การประเมินการเรียนรู้โดยใช้แบบจำลองโดนัลด์ เคิร์กแพทริค ปัญหาสมัยใหม่ของวิทยาศาสตร์และการศึกษา

ค้นหางาน หากไม่มีการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการเรียนรู้ เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างระบบการฝึกอบรมและการพัฒนาที่ให้ผลลัพธ์ทางธุรกิจที่จำเป็น น่าเสียดายที่ผู้ปฏิบัติงานยังไม่ได้ใช้ศักยภาพของแบบจำลองการประเมินที่พบบ่อยที่สุด - ของ D. Kirkpatrick's และด้วยความพิเศษของมันเวอร์ชันล่าสุด

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของเราส่วนใหญ่ไม่คุ้นเคยเลย ในปี 1954 Donald Kirkpatrick ปกป้องวิทยานิพนธ์ระดับปริญญาเอกของเขาที่มหาวิทยาลัยวิสคอนซิน (สหรัฐอเมริกา) ในหัวข้อ “การประเมินประสิทธิผลของการจัดการโปรแกรม” เขาเสนอสูตรสั้นๆ เพื่ออธิบายวงจรการเรียนรู้:ปฏิกิริยา-การเรียนรู้-พฤติกรรม-ผลลัพธ์ - การแบ่งกระบวนการเรียนรู้ออกเป็นขั้นตอนช่วยอธิบายวิธีการให้แน่ใจว่าจะนำทักษะใหม่ๆ ไปใช้ในสถานที่ทำงาน โดยที่ไม่สามารถบรรลุผลตามที่ต้องการได้ นอกจากนี้ผู้ปฏิบัติงานยังได้รับเครื่องมือในการประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมแต่ละขั้นตอน ในปี 1959 D. Kirkpatrick ได้เขียนบทความชุดหนึ่งสำหรับวารสาร ASTD* ซึ่งเขาได้กำหนดหลักเกณฑ์สำหรับการประเมินทั้งสี่ระดับไว้อย่างชัดเจน ().

โต๊ะ

การประเมินการเรียนรู้สี่ระดับโดย D. Kirkpatrick	ระดับ	กำลังประเมินอะไรอยู่.
คำถามสำคัญ ระดับ 1:	"ปฏิกิริยา"	ผู้เข้าร่วมมีปฏิกิริยาอย่างไรต่อกิจกรรมการเรียนรู้ ผู้เข้าร่วมสนุกกับกระบวนการเรียนรู้หรือไม่?
พวกเขาวางแผนที่จะทำอะไรกับความรู้และทักษะใหม่ๆ? ระดับ 2:	"การศึกษา"	ผู้เข้าร่วมได้รับความรู้ ทักษะ และสร้างความสัมพันธ์ที่จำเป็นมากน้อยเพียงใดเมื่อเสร็จสิ้นกิจกรรมการฝึกอบรม ทักษะ ความรู้ ทัศนคติ อะไรเปลี่ยนไปหลังการฝึกอบรม?
การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีความสำคัญเพียงใด? ระดับ 3:	ผู้เข้าร่วมประยุกต์ใช้สิ่งที่เรียนรู้ระหว่างการฝึกอบรมในที่ทำงานอย่างไร	ผู้เข้าร่วมเปลี่ยนพฤติกรรมในที่ทำงานหลังการฝึกอบรมหรือไม่?
ระดับ 4: "ผลลัพธ์"	การฝึกอบรมบรรลุผลตามที่ตั้งใจไว้มากน้อยเพียงใด?	การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของสมาชิกมีผลกระทบเชิงบวกต่อองค์กรหรือไม่?

บทความในช่วงแรกๆ ของ Kirkpatrick ได้กระตุ้นให้เกิดการวิจัยเพิ่มเติมเกี่ยวกับการประเมินประสิทธิภาพการฝึกอบรม (ส่วนใหญ่อยู่ที่ระดับ 1 และ 2) ในทศวรรษ 1970 ระดับทั้งสี่ของ Kirkpatrick ถูกใช้อย่างแพร่หลายโดยองค์กรต่างๆ ทั่วโลก และเมื่อเวลาผ่านไป ระดับเหล่านั้นก็ถูกทำให้เป็นรูปแบบการประเมินแบบองค์รวม (Four Levels TM Eformation Model) และนำมาใช้เป็น มาตรฐานสำหรับการประเมินผล การฝึกอบรมสายอาชีพ- ตลอดทศวรรษ 1980 มีการพัฒนาวิธีการและเครื่องมือการประเมินที่แตกต่างกันมากมาย แต่ผู้ปฏิบัติงานยังคงมุ่งเน้นไปที่ระดับ 1 และ 2

จนกระทั่งปี 2005 Donald Kirkpatrick ได้เสนอเครื่องมือประเมินระดับ 3 (พฤติกรรม) ซึ่งเขาอธิบายไว้ในหนังสือ Transferring Learning to Behavior ซึ่งเขียนร่วมกับลูกชายของเขา Dr. James D. Kirkpatrick การรับรองว่าการนำผลลัพธ์การเรียนรู้ไปประยุกต์ใช้อย่างมีประสิทธิผลในกิจกรรมจริง (การถ่ายทอดความรู้และทักษะ) ยังคงเป็นหนึ่งในงานที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กรฝึกอบรมหลายแห่งในปัจจุบัน

การเปลี่ยนแปลงในปีที่ผ่านมา:

ปริมาณและคุณภาพของการวิจัยการฝึกอบรมและพัฒนา ทรัพยากรมนุษย์เติบโตอย่างต่อเนื่อง มีการนำเสนอแนวทาง วิธีการ และเครื่องมือแก่ผู้ปฏิบัติงานเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ
การปฏิวัติที่แท้จริงเกิดขึ้นจากการประยุกต์ใช้แนวคิดของจิตวิทยาความรู้ความเข้าใจและแนวคิดของการพัฒนาองค์กรในด้านการฝึกอบรมและการพัฒนา
สาขาการเรียนรู้และการพัฒนากำลังกลายเป็นแบบสหวิทยาการ ใช้กันอย่างแพร่หลาย เทคโนโลยีที่ทันสมัยเปลี่ยนแปลงความคิดของเราอย่างรุนแรงไม่เพียงแต่เกี่ยวกับรูปแบบและประเภทเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวกับแก่นแท้และแม้แต่เกี่ยวกับเป้าหมายของการศึกษาด้วย
ฟังก์ชันการฝึกอบรมได้รับการยอมรับว่าเป็นส่วนสำคัญ (และสำคัญ) ของระบบองค์กร

ในปี พ.ศ. 2549 ด้วยการประเมินโปรแกรมการฝึกอบรมครั้งที่สาม เคิร์กแพทริคได้ขยายขอบเขตของแบบจำลองสี่ระดับอย่างมาก ขณะนี้มุ่งเน้นไปที่ระดับ 4 (ผลลัพธ์) ดังนั้นจึงสามารถใช้แบบจำลองนี้เพื่อประเมินประสิทธิผลของทั้งโปรแกรมการฝึกอบรมและกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงได้ และนอกจากนี้ - เพื่อแสดงให้เห็นถึงคุณค่าทางธุรกิจของการฝึกอบรมโดยรวม- สิ่งสำคัญคือมีการแก้ไขอัลกอริทึมสำหรับการทำงานกับแบบจำลอง: ตอนนี้เสนอให้เริ่มการประเมิน "จากด้านบน" - จากระดับ 4 จากนั้นเลื่อน "ลง" อย่างสม่ำเสมอ - ไปยังระดับที่ซับซ้อนน้อยลง ( ข้าว. 1- ตามที่ผู้เขียนกล่าวไว้ สิ่งนี้จะช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมสามารถมุ่งเน้นความพยายามในการบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจที่วางแผนไว้ และสนับสนุนพฤติกรรมที่จำเป็น

คลิกที่ภาพเพื่อขยาย

ข้าว. 1. โมเดลดัดแปลงของ Kirkpatrick: "จุดจบคือจุดเริ่มต้น"

ในปี พ.ศ. 2550 โดนัลด์และจิม เคิร์กแพทริคได้พัฒนาแนวคิดของตนในการดำเนินการตามระดับทั้งสี่ ซึ่งให้ความรู้พื้นฐานแก่ผู้ปฏิบัติงาน แนวทางใหม่: การก่อตัวของ "ห่วงโซ่หลักฐาน"(ห่วงโซ่หลักฐาน) สำหรับผู้จัดการ อัลกอริทึมนี้ช่วยให้ผู้ประกอบวิชาชีพด้านการเรียนรู้รวบรวมหลักฐานที่น่าสนใจเพื่อช่วยแสดงให้ผู้บริหารเห็นว่าการสร้างมูลค่าให้กับธุรกิจเป็นอย่างไร

อัลกอริทึม "ห่วงโซ่หลักฐาน":

มุ่งเน้นความสนใจของผู้จัดการในระดับ 3 และ 4 ซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับผลกระทบของการฝึกอบรมในการบรรลุผลตามแผนที่วางไว้และการสร้างมูลค่าทางธุรกิจ
ช่วยให้ใช้แบบจำลองสี่ระดับในการวัด ผลลัพธ์ที่ได้รับและในทุกขั้นตอนตั้งแต่วินาทีที่ความคิดริเริ่มการฝึกอบรมเกิดขึ้น

นี่คือความแตกต่างพื้นฐานจากแนวทางดั้งเดิมค่ะ ในระดับที่มากขึ้นการประเมินประสิทธิผล กระบวนการเรียนรู้(เนื่องจากเน้นไปที่ระดับ 1 และ 2 ความสนใจของผู้จัดการจึงมุ่งเน้นไปที่เป็นหลัก ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม).

ตามที่นักพัฒนาแนวคิดใหม่ยังคงจำเป็นเพื่อรับประกันผลลัพธ์ ก่อนเริ่มการฝึกอบรมกำหนด:

ผลลัพธ์ที่คาดหวัง
ตัวชี้วัดที่สำคัญ
วิธีการวัดและประเมินผล

และนั่นไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงทั้งหมด! ผู้เขียนได้เพิ่มการประเมินอีกระดับที่ห้าให้กับแบบจำลอง (ระดับ 5: “ผลตอบแทนจากการลงทุน”) การประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมในระดับนี้ช่วยให้คุณได้รับคำตอบสำหรับคำถามทางธุรกิจที่สำคัญ: “คุ้มไหมที่เสียเงินไปกับการฝึกอบรม”?

จุดแข็งของโมเดล Kirkpatrick(จากมุมมองของผู้เชี่ยวชาญ):

เข้าใจง่าย - สำหรับทุกคน ไม่ใช่แค่การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น
การศึกษาที่ดี
การใช้อย่างแพร่หลาย (ในอุตสาหกรรม มหาวิทยาลัย ฯลฯ );
พื้นฐานสำหรับการพัฒนาแบบจำลองการประเมินอื่นๆ (เช่น ระดับ Kaufman และ Keller, โมเดล ROI ของ Phillips เป็นต้น)

ข้อจำกัดของโมเดล:

วิธีการที่เรียบง่ายเกินไป
ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างระดับต่างๆ ยังไม่ได้รับการพิสูจน์
สามารถผสมระดับ 1 และ 2 ได้ (รวมกัน) จึงมีแนวโน้มว่าข้อสรุปที่ผิดพลาด
องค์กรหลายแห่งดำเนินโครงการฝึกอบรมที่เน้นเฉพาะระดับ 1 และ 2 โดยไม่สนใจความจำเป็นในการพัฒนารูปแบบพฤติกรรมที่จำเป็นในการถ่ายทอดทักษะและความรู้ไปสู่สถานการณ์การทำงาน
ระดับการประเมินไม่เกินการฝึกอบรม (ไม่รวมการวัดประสิทธิภาพ)

โมเดล Kirkpatrick ประสบความสำเร็จมานานกว่า 50 ปี แต่ การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในแนวทางการบริหารจัดการและองค์กรธุรกิจที่ต้องการ ทบทวนบทบาทของฟังก์ชันการเรียนรู้ใหม่ในองค์กร ในขณะเดียวกัน ดังที่ Kirkpatricks ชี้ให้เห็น ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมจำนวนมากยังไม่พร้อมที่จะยอมรับความรับผิดชอบสำหรับสิ่งใดๆ นอกเหนือจากการเตรียมการและการดำเนินการ หลักสูตร(โดยเฉพาะผลลัพธ์ที่ผู้ฝึกอบรมแสดงให้เห็นในที่ทำงาน)

Jim Kirkpatrick พัฒนาแนวทางของเขาอย่างสร้างสรรค์อย่างต่อเนื่อง ซึ่งปัจจุบันเป็นผู้ร่วมเขียนกับ Wendy ภรรยาของเขา (Wendy Kayser Kirkpatrick) ได้เขียนหนังสือ Training on Trial: How Workplace Learning Must Reinvent Itself to Remain Remain Relevant อันที่จริงนี่คือ “แนวทางการเปลี่ยนแปลง” สำหรับ ผู้ฝึกสอนขององค์กรและผู้เชี่ยวชาญจากบริษัทฝึกอบรม ผู้เชี่ยวชาญแนะนำอย่างยิ่งให้ผู้ปฏิบัติงานในช่วงวิกฤต:

คิดใหม่บทบาทของคุณ
ขยายขอบเขตความสามารถของคุณอย่างแข็งขันโดยได้รับประสบการณ์ในหน่วยธุรกิจ
เพิ่มอิทธิพลของคุณนอกห้องเรียน - มอบโซลูชั่นที่นำมาซึ่งผลลัพธ์ทางธุรกิจที่จับต้องได้ (วัดผลได้)

แต่จนถึงขณะนี้ การเปลี่ยนแปลงในหัวหน้าผู้ฝึกสอนภายในและภายนอกเกิดขึ้นช้ามาก หลายคนยังคงพยายามพิสูจน์ความสามารถที่ขาดไม่ได้โดยใช้ตัวบ่งชี้ "ระดับการเข้าร่วม" และ "ข้อมูลการประเมิน" (ระดับ 1) รวมถึง "การทดสอบ ผลลัพธ์” (ระดับ 2) ในเวลาเดียวกัน การศึกษาการเปรียบเทียบแสดงให้เห็นอย่างน่าเชื่อว่าผู้ที่เริ่มต้นที่ระดับ 1 แทบจะไม่เคยไปถึงระดับสูงสุดของการประเมินเลย

ผู้เขียนเชื่อว่าความเพียรของผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงความคงอยู่ของความเชื่อที่ว่าการเข้าร่วมกิจกรรมการฝึกอบรมจะปรับปรุงผลลัพธ์ทางธุรกิจโดยอัตโนมัติ (ระดับ 4) แต่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในปัจจุบันถือว่า "ความไร้เดียงสา" ดังกล่าวเป็นหลักฐานของความไม่เพียงพอ ซึ่งกระตุ้นให้พวกเขาถามคำถาม: "ความสุขนี้ราคาเท่าไหร่? มันมีประโยชน์อะไรบ้าง?

Jim และ Wendy Kirkpatrick เชื่อว่าชื่อเสียงของสายงานการฝึกอบรมในสายตาของผู้จัดการนั้นเป็นเรื่องที่จริงจังมาก เพื่อปรับปรุงสถานการณ์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมไม่พอใจที่จะ "เพียง" พัฒนาโปรแกรมและวิธีการฝึกอบรมใหม่อีกต่อไป ในปัจจุบัน พวกเขาจะต้องเปลี่ยนวิธีดำเนินการ เรียนรู้วิธีสร้างมูลค่าทางธุรกิจที่แท้จริง และแสดงให้เห็นความสำคัญของค่านิยมเหล่านี้อย่างน่าเชื่อถือ

ผู้เขียนแนะนำ หลักการใหม่ซึ่งจะช่วยในการพิจารณาแนวทางการวางแผนและพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมใหม่อย่างรุนแรง: “จุดจบคือจุดเริ่มต้น!” โดยเป็นจุดเริ่มต้น พวกเขาแนะนำให้โค้ชหารือกับผู้จัดการ:

1) ความคาดหวังของผู้นำทางธุรกิจ
2) ความเข้าใจในความสำเร็จ (อย่างไร ผลลัพธ์ที่ต้องการ"จะดู");
3) ตัวบ่งชี้ความสำเร็จที่สามารถสังเกตและวัดผลได้ใดบ้างที่จะใช้ในการประเมินผลลัพธ์ (ระดับ 4)

ผลลัพธ์ของงานในขั้นตอนนี้ควรเป็นชุดของการวัด HR โดยอิงจากการคำนวณตัวบ่งชี้ใหม่: ผลตอบแทนจากความคาดหวัง, ROE (คล้ายกับ ROI - ผลตอบแทนจากการลงทุน) ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมควรหารือกับผู้จัดการสายงานว่าพฤติกรรมใดมีความสำคัญต่อการบรรลุผลตามที่ตั้งใจไว้ (ระดับ 3) เมื่อนั้นเท่านั้นที่พวกเขาสามารถเริ่มออกแบบกิจกรรมการฝึกอบรม (ระดับ 1 และ 2) ที่จะจัดให้มีพฤติกรรมที่สำคัญของพนักงานที่จำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิผลของพนักงานในสถานที่ทำงาน

บนพื้นฐานนี้เท่านั้นที่เราสามารถมั่นใจได้:

การใช้ทักษะใหม่อย่างมีประสิทธิภาพและรวบรวมการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในที่ทำงาน (ระดับ 3)
บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ (ระดับ 4)
การดำเนินงานในด้านการจัดการความสามารถพิเศษ (ระดับ 4)

ดังนั้นตัวชี้วัดระดับ 4 จึงกลายเป็นรากฐานสำคัญในการกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ในทางกลับกัน การกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบที่ชัดเจนถือเป็นเงื่อนไขพื้นฐานสำหรับการดำเนินการตามรูปแบบความร่วมมือทางธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ

การปรับปรุงอีกอย่างหนึ่งของ D. Kirkpatrick คือการพัฒนา "แบบจำลองของการบรรลุเป้าหมาย" ใหม่ สถานที่พิเศษในนั้นถูกครอบครองโดย "ไดรเวอร์" (หรือ "เครื่องขยายเสียง") ไดรเวอร์คือกระบวนการและระบบทั้งหมด ( ข้าว. 2), ที่:

เสริมสร้างการกระทำ (พฤติกรรม);
ขั้นตอนการควบคุม (การติดตาม);
รางวัลที่แสดงให้เห็นถึงพฤติกรรมวิพากษ์วิจารณ์ในที่ทำงาน

ข้าว. 2. ตัวขับเคลื่อน (“เครื่องขยายเสียง”) - ส่งเสริมหรือป้องกันการรวมรูปแบบพฤติกรรมใหม่เข้าด้วยกัน

ประสิทธิภาพการทำงานที่มีประสิทธิผลได้รับการสนับสนุนจากผลกระทบรวมของกระบวนการประเมินพฤติกรรม (ระดับ 3) และตัวขับเคลื่อน หากไม่มีการสนับสนุนนี้ ความรู้ ทักษะ และทัศนคติใหม่ๆ เพียงประมาณ 15% เท่านั้นที่จะถูกนำไปปฏิบัติได้สำเร็จ ส่งผลให้คุณค่าของการเรียนรู้ที่มีต่อธุรกิจลดลง

โมเดลความสำเร็จใหม่ของ Kirkpatrick ยังช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานก้าวไปไกลกว่าการฝึกจริงอีกด้วย ช่วยให้ผู้คนพัฒนาแผนเพื่อบรรลุเป้าหมายซึ่งรวมถึงกิจกรรม/การดำเนินการเฉพาะ (และการวัดผลการปฏิบัติงานทั้งสี่ระดับ) การวางแผนทีละขั้นตอนวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน เป้าหมายสูงสุด/ ผลลัพธ์ การติดตามอย่างรอบคอบของการดำเนินกิจกรรมตามแผนและการประเมินวัตถุประสงค์ของแต่ละขั้นตอนของกระบวนการเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จ

นอกจากนี้ โมเดล Kirkpatrick ยังมอบวิธีการและเครื่องมือให้กับที่ปรึกษาด้านการฝึกอบรมและผู้ให้บริการให้คำปรึกษา เพื่อให้พวกเขาสามารถแสดงให้ลูกค้าเห็นได้อย่างน่าเชื่อถือว่าผลลัพธ์ที่จะได้รับจากการดำเนินการตามโปรแกรมการฝึกอบรมและการพัฒนาที่เสนอคืออะไร

พัฒนาการใหม่ๆ ของครอบครัว Kirkpatrick ช่วยให้ HR เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพให้พวกเขาได้อย่างแท้จริง กลายเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ แสดงให้เห็นพลังความร่วมมือทางธุรกิจระหว่างโค้ช ผู้จัดการสายงาน และผู้จัดการระดับสูงอย่างชัดเจน (แบบสอบถามโดย ดี. เคิร์กแพทริค “หุ้นส่วนทางธุรกิจ” ดู แอปพลิเคชัน).

แอปพลิเคชัน

แบบสอบถามความร่วมมือทางธุรกิจ (Kirkpatrick SM)

ระดับการให้คะแนน:

ต่ำ - ไม่ค่อยตรงกัน
เฉลี่ย - บางครั้งก็สอดคล้อง;
สูง - ตรงกันเสมอ (หรือเกือบตลอดเวลา)

	คำแถลง	คะแนน (ระดับ)
	คำแถลง	สั้น	เฉลี่ย	สูง
1	หน่วยงานฝึกอบรมของเรามักจะได้รับการร้องขอความช่วยเหลือที่ถูกต้องตามกฎหมายจากผู้นำธุรกิจในสายงานที่เกี่ยวข้องกับความท้าทาย ความต้องการ หรือโอกาสในการพัฒนาธุรกิจ
2	เรามีกระบวนการเพื่อพิจารณาว่าคำขอทางธุรกิจเกี่ยวข้องกับความต้องการการฝึกอบรม (หรือประเด็นอื่น ๆ ) หรือไม่
3	กระบวนการพัฒนาการฝึกอบรมของเราสอดคล้องกับความต้องการทางธุรกิจเป็นอย่างดี
4	ด้วยการรวบรวมข้อมูลการประเมินความต้องการการฝึกอบรมจากลูกค้าภายใน (ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทางธุรกิจ) สำหรับโครงการริเริ่มที่สำคัญ เราจะได้ทราบว่า "ความสำเร็จจะเป็นอย่างไร"
5	เราเกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านในการออกแบบและพัฒนาโปรแกรม
6	ก่อนที่โปรแกรมจะเริ่มต้น การฝึกอบรมสายอาชีพผู้จัดการสายงานจะหารือกับผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมเกี่ยวกับความคาดหวังและโอกาสในการใช้ผลลัพธ์เมื่อกลับมาทำงาน
7	เราให้ผู้นำธุรกิจมีส่วนร่วมในการกำหนดประเด็นสำคัญของการฝึกอบรมและโปรแกรมการฝึกอบรม
8	เราระบุและพัฒนาความสามารถเฉพาะสำหรับงานแต่ละประเภท
9	เราจับคู่ความสามารถกับข้อกำหนดที่แท้จริงสำหรับพฤติกรรมในที่ทำงาน
10	เราประเมินระดับ 1 อย่างมีประสิทธิภาพ: "การตอบสนอง"
11	เราประเมินระดับ 2 อย่างมีประสิทธิภาพ: "การเรียนรู้"
12	เราประเมินระดับ 3: พฤติกรรมได้อย่างมีประสิทธิภาพ
13	เราประเมินระดับ 4 อย่างมีประสิทธิภาพ: “ผลลัพธ์”
14	เราประเมินประสิทธิผลของผลการฝึกอบรมเพื่อแสดงให้เห็นถึงคุณค่าทางธุรกิจ
15	ผู้จัดการจะให้ข้อเสนอแนะและการฝึกสอนแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อเพิ่มผลลัพธ์การเรียนรู้สูงสุด
16	เราระบุและควบคุมปัจจัยสำคัญที่ส่งเสริมหรือขัดขวางการรวมผลการเรียนรู้ในพฤติกรรม
17	เราได้พัฒนาคู่มือที่มีประสิทธิภาพสำหรับผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมและผู้จัดการเพื่อเสริมสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้ในที่ทำงาน
18	เราใช้เทคโนโลยีใหม่อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อปรับปรุงการเรียนรู้และการประเมิน
19	เราแสดงให้ผู้นำธุรกิจเห็นคุณค่าที่การเรียนรู้เพิ่มและผลกระทบต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ
20	ฉันเชื่อว่าโดยรวมแล้วองค์กรของเรามี “วัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้”
		เอ็กซ์ 1	เอ็กซ์ 2	เอ็กซ์ 3
	คูณผลรวมของคะแนนในแต่ละคอลัมน์ด้วยปัจจัยที่เหมาะสม (X 1 - ต่ำ, X 2 - ปานกลาง, X 3 - สูง)
	สรุปคะแนนทั้งหมด	Σ =

การตีความผลลัพธ์

เพื่อประเมินว่าแผนก (ผู้เชี่ยวชาญ) ที่รับผิดชอบด้านการฝึกอบรมสามารถตอบสนองผลประโยชน์ของธุรกิจได้ดีเพียงใด ให้ใช้มาตราส่วน:

60–50 - ยอดเยี่ยม;
49–42 - ดีมาก;
41–34 - ดี;
33–26 - เฉลี่ย;
2–20 - แย่

มุมมองการเรียนรู้ที่เรียบง่ายได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางในหมู่ผู้เชี่ยวชาญด้านการเรียนรู้และผู้จัดการ

แนวทางนี้ได้ก่อให้เกิดความเชื่อผิดๆ มากมายที่แพร่สะพัดในหมู่ผู้จัดการอย่างต่อเนื่อง:

ตำนานที่ 1:“ใครก็ตามที่เคยเรียนรู้สิ่งใดๆ ล้วนเป็นผู้เชี่ยวชาญในการเรียนรู้”

ในความเป็นจริง:

กิจกรรมการเรียนรู้/การฝึกอบรมเป็นเหตุการณ์ด้านพฤติกรรมและการรับรู้ที่สามารถจัดโครงสร้างและศึกษาเชิงประจักษ์ได้
มีวินัยทางวิทยาศาสตร์พิเศษซึ่งควรใช้ความสำเร็จเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการออกแบบโปรแกรมการฝึกอบรม
มีการพัฒนาวิธีการและขั้นตอนการปฏิบัติที่ถูกต้องและสม่ำเสมอซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการฝึกอบรม

ตำนานที่ 2:“ผู้เชี่ยวชาญสามารถระบุความต้องการการฝึกอบรมได้”

ในความเป็นจริง:

ประสบการณ์ส่วนตัวของผู้เชี่ยวชาญนั้นไม่เพียงพอเสมอไป เพื่อให้เข้าใจความต้องการการฝึกอบรมที่แท้จริง จะต้องรวบรวมข้อมูลจากหลายแหล่ง
ผู้เชี่ยวชาญในสาขาวิชาเฉพาะไม่จำเป็นต้องเข้าใจสาระสำคัญและคุณลักษณะของกระบวนการเรียนรู้
การมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญในสาขาวิชาเป็นสิ่งสำคัญ แต่ต้องทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญด้านการเรียนรู้

ตำนานที่ 3:“การตอบสนองต่อการเรียนรู้ = การเรียนรู้”

ในความเป็นจริง:

การที่ผู้ฟังกำลังสนุกสนานไม่ได้หมายความว่าพวกเขาจะได้เรียนรู้อะไรเลย
“เครื่องมือ” ของการฝึกอบรมมีความสัมพันธ์เพียงเล็กน้อยกับประสิทธิผลของการฝึกอบรม แต่ก็มีผลกระทบต่อแรงจูงใจของนักเรียน
วิธีการวัดผลลัพธ์การเรียนรู้แบบง่ายๆ นั้นไม่เพียงพอที่จะประเมินคุณภาพของการฝึกอบรม

ตำนานที่ 4:“การเรียนรู้โดยตรง (ด้วยตนเอง) นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม”

ในความเป็นจริง:

ถ่ายทอดทักษะไปที่ ที่ทำงาน- กระบวนการที่ซับซ้อนมากซึ่งได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัย เช่น การสนับสนุนจากผู้จัดการและเพื่อนร่วมงาน วัฒนธรรมการเรียนรู้ในบริษัท โอกาสในการประยุกต์ความรู้/ทักษะใหม่ในทางปฏิบัติ เป็นต้น
แม้ว่าผู้ฟังจะสาธิตก็ตาม ผลลัพธ์ที่ดีการเรียนรู้หลังจากจบหลักสูตรไม่ได้หมายความว่าพวกเขาจะสามารถนำความรู้และทักษะใหม่ๆ ไปประยุกต์ใช้ในสถานที่ทำงานได้อย่างประสบความสำเร็จ

ทำไมต้องประเมินการเรียนรู้?

ในบทความ “เทคนิคสำหรับการประเมินโปรแกรมการฝึกอบรม” ดอน เคิร์กแพทริคเขียนว่า “ฉันขอแนะนำให้ผู้อำนวยการฝึกอบรมมีความกระตือรือร้นในการประเมินโปรแกรมการฝึกอบรม—ก่อนที่วันแห่งการพิจารณาจะมาถึง” สิ่งที่น่าแปลกใจก็คือบทความของ ASTD Journal เขียนขึ้นเมื่อเดือนพฤศจิกายน พ.ศ. 2502! ในช่วงครึ่งศตวรรษที่ผ่านมา วิทยานิพนธ์ที่ว่ากระบวนการเรียนรู้ ต้นทุน และผลลัพธ์ควรได้รับการประเมิน ดูเหมือนจะกลายเป็นเรื่องซ้ำซาก แต่ถึงกระนั้น การประเมินการฝึกอบรมแบบทีละขั้นตอนก็น่าเสียดายที่ยังไม่ได้เปลี่ยน “วิธีการทำงาน” ของผู้ฝึกสอนในองค์กร

การปรับปรุงโปรแกรมการฝึกอบรม
การเพิ่มประสิทธิภาพการฝึกอบรมพนักงาน
แสดงให้เห็นถึงคุณค่าของฟังก์ชันการฝึกอบรมแก่ผู้จัดการอาวุโส

ตามเนื้อผ้า ความพยายามของผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ที่ชัดเจนที่สุด นั่นคือ การตอบสนองทางอารมณ์ของผู้เข้าร่วมหลังจากเสร็จสิ้นโปรแกรมการฝึกอบรม น่าเสียดายที่แนวทางปฏิบัติหลายประการที่มีอยู่ยังไม่เพียงพอและจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุง

เพื่อวิเคราะห์ความคิดเห็นของผู้เข้าร่วมเกี่ยวกับโปรแกรมการฝึกอบรม (ระดับ 1: ปฏิกิริยา) ผู้ฝึกสอนได้พัฒนาเครื่องมือที่หลากหลาย พวกเขาถูกเรียกแตกต่างกัน: "แบบสอบถามความคิดเห็น", "แบบสอบถามปฏิกิริยา", "แผ่นยิ้ม" หรือ "แผ่นความสุข" ฯลฯ สิ่งที่ควรเป็นแบบฟอร์มที่จะช่วยให้คุณได้รับข้อมูลสูงสุดและในเวลาเดียวกันต้องใช้ทรัพยากรขั้นต่ำ ? เรามีเคล็ดลับบางประการ

สร้างรายการคำถามสำหรับผู้เข้าร่วม (เราแนะนำข้อ 8-15) ที่คุณต้องการตอบ
พัฒนาแบบฟอร์มพิเศษเพื่อประเมินความคิดเห็นของผู้เข้ารับการฝึกอบรม ในกรณีเช่นนี้บ่อยที่สุดจะใช้ "มาตราส่วนห้าจุด" หรือ "มาตราส่วน Likert" ที่รู้จักกันดี:

คุณสามารถเริ่มต้นด้วยบทวิจารณ์เชิงลบหรือเชิงบวกก็ได้ ไม่สำคัญหรอก

ออกจากห้องสำหรับความคิดเห็น
ในตอนท้ายของแบบสอบถาม ให้มีพื้นที่สำหรับข้อเสนอแนะของผู้เข้าร่วมเพื่อปรับปรุงหลักสูตร (เช่น ถามคำถาม: “การเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างที่จะปรับปรุงโปรแกรม?”)
แบบสอบถามจะต้องไม่ระบุชื่อ (แน่นอนว่าการรู้จักผู้เขียนอาจมีความสำคัญหากแบบสอบถามมีข้อเสนอที่น่าสนใจสำหรับการปรับปรุงหลักสูตร แต่โดยทั่วไปแล้ว การรับประกันเรื่องการไม่เปิดเผยตัวตนช่วยให้คุณได้รับคำติชมที่จริงใจมากขึ้น)
ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้เลือกคำถามที่เหมาะสมสำหรับการประเมิน
พยายามหาคำตอบจากผู้เข้าอบรมทุกท่าน หากคุณกำลังประเมินหลักสูตร eLearning ให้ส่งแบบฟอร์มคำติชมที่ใช้งานง่ายให้กับผู้เข้าร่วม (อย่าลืมเน้นความสำคัญของคำตอบของผู้เข้าร่วมโปรแกรมแต่ละคน) หากมีการประเมินหลักสูตรแบบเข้าร่วมด้วยตนเอง ให้กำหนดเวลาหลังชั้นเรียนเพื่อให้ผู้เข้าร่วมทำแบบสำรวจ

เหตุใดจึงต้องพัฒนารูปแบบพิเศษ?

ประการแรกเรากำลังพูดถึงลูกค้า (ไม่สำคัญว่าจะเป็นภายในหรือภายนอก) ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่พวกเขาจะพอใจกับโปรแกรม เพื่อนร่วมงาน ผู้จัดการ หรือผู้เข้าร่วมโครงการฝึกอบรมในอนาคตอาจจะถามผู้ที่สำเร็จการศึกษาไปแล้วว่า “คุณคิดอย่างไรกับหลักสูตรนี้” มันยากที่จะจินตนาการ ฟังก์ชั่นการเรียนรู้จะเสียหายอะไรหากผู้คนให้ข้อเสนอแนะเชิงลบเกี่ยวกับประสบการณ์ที่ได้รับ: “เสียเวลา!”, “ไม่มีอะไรที่จะเป็นประโยชน์ในการทำงาน” หรือ “ยอมแพ้ถ้าคุณทำได้”...

ประการที่สองเป็นไปได้มากว่าข่าวลือเชิงลบจะไปถึงหนึ่งในผู้จัดการระดับสูง ผลที่ตามมาของสิ่งนี้อาจเป็นเรื่องน่าเศร้าสำหรับแผนกฝึกอบรม: เป็นไปได้มากที่ผู้จัดการจะไม่กังวลที่จะวิเคราะห์ความคิดเห็นทั่วไปเกี่ยวกับหลักสูตร แต่จะสรุปได้ว่ามันไม่มีประสิทธิภาพ (พร้อมผลที่ตามมาทั้งหมด) ดังนั้นการขอความคิดเห็นจากผู้เข้าร่วมจึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับตัวเทรนเนอร์เป็นอันดับแรก!

ข้อความที่ตัดตอนมาจากหนังสือ “สี่ขั้นตอนสู่การฝึกอบรมที่ประสบความสำเร็จ” Donald L. Kirkpatrick และ James D. Kirkpatrick, M. - HAR Media, 2008

ด้วยความซับซ้อนของเงื่อนไขทางธุรกิจที่เพิ่มขึ้น (การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น บทบาทของปัจจัยมนุษย์ที่เพิ่มขึ้น วิกฤตการณ์ทางการเงินฯลฯ) องค์กรต่างๆ มีความพยายามมากขึ้นในการลดต้นทุนและกิจกรรมทางการเงินที่ให้ผลลัพธ์ที่คาดการณ์ได้และผลตอบแทนสูงสุด ท้ายที่สุด:

ผู้จัดการระดับสูงต้องการการประเมินประสิทธิภาพการฝึกอบรมในระดับที่สูงขึ้น - ระดับ 3: พฤติกรรม และระดับ 4: ผลลัพธ์
บริษัทหลายแห่งละทิ้งโครงการฝึกอบรมซึ่งคุณค่าไม่สามารถพิสูจน์ได้จากมุมมองทางการเงิน (และน่าเสียดายที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมดับเพลิง "จนกว่าสถานการณ์จะดีขึ้น")

สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าในปัจจุบันไม่ใช่ผู้ฝึกสอน/บริษัทฝึกอบรมรายบุคคลอีกต่อไปที่ตกอยู่ในอันตรายร้ายแรง - ในหลายกรณี ความจำเป็นสำหรับฟังก์ชันการฝึกอบรมกำลังถูกตั้งคำถาม! ด้วยการพัฒนา "กลยุทธ์การกู้ภัย" เคิร์กแพทริคแนะนำว่าโค้ชควรเปลี่ยนความเข้าใจในโลกธุรกิจอย่างเร่งด่วนและควบคุมบทบาทใหม่ในองค์กร เงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการเปลี่ยนแปลง:

ระบุความต้องการทางธุรกิจ
บรรลุผลในทางปฏิบัติ (!) ไม่ใช่แค่ผลลัพธ์ที่โดดเด่น (!) แต่ยังเกินความคาดหวัง (!)
วัด (เป็นตัวเลข) การมีส่วนร่วมของคุณต่อความสำเร็จและการพัฒนาของบริษัท และแสดงให้เห็นอย่างน่าเชื่อถือต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักทั้งหมด

สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้ฝึกอบรมคือการเรียนรู้ที่จะดำเนินการภายใน “กรอบโครงการ” ดังที่พบบ่อยในหน้าที่อื่นๆ: เพื่อให้ กรณีธุรกิจเพื่อรับเงินทุน (การลงทุน) สำหรับโครงการ วางแผน และกำหนดงบประมาณการดำเนินการล่วงหน้า
__________
* วารสาร ASTD- วารสารสมาคมอเมริกันเพื่อการฝึกอบรมและการพัฒนา (ASTD)

วิทยานิพนธ์

1.6 แบบจำลองของ D. Kirkpatrick เพื่อประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรม

ดังที่ได้กล่าวไปแล้วหลายครั้งข้างต้น ปัญหาในการประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมยังคงเกี่ยวข้องกับบริษัทหลายแห่งที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากรของตน

เป็นที่น่าสนใจที่ยังคงมีข้อโต้แย้งเกี่ยวกับแนวทางที่เสนอโดย Kirkpatrick ย้อนกลับไปในช่วงปลายทศวรรษ 1950 เขาได้สร้างการประเมินประสิทธิภาพ 4 ระดับที่มีชื่อเสียงในขณะนี้ แต่แบบจำลองการประเมินผลการฝึกอบรมของเขายังคงเป็นหนึ่งในระดับพื้นฐาน และหนังสือของเขาก็เป็นระดับที่มากที่สุด อ้างถึง Kirkpatrick มองว่าการประเมินเป็นส่วนสำคัญของวงจรการส่งมอบการฝึกอบรม ซึ่งประกอบด้วย 10 ขั้นตอน:

1. การกำหนดความต้องการ

2. การตั้งเป้าหมาย

3. คำจำกัดความของเนื้อหาหัวเรื่อง

4. การคัดเลือกผู้เข้าร่วมอบรม

5. การก่อตัวของตารางเวลาที่เหมาะสมที่สุด

6. การเลือกสถานที่ที่เหมาะสม

7. การคัดเลือกครูที่เหมาะสม

8. การเตรียมสื่อโสตทัศน์

9. การประสานงานโครงการ

10. การประเมินผลโครงการ

Kirkpatrick เชื่อว่าในกรณีส่วนใหญ่ การประเมินจะจำกัดอยู่เพียงการใช้แบบสอบถามหลังการฝึกอบรม - ศึกษาปฏิกิริยาทันทีของผู้เข้ารับการฝึกอบรมต่อการฝึกอบรม เขาเรียกแบบสอบถามเหล่านี้ว่า "กระดาษยิ้ม" ซึ่งหมายความว่าผู้เข้าร่วมมักใช้แบบสอบถามเพื่อแสดงความขอบคุณ

ระดับทั้งสี่ของ Kirkpatrick เป็นตัวกำหนดลำดับในการประเมินการเรียนรู้ เขาเขียนว่า: “แต่ละระดับมีความสำคัญและส่งผลต่อระดับถัดไป เมื่อคุณย้ายจากระดับหนึ่งไปอีกระดับหนึ่ง กระบวนการประเมินจะยากขึ้นและใช้เวลานานขึ้น แต่จะให้ข้อมูลที่มีค่ามากขึ้น"

·ระดับ 1 - ปฏิกิริยา

·ระดับ 2 - การเรียนรู้

·ระดับ 3 - พฤติกรรม

·ระดับ 4 - ผลลัพธ์

1. ปฏิกิริยา

การประเมินในระดับนี้จะกำหนดว่าผู้เข้าร่วมโปรแกรมตอบสนองต่อโปรแกรมอย่างไร เคิร์กแพทริคเรียกสิ่งนี้ว่าคะแนนความพึงพอใจของลูกค้า เมื่อมีการฝึกอบรมภายใน การตอบสนองของผู้เข้าร่วมไม่ได้ถูกตีความว่าเป็นความพึงพอใจของลูกค้าเสมอไป บ่อยครั้งที่ฝ่ายบริหารกำหนดความจำเป็นในการมีส่วนร่วมในบางประเภท โปรแกรมการศึกษา- Kirkpatrick เน้นย้ำว่าในกรณีนี้ ปฏิกิริยาของผู้เข้าร่วมเป็นเกณฑ์ที่สำคัญมากสำหรับความสำเร็จของการฝึกอบรม ด้วยเหตุผลอย่างน้อยสองประการ

· ประการแรก ผู้คนแบ่งปันความประทับใจเกี่ยวกับการฝึกอบรมกับฝ่ายบริหารไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง และข้อมูลนี้ก็จะยิ่งสูงขึ้น ดังนั้นจึงมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเกี่ยวกับการฝึกอบรมต่อเนื่อง

· ประการที่สอง หากผู้เข้าร่วมไม่ตอบสนองในทางบวก พวกเขาจะไม่มีแรงจูงใจในการเรียนรู้ ปฏิกิริยาเชิงบวกไม่ได้รับประกันความสำเร็จในการพัฒนาความรู้ ทักษะ และความสามารถใหม่ๆ ปฏิกิริยาเชิงลบต่อการฝึกอบรมหมายถึงการลดโอกาสในการเรียนรู้อย่างแน่นอน

2. การเรียนรู้

การเรียนรู้หมายถึงการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ การปรับปรุงความรู้ และการพัฒนาทักษะของผู้เข้าร่วมอันเป็นผลมาจากการสำเร็จหลักสูตรการฝึกอบรม การเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมอันเป็นผลมาจากการฝึกอบรมเป็นไปได้เฉพาะเมื่อการเรียนรู้เกิดขึ้น (ทัศนคติเปลี่ยน ความรู้ดีขึ้น หรือทักษะดีขึ้น)

3. พฤติกรรม

ในระดับนี้ การประเมินจะกระทำในขอบเขตที่พฤติกรรมของผู้เข้าร่วมเปลี่ยนแปลงไปอันเป็นผลมาจากการฝึกอบรม Kirkpartick ชี้ให้เห็นว่าการขาดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมไม่ได้หมายความว่าการฝึกอบรมไม่ได้ผล สถานการณ์เป็นไปได้เมื่อปฏิกิริยาต่อการฝึกอบรมเป็นบวก การเรียนรู้เกิดขึ้น แต่พฤติกรรมของผู้เข้าร่วมไม่เปลี่ยนแปลงในอนาคต เนื่องจากไม่ได้ปฏิบัติตามกฎสำหรับสิ่งนี้ เงื่อนไขที่จำเป็น- ดังนั้นการขาดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมหลังการฝึกอบรมจึงไม่สามารถเป็นเหตุให้ตัดสินใจยุติโครงการได้ ในกรณีเหล่านี้ นอกเหนือจากการประเมินปฏิกิริยาและการเรียนรู้แล้ว ขอแนะนำให้ตรวจสอบเงื่อนไขต่อไปนี้ด้วย:

· ความปรารถนาของผู้เข้าร่วมที่จะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม

· ผู้เข้าร่วมมีความรู้ว่าต้องทำอะไรและทำอย่างไร

· ความพร้อมใช้งานของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่เหมาะสม

· ให้รางวัลผู้เข้าร่วมสำหรับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม

เมื่อพูดถึงบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา เคิร์กแพทริคหมายถึงหัวหน้างานโดยตรงของผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมเป็นหลัก เขาระบุ "สภาพอากาศ" ห้าประเภท: ห้ามปราม ทำให้ท้อแท้ เป็นกลาง สนับสนุน และเรียกร้อง ตำแหน่งผู้จัดการจึงเปลี่ยนจากการห้ามเปลี่ยนพฤติกรรมเป็นข้อกำหนดให้เปลี่ยนพฤติกรรมหลังจบการฝึกอบรม Kirkpatrick เชื่อว่าวิธีเดียวที่จะสร้างบรรยากาศเชิงบวกคือการให้ผู้นำมีส่วนร่วมในการพัฒนาหลักสูตร

4. ผลลัพธ์

ผลลัพธ์รวมถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเนื่องจากผู้เข้าร่วมได้รับการฝึกอบรม เป็นตัวอย่างผลลัพธ์ Kirkpatrick อ้างถึงความสามารถในการผลิตที่เพิ่มขึ้น คุณภาพที่ดีขึ้น อุบัติเหตุที่ลดลง ยอดขายที่เพิ่มขึ้น และการลาออกของพนักงานที่ลดลง ไม่ควรวัดผลลัพธ์ด้วยเงิน

ตามข้อมูลของ Kirkpatrick การประเมินในระดับนี้เป็นสิ่งที่ยากและมีราคาแพงที่สุด นี่คือบางส่วน คำแนะนำการปฏิบัติซึ่งสามารถช่วยในการประเมินผลลัพธ์ได้:

· หากเป็นไปได้ ให้ใช้กลุ่มควบคุม (ผู้ที่ไม่ได้รับการฝึกอบรม)

· ดำเนินการประเมินหลังจากผ่านไประยะหนึ่งเพื่อให้ผลลัพธ์ที่เห็นได้ชัดเจน

ดำเนินการประเมินก่อนและหลังโปรแกรม (ถ้าเป็นไปได้)

ดำเนินการประเมินหลายครั้งในระหว่างโปรแกรม

· เปรียบเทียบมูลค่าของข้อมูลที่สามารถรับได้จากการประเมินและค่าใช้จ่ายในการรับข้อมูลนี้ (ผู้เขียนเชื่อว่าการดำเนินการประเมินในระดับ 4 ไม่แนะนำให้เลือกเสมอไปเนื่องจากมีต้นทุนสูง)

ข้อเสียพื้นฐานของแนวทางนี้ ได้แก่ ข้อเท็จจริงที่ว่าบล็อกข้อมูลที่เลือกไม่ได้เชื่อมโยงถึงกัน นอกจากนี้ ไม่มีกลไกป้อนกลับในการจัดการกระบวนการสร้างและถ่ายทอดความรู้ ปัญหาอื่น ๆ เกี่ยวข้องกับระดับขั้นตอนการรวบรวมข้อมูลและขั้นตอนที่ยังไม่พัฒนา กำลังประมวลผล. เป็นผลให้:

1) คุณลักษณะเชิงตัวเลขทั่วไปไม่ได้สะท้อนถึงสถานะและความสัมพันธ์ในระบบเชิงประจักษ์ที่วัดได้อย่างเป็นกลาง

2) เทคนิคการวัดที่ใช้ไม่มีคุณสมบัติของความถูกต้อง ความไว และความน่าเชื่อถือ

3) ไม่ได้คำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยภายนอก

4) ยังไม่ชัดเจนว่าจะแยก “ผลกระทบสุทธิ” ของการฝึกอบรมได้อย่างไร”

ดี. เคิร์กแพทริค

50 ปีที่แล้ว ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมบุคลากรได้เรียนรู้เกี่ยวกับแบบจำลองสี่ระดับที่เสนอโดย Donald L Kirkpatrick (แบบจำลองการประเมินการฝึกอบรม Donald L Kirkpatricks - การประเมินการเรียนรู้สี่ระดับ) ปัจจุบัน ระบบนี้ได้รับความนิยมอย่างไม่น่าเชื่อ โดยสร้างตัวเองให้เป็นแนวทางการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพและเป็นมืออาชีพมากที่สุด ตามแบบจำลองนี้ ประสิทธิผลของการฝึกอบรมจะต้องได้รับการประเมินในสี่ระดับ ได้แก่ ปฏิกิริยา การเรียนรู้ พฤติกรรม และผลลัพธ์

มีแนวทางอื่นๆ ในการประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรม: แนวทางวัตถุประสงค์ของ TYLER; แบบจำลอง SCRIVENS (นักเขียนมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์); สตัฟเฟิลบีม รุ่น CIPP; โครงการ CIRO; GubasNaturalisticApproach, โมเดล Bruce Aarons, โมเดล Jack PHILLIPS ROI (ผลตอบแทนจากการลงทุน)

อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นได้มาจากแบบจำลอง Kirkpatrick หรือใช้องค์ประกอบต่างๆ ของมัน นั่นคือเหตุผลที่ระบบของ D. Kirkpatrick ถูกใช้อย่างแข็งขันทั่วโลกมาเป็นเวลาครึ่งศตวรรษแล้ว ระบบ D. Kirkpatrick จะนำเสนอในเดือนพฤศจิกายนที่มอสโกโดย Jim Kirkpatrick ลูกชายและผู้ติดตามของ Donald Kirkpatrick

แบบจำลองของเราให้โอกาสที่แท้จริงในการประเมินผลกระทบที่แท้จริงของการฝึกอบรม นี่เป็นสิ่งแรกที่ต้องพูดคุยกับผู้นำบริษัทเมื่อพูดคุยถึงสิ่งที่พวกเขาต้องการเห็นในโปรแกรมการฝึกอบรมที่นำเสนอแก่พวกเขา หรืออีกนัยหนึ่งคือ ในขั้นตอนของการระบุความคาดหวังของพวกเขา ในขั้นตอนนี้ การทำงานร่วมกับฝ่ายบริหารของบริษัทเป็นสิ่งสำคัญมาก นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อที่จะได้ไป มีความเห็นเป็นเอกฉันท์ค่อนข้าง คำถามต่อไปนี้: พฤติกรรมของพนักงานแบบไหนที่จะตอบสนองความคาดหวังของพวกเขา การฝึกอบรมประเภทใดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ต้องสร้างบรรยากาศแบบไหนให้กับผู้คนเพื่อที่พวกเขาไม่เพียงได้รับการฝึกอบรมเท่านั้น แต่ยังได้รับประโยชน์ในทางปฏิบัติอีกด้วย การศึกษาโดยละเอียดทั้งสี่ระดับเป็นส่วนใหญ่ วิธีที่ดีที่สุดปรับปรุงโปรแกรมการฝึกอบรมเพื่อให้แน่ใจว่าตรงตามความต้องการทางธุรกิจอย่างแท้จริง

นอกจากนี้เรายังยืนยันว่าโค้ชธุรกิจทำงานอย่างแข็งขันกับผู้บริหารของบริษัทในระดับที่สาม - ระดับของการใช้ทักษะที่พัฒนาแล้วในการแก้ปัญหาและสถานการณ์ในการทำงาน อยู่ในขั้นตอนนี้ที่เราได้รับผลลัพธ์เชิงบวกหรือเชิงลบโดยเฉพาะ ท้ายที่สุดแล้ว เมื่ออยู่ในสภาพแวดล้อมการทำงานที่คุ้นเคย ผู้คนจะมีพฤติกรรมแตกต่างจากในระหว่างการฝึกอบรม!

นอกจากนี้เรายังเชื่อมั่นว่าลูกค้าและพนักงานที่ส่งเข้ารับการฝึกอบรมจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าทำไมจึงต้องมีการฝึกอบรม บ่อยครั้งที่มีคนถูกส่งไปฝึกอบรมโดยไม่เข้าใจว่าทำไมบริษัทถึงต้องการมัน และท้ายที่สุดแล้วบริษัทจะมอบอะไรให้กับผู้เข้ารับการฝึกอบรมเอง และการมุ่งเน้นของฝ่ายบริหารในการประเมินและการรับรู้ถึงความสำคัญของการเรียนรู้จะช่วยนำความสมบูรณ์มาสู่กระบวนการเรียนรู้

ขั้นตอนสำคัญในแบบจำลองสี่ระดับของเราในการกำหนดประสิทธิผลของการฝึกอบรมคือระดับ 3 อย่างไม่ต้องสงสัย - พฤติกรรม การเรียนรู้จะไม่มีคุณค่า เว้นแต่ความรู้ที่เรียนรู้จะถูกแปลเป็นพฤติกรรมโดยผู้เรียน เรายังเขียนหนังสือเกี่ยวกับเรื่องนี้ด้วย โดยเรียกมันว่า "การเปลี่ยนการเรียนรู้เป็นพฤติกรรม"

เรารู้ว่าหากไม่มีการพัฒนาความรู้ที่ได้รับในกระบวนการเรียนรู้ ผลลัพธ์ที่ต้องการก็จะไม่มีวันบรรลุผลสำเร็จ ลองยกตัวอย่าง งานที่มีประสิทธิภาพตามระดับ ในการให้สัมภาษณ์กับแชมป์โอลิมปิก สเก็ตลีลาจากรัสเซีย (น่าเสียดายที่ฉันจำชื่อพวกเขาไม่ได้) เมื่อนักข่าวถามว่าพวกเขาตั้งใจจะชนะอย่างไร พวกเขาตอบว่าพวกเขาจะออกไปบนน้ำแข็งและแสดงองค์ประกอบทั้งหมดที่พวกเขาแสดงทุกวัน นั่นคือกระบวนการเรียนรู้สะท้อนให้เห็นในพฤติกรรมประจำวัน เช่นเดียวกันอาจกล่าวได้เกี่ยวกับธุรกิจ เมื่อสิ่งที่สอนให้กับพนักงานกลายเป็นทักษะ กลายเป็นบรรทัดฐานในการทำงาน ก็สามารถพูดได้ว่าการฝึกอบรมสำเร็จลุล่วงไปด้วยดี เมื่อพูดถึงผลลัพธ์ เราอยากจะทราบว่าโมเดลของเราแตกต่างจากโมเดลอื่นๆ โดยที่เราไม่ได้พยายามพิจารณาผลกระทบที่สำคัญของการฝึกอบรมแบบแยกส่วน แต่เรารวบรวมข้อมูลทั้งหมดและทั้งหมด ข้อมูลที่จำเป็น(ข้อเท็จจริง หลักฐาน) เพื่อแสดงให้เห็นถึงคุณค่าของการศึกษา การฝึกอบรม และการฝึกสอนที่แสดงออกในผลลัพธ์เชิงปฏิบัติ เราถามฝ่ายบริหารของบริษัทว่า พวกเขาคาดหวังอะไรจากโครงการนี้? จากนั้นเราถามคำถาม: “อะไรทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ” เฉพาะเมื่อพวกเขากำหนดความคาดหวังโดยพูดอย่างน้อยบางอย่างเช่น "รายได้จากการขาย" หรือ "การประหยัดต้นทุน" หรือ "การรักษาพนักงานในบริษัท" สิ่งนี้สามารถสะท้อนให้เห็นได้ในระดับที่สี่ นั่นคือ ผลลัพธ์ที่จำเป็น

ประเภทคำ:คำนิยาม

ภาคเรียน:โมเดลเคิร์กแพทริค

เงื่อนไขทางเลือก: -

คำอธิบายสั้น ๆ :แบบจำลอง Kirkpatrick - แบบจำลองสี่ระดับสำหรับการประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรม

คำอธิบายแบบยาว:

โมเดลเคิร์กแพทริค- แบบจำลองสี่ระดับเพื่อประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรม:

ปฏิกิริยา (ระดับอารมณ์)

ความชำนาญ (ระดับความรู้)

พฤติกรรม (ระดับทักษะ)

ผลลัพธ์

ปฏิกิริยา (ระดับอารมณ์)- การประเมินอารมณ์ของการเรียนรู้โดยผู้เข้าร่วม . ในแง่หนึ่งไม่มีปฏิกิริยาเชิงบวกเช่นนี้ มีความสำคัญอย่างยิ่งเพราะ “ชอบฝึก” ไม่ได้หมายความว่า “ การฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพ- ไม่อาจเปลี่ยนแปลงผู้เข้าร่วมแต่อย่างใด ในทางกลับกัน ปัจจัยนี้ไม่ควรถูกมองข้าม: ความพึงพอใจต่อการฝึกอบรมคือความสนใจ ความเอาใจใส่ และทัศนคติเชิงบวกของผู้เข้าร่วม ซึ่งจำเป็นสำหรับการฝึกอบรมที่ประสบความสำเร็จ

ความชำนาญ (ระดับความรู้)แสดงให้เห็นว่าผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมได้รับความรู้ ทักษะ เทคนิค และวิธีการใดบ้าง การได้รับความรู้ใหม่ๆ ถือเป็นผลลัพธ์ที่สำคัญแต่ยังไม่เพียงพอจากการฝึกอบรม หากต้องการความรู้ ไม่จำเป็นต้องผ่านการฝึกอบรม แค่อ่านหนังสือหรือฟังการบรรยายเท่านั้น นอกจากนี้การได้มาซึ่งความรู้ใหม่ ๆ ในตัวเองโดยปราศจากความสามารถและความปรารถนาที่จะนำไปใช้มักไม่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิผลของงานของบุคคล ผลลัพธ์ที่มีค่ากว่าของการฝึกอบรมอาจเป็นได้ว่าผู้เข้าร่วมได้รับ "การตระหนักรู้" หรือที่เรียกว่า "ข้อมูลเชิงลึก" เมื่อผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมได้รับความรู้บางอย่างที่ไม่ได้มาจากผู้ฝึกสอน แต่เป็นผลมาจากการวิเคราะห์ประสบการณ์ที่ได้รับระหว่างการฝึก

พฤติกรรม (ระดับทักษะ) -การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้เข้าร่วม สถานการณ์การทำงานการประยุกต์ใช้ทักษะที่ได้รับในสภาพการทำงาน การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมแสดงให้เห็นว่าผู้เข้าร่วมได้ฝึกฝนความรู้และทักษะที่ได้รับระหว่างการฝึกอบรม นี่เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ เนื่องจากเป้าหมายหลักของการฝึกอบรมคือการปรับปรุงประสิทธิภาพทางธุรกิจโดยการปรับปรุงพฤติกรรมของผู้เข้าร่วม ท้ายที่สุดแล้วความรู้และทักษะใหม่ ๆ จะไม่มีประโยชน์หากไม่ได้นำไปใช้

ผลลัพธ์- มีการระบุผลลัพธ์ที่วัดได้ (เช่น การปรับปรุงคุณภาพการบริการ ลดของเสีย ฯลฯ) บริษัทมักจะมีข้อมูลเกี่ยวกับตัวชี้วัดทางธุรกิจที่สำคัญ เช่น ปริมาณการขาย กำไร ต้นทุน เป็นที่ชัดเจนว่าการฝึกอบรมที่จัดให้ไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่มีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้เหล่านี้ ยังมีปัจจัยอื่นๆ อีกมากมายทั้งภายนอกและภายใน และเป็นการยากที่จะวัดการมีส่วนร่วมของการฝึกอบรมอย่างแม่นยำ เช่น การเพิ่มยอดขาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเป็นการฝึกอบรมทักษะความเป็นผู้นำหรือทักษะการจัดการตนเอง ค่าใช้จ่ายในการค้นคว้าตัวบ่งชี้นี้อาจสูงกว่าต้นทุนการฝึกอบรมหลายเท่า ดังนั้นการประเมินระดับนี้จึงแนะนำเฉพาะในกรณีของโปรแกรมระยะยาวและมีราคาแพงเท่านั้น

1. การกำหนดความต้องการ

2. การตั้งเป้าหมาย

3. คำจำกัดความของเนื้อหาหัวเรื่อง

4. การคัดเลือกผู้เข้าร่วมอบรม

5. การก่อตัวของตารางเวลาที่เหมาะสมที่สุด

6. การเลือกสถานที่ที่เหมาะสม

7. การคัดเลือกครูที่เหมาะสม

8. การเตรียมสื่อโสตทัศน์

9. การประสานงานโครงการ

10. การประเมินผลโครงการ

·ระดับ 1 - ปฏิกิริยา

·ระดับ 2 - การเรียนรู้

·ระดับ 3 - พฤติกรรม

·ระดับ 4 - ผลลัพธ์

1. ปฏิกิริยา

การประเมินในระดับนี้จะกำหนดว่าผู้เข้าร่วมโปรแกรมตอบสนองต่อโปรแกรมอย่างไร เคิร์กแพทริคเรียกสิ่งนี้ว่าคะแนนความพึงพอใจของลูกค้า เมื่อมีการฝึกอบรมภายในองค์กร การตอบสนองของผู้เข้าร่วมไม่ได้ถูกตีความว่าเป็นความพึงพอใจของลูกค้าเสมอไป บ่อยครั้งที่ฝ่ายบริหารเป็นผู้กำหนดความจำเป็นในการเข้าร่วมโปรแกรมการศึกษา Kirkpatrick เน้นย้ำว่าในกรณีนี้ ปฏิกิริยาของผู้เข้าร่วมเป็นเกณฑ์ที่สำคัญมากสำหรับความสำเร็จของการฝึกอบรม ด้วยเหตุผลอย่างน้อยสองประการ

2. การเรียนรู้

3. พฤติกรรม

ในระดับนี้ การประเมินจะกระทำในขอบเขตที่พฤติกรรมของผู้เข้าร่วมเปลี่ยนแปลงไปอันเป็นผลมาจากการฝึกอบรม Kirkpartick ชี้ให้เห็นว่าการขาดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมไม่ได้หมายความว่าการฝึกอบรมไม่ได้ผล สถานการณ์เป็นไปได้เมื่อปฏิกิริยาต่อการฝึกอบรมเป็นบวก การเรียนรู้เกิดขึ้น แต่พฤติกรรมของผู้เข้าร่วมไม่เปลี่ยนแปลงในอนาคต เนื่องจากไม่ตรงตามเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ ดังนั้นการขาดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมหลังการฝึกอบรมจึงไม่สามารถเป็นเหตุให้ตัดสินใจยุติโครงการได้ ในกรณีเหล่านี้ นอกเหนือจากการประเมินปฏิกิริยาและการเรียนรู้แล้ว ขอแนะนำให้ตรวจสอบเงื่อนไขต่อไปนี้ด้วย:

· ความปรารถนาของผู้เข้าร่วมที่จะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม

· ผู้เข้าร่วมมีความรู้ว่าต้องทำอะไรและทำอย่างไร

· ความพร้อมใช้งานของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่เหมาะสม

· ให้รางวัลผู้เข้าร่วมสำหรับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม

4. ผลลัพธ์

ตามข้อมูลของ Kirkpatrick การประเมินในระดับนี้เป็นสิ่งที่ยากและมีราคาแพงที่สุด เคล็ดลับที่เป็นประโยชน์ต่อไปนี้จะช่วยคุณประเมินผลลัพธ์ได้:

· หากเป็นไปได้ ให้ใช้กลุ่มควบคุม (ผู้ที่ไม่ได้รับการฝึกอบรม)

ดำเนินการประเมินก่อนและหลังโปรแกรม (ถ้าเป็นไปได้)

ดำเนินการประเมินหลายครั้งในระหว่างโปรแกรม

3) ไม่ได้คำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยภายนอก

4) ยังไม่ชัดเจนว่าจะแยก “ผลกระทบสุทธิ” ของการฝึกอบรมได้อย่างไร”