศูนย์ติดต่อ ที่ TelePerformance ผู้นำระดับนานาชาติในการให้บริการการจัดการประสบการณ์ลูกค้าแบบหลายช่องทางจากภายนอก โดยมีพนักงานทั้งหมด 182,000 คน ภารกิจหลักของแผนกทรัพยากรบุคคลคือการสรรหาพนักงานคุณภาพสูงในกรอบเวลาที่จำกัด

ในรายงานของเธอ Anna Ovchinnikova พูดถึงวิธีการที่ Teleperfomance นำมาใช้ในการประเมินประสิทธิผลของผู้สรรหาบุคลากรและหลักการของแรงจูงใจของพวกเขา

ดังนั้นแนวคิดหลักที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพของบริการทั้งหมดหรือพนักงานแต่ละคนคือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ซึ่งแปลว่า "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก"

มี KPI หลักหลายประการในการประเมินประสิทธิผลของแผนกจัดหางาน:

อันดับแรก– คุณภาพการคัดเลือก คือ อัตราส่วนของลูกจ้างที่มีงานทำหลังเลิกจ้าง 90 วัน ต่อจำนวนลูกจ้างต่อเดือน

ตัวชี้วัดที่สอง– ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานใหม่คำนวณโดยอัตราส่วนของพนักงานใหม่ที่ได้รับ KPI ที่สำคัญต่อจำนวนพนักงานที่เพิ่งได้รับการว่าจ้าง

ตัวบ่งชี้ที่สาม– ระดับความพึงพอใจของพนักงาน กล่าวคือ ผลลัพธ์ การวิจัยภายนอกความพึงพอใจในงานของผู้จัดหางานที่เพิ่งได้รับการว่าจ้าง

ตัวชี้วัดที่สี่– การหมุนเวียนของพนักงาน เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ถูกไล่ออกต่อเดือนต่อจำนวนทั้งหมดในบริษัท หากตัวบ่งชี้นี้ต่ำ แสดงว่าแผนกสรรหาทำงานอย่างมีประสิทธิผล

ตัวชี้วัดถัดไป– ค่าใช้จ่ายในการสรรหาพนักงาน อัตราส่วนต้นทุนต่อจำนวนพนักงานทั้งหมด แผนกสรรหาบุคลากรควรดำเนินการเพื่อลดมูลค่าของ KPI นี้ด้วย

อีกหนึ่งตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ– การปฏิบัติตามกำหนดเวลาในการสรรหาบุคลากร สะท้อนให้เห็นว่าผู้สรรหาสามารถตอบสนองความต้องการบุคลากรของบริษัทได้รวดเร็วเพียงใด

เพื่อการควบคุมการทำงานของแผนกที่สะดวกและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น คุณสามารถเลือกตัวบ่งชี้ KPI ของทีมและรายบุคคลแล้วรวมเข้าด้วยกันได้

ตัวอย่างที่ดีของการผสมผสานดังกล่าวคือวิธีการที่ใช้ในบริษัท Teleperfomance ซึ่งติดตามสิ่งที่เรียกว่า "ช่องทางผู้สมัครเชิงปริมาณ" - อัตราส่วนของผู้ที่ได้รับเชิญต่อผู้ที่มาสัมภาษณ์ ผู้ที่ได้รับเลือกต่อผู้ที่เริ่มการฝึกอบรม ผู้ที่ เข้าแถวสำหรับผู้ที่ออกในช่วง 30/90 วันแรก หากเราพูดถึงการประเมินทักษะของผู้สรรหาบุคลากร การติดตามผลกิจกรรมของพวกเขาเป็นรายไตรมาสถือเป็นสิ่งสำคัญ และระบุข้อผิดพลาดร้ายแรงที่ทำโดยผู้เชี่ยวชาญแม้ในขั้นตอนของการคัดกรองล่วงหน้าและการสัมภาษณ์ ความคิดเห็นที่ได้รับการยอมรับอย่างดีจากพนักงานที่เพิ่งได้รับการว่าจ้างผ่านแผนกสรรหาบุคลากรจะช่วยได้ที่นี่

อย่าลืมว่า จุดสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพของการสรรหาบุคลากรคือแรงจูงใจของเขา ถ้าเราพูดถึงระบบแรงจูงใจทางวัตถุก่อนอื่นจำเป็นต้องคำนึงถึงปริมาณของการคัดเลือกด้วย

ในบริษัท Teleperfomance โครงสร้างรายได้ของผู้สรรหาอาจรวมส่วนโบนัสการจ่ายมากถึง 45% ขึ้นอยู่กับความสำเร็จของค่าที่กำหนดของ KPI บางอย่าง และมีเพียง 55% เท่านั้นที่จะได้รับการแก้ไข

แผนการสร้างแรงจูงใจควรมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์เป็นอันดับแรก ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการกำหนดเป้าหมายภายในหนึ่งเดือนมีประสิทธิภาพมากที่สุด แต่การจัดลำดับความสำคัญของงานต้องทำทุกสัปดาห์ รูปแบบแรงจูงใจด้านวัตถุที่มีประสิทธิภาพจะถือว่าพนักงานแต่ละคนในแผนกจัดหางานมี KPI ส่วนบุคคลไม่เกินห้ารายการ ซึ่งจะมีการเพิ่มการชำระเงินส่วนที่แปรผันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว นอกจากนี้ KPI แต่ละตัวยังมีน้ำหนักที่แน่นอนอีกด้วย ปริมาณรวม- หากตัวชี้วัดต่ำ จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์โดยละเอียด กิจกรรมระดับมืออาชีพผู้สรรหาบุคลากรสำหรับ KPI แต่ละรายการ

“ด้วยแนวทางนี้ เราไม่อาจละเลยวิธีการจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมสำหรับผู้สรรหาบุคลากรได้– Anna Ovchinnikova หัวหน้าฝ่ายคัดเลือกบุคลากรและบริการฝึกอบรมที่ Teleperfomance กล่าว – บ่อยครั้งที่การจัดอันดับภายในองค์กรรายเดือนและรายปีของพนักงานที่ดีที่สุด ซึ่งรวมถึงตำแหน่ง "ผู้สรรหาแห่งปี" โปรแกรมการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรจัดให้มี ผลลัพธ์ที่ดี– เพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานอย่างมาก ในบริษัทของเรา พนักงานก็มีส่วนร่วมด้วย งานโครงการ, การเดินทางเพื่อธุรกิจ, การเสนอชื่อจากภายนอกและรางวัลต่างๆ นอกจากนี้เรายังไม่ลืมเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร เช่น การประชุมสุดยอดทรัพยากรบุคคลรายไตรมาส และวันทรัพยากรบุคคลประจำปี ตลอดจนการประชุมสุดยอดและฟอรัมอื่นๆ อีกมากมาย”

นอกจากนี้ในรายงานของเธอ แอนนายังพูดถึงโอกาสในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลในรัสเซีย แนวโน้มหลักคือกระบวนการอัตโนมัติ: ระบบ CRM, การแพร่กระจายของวิธีสัมภาษณ์ทางวิดีโอ, แพลตฟอร์มเชิงโต้ตอบพร้อมองค์ประกอบการเล่นเกม และการเข้าถึงที่ยืดหยุ่นตลอด 24 ชั่วโมงทุกวัน 365

ในเวลาเดียวกันผู้สรรหาจะยังคงมีบทบาทหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมของแผนกทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีประสิทธิภาพสูงและมีแรงจูงใจดีซึ่งมีความรู้และทักษะทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมทางวิชาชีพ

ใน เมื่อเร็วๆ นี้ขอบเขตของการสมัครสำหรับขั้นตอนการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานได้รับการขยาย - เริ่มใช้ไม่เพียง แต่สำหรับผู้จัดการระดับสูงเท่านั้น การประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI ของพนักงาน) ไม่ได้เป็นคุณลักษณะที่โดดเด่นของบริษัทต่างชาติอีกต่อไป ตัวอย่างเชิงปฏิบัติสามารถพบได้ในอุตสาหกรรมต่างๆ และสำหรับพนักงานหลายประเภท ตั้งแต่นักการตลาดและนักวิเคราะห์ธุรกิจ ไปจนถึงนักการเงินและนักเศรษฐศาสตร์

การประเมินผู้จัดการตามความสามารถนั้นดำเนินการโดย Alexey Shirokopoyas ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาและการประเมินความสามารถในการจัดการ ผู้พัฒนาการศึกษาและ โปรแกรมเกม- ผู้ก่อตั้งโครงการ. 8-926-210-84-19. [ป้องกันอีเมล]

โดยทั่วไป ระบบสิ่งจูงใจที่ใช้ KPI จะวัดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI ของพนักงาน) เนื่องจากอิงตามเกณฑ์ SMART ดังนั้น ระบบแรงจูงใจดังกล่าวจึงสะดวกสำหรับการนำไปใช้กับพนักงานที่ทำงานในศูนย์กำไร ซึ่งมีวัตถุประสงค์และที่สำคัญที่สุดคือเกณฑ์ที่วัดผลได้: ปริมาณการขาย ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางการเงินที่สำคัญ (KPI ของพนักงาน) กำหนดเวลา ฯลฯ - และงานตาม SMART -เป้าหมายและวัตถุประสงค์มีผลเฉพาะ อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่งานทุกประเภทที่อาจมีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ดังกล่าว ตัวอย่างเช่นวิธีประเมินกิจกรรมกระบวนการ (ซึ่งไม่ได้หมายความถึงความสำเร็จของผลลัพธ์เฉพาะ) โดยที่ไม่มีงาน SMART และผู้ที่ "ห่างไกล" จากกระบวนการทางเศรษฐกิจและการดำเนินงานของ บริษัท - "เสมียน": เลขานุการ เจ้าหน้าที่คอลเซ็นเตอร์, ผู้ดูแลระบบสนับสนุน, เจ้าหน้าที่ตรวจสอบทรัพยากรบุคคล, นักบัญชี, เจ้าหน้าที่ทรัพยากรบุคคล ฯลฯ ? พนักงานเหล่านี้ (แบ็คออฟฟิศ) ปฏิบัติหน้าที่ประจำ และงานของ "เสมียน" นั้นแตกต่างจากงานของผู้จัดการตรงที่ประเมินได้ยาก จะประเมินคุณภาพงานของบุคลากรประเภทนี้ได้อย่างไร?

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI ของพนักงาน) - สิ่งที่คุณควรใส่ใจ?

ในกรณีนี้จำเป็นต้องประเมินประสิทธิภาพของฟังก์ชันต่างๆ ส่วนใหญ่นี่เป็นเพียง การประเมินเชิงคุณภาพและดังที่ทราบกันดีว่าการประเมินเชิงคุณภาพก็คือ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ- วิธีการที่นำเสนอในบทความนี้ช่วยในการประเมินงานจากด้านนี้

ผู้จัดการทุกคนให้ความสำคัญกับความสามารถในการทำงานอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพของพนักงาน และเขาเสียใจเมื่อไม่เป็นไปตามข้อเรียกร้องเหล่านี้ บ่อยครั้งที่เขาต้องทนกับสิ่งนี้และหวังว่าสักวันหนึ่งเขาจะได้พบกับพนักงานที่ดีกว่า แต่สิ่งเดียวกันนี้เกิดขึ้นกับพนักงานใหม่ ทำไมสิ่งนี้ถึงเกิดขึ้น? เพื่อตอบคำถามนี้ เรามาเจาะลึกถึงลักษณะของพารามิเตอร์ที่กำลังพิจารณาและความสัมพันธ์ของพารามิเตอร์เหล่านั้นกัน

"ความเร็วในการทำงาน" คืออะไร? จากหลักฟิสิกส์ เรารู้ว่าความเร็วคืออัตราส่วนของปริมาณงานต่อเวลาที่ใช้ในการทำให้เสร็จ ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการประเมินพนักงานของเขาตามพารามิเตอร์สามประการ ได้แก่ ปริมาณงาน เวลาที่ใช้ในการทำให้เสร็จ และคุณภาพของงาน

ดังนั้น กิจกรรมใดๆ ก็ตามสามารถประเมินได้ด้วยตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก 3 ตัว (KPI ของพนักงาน) เรียกว่า "สามประสิทธิผล" (ดูภาคผนวก):

1. ปริมาณงาน– อัตราการผลิต ส่วนแบ่งการผลิตส่วนเกิน การมอบหมายงานเพิ่มเติมนอกเหนือจากลักษณะงาน เป็นต้น
2. คุณภาพของงาน– การปฏิบัติตามเทคโนโลยี ปราศจากข้อผิดพลาด การไม่มีข้อร้องเรียนจากลูกค้า ข้อบกพร่อง ฯลฯ
3. เวลาเสร็จงาน– การปฏิบัติตามกำหนดเวลา, เสร็จเร็ว, เกินกำหนด ฯลฯ

นอกจากนี้ ผู้จัดการแต่ละคนสามารถตัดสินใจได้ด้วยตัวเองว่าเขาประเมินงานประเภทใด:

• จำนวนการปฏิบัติงานตามหน้าที่งาน (เช่น หน้าที่ของทนายความคือการจัดทำสัญญา และจำนวนสัญญาคือจำนวนการปฏิบัติงานในหน้าที่นี้)
• ขอบเขตของฟังก์ชันเกินมาตรฐานที่กำหนด รายละเอียดงาน(เช่น ตามมาตรฐาน ทนายความต้องดำเนินการสัญญาอย่างน้อย 100 ฉบับต่อเดือน)
• การแก้ปัญหางานเพิ่มเติม, คำแนะนำจากผู้จัดการนอกเหนือจากนี้ ฟังก์ชั่นงาน(โครงการ งานที่ทำครั้งเดียว ฯลฯ)

อย่างไรก็ตาม มันไม่ง่ายเลยที่จะ "ปรับยอด" ความเร็วและคุณภาพ แท้จริงแล้ว คุณจะเห็นว่าเป็นเรื่องง่ายที่จะปรับใช้เพียงสองพารามิเตอร์ของ "triad" เท่านั้น และเป็นการยากที่จะรับรองว่างานทั้งหมดจะเสร็จสิ้นตรงเวลา มีคุณภาพสูงและในปริมาณที่ต้องการ เป็นการยากที่จะสร้างสมดุลของระบบดังกล่าว - และนี่คือความรับผิดชอบของผู้จัดการ

บ่อยครั้งที่งานเสร็จสมบูรณ์อย่างมีประสิทธิภาพและตรงเวลา แต่บางทีนี่อาจไม่ใช่ปริมาณงานทั้งหมด บ่อยครั้งที่พนักงานสามารถจัดการงานทั้งหมดให้เสร็จสิ้นได้ แต่อาจลดคุณภาพของงานบางส่วนหรือมีการละเมิดกำหนดเวลา

และฝ่ายบริหารสามารถลืมความคาดหวังของงานทั้งหมดเสร็จก่อนกำหนดไปโดยสิ้นเชิงในขณะที่ยังคงรักษาคุณภาพที่ดีเยี่ยมไว้ได้ นอกจากนี้ ผู้จัดการยังคุ้นเคยกับการเห็นความสามารถของพนักงานในการทำงานให้เสร็จตามปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นก่อนกำหนดและมีคุณภาพเป็นเลิศ ซึ่งถือเป็นสัญญาณบ่งบอกถึงปริมาณงานที่ไม่เพียงพอ ไม่ใช่ความสามารถ นี่คือสิ่งที่กำหนดแนวโน้มบุคลากรยุคใหม่ในการ “ค้นหาผู้มีความสามารถ” หรือไม่? ความฝันของนายจ้างเกี่ยวกับสิ่งที่เรียกว่าความสามารถพิเศษคือความฝันของพนักงานที่สามารถปฏิบัติตามเกณฑ์ทั้งสามข้อนี้ได้อย่างครบถ้วนสม่ำเสมอ เห็นด้วยมีไม่มาก

การคำนึงถึงงานและหน้าที่ในตัวเองถือเป็นเรื่องสร้างสรรค์ มีความสำคัญต่างกัน ซึ่งหมายความว่าควรมีน้ำหนักต่างกัน นอกจากนี้ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลักทั้งหมด (KPI ของพนักงาน) สามารถมีน้ำหนักของตัวเองในระบบได้ (ดูตารางที่ 1) ซึ่งถูกกำหนดโดยผู้จัดการตามงานปัจจุบัน ลักษณะงาน ฯลฯ จึงเน้นถึงสิ่งที่สำคัญที่สุด . ตัวอย่างเช่น กำหนดเวลามีความสำคัญสำหรับแผนกคัดเลือก และคุณภาพก็มีความสำคัญสำหรับการบัญชี

เกรดสุดท้ายจะคำนวณเป็นเกรดเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก นี่คือผลรวมของผลิตภัณฑ์ของการประเมินสำหรับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักแต่ละตัว (KPI ของพนักงาน) และน้ำหนัก:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1.05 +1.6 + 0.25 = 2.9 (สูงสุด 4 คะแนน)
หรือ
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26.25% + 40% + 6.25% = 72.5%

ตัวเลือกที่สองสำหรับการคำนวณคะแนนสุดท้ายของเทคนิคนี้มีให้ไว้ในภาคผนวก

คุ้มค่าที่จะทำซ้ำ: โดยธรรมชาติแล้วการประเมินดังกล่าวขึ้นอยู่กับความเป็นส่วนตัว หากสามารถกำหนดปริมาณงานได้และสามารถวัดระยะเวลาได้ คุณภาพ (ในกรณีที่ไม่มีการวัดพิเศษ เช่น จำนวนข้อร้องเรียนของลูกค้าหรือผลลัพธ์ของการประเมินที่ดำเนินการโดยใช้เทคโนโลยีการช็อปปิ้งแบบลึกลับ) จะได้รับการประเมิน ตามอัตวิสัย

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI ของพนักงาน) - อะไรเพิ่มความเที่ยงธรรมของวิธีการ?

ประการแรกเกณฑ์การประเมินกำหนดไว้ในลักษณะพิเศษ สิ่งนี้ไม่ได้ทำโดยบังเอิญ: หลังจากผ่านไปหนึ่งเดือน ผู้จัดการไม่สามารถจำรายละเอียดได้เสมอไปว่ากำหนดเวลาใดถูกละเมิด และจำนวนงานที่พนักงานทำสำเร็จด้วยคุณภาพที่เหมาะสม อย่างไรก็ตาม เขาได้พัฒนาภาพรวมโดยรวมของงานของผู้ใต้บังคับบัญชา โดยเขียนด้วย "ลายเส้นใหญ่" ใน "จังหวะใหญ่" เดียวกันเขาถูกขอให้วาดภาพ "ภาพประสิทธิผลของพนักงาน"

ประการที่สอง ความเที่ยงธรรมของเทคนิคนี้ได้รับการปรับปรุงโดยการฝึกฝนการประยุกต์ใช้ ประสบการณ์มากกว่าสิบปีในการใช้วิธีการนี้แสดงให้เห็นว่าประสิทธิภาพสูงเมื่อทั้งผู้จัดการและพนักงานดำเนินการเสร็จสิ้น จากนั้นพวกเขาจะหารือเกี่ยวกับผลลัพธ์ของตน และสิ่งนี้มีความหมายที่สำคัญ:

• พนักงานจำงานของเขาได้ดีขึ้น แต่ผู้จัดการอาจลืมบางสิ่งหรือสับสนบางอย่างเพราะเขามีคนใต้บังคับบัญชาหลายคน
• ผู้จัดการมีมุมมองของตนเองเกี่ยวกับปัญหาด้านคุณภาพ ในขณะที่พนักงานมีแนวโน้มที่จะให้อภัยตัวเองสำหรับ "บาป" เล็กน้อย
• ผู้จัดการมักมองว่ากำหนดเวลาที่ขาดหายไปนั้นเป็นงานที่มีคุณภาพต่ำ ทำให้เกิดความสับสนระหว่างทั้งสอง ในขณะที่พนักงานอาจมีความภาคภูมิใจในการทำงานที่มีคุณภาพ ในขณะที่ละเลยคุณค่าของกำหนดเวลาหรือขอบเขตการประชุม

ที่สาม, เนื่องจากผลกระทบเหล่านี้ ทั้งสองฝ่ายจึงมุ่งมั่นที่จะบรรลุข้อตกลง ซึ่งตามที่นักเสียดสีกำหนดไว้คือ "ผลจากการไม่ต่อต้านของทั้งสองฝ่าย" เนื่องจากการประยุกต์ใช้วิธีนี้ในทางปฏิบัติหลักคือความสามารถในการควบคุมเบี้ยประกันภัยรายเดือนหรือรายไตรมาส (ดูตารางที่ 2) จึงเป็นสถานการณ์ที่ทำให้เทคนิคนี้มีคุณค่าเนื่องจาก ข้อตกลงนำไปสู่ความยุติธรรม และสิ่งนี้สำคัญกว่าความแม่นยำของการวัด และเป็นแรงจูงใจมากกว่าการคำนวณคะแนนที่แม่นยำทางคณิตศาสตร์และบางครั้งก็ไม่มีตัวตน

ประการที่สี่ความเที่ยงธรรมของวิธีการนี้เพิ่มขึ้นเนื่องจาก "การประหยัดจากขนาด" หากนำไปใช้ในทุกแผนกของบริษัท ผลกระทบนี้ทำให้สามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์กับข้อมูลวัตถุประสงค์ได้ และนี่คือเกณฑ์การตรวจสอบที่ทรงพลังอีกประการหนึ่งและเป็นแหล่งที่มาของการแก้ไขผลลัพธ์ ดังนั้นผู้จัดการอาวุโสที่ได้รับภาพรวมของการประเมินของบริษัท (ชุดการประเมินการปฏิบัติงานของผู้จัดการที่ทำงานในศูนย์กำไรและการประเมินประสิทธิผลของพนักงานของศูนย์ต้นทุนของบริษัท) จึงสามารถเปรียบเทียบกับข้อมูลทางการเงินและอื่นๆ วัตถุประสงค์ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลักของพนักงาน (KPI ของพนักงาน) ความมีประสิทธิผลขององค์กรโดยทั่วไป มันอาจจะกลายเป็นว่า คะแนนโดยรวมของพนักงานทุกคนตามวิธี "Triad of Efficiency" จะถูกประเมินสูงเกินไปเมื่อเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักตามวัตถุประสงค์ (KPI ของพนักงาน) ขององค์กร จากนั้นนายจ้างก็มีสิทธิ์ตามอำนาจของตนเองในการแก้ไขเมื่อจ่ายโบนัส

ตารางที่ 2 แสดงให้เห็นว่าพนักงาน Danilin มีวันหยุดพักผ่อนในเดือนกุมภาพันธ์ และตามนโยบายของบริษัท ไม่มีการมอบโบนัสในช่วงเวลานี้ Shirokova มีแนวโน้มที่จะเพิ่มประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพของพนักงานคนอื่นลดลง

โปรดทราบ: การปฏิบัติตามแผนถึง 50% ก็สามารถให้รางวัลได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสามรายการ (KPI ของพนักงาน) ของ "กลุ่มสาม" ในเวลาเดียวกันนั้นยากที่จะบรรลุผลสำเร็จ และสองในสามอาจสูงด้วยค่าใช้จ่ายของ ทรัพยากรที่สาม ในเรื่องนี้จำนวนใดๆ ที่น้อยกว่า 50% ถือเป็นความสำเร็จที่แน่นอนเช่นกัน

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI ของพนักงาน) - การประยุกต์ใช้วิธีการอย่างเป็นระบบ

วิธีการนี้สามารถประยุกต์ใช้แบบเรียงซ้อน (โดยที่พนักงานระดับสูงกว่าประเมินระดับล่าง) ทั่วทั้งองค์กร และไม่คำนึงว่าพนักงานจะมี "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพตามวัตถุประสงค์ (KPI ของพนักงาน)" หรือไม่ การประยุกต์ใช้วิธีการแบบเรียงซ้อนช่วยให้การประเมินเป็นระบบและความเป็นกลางเพิ่มเติม โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเป็นเรื่องของการมอบรางวัลโบนัส

และหากใช้วิธีนี้มาเป็นเวลานานก็จะได้รับคุณสมบัติที่มีประโยชน์มากมาย มาดูพวกเขากันดีกว่า

1. ผู้จัดการที่เหนือกว่าซึ่งประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาในขณะเดียวกันก็ประเมินกิจกรรมของแผนกของเขา: หลังจากนั้นผลงานของผู้จัดการก็ประกอบด้วยทั้งความพยายามส่วนตัวและความพยายามของผู้ใต้บังคับบัญชา ศักดิ์ศรี วิธีนี้ประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าผู้จัดการระดับสูงได้รับโอกาสในการเปรียบเทียบข้อมูลและสรุปเกี่ยวกับประสิทธิผลของผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา แผนกโดยรวม และแม้กระทั่งเกี่ยวกับรูปแบบการจัดการ

ดังนั้น ตัวเลขแสดงให้เห็นว่าผู้ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าแผนก 1 มีทักษะที่แตกต่างกัน ("มินิไดอะแกรม" แสดงให้เห็นอย่างชัดเจน): วิศวกรทำงานช้า แต่มีประสิทธิภาพ ผู้เชี่ยวชาญทำงานเร็ว แต่มีประสิทธิภาพไม่เพียงพอ ผู้จัดการอาวุโสประเมินงานของเจ้านายและทั้งแผนก 1 ดังนี้: แผนกแก้ไขปัญหาจำนวนมากด้วยคุณภาพโดยเฉลี่ยและมีการละเมิดกำหนดเวลา ก การวิเคราะห์ทั่วไปงานของแผนกทั้งหมดแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการมีงานเพิ่มเติมนอกเหนือจากงานที่ผู้ใต้บังคับบัญชาแก้ไขและสิ่งนี้อาจบ่งบอกถึงปัญหาเกี่ยวกับการมอบหมาย นอกจากนี้ กิจกรรมของเจ้านายยัง "ลดระดับ" คุณภาพงานของวิศวกร และ "ชะลอ" งานของผู้เชี่ยวชาญอีกด้วย ส่งผลให้ระยะเวลาและคุณภาพงานของแผนกไม่สูงกว่าค่าเฉลี่ย ผู้จัดการหัวหน้าแผนก 1 ควรคิดถึงประสิทธิภาพของเขาในฐานะผู้จัดการ

หัวหน้าแผนก 2 ทำงานเร็วแต่กลับสร้างคดีน้อยกว่าลูกน้อง ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำจะค่อยๆ ทำงานจำนวนมากให้เสร็จสิ้น ซึ่งหมายความว่าเจ้านายคนนี้รับหน้าที่ที่สามารถแก้ไขได้อย่างรวดเร็วและคุณภาพงานของเขาไม่สามารถเรียกได้ว่าต่ำ แน่นอนว่าทุกอย่างเป็นไปตามการมอบหมาย คุณภาพของงาน และกำหนดเวลาการประชุม และด้วยความรับผิดชอบ

1. การวิเคราะห์พลวัตของผลผลิตในช่วงเวลาหนึ่ง จะเห็นได้ว่าประสิทธิภาพของพนักงานเพิ่มขึ้นในช่วงทดลองงานหรือลดลงในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ภาพที่ชัดเจนที่สุดเกิดจากการเปรียบเทียบพลวัตของการประเมินประสิทธิภาพกับปัจจัยอื่นๆ ดังนั้น นอกเหนือจากการเปรียบเทียบระดับประสิทธิภาพกับช่วงลาพักร้อนที่แสดงในตารางที่ 2 แล้ว เรายังเห็นสัญญาณของ "ความเหนื่อยหน่าย" ที่เพิ่มมากขึ้น ซึ่งเห็นได้ชัดเจนโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีแรงจูงใจอย่างต่อเนื่อง ประสิทธิภาพลดลงหรือเพิ่มขึ้นที่เกี่ยวข้องกับ การเปลี่ยนแปลงผู้บริหาร ผลกระทบของข่าวสารองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานหรือแผนกต่างๆ เป็นต้น
2. การวิเคราะห์รูปแบบการทำงานของพนักงานแต่ละคน: การเปรียบเทียบพารามิเตอร์ต่างๆ ของ "กลุ่มสาม" จะแสดงขอบเขตของความมีประสิทธิผลและความไม่มีประสิทธิภาพของเขา ตัวอย่างเช่น ฝ่ายหนึ่งทำงานเร็วเสมอแต่ไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ ในขณะที่อีกฝ่ายแก้ไขปัญหาเพียงบางส่วนอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ จากนี้เกิดคำแนะนำสำหรับการใช้งานของคนงาน: อันแรกควรวางไว้ในพื้นที่ที่ต้องการความเร็วและในส่วนที่สองเราควรเข้าใจแรงจูงใจและความสนใจของเขาในการแก้ปัญหาเฉพาะ
3. การเปรียบเทียบอันดับของพนักงานทำให้สามารถตัดสินประโยชน์ของพวกเขาสำหรับองค์กรได้ และการเปรียบเทียบอันดับของหัวหน้าแผนกช่วยให้เราสามารถจัดอันดับของแผนกและผู้จัดการได้ ดังนั้น จากผลลัพธ์ของปี คุณสามารถคำนวณค่าเฉลี่ยหรือการประเมินรายปีทั้งหมด และพิจารณาว่าใครมีประสิทธิภาพมากกว่า และใครน้อยกว่า และเนื่องมาจากปัจจัยใดบ้าง: ใครคือคนทำงานที่ "เร็วที่สุด" ใครคือคนที่ "ละเอียดถี่ถ้วน" มากที่สุด ซึ่งทำหน้าที่ได้มากที่สุด ในกรณีนี้เนื้อหาของงานและความเกี่ยวข้องของพนักงานกับแผนกใดแผนกหนึ่งจะไม่มีบทบาท

ดังนั้นแม้จะมีความเป็นส่วนตัวที่ชัดเจนของวิธี "Efficiency Triad" ก็ตาม คุณสมบัติที่เป็นประโยชน์ชัดเจน:

• วิธีการนี้สามารถใช้ได้กับทุกตำแหน่งไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารหรือผู้บริหาร
• คะแนนการปฏิบัติงานของพนักงานสามารถสะสมและเปรียบเทียบได้
• ด้วยการรวบรวมการประเมิน คุณสามารถติดตามความเคลื่อนไหวของการทำงานของพนักงานแต่ละคนและแม้แต่แผนกต่างๆ ติดตามการเริ่มมีอาการเหนื่อยหน่าย และสรุปเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา
• โดยการเปรียบเทียบการประเมินผู้ใต้บังคับบัญชากับการประเมินของผู้จัดการเราสามารถสรุปเกี่ยวกับรูปแบบการจัดการและระบุส่วนที่ขาดประสิทธิภาพในแผนกได้
• เนื่องจากแนวทางมาตรฐาน วิธีการนี้สามารถนำไปใช้ได้อย่างง่ายดายในระบบการจัดการเอกสาร (Lotus Notes, MS Outlook ฯลฯ) และ ERP (บน Oracle, SAP, Microsoft ฯลฯ) ซึ่งใช้กันอย่างแพร่หลายในโลกธุรกิจ
• วิธีการนี้สามารถเป็นส่วนเสริมหรือรูปแบบทั่วไปสำหรับ ระบบที่มีอยู่ประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ MBO ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI ของพนักงาน) นำข้อมูลมาสู่การนำเสนอแบบครบวงจร

และที่สำคัญที่สุด นี่ไม่ใช่แค่ "เครื่องมือที่แม่นยำ" อีกวิธีหนึ่งเท่านั้น แต่ยังเป็นวิธีไกล่เกลี่ยการเจรจาระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาในประเด็นเรื่องค่าตอบแทน ท้ายที่สุดแล้ว ไม่มีอะไรลดแรงจูงใจของพนักงานได้มากไปกว่าการขาดการยอมรับและความเข้าใจในเส้นทางการพัฒนา ในบทสนทนาดังกล่าว พนักงานสามารถเข้าใจว่าทำไมเจ้านายของเขาถึงไม่พอใจและสิ่งที่เขาให้ความสนใจ กล่าวอีกนัยหนึ่งวิธีการนี้ให้แรงจูงใจแก่ผลการจัดการที่สำคัญมาก - ข้อเสนอแนะต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับงานของเขา

ควรคำนวณเพื่อวินิจฉัยปัญหาขององค์กร ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญของพนักงานช่วยให้คุณสามารถใช้มาตรการที่ทันท่วงทีเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของเขา

ผู้เขียนสิ่งพิมพ์

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีวัตถุประสงค์ที่จำเป็นต้องมีวิธีการเพิ่มเติมในการวัดประสิทธิภาพของพนักงานซึ่งจะแสดงให้เห็นว่าตัวชี้วัดที่กำหนดไว้นั้นบรรลุผลสำเร็จหรือไม่ ด้วยเหตุนี้ คุณสามารถใช้เกณฑ์ที่ยอมรับโดยทั่วไปในการประเมินผลิตภาพแรงงานได้ อย่างไรก็ตาม เมื่อพัฒนาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก คุณต้องใส่ใจกับการไม่มีถ้อยคำหรือองค์ประกอบสำคัญของตัวบ่งชี้

การตั้งค่าตัวบ่งชี้ในรูปแบบของกระบวนการ (การหมุนเวียนของพนักงาน, % ของกำไร, จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรม) ไม่อนุญาตให้วัดการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อเป้าหมายของบริษัท เนื่องจากไม่มีตัวเลข ค่า พารามิเตอร์สัมพัทธ์ที่ระบุ สามารถพูดได้อย่างแม่นยำว่าการหมุนเวียนของบริษัทที่กำหนดนั้นสูง ต่ำ ปกติ หรือว่า % ของกำไรนั้นสูงมาก เนื่องจากไม่ได้กำหนดขนาด % สำหรับกำไรที่ต่ำและเฉลี่ยไว้

จำนวนชั่วโมงที่เท่ากันก็เพียงพอแล้วสำหรับวิศวกรที่จะพัฒนาทักษะในการทำงานในโครงการใด ๆ แต่ไม่เพียงพอสำหรับพนักงานประเภทอื่น จะทราบได้อย่างไรว่าการวัดผลการปฏิบัติงาน "ถูกต้อง" คืออะไร พนักงานคนนี้ในบริษัทนี้เหรอ? ก่อนอื่นคุณต้องดำเนินการจากความต้องการที่แท้จริงขององค์กร

ควรสังเกตว่าคุณลักษณะ (ความสามารถ) จะให้แนวคิดเท่านั้นว่าการมี (ความสามารถ) พนักงานสามารถบรรลุผลที่คาดหวังได้ กล่าวคือ ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ที่จะวัดผลลัพธ์ของงานตามความสามารถ เนื่องจากความสามารถเป็นตัวกำหนดลักษณะของความรู้ ความสามารถ ทักษะ ส่วนบุคคล และ ลักษณะทางวิชาชีพพนักงาน แต่ไม่ใช่ผลลัพธ์ของตัวเอง

ตัวอย่างเช่น ในรูปแบบการประเมินความสามารถของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล พารามิเตอร์ "ความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับกฎหมายแรงงาน" จะถูกตั้งค่า ตรงข้ามกับที่ผู้ประเมินจะต้องให้คะแนน "A,B,C,D"

คำถามเกิดขึ้น:ผู้ประเมินควรเลือกคะแนนสูงสุด ค่าเฉลี่ย ต่ำกว่าค่าเฉลี่ย หรือต่ำสุดสำหรับพารามิเตอร์ใด

นั่นคือไม่ว่าในกรณีใด เราจำเป็นต้องมีเกณฑ์ พารามิเตอร์ ตัวบ่งชี้ที่จะช่วยให้เราวัดระดับความลึกของความรู้ดังกล่าวได้ ตัวอย่างเช่น ดังที่แสดงด้านล่าง สำหรับตัวบ่งชี้หลักที่เลือกเจ็ดรายการ

1) งานตามหน้าที่ - เพื่อให้องค์กรมีพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

ลักษณะที่ต้องการ:

• ความรู้เกี่ยวกับตลาดแรงงานในภาคธุรกิจนี้
• ความรู้เกี่ยวกับเทคโนโลยีในการค้นหา คัดเลือก สัมภาษณ์ และตีความข้อมูล
• ทักษะการเจรจาต่อรอง
• ลักษณะที่น่ารื่นรมย์

• ตำแหน่งพนักงานตามใบสมัครที่ได้รับตามแผนธุรกิจ
• ความพึงพอใจของลูกค้า.

1. เวลาปิดรับตำแหน่งงานว่าง - ระยะเวลาตั้งแต่ได้รับใบสมัครจนถึงการออกจากพนักงานใหม่
   (ตัวอย่างเช่น: เจ้าหน้าที่ธุรการ– จาก 3 ถึง 7 วัน; ผู้เชี่ยวชาญ – 10 ถึง 14 วัน;
   ผู้จัดการ - ตั้งแต่ 15 ถึง 20 วัน
   ผู้อำนวยการ - ตั้งแต่ 20 ถึง 30 วัน
2. ความยากในการเติมตำแหน่งงานว่างคือตำแหน่งของพนักงานที่ถูกดึงดูดเข้ามา โต๊ะพนักงาน- ตัวอย่างเช่น: ผู้ดูแลระบบ ผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการรุ่นน้อง ผู้จัดการ ผู้จัดการอาวุโส ผู้อำนวยการ หุ้นส่วน วิธีการสรรหาเป็นวิธีการค้นหา ตัวอย่างเช่น: การค้นหาแบบดั้งเดิม การค้นหาโดยตรง การค้นหาผู้บริหาร หน่วยงานจัดหางานคำแนะนำส่วนบุคคล การคัดเลือกภายใน แหล่งค้นหา - มหาวิทยาลัย, บริษัทคู่แข่ง, โซเชียลเน็ตเวิร์ก, ตลาดงาน, สื่อ, พนักงานบริษัท)
3. ต้นทุนของพนักงานที่กลับมาทำงานคือค่าใช้จ่ายขององค์กร ตัวอย่างเช่น ภายในงบประมาณที่กำหนด ต่ำกว่าค่าใช้จ่ายที่วางแผนไว้ สูงกว่าค่าใช้จ่ายที่วางแผนไว้
4. จำนวนพนักงานที่กลับมาทำงาน ตัวอย่างเช่น: แผน – 5 ต่อเดือน

2) งานตามหน้าที่ - ปรับตัวพนักงานใหม่

ลักษณะที่ต้องการ:

• ความรู้เกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร
• มีทักษะในการให้คำปรึกษา
• ทักษะในการพัฒนาเอกสารขององค์กร: “Employee Book” – หลักสูตรเบื้องต้น, คำแนะนำ.

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ:

• การบูรณาการของพนักงานเข้ากับองค์กร
• ความพึงพอใจของพนักงานใหม่

พารามิเตอร์การประเมิน (กำหนดสูง กลาง ต่ำ)

1. วันที่เริ่มต้นสำหรับกิจกรรมอิสระคือวันที่ผู้จัดการโอนพนักงานไปดำเนินธุรกิจอย่างอิสระ ตัวอย่างเช่น: ตั้งแต่วันที่ 5 ของการทำงาน ตั้งแต่วันที่ 10 ของการทำงาน ตั้งแต่วันที่ 30 ของการทำงาน
2. จำนวนผู้ที่ลาออกในช่วงทดลองงาน - เปอร์เซ็นต์ของผู้สอบผ่านเชิงบวก การคุมประพฤติ/บอกเลิกสัญญาจ้างงาน
3. ค่าใช้จ่ายในการปฐมนิเทศคือเวลาทั้งหมด ทรัพยากรวัสดุ และจำนวนพนักงานที่สำเร็จการศึกษาปฐมนิเทศและผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับการให้คำปรึกษา
4. ข้อเสนอแนะเชิงบวก/เชิงลบ

3) งานตามหน้าที่ - จัดฝึกอบรมพนักงาน

ลักษณะที่ต้องการ:

• ความรู้เกี่ยวกับตลาดบริการการศึกษา
• ทักษะในการจัดการฝึกอบรมและการพัฒนาเอกสารระเบียบวิธี การจัดทำโปรแกรมการฝึกอบรม
• ความสามารถในการเลือกวิธีการสอนที่สอดคล้องกับเป้าหมายการเรียนรู้

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ:

• ความเต็มใจของพนักงานในการใช้ความรู้และเทคโนโลยีใหม่ๆ

พารามิเตอร์การประเมิน (กำหนดสูง กลาง ต่ำ)

1. ระยะเวลาการฝึกอบรม - เวลาที่พนักงานใช้ในการได้มา ความรู้ที่จำเป็นและทักษะ ตัวอย่างเช่น: ชั่วโมง วัน สัปดาห์; การกระจายชั่วโมงการฝึกอบรมในกระบวนการทำงาน: สองชั่วโมงต่อวัน สองวันต่อสัปดาห์ หลายสัปดาห์ต่อเดือน
2. ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมคือต้นทุนทั้งหมดในการจัดระเบียบกระบวนการ ตัวอย่างเช่น: ต่ำกว่างบประมาณที่จัดสรร, ภายใน, ด้านบน; คุณสมบัติของครู: ปริญญาเอก, ผู้จัดการฝึกหัด, ผู้เชี่ยวชาญ
3. ทักษะที่พนักงานได้รับคือชุดของตัวบ่งชี้ในการประเมินผลลัพธ์การเรียนรู้ ตัวอย่างเช่น: 100/100, 70/100, 50/100 คำตอบสำหรับการทดสอบ; การสมัครงาน: 1 จาก 5; 2 จาก 5; 5 จาก 5
4. จำนวนพนักงานที่เริ่มใช้ทักษะที่ได้รับมา เวลาที่กำหนด– อัตราส่วนผู้เข้าชม หลักสูตรการฝึกอบรมและใช้ความรู้ที่ได้รับตั้งแต่วันแรก ตัวอย่างเช่น: 30/70, 15/70, 5/70

4) งานตามหน้าที่ - จัดระเบียบความเคลื่อนไหวในอาชีพของพนักงาน

ลักษณะที่ต้องการ:

• ความรู้เกี่ยวกับเทคนิคการจัดการอาชีพ
• ทักษะในการพัฒนาขั้นตอนและกฎระเบียบสำหรับการจัดตั้งกองหนุนกำลังพล
• ทักษะในการสร้างระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ:

• ตำแหน่งที่เต็มไปด้วยความเคลื่อนไหวภายในของพนักงาน
• กำหนดการ ( แผนพร้อม) การเลื่อนตำแหน่งงาน

พารามิเตอร์การประเมิน (กำหนดสูง กลาง ต่ำ)

1. จำนวนพนักงานที่เลื่อนไปดำรงตำแหน่งระดับอาวุโสกว่า - พนักงานสำรองบุคลากร (เช่น 50 จาก 70, 30 จาก 70, 10 จาก 70, จำนวนผู้ที่ลาออกหลังการประเมินและแต่งตั้ง, จำนวนตำแหน่งงานว่างที่ เปิดที่ต้องการการมีส่วนร่วมของแหล่งข้อมูลภายนอก)
2. ค่าใช้จ่ายในการขนย้ายคือต้นทุนรวมขององค์กรการชำระเงินและค่าใช้จ่ายที่จำเป็น
3. ระดับตำแหน่งที่เต็ม - ตำแหน่งในตารางการรับพนักงาน ตัวอย่างเช่น: กรรมการ - 2, ผู้จัดการอาวุโส - 5, ผู้จัดการ - 4; จำนวนพนักงานที่ไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง
4. กำหนดเวลาการส่งเสริมการขาย - ระยะเวลาของการเคลื่อนไหวที่วางแผนไว้ ตัวอย่างเช่น กำหนดเวลาในการประมวลผลเอกสารที่เกี่ยวข้องตั้งแต่วันที่ได้รับใบสมัครจากผู้จัดการสายงาน: สูงสุด 7 วัน จาก 8 ถึง 14 วัน จาก 15 ถึง 31 วัน

5) งานตามหน้าที่ - ตรวจสอบการจัดการบันทึกบุคลากร

ลักษณะที่ต้องการ:

• ความรู้ กฎหมายแรงงานมาตรฐานการจัดการบันทึกบุคลากร
• ทักษะในการสร้างมาตรฐานแรงงาน

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ:

• การปฏิบัติตามกฎระเบียบและกฎหมายในการตัดสินใจของบุคลากร

พารามิเตอร์การประเมิน (กำหนดสูง กลาง ต่ำ)

1. การปฏิบัติตามเอกสารบุคลากร ข้อกำหนดที่กำหนดไว้– ชุดเอกสารที่วาดขึ้นโดยไม่มีข้อผิดพลาด ตัวอย่างเช่น จาก 40 เอกสาร - 100%, 50%, 25% ถูกวาดขึ้นโดยไม่มีข้อผิดพลาด
2. จำนวนเอกสารที่ประมวลผลคือจำนวนเอกสารทั้งหมดที่ประมวลผลต่อเดือนสำหรับพนักงานแต่ละคน
3. ระยะเวลาดำเนินการเอกสาร – ระยะเวลาตั้งแต่ยื่นคำขอเพื่อประมวลผลหรือดำเนินการเอกสารจนถึงส่งมอบให้กับลูกค้า ตัวอย่างเช่น ตามวันที่กำหนด เร็วกว่านี้ ในภายหลัง
4. ต้นทุนวัสดุสำหรับการจัดการเอกสารคือต้นทุนทั้งหมดในการจัดระเบียบกระบวนการ ตัวอย่างเช่น อัตราส่วนของจำนวนผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลในแผนก ค่าบำรุงรักษา ค่าใช้จ่ายในการปล่อยพนักงาน: การจ่ายเงินตามคำตัดสินของศาล, จำนวนการจ่ายเงินเลิกจ้าง, จำนวนค่าชดเชยตามข้อตกลงของคู่สัญญา

6) งานตามหน้าที่ - พัฒนาโปรแกรมการรักษาผู้มีความสามารถ

ลักษณะที่ต้องการ:

• ความรู้เกี่ยวกับแรงจูงใจในรูปแบบวัตถุและไม่ใช่วัตถุ
• ความรู้เกี่ยวกับเทคนิคการจัดการความสามารถพิเศษ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ:

• ระบุความสามารถในด้านกิจกรรมที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์องค์กรต่างๆ
• ความพร้อมของโปรแกรมการพัฒนาพนักงานรายบุคคล

พารามิเตอร์การประเมิน (กำหนดสูง กลาง ต่ำ)

1. จำนวนกิจกรรมการรักษาผู้มีความสามารถ – จำนวน โซลูชั่นสำเร็จรูปเกี่ยวกับแรงจูงใจและการกระตุ้นความสามารถ ตัวอย่างเช่น: อัตราที่ต้องการคือ 1 ต่อไตรมาส
2. วิธีการที่ใช้ในการรักษา - คุณภาพของผลกระทบของวิธีการที่เลือกต่อความสามารถพิเศษ ตัวอย่างเช่น ระดับการเปลี่ยนแปลงในประสิทธิภาพ
3. ทักษะ ความสามารถ และความรู้ที่พรสวรรค์ที่ระบุมีอยู่ - รายการคุณลักษณะที่ระบุของพนักงานที่มีความสามารถ ซึ่งการมีอยู่นั้นจำเป็นสำหรับองค์กร เช่น ความรู้เกี่ยวกับโปรแกรมอัตโนมัติ... ความสามารถในการใช้โปรแกรมอัตโนมัติ ทักษะในการพัฒนาโปรแกรมอัตโนมัติ
4. ต้นทุน – ค่าใช้จ่ายสำหรับแรงจูงใจด้านวัสดุและไม่ใช่วัตถุ

7) งานตามหน้าที่ - สร้างระบบปฏิสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา

ลักษณะที่ต้องการ:

• ความรู้พื้นฐานการจัดการ
• ความสามารถในการจัดลำดับความสำคัญ
• ทักษะการวางแผนการประสานงานและการมอบหมาย

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ:

• ดำเนินงานตามหน้าที่

พารามิเตอร์การประเมิน (กำหนดสูง กลาง ต่ำ)

1. กำหนดเวลาในการทำงานให้เสร็จโดยผู้ใต้บังคับบัญชา ตัวอย่างเช่น: ตรงเวลา, เร็วกว่า, ช้า
2. คุณภาพของงานที่ทำ เช่น เปอร์เซ็นต์ของข้อผิดพลาดต่อหน่วยผลงาน
3. ความพึงพอใจของลูกค้า. ตัวอย่างเช่น จำนวนบทวิจารณ์เชิงบวกและเชิงลบ
4. ต้นทุนของแผนกทรัพยากรบุคคลคือยอดค่าใช้จ่ายทั้งหมด ตัวอย่างเช่น: อัตราส่วนของค่าใช้จ่ายของบริษัทที่เกิดขึ้นจากกิจกรรมของพนักงานแผนกบุคคลต่อกำไรที่ได้รับจากกิจกรรมของพวกเขา

การวิเคราะห์ทรัพยากรบุคคลคุณภาพสูงเป็นพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์และการตัดสินใจในด้านการบริหารงานบุคคล

งานหลักที่การวิเคราะห์ทรัพยากรบุคคลสามารถแก้ไขได้:

ให้สถิติและการวิเคราะห์บุคลากรจริงเพื่อการตัดสินใจ
วิเคราะห์และเพิ่มประสิทธิภาพของบุคลากร กระบวนการ วิธีการทำงาน และเครื่องมือ
ค้นหาโมเดลการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพและคุ้มค่า
จัดให้มีการควบคุมบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ
ทำนายปัญหาในอนาคต
เผยลวดลายที่ซ่อนอยู่

สถิติของบริษัทต่างประเทศอ้างว่าผลกระทบของการแนะนำระบบการประเมินการบริการทรัพยากรบุคคลครอบคลุมต้นทุนและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ ขั้นตอนการประเมินช่วยให้ผู้จัดการระบุและแก้ไขได้ จุดอ่อนในด้านการบริหารงานบุคคลตลอดจนมุ่งเน้นกิจกรรมการบริการด้านทรัพยากรบุคคลในประเด็นสำคัญ

กรณีการใช้งานหลักสำหรับการวิเคราะห์ทรัพยากรบุคคลในบริษัท:

1. ตัวชี้วัดทรัพยากรบุคคลที่แท้จริง

ผู้นำธุรกิจมีหน้าที่ต้องพึ่งพาตัวเลขและเปรียบเทียบตนเองกับคู่แข่งเป็นประจำ
หากไม่มีตัวชี้วัดด้านทรัพยากรบุคคล แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะพิสูจน์ให้ฝ่ายบริหารเห็นว่าตัวบ่งชี้ดังกล่าวเป็น “ปกติ” หรืออยู่ในระดับวิกฤต
การสร้างความคาดหวังที่เพียงพอสำหรับฝ่ายบริหารจากแผนกทรัพยากรบุคคล

2. การวางแผนงบประมาณ

ตัวชี้วัดด้านทรัพยากรบุคคลช่วยให้คุณสามารถแก้ไขปัญหาต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณได้อย่างมีความหมาย:
— พิสูจน์ความเป็นไปได้ของค่าใช้จ่ายในงบประมาณทรัพยากรบุคคลโดยให้เหตุผลกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของพนักงาน
— การพัฒนาค่าเป้าหมายด้านต้นทุนบุคลากร KPI และประสิทธิภาพของบุคลากร
— การวิเคราะห์ค่าที่ประเมินสูงเกินไปหรือต่ำเกินไปของตัวชี้วัดบางตัวอาจเป็นจุดเริ่มต้นในการปรับงบประมาณได้

3. ระบุปัญหา

ตัวชี้วัด “สูง” หรือ “ต่ำ” ถือเป็นสัญญาณสำหรับการศึกษารายละเอียดเพิ่มเติม ต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ประสิทธิภาพที่ลดลง การมีพนักงานมากเกินไป หรือการทำงานอัตโนมัติที่ล้าหลัง ล้วนเป็นสัญญาณอันตรายที่สำคัญ

4. ค้นหาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดและการปรับปรุงกระบวนการด้านทรัพยากรบุคคล

การวิเคราะห์ทรัพยากรบุคคลเหมาะสมที่สุดในการระบุประเด็นสำคัญของประสิทธิภาพที่ต่ำกว่า การเปรียบเทียบประสิทธิภาพด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัทของคุณกับตลาดสามารถใช้เป็นจุดเริ่มต้นในการกำหนดเป้าหมายสำหรับสายงานทรัพยากรบุคคลทั้งหมด

5. การพัฒนาตัวชี้วัด

เราพัฒนาจากการวิเคราะห์ทรัพยากรบุคคล ตัวชี้วัดตัวชี้วัดบริการด้านทรัพยากรบุคคลและยังปรับค่าเป้าหมายของตัวชี้วัดอีกด้วย

สามารถวัดฟังก์ชัน HR เกือบทั้งหมดได้ในทุกบริบท แต่การวัดเพื่อประโยชน์ในการวัดไม่ได้ก่อให้เกิดประโยชน์ใดๆ แก่บริษัท ข้อมูลที่ได้รับจะต้องนำมาวิเคราะห์และนำไปใช้ในการพัฒนานโยบายการบริหารงานบุคคล

สิ่งที่จำเป็นต้องวัดผลอย่างแท้จริงนั้นขึ้นอยู่กับเป้าหมายของบริษัท พวกเขา ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลผู้ที่เพิ่งใช้ระบบการประเมินประสิทธิภาพสามารถทำได้
แนะนำให้เริ่มต้นด้วยการวัดฟังก์ชัน HR ที่เข้าใจได้มากที่สุด: วิเคราะห์
ประสิทธิภาพของการบริการทรัพยากรบุคคลนั้นเอง

การวิเคราะห์ทรัพยากรบุคคลคือความสามารถในการใช้ตัวบ่งชี้ง่ายๆ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของบุคลากรในบริษัท

ในการปฏิบัติงานด้านทรัพยากรบุคคล มีการใช้กลุ่มตัวชี้วัดต่างๆ:

ข้อมูลทางสถิติทั่วไปที่แสดงถึงลักษณะทรัพยากรบุคคลที่บริษัทจัดการ
ตัวชี้วัดที่ใช้ประเมินคุณภาพ ทรัพยากรมนุษย์และประสิทธิผลของการใช้งาน - ตัวชี้วัดประสิทธิภาพทรัพยากรบุคคล
ตัวชี้วัดในการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงาน/แผนกแต่ละราย
ตัวชี้วัดสำหรับการประเมินประสิทธิผลของบริการด้านทรัพยากรบุคคล

สถิติทั่วไป:

การแบ่งกลุ่มพนักงานตามอายุ เพศ อายุงานในบริษัท ระดับการศึกษา และคุณวุฒิ

1.อายุเฉลี่ยของพนักงาน

สูตรการคำนวณ:
อายุเฉลี่ยคนงานใช้สูตรคำนวณค่าเฉลี่ย:
X = (X1 + X2 + X3.... + Xn) / C,

โดยที่: — X คืออายุเฉลี่ยของพนักงานในองค์กร
— X1, X2, X3... Xn – อายุของพนักงานแต่ละคน

ตัวเลือกส่วนตัวสำหรับการวัด HR:
1. อายุเฉลี่ยของพนักงานแยกตามแผนก
2. อายุเฉลี่ยของพนักงานแยกตามเพศ

เหตุใดตัวบ่งชี้จึงมีความสำคัญ?
— เพิ่มประสิทธิภาพในการสรรหาบุคลากร
— ลดความขัดแย้งและความตึงเครียดในทีม (ความแตกต่างระหว่างรุ่น)
— สร้างสมดุลของพนักงานตามประสิทธิภาพ (อายุ - ประสบการณ์ พนักงานอายุน้อย - นวัตกรรม การพัฒนา)
— ระบบการประเมิน แรงจูงใจ และการให้กำลังใจสำหรับกลุ่ม “เยาวชน” และ “สูงวัย” ควรแตกต่างกัน

2. การแบ่งกลุ่มตามเพศ

สูตรการคำนวณ:
X = (X /C,)*100%
โดยที่: — X – จำนวนพนักงานชาย (หญิง)

3. อายุงานโดยเฉลี่ยของพนักงานในบริษัท

สูตรการคำนวณ:

X = (X1 + X2 + X3.... + Xn) / C,
โดยที่: — X คือระยะเวลาการทำงานโดยเฉลี่ยของพนักงานขององค์กร
— X1, X2, X3... Xn – ระยะเวลาการทำงานของพนักงานแต่ละคน ณ วันแรกของเดือนถัดจากรอบระยะเวลารายงาน
C – จำนวนพนักงานในองค์กร (จำนวนพนักงาน) ณ วันแรกของเดือนถัดจากรอบระยะเวลาการรายงาน

ตัวบ่งชี้ช่วยให้:

ระยะเวลาการทำงานโดยเฉลี่ยในบริษัทบ่งบอกถึงความพึงพอใจต่อสภาพการทำงานและความภักดีต่อบริษัท
— ประเมินความสามารถในการแข่งขันของระบบค่าตอบแทนและผลประโยชน์
— ประเมินประสิทธิผลของโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจ โปรแกรมการให้เกรด โปรแกรมพัฒนาอาชีพ การหมุนเวียน ฯลฯ

4. ระยะเวลาการทำงานโดยเฉลี่ยของพนักงาน ณ เวลาที่เลิกจ้าง

X = (X1 + X2 + X3.... + Xn) / C,
โดยที่: — X คือระยะเวลาการทำงานโดยเฉลี่ยของพนักงาน ณ วันที่เลิกจ้างองค์กร
— X1, X2, X3... Xn – ระยะเวลาการทำงานของพนักงานแต่ละคนที่ลาออก ณ วันแรกของเดือนถัดจากรอบระยะเวลารายงาน
C – จำนวนพนักงานที่ลาออกระหว่างรอบระยะเวลารายงาน

ตัวบ่งชี้ช่วยให้:
— คุณสามารถประมาณได้ว่าเมื่อใดที่พนักงานใกล้จะลาออก
— กำหนดเวลาที่จะเปิดตัวโครงการเพื่อรักษาพนักงานคนสำคัญ ดำเนินการหมุนเวียน หรือเตรียมผู้สมัครจากกำลังสำรอง
— ประเมินประสิทธิผลของกระบวนการรักษาพนักงาน (ความสามารถในการแข่งขันของระบบค่าตอบแทนและผลประโยชน์ โปรแกรมสร้างแรงจูงใจ โปรแกรมการให้เกรด โปรแกรมพัฒนาอาชีพ ฯลฯ)

5. ระดับวุฒิการศึกษา (มัธยมศึกษา ปวส. อุดมศึกษา) ของพนักงาน

สูตร:
Kv = (Uo / C) * 100%,
โดยที่: — Kv – เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่มี ระดับหนึ่งคุณวุฒิ (การศึกษา);
— Uo – จำนวนพนักงานที่มีคุณสมบัติระดับหนึ่ง (การศึกษา)
— C – จำนวนพนักงานในองค์กร (จำนวนพนักงาน) ณ วันแรกของเดือนถัดจากรอบระยะเวลารายงาน

ช่วยให้คุณกำหนด:
— จำนวนพนักงานที่สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษา (11 เกรด)
— จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย — การศึกษาวิชาชีพ(โรงเรียนเทคนิค, วิทยาลัย);
— จำนวนพนักงานที่มีการศึกษาระดับสูง
— ระดับการศึกษา (คุณสมบัติ) ของทุนมนุษย์

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการบริการทรัพยากรบุคคล

6. การดำเนินการตามแผนบริการทรัพยากรบุคคล

สูตร:
K=(Zusp: Z)*100%,
โดยที่: Zusp – จำนวนงานที่เสร็จสมบูรณ์
Z คือจำนวนงานทั้งหมดตามแผน

ช่วยให้คุณกำหนด:
1. การดำเนินการตามแผนอย่างมีประสิทธิผล: การยึดมั่นในกรอบเวลา การบรรลุเป้าหมายและผลลัพธ์ที่กำหนดไว้
2. ความเพียงพอและการบรรลุผลตามเป้าหมายและตัวชี้วัดที่ตั้งไว้
3. ระบุปัญหาในการทำงานของฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลและแก้ไขให้ถูกต้อง

7. งบประมาณการบริการทรัพยากรบุคคลและโครงสร้าง

การดำเนินการตามงบประมาณ (BF) – คำนวณโดยใช้สูตร:
VB = (Σ FZ: Σ ZZ) x 100 (%),
โดยที่: Σ ФЗ – จำนวนต้นทุนจริงสำหรับรอบระยะเวลารายงาน
Σ ЗЗ – จำนวนต้นทุนที่วางแผนไว้ในงบประมาณ HR สำหรับรอบระยะเวลาการรายงาน

โดยเฉพาะตัวบ่งชี้จะถูกคำนวณสำหรับแต่ละบรรทัดในงบประมาณ
VB(เส้น) = Σ FZ: Σ ZZ x 100 (%),
โดยที่: Σ กฎหมายของรัฐบาลกลาง – จำนวนต้นทุนจริงต่อบรรทัดงบประมาณสำหรับรอบระยะเวลารายงาน
Σ ЗЗ – จำนวนต้นทุนที่วางแผนไว้ตามรายการงบประมาณสำหรับรอบระยะเวลารายงาน

พารามิเตอร์ที่สำคัญของโครงสร้างงบประมาณ:
— ต้นทุนการจัดหางานเป็นเปอร์เซ็นต์ของงบประมาณฝ่ายทรัพยากรบุคคล
— ต้นทุนการฝึกอบรมเป็นเปอร์เซ็นต์ของงบประมาณฝ่ายทรัพยากรบุคคล
— ค่าใช้จ่ายในการปรับตัวเป็นเปอร์เซ็นต์ของงบประมาณด้านทรัพยากรบุคคล
— ต้นทุนกิจกรรมองค์กรคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของงบประมาณฝ่ายทรัพยากรบุคคล
— ค่าใช้จ่ายสำหรับผู้ให้บริการภายนอกเป็น % ของงบประมาณทรัพยากรบุคคล

8. การลาออกของพนักงาน/อัตราการลาออกของพนักงาน

อัตราการลาออกขององค์กรคือเปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ออกจากองค์กร (ด้วยเหตุผลหลายประการ) ในช่วงเวลาที่กำหนด
สูตร:
T=(คู:ส)*100 (%),
โดยที่: Ku - จำนวนคนงานที่ถูกไล่ออกในช่วงเวลานั้น
กับ- จำนวนเฉลี่ยพนักงานเต็มเวลา

ตัวเลือกส่วนตัวสำหรับการวัด HR:
1. การหมุนเวียนของพนักงานตลอดระยะเวลา

2. การหมุนเวียนของพนักงานในช่วงระยะเวลาการปรับตัว (3-6 เดือน)

อัตราการเลิกจ้างที่สูงในช่วงระยะเวลาการปรับตัวบ่งบอกถึงข้อผิดพลาดในการคัดเลือกบุคลากร (เกณฑ์การคัดเลือก ความเหมาะสมของผู้สมัคร) และการปรับตัว (กระบวนการปรับตัว การมีระบบการให้คำปรึกษา ฯลฯ) ความคลาดเคลื่อนระหว่างแรงจูงใจภายในกับวัฒนธรรมองค์กร และความสัมพันธ์กับ การจัดการ.

3. การหมุนเวียนพนักงานภายใน 1 ปีหลังการจ้างงาน

อัตราการเลิกจ้างที่สูงภายใน 1 ปีของการทำงานบ่งบอกถึงข้อผิดพลาดในการคัดเลือกบุคลากร (เกณฑ์การคัดเลือก ประสิทธิภาพในการสรรหาบุคลากร) และการปรับตัว (กระบวนการปรับตัว การมีระบบการให้คำปรึกษา ฯลฯ) ความสัมพันธ์กับฝ่ายบริหาร

4. การหมุนเวียนบุคลากรตามแผนก

ส่วนต่างๆ ของบริษัทจะมีระดับการหมุนเวียนที่ยอมรับได้แตกต่างกัน
ควรติดตามการหมุนเวียนของบุคลากรอย่างสม่ำเสมอ - วิเคราะห์ทุกไตรมาส ทุกหกเดือน หรือทุกปี

ตัวบ่งชี้ช่วยให้:

ประเมินต้นทุนการสูญเสียบุคลากรและความเป็นไปได้
ประเมินประสิทธิผลของกระบวนการรักษาพนักงาน (ความสามารถในการแข่งขันของระบบค่าตอบแทนและผลประโยชน์ โปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจ โปรแกรมการให้เกรด โปรแกรมการพัฒนาอาชีพ ฯลฯ );
วางแผนจำนวนและต้นทุนของฟังก์ชัน (การจัดทำงบประมาณต้นทุน)
วางแผนปริมาณทรัพยากรที่จำเป็นในด้านการปรับตัว การฝึกอบรม และการพัฒนาบุคลากร
ระบุปัญหาในการบริหารการปฏิบัติงานบุคลากร
สาเหตุที่ลาออกจากพนักงาน

อัตราการลาออกของพนักงานโดยสมบูรณ์ต่ำ (สูงสุด 5% ต่อปี) ในกรณีส่วนใหญ่มีส่วนช่วยให้มีการต่ออายุทีมได้ทันท่วงที และไม่ต้องการการแทรกแซงโดยทันทีในกระบวนการ อัตราการลาออกเพียงเล็กน้อยยังมีประโยชน์สำหรับองค์กรอีกด้วย เนื่องจากมีการอัปเดตองค์ประกอบขององค์กร (มีการแนะนำแนวทางปฏิบัติใหม่ รูปลักษณ์ใหม่ ฯลฯ)

หากบริษัทมีอัตราการลาออกของพนักงานใกล้ 0% หรือต่ำกว่าค่ามัธยฐานของตลาดอย่างมากในอุตสาหกรรมที่เทียบเคียงได้ ก็อาจคุ้มค่าที่จะให้ความสนใจ ลักษณะคุณภาพองค์ประกอบของบุคลากร (โครงสร้างบุคลากรตามอายุ อายุงาน คุณสมบัติ ฯลฯ) และประสิทธิภาพของพนักงาน ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น:

ประสิทธิภาพของพนักงานลดลง (ไม่ไล่พนักงานที่ไม่มีประสิทธิภาพออก)
ความล่าช้าทางเทคโนโลยี (ไม่มีความคิดและเทคโนโลยีใหม่ ๆ ไหลเข้ามา + พนักงานไม่เป็นที่ต้องการในตลาดแรงงาน)
“การแก่ชราแบบซิงโครนัส” และการจากไปเหมือนคลื่นของพนักงานโดยไม่มีการทดแทนที่เพียงพอ
อัตราเงินเฟ้อของกองทุนค่าจ้าง

ระดับการลาออกของพนักงานโดยเฉลี่ย (ยอมรับได้) โดยปกติ (โดยไม่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรม) อยู่ระหว่าง 5 ถึง 10% ในขณะเดียวกัน ค่าใช้จ่ายในการสรรหาและปรับใช้บุคลากรก็เพิ่มขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ผลิตภาพแรงงานลดลง และความสูญเสียที่เกี่ยวข้องเกิดขึ้น

อัตราการลาออกของพนักงานที่สูง (ไม่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรม) ที่ 10 ถึง 30% อาจบ่งชี้ว่าบริษัทไม่สามารถควบคุมการสูญเสียพนักงานคนสำคัญหรือกำหนดลักษณะกลยุทธ์การรักษาพนักงานได้ ในกรณีแรก นี่เป็นสัญญาณที่น่าตกใจซึ่งนำไปสู่ความไม่มั่นคงในการพัฒนาของบริษัท

หากตัวบ่งชี้สูงกว่าหรือต่ำกว่าระดับอุตสาหกรรมอย่างมีนัยสำคัญ ก็จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์เพิ่มเติมเกี่ยวกับสาเหตุของการเลิกจ้าง

การเพิ่มขึ้นของการหมุนเวียนของพนักงานตามธรรมชาติที่เกี่ยวข้องกับปริมาณการเลิกจ้างทั้งหมดอาจบ่งบอกถึงปัญหาในกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล (ในด้านการกำหนดขนาดและองค์ประกอบของค่าตอบแทน ระบบแรงจูงใจและผลประโยชน์ การฝึกอบรมและโอกาสในการพัฒนาอาชีพ คุณค่าที่นำเสนอของนายจ้าง ฯลฯ)

9. อัตราการขาดงาน/อัตราการขาดงาน

สูตรการคำนวณ:
อัตราการขาดงาน = จำนวนชั่วโมงที่ขาดงาน / จำนวนชั่วโมงทำงานจริง
T=(Vo:Fv)*100 (%),
โดยที่: ระหว่าง — เวลาออกจากงาน (ชั่วโมง)
Fw - กองทุนเวลาทำงานจริง

ชั่วโมงการขาดเรียนได้แก่:

วันหยุดพักร้อน (ทั้งแบบได้รับค่าจ้างปกติและไม่ได้รับค่าจ้างโดยไม่ได้วางแผน)
โรคภัยไข้เจ็บ
การขาดงานอื่น ๆ ที่กฎหมายอนุญาต / โดยได้รับอนุญาตจากฝ่ายบริหาร
การขาดงาน
การขาดงานเป็นเวลานานโดยไม่ได้รับอนุญาต

ตัวบ่งชี้ไม่รวมการขาดงานเนื่องจากสาเหตุ, ตามที่กฎหมายบัญญัติไว้:
วันหยุดและ สุดสัปดาห์,
ลาคลอดบุตร, ลาเพื่อเลี้ยงดูบุตร
การเดินทางเพื่อธุรกิจและวันหยุดทำงานเนื่องจากความผิดของนายจ้าง (เช่น เนื่องจากปริมาณการผลิตลดลงชั่วคราว)
กองทุนเวลาทำงานจริงคำนวณตามจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

เหตุใดตัวบ่งชี้จึงมีความสำคัญ?
1. การรวบรวมสถิติเกี่ยวกับตัวบ่งชี้นี้เป็นประจำ (ชั่วโมงการขาดงาน ระยะเวลาการขาดงานโดยเฉลี่ยสำหรับบุคลากรบางประเภท หน้าที่ ตำแหน่ง ฯลฯ) ช่วยให้:

บริหารจัดการจำนวนบุคลากรเชิงปฏิบัติการ
วางแผนจำนวนโดยคำนึงถึงเปอร์เซ็นต์ของการขาดงาน (รวมถึงการเพิ่มขึ้น/ลดลงตามฤดูกาล)
คาดการณ์ต้นทุนค่าตอบแทนพนักงาน
วินิจฉัยปัญหาใน วินัยแรงงานพนักงาน;
คุณภาพการบริหารจัดการของผู้จัดการสายงาน

2. อัตราการขาดงานสะท้อนถึงเปอร์เซ็นต์ของเวลาในการผลิตที่สูญเสียไปเนื่องจากการไม่มีพนักงานออกจากที่ทำงาน และช่วยให้คุณสามารถประมาณต้นทุนที่เกี่ยวข้องได้

ค่าสูง/ต่ำบ่งชี้ถึงอะไร?
การตีความที่พบบ่อยที่สุดคือการขาดงานในระดับสูงแสดงถึงการตอบสนองของพนักงานต่อสภาพการทำงานที่ไม่น่าพอใจ ดังนั้นตัวบ่งชี้ที่ต่ำ (ค่าควอร์ไทล์ที่ต่ำกว่าของกลุ่มอ้างอิง) จะบ่งบอกถึงสภาพการทำงานที่ดีและสะดวกสบาย

ในขณะเดียวกัน ตัวบ่งชี้ที่ใกล้ศูนย์อาจเป็นผลมาจากการใช้วิธีต่อสู้กับการขาดงานในทางที่ผิด วิธีการกระตุ้น เช่น การจ่ายเงินจูงใจให้กับผู้ที่ไม่ค่อยป่วย หรือการหักเงินจากการลาป่วย การหักเงินกรณีลาป่วย ฯลฯ สามารถสร้างบรรยากาศที่ “ไม่ดีต่อสุขภาพ” ได้ (พนักงานเริ่มทำงานในสภาพที่ป่วย ปฏิเสธการลาพักร้อน ฯลฯ) .

การกำหนดมาตรฐานของตัวบ่งชี้จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์ข้อมูลตามอุตสาหกรรม (กลุ่มการเปรียบเทียบที่เกี่ยวข้อง) การวิเคราะห์พลวัตและการวิเคราะห์โครงสร้างเพิ่มเติม (ประเภทของการขาดงานและอัตราส่วน)

10. ต้นทุนเฉลี่ยในการเลิกจ้างพนักงาน

ผลรวมของค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการเลิกจ้างพนักงานและการจ้างพนักงานใหม่สำหรับตำแหน่งนี้

รายการค่าใช้จ่ายโดยประมาณ:

1. ค่าใช้จ่ายในการเลิกจ้างพนักงาน (ค่าใช้จ่ายในการสัมภาษณ์ลาออก การตั้งถิ่นฐาน ค่าชดเชย)
2. ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษากระบวนการทำงาน (การจ่ายเงินให้กับพนักงานพาร์ทไทม์)
3. ค่าใช้จ่ายในการจ้าง (ค่าใช้จ่ายในการค้นหา การสัมภาษณ์ การทดสอบและแบบสอบถาม การอภิปรายขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับผู้สมัคร การลงทะเบียนพนักงาน เสื้อผ้าพิเศษ และคุณสมบัติอื่น ๆ ที่จำเป็นสำหรับการทำงาน)
5. ต้นทุนการปรับตัวของพนักงาน
6. ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม (ค่าเอกสารการนำเสนอสำหรับพนักงานใหม่ การฝึกอบรม)
7. ขาดทุนเมื่อเข้ารับตำแหน่ง (ค่าตอบแทนการทำงานของพนักงานในช่วงระยะเวลาการฝึกอบรม)

ข้อสรุปจากการศึกษาครั้งก่อน:

ค่าใช้จ่ายในการทดแทนที่สูงจะเพิ่มความสำคัญของการสรรหาและการปฐมนิเทศที่เหมาะสม
มีเพียง 11% ของบริษัทที่คำนวณค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนพนักงาน
ต้นทุนการเปลี่ยนทดแทนโดยเฉลี่ยในรัสเซียอยู่ที่ประมาณ 21% ของ รายได้ต่อปีพนักงาน.
ต้นทุนทางอ้อมมีผลกระทบอย่างมากต่อต้นทุนการเปลี่ยนขั้นสุดท้าย
ต้นทุนการเปลี่ยนทดแทนจะต้องได้รับการประเมินร่วมกับตัวชี้วัดอื่นๆ เช่น การหมุนเวียนของพนักงาน การจัดทำดัชนี ค่าจ้าง, สถานการณ์ตลาดแรงงาน เป็นต้น

11. การรักษาพนักงานคนสำคัญ

สูตร:
U = (Kuderzh: Kuvol.) * 100%,
โดยที่: Kuderz – จำนวนพนักงานที่ยังคงอยู่
คูวอล. – จำนวนพนักงานทั้งหมดที่ยื่นใบลาออก

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพกระบวนการสรรหา

12.ค่าใช้จ่ายในการกรอกตำแหน่งที่ว่าง

สูตร:
ต้นทุนในการเติมตำแหน่งที่ว่างคำนวณโดยการบวกค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่จำเป็นในการเติมตำแหน่งที่ว่างทั้งทางตรงและทางอ้อม

ต้นทุนการสรรหาผ่านแผนกทรัพยากรบุคคลของเราเอง
1. การเผยแพร่ตำแหน่งงานว่างบนไซต์งาน การเข้าถึงฐานข้อมูลประวัติย่อ
2. ค่าใช้จ่ายด้านข้อมูล: การโฆษณาทางวิทยุ โทรทัศน์ แบนเนอร์ ฯลฯ
3. การสื่อสารทางโทรศัพท์ อินเทอร์เน็ต
4. เวลางานเจ้าหน้าที่สรรหาบุคลากร/ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล
5. จัดระเบียบสถานที่ทำงาน
6. ต้นทุนทางอ้อมที่เกี่ยวข้องกับการสรรหาบุคลากร
7. อื่นๆ.

เกี่ยวข้องกับบริษัทจัดหางาน:
1. ชำระเงินตามข้อตกลงการคัดเลือก
2. เวลาทำงานของผู้จัดหางาน/ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล
3. อื่นๆ.

ค่าใช้จ่ายขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การสรรหาบุคลากรที่ใช้ ลักษณะของกระบวนการคัดเลือก ระดับของตำแหน่ง และวิชาชีพ

ตัวเลือกส่วนตัวสำหรับการวัด HR
1. ต้นทุนเฉลี่ยในการเติมตำแหน่งว่างหนึ่งตำแหน่ง
2. ต้นทุนเฉลี่ยในการเติมตำแหน่งงานว่างหนึ่งตำแหน่งโดยอาชีพ/ตำแหน่ง/ผู้จัดการระดับ TOP

จากการวิจัยของ SuperJob ในปี 2559 ต้นทุนเฉลี่ยในการเติมตำแหน่งงานว่างในรัสเซียลดลง 15% และมีจำนวน 3,900 รูเบิล

ส่วนแบ่งของบริษัทที่ใช้จ่าย 5,000–10,000 รูเบิลเพื่อเติมเต็มตำแหน่งงานว่างหนึ่งตำแหน่งลดลง (ในปี 2558 มี 18% ในปี 2559 - เพียง 11%)

ในเวลาเดียวกันจำนวน บริษัท ที่ค่าใช้จ่ายในการบรรจุตำแหน่งงานว่างอยู่ในช่วง 1,000 ถึง 3,000 รูเบิลเพิ่มขึ้น (35% เทียบกับ 24% ในปี 2558)

13. กำหนดเวลาปิดรับตำแหน่งที่ว่าง

เวลาที่ใช้ในการกรอกตำแหน่งงานว่างหนึ่งตำแหน่งมีความสำคัญพอๆ กับต้นทุนของกระบวนการสรรหาบุคลากร
หมายถึงช่วงเวลาตั้งแต่ตำแหน่งว่างปรากฏในบริษัทจนถึงช่วงเวลาที่ผู้สมัครรับและตอบรับข้อเสนองานของบริษัท

สูตร:
Vzv = Kd: Kv,
โดยที่: Kd – จำนวนวันทำงานเพื่อเติมเต็มตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่ทั้งหมดในช่วงระยะเวลารายงาน
Кзв – จำนวนตำแหน่งงานว่างที่ปิดแล้วทั้งหมดสำหรับรอบระยะเวลารายงาน

มันคุ้มค่าที่จะพิจารณาว่า วันลาออกของพนักงานใหม่แตกต่างจาก วันปิดรับสมัครตำแหน่งว่างเนื่องจากในกรณีนี้เราหมายถึงเวลาที่ต้องใช้ตั้งแต่ช่วงเวลาที่ตำแหน่งว่างปรากฏขึ้นจนถึงช่วงเวลาที่ว่าง พนักงานใหม่ไปทำงาน.

การคำนวณเวลาปิดรับสมัครตำแหน่งงานว่างช่วยในการระบุความเข้มข้นของงานของผู้จัดการฝ่ายสรรหา — เขาใช้เวลากี่วันในการค้นหาผู้เชี่ยวชาญหนึ่งคน
ค่าใดที่ถือว่าเป็นบรรทัดฐานนั้นถูกกำหนดโดยคุณในฐานะผู้นำ แต่เมื่อพิจารณาเรื่องนี้อย่าลืมคำนึงว่าการเลือกผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกันใช้เวลาต่างกัน
การค้นหาพนักงานธรรมดาเป็นเรื่องหนึ่ง การค้นหาหัวหน้าแผนกหรือผู้เชี่ยวชาญที่หายากเป็นอีกเรื่องหนึ่ง ดังนั้นจึงจะถูกต้องมากขึ้นหากคุณกำหนดมาตรฐานหลายประการ - มาตรฐานหนึ่งรายการสำหรับพนักงานแต่ละประเภท

พวกเขากำลังปรับปรุงกระบวนการ และการเปลี่ยนแปลงอย่างหนึ่งควรแจ้งให้ลูกค้าทราบเกี่ยวกับระยะเวลาการคัดเลือกที่คาดหวังในขั้นตอนการส่งใบสมัครสำหรับการคัดเลือกครั้งนี้

14. จำนวนใบสมัครเฉลี่ยต่อตำแหน่งที่ว่าง

สูตร:
Z = Kz: Kv,
โดยที่: Kz – จำนวนใบสมัครที่ได้รับจากผู้สมัคร
Kv – จำนวนตำแหน่งงานว่างสำหรับรอบระยะเวลารายงาน

ตัวบ่งชี้ช่วยให้:
— แสดงประสิทธิภาพของช่องทางการสรรหาของคุณ
— สะท้อนถึงแบรนด์ HR ของคุณในฐานะนายจ้าง
— ปริมาณมากผู้สมัครช่วยให้คุณสามารถเลือกผู้สมัครงานที่มีคุณภาพสูงขึ้น แต่ยังเพิ่มเวลาและค่าใช้จ่ายในการคัดเลือกอีกด้วย
— มูลค่าข้อเสนอของคุณในตลาดแรงงาน

15. ประสิทธิภาพของกระบวนการสรรหาบุคลากร

สูตร:
เอ้อ = (Ku: Kk)*100%,
โดยที่: K คือจำนวนผู้สมัครที่ผ่านเข้าสู่ขั้นต่อไป
Kk - จำนวนผู้สมัครทั้งหมดที่ผ่านการคัดเลือก

ในแต่ละขั้นตอนของการคัดเลือก คุณจะคัดคนออก หรือบางคนลาออกด้วยตัวเอง - การวิเคราะห์สาเหตุที่ทำให้เกิดสิ่งนี้ในขั้นตอนนี้จะช่วยให้คุณสร้างกระบวนการสรรหาได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ถามคำถามเหล่านั้นเพื่อคัดแยกผู้สมัครที่ไม่เหมาะสม พูดคุยเกี่ยวกับหลักการทำงานของบริษัทที่อาจไม่เหมาะกับใครบางคน ให้ งานทดสอบล่วงหน้าเพื่อให้ผู้สมัครที่ไม่ประสงค์จะปฏิบัติตามจะถูกลบออกจากกระบวนการคัดเลือกทันที

16. อัตราการปิดตำแหน่งงานว่าง

สูตร:
Pzv = (Kzkr: Vr;)*100%,
โดยที่: Кзкр – จำนวนตำแหน่งงานว่างที่ปิดแล้วในระหว่างรอบระยะเวลารายงาน
Вр – จำนวนตำแหน่งงานว่างทั้งหมด

นี่เป็นบทความวิเคราะห์ที่เกี่ยวข้องกับบริษัทขนาดใหญ่ - คุณต้องเปรียบเทียบจำนวนตำแหน่งงานว่างที่เพิ่งเต็มไปกับตำแหน่งงานที่ปรากฏเพื่อประเมินประสิทธิภาพของกระบวนการสรรหาบุคลากรอีกครั้ง หากบริษัทมีตำแหน่งงานว่างจำนวนน้อย นั่นหมายความว่าคุณกำลังทำทุกอย่างถูกต้องและทุกอย่างในบริษัทค่อนข้างกลมกลืนกัน

การใช้ตัวบ่งชี้นี้ทำให้คุณสามารถประเมินประสิทธิภาพการทำงานของผู้จัดการฝ่ายสรรหาบุคลากร ตลอดจนวางแผนปริมาณงาน ประเมินประสิทธิผลของกระบวนการจ้างงาน และตรวจสอบว่ามีการปฏิบัติตามแผนซึ่งโดยปกติจะกำหนดไว้ในช่วงระยะเวลาหนึ่งหรือไม่

17. แหล่งที่มาของผู้สมัครและประสิทธิผลของช่องทางการสรรหา

การรู้แหล่งที่มาที่นำคุณมา จำนวนมากที่สุดผู้สมัครที่ดีช่วยลดความยุ่งยากในการสรรหาบุคลากรอย่างมาก ด้วยการวิเคราะห์ประเภทนี้ คุณสามารถลดต้นทุนในการเติมตำแหน่งที่ว่างได้

การวิเคราะห์ประสิทธิภาพของช่องทางจะช่วยให้คุณใช้เฉพาะแพลตฟอร์มที่อนุญาตให้ผู้สมัครที่เหมาะสมสมัครเป็นประจำ

ตัวชี้วัดด้านทรัพยากรบุคคลสำหรับการฝึกอบรมและการประเมินบุคลากร

18. อัตราส่วนการพัฒนาทุนมนุษย์

อัตราการพัฒนาทุนมนุษย์ (Development Rate) คือ อัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงเวลานั้น
สูตร:
Kr = (โค: ค)*100%,
โดยที่: Ko – จำนวนพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรม

19. ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมต่อพนักงาน

สูตร:
โร = (ป:ค)*100%
โดยที่: P – จำนวนค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม;
กับ - จำนวนเฉลี่ยพนักงาน.

ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมต่อพนักงานโดยเฉลี่ย 8,000 รูเบิล ต่อปี (ข้อมูลปี 2559) ค่าใช้จ่ายสำหรับแพ็คเกจค่าตอบแทน – 10,000 รูเบิล ในปี

20. สัดส่วนพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

สูตร:
PS = (Kp: ส)*100%
โดยที่: Kp – จำนวนพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง
C – จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

21. ค่าใช้จ่ายในการประเมิน (การรับรอง) ของพนักงาน 1 คน

สูตร:
ออนซ์ = (Os: Av;)*100%
โดยที่: P – จำนวนค่าใช้จ่ายในการประเมินบุคลากร
C – จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

22. ร้อยละของพนักงานที่ผ่านการประเมิน (certification)

สูตร:
ออส = (Kp: S)*100%
โดยที่: Kp – จำนวนพนักงานที่ผ่านการประเมิน (ใบรับรอง)
C – จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

23. การมีส่วนร่วมและความพึงพอใจ

ตัวชี้วัดสองตัวที่วัดบ่อยที่สุดโดยใช้แบบสำรวจ คำถามเกี่ยวกับประสิทธิภาพในโลกของเทคโนโลยีทรัพยากรบุคคลนั้นรุนแรงมาก งานของคุณคือค้นหาเครื่องมือที่เหมาะสมที่สุดในการวิเคราะห์การมีส่วนร่วมและความพึงพอใจของพนักงานสำหรับบริษัทของคุณ ไม่ว่าคุณจะทำการสำรวจโดยไม่ระบุชื่อหรือเพียงแค่พูดคุยกับทีมของคุณนั้นไม่สำคัญขนาดนั้น สิ่งสำคัญคือคำตอบนั้นใกล้เคียงกับความจริง

ระดับความพึงพอใจในการทำงาน
ระดับความพึงพอใจในงาน (Job Satisfaction Index) คือ อัตราส่วนจำนวนพนักงานที่พึงพอใจกับงานต่อจำนวนพนักงานทั้งหมด
แบบสำรวจโดยไม่ระบุชื่อเป็นหนึ่งในวิธีที่ใช้กันทั่วไปในการศึกษาความพึงพอใจของพนักงาน

รวมคำถามประเภทต่อไปนี้:
- สภาพการทำงาน;
— ความพอใจกับงาน/ตำแหน่งปัจจุบัน
— ความพอใจต่อผู้จัดการ;
— การจัดการบริษัท
- วัฒนธรรมองค์กร;
— อาชีพและการพัฒนาตนเอง

อนุญาต:
— พัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงสภาพการทำงาน เพิ่มการมีส่วนร่วม และ ความภักดีของพนักงาน,
- จัดทำแผนการพัฒนาบุคลากรและการรักษาบุคลากร
— การปรับสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน
— การพัฒนาหรือปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร

24. ความภักดีของพนักงาน

eNPS ดัชนีความภักดีสุทธิของพนักงาน

ความภักดีของพนักงานบริษัทก็สามารถวัดผลได้เช่นกัน มูลค่าของมันถูกกำหนดโดยค่าสัมประสิทธิ์ของ NPS และเท่ากับความแตกต่างระหว่างหุ้นของพนักงานที่พอใจกับบริษัทและผู้ที่ติดลบ

ดัชนี eNPS หรือคะแนนผู้สนับสนุนสุทธิของพนักงานเป็นดัชนีความภักดีสุทธิของพนักงานที่ช่วยให้คุณสามารถประเมินความพึงพอใจของพวกเขาที่มีต่อบริษัทได้

การคำนวณดัชนีได้รับในบทความของเรา ""

25. สำรองบุคลากร.

ใช้ในการวางแผนการเติบโตและการหมุนเวียนของพนักงาน โดยจะแสดงจำนวนพนักงานที่สามารถบรรจุตำแหน่งที่ว่างได้

เปอร์เซ็นต์ของตำแหน่งงานว่างที่ผู้สมัครกรอกจากทุนสำรอง (ของจำนวนตำแหน่งงานว่างทั้งหมด)
Вр = (Рс: В)*100%,
โดยที่: Рс – จำนวนพนักงานที่เติมตำแหน่งงานว่างจากทุนสำรอง
B – จำนวนตำแหน่งงานว่างที่เปิดอยู่ทั้งหมด สำหรับงวด/

26.ความพึงพอใจในการทำงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคล

เครื่องมือที่มีประโยชน์มาก แต่ HR ไม่ค่อยชอบใช้ เช่น การวินิจฉัยตนเอง การบริการบุคลากร- ดำเนินการโดยการสำรวจบุคลากรของบริษัทโดยไม่ระบุชื่อ
บริษัท ต่างๆ เองเป็นผู้กำหนดตัวชี้วัดความพึงพอใจที่สำคัญต่องานบริการบุคลากร:
ความพึงพอใจในการให้บริการ
การร้องเรียนของพนักงาน
เวลาตอบสนองโดยเฉลี่ยต่อคำขอ ฯลฯ

27. การคำนวณคืนทุนของโครงการทรัพยากรบุคคล

ในการคำนวณผลตอบแทนจากการลงทุนของโครงการ HR ใดๆ เราขอแนะนำให้คุณใช้สูตรผลตอบแทนจากการลงทุนสากลแบบง่ายๆ จาก Jack Phillips ประธานคณะกรรมการบริหารของ ROI Institute Inc (บริษัทที่ปรึกษาชั้นนำ) ปัจจุบันมีการใช้งานโดยบริษัทชั้นนำหลายแห่ง ไม่เพียงแต่ในสหรัฐอเมริกา ยุโรปตะวันตก แต่ยังรวมถึงในรัสเซียด้วย

ผลตอบแทนการลงทุนด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล:
ROI = ผลประโยชน์-ต้นทุน: ต้นทุน x 100%

ผลตอบแทนจากการลงทุนใดๆ ของฝ่ายบุคคล (ระบุเป็น ROI) เท่ากับกำไรสุทธิของโครงการนี้ (ผลประโยชน์-ต้นทุน) นั่นคือ กำไรลบต้นทุนทั้งหมดหารด้วยต้นทุนของ โครงการนี้(ต้นทุน) และหลังจากนั้นทั้งหมดคูณด้วย 100%

ตัวชี้วัดเพื่อประเมินประสิทธิผลของระบบการจัดการทุนมนุษย์

โดยรวมแล้ว มี KPI ที่แตกต่างกันมากกว่า 300 รายการสำหรับการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการ HR ต่างๆ แต่ชุดเมตริกเฉพาะสำหรับ HR BSC จะถูกกำหนดตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

KPI ที่พบบ่อยที่สุดใน HR:

1. อัตราการลาออกของพนักงาน:
— อัตราการลาออกโดยสมัครใจ
— อัตราการลาออกในปีแรกของการทำงานคืออัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ลาออกต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงเวลานั้น

2. อัตราการปิดตำแหน่งงานว่าง อัตราส่วนของจำนวนตำแหน่งงานว่างที่ปิดต่อจำนวนตำแหน่งงานว่างทั้งหมดในช่วงเวลานั้น

3. เวลาเฉลี่ยในการเติมตำแหน่งงานว่าง อัตราส่วนของผลรวมของวันที่ผ่านไปนับจากช่วงเวลาที่ตำแหน่งงานว่างเปิดจนกว่าผู้สมัครจะเริ่มทำงานในตำแหน่งงานว่างที่ปิดทั้งหมดต่อจำนวนตำแหน่งงานว่างที่ปิดทั้งหมดในช่วงเวลานั้น

4. การปฏิบัติตามงบประมาณต้นทุนบุคลากรอัตราส่วนของจำนวนค่าใช้จ่ายจริงสำหรับค่าตอบแทนพนักงานต่อมูลค่าที่วางแผนไว้

5. อัตราการขาดงาน คืออัตราส่วนของจำนวนวันที่พนักงานขาดงานไม่ว่าด้วยเหตุผลใดก็ตามต่อเวลาทำงานมาตรฐานในช่วงเวลานั้น