แรงจูงใจของพนักงานจะต้องได้รับการปรับปรุงและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในการทำเช่นนี้คุณจำเป็นต้องรู้ว่าจะต้องเคลื่อนที่ไปในทิศทางใดการเปลี่ยนแปลงใดและระบบแรงจูงใจที่จะดำเนินการในด้านใด ระบบแรงจูงใจคือ ส่วนสำคัญระบบการบริหารงานบุคคลในสถานประกอบการ ดังนั้น วิธีการประเมินระบบการบริหารงานบุคคลสามารถใช้เพื่อประเมินประสิทธิผลของระบบการจูงใจแรงงานได้
เพื่อประเมินระบบแรงจูงใจในการทำงาน สามารถใช้วิธีสัมภาษณ์ได้ การสัมภาษณ์ - การสำรวจแบบเห็นหน้าเพื่อรับข้อมูลในการสื่อสารส่วนตัว นี่ไม่ใช่การแลกเปลี่ยนความคิดเห็น แต่เป็นการรับข้อมูลจากบุคคลเดียว-ผู้ถูกสัมภาษณ์ บทบาทของผู้เข้าร่วมการสัมภาษณ์แตกต่างจากการสนทนา โดยผู้ให้สัมภาษณ์ทำหน้าที่เป็นเป้าหมายของการวิจัย และอีกฝ่ายเป็นหัวข้อเรื่อง G.I. Mikhailina, M.: Dashkov and Co., การบริหารงานบุคคล, 2549, หน้า 263 สาระสำคัญของวิธีการ: คำถามสัมภาษณ์ได้รับการพัฒนาสำหรับพนักงานขององค์กรหรือสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ทำหน้าที่เป็นผู้สัมภาษณ์ หลังจากการสัมภาษณ์ จะมีการสรุปข้อสรุปเกี่ยวกับระบบแรงจูงใจด้านแรงงานและผลกระทบ วิธีการพิจารณาแสดงไว้ในตารางที่ 1
ตารางที่ 1 การจำแนกวิธีการประเมินสิ่งจูงใจบุคลากร
การตั้งคำถามเป็นระบบของระเบียบวิธี ระเบียบวิธี และขั้นตอนทางเทคนิคที่สอดคล้องกันในเชิงตรรกะ ซึ่งเชื่อมโยงกันด้วยเป้าหมายเดียว เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เป็นกลางและเชื่อถือได้เกี่ยวกับวัตถุหรือกระบวนการที่กำลังศึกษาเพื่อนำไปใช้ในการปฏิบัติงานด้านการจัดการในภายหลัง V. M. Tsvetaev ฝ่ายบริหารงานบุคคล, M.: เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2545, หน้า 126
วิธีการให้เหตุผลรวมถึงวิธีการเปรียบเทียบและวิธีการประเมินผล ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจระบบโบนัสในองค์กร
วิธีการเปรียบเทียบช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบได้ ระบบที่มีอยู่การกระตุ้นแรงงานในสถานประกอบการที่มีระบบการจัดองค์กรขั้นสูงที่คล้ายคลึงกันของอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องโดยมีสถานะมาตรฐานหรือรัฐในช่วงเวลาที่ผ่านมา
ความมีประสิทธิผลของระบบสิ่งจูงใจสำหรับระบบแรงงานสามารถตัดสินได้จากประสิทธิผลของระบบโบนัสในองค์กรซึ่งเป็นรูปแบบหลักของการสำแดง ระบบโบนัสที่สร้างระดับการชำระเงินตามระดับการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้และเงื่อนไขโบนัส และรับประกันว่าการบรรลุผลสำเร็จที่มากกว่าส่วนโบนัสที่เกี่ยวข้องนั้นถือว่าคุ้มค่า ค่าจ้างหรือเท่ากับส่วนนี้
เมื่อประเมินประสิทธิภาพของระบบโบนัส จำเป็นต้องทำการประเมินเชิงคุณภาพจากมุมมองของการบรรลุวัตถุประสงค์การทำงาน ในการดำเนินการนี้ จะมีการพิจารณาว่า: การปฏิบัติตามตัวบ่งชี้โบนัสที่กำหนดไว้กับวัตถุประสงค์ขององค์กร ความถูกต้องของจำนวนเงินจูงใจ ระบบโบนัสไม่มีผลกระตุ้นหากโบนัสต่ำเกินไป (น้อยกว่า 7 - 10% ของอัตราภาษีหรือเงินเดือนอย่างเป็นทางการ) ซี.พี. Rumyantseva, N.A. ซาโกมาติน, R.Z. Akberdin และคณะ การจัดการองค์กร: บทช่วยสอน- อ.: ความสามัคคี - ดาน่า, 2551, หน้า 215
การประเมินเชิงปริมาณของประสิทธิผลของระบบโบนัสนั้นให้จากมุมมองของความสามารถในการทำกำไรของโบนัสสำหรับนายจ้าง มันเกี่ยวข้องกับ: คำจำกัดความ บรรลุระดับการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้โบนัสในช่วงระยะเวลาการประเมินประสิทธิภาพ (Ed) เปรียบเทียบกับระดับประสิทธิภาพของตัวบ่งชี้ในช่วงฐานหรือระดับอื่น ๆ ของประสิทธิภาพของตัวบ่งชี้ที่ใช้เป็นฐาน (Ub) และกำหนดจำนวนการเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้ กำหนดผลกระทบใน ในแง่การเงินได้จากการเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้โบนัส (Ed); การเปรียบเทียบ ผลกระทบทางเศรษฐกิจด้วยการจ่ายโบนัสที่สอดคล้องกันและการพิจารณาประสิทธิภาพที่แท้จริงของระบบโบนัส ประสิทธิภาพสัมบูรณ์ (Ae) ของระบบโบนัสในช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการตรวจสอบ (Ed) และการเปลี่ยนแปลงมูลค่าของโบนัสที่จ่าย (P) ที่สอดคล้องกันคำนวณโดยใช้สูตร (1): T. A. Komissarova การจัดการทรัพยากรมนุษย์: หนังสือเรียน อ.: เดโล่ 2551 หน้า 312
เอ = เอ็ด - พี (1)
โดยที่ Ae คือประสิทธิภาพสัมบูรณ์ Ed - ตัวบ่งชี้โบนัส; P คือจำนวนโบนัสที่จ่าย
ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสัมบูรณ์ใช้เพื่อเปรียบเทียบระบบโบนัสต่างๆ ตามระดับความสามารถในการทำกำไรของนายจ้าง ผลกระทบในแง่การเงิน ซึ่งได้มาจากการเปรียบเทียบโดยตรงของระดับตัวบ่งชี้ที่ทำได้และระดับพื้นฐาน และคำนวณโดยใช้สูตร (2): ดูที่อ้างแล้ว
เอ็ด = เอ็น = อุด - อูบ (2)
โดยที่ Ed, En - ตัวบ่งชี้โบนัส; Ud - ระยะเวลาในการประเมินประสิทธิผล ธ.ค. - ระดับประสิทธิภาพของตัวบ่งชี้ ใช้เป็นฐาน
เมื่อคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจของระบบโบนัสระยะยาว แนะนำให้ใช้มากที่สุด ระดับเฉลี่ยประสิทธิภาพของตัวบ่งชี้ในช่วงฐาน เมื่อคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ จะต้องนำต้นทุนของโบนัสมารวมกับเงินสมทบกองทุนรัฐบาลกลางนอกงบประมาณที่เป็นของโบนัส ( กองทุนบำเหน็จบำนาญ, กองทุน ประกันสังคม, ประกันสุขภาพ).
ดังนั้นระบบโบนัสจึงสามารถใช้เพื่อตัดสินระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในองค์กรได้ หากระบบโบนัสมีความคุ้มค่า (เอ็ด เหนือศูนย์, Ae มากกว่าศูนย์) จากนั้นระบบแรงจูงใจด้านแรงงานจะทำหน้าที่กระตุ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิภาพด้วย จุดวัสดุวิสัยทัศน์]. T. A. Komissarova การจัดการทรัพยากรมนุษย์: หนังสือเรียน อ.: เดโล่ 2551 หน้า 321
วิธีการวิเคราะห์ได้แก่ การวิเคราะห์ระบบ ฟังก์ชัน - การวิเคราะห์ต้นทุนและวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ-วิเคราะห์ (วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญ) วิธีแบบแผน
แนวทางที่เป็นระบบแนะนำให้ผู้วิจัยศึกษาระบบแรงจูงใจด้านแรงงานโดยรวมและส่วนประกอบ: เป้าหมาย หน้าที่ โครงสร้าง วิธีการ (วิธีการ) ของแรงจูงใจ ข้อมูล เพื่อระบุประเภทของการเชื่อมต่อระหว่างส่วนประกอบเหล่านี้และ สภาพแวดล้อมภายนอก
(ระบบย่อยอื่นๆ เช่น ระบบค่าตอบแทน ระบบคุณภาพ) และนำมารวมกันเป็นภาพองค์รวมเดียว ที. เอ. โคมิสซาโรวา การจัดการทรัพยากรมนุษย์: หนังสือเรียน. อ.: Delo, 2008, p. 74 สาระสำคัญของวิธีการมีดังนี้ การวิเคราะห์อย่างเป็นระบบเกี่ยวกับสถานะของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานมีเป้าหมายหลายประการ:
การกำหนดสถานะปัจจุบันของระบบสิ่งจูงใจ
การระบุการเปลี่ยนแปลงสถานะของระบบกระตุ้นในบริบทเชิงพื้นที่
การระบุปัจจัยหลักที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสถานะของระบบสิ่งจูงใจ
การพยากรณ์แนวโน้มหลักในสถานะอนาคตของระบบสิ่งจูงใจ
วิธีการนี้การประเมินขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้บางประการที่แสดงถึงระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน เช่น ผลิตภาพแรงงาน การเติบโตของค่าจ้างในองค์กร อัตราส่วน การหมุนเวียนของพนักงาน ตัวบ่งชี้องค์ประกอบเชิงคุณภาพของคนงาน (ตามอายุ การศึกษา ประสบการณ์) วินัย . หลังจากวิเคราะห์การปฏิบัติตามตัวบ่งชี้เหล่านี้ตามระดับที่ต้องการแล้วจะได้ข้อสรุปเกี่ยวกับระบบแรงจูงใจด้านแรงงานโดยรวม ยิ่งความไม่สอดคล้องกันและความคลาดเคลื่อนมากเท่าใด ระบบสิ่งจูงใจก็จะมีประสิทธิภาพน้อยลงเท่านั้น ข้อดีของวิธีการประเมินนี้คือ การดำเนินการไม่จำเป็นต้องมีส่วนร่วมโดยตรงของพนักงานขององค์กร ดังนั้นต้นทุนจึงต่ำกว่า คุณเพียงแค่ต้องวิเคราะห์เอกสารตามตัวบ่งชี้เท่านั้น
การวิเคราะห์เชิงหน้าที่และต้นทุนของระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน (FSA) เป็นวิธีการวิจัยด้านเทคนิคและเศรษฐศาสตร์ของการทำงานของระบบแรงจูงใจในองค์กรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาวิธีปรับปรุงและสงวนไว้เพื่อลดต้นทุนในการจัดการระบบแรงจูงใจตามลำดับ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ที. เอ. โคมิสซาโรวา การจัดการทรัพยากรมนุษย์: หนังสือเรียน. อ.: เดโล่ 2551 หน้า 71
วิธีการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญเป็นหนึ่งในวิธีการทั่วไปในการประเมินไม่เพียงแต่ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานเท่านั้น วิธีการประเมินนี้ขึ้นอยู่กับข้อโต้แย้งที่มีเหตุผลและสัญชาตญาณของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง - ผู้เชี่ยวชาญ Davydov A.V. แรงจูงใจและค่าตอบแทนในระบบเศรษฐกิจตลาด อ.: โนโวซีบีร์สค์ 2550 หน้า 175
รูปแบบวิธีการประกอบด้วยตัวอักษรตัวแรก คำภาษาอังกฤษซึ่งหมายถึงความช่วยเหลือในการวางแผนผ่านการประเมินข้อมูลทางเทคนิคเชิงปริมาณได้รับการพัฒนาในปี พ.ศ. 2505 - 2507 ในกระบวนการนำวิธีนี้ไปใช้ จะมีขั้นตอนต่อไปนี้เกิดขึ้น:
ปัญหาที่กำลังศึกษาแบ่งออกเป็นปัญหาย่อยต่างๆ งานเดี่ยว และองค์ประกอบต่างๆ ที่ต้องเผชิญ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ;
ปัญหา ปัญหาย่อย งาน และองค์ประกอบต่างๆ ถูกจัดเรียงไว้ใน "แผนผังการตัดสินใจ"
กำหนดค่าสัมประสิทธิ์ความสำคัญของแต่ละงานแต่ละองค์ประกอบจะถูกกำหนด
การประเมินที่เสนอโดยผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายอาจมีการอภิปรายอย่างเปิดเผย
เป็นตัวอย่างหนึ่งของวิธีอื่นในการประเมินประสิทธิผลของระบบสิ่งจูงใจพนักงาน เราสามารถอ้างอิงสูตรการประเมินที่คำนึงถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน การลดการลาออกของพนักงาน และเมื่อฝึกอบรมพนักงานด้วยการผสมผสานหลายวิชาชีพในเวลาต่อมา ขั้นแรก ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพแต่ละรายการจะถูกกำหนดโดยใช้สูตร (3, 4, 5):
มีการคำนวณผลของการลดอัตราการลาออกของพนักงาน (รายเดือน)
ตามสูตร (3):
Et = สังกะสี x P (Kt1 - Kt2), (3)
โดยที่ Zn คือต้นทุนของมือใหม่ Zot - ค่าใช้จ่ายในการคัดเลือกบุคลากร Rot - จำนวนผู้สมัครที่เลือก P - จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย Kt - อัตราการลาออกเท่ากับจำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออก Ruv/R
ผลของการฝึกอบรมด้วยการผสมผสานอาชีพที่ตามมา
คำนวณโดยใช้สูตร (4):
คอพอก = Zp x Rep x N - คอพอก (4)
โดยที่ เงินเดือน - ต้นทุนค่าจ้างต่อพนักงานต่อเดือน ตัวแทน - จำนวนคนงานที่ได้รับการฝึกอบรมในวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง N คือช่วงเวลาปฏิทินที่คำนวณประสิทธิภาพ คอพอก - ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม
ผลของการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน (ต่อเดือน) คำนวณโดยใช้สูตร (5):
Ep = P x Dm x (P2 - P1), (5)
โดยที่ P คือจำนวนพนักงาน Dm - จำนวนวันทำงานที่พวกเขาทำงานต่อเดือน P - ผลิตภาพแรงงานเป็นอัตราส่วนของยอดขายรายวันต่อจำนวนพนักงาน
ผลกระทบของโปรแกรมการฝึกอบรมพนักงานต่อผลิตภาพแรงงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์สามารถกำหนดได้จากสูตรต่อไปนี้ (6): O.A. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin และคณะ ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการ อ.: เอกภาพ, 2549, หน้า 298
E=P x N x V x K - N x Z, (6)
โดยที่ P คือระยะเวลาของโปรแกรมการฝึกอบรมเกี่ยวกับผลิตภาพแรงงานและปัจจัยด้านประสิทธิภาพอื่น ๆ N คือจำนวนพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรม V คือประมาณการต้นทุนของความแตกต่างในผลิตภาพแรงงานระหว่างคนงานที่ดีที่สุดและคนงานโดยเฉลี่ยที่ทำงานเดียวกัน K คือค่าสัมประสิทธิ์ที่แสดงถึงผลกระทบของการฝึกอบรมพนักงาน (เช่นการเพิ่มผลิตภาพแรงงานแสดงเป็นหุ้น) Z คือค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานหนึ่งคน
แต่ละแนวทางที่พิจารณาในการประเมินประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจนั้นมีแนวทางของตัวเอง จุดบวกและความยากลำบากในการดำเนินการ ในทางปฏิบัติแล้ว การประมาณค่าที่ยอมรับได้มากที่สุดยังคงเป็นเช่นนี้ ทิศทางของแต่ละบุคคลนโยบายสร้างแรงบันดาลใจซึ่งช่วยให้คุณเน้นค่าใช้จ่ายในการดำเนินการและกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิผลของการดำเนินการอย่างต่อเนื่องด้วยความแม่นยำเพียงพอ นโยบายบุคลากร- อย่างไรก็ตาม วิสาหกิจที่มีรูปแบบการเป็นเจ้าของที่หลากหลาย (รัฐ เชิงพาณิชย์ ฯลฯ) มีระดับอิสระที่แตกต่างกันในการเลือกวิธีการในการดำเนินนโยบายทางสังคม จิตวิทยา และการสร้างแรงบันดาลใจ และความเป็นไปได้ในการนำทางเลือกอื่นไปใช้
ดังนั้นเกณฑ์การปฏิบัติงานทั่วไปอาจเป็นดังนี้:
ระยะเวลาคืนทุนสำหรับต้นทุนบุคลากร
จำนวนรายได้ที่เพิ่มขึ้น
ลดต้นทุนในปัจจุบันให้เหลือน้อยที่สุด
การเพิ่มผลกำไรสูงสุด
ลดต้นทุนด้วยต้นทุนบุคลากร
การวางแนวขององค์กรต่อการใช้เกณฑ์อย่างใดอย่างหนึ่งยังกำหนดแนวทางการเลือกตัวบ่งชี้ที่ใช้ในการวิเคราะห์และพิสูจน์ความมีประสิทธิผลของนโยบายสร้างแรงบันดาลใจรูปแบบและวิธีการอย่างต่อเนื่อง
ดังนั้นจากการศึกษาทฤษฎี - รากฐานของระเบียบวิธีแนวคิดของสาระสำคัญของการจัดแรงจูงใจด้านแรงงานของพนักงานสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:
แรงจูงใจเป็นเหตุผลที่สร้างแรงบันดาลใจ เหตุผลสำหรับการกระทำใด ๆ สถานะที่กระตือรือร้นของบุคคล (โครงสร้างสมองของเขา) กระตุ้นให้เขาดำเนินการทางพันธุกรรมหรือที่ได้รับโดยมุ่งเป้าไปที่ความพึงพอใจของแต่ละบุคคล (ความกระหาย ความหิวโหย ฯลฯ) หรือกลุ่ม (การดูแลเด็ก ฯลฯ) ความต้องการ; รูเดนโก วี.ไอ. การจัดการ. คู่มือการเตรียมตัวสอบ. Rostov ไม่มีข้อมูล: Phoenix, 2007. หน้า 192
มีการระบุคำจำกัดความของแรงจูงใจจำนวนหนึ่ง วิธีการและประเภทของแรงจูงใจบุคลากร และแนวคิดในการกระตุ้นบุคลากรได้รับและวิเคราะห์ ในระบบคุณค่าขององค์กร ควรเลือกการจัดการแรงจูงใจด้านแรงงานเป็นพื้นฐาน ปฏิบัติที่ดีที่สุดแรงจูงใจของพนักงานและการผสมผสานเพื่อให้ความพยายามของพนักงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด
เพื่อความสำเร็จ แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพองค์กรแรงงานจำเป็นต้องมีทรัพยากรที่สร้างแรงบันดาลใจ ทรัพยากรดังกล่าวควรเป็นหลักการ ความร่วมมือทางสังคมศักยภาพแรงงานขององค์กรองค์กรที่มีประสิทธิภาพของแรงงานและมีความสามารถ การเมืองสังคมดำเนินการที่สถานประกอบการ
เพื่อประเมินประสิทธิผลของนโยบายสร้างแรงบันดาลใจที่ประยุกต์ใช้ในการบริหารงานบุคคล การประเมินประสิทธิผลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพควรดำเนินการโดยใช้วิธีการที่เสนอ โดยเลือกวิธีที่เหมาะสมที่สุดสำหรับสภาพการดำเนินงานขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง Mintzberg G. โครงสร้างในกำปั้น: การสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ / ทรานส์. กับ. อังกฤษ เอ็ด ยู.เอ็น. แคปตูเรฟสกี้ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2552 หน้า 512
ระบบแรงจูงใจบุคลากรที่คิดมาอย่างดีในองค์กรช่วยให้คุณสามารถจัดการพฤติกรรมของพนักงานและสร้างเงื่อนไขเพื่อความเจริญรุ่งเรืองขององค์กร
เรียนผู้อ่าน! บทความนี้พูดถึงวิธีแก้ปัญหาทั่วไป ปัญหาทางกฎหมายแต่แต่ละกรณีเป็นรายบุคคล หากท่านต้องการทราบวิธีการ แก้ไขปัญหาของคุณได้อย่างตรงจุด- ติดต่อที่ปรึกษา:
แอปพลิเคชันและการโทรได้รับการยอมรับตลอด 24 ชั่วโมงทุกวันและ 7 วันต่อสัปดาห์.
มันเร็วและ ฟรี!
เป้าหมายและวัตถุประสงค์
เป้าหมายหลักของระบบแรงจูงใจบุคลากรคือการกระตุ้นกิจกรรมบุคลากรเพื่อเพิ่มผลผลิต
พนักงานที่มีส่วนร่วมจะปฏิบัติหน้าที่ของตนได้ดีขึ้น ความรับผิดชอบทางวิชาชีพและสิ่งนี้ส่งผลดีต่อผลกำไรของบริษัท
วัตถุประสงค์หลักของระบบแรงจูงใจ:
- กระตุ้น การพัฒนาวิชาชีพและเพิ่มคุณสมบัติของคนงาน
- ปรับต้นทุนบุคลากรให้เหมาะสม
- สร้างความมั่นใจในความภักดีของพนักงานและความมั่นคงของพนักงาน
- ชี้แนะพนักงานไปสู่แนวทางแก้ไข วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์บริษัท;
- กระตุ้น งานที่มีประสิทธิภาพพนักงานแต่ละคน
- ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงเข้ามายังบริษัท
ชนิด
มีอยู่ ระบบต่างๆแรงจูงใจ. ดังนั้นจึงเป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะรุ่นตามสถานที่ใช้งาน รูปแบบระบบแรงจูงใจที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือแบบจำลองระบบแรงจูงใจของญี่ปุ่น อเมริกา และยุโรปตะวันตก
วิทยาศาสตร์และการปฏิบัติในประเทศยังไม่สามารถอวดความรู้เฉพาะตัวเกี่ยวกับวิธีการพัฒนาระบบสิ่งจูงใจดังกล่าวได้ นี่เป็นสาเหตุหลักมาจากความจริงที่ว่าเป็นเวลานานแล้วที่ไม่มีมาตรการจูงใจอื่นใดนอกจากโบนัสเพิ่มเติมและแพ็คเกจโซเชียล
พวกเขายืนห่างกัน แต่ละสายพันธุ์ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร - เช่น แบบเฉพาะจุด
คะแนน
เมื่อใช้ระบบคะแนนจูงใจ พนักงานจะได้รับคะแนนจากการปฏิบัติหน้าที่
ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา คุณสามารถประเมินความสามารถของพนักงานคนใดคนหนึ่งได้เช่นเดียวกัน คุณสมบัติที่สำคัญเช่น ความรับผิดชอบ การทำงานหนัก ความสามารถในการทำงานเป็นทีม
เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการจ่ายเงิน พนักงานจะได้รับโบนัสตามคะแนนสะสม
เรามาอธิบายรูปแบบนี้ในทางปฏิบัติ:
- กองทุนการจ่ายเงินจูงใจเท่ากับ 60,000 รูเบิล
- จำนวนพนักงานในพนักงาน – 3;
- หากล้มเหลวในการทำงานให้เสร็จสิ้น พนักงานจะได้รับ 0 คะแนน สำหรับงานที่ทำเสร็จโดยไม่มีการวิจารณ์ - 1 (เราใช้ระบบการประเมินแบบง่าย)
- จำนวนคะแนนสูงสุดคือ 14 คะแนน (สำหรับพนักงานทุกคน), 42 คะแนน (สำหรับทั้งแผนก)
ดังนั้นผู้นำคนแรก การบริการบุคลากรได้ 12 คะแนน ผู้จัดการ 10 คะแนน ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล 13 คะแนน
เราใช้สูตร:
(จำนวนการจ่ายสิ่งจูงใจสูงสุด/จำนวนคะแนนรวม)* ผลรวมคะแนนสำหรับพนักงานคนใดคนหนึ่ง = จำนวนค่าตอบแทน
สำหรับพนักงานคนที่ 1: (60,000/42) * 12 = 17143 รูเบิล
สำหรับพนักงานคนที่ 2: (60,000/42) * 10 = 14286 รูเบิล
สำหรับพนักงานคนที่ 3: (60,000/42) * 13 = 18,571 รูเบิล
ญี่ปุ่น
ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นมุ่งมั่นที่จะสร้างระบบที่มุ่งเป้าไปที่การจัดงานกลุ่มและส่งเสริมลัทธิร่วมกัน
ในแบบจำลองนี้ มีบทบาทสำคัญต่อตัวบ่งชี้คุณภาพ ท้ายที่สุดแล้วเขาคือผู้ที่ช่วยเพิ่มผลกำไรของบริษัท เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ องค์กรต่างๆ จะใช้ระบบค่าจ้างที่มีประสิทธิภาพ การวิเคราะห์องค์กรในที่ทำงาน การรับรองพนักงาน ฯลฯ
ลักษณะเฉพาะของระบบของญี่ปุ่นคือการเน้นย้ำถึงความภักดีของพนักงานที่มีต่อบริษัทต่างๆ
พนักงานจะถูกระบุตัวตนกับบริษัทที่พวกเขาทำงานอยู่ ในขณะเดียวกันพนักงานแต่ละคนก็มั่นใจว่าเขาเป็นคนสำคัญสำหรับบริษัทของเขาและชะตากรรมของมันขึ้นอยู่กับการกระทำของเขา
เพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานออกไปทำงานที่บริษัทอื่น จึงมีการใช้ระบบค่าตอบแทนตามระยะเวลาการทำงาน พนักงานยังได้รับโบนัสปีละสองครั้งและพัฒนาทักษะอย่างสม่ำเสมอ
โดยทั่วไป ระบบการชำระเงินไม่ได้ขึ้นอยู่กับระยะเวลาการทำงานเท่านั้น แต่ยังคำนึงถึงตัวบ่งชี้อื่น ๆ รวมถึงคุณสมบัติของพนักงานและประสิทธิผลของกิจกรรมของเขาด้วย
ระบบการจูงใจบุคลากร ดังที่เราได้กล่าวไว้ข้างต้น ถือเป็นงานที่ซับซ้อน โซลูชันของพวกเขาช่วยให้พนักงานได้รับประสิทธิภาพแรงงานในระดับสูง
ระบบได้รับการพัฒนาในองค์กรเฉพาะโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรม องค์กรของพนักงาน ฯลฯ
โครงสร้างและองค์ประกอบ
ระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรขององค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้
- เป้าหมายและวัตถุประสงค์ (ผลลัพธ์ที่บริษัทพยายามที่จะได้รับ)
- กลยุทธ์และนโยบายของบริษัทในด้านนี้ โดยคำนึงถึงเป้าหมายการพัฒนาระยะยาวขององค์กรและเวลาในการบรรลุเป้าหมาย
- หลักการสร้างแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงาน
- หน้าที่ของระบบ - การควบคุม การวางแผน การจัดองค์กร การประสานงานและการควบคุม แรงจูงใจและการกระตุ้น การควบคุม การบัญชี การวิเคราะห์
- โครงสร้างระบบ (และสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ)
- เทคโนโลยีการสร้างระบบ
แผนภาพโดยประมาณของระบบแรงจูงใจในองค์กร
เครื่องมือ
เครื่องมือคือสิ่งจูงใจประเภทที่สามารถมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของพนักงานได้ พวกเขาสามารถจับต้องได้และไม่มีตัวตน หนึ่งในนั้นคือสิ่งที่ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ด้านแรงงานเฉพาะโดยตรง เช่น โบนัส
นอกจากนี้ยังใช้เครื่องมือจูงใจทางอ้อม เช่น การชดเชยค่าใช้จ่ายในการสื่อสาร อาหาร การเดินทาง ฯลฯ
ใช้เพื่อเพิ่มความภักดีของพนักงานและลดการหมุนเวียนของพนักงาน
เครื่องมือทางอ้อมไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลงานและถูกกำหนดโดยสถานะหรืออันดับของพนักงาน
คุณสมบัติการพัฒนาและการก่อสร้าง (อัลกอริธึมทีละขั้นตอน)
ในกระบวนการสร้างระบบแรงจูงใจของพนักงาน สามารถแยกขั้นตอนได้ดังต่อไปนี้:
- การจัดทำเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัทในด้านนี้ การอนุมัติตัวบ่งชี้ที่สามารถแสดงให้เห็นผลลัพธ์ของกิจกรรมของพนักงานแต่ละคนได้อย่างชัดเจน
- การอนุมัติตารางภาษี
- การระบุเครื่องมือที่วางแผนจะใช้ในระบบแรงจูงใจบุคลากร
- ประเมินประสิทธิผลของพนักงานแต่ละคน
- สร้างความสัมพันธ์ระหว่างผลการปฏิบัติงานและค่าตอบแทน
การวิเคราะห์และความคุ้มทุน
การวิเคราะห์ ระบบที่ทันสมัยแรงจูงใจเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อประเมินว่าพนักงานได้รับอิทธิพลจากแรงจูงใจหรือไม่ ปฏิกิริยาของพวกเขาต่อผลกระทบของระบบแรงจูงใจนั้นสอดคล้องกับความคาดหวังของผู้บริหารหรือไม่ เป็นต้น เมื่อต้องการทำเช่นนี้ มีการใช้เทคนิคต่างๆ เช่น การวิเคราะห์ความแปรปรวนสำหรับตัวอย่างที่เกี่ยวข้อง
ระบบแรงจูงใจจะจัดเตรียมค่าใช้จ่ายบางอย่างสำหรับเครื่องมือจูงใจ นี่คือสาเหตุที่องค์กรจำเป็นต้องติดตามความคุ้มทุน
บริษัทมีความสนใจในพนักงานตราบใดที่เขามีรายได้ให้กับบริษัทมากกว่าที่บริษัทใช้จ่ายกับเขา
ขั้นตอนของการประเมิน
ระบบแรงจูงใจของพนักงานได้รับการประเมินในหลายขั้นตอน:
- ขั้นที่ 1ในขั้นตอนนี้จะมีการประเมินระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจที่มีอยู่สำหรับบุคลากรในองค์กร บริษัทดำเนินการสำรวจพนักงานเพื่อให้สามารถวิเคราะห์ผลกระทบของปัจจัยที่มีสาระสำคัญและปัจจัยที่จับต้องไม่ได้
- ขั้นที่ 2แบบสอบถามของผู้เข้าร่วมจะถูกส่งไปยังพนักงานที่จะทำการประเมิน
- ด่าน 3ประมวลผลแบบสอบถาม คำนวณคะแนนเฉลี่ยของแต่ละปัจจัย
- ด่าน 4การวิเคราะห์แต่ละปัจจัยที่จูงใจพนักงานของบริษัท ก่อนอื่นคุณต้องใส่ใจกับผู้ที่ได้รับผลลัพธ์โดยประมาณต่ำที่สุด
ทำไมมันถึงไม่ทำงาน?
ผู้จัดการหลายคนสนใจคำถามที่ว่า “ทำไมระบบแรงจูงใจถึงไม่ทำงาน” อาจมีเหตุผลมากมายสำหรับเรื่องนี้
โดยปกติแล้วพวกเขาจะเดือดลงไปถึงความจริงที่ว่าเมื่อสร้างมันขึ้นมานายจ้างไม่สนใจความคิดเห็นของพนักงานเลย
การทำแบบสำรวจและแบบสอบถามจะช่วยระบุความต้องการของพนักงาน ความพึงพอใจของพวกเขาจะทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจที่ดีเยี่ยมสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ
แรงจูงใจเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลต่อการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนและทีมโดยรวม พนักงานมีแรงจูงใจที่ดีเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับความปรารถนาที่จะพัฒนาทักษะและความสามารถของเขา การประเมินแรงจูงใจของบุคลากรที่ทำงานในบริษัทเป็นหนึ่งในการประเมินที่สำคัญที่สุด ซึ่งช่วยให้สามารถระบุระดับความสนใจของผู้ใต้บังคับบัญชาในการบรรลุผลลัพธ์บางอย่างได้ มีวิธีการและเทคนิคมากมายในการประเมินแรงจูงใจของพนักงาน
การประเมินแรงจูงใจ
หากเราพูดถึงการประเมินแรงจูงใจแล้วล่ะก็ แนวคิดนี้สามารถแบ่งออกเป็นสองส่วนเท่า ๆ กัน:
ในกรณีแรก การประเมินนี้จะดำเนินการก่อนการจ้างงานและมุ่งเน้นไปที่ความสนใจของบุคคลในบริษัทที่เขามาทำงานด้วย การประเมินที่ถูกต้องในขั้นตอนนี้ช่วยให้เราสามารถระบุพนักงานที่มีอนาคตมากขึ้น ซึ่งเป็นผู้สมัครที่ต้องลงทุนในการฝึกอบรม
ในกรณีที่สองควรดำเนินการระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาที่ทำงานในบริษัท การประเมินดังกล่าวมุ่งเป้าไปที่ความสนใจของบุคคลในบริษัทที่เขามาทำงานด้วย ช่วยระบุผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีศักยภาพสูง นอกจากนี้ยังช่วยให้คุณเห็นประสิทธิภาพของระบบแรงจูงใจอีกด้วย
ระบบแรงจูงใจ
จนถึงทุกวันนี้ ข้อเสียเปรียบหลักของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานคือการขาดความสัมพันธ์โดยสิ้นเชิงระหว่างค่าจ้างและแรงงานของพนักงาน
ปัจจุบันระบบนี้ได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและยึดตามหลักการที่สำคัญเช่น:
- ความเชื่อมโยงกับแผนพัฒนาองค์กร
- ความเข้าใจ;
- ความสามารถในการแข่งขัน;
- กลไกการจูงใจบุคลากร
รายได้ของบริษัทขึ้นอยู่กับแรงจูงใจของพนักงานโดยตรง!
องค์ประกอบที่สำคัญอย่างหนึ่งของระบบคือสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัสดุหรือวัสดุสำหรับการทำงานของพนักงาน
เพื่อส่งเสริมให้พนักงานปฏิบัติตามแผน ควรรวมตัวบ่งชี้เหล่านี้ไว้ในรายการเกณฑ์เมื่อบรรลุผลสำเร็จซึ่งพนักงานจะต้องได้รับ แรงจูงใจทางการเงิน- ระบบโบนัสจะต้องเป็นส่วนสำคัญของเงินเดือนของพนักงานและรวมถึงเกณฑ์ที่กำหนดซึ่งจะต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของบริษัท ซึ่งการดำเนินการขึ้นอยู่กับโดยตรง กิจกรรมแรงงานบุคลากร การกระตุ้นแรงจูงใจขึ้นอยู่กับความสำเร็จของตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญของบุคลากรและบริษัท:
- การบรรลุตัวชี้วัดเชิงปริมาณ (ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต)
- การให้บริการลูกค้า
- การปฏิบัติตามตัวบ่งชี้มาตรฐานสำหรับทรัพยากรทุกประเภท
- การปฏิบัติตามและการปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์
เมื่อพัฒนาวิธีการและเทคนิคใหม่สำหรับโบนัส สิ่งสำคัญมากคือจะต้องจัดทำทุกเดือนตามผลงานต่อไปนี้:
- สำหรับงานสำคัญ (โบนัสสูงถึง 50%)
- จากกองทุนผู้อำนวยการเวิร์คช็อป (มากถึง 10% ของโบนัส)
- เพื่อผลประโยชน์รวม (% ที่เหลือของโบนัส)
การคัดเลือกบุคลากรเพื่อรับโบนัสคุณสมบัติสูงอาจใช้หลักเกณฑ์ดังต่อไปนี้
สำหรับพนักงาน -
โดยรวม:
รายบุคคล:
- ไม่มีการละเมิดวินัยแรงงาน
- นวัตกรรม;
- ความปลอดภัย;
- การให้คำปรึกษา
ปรับแต่งเพิ่มเติม:
- ทักษะที่ดีขึ้น
- การรวมกันของวิชาชีพ
- การศึกษา;
- ความคล่องตัว
ผู้จัดการ -
- รายบุคคล:
- การศึกษา;
- การลงโทษ;
- ความเป็นมืออาชีพ;
- นวัตกรรม
เพิ่มเติม:
- ประสบการณ์การทำงาน;
- ความรู้ภาษาต่างประเทศ
- การศึกษาเพิ่มเติม
- ทักษะที่ดีขึ้น
การพัฒนาแรงจูงใจ
จนถึงทุกวันนี้ ผู้จัดการไม่เคยจินตนาการเลยว่าวิธีการดังกล่าวจะถูกสร้างขึ้นได้ สันนิษฐานว่าเงินเดือนจะเป็นปัจจัยจูงใจ ตามที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ ระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของทั้งทีมและผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนได้อย่างมาก
ระบบแรงจูงใจสำหรับบุคลากรที่ทำงานมักมีพื้นฐานมาจากการใช้สิ่งจูงใจหลัก 2 ประเภท คือ
- พื้นฐานที่จับต้องไม่ได้คือการส่งเสริมการขาย วัฒนธรรมองค์กร และการเอาเปรียบเพื่อนร่วมงานทุกประเภท
- พื้นฐานวัสดุคือโบนัสทุกชนิด, การขึ้นเงินเดือน, โบนัส ฯลฯ
การผสมผสานที่ลงตัวระหว่างสิ่งจูงใจที่จับต้องไม่ได้และวัสดุช่วยให้คุณได้รับผลลัพธ์ที่สูงในการโปรโมตบริษัท ในขณะเดียวกัน สิ่งที่สำคัญที่สุดคือระบบแรงจูงใจของแต่ละทีมจะถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการทำธุรกิจ
การประเมินประสิทธิผลของระบบแรงจูงใจเป็นงานสำคัญอีกประการหนึ่งที่ผู้จัดการต้องเผชิญเมื่อดำเนินการ ระบบใหม่แรงจูงใจ.
การประเมินประสิทธิผลของวัตถุใดๆ ถือเป็นประสิทธิผลที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จของงานที่ได้รับมอบหมาย
ผลกระทบ = ผลลัพธ์ - ต้นทุน (1.1.)
ประสิทธิภาพ = ผลลัพธ์ / ต้นทุน (1.2.)
ดังนั้นเมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผลของระบบแรงจูงใจ ควรพิจารณาผลลัพธ์และต้นทุน
ต้นทุนแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้:
ค่าตอบแทนของคนงานที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามระบบแรงจูงใจ
การจ่ายเงินสำหรับปัจจัยที่เป็นวัตถุและไม่ใช่สาระสำคัญของระบบแรงจูงใจ
การจัดระบบแรงจูงใจ (การพัฒนา + โครงสร้างพื้นฐาน)
ผลลัพธ์สอดคล้องกับผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร
เห็นได้ชัดว่าความหมายของประสิทธิภาพในตัวเองนั้นไม่ค่อยน่าสนใจ สิ่งสำคัญคือการเปลี่ยนแปลงประสิทธิผลที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลง
อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงต้องใช้เวลา และการเข้าสู่ระบบแรงจูงใจให้อยู่ในขั้นตอนที่มีประสิทธิภาพสูงสุด (เมื่อระบบสร้างแรงบันดาลใจของพนักงานเริ่มสอดคล้องกับระบบแรงจูงใจ) ก็ไม่ได้เกิดขึ้นทันทีเช่นกัน ด้วยเหตุนี้ การเปลี่ยนแปลงในผลลัพธ์จึงไม่เป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงในระบบแรงจูงใจอีกต่อไป (สาเหตุอาจเป็นสภาพแวดล้อมภายนอกหรือผลที่ตามมาของกระบวนการคู่ขนานอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กร)
ประสิทธิผลทางเศรษฐกิจและสังคมของแรงจูงใจ
ประสิทธิผลของแรงจูงใจนั้นพิจารณาจากระดับการบรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจและสังคม
เป้าหมายทางเศรษฐกิจมีความเกี่ยวข้องกับ กิจกรรมการผลิตองค์กรและสะท้อนให้เห็นใน ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและ เกณฑ์ทางเศรษฐกิจความมีประสิทธิผลของการทำงาน
เป้าหมายทางสังคมเกิดขึ้นในรูปแบบของการตอบสนองความคาดหวัง ความต้องการ และความสนใจของพนักงาน ความต้องการเหล่านี้มีความหลากหลายมากและความสำคัญของพวกมันอาจเปลี่ยนแปลงไปตามช่วงเวลาที่แตกต่างกัน เป้าหมายกำหนดทิศทางของกิจกรรม พวกเขาแสดงลักษณะของสถานะที่ควรต่อสู้โดยพิจารณาจากการดำเนินการตามกลยุทธ์เฉพาะ
แนวทางทางเศรษฐกิจต้องมีการวิเคราะห์และระบุเป้าหมายเพื่อการพัฒนาและการทำงานของทุกคน องค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบเฉพาะเจาะจง ระบบสังคม- การทำงานที่มีประสิทธิภาพของระบบโดยรวมนั้นเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีการรวมกันของเป้าหมายกับเป้าหมายของระบบย่อยเท่านั้น เป้าหมายเชิงวัตถุประสงค์ของระบบอาจไม่เพียงแต่ไม่ตรงกันเท่านั้น แต่ยังขัดแย้งกับเป้าหมายของระบบย่อยตลอดจนกับเป้าหมายของพนักงานแต่ละคนด้วย เป้าหมาย "ซ่อนเร้น" เหล่านี้ที่ควบคุมกิจกรรมของกลุ่มงานซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่แตกต่างไปจากที่วางแผนไว้อย่างสิ้นเชิง การทำงานที่มีประสิทธิภาพของระบบย่อยเฉพาะ (ร้านค้า ส่วน ทีม) ภายในกรอบของเป้าหมายร่วมกันนั้นเป็นไปได้เฉพาะบนพื้นฐานของการกำจัดเป้าหมาย "ที่ซ่อนอยู่" ดังกล่าวเท่านั้น กลไกทางเศรษฐกิจและสังคมในการควบคุมพฤติกรรมของวัตถุควรมุ่งเป้าไปที่การก่อตัวของแรงจูงใจที่จะรับประกันการดำเนินการตามเป้าหมายและพฤติกรรมส่วนบุคคลภายในในกระบวนการแรงงานตามเป้าหมายทั่วไป ระบบการจัดการ- เพื่อให้ประสิทธิภาพทางสังคมถูกมองว่าเป็นเป้าหมายที่สามารถบรรลุได้ จำเป็นต้องหาวิธีในการวัดความต้องการและความสนใจ เนื่องจากองค์ประกอบที่หลากหลายที่ประกอบกันเป็นประสิทธิภาพทางสังคม จึงจำเป็นต้องค้นหาตัวบ่งชี้ทั่วไปเพื่ออธิบายและประเมินความต้องการของพนักงานและความพึงพอใจในงาน
ความพึงพอใจในงานอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับวิธีการจัดการกระบวนการการผลิต เศรษฐกิจ สังคม และแรงจูงใจ ระดับความพึงพอใจที่แตกต่างกันยังสะท้อนถึงระดับความสำเร็จที่แตกต่างกันของเป้าหมายทางสังคมของระบบด้วย
ดังนั้นเกณฑ์คุณภาพของการตัดสินใจซึ่งสอดคล้องกับประสิทธิผลทางเศรษฐกิจและสังคมของแรงจูงใจจึงถือเป็นระดับความสำเร็จตามเป้าหมายได้ ประสิทธิภาพทางสังคมในรูปแบบของสิ่งจูงใจสามารถรับรู้ได้ก็ต่อเมื่อการดำรงอยู่ขององค์กรมีความน่าเชื่อถือและทำกำไรได้ซึ่งช่วยให้สามารถดำเนินการตามนโยบายสิ่งจูงใจได้ ในขณะเดียวกัน การเติบโตในประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจสามารถทำได้ตั้งแต่เริ่มต้นเท่านั้น ระดับหนึ่ง ประสิทธิภาพทางสังคม- ดังนั้นจึงมีความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคม
เมื่อบรรลุประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคม จะต้องรักษาความสมดุลของผลประโยชน์ จะถือว่าบรรลุผลก็ต่อเมื่อผู้มีส่วนได้เสียยอมรับวิธีแก้ปัญหาการประนีประนอมว่ายอมรับได้
จากมุมมองของผลกระทบที่สร้างแรงบันดาลใจต่อบุคคล ปัจจัยต่างๆซึ่งส่งผลกระทบต่อผลผลิตและประสิทธิภาพของแรงงานสามารถลดลงได้เป็น 3 ประการหลัก ได้แก่ ประสิทธิภาพ (ความสามารถของแต่ละบุคคล) ความพร้อมในการทำงาน และสภาพการทำงาน
การจัดการที่มีประสิทธิภาพ ทรัพยากรแรงงานวี โลกสมัยใหม่เป็นหนึ่งในเงื่อนไขที่รับประกันความสามารถในการแข่งขันและความสำเร็จขององค์กร ระบบแรงจูงใจที่ไม่มีประสิทธิภาพอาจทำให้เกิดความไม่พอใจในหมู่พนักงานซึ่งมักจะส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลงและตัวชี้วัดอื่น ๆ ขององค์กร ระบบที่มีประสิทธิภาพช่วยกระตุ้นประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานและเพิ่มประสิทธิภาพ ทรัพยากรมนุษย์ช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรที่ซับซ้อนทั้งหมด
การกระตุ้นและแรงจูงใจของพนักงานจะต้องได้รับการปรับปรุงและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในการทำเช่นนี้คุณจำเป็นต้องรู้ว่าจะเคลื่อนไปในทิศทางใดการเปลี่ยนแปลงใดและระบบแรงจูงใจที่จะดำเนินการในด้านใด ฯลฯ
การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจประกอบด้วย 3 ขั้นตอน: การวิเคราะห์ การวินิจฉัย และการควบคุม
ขั้นตอนการวิเคราะห์เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์องค์ประกอบโครงสร้างของระบบแรงจูงใจในองค์กร เช่น ศึกษาเนื้อหาที่มีอยู่บนพื้นฐานของความเป็นไปได้ที่จะกำหนดสถานะปัจจุบันของระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจที่แท้จริงในองค์กร
หนึ่งในวิธีการทั่วไปในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับความคิดเห็นของพนักงานเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันคือ ช่วงเวลานี้ระบบแรงจูงใจคือการดำเนินการวิจัยทางสังคมวิทยาในองค์กรซึ่งประกอบด้วยแบบสอบถามเกี่ยวกับความพึงพอใจของพนักงานกับลักษณะของงาน ระดับค่าจ้าง และรูปแบบทางศีลธรรมของแรงจูงใจของพนักงาน การตั้งคำถามเป็นระบบของระเบียบวิธีและขั้นตอนทางเทคนิคขององค์กรและระเบียบวิธีที่สอดคล้องกันในเชิงตรรกะ ซึ่งเชื่อมโยงกันด้วยเป้าหมายเดียว: เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เป็นกลางและเชื่อถือได้เกี่ยวกับวัตถุหรือกระบวนการที่กำลังศึกษาเพื่อนำไปใช้ในการปฏิบัติงานด้านการจัดการในภายหลัง นอกจากนี้ยังสามารถใช้วิธีสัมภาษณ์เพื่อประเมินระบบแรงจูงใจได้ การสัมภาษณ์ – การสำรวจแบบเห็นหน้าเพื่อรับข้อมูลในการสื่อสารส่วนตัว
ข้อมูลที่ได้รับอาจมีการวิเคราะห์เพิ่มเติม วิธีการวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ ได้แก่ การวิเคราะห์ระบบ การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงหน้าที่ และวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ-วิเคราะห์ (วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ) วิธีรูปแบบ
แนวทางที่เป็นระบบมุ่งเน้นไปที่การศึกษาระบบแรงจูงใจด้านแรงงานโดยรวมและองค์ประกอบแต่ละส่วน ได้แก่ เป้าหมาย หน้าที่ โครงสร้าง วิธีการสร้างแรงจูงใจ เพื่อระบุประเภทของการเชื่อมต่อระหว่างส่วนประกอบเหล่านี้กับสภาพแวดล้อมภายนอก และนำมารวมกันเป็นภาพองค์รวมเดียว วิธีการประเมินนี้ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้เช่นผลิตภาพแรงงาน, การเติบโตของค่าจ้างในองค์กร, อัตราส่วน, การหมุนเวียนของพนักงาน, ตัวบ่งชี้องค์ประกอบเชิงคุณภาพของคนงาน (ตามอายุ, การศึกษา, ประสบการณ์), วินัย หลังจากวิเคราะห์การปฏิบัติตามตัวบ่งชี้เหล่านี้ตามระดับที่ต้องการแล้วจะได้ข้อสรุปเกี่ยวกับระบบแรงจูงใจด้านแรงงานโดยรวม ยิ่งความไม่สอดคล้องกันและความคลาดเคลื่อนมากเท่าใด ระบบสิ่งจูงใจก็จะมีประสิทธิภาพน้อยลงเท่านั้น
การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานเป็นวิธีการวิจัยทางเทคนิคและเศรษฐศาสตร์ของการทำงานของระบบแรงจูงใจในองค์กรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาวิธีปรับปรุงและสงวนไว้สำหรับการลดต้นทุนในการจัดระเบียบระบบแรงจูงใจเพื่อเพิ่ม ประสิทธิภาพ.
วิธีการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญเป็นหนึ่งในวิธีการทั่วไปในการประเมินไม่เพียงแต่ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานเท่านั้น วิธีการประเมินนี้ขึ้นอยู่กับข้อโต้แย้งที่มีเหตุผลและสัญชาตญาณของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง - ผู้เชี่ยวชาญ
วิธีการ Pattern ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:
1) ปัญหาที่กำลังศึกษาแบ่งออกเป็นงานและองค์ประกอบแยกกันจำนวนหนึ่งซึ่งอยู่ภายใต้การประเมินของผู้เชี่ยวชาญ
2) ปัญหา งาน และองค์ประกอบต่างๆ ถูกจัดเรียงไว้ใน "แผนผังการตัดสินใจ"
3) กำหนดค่าสัมประสิทธิ์ความสำคัญของแต่ละงานแต่ละองค์ประกอบจะถูกกำหนด
4) การประเมินที่เสนอโดยผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายอาจมีการอภิปรายอย่างเปิดเผย
พนักงานของบริษัทมีลักษณะอย่างไร อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้พวกเขา อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้พวกเขาในการทำงานและในกิจกรรมทางวิชาชีพ
บริษัทใช้วิธีการจูงใจอะไรบ้าง ผสมผสานกับสิ่งที่เหมาะสมที่สุดในสภาพแวดล้อมปัจจุบันได้ดีเพียงใด ช่วงเวลานี้สถานการณ์ในองค์กรในระยะนี้
บริษัทต้องการพนักงานประเภทไหนที่จะรู้สึกสบายใจที่จะตอบสนองความต้องการและแรงจูงใจของพวกเขา?
จากผลการวินิจฉัยจะมีการระบุ "โซนวิกฤติ" ของระบบแรงจูงใจในองค์กร โดยที่ผู้จัดการจำเป็นต้องพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงระบบนี้
ขั้นตอนการควบคุมประกอบด้วยการเปรียบเทียบข้อมูลการวินิจฉัยและการวิเคราะห์ และการสร้างเอกสารการรายงาน
ใน ปริทัศน์กระบวนการวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจสามารถนำเสนอได้ดังนี้ ตามที่เขียนในบทความโดย Rodionova E.A. “การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรในองค์กร”:
“1) การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรและองค์ประกอบมูลค่าของบริษัท
2) การวิเคราะห์กระบวนการบริหารงานบุคคลโดยเริ่มจากการคัดเลือกบุคลากร ได้แก่ มีการประเมินและคัดเลือกผู้สมัครอย่างไรกันแน่ ตำแหน่งที่ว่างมีการฝึกอบรมพนักงานในรูปแบบใดโดยเฉพาะ มีเป้าหมายอย่างไร การสนับสนุนทางสังคมและจิตใจของพนักงานเกิดขึ้นอย่างไรในระหว่างกระบวนการปรับตัว
3) การประเมินงาน (ความสามารถในงาน) กระบวนการประเมินจะกำหนดความสำคัญของสถานที่ทำงานในบริบทของการมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีขององค์กร
4) การวิเคราะห์ลักษณะงาน
5) การวิเคราะห์ระบบสิ่งจูงใจ
6) การวิเคราะห์ระบบโบนัส"
ในการประเมินระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจในปัจจุบันในองค์กรจำเป็นต้องลดเหลือการวิเคราะห์ประสิทธิภาพในแง่ของการบรรลุเป้าหมายพื้นฐานที่กำหนดไว้สำหรับองค์กร (ผลกำไร ความสามารถในการทำกำไร การพัฒนาที่ยั่งยืน ประสิทธิภาพ ฟังก์ชั่นทางสังคมฯลฯ)
ข้อกำหนดทั่วไปตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจบุคลากรสามารถแสดงได้ดังนี้:
ตัวชี้วัดต้องสอดคล้องกับหน้าที่และภารกิจที่พนักงานและองค์กรเผชิญอยู่โดยรวม
ตัวชี้วัดจะต้องสามารถวัดได้และเปรียบเทียบได้
ตัวชี้วัดควรอนุญาตให้ประเมินองค์ประกอบทั้งหมดของระบบสิ่งจูงใจในปัจจุบัน
การรวบรวมข้อมูลและตัวชี้วัดการคำนวณไม่ควรมีค่าใช้จ่ายสูงทั้งในด้านการเงินและเวลา
เป็นที่ชัดเจนว่าขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญขององค์กร สามารถใช้ตัวชี้วัดต่างๆ สำหรับการประเมินระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานได้ การจำแนกประเภทของตัวบ่งชี้เหล่านี้สามารถนำเสนอได้ด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งดังต่อไปนี้
ขึ้นอยู่กับการจัดรูปแบบตัวชี้วัดการประเมินผลอย่างเป็นทางการ:
เชิงคุณภาพซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุปัญหาสิ่งจูงใจ เช่น ระดับ วัฒนธรรมองค์กรความพึงพอใจของพนักงาน ฯลฯ ตามกฎแล้วจะมีการวัดโดยใช้ระดับลำดับและอันดับ
เชิงปริมาณซึ่งสร้างพื้นฐานสำหรับการประเมินเชิงปริมาณของผลลัพธ์การทำงานของระบบสิ่งจูงใจและระดับประสิทธิผลนั้นมีตัวบ่งชี้การวัดโดยตรงในค่าสัมพัทธ์สัมบูรณ์หรือค่าช่วงเวลา
ตามระดับของความเป็นกลาง:
วัตถุประสงค์ (สังเกตได้ง่ายและวัดปริมาณได้)
อัตนัย (ขึ้นอยู่กับความเห็นของหัวข้อการประเมิน - บุคคลที่ดำเนินการประเมิน)
เพื่อวัตถุประสงค์ในการประเมิน:
กระบวนการแรงงาน (การบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ความแม่นยำในการดำเนินการด้านเทคโนโลยี)
คุณสมบัติพนักงาน
ภาวะทางศีลธรรมและจิตใจของบุคลากร
จากสาระสำคัญของตัวบ่งชี้ที่ได้รับการประเมิน สามารถจำแนกตัวบ่งชี้การประเมินได้ 3 ประเภท ดังแสดงในรูปที่ 1.6:
เป็นตัวอย่างการประเมินคุณภาพของระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน เราสามารถเสนอวิธีการอธิบายสถานการณ์และวิธีการชี้แจงข้อจำกัดที่ A.Ya. และเพื่อนร่วมงานของเขา [Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanov E.A., Lovcheva M.V. แรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมการทำงาน: หนังสือเรียน / เอ็ด. และฉัน. คิบาโนวา. – อ.: INFRA-M, 2012. – 524 หน้า]
วิธีการอธิบายสถานการณ์ขึ้นอยู่กับการแสดงลักษณะของพฤติกรรมแรงงานของบุคลากรโดยอธิบายแรงจูงใจทั่วไปของพนักงานและองค์ประกอบที่เป็นสาระสำคัญ หลังจากนั้นตัวบ่งชี้ที่ได้รับจะถูกเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและไร้ประสิทธิภาพของการทำงานของบุคลากร (ตารางที่ 1.1)
ลักษณะของพฤติกรรมแรงงานบุคลากร ตัวบ่งชี้ความไร้ประสิทธิภาพ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ สัญญาณของประสิทธิผลของระบบสิ่งจูงใจ มีความปรารถนาที่จะทำงาน คนงานแสดงความไม่แยแสและไม่แยแสต่อการทำงาน พนักงานมีความกระตือรือร้น กระตือรือร้น และขับเคลื่อนไปสู่ความสำเร็จ วินัยแรงงาน ความล่าช้าในการทำงานให้เสร็จเป็นประจำและมีวินัยในการใช้แรงงานต่ำ (การมาสาย ขาดงาน) งานเสร็จตรงเวลา ตรงเวลา และบรรลุผลตามที่วางแผนไว้อย่างต่อเนื่อง การแก้ปัญหา พนักงานไม่ต้องการมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น พนักงานมุ่งมั่นที่จะให้ความร่วมมือในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ทัศนคติที่จะเปลี่ยนแปลง พนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่สมเหตุสมผล พนักงานแสดงความคิดริเริ่มและพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น สัญญาณของประสิทธิผลของระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุ พนักงานรู้สึกอย่างไรกับเงินเดือน? พวกเขาพยายามไม่ทำงานพิเศษและออกจากงานตรงเวลา พวกเขาพยายามเพิ่มรายได้ รวมถึงการทำงานล่วงเวลาด้วย วิธีบังคับพนักงานให้ปฏิบัติ งานพิเศษ? จ่ายแยกกันสำหรับงานเพิ่มเติมแต่ละรายการ บ่อยที่สุด - ถามเกี่ยวกับเรื่องนี้และหารือเกี่ยวกับเรื่องนี้ ตัวเลือกที่เป็นไปได้ พนักงานตอบสนองต่อคำร้องขอของฝ่ายบริหารอย่างไร? กำหนดจำนวนเงินที่พวกเขาจะได้รับจากการทำงานนี้ พวกเขาพยายามทำให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ พนักงานรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับการเสริมอำนาจ? กำลังพยายามรับเงินสำหรับฟีเจอร์ใหม่หรือปฏิเสธ ชี้แจงโอกาสของพวกเขาและเริ่มดำเนินการ ถ้าจะบรรยาย ส่วนใหญ่คำตอบมีแนวโน้มที่จะบ่งบอกถึงความไร้ประสิทธิภาพ ดังนั้นองค์กรนี้จึงมีปัญหาร้ายแรงในด้านแรงจูงใจในการทำงาน หากในทางกลับกัน ระบบการกระตุ้นและแรงจูงใจของแรงงานทำงานได้ค่อนข้างมีประสิทธิภาพ
ตัวเลือกระดับกลางก็เป็นไปได้เช่นกัน ควรจำไว้ว่าจำเป็นต้องกำหนดลักษณะพนักงานโดยรวมโดยพิจารณาจากลักษณะของประสิทธิผล และไม่อาศัยการสังเกตส่วนบุคคล ท้ายที่สุดแล้ว แต่ละบุคคลสามารถมีแรงจูงใจที่แข็งแกร่งในการทำงานได้ แม้ว่าแรงจูงใจโดยรวมจะต่ำก็ตาม นอกจากนี้ส่วนที่สองของสัญญาณที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิผลของระบบสิ่งจูงใจวัสดุจริง ๆ แล้วไม่เพียงแสดงลักษณะเฉพาะของส่วนนี้ของระบบเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลักษณะเช่นประสิทธิผลของการควบคุมแรงงานหรือระดับความไว้วางใจในการจัดการ ดังนั้น การลังเลที่จะทำงานเพิ่มเติมอาจไม่ได้เกิดจากค่าจ้างต่ำ แต่เกิดจากการที่พนักงานมีภาระหน้าที่มากเกินไป
วิธีการชี้แจงข้อ จำกัด ประกอบด้วยการประเมินคำตอบสำหรับคำถามที่ออกแบบมาเพื่อระบุลักษณะข้อ จำกัด ของการจัดการขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญและอิทธิพลของผู้จัดการในทีม ในขั้นตอนแรกของวิธีนี้ จะมีการประเมินข้อจำกัดของความเป็นไปได้ของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ ผู้จัดการจะต้องตอบ คำถามถัดไป:
ในระดับผู้บริหารเขาสามารถกำหนดค่าจ้างของพนักงานได้อย่างอิสระหรือไม่?
ผู้จัดการสามารถออกโบนัสให้กับพนักงานได้อย่างอิสระหรือไม่?
พนักงานสามารถถูกปรับหากไม่ปฏิบัติตามคำสั่งของเขาได้หรือไม่?
ฉันสามารถจ่ายเงินได้หรือไม่? ประเภทเพิ่มเติมงานที่ทำใน เวลางาน?
ในระยะที่สอง จะมีการประเมินอิทธิพลของผู้นำที่มีต่อทีม คำถามที่ต้องตอบภายใน เวทีนี้:
ผู้จัดการสามารถแสดงความคิดเห็นได้หรือไม่? พนักงานที่ดีที่สุดโดยไม่เพิ่มโอกาสในการถูกไล่ออก?
เขาสามารถมอบหมายงานการจัดการเหตุฉุกเฉินให้กับพนักงานโดยไม่ต้องหารือเกี่ยวกับเงื่อนไขการชำระเงินและยังคงมั่นใจว่างานจะเสร็จสิ้นได้หรือไม่
ผู้จัดการสามารถขอให้พนักงานทำงานส่วนหนึ่งได้หรือไม่ และเขาจะไม่ "ทรมาน" กับคำถามที่ว่าเขาจะทำทุกอย่างตามที่ควรจะเป็นหรือไม่ หรือจู่ๆ จะไม่ทำเลย?
เป็นที่ชัดเจนว่าคำตอบเชิงลบสำหรับคำถามที่ถูกตั้งไว้ในขั้นตอนแรกบ่งชี้ว่าขาดเครื่องมือจูงใจทางการเงินในมือของผู้จัดการ และประการที่สอง – เกี่ยวกับระดับต่ำของอิทธิพลของผู้จัดการต่อ กลุ่มแรงงานและความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน
ตัวอย่างของการประเมินเชิงปริมาณของระบบแรงจูงใจคือการวิเคราะห์ผลิตภาพแรงงาน - ตัวบ่งชี้ที่สำคัญประสิทธิภาพของระบบนี้ ผลิตภาพแรงงาน (LP) เช่นเดียวกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอื่นๆ คืออัตราส่วนของผลกระทบ (E) ต่อต้นทุน (C) ที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผล:
โดยที่ DS เป็นมูลค่าเพิ่ม
H st – จำนวนการเดิมพัน โต๊ะพนักงานคนทำงานหลัก บุคลากรทุกคน ผู้บริหาร (ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการศึกษา)
2) รายได้ขององค์กร มูลค่าเพิ่ม ต้นทุนผลิตภัณฑ์ หรือกำไรต่อรูเบิล เงินเดือน:
โดยที่ K pr คือปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต
เอาท์พุต = K pr / K r (1.5) โดยที่ K r คือจำนวนพนักงาน
นอกจากนี้ยังมีตัวชี้วัดทางอ้อมต่างๆ เพื่อประเมินประสิทธิผลและประสิทธิผลของแรงจูงใจและระบบจำลองการทำงาน มีวัตถุประสงค์เพื่อวัดลักษณะการทำงานและการจ้างงานของบุคลากรที่อาจส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรด้วย ตัวบ่งชี้เหล่านี้ได้แก่ ตัวบ่งชี้การลาออกของพนักงาน:
1) การลาออกของบุคลากร อัตราส่วนการเลิกจ้างหรือการสูญเสีย อัตราการลาออกเมื่อเกษียณอายุ อัตราการออกจากงาน - อัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่เกษียณอายุทั้งหมดสำหรับปีต่อ จำนวนเฉลี่ยบุคลากรในช่วงต้นงวด
2) อัตราส่วนการหมุนเวียนของพนักงาน คือ อัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างทั้งหมดในช่วงเวลาหนึ่งๆ ต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน
3) ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงของบุคลากร - อัตราส่วนจำนวนคนที่ลาออก ที่จะหรือฝ่าฝืนวินัยในรอบระยะเวลาปัจจุบันเป็นผลรวมของจำนวนพนักงานในรอบระยะเวลาก่อนหน้าและจำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างในรอบระยะเวลารายงาน
4) อัตราการลาออกของพนักงาน - อัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออกตามคำขอของตนเองและเนื่องจากการละเมิด วินัยแรงงานประจำปีเป็นจำนวนบุคลากรเฉลี่ย ณ ต้นงวด
ดังนั้นแรงจูงใจของบุคลากรในองค์กรใดๆ จึงเป็นปรากฏการณ์แบบไดนามิกที่เปลี่ยนแปลงไปตามการเปลี่ยนแปลงของตลาดในปัจจุบัน ระบบแรงจูงใจจะต้องมีความยืดหยุ่น เนื่องจากมันถูกสร้างขึ้นภายในองค์กรซึ่งเป็นระบบที่มีชีวิต
ต้องรับรู้ว่าพนักงานที่สร้างแรงบันดาลใจเป็นศิลปะประเภทหนึ่ง ซึ่งสามารถใช้ได้โดยบุคคลที่มีการพัฒนาความรู้สึกเป็นสัดส่วน ความกลมกลืน และมุ่งเน้นที่ตัวบุคคลเท่านั้น ระบบแรงจูงใจเป็นเครื่องมือการจัดการส่วนบุคคลและมีเอกลักษณ์เฉพาะสำหรับองค์กรใดๆ ที่ต้องได้รับการพัฒนาและนำไปใช้อย่างถูกต้อง เทรนด์ ตลาดสมัยใหม่การให้คำปรึกษาด้านการจัดการแสดงให้เห็นว่ามีบริษัทต่างๆ ให้ความสนใจมากขึ้นเรื่อยๆ ปัญหานี้และพยายามแก้ไขมัน
กำลังโหลด...
