ทฤษฎีการเพิ่มแรงจูงใจของสกินเนอร์ ทฤษฎีการเสริมสร้างแรงจูงใจ ข

การมีส่วนร่วมในการศึกษากลไกแรงจูงใจของมนุษย์ในการทำงานนั้นจัดทำโดยทฤษฎีการเสริมสร้างแรงจูงใจของ B. Skinner ซึ่งค่อนข้างง่ายและสะดวกสำหรับ การใช้งานจริง- ทฤษฎีนี้สะท้อนให้เห็น ด้านที่สำคัญแรงจูงใจ - ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ในอดีตของผู้คน ตามทฤษฎีของสกินเนอร์ พฤติกรรมของผู้คนถูกกำหนดโดยผลที่ตามมาของการกระทำของพวกเขาในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอดีต พนักงานเรียนรู้จากประสบการณ์ของตนเองและพยายามทำงานที่เคยให้ผลลัพธ์เชิงบวกมาก่อน และในทางกลับกัน หลีกเลี่ยงงานที่เคยให้ผลลัพธ์เชิงลบมาก่อน

กลไกของพฤติกรรมตามแผนผังของสกินเนอร์สามารถอธิบายได้ดังนี้

รูปที่ 2.5 - กลไกพฤติกรรม (B. Skinner)

ตามแบบจำลองนี้ การมีแรงจูงใจทำให้บุคคลประพฤติตนในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง หากผลที่ตามมาจากพฤติกรรมเป็นบวก พนักงานก็จะประพฤติตนเช่นเดียวกันในสถานการณ์เดียวกันในอนาคต กล่าวคือ พฤติกรรมของเขาจะถูกทำซ้ำ หากผลที่ตามมาเป็นลบในอนาคตเขาจะไม่ตอบสนองต่อสิ่งจูงใจดังกล่าวหรือจะเปลี่ยนลักษณะของพฤติกรรมของเขา การทำซ้ำผลลัพธ์เดียวกันซ้ำ ๆ นำไปสู่การก่อตัวของทัศนคติเชิงพฤติกรรมบางอย่างในบุคคล

เมื่อใช้ทฤษฎีของสกินเนอร์ในทางปฏิบัติผู้จัดการจะต้องคาดการณ์ผลกระทบทางจิตวิทยาของผลที่ตามมาของพนักงานในการปฏิบัติงานที่เขามอบให้และกำหนดเป้าหมายที่ทำได้สำเร็จอย่างสมบูรณ์ต่อหน้าพวกเขา การดำเนินการดังกล่าวอาจทำให้เกิดผลทางจิตวิทยาเชิงบวกในตัวพวกเขา

ชุดคำแนะนำเชิงปฏิบัติที่มีรายละเอียดมากที่สุดสำหรับผู้จัดการที่เกิดจากทฤษฎีการเพิ่มแรงจูงใจของสกินเนอร์ได้รับการพัฒนาโดย W.K. Hamner คำแนะนำของเขาคือ:

1.อย่าให้รางวัลทุกคนเท่าเทียมกัน รางวัลจะทำให้เกิดผลเชิงบวกก็ต่อเมื่อมันขึ้นอยู่กับกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง รางวัลที่เท่าเทียมกันจะช่วยเสริมประสิทธิภาพที่ไม่ดีหรือโดยเฉลี่ยเท่านั้น

2. การไม่ได้รับค่าตอบแทนก็เป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเช่นกัน ผู้จัดการสามารถโน้มน้าวพนักงานของตนผ่านทั้งการกระทำและการไม่ปฏิบัติ เช่น ถ้าคนที่สมควรได้รับคำชมไม่ได้รับรางวัล คราวหน้าเขาจะยิ่งแย่ลงไปอีก

3. อธิบายให้ผู้คนทราบว่าต้องทำอะไรจึงจะได้รับรางวัล คำจำกัดความที่ชัดเจนของมาตรฐานการปฏิบัติงานช่วยให้พนักงานมุ่งความสนใจไปที่พฤติกรรมของตนในการรับรางวัลและปรับปรุงความสำเร็จได้อย่างรวดเร็วและถูกต้อง

4. แสดงให้ผู้คนเห็นอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่พวกเขาทำผิด หากพนักงานขาดค่าตอบแทนโดยไม่มีคำอธิบายที่เหมาะสม จะทำให้เกิดความสับสนและความขุ่นเคือง นอกจากนี้เขาจะไม่สามารถแก้ไขข้อผิดพลาดได้ทันเวลา

5. ห้ามลงโทษผู้ใต้บังคับบัญชาต่อหน้าพนักงานคนอื่น ๆ โดยเฉพาะผู้ที่รู้จักพวกเขาดี การตำหนิในที่สาธารณะเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการโน้มน้าวผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ยังทำให้ศักดิ์ศรีของพวกเขาต้องอับอาย และอาจก่อให้เกิดความไม่พอใจต่อผู้จัดการไม่เพียงแต่ต่อตัวเหยื่อเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสมาชิกคนอื่น ๆ ในกลุ่มด้วย

6. เมื่อให้รางวัลพนักงานต้องซื่อสัตย์และยุติธรรม ผลที่ตามมาของพฤติกรรมใดๆ จะต้องเพียงพอต่อพฤติกรรมนี้ ผู้คนควรได้รับเฉพาะรางวัลที่พวกเขาสมควรได้รับเท่านั้น ทั้งรางวัลที่ไม่สมควรและรางวัลที่พนักงานได้รับแต่ไม่ได้รับจะลดแรงจูงใจของเขาและบ่อนทำลายความไว้วางใจในตัวผู้จัดการ

ทฤษฎีการเพิ่มแรงจูงใจได้รับการวิพากษ์วิจารณ์จากหลายด้าน มันถูกตำหนิเพราะความเรียบง่ายและการเพิกเฉยต่อสิ่งเร้าภายใน สิ่งเร้าทางจิตใจ ลักษณะเฉพาะของบุคคล อิทธิพลของทีม เพื่อปรับพฤติกรรมของมนุษย์ให้กลายเป็นยุคแรกเริ่มโดยลดให้เหลือหลักการ "การตอบสนองแบบกระตุ้น" แต่ถึงแม้จะมีการตำหนิเหล่านี้ ซึ่งใช้โดยไม่มีการทำให้สมบูรณ์ แต่ในระบบที่มีแนวทางอื่น มันก็มีประโยชน์ งานภาคปฏิบัติโดยเฉพาะอย่างยิ่งในความสัมพันธ์กับคนงานที่มีความต้องการวัสดุครอบงำ

ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่หลายบริษัทใช้ทฤษฎีนี้กันอย่างแพร่หลาย

ทฤษฎี แรงจูงใจในการทำงานแอตกินสันดำเนินการจากข้อเท็จจริงที่ว่าพฤติกรรมของพนักงานเป็นผลมาจากการมีปฏิสัมพันธ์ คุณสมบัติส่วนบุคคลบุคลิกภาพและสถานการณ์การรับรู้ ทุกคนมุ่งมั่นเพื่อความสำเร็จ หลีกเลี่ยงความล้มเหลว และมีแรงจูงใจ 2 ประการ: แรงจูงใจสู่ความสำเร็จ - Mu และแรงจูงใจในการหลีกเลี่ยงความล้มเหลว - Mn. แรงจูงใจเหล่านี้ค่อนข้างคงที่และเกิดขึ้นในกระบวนการเรียนรู้และการทำงาน พวกเขาเปิดเผยความปรารถนาของบุคคล ระดับหนึ่งตอบสนองความต้องการของคุณ

นอกเหนือจากคุณสมบัติส่วนบุคคลที่แสดงออกในแรงจูงใจทั้งสองที่ระบุแล้ว พฤติกรรมของบุคคลยังได้รับอิทธิพลจากตัวแปรสถานการณ์ 2 ประการ: ความน่าจะเป็นของความสำเร็จที่พนักงานคาดหวังว่ากิจกรรมของเขาจะเสร็จสิ้น - Wu และความน่าดึงดูดใจของความสำเร็จ (มูลค่าของแรงจูงใจ ) สำหรับบุคคล - ปู่ นอกจากนี้ความน่าดึงดูดใจของความสำเร็จยังเกี่ยวข้องโดยตรงกับความน่าจะเป็นของความสำเร็จตามสูตร: Pu = 1-Vu ยิ่งมีโอกาสประสบความสำเร็จสูงเท่าใด ความน่าดึงดูดใจก็จะยิ่งลดลงเท่านั้น

ความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จซึ่งแสดงถึงความแข็งแกร่งของแรงจูงใจ สามารถแสดงได้ด้วยสูตรต่อไปนี้: Su = Mu*Vu*Pu

สถานการณ์เฉพาะใดๆ จะกระตุ้นแรงจูงใจสู่ความสำเร็จ และในขณะเดียวกันก็มีแรงจูงใจที่กระตุ้นให้คุณหลีกเลี่ยงความล้มเหลว - Mn. ในกรณีนี้ ผลรวมของความน่าจะเป็นที่จะประสบความสำเร็จ - Vu และความน่าจะเป็นของโชค - Vn เท่ากับ 1 (เนื่องจากถ้ามี ความสำเร็จที่สมบูรณ์จากนั้นจะเท่ากับ 1 และความน่าจะเป็นของความล้มเหลวจะเท่ากับ 0)

Vn = 1 – วู

บุคคลที่มุ่งเน้นความสำเร็จมากกว่า (Mu > Mn) ชอบงานมากกว่า ความยากปานกลางเนื่องจากในกรณีนี้ระดับความเสี่ยงจะต่ำกว่า แม้ว่าความน่าดึงดูดใจของความสำเร็จจะน้อยกว่าก็ตาม ในเวลาเดียวกันคนงานที่ยอมรับความล้มเหลวเพื่อความน่าดึงดูดใจสูงของการบรรลุเป้าหมายที่เป็นไปได้ (ประเภทบุคลิกภาพที่มีความเสี่ยง) ชอบงานที่รุนแรงตามหลักการ "สร้างหรือทำลาย"

แรงจูงใจ > พฤติกรรม > ผลที่ตามมา > พฤติกรรมในอนาคต

แนวคิดของสกินเนอร์ในการเพิ่มแรงจูงใจนั้นค่อนข้างง่ายและสะดวกสำหรับการใช้งานจริง ทฤษฎีนี้สะท้อนให้เห็นถึงแง่มุมสำคัญของแรงจูงใจ ซึ่งขึ้นอยู่กับประสบการณ์ในอดีตของผู้คน พฤติกรรมของผู้คนถูกกำหนดโดยผลที่ตามมาจากการกระทำของพวกเขาในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอดีต พนักงานเรียนรู้จากประสบการณ์ของตนเองและพยายามทำงานที่เคยให้ผลลัพธ์เชิงบวก และในทางกลับกัน หลีกเลี่ยงงานที่เคยให้ผลลัพธ์เชิงลบ

กลไกของพฤติกรรมตามแผนผังของสกินเนอร์สามารถอธิบายได้ดังนี้

แรงจูงใจ > พฤติกรรม > ผลที่ตามมา > พฤติกรรมในอนาคต

ตามแบบจำลองนี้ การมีแรงจูงใจทำให้บุคคลประพฤติตนในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง

Hamner พัฒนาความหมายสำหรับผู้จัดการจากแนวคิดนี้:

1) อย่าให้รางวัลทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน

2) การไม่ได้รับค่าตอบแทนก็เป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเช่นกัน

3) อธิบายให้ผู้คนทราบว่าต้องทำอะไรจึงจะได้รับรางวัล

4) แสดงให้ผู้คนเห็นอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่พวกเขาทำผิด

5) ไม่ลงโทษผู้ใต้บังคับบัญชาต่อหน้าพนักงานคนอื่น ๆ โดยเฉพาะผู้ที่รู้จักพวกเขาดี

6) เมื่อให้รางวัลพนักงานต้องซื่อสัตย์และยุติธรรม

ทฤษฎีการเสริมสร้างแรงจูงใจในปี 1938 ได้รับการพัฒนาโดย B. Skinner เธอมีส่วนช่วยในการศึกษากลไกแรงจูงใจในการทำงานของมนุษย์ ทฤษฎีนี้สะท้อนถึงแง่มุมสำคัญของแรงจูงใจ ซึ่งก็คือการพึ่งพาประสบการณ์ในอดีตของผู้คน

ตามทฤษฎีของบี. สกินเนอร์ พฤติกรรมของผู้คนถูกกำหนดโดยผลที่ตามมาจากการกระทำของพวกเขาในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอดีต พนักงานเรียนรู้จากประสบการณ์ของตนเองและพยายามทำงานที่เคยสร้างผลลัพธ์เชิงบวก และหลีกเลี่ยงงานที่เคยสร้างผลลัพธ์เชิงลบมาก่อน

กลไกของพฤติกรรมตามแผนผังตาม B. Skinner สามารถอธิบายได้ดังนี้:

สิ่งกระตุ้น → พฤติกรรม → ผลที่ตามมา → พฤติกรรมในอนาคต

ตามแบบจำลองนี้ การมีแรงจูงใจทำให้บุคคลประพฤติตนในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง หากผลที่ตามมาของพฤติกรรมเป็นบวก พนักงานก็จะมีพฤติกรรมคล้าย ๆ กันในสถานการณ์เดียวกันในอนาคต นั่นคือ พฤติกรรมของเขาจะถูกทำซ้ำ หากผลที่ตามมาเป็นลบในอนาคตเขาจะไม่ตอบสนองต่อสิ่งจูงใจดังกล่าวหรือจะเปลี่ยนลักษณะของพฤติกรรมของเขา การทำซ้ำผลลัพธ์เดียวกันซ้ำ ๆ นำไปสู่การก่อตัวของทัศนคติเชิงพฤติกรรมบางอย่างในบุคคล

การใช้ทฤษฎีของ B. Skinner ในทางปฏิบัติผู้จัดการจะต้องคาดการณ์ว่าผลที่ตามมาจากการทำงานที่ได้รับมอบหมายจะส่งผลต่อพนักงานอย่างไรและกำหนดเป้าหมายที่บรรลุผลได้อย่างสมบูรณ์สำหรับพวกเขา การนำไปปฏิบัติอาจทำให้เกิดผลทางจิตวิทยาเชิงบวกต่อพวกเขา

คำแนะนำการปฏิบัติสำหรับผู้จัดการ(ตามทฤษฎีแรงจูงใจที่เพิ่มขึ้นของบี. สกินเนอร์):

1.อย่าให้รางวัลทุกคนเท่าเทียมกัน รางวัลจะมีผลเชิงบวกก็ต่อเมื่อมันขึ้นอยู่กับกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง ค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกันสำหรับทุกคนจะกระตุ้นให้เกิดผลงานที่ไม่ดีหรือโดยเฉลี่ย

2. การไม่ได้รับค่าตอบแทนก็เป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเช่นกัน ผู้จัดการสามารถโน้มน้าวพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาผ่านทั้งการกระทำและการไม่ปฏิบัติ เช่น ถ้าคนที่สมควรได้รับคำชมไม่ได้รับรางวัล คราวหน้าเขาจะยิ่งแย่ลงไปอีก

3. อธิบายให้พนักงานฟังว่าต้องทำอะไรจึงจะได้รับรางวัล คำจำกัดความที่ชัดเจนของมาตรฐานการปฏิบัติงานช่วยให้พนักงานสามารถควบคุมพฤติกรรมของตนเองเพื่อรับรางวัลและปรับปรุงความสำเร็จได้อย่างรวดเร็วและถูกต้อง

4. แสดงให้ผู้คนเห็นอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่พวกเขาทำผิด หากพนักงานไม่ได้รับค่าตอบแทนโดยไม่มีคำอธิบายที่เหมาะสม จะทำให้เกิดความสับสนและความขุ่นเคือง นอกจากนี้ในกรณีนี้เขาจะไม่สามารถแก้ไขข้อผิดพลาดได้ทันเวลา

5. ไม่ลงโทษผู้ใต้บังคับบัญชาต่อหน้าพนักงานคนอื่น ๆ โดยเฉพาะผู้ที่รู้จักดี การตำหนิในที่สาธารณะเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการโน้มน้าวผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ก็ทำให้ศักดิ์ศรีของพวกเขาต้องอับอาย และอาจก่อให้เกิดความไม่พอใจต่อผู้จัดการไม่เพียงแต่ต่อเหยื่อเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสมาชิกคนอื่น ๆ ในกลุ่มด้วย

ข. เมื่อให้รางวัลพนักงาน จงซื่อสัตย์และยุติธรรม ผลที่ตามมาของพฤติกรรมใด ๆ จะต้องเพียงพอกับมัน ผู้คนควรได้รับรางวัลที่พวกเขาสมควรได้รับ ทั้งรางวัลที่ไม่สมควรและรางวัลที่พนักงานได้รับแต่ไม่ได้รับจะลดแรงจูงใจของเขาและบ่อนทำลายความไว้วางใจในตัวผู้จัดการ

B. ทฤษฎีแรงจูงใจที่เพิ่มขึ้นของสกินเนอร์ได้รับการวิพากษ์วิจารณ์ในรูปแบบต่างๆ มันถูกตำหนิเพราะความเรียบง่ายและไม่สนใจสิ่งเร้าภายใน สิ่งเร้าทางจิตวิทยา ลักษณะเฉพาะของบุคคล อิทธิพลของทีม สำหรับการจัดแผนผังพฤติกรรมของมนุษย์โดยการลดพฤติกรรมดังกล่าวลงเหลือเพียงหลักการ "การตอบสนองแบบกระตุ้น" อย่างไรก็ตาม ในระบบที่มีแนวทางอื่น ทฤษฎีการเพิ่มแรงจูงใจมีประโยชน์ในการทำงานภาคปฏิบัติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับคนงานที่ถูกครอบงำโดยความต้องการวัสดุ

ทฤษฎีการเสริมสร้างแรงจูงใจในปี 1938 ได้รับการพัฒนาโดย B. Skinner เธอมีส่วนช่วยในการศึกษากลไกแรงจูงใจในการทำงานของมนุษย์ ทฤษฎีนี้สะท้อนถึงแง่มุมสำคัญของแรงจูงใจ ซึ่งก็คือการพึ่งพาประสบการณ์ในอดีตของผู้คน

ตามทฤษฎีของบี. สกินเนอร์ พฤติกรรมของผู้คนถูกกำหนดโดยผลที่ตามมาจากการกระทำของพวกเขาในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอดีต พนักงานเรียนรู้จากประสบการณ์ของตนเองและพยายามทำงานที่เคยสร้างผลลัพธ์เชิงบวก และหลีกเลี่ยงงานที่เคยสร้างผลลัพธ์เชิงลบมาก่อน

กลไกของพฤติกรรมตามแผนผังของ B. Skinner สามารถอธิบายได้ดังนี้:

สิ่งกระตุ้น - พฤติกรรม - ผลที่ตามมา - พฤติกรรมในอนาคต

ตามแบบจำลองนี้ การมีแรงจูงใจทำให้บุคคลประพฤติตนในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง หากผลที่ตามมาของพฤติกรรมเป็นบวก พนักงานก็จะมีพฤติกรรมคล้าย ๆ กันในสถานการณ์เดียวกันในอนาคต นั่นคือ พฤติกรรมของเขาจะถูกทำซ้ำ หากผลที่ตามมาเป็นลบในอนาคตเขาจะไม่ตอบสนองต่อสิ่งจูงใจดังกล่าวหรือจะเปลี่ยนลักษณะของพฤติกรรมของเขา การทำซ้ำผลลัพธ์เดียวกันซ้ำ ๆ นำไปสู่การก่อตัวของทัศนคติเชิงพฤติกรรมบางอย่างในบุคคล

การใช้ทฤษฎีของ B. Skinner ในทางปฏิบัติผู้จัดการจะต้องคาดการณ์ว่าผลที่ตามมาจากการทำงานที่ได้รับมอบหมายจะส่งผลต่อพนักงานอย่างไรและกำหนดเป้าหมายที่บรรลุผลได้อย่างสมบูรณ์สำหรับพวกเขา การนำไปปฏิบัติอาจทำให้เกิดผลทางจิตวิทยาเชิงบวกต่อพวกเขา

2.1 การวิเคราะห์ทฤษฎีกระบวนการจูงใจ

กิจกรรมที่สร้างแรงบันดาลใจมีจุดมุ่งหมาย เป้าหมายมักเกี่ยวข้องกับความพึงพอใจต่อความต้องการบางอย่างทั้งทางตรงและทางอ้อม

จุดแข็งของการวางเป้าหมายขึ้นอยู่กับขอบเขตที่แต่ละคนรู้สึกว่าได้รับรางวัลจากการบรรลุเป้าหมาย

จุดแข็งของการขับเคลื่อนเพื่อรับรางวัลหรือเป้าหมายอื่นๆ (กล่าวคือ แรงจูงใจของผู้บริหาร) ขึ้นอยู่กับ:

- มูลค่ารางวัล (ความปรารถนา);

- ความสำเร็จของมัน (ความเป็นจริงของการได้รับรางวัล "คุณค่าของความคาดหวัง")

สิ่งที่บุคคลเห็นคุณค่าขึ้นอยู่กับความต้องการของเขา เพื่อให้บุคคลได้รับแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมบางอย่าง ความสำเร็จของเขาในกิจกรรมนี้จะต้องได้รับการตอบแทนด้วยสิ่งที่เขาให้ความสำคัญ และรางวัลจะต้องเกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายเพื่อให้บุคคลนั้นสังเกตเห็น.

ในทางกลับกัน ทุกคนรู้ดีว่าแม้แต่ความพยายามอย่างต่อเนื่องก็ไม่ได้รับประกันว่าจะบรรลุเป้าหมายเสมอไป จากประสบการณ์ที่ได้รับก่อนหน้านี้ แนวคิด (ความคาดหวัง) ถูกสร้างขึ้นเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายตามความเป็นจริง ในกรณีนี้ จะมีการชั่งน้ำหนักโอกาสและอุปสรรคทั้งหมดที่เกิดจากสภาพแวดล้อมและสถานการณ์ในขณะนั้นด้วย

หากความคาดหวังสูง ความแข็งแกร่งของแรงจูงใจจะเพิ่มขึ้น ประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จก่อนหน้านี้ยังตอกย้ำความคาดหวังว่าจะได้รับผลลัพธ์ที่สอดคล้องกัน ดังนั้นความสำเร็จจึงเพิ่มแรงจูงใจ

หากไม่เป็นไปตามความคาดหวัง อุปสรรคในการบรรลุเป้าหมายจะทำให้รู้สึกถึงความพยายามที่ไร้ประโยชน์ ยิ่งความสำคัญ (คุณค่า) ของเป้าหมายที่ไม่บรรลุผลสำหรับบุคคลมากเท่าใด ความรู้สึกไร้ประโยชน์ก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ครั้งต่อไป บางทีระดับของเป้าหมายจะลดลงเล็กน้อย และหากไม่บรรลุเป้าหมายหลายครั้ง การประเมินความเป็นจริงของความสำเร็จจะลดลง และแรงจูงใจจะลดลง “มันคุ้มค่าที่จะลองไหม…” ความรู้สึกไร้ประโยชน์ลดแรงจูงใจ และแรงจูงใจต่ำลดการมีส่วนร่วมในการปฏิบัติงาน ทำให้การบรรลุเป้าหมายยากขึ้น และทำให้รู้สึกไร้ประโยชน์มากยิ่งขึ้น วงกลมปิดลง

ความรู้สึกไร้ประโยชน์สามารถกำจัดได้โดยการตั้งเป้าหมายที่สมจริง ทำให้ความคาดหวังเข้าใกล้ความเป็นจริงมากขึ้น และให้รางวัลแก่ความสำเร็จของเป้าหมายในลักษณะที่พนักงานเห็นคุณค่าของตัวเอง

ความแตกต่างระหว่างทฤษฎีความยุติธรรมและทฤษฎีความคาดหวังคือในกระบวนการทำงานบุคคลจะเปรียบเทียบการประเมินการกระทำของเขากับการประเมินการกระทำที่คล้ายกันของเพื่อนร่วมงานของเขาและบนพื้นฐานนี้จะได้ข้อสรุปเกี่ยวกับความเป็นธรรมของ ค่าจ้างของเขา ความอยุติธรรมอาจมีอยู่ในรูปแบบของการจ่ายเงินน้อยเกินไป (สามารถยอมรับได้อย่างรุนแรงและทำให้เกิดความขุ่นเคือง) และการจ่ายเงินมากเกินไป (รู้สึกได้น้อยลงและคนปกติจะรู้สึกผิดหรือพึ่งพาอาศัยกัน)

ทฤษฎีที่สามคือทฤษฎีการตั้งเป้าหมายซึ่งถือว่าพฤติกรรมของบุคคลนั้นถูกกำหนดโดยเป้าหมายที่เขาตั้งไว้สำหรับตัวเองและเพื่อประโยชน์ในการกระทำบางอย่าง

ทฤษฎีการจัดการแบบมีส่วนร่วมสามารถนำไปใช้ในด้านต่อไปนี้:

พนักงานได้รับสิทธิในการตัดสินใจของตนเองเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการ กิจกรรมแรงงานในการดำเนินการ เป้าหมายที่วางแผนไว้(เช่น แนะนำชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่นหรือใช้เทคโนโลยีการแก้ปัญหาบางอย่าง)

ผู้บังคับบัญชาโดยตรงทำให้พวกเขามีส่วนร่วมในการตัดสินใจเป็นกลุ่มในประเด็นการผลิต (เกี่ยวกับร่างแผน การใช้ทรัพยากร รูปแบบของค่าตอบแทน ฯลฯ)

พนักงานได้รับสิทธิในการควบคุมการปฏิบัติงานด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์ ความรับผิดชอบส่วนบุคคลหรือกลุ่ม ผลลัพธ์สุดท้าย(เครื่องหมายคุณภาพส่วนบุคคล, การควบคุมคุณภาพของทีม, การส่งมอบผลิตภัณฑ์ตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรก ฯลฯ );

พนักงานมีส่วนร่วมทั้งส่วนบุคคลและเป็นกลุ่มในกิจกรรมด้านนวัตกรรม ความคิดสร้างสรรค์ และการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง ด้วยวิธีการต่างๆ ในการให้รางวัลสำหรับการแนะนำนวัตกรรม

ฝ่ายการผลิตและสายงาน (ไซต์ ทีม บริการ แผนก) ถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงความต้องการของพนักงาน สิ่งนี้ทำให้มีความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนกลุ่มนอกระบบให้เป็นหน่วยที่เป็นทางการ

ในยูเครน การใช้การจัดการแบบมีส่วนร่วมจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการเพิ่มระดับของวัฒนธรรมทั่วไปและศีลธรรมของคนงาน เช่นเดียวกับความเหนื่อยล้าของทุนสำรองในรูปแบบการจัดการแบบเผด็จการล้วนๆ

ทฤษฎีของ L. Porter - E. Lawler มีส่วนสำคัญในการทำความเข้าใจแรงจูงใจ เธอแสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจไม่ใช่องค์ประกอบง่ายๆ ในสายโซ่ของเหตุและผล นอกจากนี้ยังแสดงให้เห็นว่าการบูรณาการแนวคิดต่างๆ เช่น ความพยายาม ความสามารถ ผลงาน รางวัล ความพึงพอใจ และการรับรู้ เข้ากับทฤษฎีแรงจูงใจที่เป็นหนึ่งเดียวนั้นมีความสำคัญเพียงใด

เป็นที่ยอมรับกันว่าการเพิ่มค่าจ้างจะกระตุ้นให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นภายใต้เงื่อนไขบางประการเท่านั้น ประการแรกคือคนควรให้ ค่าจ้างคุ้มค่ามาก ประการที่สองคือผู้คนต้องเชื่อว่ามีความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างกัน ค่าจ้างและผลผลิต และการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงานย่อมนำไปสู่การเพิ่มค่าจ้าง

เห็นได้ชัดว่าบุคลากรมีความเชื่อมโยงระหว่างค่าจ้างกับผลงานที่บรรลุผลเป็นที่พึงปรารถนา อย่างไรก็ตาม การศึกษาพบว่าผู้จัดการมักจะประเมินความพยายามที่พนักงานใช้ไปโดยพิจารณาจากประสบการณ์และเวลาที่ใช้ในการทำงาน ไม่ใช่จากผลลัพธ์ที่ทำได้เลย

ทฤษฎีของสกินเนอร์ ตามแบบจำลองนี้ การมีแรงจูงใจทำให้บุคคลประพฤติตนในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง หากผลที่ตามมาของพฤติกรรมเป็นบวก พนักงานก็จะมีพฤติกรรมคล้าย ๆ กันในสถานการณ์เดียวกันในอนาคต นั่นคือ พฤติกรรมของเขาจะถูกทำซ้ำ หากผลที่ตามมาเป็นลบในอนาคตเขาจะไม่ตอบสนองต่อสิ่งจูงใจดังกล่าวหรือจะเปลี่ยนลักษณะของพฤติกรรมของเขา การทำซ้ำผลลัพธ์เดียวกันซ้ำ ๆ นำไปสู่การก่อตัวของทัศนคติเชิงพฤติกรรมบางอย่างในบุคคล

ในประเทศของเรา การใช้ทฤษฎีสามข้อแรกที่พบบ่อยที่สุดคือ

ทฤษฎีนี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าแรงจูงใจขึ้นอยู่กับประสบการณ์ก่อนหน้าของผู้คน ประเด็นก็คือความปรารถนาของพนักงานในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพนั้นส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยระดับรางวัลสำหรับการกระทำของเขาในสถานการณ์ที่คล้ายกันในอดีต ประสบการณ์เชิงบวกที่มีอยู่ส่งเสริมให้พนักงานทำงานที่เคยให้ผลลัพธ์ที่น่าพอใจมาก่อน เช่น พฤติกรรมของพวกเขาถูกทำซ้ำ ในกรณีที่ ผลกระทบด้านลบบุคคลจะหยุดตอบสนองต่อแรงจูงใจดังกล่าวหรือจะหลีกเลี่ยงการกระทำดังกล่าวในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ ดังนั้นเมื่อกำหนดงานบางอย่าง ผู้จัดการจะต้องคาดการณ์ล่วงหน้าจึงเป็นสิ่งสำคัญ ผลกระทบทางจิตวิทยาต่อพนักงาน ในวรรณกรรมเฉพาะทาง ทฤษฎีนี้ได้รับการพัฒนาในรูปแบบของคำแนะนำต่อไปนี้สำหรับผู้จัดการ:

1.อย่าให้รางวัลทุกคนเท่าเทียมกัน รางวัลจะทำให้เกิดผลเชิงบวกก็ต่อเมื่อมันขึ้นอยู่กับกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง รางวัลที่เท่าเทียมกันจะช่วยเสริมประสิทธิภาพการทำงานที่ไม่ดีหรือโดยเฉลี่ยเท่านั้น

2. การขาดค่าตอบแทนก็เป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย ผู้จัดการสามารถโน้มน้าวพนักงานของตนผ่านทั้งการกระทำและการไม่ปฏิบัติ

ตัวอย่างเช่น หากบุคคลที่สมควรได้รับคำชมไม่ได้รับการยกย่อง เขาจะประพฤติตัวแย่ลง

3. อธิบายให้ผู้คนทราบว่าต้องทำอะไรจึงจะได้รับรางวัล คำจำกัดความที่ชัดเจนของมาตรฐานการปฏิบัติงานช่วยให้พนักงานมุ่งความสนใจไปที่พฤติกรรมในการรับรางวัลได้อย่างทันท่วงทีและถูกต้อง

4. แสดงให้ผู้คนเห็นอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่พวกเขาทำผิด หากพนักงานขาดค่าตอบแทนโดยไม่มีคำอธิบายที่เหมาะสม จะทำให้เขาสับสนและขุ่นเคือง นอกจากนี้เขาจะไม่สามารถแก้ไขข้อผิดพลาดได้ทันเวลา

5. ห้ามลงโทษผู้ใต้บังคับบัญชาต่อหน้าพนักงานคนอื่น ๆ โดยเฉพาะผู้ที่คุณรู้จักดี การตำหนิในที่สาธารณะเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการโน้มน้าวผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ยังทำให้ศักดิ์ศรีของพวกเขาต้องอับอาย และอาจก่อให้เกิดความไม่พอใจต่อผู้จัดการไม่เพียงแต่ต่อตัวเหยื่อเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสมาชิกคนอื่น ๆ ในกลุ่มด้วย

6. เมื่อให้รางวัลพนักงานต้องซื่อสัตย์และยุติธรรม ผลที่ตามมาของพฤติกรรมใดๆ จะต้องเพียงพอต่อพฤติกรรมนี้ ผู้คนควรได้รับค่าตอบแทนดังกล่าวเท่านั้น และค่าตอบแทนที่ได้รับแต่ไม่ได้รับจากพนักงานจะลดแรงจูงใจของเขา และโดยทั่วไปแล้ว ความไว้วางใจในผู้จัดการ