ข้อเสนอแนะในการสร้างและรักษาวัฒนธรรมองค์กรในองค์กร การก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร มาตรการเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรของ RG Brnds Kzkhstn LLP ลักษณะทั่วไปของกิจกรรมของ RG Brnds Kzkhstn LLP การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันของ RG BRNDS LLP การพัฒนาคำแนะนำและมาตรการเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรของ RG Brnds Kzkhstn LLP

แบ่งปันงานของคุณบนเครือข่ายโซเชียล

หากงานนี้ไม่เหมาะกับคุณ ที่ด้านล่างของหน้าจะมีรายการผลงานที่คล้ายกัน คุณยังสามารถใช้ปุ่มค้นหา

งานที่คล้ายกันอื่น ๆ ที่คุณอาจสนใจvshm>
15804.		บทบาทของการโฆษณาในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทโดยใช้ตัวอย่างของ Doncombank PJSC	300.19 KB
	ในการบริหารงานบุคคลขององค์กรจำเป็นต้องสร้างระบบค่านิยมของบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์แบบครบวงจร ฯลฯ ทิศทางการสื่อสารทั้งชุดที่เกี่ยวข้องกับการแจ้งและมีอิทธิพลต่อผู้บริโภคที่มีศักยภาพเริ่มเรียกว่าระบบการสื่อสารการตลาด ดังนั้นจากที่กล่าวมาข้างต้นวัฒนธรรมองค์กรจึงสามารถกำหนดเป็นชุดค่านิยมพื้นฐานของข้อตกลงและบรรทัดฐานความเชื่อโดยปริยายที่สมาชิกทุกคนในองค์กรแบ่งปัน วัฒนธรรมองค์กรเป็นกรณีพิเศษ...
20133.		การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ ZSMK OJSC	376.66 KB
	แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร หน้าที่ และคุณสมบัติพื้นฐาน องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร แนวทางใหม่ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ OJSC ZSMK
7552.		การก่อตัวของวัฒนธรรมทางนิเวศและวิถีชีวิตที่มีสุขภาพดี	20.82 KB
	การก่อตัวของวัฒนธรรมทางนิเวศน์และวิถีชีวิตที่มีสุขภาพดีข้อกำหนดสำหรับความสามารถในหัวข้อ: รู้และสามารถเปิดเผยสาระสำคัญของแนวคิดของวัฒนธรรมทางนิเวศน์ของแต่ละบุคคลได้ รู้และสามารถอธิบายลักษณะองค์ประกอบโครงสร้างของมันได้ รู้และสามารถจัดลำดับความสำคัญของการศึกษาด้านสิ่งแวดล้อมได้ รู้และสามารถจำแนกลักษณะของเทคโนโลยีในการสร้างวัฒนธรรมทางนิเวศวิทยาของเด็กนักเรียนสามารถเปิดเผยลักษณะที่เกี่ยวข้องกับอายุของพื้นที่นี้ได้...
3769.		การก่อตัวของวัฒนธรรมนิเวศวิทยาของนักเรียนในบทเรียนภูมิศาสตร์	93.36 กิโลไบต์
	ภูมิศาสตร์เป็นระบบนิเวศโดยเนื้อแท้ เนื่องจากในรูปแบบทั่วไปที่สุด ปัญหาหลักคือการมีปฏิสัมพันธ์ของธรรมชาติและสังคม เป็นบทเรียนภูมิศาสตร์ที่ให้โอกาสอันยอดเยี่ยมในการพัฒนาจิตสำนึกในวงกว้างในเด็กและเพื่อสร้างทัศนคติที่เป็นระบบและมีเหตุผลต่อความเป็นจริง
7563.		การก่อตัวของโลกทัศน์ คุณธรรม สุนทรียศาสตร์ และวัฒนธรรมพลเมืองของแต่ละบุคคล	26.44 KB
	การก่อตัวของโลกทัศน์ของวัฒนธรรมคุณธรรมสุนทรียภาพและพลเมืองของแต่ละบุคคล ข้อกำหนดสำหรับความสามารถในหัวข้อ □ รู้และสามารถเปิดเผยสาระสำคัญของโลกทัศน์ของแต่ละบุคคลและโครงสร้างภายในของมัน รู้และสามารถพิสูจน์เงื่อนไขการสอนและโอกาสที่เกี่ยวข้องกับอายุเพื่อสร้างโลกทัศน์ทางวิทยาศาสตร์ของนักเรียน □ รู้และสามารถเปิดเผยสาระสำคัญและโครงสร้างของวัฒนธรรมทางศีลธรรมของบุคคลได้ รู้และสามารถกำหนดเป้าหมายของงานเนื้อหาการให้ความรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมคุณธรรมของนักเรียนทุกวัย □ รู้และสามารถเปิดเผยได้...
11607.		การพัฒนาองค์กรอย่างครบวงจร ทิศทางหลักของการพัฒนาองค์กรอย่างครบวงจร	1.58 ลบ
	เพื่อให้บรรลุเป้าหมายจึงใช้วิธีการวิจัยดังต่อไปนี้: การวิเคราะห์สื่อสิ่งพิมพ์ในหัวข้อแนวทางระบบ แนวทางเชิงโครงสร้าง-เชิงหน้าที่ การเปรียบเทียบและการวิเคราะห์ หากต้องการเลือกกลยุทธ์ทั่วไปหนึ่งกลยุทธ์ ให้พิจารณากลยุทธ์ทั่วไปโดยรวม เป็นผลให้ราคาเพิ่มขึ้นหรือปริมาณการขายเพิ่มขึ้น ผู้ซื้อมีความมุ่งมั่นต่อแบรนด์ที่ บริษัท เลือก อุปสรรคเกิดขึ้นกับการเกิดขึ้นของสินค้าทดแทนและผู้มาใหม่ ความเสี่ยงด้านการผลิตคือความพยายามของบริษัทในการ...
11261.		การก่อตัวของวัฒนธรรมทางนิเวศวิทยาของนักเรียนเพื่อเป็นพื้นฐานของวิถีชีวิตที่มีสุขภาพดี	14.37 KB
	การก่อตัวของวัฒนธรรมทางนิเวศน์ของนักเรียนเพื่อเป็นพื้นฐานของวิถีชีวิตที่มีสุขภาพดี เป้าหมายหลักของการศึกษาด้านสิ่งแวดล้อมคือการสร้างความพร้อมของนักเรียนในการตระหนักรู้ในตนเองที่ประสบความสำเร็จ ในกิจกรรมการวิจัยของนักเรียนจะมีการระบุวิธีการวิวัฒนาการของตำแหน่งหน้าที่ของผู้เข้าร่วม หัวข้อผลงานบางส่วนที่นักศึกษาทำเสร็จแล้ว...
17484.		การก่อตัวของวัฒนธรรมการสอนของครูดนตรีในกระบวนการฝึกอบรมวิชาชีพ	126.9 กิโลไบต์
	แง่มุมทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการก่อตัวของวัฒนธรรมการสอนของครูสอนดนตรี สถานะของปัญหาการก่อตัวของวัฒนธรรมการสอนของครูสอนดนตรีในการฝึกสอนอาชีวศึกษาระดับมัธยมศึกษาและการศึกษาระดับอุดมศึกษา ต้นแบบในการสร้างวัฒนธรรมการสอนของครูสอนดนตรี
18098.		การก่อตัวของวัฒนธรรมทางนิเวศวิทยาของเด็กนักเรียนระดับต้นในกระบวนการสอนของโรงเรียน	118.11 KB
	สถานการณ์ของสภาพแวดล้อมโดยรอบขึ้นอยู่กับระดับวัฒนธรรมทางธรรมชาติของประชากรโดยตรงซึ่งเป็นเหตุผลที่ชี้ขาดในการประสานความสัมพันธ์ระหว่างชุมชนกับธรรมชาติให้เป็นเกณฑ์ที่เหมาะสมสำหรับการดำรงอยู่ของคนรุ่นอนาคต การขาดวิธีการทำงานให้สอดคล้องกับการศึกษาและการฝึกอบรมด้านสิ่งแวดล้อมในโรงเรียนประถมศึกษาส่งผลให้การสร้างวัฒนธรรมทางธรรมชาติของนักเรียนชั้นประถมศึกษามีผลลัพธ์ต่ำ Ursul คำนึงถึงวัฒนธรรมทางธรรมชาติในระดับเล็กๆ ของชุมชน ซึ่งการสร้างสรรค์นั้นจะต้องดำรงอยู่เป็นลำดับความสำคัญ...
11207.		การก่อตัวของวัฒนธรรมสื่อมวลชนใหม่ในบริบทของแนวคิดในการพัฒนาทฤษฎีการสื่อสาร	16.99 KB
	กระบวนการโลกาภิวัตน์ที่เกิดขึ้นในโลกสมัยใหม่การก่อตัวของสังคมข้อมูลนั้นไม่เพียงมาพร้อมกับการแทรกซึมของการสื่อสารในทุกด้านของชีวิตสังคมการเกิดขึ้นและการพัฒนาโครงสร้างและกระบวนการสื่อสารประเภทใหม่เชิงคุณภาพเท่านั้น แต่ยังรวมถึง ด้วยการคิดทบทวนสถานที่และบทบาทของการสื่อสารในการพัฒนาสังคมอย่างลึกซึ้ง มีคำจำกัดความของการสื่อสารจำนวนมากในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ เป็นครั้งแรกในฝรั่งเศสที่ D'Arcy ดึงดูดความสนใจของสาธารณชนถึงความจำเป็นในการยอมรับสิทธิมนุษยชนในการ...

การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีความสามารถรับประกันความสำเร็จของ บริษัท และงานที่โง่เขลาและวุ่นวายในทิศทางนี้เต็มไปด้วยการสิ้นเปลืองพลังงานและเวลาเท่านั้น น่าเสียดายที่ไม่ใช่ผู้ประกอบการและเจ้าของบริษัททุกคนจะเข้าใจวิธีการนำไปใช้อย่างเหมาะสมในองค์กรของตน เราจะแจ้งให้คุณทราบตอนนี้ถึงวิธีการตรวจสอบให้แน่ใจว่าเครื่องมือนี้บรรลุเป้าหมายหลัก - เพื่อรวมทีมเป็นหนึ่งเดียว เพิ่มผลผลิตของพนักงาน และมีอิทธิพลต่อภาพลักษณ์เชิงบวกของแบรนด์

เป็นการรวมตัวกันของหลักการและกฎพื้นฐานที่จะทำงานเพื่อรวมทีม เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของทุกคน และพัฒนาแบรนด์และภาพลักษณ์

การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรส่งผลเชิงบวกต่อความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรสมัยใหม่อย่างไม่ต้องสงสัย

ปัจจัยต่อไปนี้มีอิทธิพลต่อการสร้างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท:

• ภาพลักษณ์ของผู้นำภายในองค์กรคืออิทธิพลของบุคลิกภาพของเจ้าของ
• ทิศทางธุรกิจหรือการผลิต
• บรรยากาศภายในทีม.
• ข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก
• ขั้นตอนการพัฒนาองค์กร

เพื่อให้บริษัทสามารถปรับปรุงภายนอก สร้างแบรนด์ที่แข่งขันได้และแข็งแกร่ง เจ้าของจะต้องดูแลภาพลักษณ์ภายในและความภักดีของพนักงานต่อบริษัทด้วย

ขั้นตอนของการสร้างและพัฒนา:

• วิเคราะห์พันธกิจ หลักการ และมาตรฐานการบริหารจัดการขององค์กรที่มีอยู่ในปัจจุบัน
• จากการวิเคราะห์ ควรเขียนรหัสองค์กรของบริษัท
• การกำหนดมาตรฐานของรูปแบบ วิธีการ บรรทัดฐาน และเครื่องมือในการทำงานขององค์กรในองค์กรที่กำหนด การพัฒนาโครงการ
• การแนะนำค่านิยมองค์กรและพันธกิจในชีวิตของบุคลากรอย่างค่อยเป็นค่อยไป การใช้เทคนิคต่างๆ เช่น การจัดงานร่วมกัน การแสดงความยินดีวันเกิด และการสร้างโครงการต่างๆ
• การดำเนินการตามโครงการที่ตกลงกันไว้อย่างแข็งขัน
• รับคำติชมจากพนักงานบริษัท
• การปรับปรุงโครงการและการดำเนินการใหม่ ตามด้วยการวิเคราะห์และแผนงานที่ตกลงกันไว้เป็นเวลาหกเดือนถึงหนึ่งปี

การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ควรดำเนินการในด้านต่อไปนี้

• ค่าลำดับความสำคัญขององค์กร
• สัญลักษณ์การสร้างแบรนด์
• ประเพณีของบริษัท
• กฎการปฏิบัติตนในช่วงเวลาทำงาน
• พนักงานคนสำคัญขององค์กรคือ “วีรบุรุษ”
• การสร้างแบรนด์และการทำงานบนความเจริญรุ่งเรือง

วิธีสร้างวัฒนธรรมองค์กรเริ่มต้นด้วยการพัฒนารหัสองค์กร เอกสารนี้สรุปประเด็นสำคัญทั้งหมดที่จะกลายเป็นพื้นฐาน (โครงกระดูก) สำหรับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท

รหัสองค์กรกำหนดประเด็นสำคัญซึ่งจะสร้างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทในภายหลัง:

• พันธกิจและค่านิยม
• กลยุทธ์การพัฒนา
• ทิศทางการพัฒนาเฉพาะ
• กฎเกณฑ์และหลักการสื่อสารในกระบวนการทางธุรกิจและงานอดิเรกขององค์กร
• การสร้างแบรนด์รูปภาพสัญลักษณ์
• ประเพณีภายในทีม

เป้าหมายและผลลัพธ์เชิงบวกของการทำงานอย่างอุตสาหะเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรคือความภักดีและความมุ่งมั่นอย่างจริงใจของพนักงานต่อแบรนด์ของบริษัท ศรัทธาในการพัฒนา และแรงจูงใจในการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้

การพัฒนาแผนวัฒนธรรมองค์กรสำหรับองค์กรไม่ได้รับประกันความสำเร็จ มันสำคัญมากที่จะต้องรักษาและ "บำรุง" สภาพแวดล้อมภายในด้วยส่วนผสมที่จำเป็นอย่างต่อเนื่อง ค่านิยมหลักและรูปแบบการทำงานควรปรากฏชัดเจนในขั้นตอนการคัดเลือกพนักงานของบริษัท

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้จึงใช้วิธีการต่อไปนี้:

• การสร้างแบรนด์ในบริษัท (เครื่องเขียนแบรนด์ เสื้อผ้าสำหรับพนักงาน ของขวัญสำหรับพนักงาน)
• สื่อภายในองค์กร
• มาตรฐาน (การแต่งกาย ขอแสดงความยินดี อาหารฟรี)
• การฝึกอบรมบุคลากร (ฝึกอบรม สัมมนา)
• แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม (การแข่งขัน การแข่งขัน การสนับสนุนความคิดริเริ่ม ใบรับรอง คณะกรรมการเกียรติยศ)
• โปรแกรมความภักดีสำหรับพนักงานบริษัท (ส่วนลด โบนัส โปรแกรมโซเชียล สิทธิพิเศษสำหรับพนักงานที่ดีที่สุด)
• โปรแกรมครอบครัว
• การสร้างทีม (กีฬา กิจกรรมทางวัฒนธรรม การกุศลร่วมกัน กิจกรรมองค์กร ซึ่งส่งผลต่อการเสริมสร้างความเข้มแข็งของทีมอย่างไม่ต้องสงสัย)

เมื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรอุตสาหกรรมหรือในบริษัทการค้า บทบาทของบุคลิกภาพของผู้นำและการมีส่วนร่วมในโครงการต่างๆ มีความสำคัญมาก นอกจากนี้ควรให้ความสนใจสูงสุดกับบรรยากาศทางจิตวิทยาในทีมและไม่ควรมองข้ามปัญหาการมีปฏิสัมพันธ์และการสื่อสารระหว่างพนักงาน

วัฒนธรรมองค์กรกำลังมีบทบาทสำคัญมากขึ้นในการพัฒนาบริษัทในรัสเซีย มันเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังอย่างแท้จริงที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

ลักษณะขององค์กร

บริษัทคือ ZAO Metallurgy
รายละเอียดของกิจกรรม: โรงงานโลหะวิทยา
จำนวนบุคลากรประมาณ 4,500 คน
บริษัทดำเนินธุรกิจมายาวนานกว่า 40 ปี

สถานการณ์ทั่วไป

มีการเปลี่ยนแปลงความเป็นเจ้าของที่โรงงาน ตามมาด้วยการเปลี่ยนแปลงทีมผู้บริหาร ผู้จัดการคนใหม่ได้รับมอบหมายให้ดูแลให้บริษัทดำเนินงานตามมาตรฐานธุรกิจระหว่างประเทศ นำองค์กรไปสู่ระดับสากล และบรรลุความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

ทีมผู้บริหารใหม่แตกต่างจากทีมก่อนหน้าในช่วงวัยรุ่น (อายุเฉลี่ยของผู้จัดการระดับสูงคือ 35-40 ปี) และ "ความเป็นตะวันตก" ทั้งในการดำเนินธุรกิจและในไลฟ์สไตล์และค่านิยมหลัก ความมุ่งมั่นต่อเทคโนโลยีใหม่ที่ทันสมัยและทันสมัยเป็นลักษณะทั่วไปของทีมผู้บริหารชุดใหม่ พวกเขาวางแผนที่จะทำทุกอย่างโดยใช้เทคโนโลยีและเทคโนโลยีสูงสุด

บุคลากรหลักของ บริษัท คือผู้ที่มีอายุ 50-55 ปีขึ้นไปซึ่งมีการก่อตัวในช่วงสหภาพโซเวียต รูปแบบการจัดการของการจัดการโรงงานในอดีตไม่แตกต่างจากแบบดั้งเดิมในสมัยโซเวียตมากนัก (มีข้อดีและข้อเสียเหมือนกัน) พนักงานเคารพผู้อำนวยการทั่วไปราวกับว่าพวกเขาเป็นพ่อของพวกเขาเอง และพวกเขาก็ปฏิบัติต่อความผิดพลาดของเขาอย่างถ่อมตัว จนถึงตอนนี้ผู้นำในปัจจุบันก็แค่ให้คำมั่นสัญญา เขียน “เอกสารบางส่วน” และพูดด้วยภาษาที่ไม่อาจเข้าใจได้ ประการหนึ่งคนรุ่นเก่าก็พร้อมที่จะติดตามผู้บริหารใหม่ (หากพวกเขาทำงานอย่างชาญฉลาด พูดตรงประเด็น รับฟังความคิดเห็นของผู้คุม) เพื่อรื้อฟื้นความรุ่งเรืองในอดีตขององค์กร ในทางกลับกัน "สงคราม" และการแจกจ่ายซ้ำในโรงงานอื่นๆ ไม่ได้สร้างแรงบันดาลใจในการมองโลกในแง่ดีมากนัก นอกจากนี้การแนะนำเทคโนโลยีและอุปกรณ์ใหม่ๆ ในระดับหนึ่งยังจำกัดความสามารถของผู้สูงอายุอีกด้วย บางคนไม่เชื่อในสิ่งใดเลยอีกต่อไป

สำหรับพนักงานรุ่นเยาว์ (มีเพียงไม่กี่คนที่โรงงานในระดับต่างๆ ของลำดับชั้น) ความตั้งใจที่เกี่ยวข้องกับโรงงานไม่ชัดเจนและไม่มีใครรู้จัก พวกเขาไม่รู้จักเจ้าหน้าที่ อะไรที่สำคัญและ มีคุณค่าสำหรับพวกเขาไม่ชัดเจน เฉพาะผู้ที่มุ่งมั่นเพื่อการเติบโตทางอาชีพเท่านั้นที่มองขึ้นไปที่ฝ่ายบริหาร จำเป็นต้องเข้าใจว่าเหตุใดคนหนุ่มสาวจึงสนใจทำงานให้กับบริษัท และวิธีใช้มันเพื่อรักษาพนักงานรุ่นใหม่และดึงดูดพนักงานใหม่

มีการวางแผนที่จะค่อยๆ ปรับปรุงโรงงาน เพิ่มปริมาณและคุณภาพของบุคลากรให้เหมาะสม มีการวางแผนที่จะเลิกจ้างพนักงานในวัยเกษียณ (กระบวนการกำลังดำเนินการอยู่) และเพิ่มจำนวนคนงานอายุน้อยที่มีแนวโน้มดี มีความจำเป็นต้องฟื้นฟูการหลั่งไหลเข้ามาของบุคลากรใหม่และสร้างความมั่นใจในการเปลี่ยนแปลงของรุ่นการถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ในองค์กร

สิ่งที่ยากที่สุดคือการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นมาตรการที่จำเป็นในการแก้ปัญหาของฝ่ายบริหารเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของโรงงาน บุคลากรทุกประเภทมีความแตกต่างกันอย่างมาก มีค่านิยมที่แตกต่างกัน ไม่มีหลักการที่เป็นเอกภาพ ไม่มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน หรือกฎเกณฑ์ในการปฏิสัมพันธ์ รวมถึงในระดับการปฏิบัติงานเฉพาะหน้าด้วย

คุณเป็นผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและทำงานที่โรงงานมาหกเดือนแล้ว คุณได้รับคำสั่งให้จัดทำแผนงานเพื่ออัพเดตวัฒนธรรมองค์กรประจำปีและแผนระยะยาว (3-5 ปี)

• คุณต้องมีข้อมูลอะไรบ้างในการเตรียมแผนปรับปรุงวัฒนธรรมบริษัทของคุณ? คุณสามารถหามันได้ที่ไหน (แหล่งที่มา)?
• จัดทำแผนการทำงานเชิงบ่งชี้ในการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรของคุณประจำปี
• คุณอาจพบปัญหาอะไรบ้างในการดำเนินการตามแผนของคุณ? พวกเขาจะเอาชนะได้อย่างไร?
• เตรียมเหตุผลและการโต้แย้งสำหรับกิจกรรมที่คุณเสนอ

การต่ออายุวัฒนธรรมองค์กร สารละลาย

แผนบ่งชี้วัฒนธรรมองค์กร (ปีแรก)

ภารกิจหลักของวัฒนธรรมองค์กรในปีแรกของการก่อตั้งคือการ "ดึงดูด" พนักงานให้รู้จักกับวิธีการและค่านิยมของผู้บริหารชุดใหม่ เพื่อสร้างความรู้สึกของทีม (“เรา”) และความภาคภูมิใจในบริษัทของพวกเขา

วัฒนธรรมองค์กรคือประสบการณ์โดยรวมที่องค์กรได้รับตลอดประวัติศาสตร์การพัฒนา วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในองค์กรใดๆ และแสดงออกมาผ่านป้าย สัญลักษณ์ ตำนาน เรื่องราว ข้อห้าม โครงสร้าง วิธีการจัดระเบียบงาน และอื่นๆ อีกมากมายที่ทำให้องค์กรหนึ่งแตกต่างจากอีกองค์กรหนึ่ง มันปรากฏขึ้นพร้อมกับองค์กรเมื่อมีการสร้างบรรทัดฐาน ค่านิยม และรูปแบบพฤติกรรมทั่วไปขององค์กรโดยเฉพาะอย่างมีสติหรือบ่อยขึ้นโดยไม่รู้ตัว

วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง:

จัดให้มีแนวปฏิบัติที่ชัดเจนแก่พนักงาน

ช่วยให้เกิดการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ

ส่งเสริมการตัดสินใจที่มีประสิทธิผล

ลดต้นทุนการควบคุม

จูงใจพนักงาน

เพิ่มความภักดีของพนักงาน

มีส่วนทำให้เกิดความมั่นคงขององค์กร

เมื่อวัฒนธรรมองค์กรเป็นอุปสรรคในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ก็จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงและพัฒนา

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทเป็นกระบวนการที่กินเวลานานและต้องใช้ความอุตสาหะ ไม่สามารถแนะนำค่านิยมและบรรทัดฐานใหม่ตามลำดับได้ ต้องนำเสนอในลักษณะที่พนักงานทุกคนมีความเข้าใจที่เหมือนกัน สามารถยอมรับได้ และตระหนักว่าการปฏิบัติตามข้อกำหนดดังกล่าวมีส่วนช่วยให้ Cherny E.A. ทำงานอย่างมีประสิทธิผล วัฒนธรรมองค์กรในระบบบริหารงานบุคคล: วิทยานิพนธ์ปริญญาเอก n. -- มทส.: 2549..

พนักงานบริษัททุกคนและผู้นำที่ไม่เป็นทางการควรมีส่วนร่วมในการกำหนดวัฒนธรรม ท้ายที่สุดแล้วพวกเขาคือกลุ่มที่คนส่วนใหญ่ให้ความสนใจ นั่นคือเหตุผลว่าทำไมการพัฒนาหลักปฏิบัติขององค์กรแบบเบ็ดเสร็จ (โดยไม่ต้องมีส่วนร่วมของบุคลากรของบริษัท) ซึ่งดำเนินการโดยที่ปรึกษาบางคน โดยเฉพาะที่ปรึกษาชาวตะวันตก จึงให้ผลลัพธ์ที่ต่ำเช่นนี้ ด้วยแนวทางนี้ บริษัทจะจ่ายเงินเพื่อซื้อเอกสารที่เสียซึ่งผู้จัดการจะเก็บไว้ โดยไม่ส่งผลกระทบต่อความเป็นจริงภายนอกสำนักงานของเขาแต่อย่างใด การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรต้องใช้แนวทางที่ครอบคลุม Dugina O. วัฒนธรรมองค์กรและการเปลี่ยนแปลงองค์กร // การบริหารงานบุคคล. พ.ศ. 2549 - ฉบับที่ 12.

การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรตั้งแต่วินาทีแรกที่ธุรกิจถูกสร้างขึ้นเป็นเรื่องสมเหตุสมผล อย่างที่พวกเขาพูดกัน การเลี้ยงลูกง่ายกว่าเมื่อเขา "นอนอยู่บนม้านั่ง" แต่หากบริษัทของคุณมีอายุหลายปี วัฒนธรรมก็สามารถเปลี่ยนแปลงได้ แม้ว่าจะยากขึ้นก็ตาม

สิ่งเดียวที่สำคัญที่ต้องทำก่อนพัฒนาวัฒนธรรมคือการตัดสินใจเกี่ยวกับพารามิเตอร์ที่สำคัญของธุรกิจสำหรับเจ้าของนั่นคือ กำหนดวิสัยทัศน์และพันธกิจของบริษัท กำหนดเป้าหมาย และกำหนดกลยุทธ์ เพราะธนาคารและไนต์คลับต้องการวัฒนธรรมที่แตกต่างกันมาก

แนวทางที่องค์กรใช้กันมากที่สุด ได้แก่ :

การศึกษาโดยใช้เทคนิคต่างๆ เพื่อประเมินสถานะ "ที่แท้จริง" ของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร ภารกิจขององค์กรในขั้นตอนนี้คือการระบุคุณลักษณะทางวัฒนธรรมที่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทและสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จ

การกำหนดร่วมกับผู้จัดการและพนักงานของบริษัท ค่านิยมและบรรทัดฐานใหม่ของพฤติกรรมที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ใหม่ของบริษัทและกลยุทธ์ของบริษัท

การพัฒนาเครื่องมือต่างๆ ที่ทำให้สามารถรวมค่านิยมและบรรทัดฐานใหม่ๆ เข้าด้วยกัน รวมถึงการสร้าง Corporate Code ของบริษัท

การวางแผนและการดำเนินการที่มุ่งพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรใหม่และจัดกิจกรรม (การประชุม การฝึกอบรม) ที่ให้พนักงานมีโอกาสเรียนรู้วิธีการทำงานในรูปแบบใหม่

ใช้วิธีการต่อไปนี้ในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร:

การวินิจฉัยและแก้ไขปัญหาของแผนกหรือองค์กรโดยรวมผ่านแบบสอบถาม การฝึกอบรม ฯลฯ

เปิดเผยความสามารถของพนักงานช่วยให้พวกเขากำหนดแนวทางในการตระหนักรู้ในตนเอง

สร้างบรรยากาศที่อบอุ่นและสร้างสรรค์ในทีม

การวินิจฉัยผู้สมัครเพื่อให้สอดคล้องกับข้อกำหนดของวัฒนธรรมองค์กร

การปรับตัวของพนักงานใหม่ให้เข้ากับบรรทัดฐาน กฎเกณฑ์ และประเพณีของบริษัท

การทำงานของระบบ "ศูนย์เทคโนโลยีขั้นสูงที่ไม่ระบุชื่อ"

พนักงานแต่ละคนในองค์กรรู้ดีว่าบรรทัดฐานและหลักการของพฤติกรรมใดที่เขาควรปฏิบัติตาม การปฏิบัติตามบรรทัดฐานขององค์กรถือเป็นประเพณีที่ฝังแน่นสำหรับเรา มั่นใจได้ว่ากิจกรรมของพนักงานสามารถคาดการณ์ได้ ความเป็นระเบียบเรียบร้อย และความสม่ำเสมอผ่านการจัดระบบอย่างเป็นทางการในระดับสูง หรือ (เช่นในบริษัทของเรา) ผ่านการมีส่วนร่วมของพนักงานใน "สภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรม" ขององค์กร ยิ่งไปกว่านั้น ผลลัพธ์นี้สามารถทำได้โดยใช้เอกสารจำนวนน้อยที่สุด ยิ่งไปกว่านั้น ประเพณีการมีทัศนคติที่ดีในการทำงานกลับกลายเป็นว่ามีประสิทธิภาพมากกว่าการควบคุมอย่างเป็นทางการใดๆ การสนับสนุนประเพณีดังกล่าวเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการระดับสูง แต่นโยบายและขั้นตอนทั้งหมดในด้านการบริหารงานบุคคล รวมถึงวิธีการคัดเลือก การปรับตัว และการฝึกอบรมของผู้มาใหม่ ยังช่วยให้ผู้คนมีส่วนร่วมในสาเหตุเดียวกัน และพัฒนาความรู้สึกภาคภูมิใจในพวกเขา บริษัท.

งานที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในการสรรหาบุคลากรให้กับบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรอยู่แล้วคือการหาคนที่ไม่เพียงแต่มีความรู้และทักษะที่จำเป็นในการปฏิบัติงานเท่านั้น แต่ยังมีค่านิยมหลักที่เหมือนกันอีกด้วย ทางเลือกสุดท้ายของผู้สมัครจะขึ้นอยู่กับการประเมินเชิงอัตนัยของผู้มีอำนาจตัดสินใจ และดังนั้นจึงถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าโดยวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร สปิวัค วี.เอ. วัฒนธรรมองค์กร: ทฤษฎีและการปฏิบัติ - อ.: ปีเตอร์ 2548

วัฒนธรรมองค์กรเชิงบวกจะเพิ่มความภักดีของพนักงานซึ่งการทำงานถือเป็นคุณค่าที่สำคัญ

พนักงานที่อุทิศให้กับบริษัทของตนนั้น “มีประโยชน์ทางเศรษฐกิจ” พวกเขาทำงานอย่างมีสติ เป็นอิสระ ทุ่มเทอย่างมาก โดยไม่ต้องเรียกร้องค่าตอบแทนเพิ่มเติมในทันที ในขณะที่พนักงานที่ไม่ซื่อสัตย์จำเป็นต้องมีการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง พวกเขาจำเป็นต้องได้รับการกระตุ้น แรงจูงใจเพิ่มเติม ฯลฯ

ดังนั้นจากที่กล่าวมาทั้งหมด จึงควรสังเกต:

การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรทำให้บริษัทมีข้อได้เปรียบหลายประการ:

• 1. ลดความขัดแย้งและความสัมพันธ์ทางธุรกิจดีขึ้น
• 2. เวลาที่ใช้ไปโดยไม่เกิดผลจะลดลง
• 3. ธุรกิจและคนงานแต่ละคนมีความเพียงพอมากขึ้น
• 4. ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของธุรกิจกำลังเติบโต

บริษัทชั้นนำของโลกส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับปัญหาของวัฒนธรรมองค์กรมากขึ้นเรื่อยๆ เนื่องจากเห็นได้ชัดว่าองค์ประกอบของความสำเร็จทางธุรกิจและกุญแจสำคัญในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จไม่เพียง แต่เป็นห่วงโซ่การผลิตทางเทคโนโลยีที่สมบูรณ์แบบเท่านั้น แต่ยัง รวมถึงพนักงานที่ทำงานในองค์กร บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม ระดับความสนใจของพนักงานอันเป็นผลมาจากกิจกรรมร่วมกัน

วัฒนธรรมองค์กรเปิดโอกาสให้พนักงานได้แสดงตัวตนกับบริษัท สร้างและพัฒนาความรู้สึกผูกพัน รับผิดชอบต่อเหตุการณ์ทั้งหมดที่เกิดขึ้นในองค์กร ส่งเสริมให้พนักงานตระหนักถึงความสำคัญของการสื่อสาร สร้างพื้นฐานสำหรับความมั่นคง การควบคุม และความเป็นหนึ่งเดียว ทิศทางของการเคลื่อนไหว

บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในระบบการจัดการของบริษัท

บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในระบบการจัดการมีความสำคัญมาก และการประเมินต่ำไปอาจส่งผลให้ประสิทธิภาพของบริษัทโดยรวมลดลงได้

การควบคุมและการเพิ่มประสิทธิภาพองค์ประกอบหลักของระบบการจัดการเป็นสิ่งสำคัญ แต่ก็ไม่ใช่จุดเชื่อมโยงสุดท้ายในสายโซ่ของการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ผลลัพธ์ตามธรรมชาติและเชิงตรรกะคือ "การพัฒนา" ของวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมองค์กรเป็นองค์ประกอบที่มองไม่เห็นซึ่งเชื่อมโยงองค์ประกอบของระบบการจัดการเข้าด้วยกัน ซึ่งช่วยให้คุณสามารถฉายโครงการทั้งหมดไปยังระบบการจัดการที่มีอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพและไม่ลำบาก (รูปที่ 1) กฎระเบียบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนสำหรับการโต้ตอบและการสื่อสารของพนักงาน วัฒนธรรมในการตัดสินใจและดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะช่วยให้บริษัทบรรลุผลลัพธ์ที่มากขึ้นจากการเพิ่มประสิทธิภาพองค์ประกอบบางอย่างของระบบการจัดการ

เมื่อออกแบบและเพิ่มประสิทธิภาพระบบการจัดการ จำเป็นไม่เพียงแต่เพื่อให้บรรลุความได้เปรียบตามขั้นตอนเท่านั้น แต่ยังต้องสร้างทัศนคติที่ถูกต้องต่อกิจกรรมเหล่านี้ในส่วนของพนักงานของบริษัท ซึ่งจะเป็นเหตุผลสำหรับการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมดให้ประสบความสำเร็จ

ก่อนที่จะเริ่มหารือเกี่ยวกับกระบวนการสร้างภาพลักษณ์ที่ต้องการของวัฒนธรรมองค์กร ฉันอยากจะทราบคุณลักษณะที่โดดเด่นที่มีอยู่ในวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ของหลายบริษัท:

■ขาดวิสัยทัศน์ที่เป็นหนึ่งเดียวของวัฒนธรรมองค์กรในบริษัท

■การกระจายตัวของพนักงานและแผนกต่างๆ ในกระบวนการดำเนินกิจกรรมของตน

■การทำซ้ำหน้าที่ของพนักงานภายในแผนกและแผนกโดยรวม

■ขาดหน่วยงานที่ประสานงานและติดตามกิจกรรมของแผนกต่างๆ ในด้านวัฒนธรรมองค์กร

■ขาดเอกสารที่จะควบคุมการดำเนินกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กร

แน่นอนว่าเราสังเกตเห็นปัญหาและช่องว่างที่เกิดขึ้นบ่อยครั้ง แต่คุณอาจพบข้อผิดพลาดอื่นๆ ในบริษัทของคุณด้วย สถานการณ์เกี่ยวกับ “การพัฒนา” วัฒนธรรมองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัยที่มีผลกระทบโดยตรงต่อองค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรม

การระบุ เข้าใจอย่างชัดเจน และยอมรับปัญหาทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งสำคัญมาก เนื่องจากสิ่งนี้จะกำหนดได้อย่างชัดเจนว่ากิจกรรมใดที่คุณจะต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุความสำเร็จ

กระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

ผู้ริเริ่มหลักของกระบวนการสร้างและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรควรเป็นผู้จัดการระดับสูงของบริษัท ซึ่งต่อมาจะกลายเป็นหนึ่งใน "ผู้ให้บริการ" สำคัญของการเปลี่ยนแปลงองค์กร

ทิศทางหลักของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรมีดังนี้:

■การจัดตั้งและการดำเนินการตามวิสัยทัศน์ร่วมกันของวัฒนธรรมองค์กรในบริษัท

■การสร้างกลยุทธ์ด้านภาพลักษณ์และแบรนด์ การพัฒนาองค์ประกอบการออกแบบ และการแนะนำรูปแบบองค์กรในบริษัท (อาจเกี่ยวข้องกับที่ปรึกษาภายนอก)

■การก่อตัวและการพัฒนามารยาททางธุรกิจ (พฤติกรรมองค์กร) ในบริษัท

■การบูรณาการเข้าสู่กระบวนการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรเพื่อส่งเสริมบรรทัดฐานและค่านิยมภายในองค์กร โดยหลักแล้วสำหรับเยาวชนและบุคลากรสำรอง

■การพัฒนาเครื่องมือและวิธีการสำหรับนโยบายการสร้างแรงบันดาลใจ

■การจัดองค์กรและการจัดการวินัยการปฏิบัติงานในทุกระดับของการจัดการบริษัท

■การจัดองค์กรและการจัดการกระบวนการโฆษณาชวนเชื่อภายใน

■การจัดและดำเนินกิจกรรมประชาสัมพันธ์ภายนอก การสร้างความสัมพันธ์กับสื่อ

■การออกแบบ การพิมพ์ และการผลิตสิ่งพิมพ์ขององค์กร

■การจัดและการจัดกิจกรรมองค์กร งานรื่นเริง และวัฒนธรรม

■การอนุรักษ์ที่มีอยู่และการสร้างประเพณีใหม่ในบริษัท

■การมีส่วนร่วมในกิจกรรมการกุศลและการสนับสนุน

ประเด็นสำคัญในกระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรควรเป็นวิสัยทัศน์ที่เป็นหนึ่งเดียวและชัดเจนของภาพลักษณ์ที่ต้องการ วิสัยทัศน์คือสิ่งที่เราควรทำ สิ่งที่เราควรใส่ใจ และสุดท้ายผลลัพธ์ของการกระทำที่เราตั้งเป้าไว้จะเป็นอย่างไร

หลักการที่วิสัยทัศน์ที่ประสบความสำเร็จและเป็นที่ยอมรับโดยฝ่ายบริหารจะต้องมีคือ:

■ความสามารถในการบรรลุ (ความเป็นไปได้) - วิสัยทัศน์ได้รับการพัฒนาในลักษณะที่ไม่มีปัญหาในการนำไปปฏิบัติ

■ความชัดเจน - รูปแบบที่ชัดเจนและเข้าใจได้สำหรับพนักงานบริษัททุกคน ไม่รวมการตีความซ้ำซ้อนและความเข้าใจความหมายที่ผิด

■ความสม่ำเสมอ - วิสัยทัศน์ได้รับการพัฒนาตามกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท และขจัดความขัดแย้งทุกประเภท

■ความเปิดกว้าง - วิสัยทัศน์ของวัฒนธรรมองค์กรได้รับการสื่อสารอย่างทันท่วงทีโดยหัวหน้าแผนกทั้งหมดไปยังพนักงานของบริษัท

ฉันอยากจะดึงความสนใจของคุณไปยังอีกแง่มุมที่สำคัญมาก ในบริษัทส่วนใหญ่ ปัญหาหลักในการสร้างความเข้าใจที่ชัดเจนและชัดเจนเกี่ยวกับวัฒนธรรมที่ควรจะเป็นคือการขาดความสามัคคีในภาษามืออาชีพ หลังจากพูดคุยกับผู้จัดการแล้ว ข้อสรุปต่อไปนี้ก็บ่งบอกตัวเอง: ตามวัฒนธรรมองค์กร พวกเขาเข้าใจทุกอย่าง แต่ไม่ใช่สิ่งที่จำเป็น

บางครั้งสถานการณ์ตรงกันข้ามเกิดขึ้นเมื่อผู้จัดการพูดถึงความคาดหวังและวิสัยทัศน์ร่วมกันโดยใช้คำศัพท์ที่แตกต่างกัน ในเรื่องนี้เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องบรรลุความสามัคคีของภาษามืออาชีพเพื่อให้ได้ผลลัพธ์

ในกระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นทางการควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับเหตุการณ์บางอย่าง

■สัมภาษณ์ผู้จัดการระดับสูงของบริษัท รวมถึงหัวหน้าฝ่ายบริหารระดับกลางที่เกี่ยวข้องโดยตรงในกระบวนการสร้างและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

■การพัฒนาและการสื่อสารกับพนักงานทุกคนเกี่ยวกับแนวคิดของการทำให้เป็นทางการและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

■การพัฒนาเอกสารควบคุมกิจกรรมของบริษัทในด้านการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นทางการ

เอกสารหลักที่ผู้จัดการจะต้องแจ้งให้พนักงานทราบอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับกระบวนการสร้างและการพัฒนาวัฒนธรรมในบริษัทอาจเป็น "ข้อบังคับเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร" และ "หลักจรรยาบรรณองค์กร" “กฎระเบียบ” จะช่วยให้พนักงานเข้าใจถึงความเกี่ยวข้องและความจำเป็นในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร ให้โอกาสในการทำความเข้าใจองค์ประกอบหลักของกระบวนการ แบ่งขอบเขตอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ และยังแนะนำให้พวกเขารู้จักกับระบบเพื่อประเมินประสิทธิผล ของกระบวนการ หลักจรรยาบรรณองค์กรจะกลายเป็นบรรทัดฐานทางศีลธรรมภายในองค์กรและกฎเกณฑ์ด้านพฤติกรรมที่กำหนดให้กับพนักงานของบริษัทเพื่อให้ปฏิบัติตาม การนำเอกสารนี้ไปใช้อย่างประสบความสำเร็จจะเพิ่มความน่าดึงดูดใจของบริษัทในสายตาของสภาพแวดล้อมภายนอกและประสิทธิผลของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลระหว่างพนักงาน เพื่อให้เอกสารนี้ “มีชีวิตชีวา” และน่าสนใจ จำเป็นต้องจัดการฝึกอบรมและเกมทางธุรกิจสำหรับหัวหน้าแผนกโครงสร้าง ผู้จัดการเหล่านี้จะเป็นหนึ่งในผู้สื่อสารหลักและเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงในบริษัท โดยทำหน้าที่เป็นตัวอย่างวิธีการทำงานเพื่อให้บรรลุความสำเร็จ

เมื่อพัฒนาและจัดทำส่วนสารคดีของโครงการ จะใช้คำศัพท์ที่พนักงานทุกคนในบริษัทเข้าใจได้อย่างแน่นอน เอกสารใดๆ ควรเรียบง่าย เข้าใจได้ และไม่ควรตีความซ้ำซ้อนเกี่ยวกับแนวคิดวัฒนธรรมองค์กรนี้หรือแนวคิดนั้น เพื่อว่าหลังจากอ่านแล้ว พนักงานจะพัฒนาความสนใจและความตระหนักรู้ถึงการมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่ดำเนินการในทิศทางนี้

เมื่อพูดถึงการใช้งานจริงของเอกสารที่อธิบายไว้ข้างต้น ฉันอยากจะยกตัวอย่างโครงสร้างที่เป็นไปได้

“กฎระเบียบเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร”

กฎระเบียบอาจครอบคลุมถึงแง่มุมต่อไปนี้ของการก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

1. ข้อกำหนดทั่วไป

■กฎระเบียบสำหรับการพัฒนา การประสานงาน และการอนุมัติ

■ขั้นตอนการแก้ไข

■แนวคิดพื้นฐาน

2. วัฒนธรรมองค์กรในบริษัท

■บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในระบบการจัดการ

■วิสัยทัศน์ของวัฒนธรรมองค์กร

■ปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จของวัฒนธรรมองค์กร

■องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร

■หลักวัฒนธรรมองค์กร

■หน้าที่ของวัฒนธรรมองค์กร

■ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร

3. กฎระเบียบสำหรับการจัดระบบและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในบริษัท

■ทิศทางหลักของการทำให้เป็นทางการและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

■ขั้นตอนในการจัดทำและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรอย่างเป็นทางการ

■หน่วยงานที่มีส่วนช่วยโดยตรงต่อการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

■เอกสารที่ควบคุมองค์ประกอบหลักของวัฒนธรรมองค์กร

4.การประเมินวัฒนธรรมองค์กรในบริษัท (ส่วนนี้ควบคุมตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสำหรับการนำวัฒนธรรมองค์กรไปใช้ ขั้นตอนการประเมินกระบวนการพัฒนา และความถี่ของการประเมิน)

5. ความรับผิดชอบ (ส่วนนี้ควรครอบคลุมถึงประเด็นความรับผิดชอบในการปฏิบัติตามข้อกำหนดของกฎระเบียบและการควบคุมการดำเนินการ)

“จรรยาบรรณองค์กร”

“หลักจรรยาบรรณองค์กร” เป็นเอกสารที่อาจประกอบด้วยส่วนต่างๆ ที่แตกต่างกัน เนื่องจากกฎระเบียบนี้เป็นภาพสะท้อนส่วนบุคคลของจิตวิทยาของธุรกิจของบริษัท สถานที่พิเศษในส่วนนั้นควรถูกครอบครองโดยส่วนที่ควบคุมนโยบายความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ตัวอย่างเช่น เพื่อสร้างการสื่อสารระหว่างบุคคลที่มีประสิทธิภาพ ควรมีการควบคุมปฏิสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ความสัมพันธ์กับคู่ค้าทางธุรกิจและลูกค้า ตลอดจนนโยบายในการสร้างการสื่อสารกับผู้ถือหุ้น

แน่นอนว่าส่วนที่แนะนำให้รวมไว้ในโครงสร้างของกฎระเบียบมีการระบุไว้ข้างต้น อย่างไรก็ตาม หากผู้จัดการพิจารณาว่าจำเป็นต้องเน้นประเด็นใดเพิ่มเติม สิ่งนี้จะปรับปรุงเนื้อหาของเอกสารเท่านั้นและเพิ่มระดับความเข้าใจในสิ่งที่เกิดขึ้น โดยพนักงาน และเป็นผลให้พวกเขามีความสนใจในด้านนี้ในบริษัท

“คู่มือพนักงาน”

เอกสารสำคัญอีกประการหนึ่งที่บริษัทต้องมีคือ Employee Handbook ซึ่งแปลเป็นภาษาอังกฤษแปลว่า “Employee Handbook” เอกสารนี้ขาดไม่ได้ในขั้นตอนและขั้นตอนต่าง ๆ ของการพัฒนาทั้งวัฒนธรรมองค์กรและระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวม กฎระเบียบนี้เป็น "แนวทางสำหรับบริษัท" และมีประโยชน์ไม่เพียงแต่สำหรับผู้มาใหม่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานที่ประสบความสำเร็จในการทำงานในบริษัทมานานกว่าหนึ่งปีด้วย เนื้อหาและขนาดของเอกสารขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยฝ่ายบริหารของบริษัทเป็นหลัก จากประสบการณ์ฉันสามารถพูดได้ว่ากฎระเบียบประเภทนี้มักจะค่อนข้างกว้างขวาง อย่างไรก็ตามถึงแม้จะเป็นเช่นนี้ ความสนใจในตัวพวกเขาจะเพิ่มขึ้นก็ต่อเมื่อคุณใส่ข้อมูลที่เป็นประโยชน์มากมายและลิงก์ไปยังแหล่งที่มาของมัน เมื่อพัฒนาเอกสารประเภทนี้ต้องปฏิบัติตามหลักการต่อไปนี้:

■การคัดเลือกและความกะทัดรัด - เอกสารควรมีเฉพาะลิงก์ข้อมูลไปยังกฎระเบียบหลักซึ่งคุณสามารถค้นหาข้อมูลที่จำเป็นและเกี่ยวข้องได้

■ความเกี่ยวข้อง - เอกสารจะต้องมีข้อมูลที่สอดคล้องกับความเป็นจริงที่มีอยู่ในบริษัท โดยมีการเปลี่ยนแปลงองค์กรเพียงเล็กน้อย จะต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสม

■การมุ่งเน้นที่พนักงาน - ข้อมูลทั้งหมดนำเสนอในภาษาระดับมืออาชีพเพียงภาษาเดียว ซึ่งทั้งผู้จัดการระดับสูงของบริษัทและพนักงานทั่วไปสามารถเข้าใจได้

นอกเหนือจากเอกสารหลักที่ระบุไว้ซึ่งเป็นพื้นฐานของกระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรอย่างเป็นทางการแล้ว ยังมีเอกสารอื่นๆ ที่สามารถเพิ่มความตระหนักรู้และความเข้าใจของพนักงานในระบบการจัดการของบริษัทได้ เอกสารดังกล่าวอาจเป็น:

■"กฎระเบียบเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์";

■"กฎระเบียบเกี่ยวกับกิจกรรมประชาสัมพันธ์ภายใน";

■หลักบรรษัทภิบาล;

■"กฎระเบียบในการจัดกิจกรรมขององค์กร งานรื่นเริง และงานสาธารณะ";

■"กฎระเบียบเกี่ยวกับวัฒนธรรมการปฏิบัติงานในบริษัท"

การมีเอกสารที่จำเป็นทั้งหมดในตัวเองไม่ใช่กุญแจสู่ความสำเร็จในการดำเนินการและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในภายหลัง สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่านี่เป็นเพียงก้าวแรกสู่การดำเนินการตามกระบวนการของวัฒนธรรมที่เป็นทางการหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือการควบคุมพื้นที่หลักของกิจกรรม

ฉันอยากจะกล่าวด้วยว่ากระบวนการควบคุมวัฒนธรรมองค์กรตลอดจนการพัฒนานั้นส่วนใหญ่เป็นงานของทีมผู้จัดการที่เข้าใจอย่างชัดเจนและตระหนักถึงทุกแง่มุมและปัญหาของสิ่งที่เกิดขึ้นในบริษัท กล่าวอีกนัยหนึ่ง มันเป็นความพยายามของวิทยาลัยและความรับผิดชอบของผู้จัดการหลายคน หากกฎระเบียบที่ระบุไว้ทั้งหมดเป็นผลมาจากการทำงานของผู้จัดการคนเดียว เราก็สามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่าโครงการนี้จะไม่ประสบความสำเร็จ ในการนี้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินโครงการในด้านวัฒนธรรมองค์กรจึงจำเป็นต้องจัดตั้งคณะทำงานขึ้น

ปัจจัยที่ประสบความสำเร็จอีกประการหนึ่งต่อการควบคุมที่มีประสิทธิภาพและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรคือการสร้างคณะกรรมการวัฒนธรรมองค์กร บริษัทหลายแห่งริเริ่มการจัดตั้งองค์กรภายในดังกล่าวซึ่งสามารถเป็นตัวบ่งชี้ถึงเหตุการณ์เหล่านั้นที่ดำเนินการภายใต้กรอบวัฒนธรรมองค์กร คณะกรรมการควรทำหน้าที่เป็นหน่วยงานสูงสุดในการประสานงานและควบคุมกระบวนการจัดระเบียบและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร บ่อยครั้งที่ความเป็นผู้นำของคณะกรรมการชุดนี้ได้รับความไว้วางใจจากผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล อย่างไรก็ตาม ในเวลาเดียวกันบริษัทอาจสงวนสิทธิ์ในการเลือกผู้จัดการที่เห็นสมควรสำหรับตำแหน่งนี้

ภารกิจหลักของคณะกรรมการวัฒนธรรมองค์กรสามารถพิจารณาได้ดังต่อไปนี้:

■การพัฒนาวิสัยทัศน์เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท

■กำหนดงาน ติดตามการพัฒนากฎระเบียบพื้นฐาน และดำเนินมาตรการเพื่อสร้างระเบียบและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร แต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการดำเนินการตามมาตรการเหล่านี้

■การประเมินกิจกรรมของแผนกโครงสร้างและบริษัทโดยรวมในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

สมาชิกคณะกรรมการสามารถเป็นผู้อำนวยการฝ่ายหรือหัวหน้าแผนกที่มีความโดดเด่นด้วยความสามารถในการสร้างแนวคิดเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของวัฒนธรรมองค์กรและเป็นตัวแทนของกรรมการในที่ประชุม ผู้สมัครรับเลือกเป็นกรรมการอาจส่งโดยกรรมการในสายงาน

ฉันอยากจะเน้นความสนใจของคุณไปยังประเด็นต่างๆ ที่ไม่ควรลืมเมื่อพูดถึงกิจกรรมของคณะกรรมการวัฒนธรรมองค์กร สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าสำหรับสมาชิกคณะกรรมการกิจกรรมเฉพาะกิจนี้ไม่ใช่กิจกรรมหลัก กล่าวอีกนัยหนึ่ง ขอบเขตความรับผิดชอบของพวกเขานั้นจำกัดอยู่ที่กรอบการทำงานอื่นๆ และไม่คุ้มที่จะเสียความสนใจและเวลาของพวกเขาในทางที่ผิด ทั้งนี้หลักเกณฑ์การจัดประชุมจะต้องมีการกำหนดและแก้ไขให้ชัดเจน ประธานคณะกรรมการจะจัดการประชุมตามความจำเป็น แต่อย่างน้อยไตรมาสละหนึ่งครั้ง เพื่อหลีกเลี่ยงการสนทนาที่ "รุนแรง" และไม่สร้างสรรค์ในระหว่างการประชุม คุณควรสร้างความคุ้นเคยให้กับสมาชิกคณะกรรมการวัฒนธรรมองค์กรทุกคนล่วงหน้าเกี่ยวกับข้อมูลและเอกสารที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการทบทวนและการอภิปรายเบื้องต้น โดยควรทำอย่างน้อยสองสัปดาห์ก่อนวันประชุม การเตรียมเอกสารสำหรับการประชุมคณะกรรมการ ตามที่ผู้เขียนแสดงให้เห็นการปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จ ควรดำเนินการโดยแผนกโครงสร้างของบริษัท ซึ่งแต่ละฝ่ายได้รับมอบหมายวัฒนธรรมองค์กรในบางด้าน

ก่อนที่จะพูดถึงขั้นตอนที่น่าสนใจที่สุดในการนำวัฒนธรรมองค์กรไปใช้ - ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงองค์กร - เราจะสรุปและรวมสิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดไว้ในแผนปฏิบัติการ

ดังนั้นเราจึงสามารถเน้นขั้นตอนหลักของกระบวนการสร้างแบบจำลองวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการได้

1. การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรที่เกิดขึ้นแล้ว ค่านิยมองค์กรภายใน ทัศนคติเชิงพฤติกรรม และการสื่อสาร โดยมีจุดประสงค์เพื่อกำหนดความแตกต่างระหว่างแบบจำลองที่มีอยู่และที่ต้องการและวิสัยทัศน์ของวัฒนธรรมองค์กรในภายหลัง

2. กำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ของวัฒนธรรมองค์กรและความสามารถของบริษัทในการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ระบุข้อผิดพลาด และพัฒนาแนวทางในการกำจัดปัญหาเหล่านี้

3. การควบคุมวัฒนธรรมองค์กรและองค์ประกอบหลัก

4.การพัฒนาและการดำเนินกิจกรรมภายในองค์กรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้าง การพัฒนา และการรวมคุณค่าที่ประกาศไว้และบรรทัดฐานทางพฤติกรรมของพนักงานบริษัท

5. ประเมินประสิทธิผล (ความสำเร็จ) ของการนำโมเดลวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการไปใช้และทำการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นต่อโครงการเปลี่ยนแปลงองค์กร

โครงการเปลี่ยนแปลงองค์กรในบริษัท

สุดท้ายนี้ เรามาถึงการอภิปรายเกี่ยวกับแง่มุมต่างๆ ของการนำการเปลี่ยนแปลงองค์กรไปใช้ ซึ่งทำให้เกิดคำถามมากมายสำหรับผู้จัดการส่วนใหญ่

■โครงการเปลี่ยนแปลงองค์กรควรมีลักษณะอย่างไร?

■ใครควรพัฒนาและนำไปปฏิบัติ?

■ใครคือตัวแทนการเปลี่ยนแปลง พวกเขาควรมีความสามารถอะไรบ้างเพื่อให้บรรลุความสำเร็จ?

การเปลี่ยนแปลงองค์กรใดๆ รวมถึงการเปลี่ยนแปลงทัศนคติด้านพฤติกรรมโดยทั่วไปในบริษัท จำเป็นต้องมีการพัฒนาโปรแกรมสากลบางประเภท ซึ่งจะทำหน้าที่เป็นเครื่องมือสำคัญในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กร เป้าหมายหลักของโครงการนี้คือการพัฒนาอัลกอริทึมสำหรับแนะนำการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร ผลลัพธ์ของการดำเนินการควรเป็นการรับรู้ที่ชัดเจนและเพียงพอของพนักงานเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นในบริษัท และด้วยเหตุนี้ การก่อตัวของบรรยากาศภายในองค์กรที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

เป้าหมายของการเปลี่ยนแปลงองค์กรคือบุคลากร แต่มาพูดถึงรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับหัวข้อต่างๆ ที่เรียกว่า "ผู้ให้บริการ" กันดีกว่า ผู้นำสามประเภทสามารถเป็น “ผู้ให้บริการ” ของการเปลี่ยนแปลงองค์กรได้:

■ผู้จัดการระดับสูง หรืออีกนัยหนึ่งคือ กรรมการในสายงานต่างๆ ของบริษัท

■การจัดการสาย;

■ผู้นำที่ไม่เป็นทางการ

ผู้ชมแต่ละประเภทข้างต้นมีขอบเขตอิทธิพลของตนเองและหน้าที่หลักของตัวเองเมื่อแนะนำการเปลี่ยนแปลง มาดูฟังก์ชันหลักโดยย่อกัน

แน่นอนว่ากลุ่มที่มีอิทธิพลและสำคัญที่สุดกลุ่มหนึ่งก็คือผู้จัดการระดับสูง พวกเขาเป็นผู้นำทางอุดมการณ์บางประเภทและรับผิดชอบต่อความมีประสิทธิผลของบริษัทโดยรวม แต่มีอิทธิพลโดยตรงต่อกิจกรรมต่างๆ อย่างจำกัด ผู้จัดการระดับสูงคือผู้บัญญัติกฎหมายที่มีลักษณะเฉพาะ “เวกเตอร์การเคลื่อนไหว” ของการเปลี่ยนแปลง ทิศทางและแนวโน้มทางอุดมการณ์ ผู้นำประเภทนี้มีเครื่องมือทั้งหมด อย่างไรก็ตาม งานของผู้จัดการระดับสูงมีลักษณะค่อนข้างเป็นกลยุทธ์ และประกอบด้วย ประการแรกในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ภายในโครงการ การกระจายความรับผิดชอบ สิทธิและอำนาจ และประการที่สอง ในการประเมินการดำเนินการของ มาตรการและระดับการมีส่วนร่วมของทุกแผนกของบริษัทในกระบวนการนี้ และประการที่สามในการริเริ่มโครงการใหม่ในภายหลัง ภาพลักษณ์ของผู้จัดการระดับสูง รูปแบบพฤติกรรมและลักษณะการสื่อสารของเขา มีบทบาทสำคัญมาก และที่สำคัญที่สุดคือระดับความไว้วางใจที่เขาสร้างแรงบันดาลใจ บ่อยครั้งที่สถานการณ์อาจเกิดขึ้นในบริษัทที่ CEO ได้รับความไว้วางใจและความเข้าใจในระดับสูงจากทีมงานของบริษัททั้งหมด แต่สิ่งสำคัญคือสิ่งนี้จะต้องไม่ยึดติดกับ "ลัทธิบุคลิกภาพ" เมื่อดำเนินโครงการเปลี่ยนแปลงองค์กร ด้านนี้สามารถใช้เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการมีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้พฤติกรรมของพนักงาน

ผู้จัดการสายงานสามารถเรียกได้ว่าเป็น "ผู้นำตามหน้าที่" พวกเขามีอำนาจในการกำหนดวิธีการจัดระเบียบและดำเนินการงานภายในขอบเขตความรับผิดชอบของตนอย่างอิสระ หน้าที่หลักของผู้จัดการสายงานมีดังนี้:

■ข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในแผนกของตน

■การจัดประชุม การนัดหมาย

■ติดตามความคืบหน้าของโครงการในแผนกของคุณ

■ตอบสนองทันทีต่อปฏิกิริยาเชิงลบใด ๆ ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

■ติดตามระยะเวลาของระยะโครงการ

■ปฏิสัมพันธ์กับผู้จัดการระดับสูงอย่างทันท่วงที;

■ทำงานร่วมกับผู้นำที่ไม่เป็นทางการ

ผู้จัดการสายงานตามที่ผู้เขียนกล่าวไว้ เกี่ยวข้องกับกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กรมากที่สุดจากมุมมองการปฏิบัติงาน ผู้จัดการสายงานดำเนินการความอุตสาหะและบางครั้งก็เป็นงานที่ยากที่สุดเนื่องจากเป็นงานที่มีความรับผิดชอบต่อองค์กรและหน้าที่สำหรับทุกสิ่งที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินโครงการ

และสุดท้ายคือผู้นำนอกระบบหรือผู้นำทางความคิด (ถ่ายทอดความคิด) นี่เป็นกลุ่มพนักงานที่สำคัญมากเนื่องจากมีสถานะพิเศษในหมู่เพื่อนร่วมงาน ผู้นำที่ไม่เป็นทางการมีความใกล้ชิดกับทั้งทีมทั้งในด้านจิตใจและอารมณ์ พวกเขาบรรลุเป้าหมายภายในกรอบของการเปลี่ยนแปลงองค์กรโดยขึ้นอยู่กับการแสดงความปรารถนาที่จะส่งเสริมการแนะนำนวัตกรรมโดยสมัครใจเท่านั้น พนักงานเหล่านี้ดำเนินกิจกรรมด้วยความเข้าใจและความตระหนักในความจริงที่ว่าความสำเร็จโดยรวมขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของแต่ละคน เป็นเรื่องยากมากที่จะหาคนแบบนี้ในบริษัท แต่เมื่อระบุตัวตนได้แล้ว จำเป็นต้องกระตุ้นความสนใจในความร่วมมือเพิ่มเติมในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ เนื่องจากขอบเขตอิทธิพลของพวกเขาอาจกว้างกว่าที่เห็นได้อย่างรวดเร็วในครั้งแรก

กิจกรรมการทำงานทั้งหมดของ "ผู้นำการเปลี่ยนแปลง" ทุกคนมีเป้าหมายเพื่อระบุและวิเคราะห์เหตุผลที่เป็นไปได้สำหรับการต่อต้านการปฏิรูปองค์กรในส่วนของพนักงาน ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

การจำแนกสาเหตุของการดื้อยาขึ้นอยู่กับแหล่งที่มาของการเกิดขึ้น สาเหตุเกิดจากการขาดความเข้าใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น และกลัวความแตกต่างที่อาจเกิดขึ้นระหว่างทักษะที่มีอยู่ของพนักงานกับข้อกำหนดและสภาพการทำงานใหม่ เหตุผลเหล่านี้พิจารณาจากบุคลิกภาพและจิตวิทยาของบุคคล

เหตุผลขององค์กรที่พบบ่อยที่สุดบางประการสำหรับการต่อต้าน ได้แก่:

■กลัวไม่สามารถปรับตัวเข้ากับสภาพการทำงานใหม่ได้

■กลัวการถูกไล่ออก

■กลัวการเปลี่ยนแปลงระดับความรับผิดชอบที่อาจเกิดขึ้น

■การละเมิดกฎระเบียบด้านแรงงานที่กำหนดไว้

เมื่อพูดถึงเหตุผลส่วนตัวในการต่อต้าน แน่นอนว่าจำเป็นต้องเน้นสิ่งต่อไปนี้:

■กลัวสิ่งที่ไม่รู้;

■ขาดความเชื่อมั่นในความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง (“ท้ายที่สุด มันก็ใช้วิธีเดียวกัน…”);

■การละเมิดประเพณีและความสัมพันธ์ที่เป็นที่ยอมรับ;

■ความเห็นแก่ตัวและการปฏิเสธส่วนบุคคล

ความเป็นไปได้และระดับของอิทธิพลต่อข้อมูล กลุ่มของเหตุผลนั้นแตกต่างกัน: กระบวนการในการทำให้เหตุผลส่วนบุคคลเป็นกลางนั้นซับซ้อนและยาวกว่าเพราะว่า บุคลิกภาพผ่านการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลงนั้นมีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ไขแรงจูงใจภายในของบุคคลซึ่งกำหนดพฤติกรรมและทัศนคติของเขาต่อสิ่งที่เกิดขึ้น เมื่อทำให้เหตุผลด้านการจัดการเป็นกลาง ก็เพียงพอที่จะระบุและลบแหล่งข้อมูลภายนอกเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงาน

การระบุสาเหตุที่แท้จริงของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงองค์กรเป็นขั้นตอนพื้นฐานในการเลือกกลยุทธ์การดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่ถูกต้อง

การระบุสาเหตุของการต่อต้านสามารถทำได้จากสองฝ่าย คือ การประเมินทัศนคติของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลง เช่น ความเต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลงหรือประเมินการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเฉพาะโดยมีทัศนคติเชิงบวกต่อประเด็นการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว

กระบวนการสร้างภาพรวมของความพร้อมของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลงจะนำเราไปสู่คำแถลงพื้นฐานของความพร้อม/ความไม่พร้อมที่อาจเกิดขึ้นโดยมีปัจจัยที่ไม่ทราบมากมาย

ข้อมูลที่ดีที่สุดในขั้นตอนการดำเนินการคือข้อมูลที่ได้รับจากการศึกษาสาเหตุของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเฉพาะ

มีสองวิธีในการระบุชุดของสาเหตุที่แท้จริง

1. การซักถามบุคลากรในขั้นตอนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างแข็งขัน

2. คาดการณ์สาเหตุที่เป็นไปได้ของการต่อต้านพร้อมการวิเคราะห์โดยละเอียดของการเปลี่ยนแปลงที่แนะนำ

มาสรุปกัน

“ผู้ให้บริการ” ของการเปลี่ยนแปลงคือผู้นำสามประเภท ซึ่งได้รับมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบขั้นพื้นฐานและขอบเขตอิทธิพลของพวกเขาถูกจำกัด

เป้าหมายของการเปลี่ยนแปลงองค์กรคือบุคลากรทุกคนที่เมื่อเสร็จสิ้นโครงการจะต้องรับรู้ทุกสิ่งที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายในของบริษัทอย่างชัดเจนและเพียงพอ ผลลัพธ์ประการที่สองของโครงการคือการก่อตัวของบรรยากาศภายในองค์กรที่จะสนับสนุนไม่เพียงแต่สิ่งที่แนะนำไปแล้ว แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงองค์กรทั้งหมดที่ตามมาด้วย

การประเมินระดับความพร้อมของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับการระบุสาเหตุที่แท้จริงและ/หรือที่เป็นไปได้ที่ทำให้พนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลงใดๆ แม้แต่การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยที่สุด ตลอดจนคำแนะนำในการกำจัด (เหตุผล)

การแบ่งบุคลากรออกเป็นประเภทสังคม-จิตวิทยา การใช้วิธีที่เสนอเพื่อแก้ไขพฤติกรรมแต่ละประเภท และกลยุทธ์ในการเอาชนะการต่อต้านของบุคลากร ช่วยให้ “ผู้นำการเปลี่ยนแปลง” เลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดในการจูงใจพนักงานได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งช่วยลดผลกระทบเชิงลบ ผลที่ตามมาจากการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรตลอดจนลดระยะเวลาในการดำเนินการ

ความเข้าใจที่เพียงพอโดยผู้นำในทุกแง่มุมของกระบวนการและการใช้เครื่องมือการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างครอบคลุม นำไปสู่การดำเนินการนวัตกรรมใดๆ ในบริษัทที่ค่อนข้างรวดเร็วและ "ไม่ลำบาก"

การเปลี่ยนแปลงองค์กรไม่สามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพหากไม่มีการสนับสนุนการสื่อสารที่ชัดเจนและเป็นระบบ ในเรื่องนี้ว่าในกระบวนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรภายในผู้เขียนแนะนำให้พัฒนาโปรแกรมเพิ่มเติมสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กร - โปรแกรมการสื่อสาร

โปรแกรมการสื่อสารในอนาคตของคุณควรกำหนดแนวทางและหลักการหลัก

การสื่อสารซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการและการพัฒนาองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร เป้าหมายของโครงการนี้คือการประกาศหลักการและกฎเกณฑ์การทำงานที่เหมือนกันในกระบวนการสนับสนุนการสื่อสารในทุกขั้นตอนของการนำวัฒนธรรมองค์กรไปใช้

ผู้เขียนถือว่าการสื่อสารเป็นเครื่องมือหลักในการสร้างและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรผ่านการมีอิทธิพลต่อจิตสำนึกของพนักงานและสร้างแนวคิดที่แท้จริงเพียงประการเดียวเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท

ในบรรดาหลักการสำคัญของการสนับสนุนการสื่อสาร ฉันอยากจะเน้นสิ่งต่อไปนี้

1. ประสิทธิภาพของการสื่อสาร - ความเร็วของการดำเนินการ

2. คุณภาพ - กระบวนการสื่อสารจะต้องมีโครงสร้างที่ชัดเจนและมีเหตุผล การรับรู้การสื่อสารจะต้องถูกต้องเพื่อหลีกเลี่ยงการบิดเบือนข้อมูล

3. ความเกี่ยวข้อง - การสื่อสารจะต้องดำเนินการในช่วงเวลาที่กำหนด โดยนำข้อมูลที่สำคัญที่สุดในช่วงเวลาที่กำหนดอย่างแน่นอน นอกจากนี้ หลักการของความเกี่ยวข้องของการสนับสนุนการสื่อสารยังรวมถึงการตอบสนองต่อปัญหาอย่างทันท่วงทีและแนวทางแก้ไขที่ตามมา

4. ประสิทธิภาพ - กระบวนการสื่อสารจะต้องมีโครงสร้างในลักษณะที่ใช้ความพยายามและทรัพยากรน้อยที่สุดในการดำเนินการ

5. การกำหนดเป้าหมาย - การใช้เงินทุนแบบกำหนดเป้าหมาย

6.ความซื่อสัตย์และการเปิดกว้าง - การสื่อสารต้องสะท้อนข้อมูลที่ถูกต้อง

7. ความเป็นระบบ - การสื่อสารจะต้องต่อเนื่องและดำเนินการตามแผนงานเฉพาะ

8. การวางแนวเป้าหมาย - กระบวนการสื่อสารต้องได้รับการออกแบบสำหรับกลุ่มเป้าหมายแต่ละราย (กลุ่มเป้าหมาย)

9. การสื่อสารสองทาง - การสื่อสารควรเป็นแบบ "จากบนลงล่าง" และ "จากล่างขึ้นบน"

การเลือกเครื่องมือสื่อสารส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิผลของกระบวนการสื่อสารโดยรวม เมื่อวิเคราะห์เครื่องมือสำหรับการนำไปใช้งานจำเป็นต้องพิจารณา:

■กลุ่มเป้าหมาย;

■ เป้าหมายการสื่อสารของแต่ละกลุ่ม

■ความต้องการข้อมูลของแต่ละกลุ่มเป้าหมาย

เครื่องมือสื่อสารทั่วไปได้แก่:

■สิ่งพิมพ์ภายในองค์กร;

■วิทยุองค์กร;

■อินเตอร์เน็ต;

■โทรทัศน์ของบริษัท;

■กิจกรรมองค์กรและวันหยุด;

■โปรแกรมการฝึกอบรมแบบกำหนดเป้าหมาย

กระบวนการสื่อสารเกี่ยวข้องกับทรัพยากรทางการเงิน (ซึ่งใช้ตามความจำเป็น) ทรัพยากรมนุษย์ และเวลา ในระหว่างการสื่อสารมีความจำเป็นต้องกำหนดอย่างชัดเจนว่ากระบวนการสื่อสารนั้นต้องใช้ต้นทุนในปริมาณใดและในขั้นตอนใดใครบ้างที่เกี่ยวข้องกับอะไรตลอดจนระยะเวลาในการดำเนินการ

เมื่อระบุหลักการ ทรัพยากร และเครื่องมือสนับสนุนการสื่อสารแล้ว แน่นอนว่าคุณต้องตัดสินใจเลือกกลุ่มเป้าหมาย เมื่อวางแผนกระบวนการสื่อสารซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร จำเป็นต้องแบ่งบุคลากรของบริษัททั้งหมดออกเป็นกลุ่มโดยคำนึงถึงเป้าหมายการสื่อสาร เนื่องจากข้อมูลจะถูกส่งอย่างไม่สม่ำเสมอ ขึ้นอยู่กับสถานะของพนักงานและความต้องการที่สอดคล้องกันของแต่ละกลุ่ม . กลุ่มเป้าหมายหลักในบริษัท ได้แก่ ผู้บริหารระดับสูง (ผู้อำนวยการสายงาน) หัวหน้าแผนกโครงสร้าง ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ สหภาพแรงงาน (หากมีหน่วยงานดังกล่าว) รวมถึงสภาพแวดล้อมภายนอกของ บริษัท - ตลาดแรงงาน

โดยให้การสนับสนุนด้านการสื่อสารที่มุ่งเป้าไปที่เป้าหมายเฉพาะ ผู้ชม คุณต้องจำไว้ว่าคุณต้องการได้รับปฏิกิริยาประเภทใดจากการสื่อสารเหล่านี้ และพนักงานสามารถแสดงปฏิกิริยาดังกล่าวได้อย่างไร เครื่องมือขององค์กรที่พบบ่อยที่สุดในการรับคำติชมคือ:

■โทรศัพท์ - ตามหมายเลขเฉพาะที่จัดสรรไว้เพื่อส่งข้อเสนอแนะและความปรารถนา พนักงานแต่ละคนของบริษัทสามารถติดต่อเพื่อถามคำถามหรือข้อความเกี่ยวกับกระบวนการสื่อสารได้

■แบบสำรวจ - ดำเนินการสำรวจตัวอย่างความคิดเห็นโดยใช้โทรศัพท์ สิ่งพิมพ์ขององค์กร และอีเมลของพนักงานแผนกโครงสร้าง

■กล่อง - การใช้กล่องข้อมูลเพื่อรวบรวมข้อเสนอแนะ ความปรารถนา คำถาม

■การต้อนรับส่วนบุคคล - ดำเนินงานอธิบายโดยผู้เข้าร่วมหลักในการสื่อสารที่กำลังดำเนินอยู่

ตัวชี้วัดความสำเร็จในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กร

การดำเนินการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรต่างๆ ควรเสร็จสิ้นพร้อมกับการประเมินประสิทธิผล ตัวบ่งชี้ประสิทธิผลของกระบวนการแนะนำและนำภาพลักษณ์ที่ต้องการของวัฒนธรรมองค์กรในบริษัทไปใช้และการเปลี่ยนแปลงองค์กรเชิงบวกจึงเป็นปัจจัยสู่ความสำเร็จ

กลุ่มเป้าหมายที่เป็นเป้าหมายหลักที่มีอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่

■สภาพแวดล้อมภายใน - ผู้ถือหุ้น ผู้บริหารระดับสูง (ผู้บริหารระดับสูง) พนักงานบริษัท

■สภาพแวดล้อมภายนอก - ลูกค้าและคู่ค้าทางธุรกิจ

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับผู้ถือหุ้นคือการเพิ่มรายได้สูงสุดสำหรับผู้บริหารระดับสูง - ความสามัคคีของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ระบบการตัดสินใจและการรายงานที่โปร่งใสและเข้าใจได้ รวมถึงคำแถลงเจตจำนงของผู้ถือหุ้นที่ชัดเจนในเรื่องสิ่งจูงใจ

สำหรับสภาพแวดล้อมภายนอก (ลูกค้าและคู่ค้าทางธุรกิจ) - การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการบริการ ความสัมพันธ์ระยะยาวและโปร่งใส เนื่องจากกฎการโต้ตอบที่พัฒนาอย่างชัดเจนจะช่วยให้บรรลุความเข้าใจร่วมกันในระดับสูง ตลอดจนลดเปอร์เซ็นต์ของสถานการณ์ความขัดแย้งที่ส่งผลกระทบต่อ ผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่าย

ตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิผลของการทำงานที่มีต่อการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรคือการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมองค์กรของพนักงาน: มารยาทในการสื่อสารปฏิสัมพันธ์และการคิด วัฒนธรรมองค์กรควรกลายเป็น "การเติมอารมณ์" สำหรับพนักงานทุกคน และรักษาบรรยากาศที่ดีในบริษัท ในความเข้าใจของเรา อะไรถือเป็นสภาพอากาศที่ดีต่อสุขภาพ? นี่คือการพัฒนาจิตใจและคุณภาพทางศีลธรรมสูงของพนักงาน ความอยู่ดีมีสุขทางอารมณ์และร่างกาย

การทำงานเป็นทีมที่ใกล้ชิด การอุทิศตนเพื่อจุดประสงค์ร่วมกัน เพิ่มแรงจูงใจภายใน และเป็นผลให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น นี่คือการมีส่วนร่วมในการสร้างและดำเนินการตามโอกาสในการปลดล็อกศักยภาพส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน และสุดท้ายคือการสร้างและพัฒนาประเพณีที่มีอยู่และใหม่ ความปรารถนาส่วนตัวของพนักงานที่จะ "บุกเข้าไปในระยะทางที่ไม่รู้จัก" ร่วมกันทำงานเพื่อประโยชน์ของ และเฉลิมฉลองชัยชนะอันสมควรร่วมกับบริษัท

โดยสรุป ผมอยากจะบอกว่าพนักงานทุกคนเป็นผู้ถ่ายทอดวัฒนธรรมองค์กร ฉันพยายามมุ่งความสนใจไปที่ความจริงที่ว่าความสำเร็จของบริษัทจะขึ้นอยู่กับความปรารถนาและความปรารถนาของทีมผู้บริหารในการบรรลุจุดสุดยอดของความเป็นเลิศ พนักงานทุกคนสามารถและควรสร้างวัฒนธรรมองค์กร มีเพียงการเริ่มต้นจากตัวเราเองเท่านั้นที่เราสามารถพูดถึงความมีประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลงและผลลัพธ์ของบริษัทโดยรวมได้

อภิธานศัพท์

วัฒนธรรมองค์กร- ระบบกฎเกณฑ์ภายในองค์กรและหลักการของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลระหว่างพนักงานตลอดจนวัฒนธรรมที่จัดตั้งขึ้นของความสัมพันธ์กับลูกค้าและคู่ค้าทางธุรกิจ

วิสัยทัศน์ของวัฒนธรรมองค์กร- ภาพลักษณ์ที่ชัดเจนของอนาคตของบริษัทและพนักงานในบริษัทนี้ สิ่งที่เขาควรเป็น ความคิดที่เขาควรมี คุณสมบัติที่เขาควรมีคุณสมบัติ วิธีที่เขาควรประพฤติตน และเขาควรปรากฏต่อสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างไร สิ่งที่เขาต้องทำเพื่อนำบริษัทไปสู่ความเป็นผู้นำแบบไม่มีเงื่อนไข ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญคือตัวบ่งชี้ความสำเร็จและประสิทธิผลของกระบวนการแนะนำและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในบริษัท

องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร- แนวทางคุณค่า วัฒนธรรมองค์กรที่เกิดขึ้นในกระบวนการก่อตั้งและพัฒนาของบริษัท

หลักการของวัฒนธรรมองค์กร- หลักการที่บริษัทปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดและสอดคล้องกับการสร้างความสัมพันธ์กับพนักงาน

หมายถึงวัฒนธรรมองค์กร- เครื่องมือและวิธีการรักษาและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในบริษัท ค่านิยมของบริษัทคือบรรทัดฐานของพฤติกรรม ความคิด และปรัชญาที่บริษัทยึดถือในกิจกรรมต่างๆ กิจกรรมองค์กร คือ กิจกรรมที่สะท้อนและสนับสนุนค่านิยมหลักของบริษัทที่อยู่ในใจของพนักงาน กิจกรรมประเภทนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญของแผนกวัฒนธรรมองค์กรและความสัมพันธ์ทางสังคมของ SIBUR Holding (มอสโก)

การจัดการนิตยสารวันนี้ ■ 04(46)2008