Xizmat so'rovlarining kiruvchi oqimi eng oddiy deb taxmin qilamiz...

Uy

SMED/Single-Minute Exchange of Die (Single-Minute Exchange of Die) - uskunani almashtirish/qayta jihozlash jarayonini tashkil qilish kontseptsiyasi bo'lib, uskunani almashtirishga sarflangan vaqtni sezilarli darajada qisqartirishi mumkin.

Kontseptsiya Yaponiyada 1950 yilda mashinasozlik zavodlarida paydo bo'lgan, kontseptsiya muallifi Shigeo Shingo bo'lib, bu kontseptsiyani 20 yil davomida (1950 -1970) ishlab chiqdi. Har qanday o'zgartirish 10 daqiqada amalga oshirilishi mumkin deb hisoblab, u o'zining kontseptsiyasini SMED deb ataydi.

SMED ni yanada takomillashtirish OTED (One-Touch Exchange of Die) kontseptsiyasining paydo bo'lishiga olib keldi - qoliplarni bir daqiqadan ko'proq vaqt ichida almashtirish kontseptsiyasi.

SMED/OTED usullari 20-asrning 50-yillarida kashf etilgan narsalarga asoslangan. Shigeo Shingo almashtirish jarayonini ikki turdagi operatsiyalarga ajratadi:

Qolibning ichki almashinuvi (IED) - bu faqat mashina to'xtatilganda bajarilishi mumkin bo'lgan operatsiyalar, masalan, matritsani o'rnatish yoki olib tashlash.

Qolibning tashqi almashinuvi (OED) - bu mashina ishlayotgan vaqtda bajarilishi mumkin bo'lgan operatsiyalar, masalan, matritsani saqlash joyiga va undan olib o'tish.

Mashina to'xtatilganda qaysi o'zgartirish operatsiyalarini bajarish kerakligini va mashina ishlayotgan vaqtda bajarilishi mumkinligini aniq belgilash kerak.

2. Ichki harakatlarni tashqi harakatlarga aylantirish

O'zgartirish ichki o'zgarishlar deb tasniflangan harakatlar orasida haqiqatda yoki tashqi bo'lishi mumkin bo'lganlar qolmaganligini tekshirish uchun operatsiyalarni ko'rib chiqishni talab qiladi.

3. Shaklni emas, funksiyani standartlashtirish

Kalıp shaklini standartlashtirish qimmatga tushadi, funktsiyani standartlashtirish esa faqat almashtirish jarayoni uchun zarur bo'lgan qismlarning bir xilligini talab qiladi.

Misol uchun, qolip qurilmasining chetiga plastinka yoki blok qo'shilishi faqat ushbu qismning o'lchamlarini standartlashtiradi va bir xil moslamalarni turli xil sozlamalarda ishlatish imkonini beradi.

4. Funktsional qisqichlardan foydalanish yoki mahkamlagichlarni to'liq olib tashlash

Amalda, eng ko'p ishlatiladigan mahkamlash moslamasi murvatdir, lekin uni ishlatish ba'zan juda ko'p vaqt talab etadi. Misol uchun, 15 ta ipli murvatni oxirgi burilishda chindan ham tortmasdan oldin 14 marta burish kerak. Ammo qattiqlashda faqat oxirgi burilish kerak va bo'shatishda birinchi, qolgan 13 tasi behuda harakatlardir. Boltlar bir teginish bilan mahkamlashning yagona usuli emas, ular ikkita qismni oddiygina ulash uchun mahkamlash moslamalari sifatida takozlar, pinlar va mandallardan foydalanadilar;

5. Qo'shimcha qurilmalardan foydalanish

Ichki sozlashlar bilan bog'liq ba'zi kechikishlar standart armatura yordamida yo'q qilinishi mumkin. Bitta armatura bilan mahkamlangan ishlov beriladigan qismga ishlov berilganda, keyingi ish qismi ikkinchi armaturaga o'rnatiladi.

Birinchi ish qismini qayta ishlash tugallangach, ikkinchi armatura ishlov berish uchun mashinaga osongina joylashtiriladi.

6. Parallel amallarni qo'llash

Odatda, sozlash va test sinovlari ichki sozlash vaqtining 50-70% ni tashkil qiladi. Ularni yo'q qilish ajoyib vaqtni tejash imkonini beradi. Sozlamalarni yo'q qilish kalitlarni/nazoratlarni sozlash va sozlash ikkita alohida va mustaqil funktsiya ekanligini tushunish bilan boshlanadi. Sozlamalarni cheklash kaliti/regulyatorining to'g'ri o'rnini aniq aniqlash uchun qurilma yordamida yo'q qilish mumkin.

Keyin yagona zarur operatsiya - kalitni / regulyatorni o'rnatish.

Albatta, eng yaxshi sozlash hech qanday tuzatish emas. Misol uchun, nazorat pozitsiyalari soni cheklangan va doimiy bo'lganda sozlashni butunlay yo'q qilish mumkin.

8. Mexanizatsiyalash

O'zgartirish jarayonini yuqorida tavsiflangan barcha usullarda yaxshilash uchun barcha sa'y-harakatlar amalga oshirilganda mexanizatsiyani hisobga olish kerak. Mexanizatsiyalash katta armatura va qoliplarni, quyma va qoliplarni almashtirish uchun zarurdir.

Har qanday qismlarni mahkamlash havo yoki yog 'bosimi yordamida amalga oshirilishi mumkin. Biroq, mexanizatsiyalash uchun investitsiyalar juda ehtiyotkorlik bilan baholanishi kerak. Agar almashtirish vaqti oldingi usullar bilan 2 soatdan 3 minutgacha qisqartirilsa, mexanizatsiyalash bu vaqtni yana bir daqiqadan ko'proq qisqartirishi mumkin.

Amalga oshirish bosqichlari

SMED o'zgarishlarni yaxshilashga progressiv yondashuvni qo'llaydi. Bunday holda siz 4 bosqichdan o'tishingiz kerak:

Yaxshilash uchun qo'shimcha imkoniyatlarni aniqlash uchun ichki va tashqi sozlash operatsiyalarini ko'rib chiqing. Tuzatishlarni bartaraf etish va mahkamlash usullarini o'zgartirishni ko'rib chiqing.

Yillar davomida SMED-ning bir necha yuzlab takomillashuvlaridan eng samaralilari:

ichki va tashqi o'zgarishlarni aniq ajratish

iloji bo'lsa, ichki sozlashni tashqi tomonga to'liq aylantirish

tuzatishlarni bartaraf etish

vintlarsiz mahkamlash

O'zgartirish tezligi korxona samaradorligini tavsiflovchi asosiy ko'rsatkichlardan biridir. Shigeo Shingo har qanday jarayonga qo'llanilishi mumkin bo'lgan inqilobiy o'zgarish vaqtini qisqartirish texnologiyasini ishlab chiqdi. Nafaqat xorijiy, balki ko'plab rus kompaniyalarining amaliyoti o'zgartirish vaqtini bir necha soatdan bir necha daqiqagacha qisqartirish mumkinligini isbotlaydi. Ushbu kitobdan ishlab chiqarish korxonalarining operatorlari va ustalarini tayyorlashda, shuningdek, texnik va iqtisodiy mutaxassisliklar talabalariga dars berishda foydalanishni tavsiya etamiz.

Kitob chiqishi:

Shiego Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, 1985-yilda Productivity Press tomonidan ingliz nashri (Shinguru dandori asosida, 1983-yilda Yaponiya boshqaruv uyushmasi tomonidan; dastlab Endryu P. Dillion tomonidan tarjima qilingan.

Ishchilar uchun tez almashtirish / Per. ingliz tilidan - M.: Kompleks strategik tadqiqotlar instituti, 2009. -112 b.

ISBN (inglizcha) 978-1-5632L-25-0, ISBN (ruscha) 978-5-903148-28-8, UDC 65.0 (07), BBK 65.290-2ya7

Ingliz tilidan tarjima Aleksandra Rijkova, mas'ul muharrir Aleksandr Nijelskiy, ilmiy tahrir Vyacheslav Boltrukevich, adabiy muharrir Larisa Pavlova, korrektor Galina Kulik va Olga Pavlovskaya, texnik muharrir Andrey Sobolev, maket Andrey Sobolev, muqova dizayni Andrey Sobolev.

2008 yil 29 sentyabrda nashr qilish uchun imzolangan. Format 60x90/16.

Ofset qog'oz No 1. Ofset bosma. 7-jild p.l.

2000 nusxada tiraj. Buyurtma No 2644. "IPK Zvezda" OAJ tomonidan chop etilgan.

• 2-bob: Muhim shartlar va tushunchalar
  • 3-bob. SMEDni amalga oshirishga tayyorgarlik
  • O'rnatishning asosiy bosqichlari
  • Materiallar va asboblarni tayyorlash, sozlash, tekshirish
  • Kesuvchilar, asboblar va qismlarni o'rnatish va demontaj qilish
• O'lchovlar, sozlash va kalibrlash
• Sinovlar va sozlashlar
  • Ishlab chiqarishdagi sozlash operatsiyalarini tahlil qiling
  • SMED tizimining uch bosqichi
  • 1-qadam: Ichki va tashqi o'zgarishlarni ajratish
• 2-qadam: Ichki o'zgarishlarni tashqi harakatlarga aylantiring
  • Xulosa
  • O'ylash vaqti

4-bob: 1-qadam: Alohida ichki va tashqi almashinish faoliyati

• 1-bosqich tavsifi
• Tekshirish ro'yxatlari
• Funktsional testlar
• Ehtiyot qismlar va asboblarni tashishni optimallashtirish
• SMED harakatda: qolipni tashqi almashtirish operatsiyasi sifatida tashish
• 2-qadam: Ichki o'zgarishlarni tashqi harakatlarga aylantiring
  • Xulosa
  • O'ylash vaqti

5-bob: 2-qadam: Ichki o'zgartirish faoliyatini tashqi o'zgartirish faoliyatiga aylantirish

• 2-bosqich tavsifi
• Mehnat sharoitlarini oldindan tayyorlash
• Funksiyalarni standartlashtirish
  • Biz funktsiyalarni standartlashtirishni joriy qilamiz
  • SMED harakatda: qolipni ushlab turish funktsiyasini standartlashtirish
  • SMED harakatda: qolipni tekislash shablonidan foydalaning
  • SMED ishda: kassetali qolip tizimidan foydalaning
• Yordamchi uskunalar
  • SMED amalda: Bir vaqtning o'zida bir nechta qoliplarni qayta ishlash uchun asboblardan foydalaning
  • SMED ishda: frezalash mashinasi aksessuarlaridan foydalaning
• 2-qadam: Ichki o'zgarishlarni tashqi harakatlarga aylantiring
  • Xulosa
  • O'ylash vaqti

6-bob: 3-qadam: Barcha o'zgartirish harakatlarini soddalashtiring

• 3-bosqich tavsifi
  • Tashqi o'zgartirish faoliyatini optimallashtirish
  • SMED harakatda: saqlash va tashish operatsiyalarini optimallashtirish
  • Ichki almashtirish faoliyatini optimallashtirish
• Parallel operatsiyalarni amalga oshirish
• Funktsional qisqichlardan foydalaning
  • Bir burilishli mahkamlagichlar
  • Bir teginish uchun mahkamlagichlar
  • Qulflash qulflari
• Uskunani sozlashni yo'q qiling
  • Ruxsat etilgan raqamli sozlamalar
  • Ko'rinadigan markaziy chiziqlar va qo'shimcha rejalashtirilgan
  • LCM tizimi
• Mexanizatsiyalash
• 2-qadam: Ichki o'zgarishlarni tashqi harakatlarga aylantiring
  • Xulosa
  • O'ylash vaqti

7-bob. Xulosa va mulohazalar

Muqaddima

"Yo'qotilgan ishlab chiqarish" turkumidagi yangi kitob sizni ishlab chiqarish jarayonini yanada samarali va ishingizni oson va yoqimli qiladigan noyob tizim bilan tanishtiradi. Ushbu kitobdan siz uskunani rekord vaqt ichida - o'n daqiqadan kamroq vaqt ichida qanday o'zgartirishingiz mumkinligini bilib olasiz. Ko'rib chiqilayotgan tizim inglizcha SMED (Single Minute Exchange of Dies) qisqartmasi yoki "tez almashtirish" nomi bilan ma'lum.

SMED tizimini Toyota ishlab chiqarish jarayoniga joriy etishning birinchi tajribalaridan biri 1000 tonnalik katta pressni almashtirishni avvalgidek to'rt soatda emas, balki atigi uch daqiqada bajarish mumkinligini isbotladi. Uskunani almashtirish tezligi o'z ishlab chiqarish jarayonini "o'z vaqtida" va kichik partiyalarda ishlab chiqarish tamoyillari asosida qurishga intilayotgan har qanday kompaniya uchun muhim rol o'ynaydi. Bunday kompaniyalar uchun tez almashtirish model assortimentini tezda o'zgartirish va omborda ortiqcha mahsulot zaxiralarining to'planishiga yo'l qo'ymaslik imkonini beradi. Ushbu kitobning diqqat markazida bo'lgan SMED tizimi uskunani almashtirish vaqtini qisqartirishning eng samarali usuli hisoblanadi. Ushbu tizim tufayli siz uskunani qayta sozlash bo'yicha murakkab, ko'p vaqt talab qiladigan va samarasiz harakatlar sonini sezilarli darajada kamaytirishingiz yoki hatto ulardan butunlay xalos bo'lishingiz mumkin, bu shubhasiz nafaqat shaxsiy ishingizni osonlashtiradi, balki ishingizni ham osonlashtiradi. kompaniyangiz yanada raqobatbardosh.

SMED tizimi oddiy va ko'p qirrali yechim bo'lib, butun dunyo bo'ylab turli kompaniyalarda muvaffaqiyatli qo'llaniladi. Garchi tizim dastlab qoliplarni almashtirish ishlarini (shuning uchun nomi) soddalashtirish uchun ishlab chiqilgan bo'lsa-da, "tez almashtirish" ning asosiy tamoyillari jiddiy muammoga to'liq mos edi: ishlab chiqarish, yig'ish sexlarida va hatto yig'ish sexlarida almashtirish va profilaktik xizmat ko'rsatish vaqtini qanday qisqartirish. xizmat ko'rsatish sohasi. Tizim hozirda mashinasozlik ustaxonalari va qadoqlash liniyalaridan tortib aviakompaniyalargacha hamma joyda qo'llaniladi.

SMED tizimi almashtirish jarayoniga qarashning chindan ham yangi usulini namoyish etadi. Uning yaratuvchisi Shigeo Shingo ishlab chiqarish korxonalariga tashrif buyurib, asbob-uskunalarni almashtirish vaqtida ishchilar nima va qanday qilishlarini kuzatar ekan, almashtirish paytida zarur bo'lgan barcha harakatlar eng qisqa vaqt ichida amalga oshirilishi mumkinligini va bajarilishi kerakligini tushundi. Shigeo Shingo odamlarga SMED asoslarini o'rgatganida, u buni amaliy tadqiqotlar va turli zavodlarda o'zgartirish jarayonlari qanday optimallashtirilganligi haqidagi hikoyalar orqali amalga oshirdi. U o‘zgartirishga “shablon” yondashuvidan voz kechish, bu jarayonga boshqa nuqtai nazardan qarash va undan yaxshiroq va samaraliroq yechim topish zarurligini ishonchli ta’kidladi. Umid qilamizki, biz ushbu kitobda Shigeo Shingoning o'ziga xos uslubini saqlab qolishga muvaffaq bo'ldik.

Ishchilar uchun tezkor almashtirish doktor Shigeo Shingoning asosiy va keng qamrovli ishiga asoslanadi, Rapid Changeover: A Revolutionary Technology for Manufacturing Optimization, menejerlarga qaratilgan. Ammo ishlab chiqarish va yig'ishning oldingi saflarida bo'lganlar SMEDni joriy etishda bevosita ishtirok etadilar va ular tizimdan eng ko'p foyda ko'radilar. Ushbu kitob ishchilar "tezkor almashtirish" ning asosiy tamoyillari bilan tanishishlari uchun maxsus yozilgan. SMED tizimining mohiyatini o‘zlashtirganingizdan so‘ng uni kundalik ishingizda qo‘llay olasiz.

Kitob nega SMEDni joriy qilish kompaniyalar va ishchilar uchun muhimligini tushuntiradi. "Tez o'zgartirish" ni amalga oshirishning uchta asosiy bosqichi batafsil tavsiflangan. Guruhda o'qiyotganingizda ushbu kitobdan eng ko'p foyda olasiz, shuning uchun boblardagi materiallar qisqa bloklarda taqdim etiladi, ularning har biri bitta darsda o'zlashtirilishi mumkin (5 va 6-boblarda ko'plab misollar mavjud, shuning uchun biz tavsiya qilamiz. ularning har biriga ikkita dars bag'ishlash). Har bir bobning oxirida siz boshqa guruh a'zolari bilan muhokama qilish uchun savollar topasiz.

Umid qilamizki, ushbu kitob garchi toʻliq boʻlmasa-da, SMED tizimi nima ekanligi, uni kompaniyangiz faoliyatiga qanday tatbiq etish va ushbu tizim sizning ishingizni oson va samaraliroq qilish haqida toʻliq maʼlumot beradi.

Ishni boshlash

Ushbu kitobning maqsadi

Ishchilar uchun tezkor almashtirish sizning ish joyingizda SMED tizimini qanday joriy qilish haqida kerakli ma'lumotlarni taqdim etish uchun yozilgan. "Tez o'zgartirish" yoki SMED (ingliz tilidan Single Minute Exchange of Dies, matritsalarni tez almashtirish) maqsadi uskunani almashtirish vaqtini sezilarli darajada qisqartirishdir.

Ushbu kitobning asosi nima?

Ushbu kitobning salafi va uning asosi Shigeo Shingoning 2006 yilda Alpina Business Books tomonidan rus tilida nashr etilgan "Tez o'zgarish: ishlab chiqarishni optimallashtirish uchun inqilobiy texnologiya" asaridir (1-1-rasmga qarang).

SMED tizimini ishlab chiqish uchun Shigeo Shingoga o'n to'qqiz yil kerak bo'ldi. Ko'pgina fabrikalarda uskunani almashtirish operatsiyalarini o'rganar ekan, u SMED asosini tashkil etuvchi ikkita muhim narsani aniqladi:

1. O'zgartirish operatsiyalarini ikki toifaga bo'lish mumkin:

Ichki almashtirish harakatlari, ya'ni uskuna to'xtatilgandan keyin bajariladigan operatsiyalar.

Tashqi o'zgartirish harakatlari, ya'ni uskuna ishlayotgan vaqtda bajarilishi mumkin bo'lgan operatsiyalar.

2. Iloji boricha ko'proq ichki almashtirish operatsiyalarini tashqi operatsiyalarga aylantirish uskunani almashtirish vaqtini bir necha marta qisqartirish imkonini beradi.

Endi sizning qo'lingizda Shigeo Shingo ishida tasvirlangan asosiy tushunchalar va vositalarni taqdim etadigan kitob. Ushbu asosiy ish bilan ishlash sizdan katta kuch va vaqt talab qilishi sababli, bizning kitobimizda uning qisqartirilgan va soddalashtirilgan versiyasi mavjud.

Biroq, ba'zi fikrlarni aniqlashtirish yoki to'liqroq ma'lumot olish uchun, shu jumladan turli xil ish sharoitlarida SMED tizimini amaliy qo'llash xususiyatlari, asl manbadan foydalanish tavsiya etiladi.

Bo'limga umumiy nuqtai

1-bob: Ishga kirishish

Bu siz hozir o'qiyotgan kirish bobi. Unda "Ishchilar uchun tez o'zgarishlar" kitobining maqsadi va qanday yozilganligi tushuntirilgan. Ushbu bobda o'qiganingizdan qanday qilib maksimal foyda olish bo'yicha maslahatlar berilgan. Shuningdek, u har bir bobga qisqacha kirishni taqdim etadi.

2-bob: Muhim shartlar va tushunchalar

Ushbu bobda SMED tizimining umumiy ko'rinishi va ta'rifi berilgan. Shuningdek, unda SMED tizimi kompaniyalar uchun nima uchun muhimligi va ushbu kompaniyalar tizimni joriy etishdan qanday foyda ko'rishlari muhokama qilinadi. Quyida kitobning qolgan qismini o'zlashtirishingizga yordam beradigan ta'riflar bilan eng muhim atamalar va tushunchalar ro'yxati keltirilgan.

3-bob. SMED tizimini joriy etishga tayyorgarlik

An'anaviy o'zgartirish protsedurasining to'rtta asosiy bosqichi bu erda sharhlanadi. Keyin u SMED tizimini joriy etishning birinchi qadamlarini ko'rib chiqadi va joriy almashtirish operatsiyalaringizni qanday tahlil qilishni tavsiflaydi. Nihoyat, tezkor almashtirishni amalga oshirishning uch bosqichi haqida umumiy ma'lumot berilgan.

4-bob: 1-qadam: Alohida ichki va tashqi almashinish faoliyati

4-bob “tezkor almashtirish”ning birinchi bosqichini qamrab oladi. O'zgartirish operatsiyalarini ajratish uchun ishlatiladigan uchta amaliy usul misollar orqali o'rganiladi: nazorat ro'yxatlari, funktsional tekshiruvlar va qoliplar va boshqa qismlarni tashishni optimallashtirish.

5-bob: 2-qadam: Ichki o'zgartirish faoliyatini tashqi o'zgartirish faoliyatiga aylantirish

Ushbu bobda SMED tizimining ikkinchi bosqichi muhokama qilinadi. Qo'llaniladigan uchta usulning tavsiflari va misollari keltirilgan: oldindan konditsionerlik, funktsiyalarni standartlashtirish va yordamchi uskunalar.

6-bob: 3-qadam: Barcha o'zgartirish harakatlarini soddalashtiring

"Tez o'zgartirish" ning uchinchi bosqichining tavsifi berilgan. Ichki va tashqi o'zgartirish operatsiyalari samaradorligini oshirishning beshta usuli o'rganiladi, jumladan, misollar: materiallar va asboblarni saqlash va tashishni optimallashtirish, parallel operatsiyalarni joriy etish, funktsional qisqichlardan foydalanish va sozlash operatsiyalarini bartaraf etish.

7-bob. Xulosa va mulohazalar

Ushbu bob yakuniy kuzatishlar va mulohazalarni taqdim etadi. Siz o'rgangan materialni amaliy qo'llash imkoniyatlari muhokama qilinadi; SMED tizimini joriy etish bo'yicha harakatlar rejangizni yaratish bo'yicha tavsiyalar berilgan. Bob shuningdek, SMED tizimini yanada o'rganish imkoniyatlarini taqdim etadi.

Kirish: SMED tizimi nima?

SMED inglizcha Single Minute Exchange of Dies atamasining qisqartmasi. Aslini olganda, SMED tizimi uskunani sozlash va almashtirish operatsiyalarini o'n daqiqagacha qisqartirishi mumkin bo'lgan nazariy va amaliy usullar to'plamidir. Tizim dastlab qoliplarni almashtirish va tegishli uskunani almashtirishni soddalashtirish uchun ishlab chiqilgan, ammo "tez almashtirish" tamoyillari barcha turdagi jarayonlarga qo'llanilishi mumkin.

Shuni ta'kidlash kerakki, deyarli barcha holatlarda SMED tizimidan foydalanish o'zgartirish vaqtini sezilarli darajada qisqartirishi mumkin, ammo bu barcha o'rnatish jarayonlari vaqti o'n daqiqa yoki undan kamroq vaqtgacha qisqarishiga kafolat bera olmaydi. O'z navbatida, uskunani almashtirish vaqtini qisqartirish kompaniyangizga va shaxsan sizga ko'p afzalliklarni beradi.

Keyingi boblarda siz "tez o'zgartirish" bilan ko'proq tanishasiz va SMED yondashuvi an'anaviy almashtirish operatsiyalaridan qanday farq qilishini tushunasiz. Shuningdek, ushbu tizim nima uchun juda muhimligini va undan qanday qilib ishingizni yanada samarali va qiziqarli qilish uchun ishlatishingiz mumkinligini bilib olasiz.

Guruch. 2-1. Yuqori hajmli ishlab chiqarish muammolari

mahsuldorlik matbuot rivojlantirish jamoasi

Productivity Press nashriyoti 1981 yildan beri ishlab chiqarishni takomillashtirish bo‘yicha jahonning ilg‘or tajribalari bo‘yicha kitoblarni nashr etib keladi. Nashriyotning “yuragi” ishlab chiquvchilar guruhi - muharrirlar, yozuvchilar va faoliyatning turli sohalaridagi tajribali mutaxassislardan iborat bo'lib, ular o'z o'quvchilariga eng dolzarb va kerakli ma'lumotlarni etkazish uchun tinimsiz mehnat qilishadi. Ular yangi kitoblarni o'qiydilar, yangi atamalarni o'rganadilar, ishlab chiqarish va nashriyotdagi yangi tendentsiyalardan xabardor bo'lishadi. Ular o‘z nashriyoti tomonidan chop etilgan kitoblar va boshqa o‘quv materiallarining foydali bo‘lishi, kitobxonlar talabiga javob berishi uchun doimo o‘zlarini o‘rganib, barcha ishni qiladilar.

Shigeo Shingo 1909-yil 8-yanvarda Yaponiyaning Saga shahrida tug‘ilgan. Uning faoliyati 50 yildan ortiq davom etdi, u ishlab chiqarish metodologiyasini takomillashtirish va ratsionalizatsiya qilish muammosiga bag'ishladi. Taiichi Ohno bilan birga u Toyota ishlab chiqarish tizimining asoschilaridan biri hisoblanadi.

1976 yildan 1990 yildagi vafoti orasida Shigeo Shingo Yevropa va Qo'shma Shtatlardagi yuqori boshqaruv va zavod ishchilari bilan faol maslahatlashdi va ma'ruzalar o'qidi. U 20 dan ortiq kitob yozgan. 1988 yilda u har yili Yuta universiteti mukofotini ta'sis etdi. Shingo jarayonini takomillashtirish, Shimoliy Amerika biznesmenlari, talabalari va o'qituvchilariga beriladi.

SMED ning paydo bo'lishi

1950 yilning bahorida men ishlab chiqarish samaradorligini oshirish maqsadida Xirosimadagi Mazda Toyota Toyota zavodida tadqiqot olib bordim. O'sha paytda u erda uch g'ildirakli mashinalar ishlab chiqarilgan. Toyo qisman yuklangan holda ishlaydigan 350, 750 va 800 tonnalik katta korpusli presslar tufayli yuzaga kelgan qiyinchiliklarni engillashtirmoqchi edi. Men ob'ektni aylanib chiqdim va ishlab chiqarishga mas'ul bo'lim boshlig'idan presslar qanday ishlashini aniqlash uchun bir hafta vaqt berishimga ruxsat berishni so'radim. U bu vaqtni behuda sarflash bo'ladi, deb javob berdi: u darboğazlarning paydo bo'lishiga presslar aybdor ekanligini allaqachon bilgan va ular ustida ishlash uchun eng malakali va vijdonli ishchilarni tayinlagan. Kun bo'yi ishlaydigan uchta press bilan u ishlab chiqarishni ko'paytirishning yagona yo'li ko'proq asbob-uskunalar sotib olish deb hisobladi. U haqiqatan ham yuqori boshqaruv aynan shunday qilishiga umid qilgan.

"Xo'sh, bu yomon", dedim men. - Ammo, ehtimol, men hali ham shunday tahlil o'tkazishim mumkinmi? Agar to'siqlarni bartaraf etishning boshqa yo'li yo'qligi aniqlansa, men rahbariyatga qo'shimcha uskunalar sotib olishni maslahat beraman. Shundan so'ng menga shunday tadqiqot o'tkazishga ruxsat berildi.

Uchinchi kuni 800 tonnalik pressda qoliplar almashtirildi. Ishchilar eski qolipni olib tashlashdi va matbuot atrofida yugura boshladilar. Men operatordan nima bo'layotganini so'radim. U shunday dedi: “Yangi matritsa uchun o'rnatish murvatlaridan biri yo'q. Men bu shtampda ekanligiga ishonchim komil edi, lekin men uni topa olmadim, garchi men allaqachon hamma joyda qidirgan bo'lsam ham.

- Uni topsangiz, matbuotga chiqasizmi? "Men sizni shu erda kutaman", dedim.

"Yaxshi", dedi u. "Ammo siz bu erda bo'lganingizda men hali ham asabiylashaman."

Men matbuotning yoniga o'tirdim va kutdim. Bir soatdan ko'proq vaqt o'tgach, operator terga botgan holda, qo'lida murvatni ushlab, quvonch bilan baqirdi: "Mana!" Men topdim! Aslida men topmadim. Men shunchaki yaqin atrofdagi pressdan uzun murvat oldim, uni kesib oldim va tegindim. Shuning uchun men kechikdim. Bu oson bo'lmaganiga ishonishingiz mumkin! ” - dedi u.

Men unga hamdard bo'ldim, lekin keyin yana bir fikr meni bezovta qila boshladi: siz boshqa pressdan olingan murvatni kesib tashladingiz. Va bu pressdagi asbobni o'zgartirish kerak bo'lganda, nima qilasiz? Bu har doim siz bilan sodir bo'ladimi?

- Yo'q, har doim emas. Vaqti-vaqti bilan shunday hodisalar bo‘lib turadi”, deb javob berdi u.

O'shanda men o'zgartirishning ikkita tubdan farqli turi borligi xayolimga keldi: ichki sozlash— faqat press o'chirilgan holda bajarilishi mumkin bo'lgan matritsalarni o'rnatish va olib tashlash operatsiyalari; tashqi sozlash— eski matritsalarni omborga tashish, yangi matritsalarni pressga yetkazish bo‘yicha harakatlar; Ushbu operatsiyalar matbuotni o'chirmasdan amalga oshirilishi mumkin.

Bolt tayyorlash tashqi operatsiya hisoblanadi. 800 tonnalik pressni ishlatishni to'xtatishning ma'nosi yo'q edi, chunki murvat yo'q edi. Faqat tashqi o'zgartirish tartib-qoidalarini aniq ishlab chiqish, shu jumladan yaqinlashib kelayotgan almashtirish uchun murvatlarning mavjudligini tekshirish kerak edi.

Biz barcha murvatlarni tegishli qutilarga tanlash va saqlashning ehtiyotkorlik bilan tartibini ishlab chiqdik. Shuningdek, biz barcha mumkin bo'lgan operatsiyalarni tashqi operatsiyalar sifatida bajarish orqali almashtirish jarayonini yaxshiladik. Bu samaradorlikni taxminan 50% ga oshirdi va muammo hal qilindi. Shundan so'ng men ichki va tashqi operatsiyalarni aniq ajratishni qoidaga aylantirdim.

Shunday qilib, "yangi tug'ilgan" SMED kontseptsiyasi Toyo Kogyoda o'zining birinchi qadamlarini qo'ydi.

Ikkinchi epizod

1957 yilning yozida mendan Xirosimadagi Mitsubishi Heavy Industries kemasozlik zavodida tadqiqot o‘tkazishimni so‘rashdi. Men ta'mirlash zavodi direktori janob Matsuzu Okazakidan muammo nimada ekanligini so'raganimda, u dizel dvigatel qismlarini qayta ishlash uchun mo'ljallangan katta planerdan belgilangan quvvatda foydalanilmayotganini va operatsiyani soddalashtirish maqsadga muvofiqligini aytdi.

Ishlab chiqarish jarayonini tahlil qilgandan so'ng, men tekislash uchun belgilar va dvigatel silindr blokining o'lchamlari to'g'ridan-to'g'ri mashina stolida qilinganligini aniqladim. Bu ish tezligini sezilarli darajada pasaytirdi. Buni janob Okazaki bilan muhokama qilar ekanman, menga shunday tuyuldi: Nima uchun planer uchun ikkinchi stolni o'rnatib, unda markirovka operatsiyasini alohida bajarmaslik kerak? Shunday qilib, biz bir partiyadan ikkinchisiga o'tayotganda jadvallarni oddiygina o'zgartirishimiz mumkin edi va bu ishlov berish paytida almashtirish vaqtini sezilarli darajada kamaytiradi. Janob Okazaki bu o'zgarishga rozi bo'ldi.

Keyingi safar zavodga kelganimda, qo'shimcha stolni o'rnatish tugallanganini ko'rdim. Ushbu yechimning amalga oshirilishi hosildorlikni 40 foizga oshirish imkonini berdi. Janob Okazaki ham, men ham bu natijadan xursand bo‘ldik va bir-birimizni ushbu muvaffaqiyat bilan tabrikladik, garchi hozir bitta afsusdaman. Agar men ichki operatsiyalarni tashqi operatsiyalarga o'tkazish muhimligini allaqachon tushunganimda, SMED tizimi o'n ikki yil oldin ishlab chiqilgan bo'lar edi.

Uchinchi qism

1969 yilda men Toyota Motor kompaniyasining asosiy zavodidagi kuzov qismlari sexiga tashrif buyurdim. Sayt menejeri janob Sugiura menga 1000 tonnalik pressni to'rt soat ichida o'rnatishlari mumkinligini aytdi, garchi Germaniyadagi Volkswagen ham xuddi shunday pressni ikki soat ichida o'rnatishi mumkin. Janob Sugiura rahbariyatdan kamroq vaqt bilan uchrashish uchun aniq ko'rsatmalar oldi.

Kombinat ustasi va direktori bilan birgalikda muammoning yechimini izlay boshladik. Biz faoliyatni ichki va tashqi deb aniq ajratishni boshladik, ularni alohida optimallashtirishga harakat qildik. Olti oydan so'ng biz almashtirish vaqtini bir yarim soatga qisqartirishga muvaffaq bo'ldik.

Bu muvaffaqiyatdan barchamiz juda xursand bo‘ldik, biroq bir oydan keyin ustaxonaga qaytganimda, janob Sugiura men uchun qiziqarli yangilik bo‘ldi. Rahbariyat unga almashtirish vaqtini uch daqiqaga qisqartirishni buyurdi! Bir zum hayratda qoldim. Ammo keyin ilhom paydo bo'ldi: Nima uchun ichki operatsiyalarni tashqi operatsiyalarga aylantirmaslik kerak?

Yangi g'oyalar birin-ketin tez paydo bo'la boshladi. Kengashlar kengashida men almashtirish vaqtini qisqartirishning sakkizta usulini aytib berdim. Ushbu yangi kontseptsiyadan foydalanib, uch oylik mashaqqatli mehnatdan so'ng biz kerakli uch daqiqalik vaqtga erisha oldik. Har qanday o'zgartirishni o'n daqiqadan kamroq vaqt ichida amalga oshirish mumkin degan umidda men ushbu kontseptsiyani SMED deb atadim. SMED tizimi keyinchalik Toyota kompaniyasining barcha ob'ektlari tomonidan qabul qilindi va Toyota ishlab chiqarish tizimining asosiy elementi sifatida rivojlanishda davom etdi. Endi uning qo'llanilishi butun Yaponiya va butun dunyo bo'ylab tarqaldi.

Toyota Motor kompaniyasining sobiq vitse-prezidenti janob Taiichi Ohno SMED haqida 1976 yil iyun oyida "Korxonada donolikni amalga oshirish" maqolasida yozgan ( Yaponiya Menejment Assotsiatsiyasi tomonidan nashr etilgan Menejment jurnalida chop etilgan):

“O'n yil oldin biz ishlab chiqarishni odatdagi ish vaqtiga imkon qadar mos keladigan tarzda tashkil etishga harakat qildik. To'sarlarni, matkaplarni va shunga o'xshash asboblarni almashtirish odatda tushlik paytida yoki kechqurun amalga oshirildi. Bizning qoidamiz har 50 qismda to'sarlarni almashtirish edi. Biroq, so'nggi o'n yil ichida ishlab chiqarish hajmi oshgani sayin, mexanizatorlar o'zgarishlar juda uzoq davom etayotganidan shikoyat qila boshladilar. Ishlov berish markazida ko'plab kesgichlar va matkaplarni almashtirish yarim kun davom etdi. Agar ish kunida asboblar o'zgartirilsa, ishlab chiqarish tushdan keyin to'xtab, ishchilarni yakshanba kuni ishga borishga majbur qilish kerak edi.

Bu mantiqsiz edi. Biz ish vaqtida rejalashtirilgan ta'mirlashni amalga oshirmoqchi bo'lganimiz sababli, biz almashtirish vaqtini iloji boricha qisqartirish masalasini o'rganishni boshladik. Yaponiya boshqaruv assotsiatsiyasidan Shigeo Shingo "o'n daqiqadan kamroq vaqt ichida o'zgarishlar tizimini" targ'ib qilardi va biz bunday kontseptsiya biz uchun juda foydali bo'ladi deb o'ylagan edik. Yarim kunni qayta sozlashga sarflaganimizdan so'ng, mashina atigi o'n daqiqa ishladi. Agar almashtirish yarim kun davom etsa, ishlab chiqarish kamida kam bo'lmasligi kerak deb taxmin qilish mantiqan to'g'ri. Ammo keyin bizda sota olmaydigan ortiqcha mahsulotlar ko'p bo'lar edi. Ayni paytda biz almashtirish vaqtlarini bir necha soniyagacha qisqartirish yo'llarini qidirmoqdamiz. Albatta, buni qilishdan ko'ra aytish osonroq. Qanday bo'lmasin, tuzatish vaqtini qisqartirish kerak."

Ushbu parcha o'zgartirish vaqtlarini qisqartirishning umumiy ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga ta'sirini ta'kidlaydi.

SMED kontseptsiyasini ishlab chiqish jami 19 yil davom etdi. U almashtirishni ratsionalizatsiya qilishning amaliy va nazariy jihatlarini chuqur tushunishdan kelib chiqdi. Toyota Motor korporatsiyasining matbuotni almashtirish vaqtini to'rt soatdan bir yarim soatgacha qisqartirish talabi muhim rol o'ynadi.

SMED tizimi ham nazariyaga, ham ko‘p yillik eksperimental amaliyotga asoslanganligini alohida ta’kidlamoqchiman. Bu har qanday zavod va har qanday uskunada qo'llanilishi mumkin bo'lgan almashtirish vaqtlarini qisqartirish bo'yicha ilmiy yondashuvni ifodalaydi.

KONVERSIYA JARAYONINING ASOSIY BOSQICHLARI

Odatda, o'zgartirish protseduralari ishlatiladigan asbob-uskunalarning ishlashiga va turiga qarab cheksiz xilma-xil bo'lib taqdim etiladi. Biroq, agar bu jarayonlarni boshqa nuqtai nazardan tahlil qilsak, barcha almashtirish operatsiyalari ma'lum bir ketma-ketlikdan iborat ekanligini ko'rishimiz mumkin. An'anaviy o'zgartirish usuli bilan vaqt taqsimoti odatda jadvalda keltirilganga mos keladi. 3.1.

3.1-jadval. O'zgartirish jarayonining bosqichlari

Keling, ularning har birini batafsil ko'rib chiqaylik.

Tayyorgarlik, operatsiyadan keyingi sozlash, ish qismlarini, asboblarni tekshirish va h.k. Ushbu bosqichda barcha materiallar va asboblar to'g'ri joyda mavjudligi va ish uchun mosligi tekshiriladi. Ushbu bosqich, shuningdek, qayta ishlashdan keyingi davrni ham o'z ichiga oladi, bu davrda mahsulotlar uskunadan olib tashlanadi va saqlash joyiga ko'chiriladi, uskunani tozalash vaqti va hokazo.

To'sarlarni, asboblarni, ish qismlarini va boshqalarni o'rnatish va olib tashlash. — ishlov berish tugagandan so'ng mahsulotlar va asboblarni olib tashlash va keyingi partiya uchun qismlar va asboblarni o'rnatish operatsiyalari.

O'lchovlar, parametrlarni sozlash, kalibrlash - ishlab chiqarish operatsiyasini bajarish uchun bajarilishi kerak bo'lgan barcha o'lchovlar va kalibrlashlar - tekislash, markalash, harorat yoki bosimni o'lchash va boshqalar.

Sinov sinovlari va sozlashlar. Sinov mahsulotini qayta ishlashdan keyin tuzatishlar kiritiladi. Oldingi bosqichda o'lchovlar va kalibrlashning aniqligi qanchalik yuqori bo'lsa, kelgusi sozlash shunchalik sodda bo'ladi.

Sinov va sozlashlarning chastotasi va davomiyligi montaj muhandisining malakasi bilan belgilanadi. O'zgartirish operatsiyalaridagi eng katta qiyinchiliklar uskunani to'g'ri sozlashda yotadi. Sinov muddatining eng katta qismi bunday sozlash muammolari bilan bog'liq. Agar biz sinov sinovlari va sozlashlarni osonlashtirmoqchi bo'lsak, eng samarali yondashuv oldingi bosqichda o'lchovlar va kalibrlashlarning aniqligini oshirish ekanligini tushunishimiz kerak.

O'zgartirishni ratsionalizatsiya qilish: asosiy bosqichlar

O'zgartirishni takomillashtirish jarayonining asosiy bosqichlari rasmda keltirilgan. 3.2.

Guruch. 3.2.

Dastlabki bosqich: almashtirish shartlari ichki va tashqi bo'linmaydi

An'anaviy sxema bo'yicha almashtirishni amalga oshirishda tashqi va ichki operatsiyalar farq qilmaydi; nima mumkin tashqi operatsiya sifatida bajarilgan ichki operatsiya sifatida amalga oshiriladi, shuning uchun uskunalar uzoq vaqt davomida ishlamay qoladi. SMEDni amalga oshirishda ish joyidagi haqiqiy sharoitlar juda ehtiyotkorlik bilan tekshirilishi kerak.

Ehtimol, eng yaxshi yondashuv doimiy ishlab chiqarish tahlili qo'lida sekundomer bilan bajariladi. Biroq, bunday tahlil ko'p vaqt talab etadi va yuqori malaka talab qiladi.

Yana bir imkoniyat ish namunasi. Ushbu parametr bilan bog'liq muammo shundaki, namunalar tez-tez takrorlanganda faqat haqiqiy rasmni aniq aks ettiradi. Agar bir nechta harakatlar takrorlansa, bu usul mos kelmasligi mumkin.

Uchinchi qiziqarli variant - ustaxonadagi haqiqiy sharoitlarni o'rganish ishchilar bilan suhbatlashish.

Eng yaxshi usul video suratga olish butun qayta jihozlash jarayoni. Agar yozuvni almashtirish tugagandan so'ng darhol ishchilarga ko'rsatilsa, bu juda samarali. Ishchilarga gapirishga ruxsat berish ko'pincha hayratlanarli darajada aniq va foydali fikrlarni keltirib chiqaradi. Ko'pgina hollarda, bu yangi tushuncha darhol amalda qo'llanilishi mumkin.

Garchi ko'plab maslahatchilar o'zgartirish jarayonini yaxshilash uchun ishlab chiqarishni chuqur, doimiy tahlil qilishni targ'ib qilsalar ham, aslida norasmiy kuzatish va ishchilar bilan muhokama qilish ko'pincha etarli.

1-bosqich: ichki va tashqi o'zgarishlarni ajratish

SMEDni amalga oshirishning eng muhim bosqichi ichki va tashqi o'zgarishlarni farqlashdir. O'ylaymanki, har bir kishi ehtiyot qismlarni tayyorlash, texnik xizmat ko'rsatish va hokazolarni uskuna o'chirilgan holda bajarish shart emasligiga rozi bo'ladi. Biroq, bu qanchalik tez-tez amalga oshirilayotgani ajablanarli.

Agar siz imkon qadar ko'proq operatsiyalarni ichkidan tashqi tomonga o'tkazish bo'yicha maxsus tadqiqotlar o'tkazsangiz, uskuna o'chirilganda bajariladigan ichki operatsiyalar vaqti odatda 30-50% ga qisqarishi mumkin. Shunday qilib, ichki va tashqi faoliyat o'rtasidagi farqlarni aniq tushunish SMEDning mohiyatidir.

2-bosqich: ichki faoliyatni tashqi faoliyatga aylantirish

Men faqat ichki va tashqi protseduralarni ajratish orqali odatda almashtirish vaqtlarini 30-50% ga qisqartirish mumkinligini ta'kidladim. Ammo bu katta pasayish ham SMED maqsadlariga erishish uchun etarli emas. Ikkinchi bosqichda - ichki sozlashni tashqi ko'rinishga aylantirish - sizga quyidagilar kerak:

har qanday faoliyat ichki sifatida noto'g'ri talqin qilinayotganligini aniqlash uchun barcha operatsiyalarni ko'rib chiqing; bu operatsiyalarni tashqi operatsiyalarga aylantirish yo'llarini toping. Bunga, masalan, ilgari faqat almashtirish boshlanganidan keyin amalga oshirilgan isitish operatsiyasi va ishlab chiqarish boshlanishidan oldin bajarilishi mumkin bo'lgan tekislash operatsiyasi bo'lishi mumkin.

Ko'pincha ichki o'zgartirishni tashqi o'zgartirishga aylantirish mumkin, uning funktsiyasini batafsil ko'rib chiqing. Eski odatlar bilan bog'lanmasdan, yangi nuqtai nazarni aniqlash juda muhimdir.

3-qadam: O'zgartirish jarayonining barcha jihatlarini soddalashtiring

Ba'zida ichki harakatlarni tashqi harakatlarga aylantirish orqali buni o'n daqiqadan kamroq vaqt ichida qilish mumkin bo'lsa-da, aksariyat hollarda bu mumkin emas. Shuning uchun birinchi navbatda barcha asosiy ichki va tashqi operatsiyalarni soddalashtirishga qaratilgan harakat qilish kerak. Shunday qilib, 3-bosqich har bir elementar operatsiyani batafsil tahlil qilishni talab qiladi. Quyidagi misollar 1, 2 va 3-bosqichlarning muvaffaqiyatli amalga oshirilganligini ko'rsatadi.

• Toyota Motor kompaniyasida ilgari 8 soat bo'lgan murvat kesish mashinasining ichki o'zgartirish vaqti 58 soniyagacha qisqartirildi.
• Mitsubishi Heavy Industries kompaniyasida ilgari 24 soat bo'lgan 6 shpindelli burg'ulash mashinasining ichki almashtirish vaqti 160 soniyagacha qisqartirildi.

2 va 3-bosqichlarni ketma-ket bajarish shart emas, ular deyarli bir vaqtning o'zida bajarilishi mumkin. Men ularni ikkita muhim shartni ko'rsatish uchun ajratdim: birinchi navbatda tahlil qilish, keyin amalga oshirish.

XULOSA

SMED 19 yil davomida o'zgarishlarni takomillashtirishning nazariy va amaliy jihatlarini sinchkovlik bilan tahlil qilish asosida ishlab chiqilgan. Shunday qilib, tahlil va amalga oshirish SMED tizimining asosi bo'lib xizmat qiladi va har qanday takomillashtirish dasturiga kiritilishi kerak.

O'zgartirish harakatlarining ikki turi mavjud - ichki va tashqi. O'zgartirish jarayonini takomillashtirishning uchta asosiy bosqichi ikki turdagi faoliyatni ajratish va ichki o'zgartirish faoliyatini tashqi faoliyatga aylantirishni o'z ichiga oladi. Bu amalga oshirilgandan so'ng, almashtirishning barcha jihatlari imkon qadar soddalashtirilishi kerak. O'zgartirish jarayonini takomillashtirish har qanday bosqichda amalga oshirilishi mumkin.

Shigeo Shingoning "Tez o'zgarish. Ishlab chiqarishni optimallashtirish uchun inqilobiy texnologiya" kitobidan bo'lim, nashriyot tomonidan taqdim etilgan.

Kirish

Zamonaviy kompaniyalar doimiy ravishda rivojlanib, o'z mahsulotlarini va ishlab chiqarishni yaxshilashga harakat qilmoqdalar. Bu sezilarli raqobat ustunligini ta'minlaydi, mijozlar ulushini oshiradi va daromadni oshiradi. Korxonalarning asosiy vazifasi moddiy va nomoddiy xarajatlarni kamaytirish, ishlab chiqarish vaqtini va ishlab chiqarilgan mahsulot miqdori hisobiga ko'paytirishdir. Xarajatlarni kamaytirishning ko'plab usullari mavjud. Kompaniyalar tomonidan qo'llaniladigan usullardan biri SMED uskunalarini tez almashtirishdir. Ishning maqsadi: Uskunani tez almashtirish usulini o'rganish.

· Ushbu mavzu bo'yicha nazariy materialni o'rganish

· Uskunani tez almashtirish usulini amaliy qo'llash tahlili

· Xulosalarni shakllantirish

Uskunani tez almashtirish

Uskunani tez almashtirish - uskunani almashtirish / qayta jihozlash jarayonini tashkil qilish kontseptsiyasi, bu sizga uskunani almashtirish uchun sarflangan vaqtni sezilarli darajada kamaytirish imkonini beradi.

Kontseptsiya Yaponiyada 1950 yilda mashinasozlik zavodlarida paydo bo'lgan, kontseptsiya muallifi Shigeo Shingo bo'lib, bu kontseptsiyani 20 yil davomida (1950 -1970) ishlab chiqdi.

Har qanday o'zgartirish 10 daqiqada amalga oshirilishi mumkin deb hisoblab, u o'zining kontseptsiyasini SMED deb ataydi.

Ushbu vositadan foydalanishning asosiy maqsadi o'zgarishlar o'rtasida ishlab chiqarilgan partiya hajmini minimallashtirishdir.

SMED tizimi qo'llaniladi

1. Mahsulot assortimentini o'zgartirish uchun,

2. Ishlab chiqarish liniyalarini tez almashtirish uchun,

3. Ishlab chiqarishning uzilish vaqtini qisqartirish va ishlab chiqarish jarayonining moslashuvchanligini oshirish.

Asbob o'tish paytida bajariladigan harakatlarning asosiy bo'linishiga asoslanadi: ichki va tashqi:

· Ichki sozlash - sozlanishi kerak bo'lgan uskuna to'xtatilganda amalga oshiriladigan almashtirish jarayoni operatsiyalarining bir qismi.

· Tashqi o'zgartirish - moslashtirilgan uskunada mos mahsulotlarni ishlab chiqarish jarayonida amalga oshiriladigan o'zgartirish jarayoni operatsiyalarining bir qismidir.

SMED tizimini joriy etish quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1. Ish joyidagi haqiqiy sharoitlarni diqqat bilan o'rganish va tahlil qilish. Butun o'zgartirish jarayoni vaqtga to'g'ri keladi ("A" mahsulotini ishlab chiqarish tugallangandan boshlab "B" mahsulotini ishlab chiqarish boshlanishigacha), barcha harakatlar batafsil qayd etiladi (olish, himoya qilish, ko'chirish va h.k.). Keyingi tahlil qilish qulayligi uchun joriy almashtirish jarayonini videoga yozib olish tavsiya etiladi.

2. Harakatlarni ichki va tashqi almashinishga ajratish. Ushbu bosqichda tahlil o'tkaziladi: barcha qayd etilgan harakatlar ichki va tashqi, shuningdek, uskuna to'xtashdan oldin, to'xtash vaqtida va undan keyin bajarilishi kerak bo'lgan harakatlarga bo'linadi.

3. (mumkin bo'lganda) ichki o'zgartirish faoliyatini tashqi faoliyatga aylantirish. Tahlil uskunani to'xtatmasdan bajarilishi mumkin bo'lgan harakatlarni aniqlashda davom etadi (oldindan yig'ish, sozlash, isitish, asboblarni, jihozlarni tayyorlash va hk).

4. Barcha elementar ichki va tashqi almashtirish operatsiyalarini batafsil tahlil qilish asosida soddalashtirish va tartibga solish. Sozlamalarni, sozlashlarni bartaraf etish uchun echimlarni ishlab chiqish, soddalashtirilgan fiksatsiyalarni amalga oshirish, ishning parallel bajarilishini tashkil etish va hk. Ushbu qadam katta sarmoyani talab qilishi mumkin bo'lgan asboblar va armatura dizayniga o'zgartirishlar kiritishni talab qilishi mumkin. Shuningdek, logistikani yaxshilash (uskunalar, jihozlar, asboblar va boshqalarni etkazib berish), xizmat ko'rsatishni yaxshilash, harakatlarni kamaytirish va h.k.

5. Yangi tartib va ​​harakatlarni hujjatlashtirish. Operatsiyalarni takomillashtirish xaritasini ishlab chiqish.

Agar kerak bo'lsa (agar almashtirish 10 daqiqadan ko'proq vaqt talab qilsa), barcha amallarni yana takrorlang.

Shunday qilib, oddiy mantiqiy tahlil orqali, hatto armaturalarni qayta loyihalash yoki ishlab chiqarishga investitsiya qilmasdan ham (bog'lash elementlari va boshqalar), har qanday almashtirish jarayonida takomillashtirish uchun katta imkoniyatlarni aniqlash mumkin.

Hatto ichki ishni tashqi ishlarga maksimal darajada o'tkazish va natijani standartlashtirish bilan eng oddiy tahlilni o'tkazish ham almashtirish vaqtini sezilarli darajada qisqartirishga va jarayonni barqarorlashtirishga yordam beradi.

Ushbu vositani amalga oshirish mutlaqo hech qanday xarajatlarni talab qilmaydi degan afsonaga qaramay, u haqli ravishda eng qimmat hisoblanadi, chunki o'zgartirish vaqtini qisqartirish potentsialining muhim qismi dizaynni o'zgartirish orqali amalga oshiriladi (mahkamlagichlar, armatura va boshqalar), ya'ni. ma'lum mablag'larni investitsiya qilgandan keyin.

Tahlil va qabul qilingan qarorlar natijasi harakatlar ketma-ketligini, sozlash va ishga tushirish parametrlarini, uni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan vaqt va vositalarni (asboblar, uskunalar va boshqalar) aniq tartibga soluvchi o'zgartirish standarti bo'lishi kerak. Albatta, o'zgartirishni amalga oshirish standarti menejerlar tomonidan qo'llab-quvvatlanishi kerak, ya'ni. Menejerlar standartga rioya qilishga hech narsa to'sqinlik qilmasligiga ishonch hosil qilishlari va unga rioya etilishini nazorat qilishlari kerak.

Ta'riflangan vositadan foydalanishda e'tibor berish kerak bo'lgan asosiy fikrlar:

· Aniq maqsadlar va talab qilinadigan ish natijalarini belgilash. Tez-tez yo'l qo'yiladigan xatolar - yaxshilanish uchun takomillashtirish yoki rostlagichning bir necha soatlik ishini qisqartirish uchun vaqt va pul sarflash. Ishni boshlashdan oldin asbobning asosiy maqsadini eslab qolish va kerakli natijani aniq tushunish kerak.

· Texnik-iqtisodiy baholash. Tahlil bosqichida ish natijasida qanday potentsialni chiqarish mumkinligi (o'zgarish qancha qisqarishi), shuningdek, bu qanday investitsiyalarni talab qilishi aniq bo'ladi. Tez almashtirish samarasi va rejalashtirilgan xarajatlarni taqqoslash orqali kerakli investitsiyalarning foydali bo'lishini ta'minlash kerak.

· Har bir qadamga ketma-ket rioya qilishni o'rgatish va to'g'rilash. Jamoa bajarilayotgan qadamlar ketma-ketligini aniq tushunishiga ishonch hosil qilish kerak va hech qanday qadamni o'tkazib yubormaslik yoki qisqartirmaslik kerak.

· Natijani standartlashtirish har qanday yaxshilanishni yakunlaydi. Natija standartlashtirilgan bo'lishi kerak va standart aniq va aniq bo'lishi kerak.

· odatlarni shakllantirish va standartga rioya etilishini nazorat qilish. Menejerlar standartni nazorat qilishlari kerak va xodimlar unga rioya qilishlari kerak.

SMED-dan foydalangan holda ish natijalari quyidagilar bo'lishi kerak:

1. Qayta sozlashni amalga oshirishda standartlashtirilgan optimal harakatlar ketma-ketligi, shu jumladan tayyorgarlik ishlari, to'g'ridan-to'g'ri jihozlarni (asboblarni) o'zgartirish.

2. Standartlashtirilgan almashtirish vaqti.

3. Uskunalarni tashish va tashqi operatsiyalarni bajarish uchun standartlashtirilgan joylar va usullar.

4. O'zgartirishlar sonining ko'payishi natijasida partiyalar hajmini va mahsulot inventar darajasini kamaytirish va standartlashtirish.

Tez almashtirish ishlab chiqarishning moslashuvchanligini ta'minlaydi va quyidagilar bilan bog'liq yo'qotishlarni kamaytiradi:

· ortiqcha ishlab chiqarish;

· ortiqcha zaxiralar;

· uskunalar va operatorlarning ishlamay qolishi.

Bu usul, har qanday boshqa kabi, o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega.

Afzalliklari: Uskunaning ishlamay qolish vaqtini qisqartirish, inventarlarni minimallashtirish, kichik partiyalarda yoki buyurtma asosida ishlab chiqarishga e'tibor qaratish, talabning o'zgarishiga tez moslashish.

Kamchiliklari: uzoq muddatli intizom va muhim o'zgarishlarni boshqarish ko'nikmalarini talab qiladi.

Sinov va sozlashlarning chastotasi va davomiyligi montaj muhandisining malakasiga bog'liq.

Manba: "Yangiliklar batafsil. Novosineglazovskiy qishlog'i gazetasi", 2013 yil oktyabr.

Ushbu materialni taqdim etgani uchun OMK matbuot markaziga minnatdorchilik bildiramiz.

- Qayta jihozlash standartlarini kim ishlab chiqmoqda va amalga oshirish jarayoni qanday ketmoqda?

Katta uchastka ustasi, ishchi, uchastka texnologi va standartizatorni o'z ichiga olgan ishchi guruh ish joyida joylashgan standart - hujjatni yaratadi.

O'zgartirishlarni standartlashtirishdan oldin aniq maqsadni belgilash kerak - masalan, operatsiya muddatini qisqartirish, operatsiya sifatini yaxshilash, vaqt va sifatni barqarorlashtirish. Keyinchalik, ishchi guruh ma'lum bir tartibni qo'llagan holda, o'zgartirish uchun standartni shakllantiradi. Shu bilan birga, ishchi guruh takomillashtirish vositalarini qo'llashi kerak, biz quyida muhokama qilamiz. Keyin oddiy xodimlarni standart bo'yicha ishlashga o'rgatish bosqichi mavjud. Oxirgi narsa - ijroni nazorat qilish. Ayni paytda “Operatsiyalarni standartlashtirish” loyihasining ikkinchi bosqichi amalga oshirilmoqda, uning doirasida ishlab chiqarish maydonlarining asosiy operatsiyalarida standartlar joriy etiladi.

– Bu amaliyotga qanday tatbiq etilmoqda?

1.1-bo'limda. biz CAB 300 payvandlash majmuasida o'zgartirishni standartlashtirdik Kuzatishlar va vaqtni hisoblash natijalariga ko'ra, payvandchi ushbu texnologik operatsiyani bajarish uchun platformadan qayta-qayta tushib, uskunani olib, uni ko'targan va o'rnatgan. keyin bir xil harakatlarni takrorladi. Shuningdek, uskunani mahkamlash uchun ishchi turli diametrli murvatlarga ega edi, murvatlarni mahkamlashda qiyinchiliklar va hokazo. Eng maqbul yechim - uskunani operatorning yurish masofasiga joylashtirish, imkon qadar ishni ko'prikli kranni jalb qilmasdan tashkil qilishdir. Bundan tashqari, siz standartlashtirilgan uskunani mahkamlash qismlaridan foydalanishingiz mumkin. Masalan, A uskunasini o'rnatishda bir turdagi murvat va yong'oqlar, B uskunasini o'rnatishda - boshqasi, C uskunasini o'rnatishda - uchinchisi talab qilinadi. Ushbu murvat va yong'oqlarning to'plamlarini, shuningdek asboblarni topish juda uzoq vaqt talab etadi. Bunday holda, barcha turdagi uskunalar uchun siz bir turdagi asbobni talab qiladigan birlashtirilgan mahkamlagichlardan foydalanishingiz mumkin.

Masalan, quvurlarni ulash qismlarini (CPF) mahkamlashning o'zgaruvchanligini kamaytirish uchun uskunalarni birlashtirish juda muhimdir. Eng oddiy narsa - o'rnatish murvatining ipining uzunligini qisqartirish. Misol uchun, bitta murvatni mahkamlash vaqti 5 minut, ammo bu murvatlardan 20 tasi bo'lsa, u 100 minut bo'lib chiqadi? Bunday holda, murvatning bo'sh aylanishi 3 minut, mahkamlash uchun esa 2 minut. Ma'lum bo'lishicha, agar biz bo'sh harakatlarni bartaraf qilsak, 20 murvatni mahkamlash uchun 40 daqiqa kerak bo'ladi. Shunga ko'ra, 60 daqiqa tejaldi. Bu o'zgartirishlar paytida qanday yaxshilanishlarni qo'llash mumkinligining eng oddiy misoli - texnologik va tashkiliy yo'qotishlarni bartaraf etish.

- Texnologik o'zgartirish qo'llanilishi kerak bo'lgan operatsiyalarni qaysi printsipga ko'ra tanlaysiz?

Zavodda “Ishlab chiqarish oqimi” tashkiliy loyihasi amalga oshirilmoqda, uning doirasida har bir uchastkada mahsulot ishlab chiqarish oqimining xaritalari ishlab chiqilgan. Bulardan darbog'li yoki nazariy to'siq bo'lgan operatsiyalar hisoblash yo'li bilan aniqlanadi. Bu ishlab chiqarishning ma'lum bir bosqichida yarim tayyor mahsulotlarni haddan tashqari saqlashda aniq ko'rinadi. Biz standartlashtirishni talab qiladigan bunday operatsiyalar reestrini aniqladik va standartlarni ishlab chiqish jadvalini shakllantirdik, ular ishchi guruhlar tomonidan amalga oshiriladi va har oy yangilanadi.

- O'zgartirish vaqtini yana qanday qisqartirish mumkin?

Yangi uskunalar va aksessuarlarni investitsiya qilish va sotib olish, millionlab rubllarni sarflash orqali almashtirish vaqtini iloji boricha qisqartirishingiz mumkin. Ammo siz standartlashtirishdan o'tishingiz mumkin - va biz katta investitsiyalarsiz protsedurani iloji boricha soddalashtirishga harakat qilamiz. Uchinchi variant bor - o'zgartirish standartini doimiy ravishda takomillashtirish jarayonini boshlash, shu bilan birga ishchilarning o'zlarini ushbu protseduraga jalb qilish, chunki faqat ular o'z faoliyatining barcha ijobiy va salbiy tomonlarini bilishadi. Biz shuni aniqladikki, ko‘pchilik o‘z ishiga qayg‘uradi. Shunga ko'ra, ulardan qanday kamchiliklar borligini bilib oling va ularni bartaraf qiling. Qoida tariqasida, bu minimal investitsiyalarni talab qiladi va yuqori natijalarga erishadi. Standartlarni takomillashtirish bo'yicha ushbu ish ham loyiha doirasida rejalashtirilgan.

- Qayta jihozlash standartlarini joriy etish qanday samarani kutmoqda?

Oraliq natijalar shuni ko'rsatadiki, ba'zi asosiy operatsiyalarda o'zgarishlarni standartlashtirish orqali muddatni 25-30% yoki undan ham ko'proq qisqartirish mumkin - bu biz ko'proq mahsulot ishlab chiqarishimiz va shunga mos ravishda ko'proq daromad olishimiz mumkinligini anglatadi. Biz operatorning barcha qadamlarini batafsil bayon qildik, keraksiz o'tishlarni maksimal darajada kamaytirishni ta'minladik va xodimlarning harakatlari ketma-ketligini, zarur vositalardan foydalanishni, o'zgartirishlar samaradorligini oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni ishlab chiqdik va hokazo. Ko‘rib turganimdek, endilikda xodimlarni o‘qitish tartibini yo‘lga qo‘yish, mehnat standartlarini takomillashtirish jarayonini yo‘lga qo‘yish, har bir ish smenasida standartlarga rioya qilishda izchillikka erishish zarur.