Kompaniyada yangi HR direktorining moslashuvi. HR hujjatlari - ish rejalari ok HR direktorining yil uchun ish rejasi namunasi

31.10.2017 da chop etilgan

2-ilova № p/p Tadbir mazmuni Muddatlari Mas'uliyatli 1 2 3 4 1. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash bir yil davomida Volkova T.I. 2. Hujjatlarni tayyorlash, xodimlar uchun buyruqlarni rasmiylashtirish va rasmiylashtirish: qabul qilinganda; tarjima bo'yicha; ishdan bo'shatilganda; kombinatsiya orqali, xuddi o'sha payt; shartnomalarni qayta ko'rib chiqish to'g'risida; vazifalarni bajarish uchun; ta'til to'g'risidagi buyruqlar (yillik to'lanadigan ta'til, qo'shimcha ta'til, ta'lim ta'tillari, tug'ruq ta'tillari, bola parvarishi ta'tillari) tuzilmani o'zgartirish to'g'risida; lavozim nomi bo'yicha va boshqalar. bir yil davomida Volkova T.I. Shevchenko L.I. 2.1. Buyurtmalarni to'ldirishda uslubiy yordam ko'rsatish bir yil davomida Shevchenko L.I. 3. Jazolarning intizomiy amaliyoti: ichki tekshiruv o'tkazish va jazo berish uchun hujjatlarni tayyorlash (uchun). eslatmalar menejerlar) bir yil davomida Volkova T.I. Shevchenko L.I. 4. Rag'batlantirishning intizomiy amaliyoti: rag'batlantirish uchun hujjatlarni tayyorlash (qo'shimcha to'lovlar) Buyurtmalarni ro'yxatdan o'tkazish bir yil davomida Shevchenko L.I. Volkova T.I. 4.1. Qozog'iston Respublikasi Mudofaa vazirligi, Rossiya Federatsiyasi Mudofaa vazirligida mukofotlar uchun hujjatlarni tayyorlash bir yil davomida Shevchenko L.I. 5. Institut xodimlarining malakasini oshirish uchun hujjatlarni tayyorlash, xizmat safarlariga buyurtmalarni rasmiylashtirish va rasmiylashtirish. bir yil davomida Napalkova N.N. 6. Buyurtmalarni rasmiylashtirish va rasmiylashtirish: Ma'muriyatga ko'ra iqtisodiy faoliyat bir yil davomida Napalkova N.N. 7. Ro'yxatdan o'tish va ro'yxatga olish mehnat shartnomalari, ularga qo'shimchalar. HR harakatlar rejasini qanday ishlab chiqish kerak Qo'shimcha shartnomalarni bajarish bir yil davomida Shevchenko L.I. 8. T-2 shakli kartalarini, shaxsiy xodimlarni hisobga olish varaqlarini to'ldirish bir yil davomida Shevchenko L.I. 8.1. T-2 kartalarini to'ldirish - harbiy ro'yxatga olish bir yil davomida Napalkova N.N. 9. Shaxsiy ishlarni ro'yxatga olish: yangi ishga qabul qilingan xodimlar, ishlaydigan xodimlar bir yil davomida Napalkova N.N. Shevchenko L.I. 9.1. Shaxsiy fayllardagi hujjatlarni qayta ko'rib chiqish Har chorakda 1 marta Napalkova N.N. 10. Mehnat daftarchalarini ro'yxatdan o'tkazish bir yil davomida Volkova T.I. Shevchenko L.I. 10.1. Mehnat daftarchalari auditi Har chorakda 1 marta Volkova T.I. 10.2. Xodimlar uchun buyurtmalarni qayta ko'rib chiqish Har chorakda 1 marta Napalkova N.N. 11. Ma'lumot berish: HAQIDA mehnat faoliyati; Shimoliy nafaqa va mintaqaviy koeffitsientni hisoblash to'g'risida; Yillik haq to'lanadigan ta'tilni berish to'g'risida; Dam olish joyiga va orqaga yo'l haqini to'lash huquqidan foydalanish to'g'risida; Uzoq Shimolga xizmat safarlari haqida Fuqarolar va tashkilotlarning iltimosiga binoan arxiv ma'lumotlari (kursga tayyorgarlik bo'yicha) va boshqalar. bir yil davomida Volkova T.I. Shevchenko L.I. 12. Hujjatlarning nusxalari: Mehnat faoliyati bo'yicha buyruqlar (qabul qilish, o'tkazish, birlashtirish, ishdan bo'shatish); Ta'lim darajasini va malakasini tasdiqlovchi hujjatlar; Mehnat daftarchalari; Mehnat shartnomalari; Ish safari hujjatlari. bir yil davomida Napalkova N.N. Shevchenko L.I. 13. Qozog'iston Respublikasi Ta'lim vazirligiga hujjatlarni tayyorlash (so'rov bo'yicha) bir yil davomida Volkova T.I. 13.1. Rossiya Federatsiyasi Ta'lim va fan vazirligiga hujjatlarni tayyorlash (so'rov bo'yicha) bir yil davomida Volkova T.I. 14. Kadrlar bo'limi xodimlarini rag'batlantirish bo'yicha takliflar tayyorlash ga binoan Qoidalar Volkova T.I. 15. Vaziyat monitoringini tashkil etish mehnat intizomi va ichki mehnat qoidalari bir yil davomida yo'nalishda Volkova T.I. Shevchenko L.I. Napalkova N.N. 16. Hisobotni tayyorlash kadrlar masalalari: raqam, ish haqi yo'nalishda Volkova T.I. Shevchenko L.I. 17. O'zgartirish tanlovi uchun hujjatlarni tayyorlash bo'sh lavozimlar(o'qituvchilar, tadqiqotchilar) bir yil davomida Volkova T.I. Shevchenko L.I. 18. Institut xodimlarini attestatsiyadan o'tkazish uchun hujjatlarni tayyorlash va tizimlashtirish (arizalar, ish tajribasi, ma'lumotnomalarning mavjudligi) bir yil davomida Shevchenko L.I. 19. Ro'yxatlarni tuzish va aniqlashtirish: Xizmat muddati bo'yicha; Sug'urta tajribasiga ko'ra; Mukofotlar bo'yicha bir yil davomida Shevchenko L.I. 20. Ro'yxatlarni tuzish va aniqlashtirish: malaka oshirish; ta'lim darajasi va malakasi bo'yicha ro'yxatlar; xodimlar ro'yxati; Tug'ilgan kunlar bo'yicha ro'yxatlar; Yubileylar ro'yxati; Manzillar bo'yicha ro'yxatlar; Xodimlarning farzandlari ro'yxati; Ro'yxatlarni qoldiring bir yil davomida Napalkova N.N. 21. Kadrlar masalalari va muhim kadrlar qarorlari to'g'risidagi ma'lumotlarni barcha xodimlarga etkazish yil davomida yanvar-dekabr oylarida Napalkova N.N. 22. Institut xodimlari o'rtasida so'rov o'tkazish Har chorakda 1 marta Napalkova N.N. 23. Anketani qayta ishlash Har chorakda 1 marta Napalkova N.N. 24. Kadrlar zaxirasini yaratish bo'yicha ishlarni olib borish bir yil davomida Volkova T.I. 25. Hisoblash xizmat muddati, sug'urta tajribasi bir yil davomida Shevchenko L.I. 26. Kasallik varaqlarini ro'yxatdan o'tkazish bir yil davomida Volkova T.I. Shevchenko L.I. 27. Ma'lumot to'plash, xodimlarni xabardor qilish va 2013 yil uchun xodimlarning yillik to'lanadigan ta'tillari jadvali loyihasini tayyorlash Oktyabr noyabr Volkova T.I. Shevchenko L.I. Napalkova N.N. 28. Bandlikka ko'maklashish markazi, Pensiya jamg'armasiga hisobotlar tayyorlash bir yil davomida Shevchenko L.I. Volkova T.I. 29. Harbiy xizmatchilar bo'yicha hisobotlarni tayyorlash bir yil davomida Napalkova N.N. 30. Rossiya Federatsiyasi Pensiya jamg'armasining Syktyvkardagi bo'limining talabiga binoan pensiya masalalari bo'yicha hujjatlarni tayyorlash ijtimoiy masalalar, fuqarolarning murojaatlari bir yil davomida Shevchenko L.I. 31. Pensiya sug'urtasi uchun hujjatlarni tayyorlash bir yil davomida Shevchenko L.I. 32. Ishdan bo'shatilgan xodimlarning shaxsiy ishlari va kadrlar to'g'risidagi buyruqlarni institut arxiviga o'tkazish bir yil davomida May-dekabr Napalkova N.N. 33. 2013 yil yakunlarini sarhisob qilish, 2014 yil uchun reja tuzish dekabr Volkova T.I.

1 … 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Kadrlar bo'limining ish rejasi: HR ishini optimallashtirish bo'yicha amaliy ko'nikmalar

Faoliyatni rejalashtirish - majburiy talab kompaniyaning har qanday tarkibiy bo'linmasining ishini, shu jumladan kadrlar menejmentini (xodimlarni boshqarish amaliyoti) tashkil etish.

IN yirik kompaniyalar Kadrlar siyosatini amalga oshirish xodimlarni boshqarish bo'limiga yuklangan. Kadrlar bo'limining umumiy ish rejasi, qoida tariqasida, bir yilga ishlab chiqiladi va tasdiqlanadi va choraklik yoki oylik rejalarda batafsil ko'rsatilishi mumkin.

Rejada bo'lim faoliyatining eng muhim yo'nalishlari va kompaniyaning xodimlarni boshqarish amaliyotining HR boshqaruvi oldida turgan vazifalar aks ettirilgan. U quyidagi sohalarda kompaniyaning HR strategiyasini amalga oshirish bo'yicha tadbirlarni o'z ichiga oladi:

• Kompaniya bo'limlari o'rtasidagi o'zaro aloqalarni tashkiliy loyihalash va boshqarish;
• Kadrlar bo'yicha hujjatlar aylanishi va xodimlarning majburiy hujjatlarini yuritish;
• Xodimlarni baholash va vakolatlarini rivojlantirish va asosiy xodimlarning samaradorligini oshirish;
• Mukofotlar, kompensatsiyalar va imtiyozlarni boshqarish;
• Xodimlarni qidirish va tanlash;
• Moslashish va nazorat qilish sinov muddati;
• Kadrlar tayyorlash, malakasini oshirish va kadrlar zaxirasini shakllantirish;
• Ichki aloqalar.

Xodimlarni boshqarishni samarali rejalashtirish (xodimlarni boshqarish amaliyoti) samarali nazoratsiz mumkin emas.

Kadrlar bo‘limining 2016 yil uchun ISH REJASI.

Bu kadrlar bo'limining ish rejasiga to'liq taalluqlidir. Bo'lim boshlig'i rejalashtirilgan tadbirlarni amalga oshirish bo'yicha ishlarni tashkil etish uchun to'liq javobgardir. Aynan u kompaniya rahbariyatiga kadrlar bo'limi ish rejasini amalga oshirishning borishi to'g'risida hisobot beradi, u yoki bu rejalashtirilgan tadbirlarning bajarilmasligi sabablarini tushuntiradi va uni qo'shish yoki o'zgartirish bo'yicha asoslantirilgan takliflarni kiritadi.

Kompaniyada samarali HR boshqaruvini (HR amaliyoti) tashkil etish uchun kadrlar bo'limining ish rejasi shablonini to'plamda topish mumkin. o'quv materiallari"Kadrlar bo'yicha direktorning sumkasi."

Qo'shimcha professional ta'lim dasturlari(ilg'or ta'lim) 16-250 soat miqdorida.
Hujjat- belgilangan shakldagi sertifikat.

Hududiy turizm boshqarmalari rahbarlari, mutaxassislari va davlat xizmatchilari uchun

• Turar joy va boshqa turizm industriyasi ob’ektlari rahbarlari uchun malaka oshirish
• Ekskursiya gidlari va gid-tarjimonlarni ommaviy tadbirlar sharoitida ishlashning o'ziga xos xususiyatlari bo'yicha malakasini oshirish
• Ommaviy tadbirlar paytida xavfsizlikni ta'minlash
• Mintaqaviy turizmni rivojlantirish dasturini ishlab chiqishning uslubiy asoslari.
• Dizayn bo'yicha dasturiy mahsulotlar.
• Biznes administratori.
• Turizmda ingliz tili.
• Turizmda ispan tili.
• Turizmda nemis tili.
• Internet ilovasini ishlab chiqish.
• Yosh gid uchun maktab.
• Turistik hududlarning imidji va brendini shakllantirish.
• Mintaqaviy turistik marshrutlarni loyihalash (ichki va kirish turizmi).
• Mintaqada turizm faoliyatini boshqarish: strategiya va taktika.
• Tadbir turizmi mintaqaviy rivojlanish vositasi sifatida.
• Davlat boshqaruvida axborot texnologiyalari.
• Xizmat ko'rsatish va turizm sohasida kompyuter dizayn texnologiyalari.
• Elektron kartografiya asosida turistik internet resurslarini shakllantirish: uslubiy va amaliy jihatlar.
• Muzey marketingi.

  Zamonaviy usullardan foydalangan holda rus madaniy merosi markazlariga etnik-madaniy turizmni rivojlantirish axborot texnologiyalari.

• Tasvir yaratish.
• Xodimlarni boshqarish.
• Turizm sotsiologiyasi.
• Ichki va kirish turizmini rivojlantirish.
• Biznes protokoli va biznes odob-axloq qoidalari.
• Turizm va xizmat ko'rsatish sohasi xodimlarini baholash va attestatsiyadan o'tkazish.
• To'siqsiz turizm - ijtimoiy yo'nalish turizm xizmatlarini rivojlantirish.
• Rossiyada turizm bozori: davlat va rivojlanish muammolari.
• Mijozlarga yo'naltirilgan modelga o'tish turizm va mehmondo'stlik sanoati korxonalarida samarali o'zgarishlarni boshqarishdir.

Mehmonxonalar va boshqa joylashtirish ob'ektlari rahbarlari, mutaxassislari va xodimlari uchun

• Mehmonxona qabulxonasi xodimlarining malakasini oshirish
• Mehmonxona xavfsizligi xodimlarining malakasini oshirish
• Umumiy ovqatlanish korxonalarida yoki turar joylarning ovqatlanish xizmatlarida xodimlarning malakasini oshirish
• Xona xizmati xodimlarining malakasi oshirildi
• Mehmonxonalar va boshqa joylashtirish vositalarining tasnifi.
• Chang'i yo'laklarining tasnifi.
• Plyajlarning tasnifi.
• Boshqaruv hisobi jamoa fondlari zamonaviy axborot texnologiyalaridan foydalangan holda joylashtirish.
• Energiyani tejash, energiya samaradorligini oshirish va binolarning energiya tadqiqotlarini o'tkazish.
• Mehmonxonada maishiy xizmat ko'rsatishning zamonaviy tendentsiyalari.
• Mehmonxonalarda xizmat ko'rsatishni tashkil etishning zamonaviy texnologiyalari.
• 1C: Buxgalteriya 8.0.
• Interer dizayni.
• Maxsus maqsadlar uchun xorijiy tillar: ingliz, nemis, frantsuz, ispan.
• Restoran xizmatlarini tashkil etishning eng yangi texnologiyalari.

Sayyohlik kompaniyalari rahbarlari, mutaxassislari va xodimlari uchun

• Turizm faoliyati bilan shug'ullanuvchi tashkilotlar xodimlarining malakasini oshirish
• Zamonaviy marketing vositalari turizm industriyasi ob'ektlarining ekspluatatsiyasida
• Turizm industriyasi obyektlarini ekspluatatsiya qilishda zamonaviy axborot texnologiyalaridan foydalanish
• Turizm faoliyatini tashkil etish texnologiyasi va.
• Zamonaviy turistik xizmatlar iste'molchisi psixologiyasi.
• Turizm sohasida vakolatlardan samarali foydalanish.
• Yo'lboshchili ekskursiya.
• Turizm va mehmonxona sanoati korxonalari faoliyatini boshqarish.

Kasbiy ta'lim dasturlari

Kasbiy ta'lim dasturlari.
Hujjat- belgilangan shakldagi sertifikat.

• Dafn xizmati agenti.
• Bank agenti.
• Sug'urta agenti.
• Reklama agenti.

Qo'shimcha kasbiy ta'lim dasturlari ( kasbiy qayta tayyorlash) 250 soatdan ortiq hajmda.
Hujjat - standart diplom.

• Turar-joy binolarini boshqarish
• Turistik ofisni boshqarish.
• Xodimlarni boshqarish.
• Turizm va mehmondo'stlik sanoatini boshqarish.
• Mehmonxona biznesi.
• Kichik mehmonxona biznesini ochish va boshqarish.
• Turizm va mehmonxona faoliyatini tashkil etish texnologiyasi va texnologiyasi.
• Ichki bezatish asoslari.
• Landshaft va ekologik dizayn asoslari.
• Tasvirlar bo'yicha maslahat va moda uslubi.
• Image maker ishidagi zamonaviy texnologiyalar: shaxsiy va korporativ uslub.
• Professional aloqa sohasida tarjimon.

.
Ishchi kasblarni tayyorlash:
Hujjat - sertifikat.

• Mehmonxona ma'muri.
• Buxgalter.
• Barmen.
• Barmen-sommelier.
• Uy xizmatkori.
• Qavat navbatchisi.
• Kastellan.
• Qandolatchi.
• Konsyerj.
• Bosh ofitsiant
• Rezervasyon operatori.
• Viza operatori.
• Dispetcherlik operatori.
• Sayohat (ekskursiyalar) tashkilotchisi.
• Ofisiant.
• Oshpaz.
• Resepsiyonist.
• Umumiy ovqatlanish korxonasi menejeri.
• Styuardessa.
• > Eshikchi

Qo'shimcha ta'lim dasturlari (treninglar, seminarlar, kurslar)
Hujjat - sertifikat.

• Tashkil etish va amalga oshirish texnologiyasi. MICE voqealari.
• Tasvirshunoslik.
• Odob qoidalari.
• Animator maktabi.
• Qo'llanma maktabi.
• Xizmat ko'rsatish va turizm sohasida geografik axborot texnologiyalaridan foydalanish.
• Matn va reklamadagi shior.
• Tadbirkorlik maktabi.
• Kompyuter grafikasi va animatsiya.
• Axborot xavfsizligi.
• Eskiz chizish san'ati.
• Bosh chizish.
• Yalang'och model.

Kadrlar bo'yicha yetakchi mutaxassisning 2014 yil uchun rejasi

MEN MASLAHAT ETDIM Ta'lim bo'limi boshlig'i "Zvenigovskiy" munitsipaliteti ma'muriyati shahar tumani" "_25__"______12_________2013 yil N.V. Kadrlar bo'limining yillik harakatlar rejasi Labutina REJA kadrlar bo'yicha yetakchi mutaxassis 2014 yil uchun № voqea nomi topshirish muddati; tugatish muddati ijrochi Ishga yollash ishi 1 Ishga qabul qilish va ma'lumotlar bankini yaratish doimiy Ved. HR mutaxassisi 2 Bandlik markazi bilan o'zaro hamkorlik doimiy Ved. HR mutaxassisi 2. HR buyurtmalari bilan ishlash 1 Buyurtmalarni tayyorlash va bajarish doimiy Ved. HR mutaxassisi 2 Jurnalda buyurtmalarni hisobga olish va ro'yxatdan o'tkazish doimiy Ved. HR mutaxassisi 3 Berilgan buyruqlarni buxgalteriya bo'limi bilan kelishish doimiy Ved. HR mutaxassisi 3. Mehnat shartnomasi 1 Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga muvofiq mehnat shartnomalarini tayyorlash va rasmiylashtirish ishga murojaat qilganda HR mutaxassisi 2 Jurnalda mehnat shartnomalarini hisobga olish va ro'yxatdan o'tkazish ishga murojaat qilganda HR mutaxassisi 4. Sinov muddati 1 Sinov muddati davomida ro'yxatni yuritish doimiy HR mutaxassisi 2 Sinov davridagi xodimlarni baholash ketayotganingizda HR mutaxassisi 3 Sinov davrida yangi kelgan xodimlarni moslashtirish doimiy Ved. HR mutaxassisi 5. Shaxsiy kartalar bilan ishlash (T-2 shakli) 1 Belgilangan shakllarga muvofiq shaxsiy kartalarni yuritish va hisobga olish doimiy Ved. HR mutaxassisi 2 T-2 shakliga o'z vaqtida o'zgartirishlar kiritish: lavozim, bo'lim, pasport ma'lumotlari (familiyani o'zgartirish yoki pasportni almashtirish, ro'yxatdan o'tish manzili va yashash joyini o'zgartirish, oilaviy ahvol, bolalarning tug'ilishi, ta'lim muassasalarini tamomlash) doimiy Ved. HR mutaxassisi 3 Ta'tillarni hisobga olish - muntazam, o'quv va tejashsiz ish haqi doimiy Ved. HR mutaxassisi 6. VUS (harbiy mutaxassislik) 1 Harbiy xizmatga majbur bo'lganlar uchun kartalarni o'z vaqtida to'ldirish birlashtirilgan shakl Harbiy ro'yxatga olish to'g'risidagi nizomga muvofiq T-2 (VUS). doimiy Ved. HR mutaxassisi 2 Harbiy xizmatga majbur bo'lgan shaxslarni harbiy ro'yxatga olish va harbiy komissiyada hisobga olish va undan chiqarish oylik Ved. HR mutaxassisi 3 Zaxiradagi fuqarolar ro‘yxatini va ularning shaxsiy kartochkalarini harbiy xizmatga qabul qilish organining guvohnomasi bilan tekshirish uchun taqdim etish noyabr Ved. HR mutaxassisi 7. Xodimlarning shaxsiy fayllari bilan ishlash 1 Xodimlarning shaxsiy ishlarini ro'yxatdan o'tkazish doimiy Ved. HR mutaxassisi 2 Shaxsiy ishlarni tekshirish va xodimlarning shaxsiy ishlarida etishmayotgan hujjatlar to'g'risida bayonnoma tayyorlash har chorakda Ved. HR mutaxassisi 8. Hisobot kartasi 1 Xodimlarning ish vaqti jadvallarini yuritish har kuni Ved. HR mutaxassisi 2 Barcha tarkibiy bo'linmalarning vaqt jadvalini tekshirish va uni buxgalteriya bo'limiga taqdim etish Har oyning 23-27 kunlari Ved. HR mutaxassisi 3 Xodimlarning ishga boradigan qo'shimcha vaqtini saqlash va hisobga olish har oyning oxiri Ved. HR mutaxassisi 9. Mehnatga layoqatsizlik guvohnomalari 1 Uzluksiz xizmat ko'rsatishni hisoblash doimiy Ved. HR mutaxassisi 2 Buxgalteriya bo'limiga kasallik ta'tillari guvohnomalarini ro'yxatdan o'tkazish va topshirish, buxgalteriya jurnalini yuritish qabul qilinganidek Ved. HR mutaxassisi 10. Mas'uliyat shartnomalari 1 Moliyaviy javobgar shaxslar bilan tegishli shartnomalar tuzish doimiy Ved. HR mutaxassisi 11. Dam olish kunlari 1 Dam olish jadvallarini tayyorlash va tasdiqlash 16 dekabrgacha Ved. HR mutaxassisi 2 Dam olish jurnalini yuritish (muntazam, ta'lim, to'lovsiz) doimiy Ved. HR mutaxassisi 3 Shaxsiy kartada ta'tilni ro'yxatdan o'tkazish doimiy Ved. HR mutaxassisi 12. Mehnat daftarchalari 1 Kirish ish kitobi rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga muvofiq qabul qilish, o'tkazish, ishdan bo'shatish, lavozimga ko'tarish yozuvlari doimiy Ved. HR mutaxassisi 13. Ish tavsiflari 1 Yakunlash ish tavsiflari shtat jadvaliga muvofiq oktyabr Ved. HR mutaxassisi 14. Ichki mehnat qoidalari 1 PVTRni yakunlash Yanvar Ved. HR mutaxassisi 2 Ularni tarkibiy bo'linmalar rahbarlari bilan muvofiqlashtirish Yanvar Ved. HR mutaxassisi 3 PVTRni menejerdan tasdiqlash va xodimlarni ular bilan tanishtirish doimiy Ved. HR mutaxassisi 15. Hisobotlar, ma'lumotlar 1 Mas'ul bo'lgan xodimlar haqida ma'lumot umumiy ta'lim MO RME da sentyabr Ved. HR mutaxassisi 2 MO RMEda xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlar (tug'ilgan sanasi, ma'lumoti, malakasi, ish staji, lavozimi, rag'batlantirish, malaka oshirish kurslari va boshqalar) sentyabr Ved. HR mutaxassisi 3 Ishlayotgan va zaxiradagi fuqarolar soni to'g'risida 6, 18-son shakllardan foydalangan holda harbiy xizmatga qabul qilish komissiyasiga hisobot. Ved. HR mutaxassisi 4 Bandlikka ko'maklashish markazida nogironlarni ishga joylashtirish uchun ish o'rinlari kvotalari to'g'risida ma'lumot har oy 25-kungacha Ved. HR mutaxassisi 5 Bandlik markazida ishchilarga bo'lgan ehtiyoj haqida ma'lumot har oy 25-kungacha Ved. HR mutaxassisi 6 Pensiya jamg'armasiga hisobotlarni taqdim etish uchun buxgalteriya bo'limiga xodimlarning harakati to'g'risidagi hisobot (ishga qabul qilish, ishdan bo'shatish, homiladorlik va tug'ish ta'tillari, haq to'lanmaydigan ta'tillar va boshqalar) har chorakda Ved. HR mutaxassisi 7 haqida ma'lumot munitsipal ishchilar tuman hokimligiga attestatsiyadan o‘tishlari uchun har yili Ved. HR mutaxassisi 8 Tuman hokimligi reestriga kiritilgan munitsipal xodimlarning vakolatlariga kiritilgan o'zgartirishlar to'g'risidagi ma'lumotlar oylik, ishga qabul qilinganda va ishdan bo'shatilganda Ved. HR mutaxassisi 9 2008 yil 25 dekabrdagi Federal qonunning 8-moddasi 1-qismiga muvofiq ma'lumotlarni tekshirish. № 273 - "Korrupsiyaga qarshi kurash to'g'risida" Federal qonuni aprel Ved. HR mutaxassisi 16. Xodimlar bilan ishlash 1 Sertifikatni ro'yxatdan o'tkazish - politsiya bo'limida xodimning sudlanganligi (yo'qligi) to'g'risidagi so'rovi, guvohnomalarni qayd etish. mehnat shartnomasini imzolashdan oldin Ved. HR mutaxassisi 2 Xodimlarga ish bilan bog'liq hujjatlarning nusxalarini berish so'rov berilgan kundan boshlab uch kundan kechiktirmay Ved. HR mutaxassisi 3 Sayohat vaucherlarini berish iltimosiga binoan Ved. HR mutaxassisi 17. Arxiv 1 Tayyorgarlik kadrlar hujjatlari arxivlash uchun yil oxiri Ved. HR mutaxassisi 2 Kadrlar hujjatlarini tikish va arxivga topshirish Yanvar Ved. HR mutaxassisi 3 Yil uchun kadrlar bo'yicha ishlarning inventarizatsiyasini tuzish Yanvar Ved. HR mutaxassisi

Siz boshqa ishga o'tishga qaror qilasiz - nima sababdan bo'lishidan qat'i nazar. Yangi joyda qaerdan boshlash muhim. Bir fikr bor - "yaxshi boshlanish - urushning yarmi" va bu haqiqat. Qanday boshlash kerak, bu kasbda o'zini namoyon qilishga qaror qilgan yangi boshlovchiga ham, tajribali mutaxassisga ham tegishli. Bundan tashqari, kompaniya menejerlari orasida keng tarqalgan noto'g'ri tushuncha mavjud - "HR menejerini tayinlashning hojati yo'q, u buni o'zi qilishi kerak".

Tezroq o'tishga qanday yordam bera olasiz? Va lavozimga mos keladigan maqomni egallash uchunmi? Keling, kirish jarayonini bosqichma-bosqich ko'rib chiqaylik.

BIRINCHI QADAM. HR menejerining funktsiyalari, vakolatlari va mas'uliyatini aniqlash.

Ushbu bosqichning vazifasi tashkilotda HR menejeri uchun professional yo'nalishni ishlab chiqishdir. U quyidagilarni o'z ichiga oladi: xodimlar bo'limining maqsadi va funktsiyalari, vakolatlari va mas'uliyat sohalari. Ushbu bosqichda menejerning kutganlari HR menejerining kutganlari bilan qanchalik mos kelishini solishtirish muhimdir. Agar turli fikrlar mavjud bo'lsa, unda siz munozarali masalalarni muhokama qilishingiz va kelishuvga kelishingiz yoki alohida ishlashingiz kerak degan xulosaga kelishingiz kerak.

Keling, ushbu bosqichni batafsil ko'rib chiqaylik.

Birinchidan, siz menejerdan HR menejeridan nimani kutayotganini bilib olishingiz kerak. Buni so'rash orqali amalga oshirish mumkin ochiq savollar, masalan, "Kadrlar menejeri korxonada qanday funktsiyalarni bajarishi kerak?" yoki "Siz HR menejerining ishini qanday ko'rasiz?" yoki "Kadrlar bo'limi menejeridan nimani kutasiz?" Agar menejer HR menejeri ishining maqsadini tushunmasa va aniq vazifalarni qo'ya olmasa, siz unga ish profilini taqdim etishingiz mumkin (1-ilova) va uni bugungi kunda korxona uchun dolzarb deb hisoblagan funktsiyalarni belgilashga taklif qilishingiz mumkin. . Shuningdek, siz HR menejerining funktsiyalariga ustunlik berishni taklif qilishingiz mumkin (masalan, eng ko'p bo'lgan nuqtalardan foydalanish muhim funksiya 10 ball, eng muhimi esa 1 ball). Yoki tarqating umumiy fond Xodimlar bo'yicha menejerning muayyan funktsiyalarni bajarish uchun ish vaqtining (masalan, ish vaqtining umumiy miqdori - 100%, shu jumladan korxonani kadrlar bilan ta'minlash - 30%, xodimlarni moslashtirishni tashkil etish - 10%, tadbirlarni rejalashtirish va amalga oshirishni ta'minlash xodimlarni o'qitish va rivojlantirish uchun - 15% va boshqalar).

Shuningdek, menejer bilan HR menejeriga qanday vakolatlar berilishini muhokama qilish muhimdir. Masalan, HR menejeri qaysi masalalarni mustaqil hal qiladi va qaysi biri muvofiqlashtiriladi.

Shuningdek, menejer bilan HR menejeri qaysi vazifalarni o'zi hal qilishi va qaysi vazifalarni bajarish uchun boshqa mutaxassislarni (shu jumladan tashqi) jalb qilishini muhokama qilish kerak.

Ushbu bosqichdagi faoliyat natijasi korxona rahbari tomonidan tasdiqlangan kadrlar bo'limi menejerining ish tavsifi hisoblanadi.

IKKINCHI QADAM. Kadrlar auditi.

Keyingi bosqich - korxonadagi mavjud vaziyatni baholash. Ushbu bosqichda HR menejeri faoliyatning o'ziga xos xususiyatlarini tushunishi muhimdir. Buning uchun sizga kerak bo'ladi:

Korxonaning tashkil etilishi bilan tanishing. Buni asosiy ichki narsalarni o'rganish orqali amalga oshirish mumkin qoidalar: boshqaruv tizimiga oid hujjatlar (masalan, reglament tashkiliy tuzilma korxonalar va boshqalar), tarkibiy bo'linmalar to'g'risidagi nizom, shuningdek, korxona rahbarlari bilan suhbat.

Korxona qanday iqtisodiy vaziyatda ekanligini tahlil qiling: u qanchalik barqaror va muvaffaqiyatli, qanday moliyaviy va moddiy resurslarga ega. Bu vazifalarning ustuvorligini aniqlash, ularni hal qilish uchun tegishli vositalarni tanlash va ularni amalga oshirish uchun byudjetni aniqlash uchun kerak bo'ladi. Iqtisodiy vaziyat to'g'risida ma'lumotni korxonaning iqtisodiy faoliyati to'g'risidagi hisobotlardan va ushbu masalalarda vakolatli mutaxassislar bilan suhbatlardan olish mumkin.

Inson resurslarini boshqarish jarayonlarini baholang: ular qanchalik yaxshi rivojlangan va tartibga solingan, ular korxona oldida turgan muammolarni hal qilishga qanchalik imkon beradi, ularning qaysi biri rasmiylashtirilgan (hujjatlarda yozilgan) va qaysi biri rasmiylashtirilmagan. Buning uchun siz xodimlarni boshqarish bo'yicha ichki qoidalarni tahlil qilishingiz kerak, shuningdek, menejerlar bilan suhbatlar o'tkazishingiz va xodimlarning so'rovlarini o'tkazishingiz mumkin (bu jarayonlar aslida qanday amalga oshirilayotganini aniqlash uchun).

Taxmin qilish inson resurslari salohiyati: yo'l harakati ko'rsatkichlari dinamikasini tahlil qilish (2-ilova) va xodimlardan foydalanish samaradorligi, kompaniyaning maqsadlariga muvofiq xodimlar bilan ta'minlanishi (miqdori va sifati bo'yicha).

Korxonaning imidji (tashqi va ichki). Uni baholash uchun siz quyidagilardan foydalanishingiz mumkin: mijozlar va xodimlarning so'rovlari, shuningdek mehnat bozori ma'lumotlari. Mijozlar manfaatdor bo'lmagan uchinchi shaxslar tomonidan intervyu olishlari tavsiya etiladi (masalan, potentsial mijozlar). Xodimlar bilan yozma (3-ilova) yoki og‘zaki (namunaviy intervyu yordamida) yoki ikkala usulda suhbat o‘tkazilishi mumkin. Kompaniyaning mehnat bozoridagi obro'si haqida ma'lumot olish uchun quyidagi manzilga murojaat qiling: ishga yollash agentliklari. Shuningdek, har bir yuqori va o'rta boshliqlar bilan chuqur suhbatlar o'tkazish kerak.

Ma'lumotni tizimli va tez to'plash uchun maxsus shakllardan foydalanish tavsiya etiladi.

Ushbu bosqichdagi faoliyat natijasi korxonaning xodimlarni boshqarish tizimini diagnostika qilish natijalari bo'yicha hisobotdir (u tizimning kuchli va zaif tomonlari tavsifini, shuningdek uni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalarni o'z ichiga olishi kerak).

UCHINCHI QADAM. Vazifa rejasini ishlab chiqish.

Keyinchalik, to'plangan ma'lumotlar va amalga oshirilgan tahlillar asosida vazifa rejasini tuzish kerak. U vazifalarni amalga oshirishning ustuvor yo'nalishlari va muddatlarini belgilashi, ularni hal qilish uchun vositalar va chora-tadbirlar majmuini tavsiflashi, chora-tadbirlarni amalga oshirish uchun mas'ul shaxslarni belgilashi va ularni hal qilish uchun smeta byudjetlarini belgilashi kerak. Masalan, siz kompaniyada xodimlarning beqarorligi bilan bog'liq muammo borligini aniqladingiz (o'tish darajasi 60%, shu jumladan dastlabki testdan o'tmagan xodimlarning 40%, kompaniyadagi xodimning o'rtacha ishlash muddati 8 oy). . Bu holatning sabablari, sizningcha, kadrlarning noto'g'ri tanlanishi, xodimlarning motivatsiyasining past darajasi, maoshdan noroziligi, ayrim rahbarlarning boshqaruv uslubidan xodimlarning noroziligi. Bu, birinchi navbatda, mehnatga haq to‘lash va to‘lash tizimini qayta ko‘rib chiqish, xodimlarni rag‘batlantirish dasturlarini joriy etish, tanlash tartibi ustida ishlash, yangi xodimlarni moslashtirish, rahbarlarni qo‘l ostidagilar bilan samarali hamkorlik qilishga o‘rgatish zarurligini bildiradi.

Ushbu bosqichdagi ishning natijasi vazifa rejasidir.

TO'RINCHI QADAM. Korxona rahbari bilan munosabatlarni o'rnatish.

HR menejeri va biznes menejeri o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish jarayoni suhbatdan boshlanadi. Agar boshlanish muvaffaqiyatli bo'lsa, u ish tekisligida davom etadi. "Menejer" maqomini olish uchun HR menejeri boshidanoq o'zini oddiy ijrochi sifatida emas, balki sherik sifatida "joylashtirishi" kerak. Qanday qilib? KOMPETENSIYA va PROFESSIONALIZM orqali. Kadrlar bo'limi menejeri sifatida bunday xodimlar bo'limining ishlashidan kompaniyaning afzalliklarini ko'rsatish uchun odatda olti oydan bir yarim yilgacha vaqt ketadi. Bundan tashqari, samaradorlik ko'rsatkichlari qanchalik yuqori bo'lsa, HR menejeri boshqaruv nazarida shunchalik ko'p og'irlik qiladi. Barkamol rahbar faqat raqamlarni, aniqrog'i ularning o'sishini tushunadi.

Ushbu bosqichdagi ish natijasi kompaniya direktori tomonidan HR menejerining qarorlarini qo'llab-quvvatlashdir.

BESHINCHI QADAM. O'rta menejerlar bilan munosabatlarni o'rnatish.

Xuddi shunday muhim qadam kasbiy faoliyat HR menejerining vazifasi chiziq menejerlari bilan munosabatlarni o'rnatishdir. Ushbu bosqichda bir xil PROFESSIONALIZM va KOMPETENSIYA talab qilinadi, muzokaralar olib borish qobiliyati va hatto NLP texnikasi ham yordam beradi. O'rta boshqaruv bilan, harakat rejasi direktor bilan bir xil. Yagona farq shundaki, liniya menejerlari ko'pincha HR menejerini o'z domeniga - o'z qo'l ostidagilariga tajovuz qilayotgan raqib sifatida qabul qiladilar. Kadrlar menejeri, ayniqsa yangi boshlanuvchilar uchun katta armiyasiz qo'mondon bo'lish juda qiyin: axir, unga bevosita bo'ysunadigan ikkita xodim bor. Shuning uchun u xodimlarni bevosita boshqarmasdan, ya'ni odamlarni emas, balki jarayonlarni boshqara olishi kerak. Bu uning o'rta menejerlardan asosiy farqlaridan biridir.

Yo'nalish menejerlari bilan muvaffaqiyatli munosabatlar direktorning yordamini talab qiladi. U ularga kadrlar bo'limi menejerining o'rni va vazifalari nima ekanligini tushuntirishi va bu vazifalarning korxona uchun ahamiyatini ko'rsatishi kerak. HR menejerining o'zi u bilan hamkorlik qilishning afzalliklarini ko'rsatishi, shuningdek, etakchi sifatida o'z mavqeini himoya qilishi kerak, chunki ko'plab menejerlar uni o'zlarining mustaqil kotibiga aylantirmoqchi bo'lishadi. Menejerlar orasida obro'ga ega bo'lish uchun HR menejeri tashkiliy tuzilmadagi o'z pozitsiyasini aniq tushunishi, o'z majburiyatlari chegaralarini bilishi va o'z ishining natijalari uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishi muhimdir.

Ushbu bosqichdagi faoliyat natijasi o'rta menejerlarni o'z bo'limlari xodimlari bilan ishlashda qo'llab-quvvatlashdir.

OLTINCHI QADAM. Korxona jamoasi bilan munosabatlarni o'rnatish.

Ushbu bosqichda direktor va bo'lim boshliqlarining etakchilik qobiliyati va yordami talab qilinadi. Ular HR menejerini shunday ko'rsatishlari kerakki, xodimlar uni boshqaruvning "oltiligi" sifatida emas, balki "biznesdagi muhim o'yinchi" sifatida qabul qilishlari kerak. Kadrlar bo'limi menejeri, o'z navbatida, uning ishining maqsadi korxona foydasini ko'paytirish ekanligini unutmasligi kerak, lekin ish beruvchidan xodimlar uchun pul mablag'larini undirish emas. Professionallik bilan erishilgan obro' jamoaga "egilish" orqali erishilgan obro'ga qaraganda ancha ishonchli.

HR menejeri xodimlar uchun korporativ standartlar standarti bo'lishi kerak, uning kompaniyaga sodiqligi majburiy shart uning professionalligi.

Xodimlar HR menejerining foydaliligini ularning muammolari qanday hal qilinishi va menejerlar ularning fikrlari va so'rovlarini eshitishlari bilan baholaydilar.

HR menejeri muvaffaqiyatining muhim mezoni bu uning xodimlarga maslahat uchun kelganlarida, o'z fikrlarini bildirganda, muammolari va umidlarini u bilan baham ko'rishda va uning bayonotlarini tinglashda vakolatidir.

Ushbu bosqichdagi faoliyat natijasi xodimlarning hurmati va ishonchidir.

Ettinchi QADAM. Vazifa rejasini tasdiqlash.

HR menejeri menejerlar bilan birgalikda rivojlanishi kerak asosiy ko'rsatkichlar har bir topshiriq uchun samaradorlik (masalan, aylanma koeffitsientini 10% gacha kamaytirish, kompaniyadagi o'rtacha ish stajini 2 yilga oshirish; ishdan mamnun bo'lgan xodimlar sonini 80% ga oshirish, kadrlar xarajatlarini 20% ga kamaytirish va boshqalar). ) va ularni vazifa rejasiga qo'shing. Keyinchalik, vazifa rejasi menejerlar bilan kelishilgan bo'lishi kerak. Tasdiqlangandan so'ng, rejaga kerakli tuzatishlar kiriting va uni direktor bilan tasdiqlang.

Reja ishlab chiqilayotgan davr kadrlar vazifalari, korxonada qabul qilingan rejalashtirish tartibiga bog'liq. Mahalliy korxonalarda kadrlar bo'yicha vazifalar rejasi odatda bir yilga ishlab chiqiladi, batafsil olti oy (chorak).

Ushbu bosqichdagi ish natijasi direktor tomonidan tasdiqlangan kadrlar bo'yicha ish rejasidir.

SAKKINCHI QADAM. Kadrlar bo'yicha ish rejasini amalga oshirish.

Reja kelishilgan va tasdiqlangandan so'ng, HR menejeri uni faol ravishda amalga oshirishi kerak.

Ushbu bosqichdagi ish natijasi belgilangan maqsadlarga erishish va samaradorlik ko'rsatkichlari hisoblanadi.

Yangi kompaniyada qaysi yo'lni bosib o'tishingiz muhim emas - ushbu maqolada taklif qilingan yoki o'zingizniki. Muhimi, sizning mehnatingiz natijasida korxona va unda ishlaydigan odamlar nima oladi.

Zamonaviy kompaniyalar bo'limlar va xodimlardan o'z ishlarini yil uchun rejalashtirishni talab qiladi. Bo'limlarning va umuman tashkilotning byudjeti ko'pincha bunga bog'liq, shuning uchun menejerlar bu jarayonga jiddiy munosabatda bo'lishadi va o'zlarining bo'ysunuvchilaridan ham xuddi shunday kutishadi.

Quyidagi asosiy maqsadlarni aniqlash mumkin kadrlarni rejalashtirish.

Tashkilotni kerakli malaka va kerakli miqdorda ishchilar bilan ta'minlash.
Ishlayotgan xodimlarning salohiyatidan maksimal darajada foydalanish.
Kadrlarning ortiqcha yoki etishmasligi tufayli yuzaga keladigan muammolarni hal qilish.
Korporativ madaniyatni rivojlantirish, jamoada qulay psixologik muhitni saqlash.
Kadrlar xizmati uchun byudjetni tuzish (kadrlar faoliyatini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan xarajatlarni aniqlash, ushbu xarajatlarni tejash va optimallashtirish usullari va boshqalar).

Keling, kadrlar bo'limining yillik harakat rejasini ishlab chiqishning asosiy bosqichlarini, shu jumladan uni muvofiqlashtirish va tasdiqlashni ko'rib chiqaylik. Biz rejalashtirish jarayoni yuqoridan boshlangan va xizmat rahbari kompaniya rahbariyatidan ishning maqsad va vazifalarini olgan vaziyat uchun rejani tuzish texnologiyasini beramiz.

QAYDDA

Har bir kompaniya faoliyatini rejalashtirish jarayonida quyidagi usullardan birini qo'llashi mumkin.

Buzilish usuli (yuqoridan pastga). Ish yuqoridan boshlanadi: tashkilot rahbariyati kelgusi kalendar yilidagi ishning asosiy maqsad va vazifalarini shakllantiradi va har bir bo'linmadan nima talab qilinishini, ishlash qanday mezonlar bo'yicha baholanishini va maqsadlarga erishish qanday bo'lishini aniqlaydi. belgilangan.

Qurilish usuli (pastdan yuqoriga). Ish pastdan boshlanadi: tarkibiy bo'linmalar tashkilot rahbariyatiga maqsadlar to'g'risidagi tasavvurlarini taqdim etadilar va ularga erishish yo'llarini taklif qiladilar.

Kelgusi yil xizmatingizni rejalashtirishdan oldin sizga kerak:

o'tgan yildagi ish natijalarini tahlil qilish, rejaning qaysi bosqichlari muvaffaqiyatli amalga oshirilganligini tushunish va oldingi rejalashtirishdagi xatolarni aniqlash;
rahbariyat tomonidan butun kompaniya va xususan, keyingi yil uchun kadrlar xizmati uchun qo'yadigan maqsad va vazifalarni aniqlang (agar kerak bo'lsa) va ushbu vazifalarni ahamiyati bo'yicha taqsimlang.

Har bir kompaniya o'zining ixtisoslashuvi va biznesni rivojlantirish strategiyasidan kelib chiqib, kadrlar siyosati va kadrlar xarajatlari sohalarida ustuvor yo'nalishlarni belgilaydi.

1-bosqich. MAQSADLAR VA KODLAR XARAJATLARINING MADDALARINI ANIQLASH

Kompaniyaning strategik maqsadlari asosida Bosh direktor joriy yil yakuni bo‘yicha tarkibiy bo‘linmalar rahbarlari oldiga kelgusi yil uchun ushbu maqsadlarga erishish bo‘yicha vazifalar qo‘yadi. Qayerda zamonaviy kompaniyalar, yil davomidagi ishlarni sarhisob qilib, rivojlanish yo‘nalishlarini belgilab, strategik maqsadlarni yangilaydi.

Siz kelgusi yil uchun kadrlar tadbirlarini rejalashtirishingiz va rahbariyat tomonidan qo'yilgan vazifalarga muvofiq kadrlar siyosati bo'yicha takliflar kiritishingiz kerak. Buni asosiy yo'nalishlarda qilish eng qulaydir kadrlar ishi. Bular, masalan:

ishchilarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash va bo'sh ish o'rinlariga nomzodlarni jalb qilish (o'zimiz yoki ishga qabul qilish agentliklari orqali);
vakant lavozimlarga nomzodlarni tanlash va tanlash;
xodimlarni moslashtirish va maslahat berish;
kadrlarni tayyorlash va rivojlantirish;
martaba oshirish va kadrlar zaxirasini shakllantirish;
xodimlarni baholash va sertifikatlash;
materiallar tizimi va nomoddiy motivatsiya, ijtimoiy paket;
korporativ tadbirlar va boshqalar.

2-bosqich. MEHNAT KUCHNI REJALASH SHAKLLARINI TO‘LDIRISH

Siz bo'lim uchun ish rejasini tuzasiz, individual protseduralar va tadbirlarni yilning oyi bo'yicha taqsimlaysiz va aniq raqamlar va ma'lumotlarga asoslanib, reja bandlarini amalga oshirish uchun vaqt va moliyaviy xarajatlarni bashorat qilasiz. Barcha ma'lumotlarni to'plash va uni bitta hujjatda taqdim etishdan oldin siz qulay va vizual HR rejalashtirish shakllaridan foydalanishingiz mumkin (1-ilova). Shunday qilib, ish bir butun sifatida emas, balki hech narsani o'tkazib yubormasdan qilish juda qiyin, lekin alohida sohalar va tadbirlar uchun rejalashtirilgan.

3-bosqich. BO'LIMALAR VA XODIMLARDAN KERAK MA'LUMOTLARNI OLISH

Ushbu bosqichda kompaniyaning tarkibiy bo'linmalari rahbarlari va boshqa xodimlari ma'lum vaqt ichida kadrlar xizmatiga ma'lumotlarni taqdim etadilar, uning asosida kadrlar bo'yicha harakatlar rejasi tuziladi.

Bu ma'lumotlar bo'lishi mumkin:

yangi xodimlarni yollash zarurati;
kadrlar tayyorlash yo‘nalishlari va shakllari, shuningdek ularni qayta tayyorlash;
individual ishchilarning bilim va ko'nikmalarini sinab ko'rish zarurati;
muayyan mavzuda korporativ tadbirlarni o'tkazish va h.k.

Bo'lim boshliqlariga kerakli ma'lumotlarga ega bo'lgan ishchi kuchini rejalashtirish shakllarini taqdim eting.

Maxsus shakllarni (jadvallar, anketalar, anketalar) to'ldirish uchun tarkibiy bo'linmalar rahbarlarini taklif qiling. Bu xodimlar faoliyatini rejalashtirish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni yig'ish jarayonini tezlashtiradi va osonlashtiradi.

To'ldirilgan shakllarni (2-ilova) olgandan so'ng, barcha ma'lumotlarni reja loyihasiga darhol kiritishga shoshilmang. Ehtimol, ba'zi ma'lumotlarga aniqlik kiritish kerak bo'ladi. Masalan, menejerlar xodimlarni qanday vazifalar uchun yollashni kutmoqdalar, o'quv kurslarini tugatgan xodimlardan nima kutmoqdalar, ularning fikricha, ular ta'kidlagan baholash va sertifikatlash faoliyati bo'lim xodimlarining mehnat unumdorligiga qanday ta'sir qiladi va hokazo. Menejerlarning ehtiyojlari va umidlari, kompaniyaning kadrlar siyosatini ham, kompaniyaning kadrlar siyosatini ham hisobga olgan holda rejangizda muayyan qoidalarni aks ettiring. tashqi omillar: demografik vaziyat, mehnat bozoridagi o'zgarishlar, amaldagi standartlar qoidalari mehnat qonunchiligi va h.k.

4-BOSQACH. REJA LOYIHAsini TUZISH

Tarmoq rahbarlaridan olingan, siz ish rejasiga kiritishingiz zarur deb hisoblagan ma'lumotlar va siz bo'limdagi individual xodimlar faoliyati uchun mustaqil ravishda rejalashtirgan ma'lumotlar yagona hujjat - yillik ish rejasi loyihasiga birlashtirilishi kerak.

5-bosqich. REJA LOYIHASINI HIMOYA

Kadrlar bo'yicha asosiy maqsadlarni va natijada HR faoliyati uchun byudjetni ta'minlash rejalashtirish jarayonidagi asosiy bosqichlardan biridir.

Ish rejangizni himoya qilishga tayyorgarlik ko'rayotganda, rejaning asosiy bosqichlarining qisqacha mazmuni bilan hujjatga tushuntirish xati yozing.

Ish rejasi ko'p sahifali hujjat bo'lib, uni tahlil qilish juda qiyin. Ish rejangizni himoya qiladigan ish uchrashuviga tayyorgarlik ko'rayotganda, avvalo (1-2 sahifada) eng muhim tadbirlar va bosqichlarni qisqacha bayon qilishingiz mumkin. Quyida har bir bosqichning batafsil stenogrammasi bo'lib, tushuntirishlar mavjud bo'lib, agar kerak bo'lsa, yig'ilish ishtirokchilari unga murojaat qilishadi.

Ko'pincha bu bosqichda o'rta va ko'rish aniq bo'ladi yuqori boshqaruv, xodimlar faoliyatini rejalashtirish va ustuvorliklarni belgilashga yondashuvlar bir-biriga mos kelmaydi. Shunday qilib, yil uchun optimal xodimlar sonini prognoz qilishda tarkibiy bo'linmalar rahbarlari qo'shimcha xodimlarni jalb qilish orqali mehnat unumdorligini oshirishga intilishadi. ish kuchi. Bu ko'pincha mavjud xodimlarning salohiyatini va mavjud resurslardan samarali foydalanish qobiliyatini hisobga olmaydi. Kompaniya menejerlari odatda ish hajmini oshirishga va ishchilar sonini kamaytirishga moyil bo'lishadi (ba'zan haddan tashqari, bu ortiqcha ish vaqtiga, qolgan ishchilarning charchashiga va umuman mehnat unumdorligining pasayishiga olib keladi).

Shu sababli, ish rejalari va xarajatlar smetalari korxona rahbariga tasdiqlash uchun taqdim etilishidan oldin ular ishchi yig'ilishlarda ko'rib chiqilishi, asosiy menejerlar bilan kelishilishi, o'rganilishi va moliya bo'limi tomonidan tasdiqlanishi kerak. Ish rejasini himoya qilish jarayonida siz barcha savollarga javob bera olasiz, o'zingiz muhim deb hisoblagan alohida fikrlar va tadbirlarni himoya qila olasiz, shuningdek, sizning prognozlaringiz va rejalaringiz rahbariyatning vaziyatni baholashiga mos kelmasligini bilib olasiz.

Ish rejasini himoya qilish uchun yig'ilishda uni tuzishda foydalanilgan barcha hujjatlarni oling

Nima uchun aynan shu voqealarni rejalashtirayotganingizni asoslashga tayyor bo'ling - bunday hajmda, ma'lum bir xarajatga e'tibor qaratish va hokazo. Reja loyihasini tuzishda sizga tayangan ma'lumotlar sizga yordam beradi: o'tmishdagi statistik ko'rsatkichlar davrlar, ish natijalari kadrlar xizmati, bo‘lim boshliqlarining taklif va so‘rovlari, ishga qabul qilish agentliklari xizmatlari narxlari haqidagi ma’lumotlar va boshqa ma’lumotlar.

Shuni yodda tutingki, barcha rejalashtirilgan tadbirlar tasdiqlanmaydi va tasdiqlanmaydi. Bunga yo'l qo'ymaslik uchun yuqori rahbariyatning savollarini oldindan bilishga harakat qiling. Ko'pincha ular kompaniyada hech qachon sodir bo'lmagan voqealar, yangi jarayonlar va kadrlar muammolarini hal qilish usullari bilan bog'liq. Rejaning oldingi davrlarga nisbatan ko'proq xarajatlarni talab qiladigan bosqichlari, albatta, e'tiborni tortadi. Buning uchun asoslar oldindan tayyorlanishi kerak.

6-QADAM. REJANI TUZLASH (Agar kerak bo'lsa)

Reja loyihasini muhokama qilish chog‘ida barcha takliflar, mulohazalar va qarorlarni yozma shaklda, masalan, yig‘ilish bayonnomasida hujjatlashtirish maqsadga muvofiqdir. Ushbu hujjatga asoslanib, siz yillik harakatlar rejasini to'g'rilashingiz kerak bo'ladi. Kiritilgan barcha o'zgarishlar o'zgarishlarni ro'yxatga olish varaqasida qayd etilishi mumkin (3-ilova). Bunday hujjatlar tuzatilgan rejaga ilova qilinadi va kompaniya rahbariga tasdiqlash uchun taqdim etilishidan oldin uni yakuniy tasdiqlash jarayonini osonlashtiradi.

7-QADAM. REJA LOYIYASINI BAŞ DIREKTORGA TASDIQGA TAQDIM ETISh.

Ushbu bosqichda sizning harakatlaringiz kompaniya hujjatlari menejerga tasdiqlash uchun qanday taqdim etilishiga bog'liq - yakuniy versiyada yoki barcha oldingi versiyalar, yig'ilish bayonnomalari va ro'yxatga olish varaqlarini o'zgartirish ilovasi bilan. Bu faqat ish rejasi bo'lishi kerak yoki ma'lum bir shakldagi tushuntirish xati bilan birga bo'lishi kerak (4-ilova) va hokazo.

Nihoyat, sizning bo'limingizning ish rejasi tasdiqlangandan so'ng (ehtimol kompaniya rahbari tomonidan tuzatishlar bilan) siz uni amalga oshirishni tashkil qilishingiz va alohida bosqichlar va tadbirlarning bajarilishini nazorat qilishingiz kerak.

Ilova 1. Kadrlar xizmatida kadrlarni rejalashtirish shakllarini to'ldirish namunasi

Ilova 2. Strukturaviy bo'linmada xodimlarni rejalashtirish shakllarini to'ldirish namunasi

Ilova 3. Yillik harakatlar rejasiga o'zgartirishlar kiritish uchun ro'yxatga olish varaqasi namunasi (fragment)

Ilova 4. uchun tushuntirish xati namunasi yillik reja voqealar (parcha)

HR jamoasining ishi o'z rivojlanishida sifatli sakrashga tayyorlanayotgan yoki bozor turg'unligi sharoitida foydalanishni yaxshilashga intilayotgan kompaniyada asosiy rol o'ynashi mumkin. mehnat resurslari. Yangi tashkil etilgan HR xizmati biznes maqsadlariga erishishga chinakam hissa qo'shishi uchun top-menejer bilan o'zaro munosabatlarda ma'lum "o'yin qoidalari" ga rioya qilgan holda o'z ishini to'g'ri tashkil etish kerak.

Biz qaror qabul qila olmaganimiz uchun emas, balki tez-tez muvaffaqiyatsizlikka uchraydi
muammo, lekin biz noto'g'ri muammoni hal qilishga harakat qilayotganimiz uchun.
Rassell Ackoff

Kim bunday tashabbuslar bilan chiqsa, ularning dushmanligiga duch keladi
eski tartibdan foyda ko'rganlar, yangidan foyda ko'rganlarning sovuqligi.
N. Makiavelli. "Suveren"

Rahbar bilan hamkorlik

Yangi HR tuzilmasi rahbarining samaradorligi, birinchi navbatda, u va "mijoz" o'rtasida aloqa va o'zaro munosabatlar qanchalik muvaffaqiyatli o'rnatilishiga bog'liq (biz qabul qilingan atamani ishlatamiz. loyihalar boshqaruvi) - orqada qolgan kishi oxirgi so'z qaror qabul qilganda. HR bo'yicha mijoz kompaniyani shaxsan boshqaradigan bosh direktor yoki egasidir. Qisqasi, men uni "Birinchi shaxs" deb atayman. O'z tajribamdan shuni aytishim mumkinki, agar kompaniya direktorining buyrug'i egasi / yirik aktsiyador tomonidan bekor qilinishi yoki o'zgartirilishi mumkin bo'lsa (aslida direktor "Birinchi shaxs" emas), siz o'z takliflaringizni muhokama qilishingiz kerak. so'zi hal qiluvchi bo'lgan bilan.

HR loyihasini amalga oshirish uchun eng xavfli vaziyat:

• HR xizmatining paydo bo'lishining tashabbuskori - yollangan menejer va "Birinchi shaxs" ning o'zi nima uchun korxonaga yangi bo'linma (va yangi xarajatlar) kerakligini juda yaxshi tushunmaydi;
• Egasi HR xizmatini yaratishni taklif qiladi va yollangan direktor bunga ehtiyoj sezmaydi.

Ikkala holatda ham yuqori mansabdor shaxslarning manfaatlari to‘qnash keladi. Menimcha, aloqalar shunday tuzilishi kerakki, HR direktorining takliflari yakuniy so'zni aytadigan shaxs tomonidan ma'qullanadi. Aks holda, bu kompaniya aniq natijalarga erisha olmaydi. Albatta, yollangan top-menejer va egasi o'rtasidagi aloqalarni boshqarish juda qiyin vazifadir. Direktor va egasi bilan bunday muloqotda tajribaga ega bo'lmasa, mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga rozi bo'lmaslik yaxshiroqdir, chunki top-menejerlar yangi tashkil etilgan HR xizmatining maqsad va vazifalarini tushunmasa, har qanday loyiha muvaffaqiyatsizlikka uchraydi.

Qiyin vaziyatlar uchun maslahatlar "Birinchi shaxs" HR direktori bilan vakolatlarini bo'lishishga tayyor emas. Bu jiddiy muammo. Bunga yo'l qo'ymaslik uchun siz ma'lum bir kompaniyada ishlash uchun taklifni qabul qilish bosqichida vakolatlarni taqsimlash masalasini muhokama qilishingiz kerak. Aks holda, haqiqiy jarayonlarni boshqarish imkonsiz bo'ladi, HR direktori o'zini sherik emas, balki ijrochi rolida topadi. "Birinchi shaxs" kompaniyaning "eski odamlari" bilan munosabatlarni buzishdan qo'rqib, islohotlar davomida kadrlar bo'yicha direktorni qo'llab-quvvatlashdan bosh tortadi. Bunday holda, kichik loyihalardan boshlash yaxshidir - ehtimol biznes nuqtai nazaridan eng samarali emas, balki obro'li xodimlarning "taklifi" bilan amalga oshiriladi: bu bilan siz "faxriylarning" o'zgarish qo'rquvini engishingiz mumkin. va asosiy HR vazifalarini bosqichma-bosqich amalga oshirish. Bunday yondashuv rejani amalga oshirishni to'rt oydan besh oygacha sekinlashtiradi, lekin minimal "psixologik" xarajatlar bilan o'zgarishlarni amalga oshirishga imkon beradi. Muloqotni to'g'ri yo'lga qo'ymaslik sizni boshqa menejerlarning intrigalari qurboniga aylantirishi mumkin. Bu erda maslahat oddiy: siz doimiy ravishda Birinchi Shaxsni xabardor qilishingiz kerak, shuningdek, o'zgarishlar boshlanishidan oldin uning yordamiga murojaat qilishingiz kerak. HR direktorining hozirda ushbu kompaniyada mumkin bo'lganidan ko'proq narsani qilish istagi. Esingizda bo'lsin: siz hech kimga hech narsani isbotlamaysiz, o'z biznesingizni yanada foydaliroq qilasiz. Qarorlarni "Birinchi shaxs" qabul qiladigan masalalarda - tashkiliy tuzilmani o'zgartirish, yangi baholash / rag'batlantirish tizimini joriy etish va hokazolarda tub o'zgarishlar kerak, ammo odam bunga "tayyor emas". Bu nihoyatda qiyin vaziyat- siz qilgan har qanday harakat sizga bermaydi istalgan natija. Biroq, bu vaziyatdan chiqish yo'llari bor: o'zingizni iste'foga chiqaring; "Birinchi shaxs" ni qayta tarbiyalash yo'lini toping - ko'rsating muvaffaqiyatli misol(yaxshisi - raqobatchilardan), o'qitish, tashqi maslahatchilarni jalb qilish va h.k.; mas'uliyatingizga rasmiy munosabatda bo'ling - umuman samarasiz bo'ladigan jarayonlarni ishga tushiring.

Faraz qilaylik, "Birinchi shaxs" va yollangan top-menejer asosiy masalalar bo'yicha umumiy fikrga kelishdi. Kadrlar bo'limi ishini noldan tashkil qilish uchun nima qilish kerak? Men sizga o'z tajribamga asoslanib aytaman.

Avvalo, men "Birinchi shaxs" bilan shaffof aloqa o'rnatish uchun bor kuchimni sarflayman. Kadrlar bo'limining kompaniyadagi o'rni, maqsadlari, joriy va istiqboldagi vazifalari (shuningdek, ularni amalga oshirishni baholash tizimi) to'g'risida tasavvurni shakllantirgandan so'ng, men uning yordamiga murojaat qilaman. To'liq ma'lumotni olgandan so'ng, "Birinchi shaxs" munozaraga qo'shiladi, o'z nuqtai nazarini bildiradi - bu uning o'zgarishlarga qo'shilish hissini yaratadi (bu ko'plab menejerlar, ayniqsa biznes egalari uchun psixologik jihatdan juda muhimdir). Natijada men nafaqat HR xizmatining yaqin kelajak uchun ish rejasini tayyorlash, balki kelajakda o‘zaro tushunish platformasini yaratish imkoniyatiga ega bo‘ldim. Va asosiysi, "Birinchi shaxs" dan (yig'ilishda yoki kompaniyaning muhim rahbarlari ishtirokida) jamoatchilik yordamini olishdir. Bunday yordamsiz xodimlarga kerakli ta'sir ko'rsatishning iloji yo'q, ularsiz eski tizimni qayta tashkil etish mumkin emas.

HR auditi va ish rejasi

Keyinchalik, kompaniyadagi HR jarayonlarining auditini o'tkazish kerak. Haqida ma'lumot olish uchun haqiqiy vaziyat biznes, men buni kompaniya bilan tanishishning bir qismi sifatida, tekshirish va baholashga e'tibor bermasdan qilaman. Agar xodimlar haqiqiy HR auditi o'tkazilayotganidan xabardor bo'lmasalar, ular salbiy ma'lumotlarni yashira olmaydi. Va hech qanday holatda kompaniyadagi oldingi tartib-qoidalar haqida izoh bermang. "Faxriylar" buni o'zlarini tanqid qilish deb bilishadi: "Avval hamma yomon ishlagan!"

Audit davomida men kompaniyada "Birinchi shaxs" harakatlarining mantig'i sifatida rasmiylashtirilgan yoki hech bo'lmaganda "virtual" kadrlar siyosati mavjudligini aniqlashga harakat qilaman. Menejerning odamlarni boshqarish siyosatining ahamiyatini tushunishi yaxshi belgidir. Bu qadam Birinchi Shaxsning taxminlarini aniqlashtirishga yordam beradi va ularni strategiya haqidagi taxminlarim bilan taqqoslab, mening pozitsiyamni aniqlaydi.

Kadrlar siyosatining asosiy masalasi biznesni belgilangan vazifalarni bajarishga qodir bo'lgan talab qilinadigan malakaga ega ishchilar bilan ta'minlashdir. Shuning uchun men o'zimga va boshqa menejerlarga doimo savol beraman: "Bizga qanday xodimlar kerak?" (1-jadval).

Jadval 1. Kompaniyamizda qanday xodimlar ishlashi/ishlashi kerak?

Albatta, talab qilinadigan xodimlarning xususiyatlarini aniqlash nafaqat "Birinchi shaxs" va HR direktorining fikriga, balki ko'plab ob'ektiv parametrlarga ham bog'liq:

• kompaniya strategiyasi bo'yicha (xarajatlarni tejash, sifatni boshqarish va boshqalar);
• uning rivojlanish bosqichlari;
• biznesning o'ziga xos xususiyatlari;
• masshtab (raqamlar, tashkiliy tuzilmaning murakkabligi, filiallarning mavjudligi va boshqalar);
• mehnat bozoridagi vaziyat;
• ish turlarining murakkabligi (malaka, lavozimga "kirish" vaqti va boshqalar);
• ishga yollovchining malakasi va boshqalar.

Masalan, uzoq tarixga ega va yaxshi yo'lga qo'yilgan jarayonlarga ega bo'lgan korxonada rahbarlik lavozimlarida ish haqi bozor medianasidan yuqori bo'lishi mumkin, o'rta bo'g'in menejerlarining maoshi o'rtacha darajada yoki biroz pastroq (5-8 foizga) , oddiy ishchilar o'rtachadan past (10-15% ga) maosh oladi. Ammo xodimlarning kichik maoshlari kengaytirilgan ijtimoiy paket bilan qoplanishi mumkin (tibbiy sug'urta, limit ajratish). mobil aloqa va hokazo), ta'lim imkoniyatlari, martaba istiqbollari, moslashuvchan ish vaqti, ta'tildan foydalanish va boshqalar.

Olingan ma'lumotlarni tahlil qilish bizga taxmin qilish imkonini beradi:

• mehnat bozorida xodimlarni topishning qiyinchilik darajasi;
• o'qitish modeli (shu jumladan kerakli darajadagi tafsilotlar);
• afzal qilingan xodimlarni rag'batlantirish tizimlari;
• nazorat detallari darajasi;
• zaruriy xulq-atvor modellari (maqsad/vazifa/harakat);
• korporativ madaniyatni rivojlantirish bo'yicha ko'rsatmalar va boshqalar.

Keyingi bosqichda men boshqaruv uslublarini baholayman asosiy menejerlar, buning uchun men amerikalik tadqiqotchilar R. Bleyk va J. Mouton (R. R. Bleyk, J. S. Mouton) tomonidan "Boshqaruv tarmog'i" dan foydalanaman. Menejerlarning har qanday faoliyati ikki “o‘lchov”da – “ishlab chiqarishga e’tibor” va “odamlarga e’tibor”da baholanadi (1-rasm).

Guruch. 1. Bleyk-Mouton "Boshqaruv tarmog'i"

Menejerlarning ustun boshqaruv uslublarini tahlil qilish tashkilotni o'ziga xos turga ajratishga yordam beradi: "tez" yoki "sekin" (2-jadval).

Jadval 2. Ko'ra tashkilot turi

Shu bilan birga, men menejerlarning istaklarini tahlil qilaman, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan qiyinchiliklarni va biror narsani o'zgartirish istagi mavjudligini aniqlayman. Dastlabki "razvedka" natijalariga asoslanib, men "o'zgarishlarga sodiqlik daraxti" ni quraman (2-rasm).

Guruch. 2. “Sodiqlik daraxti”

Butun "o'rmon" ni - har bir rejalashtirilgan HR loyihalari uchun alohida "daraxt" qurish yaxshiroqdir (masalan, "Ma'lum bir toifadagi/guruhdagi xodimlarni tayyorlash tizimini yaratish", "Kadrlarni rag'batlantirish tizimini yaratish", va boshqalar.). Ushbu ma'lumot juda muhim, chunki loyihani amalga oshirish taktikasi odamlarning unga bo'lgan munosabatiga qarab ishlab chiqilishi kerak - befarqlik, sodiqlik yoki tajovuzkor qarshilik...

Amaliyot ko'rsatadi:

• o'zgarishlardan foyda ko'rgan bo'limlar/xodimlar o'zgarishlarga sodiq bo'lishadi yoki ularga befarq munosabatda bo'lishadi;
• xodimlari va o'zgarishlar kiritilayotgan bo'lim boshlig'i dastlab keskin qarshi.

"Sodiqlik daraxti" - bu tushunishga yordam beradigan foydali vosita: kim meni qo'llab-quvvatlashi mumkin umumiy yig'ilish yoki muayyan jarayonlarning nuanslari haqida gapiring, kim bilan o'zgarishlarni oldindan muhokama qilishingiz kerak, kimdan qarshilik kutish kerak (shu jumladan "Birinchi shaxs" darajasida) ...

Keyinchalik, men asosiy HR jarayonlarini tahlil qilaman. Siz ularni nazorat ro'yxatidan foydalanib baholashingiz mumkin (3-jadval). Asosiy HR jarayonlari ro'yxatidagi tafsilotlar darajasi kompaniya biznesining xususiyatlariga bog'liq. Baholash ikki xil - "ha/yo'q".

Jadval 3. Mavjud/kerakli HR jarayonlarini baholash uchun nazorat ro'yxati

Yo'q.	HR jarayoni	Jarayonning mavjudligi	Jarayonni rasmiylashtirish	Jarayonni baholash	HR ko'rsatkichlarining mavjudligi
	Xodimlar va ish haqini rejalashtirish
	Tasdiqlash/o'zgartirish tartibi xodimlar jadvali
	Xodimlar bilan ta'minlash tizimi
	Xodimlarni tanlash tizimi
	Xodimlarni moslashtirish yoki dastlabki tayyorgarlik tizimi
	Yangi xodimning sinov muddati tugashi to'g'risida qaror qabul qilish tizimi
	Xodimlarni mukofotlash tizimi
	Rivojlanish malaka talablari asosiy lavozimlar uchun (xodim nimani bilishi va qila olishi kerak)

Tekshirish ro'yxatini to'ldirishda quyidagilarga e'tibor bering:

• "Jarayonning mavjudligi" ustuni. Agar jarayon qisman, nomuvofiq yoki mantiqsiz amalga oshirilsa, "Yo'q" beriladi. Masalan, tashkilotda kadrlarni tanlash amalga oshiriladi - funktsiya mavjud, ammo uni chiziqli menejerlar va kadrlar bo'limi amalga oshiradi. Yoki - qidiruv arizasi o'z vaqtida topshirilmagan, ariza shakli mavjud emas, bo'sh lavozimlar uchun profil ishlab chiqilmagan, mas'uliyat va ish sharoitlari tavsiflanmagan va hokazo. Bularning barchasi kompaniyada o'rnatilgan HR jarayoni mavjud emasligini ko'rsatadi.
• "Jarayonni rasmiylashtirish" ustuni. Hujjatlarda qayd etilgan standartlar va tartib-qoidalar amalda bajarilgan bo'lsa, "Ha" beriladi.
• "Jarayonlarni baholash" ustuni. Agar kompaniyada ushbu jarayonning sifatini baholash tizimi mavjud bo'lsa va uning natijalariga ko'ra ijrochilarning harakatlari tuzatilgan bo'lsa va bu harakatlar jarayonning samaradorligiga ta'sir qilsa, "Ha" belgisi qo'yiladi. butun kompaniya.

Masalan, ishga qabul qiluvchilarning “o‘z vaqtida to‘ldirilgan bo‘sh ish o‘rinlari foizi”ga erishishga e’tibor qaratishlari ular yangi xodimlarni tezda tanlashga intilishlariga olib keladi, bu esa nomzodlarning sifatiga putur etkazadi. Albatta, menejerlar ko'pincha bu bilan "yordam berishadi", chunki ular doimo "shoshilinch" kerak! Miqdoriy ko'rsatkichni tanlashning iloji bo'lmagan hollarda, xodimlar bajarishi kerak bo'lgan harakatlar ketma-ketligini tavsiflash yaxshiroqdir (qoida tariqasida, algoritmni tekshirish oson), shuningdek dastlabki baholash bosqichida qat'iy filtrlarni o'rnatish va tanlash. Shu bilan birga, qidiruv tezligini qidirish ustuvorligini boshqarish yoki qo'shimcha resurslarni jalb qilish orqali oshirish mumkin.

• "HR ko'rsatkichlarining mavjudligi" ustuni. Agar kompaniya sanoat mezonlari bilan taqqoslaganda HR jarayonlari samaradorligini baholash imkonini beruvchi ko'rsatkichlar tizimini ishlab chiqqan bo'lsa, "Ha" beriladi. Masalan: savdo menejeriga to'g'ri keladigan savdo hajmi/ to'liq vaqtli xodim, xizmat ko'rsatish nisbati va ishlab chiqarish xodimlari, kadrlar almashinuvi darajasi.

Ko'rsatkichlarni to'g'ri tanlash jarayonlarni o'zgartirishga yordam beradi: agar kompaniyaga rahbarlar kerak bo'lsa va tanlash mezoni rahbarning topshiriqlarini tezda bajarish qobiliyati bo'lsa, tanlov mezonlarini moslashtirish kerak; agar menejerning kompaniyadagi o'rtacha ish muddati bir yarim yil bo'lsa (u o'z samaradorligining eng yuqori cho'qqisida ketadi va bizdan olingan ko'nikmalar raqobatchi tomonidan qo'llaniladi) - biz saqlash dasturlarini ishlab chiqishimiz kerak. asosiy mutaxassislar va hokazo. Yaxshi HR ko'rsatkichlari biznesni rivojlantirish rejalarini amalga oshirishda yordam beradi.

Qoidaga ko'ra, asosiy kadrlar auditini kompaniyadagi yangi shaxs, hatto unga hali unchalik ishonmagan bo'lsa ham, osongina o'tkazishi mumkin. So'rov o'tkazishda men asosan "sifatli" savollardan foydalanaman, masalan: Sizda jarayon bormi...? Qayerda tasvirlangan? Siz hamma narsani qoidalarda/ko'rsatmalarda yozilganidek bajaryapsizmi? Ehtiyojni qanday aniqlaysiz...? Bu harakatlar yordam berganmi yoki yo'qmi, qanday bilasiz? “...” treningda o'rganganlaringizni amalda qo'llaysizmi? Buni yaxshi bajarayotganingizni qayerdan bilasiz? Menejeringiz buni to'g'ri qilganingizni qanday biladi? Bu odam sizga mos ekanligini qanday bildingiz? Odatda nima uchun maosh olasiz? Menejeringiz qachon baxtsiz bo'ladi? Va hokazo - kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlariga qarab.

Darhaqiqat, audit natijalari yaqin kelajakda kadrlar bo'limining ish rejasini tayyorlash uchun asos bo'ladi. Faqat ustuvorliklarni belgilash qoladi. Buning uchun men o'qiyman moliyaviy ko'rsatkichlar kompaniya va asosiy biznes jarayonlarining sifat ko'rsatkichlari (sotish statistikasi, ishlab chiqarish hajmlari, marketing xarajatlari va boshqalar), shuningdek, u yoki bu masalaning ustuvorligi bo'yicha "Birinchi shaxs" ning taxminlarini bilib oling (3-rasm). Natijada, men ish vazifalarimning ketma-ketligi/ustuvorligi haqida qaror qabul qilaman.

Guruch. 3. Kompaniyaning ustuvor yo'nalishlari modeli

Dastlab, yangi kadrlar bo'limi direktorining harakatlari tabiiy ravishda butun jamoaning diqqatini jalb qiladi. Ushbu bosqichda qilish kerak bo'lgan eng aqlli narsa, ehtimol kompaniya uchun eng muhim vazifani emas, balki haqiqatan ham amalga oshirilishi mumkin bo'lgan vazifani hal qilishdir. Bu eng yaxshisi emas samarali yechim eng samaralisiga ega bo'lmaslikdan ko'ra yaxshiroq!

Bundan tashqari, uchun muvaffaqiyatli ish HR direktoriga ma'lum bir "quvvat resursi" kerak. U tomonidan taqdim etiladi:

• "Birinchi shaxs" HR loyihalarini davlat tomonidan qo'llab-quvvatlash;
• qarorlar qabul qilishda vakolat olish (yollash, xodimlarni baholash, motivatsiya tizimlarini ishlab chiqish, jarayonlarni tasdiqlashga ta'sir qilish);
• bo'yicha chora-tadbirlar samaradorligi haqiqiy amalga oshirish yoki HR jarayonlarini o'zgartirish.

Asosiysi, kuch maqsad emas, balki rejalashtirilgan narsaga erishish vositasi ekanligini unutmaslikdir!

Kadrlar xizmatini noldan yaratishda, xodimlarni ta'minlash tizimini ishlab chiqish va joriy etishdan boshlash yaxshidir. Men o'z modelimni ishlataman, uni ko'plab kompaniyalarda sinab ko'rganman, uni yangi sharoitlarga moslashtiraman. Avval men asosiy bosqichlarni tasvirlayman:

• bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish uchun ariza berish tartibi;
• tanlov tizimi;
• qaror qabul qilish mexanizmi;
• qaror qabul qilish jarayoni.

Agar kerak bo'lsa, men xodimlarni rejalashtirish tizimini va shtat jadvalini tasdiqlashni ham kiritaman.

Kadrlar tizimi ishga tushgandan so'ng, men moliyaviy rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishni boshlayman. Samarali tizim bir qator mezonlarga javob berishi kerak:

1. Bilan kelishib olish kerak strategik maqsadlar kompaniyalar. (Siz, masalan, odamlardan xizmat sifatini talab qila olmaysiz va uni sotish hajmi/ishlab chiqarilgan mahsulot soni bo'yicha baholay olmaysiz).
2. Xodimlarning takliflarini inobatga oling baholash tizimi va baholash mezonlarini yaratishda: amaliyot shuni ko'rsatadiki, odamlar ko'pincha juda muhim qo'shimchalarni taklif qilishadi va qanday nuanslarga e'tibor berish kerakligini taklif qilishadi.
3. Moslashuvchan bo'ling. Motivatsiya tizimi mehnat bozoridagi yoki kompaniya ichidagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda tezkor tuzatishlar kiritish imkonini berishi kerak. Bundan tashqari, bonus mexanizmini o'zgartirmasdan uni "qayta yo'naltirish" imkonini bergani yaxshi.
4. Samarali bo'ling. Motivatsiya tizimini joriy etish natijasida xodimlarning ish samaradorligini oshirishdan olinadigan foydaning oshishi uni amalga oshirish va boshqarish xarajatlaridan oshishi kerak.
5. Muvozanatli bo'ling- kompaniyaning raqobatbardoshligi va ichki adolatliligi o'rtasidagi optimal muvozanatni ta'minlash.
6. Ishchi bo'lish. Tizim moddiy rag'batlantirish to'g'ri va tizimli foydalanish kerak.
7. Rag'batlantirish. Xodimlarga beriladigan nafaqalarni oshirish kompaniya daromadlarining o'sishi bilan bog'liq bo'lishi kerak.
8. Aniq bo'ling. Xodimlar bonusni hisoblash mexanizmini mustaqil ravishda tushunishlari va uni o'zlariga nisbatan hisoblashlari kerak. Aks holda u ishlamaydi.

Mening tajribam shuni ko'rsatadiki, yangi modelni ishlab chiqish uchun kamida ikki oy vaqt ketadi - loyiha boshlanganidan boshlab tizim ishga tushirilgunga qadar. Ko'p hollarda xodimlarning xatti-harakatlaridagi sezilarli o'zgarishlar yangi qoidalar kiritilgandan keyin ikkinchi oyda paydo bo'ladi. Ya'ni, o'tish to'g'risida qaror qabul qilingan paytdan boshlab yangi tizim Birinchi natijalarga qadar kamida to'rt oy yoki undan ko'proq vaqt kerak bo'ladi. Buni yodda tutish kerak, chunki raqiblar sizni bir oy ichida taklif qilingan modelning zaifligida ayblashadi.

Baholash va ish haqi tizimini o'zgartirish bosqichida eng katta qiyinchilik mezonlarni va haqiqatan ham kompaniyadagi bo'limlarning faoliyatini baholashning butun tizimini qayta ko'rib chiqish zarurati bo'lishi mumkin. Bu butun tashkilotning ishtirokini talab qiladigan jiddiy ish. Har bir aniq holatda, bunday loyihani boshlash to'g'risida qaror biznesning ehtiyojlarini hisobga olgan holda va faqat "Birinchi shaxs" ning so'zsiz ko'magi bilan qabul qilinishi kerak.

Tajriba shuni ko'rsatadiki, har bir jarayon uchun yangisini o'zgartirish / amalga oshirish 1,5-2,5 oyni oladi. Ayni paytda siz yangi jarayonning amalga oshirilishini kuzatishga e'tibor qaratishingiz va xodimlarga yangi usulda ishlashda doimiy yordam berishingiz kerak.

O'zgarishlarga qarshilikni kamaytirish uchun men ma'lum harakatlar algoritmini ishlab chiqdim:

1. Birinchidan, men "Birinchi shaxs" ni qo'llab-quvvatlayman - men o'z pozitsiyamni iqtisodiy hisob-kitoblar bilan qo'llab-quvvatlab, yangi HR jarayoniga ehtiyojni oqlayman. Men menejer qabul qilingan qoidalardan chetga chiqish mumkin emasligini tushunishiga ishonch hosil qilaman. Men sizni ogohlantiraman, bu ko'p odamlar, hatto o'ta obro'lilar orasida qarshilik ko'rsatishi mumkin.
2. Men tegishli me'yoriy hujjatlarni (nizomlar, tartiblar va boshqalar) ishlab chiqaman va imzolayman.
3. Men "sodiq" va "befarq" odamlar bilan bunday HR jarayonining zarurati va maqsadga muvofiqligini muhokama qilaman va ulardan yordam so'rayman.
4. Men menejerlar yig'ilishini o'tkazaman, unda men yangi HR jarayonini taqdim etaman, shuningdek, "Birinchi shaxs" tomonidan jamoatchilik tomonidan qo'llab-quvvatlanaman va boshqa ishtirokchilarning roziligini olaman.
5. Shundan keyingina men xabar beraman qabul qilingan qaror va barchani asosiy qoidalarni tavsiflovchi qoidalar bilan qisqacha tanishtiring.
6. Yangi HR jarayonini amalga oshirgandan so'ng, men vaqti-vaqti bilan barcha asosiy shaxslarni eslatib turaman (odatda elektron shakl) asosiy talablar haqida.

Birinchi ikkita HR loyihasi muvaffaqiyatli amalga oshirilgandan keyingina men "Kadrlar xizmati to'g'risidagi nizom"ni ishlab chiqishni boshlayman - endi men zarur vakolatlarni tasdiqlash vakolatiga egaman. Mening keyingi harakatlarim ma'lum bir kompaniyaning ehtiyojlariga bog'liq.

Hamkasblar uchun maslahat

HR xizmatini noldan qurish oson emas. Bunday loyihani amalga oshirishda HR o'zining kuchli tomonlarini ehtiyotkorlik bilan baholashi kerak. O'z tajribamdan shuni aytishim mumkinki, men o'zimning kamarimda (va turli sharoitlarda) uchta muvaffaqiyatli yakunlangan loyihaga ega bo'lganimda o'zimni juda malakali menejer sifatida his qildim. Chuqur professional bilim va asosiy HR jarayonlarini ishlab chiqish va amalga oshirish mexanizmlarini tushunish o'zgarmas talabdir. Siz tushunmaydigan jarayonlarni o'rnatish mumkin emas ...

HR xizmatini noldan muvaffaqiyatli ishga tushirishga nima yordam beradi?

1. O'z manfaatlaringizni qat'iy himoya qilishni o'rganing - busiz bitta loyihani amalga oshirish mumkin emas. Esingizda bo'lsin, siz butun kompaniyaning xatti-harakatlariga ta'sir qilishingiz kerak bo'ladi.
2. Diplomatning (yoki Yitzhak Adizis tilidan foydalangan holda "integrator") vakolatlarini rivojlantiring - atrofingizdagi odamlarni to'plashni va ularni bemalol birlashtirishni, shuningdek, ular o'rtasida vazifalarni taqsimlashni o'rganing.
3. Barcha harakatlaringizni mehnat unumdorligini oshirishga yo'naltiring. Siz o'z daromadliligingizni faqat raqamlarda isbotlash orqali Birinchi Shaxs uchun muhim xodimga aylanishingiz mumkin! Uning yordami sizning resurslaringizdir.
4. Hokimiyatni topshirishni o'rganing. Bir vaqtning o'zida hamma narsani qilishga urinmang - siz ish bilan to'lib-toshgan bo'lasiz. Esingizda bo'lsin, siz barcha hal qilinmagan muammolarni ayblashingiz mumkin bo'lgan ideal ob'ektsiz. Har doim maqsadni "ushlab turing" - siz ijrochi bo'lmang, tizim yaratishingiz kerak!
5. O'zingizni perfektsionizmdan davolang: "yomon jarayon hech qanday jarayondan ko'ra yaxshiroqdir."
6. "Birinchi shaxs" ning yordamiga ega bo'ling - busiz muvaffaqiyatga erishib bo'lmaydi.
7. Hech qachon "bu dahshatli edi!" Demang. Xo'rlash hurmat qo'shmaydi, haqorat sadoqat qo'shmaydi.
8. Sizda mavjud bo'lgan narsalardan maksimal darajada foydalaning. Agar juda zarurat bo'lmasa, ishlaydigan narsani o'zgartirmang.
9. Ayyor bo'lishga va "kuchli" bo'lishga urinmang. Oddiylik, ochiqlik va kuch o'ziga jalb qiladi.
+1 -1

, xodimlarni boshqarish va mehnat qonunchiligi bo'yicha biznes maslahatchisi

HR direktori kadrlar bo'yicha mutaxassisning ishdan bo'shatish haqidagi xatini o'qiydi. Bu mutaxassis faqat kadrlar bo'limi xodimi bo'lishdan charchagan, o'z bilimini kengaytirish niyatida. Savol tug'iladi: qanday saqlash kerak yaxshi ishchi, agar kadrlar bo'limida bo'sh ish o'rinlari bo'lmasa?

Keling, ushbu kompaniyaning HR direktori nima qilganini ko'rib chiqaylik. Bo'limda 3 nafar kadrlar bo'limi xodimi bor edi.
2 ta ishga yollovchi, 1 ta kompensatsiya va nafaqalar bo‘yicha mutaxassis va 1 ta o‘quv mutaxassisi. Umuman olganda, HR direktori demokratik etakchilik uslubiga amal qilgan, shuning uchun u xodimlar bilan ochiq gaplashgan.

Uch kishi o'z sohalarida hamma narsani bilishlarini va kompaniyani yoqtirishlariga qaramay, ular faqat tor mutaxassislar bo'lishni xohlamasliklarini va bundan keyin ham rivojlanishni rejalashtirishlarini tan olishdi. Ikki nafari hali o‘z hududini to‘liq aniqlab olmaganliklarini, ammo kelajakda boshqa sohalarni ham o‘zlashtirmoqchi ekanliklarini aytishdi. Va faqat qolgan ikkita mutaxassis ularni faqat qaysi yo'nalishda ishlayotgani qiziqtirganini ko'rsatdi. Kadrlar bo'yicha direktorga ma'lum bo'ldi: agar siz bo'limdagi ishni o'zgartirmasangiz, boshqa xodimlarni yo'qotishingiz mumkin. Natijada kadrlar bo'limi xodimlarining martabani boshqarish rejasi ishlab chiqildi.

Tanlovmartabani boshqarish strategiyalari

Rejani ishlab chiqishda HR direktori bir qator tamoyillarga tayangan.

HR sohasida martaba qurishda yoki xodim bir sohaga ixtisoslashgan (masalan, ishga qabul qiluvchi tanlov bo'limi boshlig'i bo'ladi) yoki bitta yo'nalishdagi mutaxassis, masalan, ishga qabul qiluvchi boshqa sohalarni o'zlashtiradi (HR ma'muriyati) , kadrlar tayyorlash texnologiyalari va h.k.) va kadrlar bo'yicha generalist darajasiga ko'tariladi va oxir-oqibat HR direktori darajasiga ko'tariladi. Shu munosabat bilan kompaniyada funktsiyalarni taqsimlash ham funktsional (kadrlar bo'limi, tanlash bo'limi, o'quv bo'limi va boshqalar) bo'lishi mumkin. tarkibiy bo'linmalar(Bir yo'nalishning HR menejeri, boshqa yo'nalishning HR menejeri, uchinchi yo'nalishning HR menejeri, menejer esa xodimlarni hisobga olish, tanlash, o'qitish va rag'batlantirish bilan shug'ullanadi, lekin o'z bo'limi doirasida). Aynan shu strategiya kadrlar bo'limi xodimlarining martabasini boshqarish uchun tanlangan.

HR bo'yicha martaba cho'qqisi HR direktori lavozimi bo'lishi kerak. HR direktori bo'lish uchun siz HR bo'limining barcha yo'nalishlarini o'rganishingiz kerak (bu HR-generalist malakasi) va boshqaruv tajribasiga ega bo'lishingiz (masalan, bir yoki ikki kishidan iborat guruhni boshqarish). Mutaxassislar darajasida ish sohalari boshqacha bo'lishi mumkin. Shunday qilib, o'sish dasturi quyidagicha bo'lishi mumkin:

Strategiya tanlanganda, HR direktori qisqa reja yozdi

1-bosqich	Karyera maqsadini shakllantirish, "ideal nomzod" portreti, bo'ysunuvchilarga strategiyani taqdim etish
2-bosqich	Mavjud xodimlarni baholash (malaka, bilim va ko'nikmalar, shaxsiy xususiyatlarni aniqlash)
3-bosqich	Mansabni boshqarish dasturini ishlab chiqish
4-bosqich	Karyerani boshqarish rejasini amalga oshirish
5-bosqich	Rejani amalga oshirish samaradorligini baholash

Karyera boshqaruv rejasi

1. HR-generalist darajasiga erishish uchun mutaxassislar bo'lim ishining barcha sohalarini o'zlashtirishlari kerak. Hududlar quyidagicha bo'linadi (funktsiyalarning tavsifi):

Ish maydoni	Amalga oshirilgan funktsiyalar
Korporativ madaniyat	Korporativ qadriyatlarni joriy qilish, ichki PR kampaniyalari. Kadrlar siyosatini shakllantirish, tizimni saqlash ichki kommunikatsiyalar
Trening va baholash	Ta'lim tizimini yuritish (ishchilar o'rtasida murabbiylik, mutaxassislar uchun seminarlar). Korporativ tadbirlar. Korxonada baholash tizimini yuritish.
Ishga qabul qilish	Ommaviy tanlov ishchilar. Mutaxassislar va menejerlarni tanlash. Xodimlarni moslashtirish ishlari. Mehnat bozori monitoringi.
Kompensatsiya va imtiyozlar	Byudjetlashtirish va ish haqi fondini tahlil qilish, "Reja - Fakt" hisoboti. Standart raqamni hisoblash. Motivatsion dasturlarni ishlab chiqish. Nomoddiy motivatsiya tizimini ishlab chiqish.
HR yozuvlarini boshqarish	Nazorat yozuvlarini yuritish, muntazam HR auditi. Mahalliy normativ-huquqiy hujjatlar va lavozim tavsiflari to'plamini ishlab chiqish. Xodimlar jadvalini va ish vaqti yozuvlarini yuritish.

HR direktori lavozimiga "ideal nomzod" - bu ko'rsatilgan sohalarning har birida tajribaga ega bo'lgan va ega bo'lgan shaxs etakchilik tajribasi. Nomzodda quyidagilar ham bo'lishi kerak shaxsiy fazilatlar: rivojlangan etakchilik qobiliyatlari, odamlarni tushunish qobiliyati, yaxshi muloqot qobiliyatlari, o'zini o'zi tashkil qilishning yuqori darajasi, faollik, ustuvorliklarni belgilash qobiliyati, tahliliy qobiliyatlar, stressga chidamlilik va boshqalar.

Shundan so‘ng bo‘lim xodimlari bilan suhbat bo‘lib o‘tdi. HR direktori shunday dedi: “Menga ishim yoqadi, lekin mutaxassis sifatida bir muncha vaqt o'tgach, rivojlanishning keyingi bosqichiga o'tishim kerakligini tushunaman va HR direktori lavozimi bo'sh qoladi. Barchangiz ushbu lavozimga nomzod bo'lishingiz mumkin. Sizlardan biri ko'rsatadi eng yaxshi natijalar kasb-hunarni egallashda mening o'rnimni egallay oladi. Mana, har biringiz o'z hududingiz bilan band bo'lganingizda va bu funktsiyalarning barchasini bajarish uchun malakali bo'lmaganingizda bizning bo'lim bajaradigan funktsiyalar ro'yxati. Lekin sizda dastur va funktsiyalar ro'yxatiga muvofiq o'qish imkoniyati mavjud. Kim xohlaydi? Keling, siz xohlagan lavozimga ko'tarilish uchun dastur ishlab chiqaylik."

2. HR direktori, albatta, o'z xodimlarining barcha kuchli va zaif tomonlari haqida bilar edi, lekin ular ham ularni tushunishlari uchun u ular bilan birgalikda har birining bilim va ko'nikmalarini baholadi va jadval tuzdi. Mana nima bo'ldi:

Mutaxassis	Kuchli tomonlar	Zaif tomonlar
HR mutaxassisi Ivanova	Oliy maxsus ta'limning mavjudligi. KDPda yuqori malaka darajasi. Xodimlarni tayyorlash bo'yicha tajriba. Ishchilarni yollash bo'yicha ba'zi tajriba. Hamkasblar orasida obro'ga ega.	Boshqa sohalarda tajriba etishmasligi. Raqamli ma'lumotlar bilan ishlashda qiyinchilik. Analitik ko'nikmalarning etishmasligi.
Volkova kompensatsiya va imtiyozlar bo'yicha mutaxassis	Moddiy rag'batlantirish tizimlari bilan ishlash tajribasi, boshqaruv panellarini bilish (ish tajribasi yo'q). KDPni o'zlashtirishga qiziqadi. Raqamlar bilan ishlashda yaxshi. Ta'lim qobiliyatlari, boshqalar uchun qiyin bo'lgan materialni tushuntirish.	Aniq martaba va hayot rejalari yo'q. Har doim tizimli fikr yuritmaydi, ma'lumotni tuzilgan tarzda taqdim eta olmaydi, tafsilotlarga juda ko'p e'tibor beradi. Boshqa sohalarda ishlash tajribasi yo'q.
Kadrlar bo'yicha mutaxassis Petrova	O'rtacha darajasi KDPdagi malaka, mahalliy aktlarni tuzish tajribasi, mutaxassislarni tanlash tajribasi. Oliy ma'lumot, maxsus qo'shimcha ta'lim. Tajriba orttirish istagi tegishli sohalar. Raqamlar bilan ishlash qobiliyati.	U odamlarni boshqara oladimi yoki yo'qmi, uning qobiliyatlarini namoyish qilish imkoniyati yo'q edi. O'zgarishlar muhitida ishlash tajribasining etishmasligi.

… va hokazo.

3. Keyin qo'shma muhokama Kelgusi yil uchun martaba boshqaruvini amalga oshirish rejasi ishlab chiqildi.

Birinchi bosqich - kerakli narsalarni o'zlashtirish kasbiy bilim. Qo'shimcha byudjet rahbariyat dastur uchun ajratmagan, shuning uchun kasbiy bilimlarni o'zlashtirishning asosiy vositalari quyidagilar edi: ichki treninglar (eng malakali ishchilarning ma'ruzalari), tashqi bepul seminarlar va ko'rgazmalarda qatnashish, bepul vebinarlarni tinglash, maxsus adabiyotlarni o'qish, o'rganilgan materialni muhokama qilish bo'lim, ishchilarni almashtirish, ish joyida bilimlarni amaliy rivojlantirish, amaliy masalalarni hal qilishda ish joyida murabbiylik qilish.

Boshqaruv ko'nikmalarini o'zlashtirishning asosiy vositalari quyidagilardan iborat edi: bir-ikki hafta ichida boshqa xodimlarni alohida loyihada boshqarish, alohida funktsiyani bajarishda ishchilarga rahbarlik qilish (masalan, faqat ishga olish), bloklardan biri uchun hisobotlar to'plamini o'zlashtirish va chizish. tahliliy hisobotlarni tayyorlash. Ishchilar malakasiga qarab u yoki bu bo'limda talaba yoki o'qituvchi bo'lishdi. Trening to'liq ixtiyoriylik asosida o'tkazildi.

Ism o'quv bloki	O'qituvchi
Korporativ madaniyat	HR direktori
Trening va baholash	HR direktori
Ishga qabul qilish	Tanlov bo'yicha mutaxassis
Motivatsiya tizimlarini ishlab chiqish	Kompensatsiya va nafaqalar bo'yicha mutaxassis
Ish haqini byudjetlashtirish	HR direktori
HR yozuvlarini boshqarish	KDP mutaxassisi Ivanova
Boshqaruv psixologiyasi	HR direktori

Qo'shni hududlarda ishlarni o'zlashtirish uchun quyidagi jadval tuzildi.

Trening turi	Davriylik
Ichki trening seminarlari va muhokamalari	Haftaning juma kunlari 1 soat
Tashqi hodisalar	Oyiga 1 kishi bepul tadbirlar mavjud, oylik veb-seminarlar mavjud - bepul
Ish joyida trening	Har bir dastur ishtirokchisi uchun haftasiga kamida 3 soat alohida topshiriqlar shaklida qo'shni hududlarni o'zlashtirish
Boshqa ob'ektlarda yo'q ishchilarni almashtirish	Ta'tillar, kasallik ta'tillari va xodimlarning boshqa yo'qligi uchun, iloji bo'lsa, har bir dastur ishtirokchisi uchun oylik
Shaxsiy topshiriqlarni bajarishda guruhga rahbarlik qilish	Har bir dastur ishtirokchisi uchun oyiga kamida 1 ta mahalliy loyiha
Faoliyat samaradorligini baholash	Har bir xodim bilan amalga oshirilgan tadbirlar samaradorligini baholash suhbati - har oy

Ikkinchi bosqich - kadrlar bo'limida ishning boshqa tuzilishiga o'tish. dan bosqichma-bosqich o'tish rejasi tuzildi funktsional tizim kadrlar bo'limining ishi bo'limlar ishiga.

Natijalar asosida quyidagi tizimni shakllantirish kerak: faoliyatning bir yo'nalishi bo'yicha kadrlar bo'limi guruhi, faoliyatning ikkinchi yo'nalishi bo'yicha kadrlar bo'limi guruhi, faoliyatning uchinchi yo'nalishi bo'yicha kadrlar bo'limi guruhi. Shunga ko'ra, asta-sekin har bir soha uchun kadrlar bo'limi xodimlaridan uchta etakchi kadrlar menejeri paydo bo'lishi kerak - bular martaba rejasini amalga oshirishda muvaffaqiyat qozonadiganlardir. O'z mahoratini sekinroq oshirganlar ularning yordamchilari - HR menejerlari bo'lishadi.

Bo‘lim xodimlarning yangi lavozimlarni egallashi va imkoniyatlarini sinovdan o‘tkazishi uchun rasmiy o‘zgarishlarsiz yangi tuzilmada ishlay boshladi. Maqsad bu bosqich- etakchi HR menejerlari tomonidan boshqaruv ko'nikmalarini egallash: vazifalarni belgilash, qo'l ostidagilar faoliyatini rejalashtirish, ish faoliyatini nazorat qilish, bo'ysunuvchilarni o'qitish. Yaxshilash ham davom etdi professional mukammallik ma'lum bir sohadagi barcha sohalarda ishlashda, tayinlangan bo'linmada xodimlar bilan ishlashni tashkil qilish uchun shaxsiy javobgarlik. Shu bilan birga, qo'shni hududlarda ishlashga qiziqqan mutaxassislarni tayyorlash davom ettirildi.

4. Ikki chorak davomida ishchilar o‘qib, malakaga ega bo‘ldilar amaliy ish Rejaga ko'ra HR generalistlari sifatida ular ishni tashkil qilish uchun mas'ul edilar alohida yo'nalishda biznes, shuningdek, bo'ysunuvchilarni boshqarish ko'nikmalariga ega bo'ldi. Olti oy davomida boshqarmadagi ishlar barqarorlashdi, yangi bo'lim tuzilmasi tasdiqlandi, kadrlar bo'limidagi lavozimlar ham rasman o'zgartirildi.

5. Yetakchi menejerga aylangan uch nafar xodimning baholash suhbati shuni ko‘rsatdiki, ular vaziyatdan qoniqish hosil qiladi, ular bir necha yo‘nalishda ishlashga qiziqadi va o‘zlarining yangi salohiyatiga ishonch hosil qilmaguncha kompaniyani tark etish niyatida emaslar.

Uch nafar xodim (menejer) ular uchun bu hali oson emasligini, chunki ular ko'p yangi narsalarni o'rganishlari kerak, lekin o'rganish qiziqarli ekanini aytishdi. Bir xodim (ta'limga qiziqmaydi) ishdan ketdi.

Shunday qilib, kadrlar bo'yicha direktor yangi bo'sh ish o'rinlarini ochmasdan, faqat bo'limni qayta qurish orqali martaba o'sishi imkoniyati bilan kompaniyada xodimlarni saqlab qolishga muvaffaq bo'ldi. Bu o'zi uchun foydali bo'ldi: u murabbiy sifatida malakasini oshirdi va ikkinchi darajali rahbar - menejerlar etakchisi ko'nikmalarini egalladi.

Telegramdagi dolzarb va qiziqarli HR holatlari. Kanalga obuna bo'ling!

Saytdan materiallarni nusxalash va qayta ishlash taqiqlanadi