Kurs ishi: Strategik menejmentning mohiyati va vazifalari. Strategik menejmentning mohiyati va vazifalari

Mohiyat strategik boshqaruv korxonaning hozirgi mavqeini tavsiflash va ma'lum bir davrdan keyin o'zi uchun eng jozibador bo'lgan istalgan pozitsiyaga erishishi uchun barcha shart-sharoitlarni yaratish, shuningdek, yo'l va vositalarni belgilash kabi muhim masalalarni ochib berishga to'g'ri keladi. bunday mavqega erishish uchun.

Shu munosabat bilan, menejerlar kelajakda qaerga harakat qilish to'g'risida qaror qabul qilish uchun korxonadagi mavjud vaziyatni tushunishlari kerak. Buning uchun mavjud vaziyatga mos keladigan strategik qarorlar qabul qilish jarayonini qo'llab-quvvatlay oladigan axborot bazasi kerak.

Strategik menejmentning mohiyati ko'p jihatdan kelajakka yo'naltirish tushunchasi bilan belgilanadi. Shu munosabat bilan menejerlar uchun korxona intilishi kerak bo'lgan maqsadlarni aniqlay olishlari juda muhimdir. Tanlangan strategiyani amalga oshirish oldingi ikki bosqichni moslashtirishni o'z ichiga oladi. Bunday holda, strategiyani amalga oshirish muvaffaqiyati ko'p jihatdan bog'liq bo'lgan mavjud resurslar, korxona tashkiliy tuzilmasi, boshqaruv tizimi, tashkiliy tuzilma, xodimlar katta rol o'ynaydi.

Shu bilan birga, qabul qilingan strategik qarorlar kelajakka qaratilgan bo'lib, noaniqlik bilan bog'liq va qo'shimcha resurslarni jalb qilish bilan bog'liq. Ular uzoq muddatli va o'ta jiddiy oqibatlarga mo'ljallangan. Bunday qarorlarga korxonani rekonstruksiya qilish, yangi mahsulotlar, ilg‘or texnologiyalarni joriy etish, tashkiliy tuzilmani o‘zgartirish, tashqi bozorga chiqish, boshqa korxonalar bilan qo‘shilish va hokazolarni misol qilib keltirish mumkin.

Strategik menejmentning mohiyati uning o'ziga xos innovatsion tabiati, uzoq muddatli maqsadlarga yo'naltirilganligi, ko'plab alternativalarning mavjudligi, sub'ektivlik, qaytarib bo'lmaydiganlik va oqibatlarning boshlanishi uchun uzoq muddatlar kabi xususiyatlarda namoyon bo'ladi.

Strategik menejmentning mohiyatini ifodalovchi asosiy g'oya - yaqinlashib kelayotgan o'zgarishlar va muammolarga tezkor javob bera olish uchun menejmentning asosiy e'tiborini atrof-muhitga qaratish zarurati. muhit.

Strategik menejment tushunchasi va mohiyati strategiya – boshqaruv va tashkiliy ierarxiyaning eng yuqori darajasida murakkab strategik qarorlarni qabul qilish jarayoni orqali ifodalanadi. U korxona va uning barcha bo'linmalari ishiga samarali va samarali ta'sir ko'rsatishga imkon beradigan resurslarni oqilona taqsimlash orqali tanlangan maqsadga erishish uchun korxona yoki tashkilot va uning bevosita muhiti o'rtasidagi aloqani aniqlash va o'rnatishda ifodalanadi.

Menejmentning mohiyati va vazifalari uzoq muddatli maqsadlarni belgilash va keyinchalik amalga oshirish, maqsadlar va ichki imkoniyatlarga muvofiq korxona va uning atrof-muhit o'rtasidagi ijobiy va samarali munosabatlarni saqlash bo'yicha boshqaruv faoliyatida namoyon bo'ladi.

Ushbu turdagi boshqaruvning kontseptual apparati "operativ boshqaruv" tushunchasi bilan umumiy xususiyatlarga ega. Ammo shu bilan birga u asosiy pozitsiyalarda undan farq qiladi.

Strategik menejment korxona va firmalarning sharoitda omon qolishi uchun eng muhim omillardan biridir bozor raqobati. Ammo shuni tan olish kerakki, bugungi kunda ko'plab tashkilotlar strategiyalarning etishmasligi bilan ajralib turadi, bu esa ko'p jihatdan raqobatchilarga qarshi kurashda mag'lubiyatga olib keladi.

Strategik boshqaruvning maqsadi strategiyani shakllantirishga to'g'ri keladi, uni amalga oshirish tashkilotga ma'lum vaqt davomida maksimal rivojlanishga imkon beradi.

Strategik menejmentning asosiy vazifalari:

tashkilotni rivojlantirish uchun resurslarni eng samarali tarzda taqsimlash;

belgilangan strategik maqsadni amalga oshirishni rejalashtirish va monitoring qilish funksiyalarini amalga oshirish;

eng ta'rifi istiqbolli yo'nalishlar tashkilotning rivojlanishi.

Strategik boshqaruv bosqichlari.

1-bosqich - maqsadni hisobga olgan holda tanlash moliyaviy ahvol kompaniyalar. Bu erda siz quyidagi variantlarni ajratib ko'rsatishingiz mumkin (maqsad turlari):

a) to'lov qobiliyatini tiklash; bunday maqsad bizning iqtisodiyotimiz uchun juda dolzarb bo'lib, ishchilar maoshsiz o'tirishadi va menejerning asosiy tashvishi bankrotlikdan qochishdir;

b) massa va foyda normasining ortishi;

v) diversifikatsiya, ya'ni faoliyatning yangi yo'nalishlarini rivojlantirish;

d) konvertatsiya - mudofaa zavodlari uchun profilni to'liq o'zgartirish.

2-bosqich - aniqlashtirish, maqsadni farqlash. Bozor kon'yunkturasidan kelib chiqib, quyidagilar rejalashtirilgan:

a) ichiga kirish yangi bozor- raqobatchilarni ushbu bozordan siqib chiqarishga yoki ular bilan hamkorlik qilishga asoslangan kompaniyaning hujumkor strategiyasi;

b) bozor pozitsiyalarini saqlash va rivojlantirish - mudofaa strategiyasi;

v) istiqbolsiz bozorlarni qoldirib, chekinish. Kompaniya faoliyatning barcha turlariga yopishib olishi va barcha mumkin bo'lgan bozorlarda o'z o'rnini egallashga harakat qilishi shart emas.

3-bosqich - marketing turini va raqobat strategiyasini tanlash. Ushbu strategiya uchun to'rtta variant mavjud:

a) keng doiradagi narxsiz raqobat. Marketing strategiyasining bu turi kompaniyaning mahsulotning arzonligidan ko'ra o'ziga xos sifati tufayli raqobatbardoshligini bildiradi. Bu raqobatning eng istiqbolli turi. Bu shuni anglatadiki, faqat shu korxona ma'lum mahsulotlarni ishlab chiqarishi mumkin va narxlarni pasaytirmasdan, sifati tufayli raqobatbardoshdir.

E'tibor bering, ushbu turdagi strategiya faqat katta ilmiy va texnik salohiyatga ega yirik kompaniyalar uchun mos keladi:

b) tor doiradagi narxsiz raqobat;

v) keng doiradagi narx raqobati; nisbatan arzon moddiy resurslarga yoki ishchi kuchiga ega yirik firmalar tomonidan tanlanishi mumkin;

d) tor doiradagi narx raqobati (masalan, qirg'oq ishlab chiqarishda).

4-bosqich - mahsulotning hayot tsiklining bosqichlariga qarab maqsadlarni farqlash.

5-bosqich - bozor segmentatsiyasi va har bir segment uchun maqsadlarni tanlash. Kompaniyaning maqsadlari boshqaruv faoliyatining turli sohalariga ko'ra farqlanadi. Nazorat qilinadigan ko'rsatkichlarga quyidagilar kiradi: sotish (sotish hajmi); daromad; raqobat darajasi; narx dinamikasi. Ishlab chiqarilayotgan mahsulotning o'ziga xos xususiyatlari va pirovard natijada qo'yilgan strategik maqsad strategik boshqaruvning alohida e'tibor ob'ektini belgilaydi.

6-bosqich - maqsadlarga erishishni ta'minlaydigan maqsadli dasturlarni ishlab chiqish.

Korxonaning asosiy maqsadi uning faoliyatining alohida yo'nalishlari (segmentlari) - strategik biznes zonalari uchun ajratilgan. Ularni quyidagi xususiyatlar bilan ajratish mumkin:

Savdo bozorlarining tabiati (ommaviy iste'molchilar uchun, yuqori daromadli rus iste'molchilari uchun, rivojlangan mamlakatlarga eksport qilish uchun mo'ljallangan mahsulotlar);

Amaldagi xom ashyoning umumiyligi;

Ilmiy-ishlab chiqarish tsiklining texnologiya va fazalarining birligi (xom ashyo, yarim tayyor mahsulotlar, tayyor mahsulotlar, ilmiy-texnikaviy mahsulotlar, xizmatlar);

Patent muhofazasi (xorijiy litsenziyalar bo'yicha, o'z ixtirolari va nou-xau asosida patentsiz chiqarish) va boshqalar.

Strategik rejalashtirishning mohiyati. Uning bosqichlari.

Strategik rejalashtirish kompaniyaning maqsadlari, uning salohiyati imkoniyatlari va marketing sohasidagi imkoniyatlari o'rtasidagi strategik muvofiqlikni yaratish va saqlashning boshqaruv jarayonidir.

Marketing nuqtai nazaridan, strategik reja firma qanday marketing tadbirlarini amalga oshirishi kerakligini, ular nima uchun zarurligini, ularni amalga oshirish uchun kim mas'ul ekanligini, qayerda olib borilishini va qanday yakunlanishini belgilaydi.

Strategik reja tashkilot faoliyatining yo'nalishini belgilaydi va unga marketing tadqiqotlari tuzilmasini, mahsulotni rejalashtirish, rag'batlantirish va sotish jarayonlarini yaxshiroq tushunish imkonini beradi va tashkilotdagi har bir bo'linmani aniq maqsadlar bilan ta'minlaydi; turli funktsional sohalarning sa'y-harakatlarini muvofiqlashtirishni rag'batlantiradi. Strategik rejalashtirish tashkilotni kuchli tomonlarini baholashga majbur qiladi va zaif tomonlari, imkoniyatlar va xavflar; turli vaziyatlarda muqobil harakatlar yoki harakatlar kombinatsiyasini aniqlaydi. Marketing rejalari faoliyati, ko'lami va rivojlanish usullari bo'yicha tasniflanishi mumkin.

Odatda kompaniyalar yillik, uzoq muddatli va strategik rejalarni tuzadilar:

yillik reja - joriy vaziyat, kompaniya maqsadlari, kelgusi yil uchun strategiya, harakatlar dasturi, byudjet va nazorat shakllarini tavsiflovchi qisqa muddatli reja;

Uzoq muddatli reja kelgusi bir necha yil ichida tashkilotga ta'sir ko'rsatadigan asosiy omillar va kuchlarni tavsiflaydi. U uzoq muddatli maqsadlarni, ularga erishish uchun foydalaniladigan asosiy marketing strategiyalarini o'z ichiga oladi va zarur resurslarni aniqlaydi. Ushbu uzoq muddatli reja har yili sodir bo'lgan o'zgarishlarga muvofiq tuzatishlar kiritish uchun yangilanadi. Yillik va uzoq muddatli rejalar kompaniyaning joriy faoliyati bilan bog'liq va uni amalga oshirishga yordam beradi;

Doimiy o'zgarib turadigan sharoitda kompaniyaga imkoniyatlardan foydalanishga yordam berish uchun strategik reja tuziladi. Bu, bir tomondan, kompaniyaning maqsadlari va imkoniyatlari o'rtasidagi strategik moslikni o'rnatish va qo'llab-quvvatlash, ikkinchi tomondan, bozor imkoniyatlarini o'zgartirish jarayoni. Strategik rejalashtirish kompaniyadagi rejalashtirishning boshqa turlari uchun asosdir.

Strategiyani amalga oshirish uchun strategiya, siyosat, tartib va qoidalar.

Strategik rejalashtirish amalga oshirilganda mazmunli bo'ladi. Bu masala bo'yicha Piter Druker rejaning asosiy toshi rahbariyatning uni amalga oshirish uchun resurslar bilan ta'minlashga tayyorligi bo'ladi, deb hisoblaydi.

Maqsadli maqsadlar samarali rejalashtirishning muhim tarkibiy qismidir, ammo ular qaror qabul qilish va xatti-harakatlar uchun to'liq etarli ko'rsatmalar bermaydi. Maqsad qo'yadi Nima tashkilot erishmoqchi va Qachon u kerakli natijaga erishmoqchi. Usul maqsadga erishish - qanday - faqat umumiy ma'noda, ya'ni tashkilot qanday biznes bilan shug'ullanadi. Ushbu yondashuv juda katta harakat erkinligini beradi. Maqsadlarga erishish uchun mas'ul bo'lgan xodimlar, hatto eng yaxshi niyatlarda ham, harakat yo'nalishlarini osongina tanlashlari yoki maqsadlarga erisha olmaydigan tarzda o'zini tutishlari mumkin. Bunday chalkashlik va noto'g'ri talqin qilishning oldini olish uchun rahbariyat maqsadlarga erishish uchun qo'shimcha rejalar va aniq ko'rsatmalar ishlab chiqishi va strategik rejani amalga oshirish jarayonini o'rnatishi kerak.

Ushbu ko'rsatmalarning asosiy maqsadi kelajakdagi qarorlar va xatti-harakatlarni boshqaruv fikriga ko'ra umumiy maqsadga erishish uchun qulay bo'lgan alternativalarni amalga oshirishga yo'naltirishdir. Asosiy g'oya - bu qandaydir intellektual bo'g'inni qo'llashdan ko'ra, harakatlarni yanada yaqinroq bog'lashdir. Rasmiy rejalashtirishning asosiy tarkibiy qismlari taktika, siyosat, protsedura va qoidalar bo'ladi.

Taktik rejalarning ba'zi xususiyatlari:

1. Strategiyani ishlab chiqishda taktikalar ishlab chiqiladi.

2. Strategiya deyarli doim boshqaruvning yuqori pog’onasida ishlab chiqilsa, taktika ko’pincha o’rta boshqaruv darajasida ishlab chiqiladi.

3. Taktika strategiyaga qaraganda qisqaroq vaqtga mo'ljallangan.

4. Strategiya natijalari bir necha yil davomida to'liq kashf etilmasligi mumkin bo'lsa-da, taktik natijalar o'zini juda tez ko'rsatishga moyil bo'lib, aniq harakatlar bilan oson bog'liqdir.

Siyosat

Uzoq muddatli va taktik rejalarni tuzgandan so'ng, rahbariyat qo'shimcha ko'rsatmalarni ishlab chiqishni boshlashi kerak

bu rejalarni chalkashlik va noto'g'ri talqin qilishdan qoching. Amalga oshirish jarayonining bu bosqichi siyosatni ishlab chiqishdir.

SIYOSATLAR maqsadlarga erishishga yordam beradigan harakatlar va qarorlar qabul qilish uchun umumiy ko'rsatmalar beradi.

Siyosatlar, odatda, uzoq vaqt davomida yuqori darajali menejerlar tomonidan shakllantiriladi. Milliy ozchiliklar va ayollar uchun teng bandlik imkoniyatlarini ta'minlaydigan siyosat, masalan, ijtimoiy ta'minot muammolarini hal qilish va mehnat resurslaridan yaxshiroq foydalanishga yordam beradi. Bunday siyosatlarni amalga oshirish va qo'llab-quvvatlash quyi bo'g'indagi rahbarlarga ataylab yoki tasodifan ayollar yoki etnik ozchilik vakillarini lavozimlarga nomzodlar orasidan chiqarib tashlashning oldini olishga yordam beradi. Ushbu siyosat ularning fikrlarini shaxsiy qadriyatlar va imtiyozlarga asoslangan alternativani tanlashdan chalg'itadi va ularni tashkilot maqsadlariga mos keladigan qaror qabul qilishga undaydi.

Protseduralar

Siyosatning o'zi ko'pincha boshqaruv harakatlarini boshqarish uchun etarli emas. Bunday holda, menejment protseduralarni ishlab chiqadi. Tashkilotlar, odamlar kabi, kelajakdagi qarorlar haqida ma'lumot berish uchun o'tmishdagi tajribalardan foydalanishlari mumkin. O'tmishda sodir bo'lgan voqealarni o'zingizga eslatish xatoning oldini olishga yordam beradi. Bir xil darajada muhim, qoniqarli yechimga olib kelgan tahlilni takrorlashning hojati yo'q; Bu vaqtni tejaydi va xatolarning oldini oladi. Shunday qilib, qaror qabul qilish holati tez-tez takrorlansa, rahbariyat ko'pincha vaqt sinovidan o'tgan harakat yo'nalishini qayta qo'llashni maqsadga muvofiq deb hisoblaydi va standartlashtirilgan ko'rsatmalarni ishlab chiqadi. Rasmiy ravishda ushbu ko'rsatmalar "protsedura" deb ataladi.

TARTIBI muayyan vaziyatda bajarilishi kerak bo'lgan harakatlarni tavsiflaydi.

Aslida, protsedura dasturlashtirilgan yechim bo'lib, "g'ildirakni qayta ixtiro qilish" zaruratini yo'q qiladi. Protseduralar odatda muayyan vaziyatda bajarilishi kerak bo'lgan harakatlar ketma-ketligini tavsiflaydi. Umuman olganda, tartib bo'yicha harakat qiladigan shaxsning harakat erkinligi va muqobillari kam.

QOIDA aniq individual vaziyatda nima qilish kerakligini aniq belgilaydi.

Qoidalar protseduralardan aniq va cheklangan masala uchun mo'ljallanganligi bilan farq qiladi. Protseduralar bir nechta o'zaro bog'liq harakatlar ketma-ketligi sodir bo'ladigan vaziyatlar uchun mo'ljallangan.

Biznesni rejalashtirish element sifatida strategik boshqaruv.

Biznes-rejaga ehtiyoj quyidagi muammolarni hal qilishda paydo bo'ladi:

Yangi biznes ochish;

Mavjud kompaniyaning maqsadini o'zgartirish, yangi faoliyat turlarini tanlash;

Kredit olish uchun arizalarni tayyorlash;

Davlat korxonalarini xususiylashtirish bo'yicha takliflarni asoslash.

Biznesni rejalashtirish (biznesni rejalashtirish) deganda kompaniya (kompaniya, korxona) maqsadlariga erishish uchun harakatlarni ishlab chiqish jarayoni tushuniladi.

Biznes-rejaning asosiy shakli biznes-rejani tuzishdir. Bozor iqtisodiyoti sharoitida biznes-reja ham yangi tashkil etilgan, ham mavjud korxonalar uchun ish quroli bo'lib, korxonaning hajmi, mulkchilik shakli va huquqiy shaklidan qat'i nazar, biznesning barcha sohalarida qo'llaniladi.

Biznes-reja - bu biznes turini rivojlantirish rejasi strategik tahlil va biznes turiga oid strategik qarorlar natijasida. Strategik qarorlar raqobatbardoshlik va biznesning istalgan aralashmasi bilan bog'liq biznes maqsadlaridan kelib chiqadi.

Biznes-rejani ishlab chiqishning asosiy maqsadi belgilangan maqsadlarga erishish uchun strategiya va zarur resurslarni aniqlash, aks holda kompaniyaning iqtisodiy faoliyatini bozor ehtiyojlari va zarur resurslarni olish qobiliyatiga muvofiq yaqin va uzoq muddatli davrlarga rejalashtirishdir. .

Biznes-reja biznes muzokaralarini olib borish vositasi sifatida ham qo'llaniladi.

Biznes-rejaning asosiy maqsadi:

Har bir faoliyat turini rivojlantirish bo'yicha qarorlar ishlab chiqish;

Ish va harakatlar rejasi va jadvalini tuzing;

manfaatdor tashqi tomonlarni (kuzatuv kengashi, banklar, yetkazib beruvchilar va boshqalar) xabardor qilish;

Ichki muloqotni mustahkamlang, qo'llab-quvvatlang va bajarish uchun motivatsiyani ta'minlang.

Rejani tayyorlashda tadbirkor kreditor yoki investordan nimani olishni istayotganini aniq ko'rsatishi va nimani berishga tayyorligini aniq ko'rsatishi kerak.

Biznes-reja, uning funktsional yo'nalishidan qat'i nazar, korxona oldida turgan strategik va taktik vazifalarni hal qilishni nazarda tutadi:

Korxona holatini tashkiliy, boshqaruv va moliyaviy-iqtisodiy baholash;

Potentsial biznes imkoniyatlarini aniqlash, kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish;

Rejalashtirilgan davr uchun investitsiya maqsadlarini shakllantirish.

Biznes-reja quyidagilarni asoslaydi:

Bozor sharoitida korxona faoliyatining umumiy va o'ziga xos tafsilotlari;

Raqobat strategiyasi va taktikasini tanlash;

Korxona maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan moliyaviy, moddiy, mehnat resurslarini baholash.

Biznes-rejada tashqi (bozor va raqobatchilar, texnologiya, ijtimoiy-iqtisodiy muhit, siyosiy vaziyat va boshqalar) va ichki omillar (mahsulot, ishlab chiqarish-texnik baza, kadrlar, moliya va boshqalar) tahlil qilinadi.

Biznes-reja kompaniyaning o'z biznes faoliyatini ob'ektiv baholash va shu bilan birga bozor ehtiyojlariga muvofiq loyiha va investitsiya qarorlarini qabul qilish uchun zarur vosita sifatida ishlaydi. U kompaniyaning asosiy jihatlarini tavsiflaydi, duch kelishi mumkin bo'lgan muammolarni tahlil qiladi va ularni hal qilish yo'llarini belgilaydi. Binobarin, biznes-reja bir vaqtning o'zida qidiruv, tadqiqot va loyihalash ishlaridir.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv usuli.

Sifatda samarali usul, xodimga umumiy ishdagi ishtirokini amalga oshirishga imkon berib, boshqaruv sohasidagi mashhur guru Piter F. Drucker "maqsadlar bo'yicha boshqarish" (MBO) ni taklif qildi. 1992 yilda bu usul R. Kaplan va D. Norton tomonidan yangilandi va Balans Score Card kontseptsiyasi shaklini oldi.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish usuli (keng ma'noda) tashkilotning asosiy maqsadlarini o'rganish va aniqlash va ularni yuqoridan pastga qarab xodimlar o'rtasida taqsimlashdir. Bu boshqaruv amaliyotining qo'shimcha bezaklari emas, balki butun kompaniyaning yuqori sifatga o'tishiga hissa qo'shadi yangi daraja boshqaruv: tashkilotning barcha yoki alohida lavozimlari va bo'limlari uchun maqsadlar va ishlash mezonlarini aniqlash va ularga erishish uchun sa'y-harakatlarni muvofiqlashtirish imkonini beradi. Bundan tashqari, ushbu texnologiya ish natijalari bo'yicha ish haqini (bonuslarni) belgilash uchun asos sifatida ham qo'llaniladi.

Keling, MBO ning asosiy tamoyillarini sanab o'tamiz.

1. Boshqarish jarayoni boshlanishidan oldin barcha boshqaruv ob'ektlari tavsiflanishi kerak.

Faqat boshqaruv jarayoni boshlanishidan oldin faoliyat maqsadlarini belgilash va doimiy ravishda "reja" ni "fakt" bilan tekshirish orqali siz ularni qanday qilib to'g'ri belgilashni o'rganishingiz mumkin.

2. Xodimning o'z maqsadlarini to'g'ri tushunishi ularga erishish imkoniyatini yaratadi.

Maqsadlarni to'g'ri belgilash bilan xodim, tashqi ob'ektiv sabablar bunga xalaqit bersa ham, o'ziga yuklangan vazifani bajarish uchun to'liq javobgar ekanligini tushunadi. Uning vazifasi maqsadga erishish yo'lidagi to'siqlarni engib o'tishdir. Maqsad va vazifalarni aniqlash kuchli rag'batlantiruvchi omilga aylanadi.

3. Maqsadlarini tavsiflab bo'lmaydigan boshqaruv ob'ektlari boshqarilmaydi.

Boshqaruv tafakkurini o'rganish shuni ko'rsatadiki, samarali menejer o'zi va unga bo'ysunuvchilar oldida turgan har bir maqsadni (vazifani) mezonlar, o'lchash va "raqamlashtirish" nuqtai nazaridan o'ylaydi. Ob'ektiv mezonlardan foydalanish tavsiya etiladi, garchi sub'ektiv mezonlarga har doim joy mavjud.

4. Reaktiv boshqaruvdan ko'ra proaktiv boshqaruv yaxshiroqdir.

Xatarlarni prognoz qilish va ularni minimallashtirish choralarini ish rejasiga kiritish biznes jarayonlari samaradorligini sezilarli darajada oshiradi. Xatolarni tuzatish, kutilmagan vaziyatdan chiqish yo'llarini izlash va turli xil "tugatish" ishlari bilan bog'liq yo'qotishlarni istisno qilish orqali menejer maqsadga erishish uchun kuchini saqlab qoladi. "Proaktiv" harakat qilish - bu darhol, dastlabki hisob-kitoblarsiz, maqsadga erishish uchun qadamlarni amalga oshirishni anglatmaydi (80% hollarda o'ylamasdan tezlik faqat to'sqinlik qiladi).

5. Maqsadlarni sozlash mumkin; Bunday holda, boshqaruv ob'ekti haqida xabar berish majburiydir.

Tashqi yoki ichki muhitning tubdan o'zgarishi bilan maqsadlar o'zgarishi mumkin. O'zgarishlarning sabablari ongli va etarlicha muhim bo'lishi kerak. Agar maqsad o'zgarsa, jarayonning barcha ishtirokchilari bu haqda xabardor qilinishi kerak. Yodda tutingki, ushbu tamoyildan foydalanib, menejerlar o'zlarining to'g'ri rejalashtirish qobiliyatsizligini "yopishlari" mumkin. Agar tashkilotning maqsadlari har chorakda yoki tez-tez o'zgarib tursa, rejalashtirish jarayonining to'g'riligi haqida o'ylash va uning sifatini oshirishga harakat qilish kerak.

6. Maqsadlarni SMART texnologiyasi yordamida tasvirlash kerak. Bu samarali shakllantirilgan maqsad uchun talablarni belgilaydigan maqsadlarni belgilash standarti.

7. Boshqaruv ob'ekti eng yaxshi uch-besh maqsad nuqtai nazaridan tavsiflanadi.

MBO maqsadlari qo'shimcha emas, balki asosiy bo'lib, samaradorlikni o'lchash ularga asoslanishi kerak.

8. MBOni sinovdan o'tkazishning eng yaxshi usuli - mavjud natijalarni rejalashtirilgan natijalar bilan solishtirish va baholashni xodim va menejer bilan tasdiqlashdir.

Ushbu tamoyil rejalashtirishning to'g'riligini aniqlashga imkon beradi. Agar olingan natija rejalashtirilganidan 20% dan ko'proq farq qilsa, menejer o'ziga bir qator savollarni berishi kerak: "Rejalashtirish paytida men nimani o'tkazib yubordim?", "Bu bo'shliqning sababi nima?", "Qanday qilib men qilishim mumkin?" kelajakda rejalashtirish jarayonini yaxshilash?”, “Rejalashtirish sifatini oshirish uchun yana nima qilishim kerak?

9. MBO tizimini qurishning zarur elementi teskari aloqa mexanizmi hisoblanadi.

Bo'ysunuvchilar bilan muloqot maqsadlarni kelishish bosqichida ham, vazifalarni monitoring qilish (bajarish) bosqichida ham majburiydir. Teskari aloqa quyidagilar uchun zarur:

haqiqiy holatni tushunish ("Hozirgacha nimaga erishildi?");

rejalashtirilgan va erishilgan narsalarni solishtirish (“Maqsad qay darajada erishildi?”);

aniqlangan og'ishlarga asoslangan tuzatishlar ("Yaxshi natijalarga erishish uchun kasbiy xatti-harakatlar, ish usullari, xodimlar bilan muloqotda nimani o'zgartirish kerak?").

Maqsad tavsifi Standart

MBO ning boshqaruv yondashuvi sifatida mohiyati shundan iboratki, boshqaruv ob'ekti (bo'linma, menejer, xodim) uchun yagona standartda asosiy vazifalar ro'yxati (mezonlari) shakllantiriladi. Masalan: “31.12.2009 dan oldin xat yozish mahoratingizni oshiring, shunda tuzatishlar ularning umumiy sonining 10% dan koʻp boʻlmasligi kerak” yoki “31.12.2009 dan oldin rezyume maʼlumotlar bazasini ikki baravar oshiring”.

Boston maslahat guruhi tahlil qilish usuli.

BKG matritsasi(inglizcha) BCG matritsa) - marketingda strategik tahlil va rejalashtirish vositasi. Boston konsalting guruhi asoschisi Bryus D. Xenderson tomonidan kompaniya mahsulotlarining ushbu mahsulot bozorining o'sishiga va tanlangan kompaniya egallagan bozor ulushiga nisbatan bozordagi o'rnini hisobga olgan holda dolzarbligini tahlil qilish uchun yaratilgan. tahlil qilish uchun. Ushbu vosita nazariy jihatdan asoslanadi. U ikkita kontseptsiyaga asoslanadi: mahsulotning hayot aylanishi (vertikal o'q) va miqyos iqtisodlari yoki o'rganish egri chizig'i (gorizontal o'q).

Gorizontal o'q bozorning nisbiy ulushiga to'g'ri keladi, o'rtadagi 0 dan 1 gacha bo'lgan koordinatali bo'shliq 0,1 ga, so'ngra 1 dan 10 gacha bo'lgan bosqichlarda 1 ga o'sadi. Bozor ulushini baholash sotish tahlili natijasidir. barcha sanoat ishtirokchilari. Nisbiy bozor ulushi, ma'lum bir bozorda kontsentratsiya darajasiga qarab, o'z sotuvining eng kuchli raqobatchi yoki uchta eng kuchli raqobatchining sotuviga nisbati sifatida hisoblanadi. 1 sizning shaxsiy sotuvlaringiz eng kuchli raqibingiz bilan teng ekanligini anglatadi.

Vertikal o'q bozorning o'sish sur'atlariga mos keladi. Koordinatali bo'shliq kompaniyaning barcha mahsulotlarining maksimaldan minimalgacha o'sish sur'atlari bilan belgilanadi, agar o'sish sur'ati salbiy bo'lsa, minimal qiymat salbiy bo'lishi mumkin;

Har bir mahsulot uchun vertikal va gorizontal o'qning kesishuvi o'rnatiladi va doira chiziladi, uning maydoni mahsulotning kompaniyaning sotish hajmidagi ulushiga to'g'ri keladi.

"Yulduzlar" Yuqori savdo o'sishi va yuqori bozor ulushi. Bozor ulushini saqlab qolish va oshirish kerak. "Yulduzlar" juda yuqori daromad keltiradi. Lekin jozibadorligiga qaramay ushbu mahsulotdan, uning sof pul oqimi ancha past, chunki u yuqori o'sish sur'atlarini ta'minlash uchun katta investitsiyalarni talab qiladi.

"Naqd sigirlar" ("Pul qoplari") Bozor ulushi yuqori, ammo savdo o'sish sur'ati past. "Naqd sigirlarni" iloji boricha himoya qilish va nazorat qilish kerak. Ularning jozibadorligi qo'shimcha investitsiyalarni talab qilmasligi va shu bilan birga yaxshi pul daromadini ta'minlashi bilan izohlanadi. Savdodan tushgan mablag'lar "Qiyin bolalar" ni rivojlantirish va "Yulduzlarni" qo'llab-quvvatlash uchun ishlatilishi mumkin.

"Itlar" ("Oqsoq o'rdaklar", "O'lik vazn") O'sish sur'ati past, bozor ulushi past, mahsulot odatda past rentabellikka ega va menejerdan katta e'tibor talab qiladi. Biz "itlar" dan xalos bo'lishimiz kerak.

"Muammo bolalar" ("Yovvoyi mushuklar", "Qorong'u otlar", "Savol belgilari") Bozor ulushi past, lekin yuqori o'sish sur'atlari. "Qiyin bolalar" ni o'rganish kerak. Kelajakda ular ham yulduz, ham itga aylanishi mumkin. Agar yulduzlarga o'tish imkoniyati mavjud bo'lsa, unda siz sarmoya kiritishingiz kerak, aks holda undan xalos bo'lishingiz kerak.

Diversifikatsiya va uning imkoniyatlari.

Diversifikatsiya strategiyasi yangi bozorlarga yangi mahsulotlarni yetkazib berishdan iborat. Bu atama ko'pincha tashkilotning joriy faoliyati bilan bog'liq bo'lmagan hududga kengayish bilan bog'liq. Uni amalga oshirish uchun katta investitsiyalarni talab qiladigan bunday strategiya odatda faqat yirik tashkilotlar tomonidan amalga oshirilishi mumkin. Uni amalga oshirishda samarali boshqaruvga erishishda katta qiyinchiliklar yuzaga keladi. Yuqorida aytib o'tilganidek, CHE tashkil etilishi bu qiyinchiliklarga javobdir. So'nggi yillardagi tendentsiyalar shundan iboratki, tashkilotlar o'zlarining to'plangan tajribasidan to'liq foydalangan holda o'z vakolatlari doirasida diversifikatsiya qilishga harakat qilmoqdalar.

Kirish

Strategik menejmentning metodologik asoslari

1 Ilmiy farazlar

2Strategik boshqaruvga ilmiy yondashuvlar

Strategik menejmentning mohiyati va mazmuni

1Strategik menejmentning mohiyati

Strategik menejmentning xususiyatlari

1Strategik menejmentning paydo bo'lish shartlari

2 Yangi boshqaruv piramidasi

3 Strategik menejmentning o'ziga xos xususiyatlari

4Strategik boshqaruvning afzalliklari va cheklovlari

Xulosa

Adabiyotlar ro'yxati

Kirish

Strategik menejment yirik tashkilotlarning o'sishi va omon qolish muammolarini o'rganadi. So'nggi o'n yilliklarda firmaga uzoq muddatda raqobatda omon qolishi uchun strategik xulq-atvorning ahamiyati keskin oshdi. Atrof-muhitdagi o'zgarishlarning tezlashishi, yangi talablarning paydo bo'lishi va iste'molchilar pozitsiyasining o'zgarishi, resurslar uchun raqobatning kuchayishi, biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi, fan va texnika taraqqiyoti tufayli ochilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlarining paydo bo'lishi va boshqa bir qator boshqa omillar. sabablar strategik menejment ahamiyatining keskin oshishiga olib keldi. Ammo yagona universal strategik boshqaruv mavjud bo'lmaganidek, barcha kompaniyalar uchun yagona strategiya mavjud emas. Shunday qilib, ma'lum bir kompaniya uchun strategiyani ishlab chiqish uchun uning ichki va tashqi muhitini strategik tahlil qilish kerak.

strategik boshqaruv strategiyasi

1. Strategik menejmentning metodologik asoslari

.1 Ilmiy farazlar

Strategik menejment tizimida barcha darajadagi prognozlar, loyihalar, strategik dasturlar va rejalarni ishlab chiqishda strategik boshqaruv mantig'i, tamoyillari va usullaridan foydalanishning yagona yaxlit yo'nalishi sifatida tushuniladigan uslubiy yondashuvlar tobora ortib borayotgan ahamiyat kasb eta boshladi. vaqt ufqlari. Ularning barchasi ma'lum farazlarga asoslanadi.

Tasodifiylik gipotezasi. Kompaniyani boshqarishning yagona retsepti yo'q. Ba'zida tasodifiylik gipotezasi quyidagicha talqin qilinadi: agar universal echim bo'lmasa, unda har bir kompaniya tabiatan noyobdir va o'z yo'lini topishi kerak va kerak. Biroq, ushbu gipotezaning hozirgi tushunchasi quyidagicha: hamma uchun umumiy bo'lgan ikkita qaror o'rtasida boshqaruv xatti-harakatlarining ma'lum bir to'plami mavjud. har xil turlari muammolar.

Tashqi muhitga bog'liqlik gipotezasi. Tashqi muhitning kompaniya oldida turgan muammolari kompaniya xatti-harakatlarining optimal modelini belgilaydi. Yigirmanchi asrning ikkinchi yarmida bu gipoteza hayotiy ahamiyatga ega bo'ldi. Asrning boshlarida, kompaniyalar asosan o'z muhitini aniqlaganlarida, uni e'tiborsiz qoldirish mumkin edi.

Korrespondensiya gipotezasi (kibernetikadan olingan). Muvaffaqiyatga erishish uchun kompaniya strategiyasining tajovuzkorlik darajasi atrof-muhitdagi turbulentlik darajasiga mos kelishi kerak.

Strategiya, qobiliyat va samaradorlik gipotezasi. Agar kompaniyaning strategik xatti-harakati atrof-muhitning notinchligi darajasiga, biznes imkoniyatlari esa strategik xulq-atvoriga mos kelsa, kompaniyaning faoliyati optimal hisoblanadi.

Ko'p elementli gipoteza boshqaruvning har qanday tarkibiy qismi, xoh u asosiy menejerlar, tuzilma, madaniyat yoki tizim muvaffaqiyat uchun markaziy o'rinni egallaydi degan fikrni rad etadi. Aksincha, kompaniya muvaffaqiyati bir nechta asosiy elementlarning o'zaro ta'siri va bir-birini to'ldirishi natijasidir (garchi turli sharoitlarda bir yoki bir nechta komponentlar boshqalardan ustun bo'lishi mumkin).

Balans gipotezasi. Atrof-muhitning turbulentligining har bir darajasi uchun siz kompaniya muvaffaqiyatini optimallashtiradigan elementlarning kombinatsiyasini (vektorini) tanlashingiz mumkin. Faqat oz sonli kompaniyalar o'zini optimal tutayotganini tushunish uchun faqat bir qarash kerak.

1.2 Strategik boshqaruvga ilmiy yondashuvlar

Iqtisodiy tizimlarni boshqarish nazariyasi va amaliyotini tahlil qilish strategik boshqaruvga quyidagi ilmiy yondashuvlarni qo'llash zarurligini aniqlashga imkon berdi:

tizimli yondashuv - tizimni (korxonani) kirish, chiqish (maqsad), aloqaga ega bo'lgan o'zaro bog'langan elementlar to'plami sifatida ko'rib chiqish. tashqi muhit, fikr-mulohaza;

marketing yondashuvi - boshqaruv quyi tizimini iste'molchiga yo'naltirish;

funktsional yondashuv - ehtiyojni uni qondirish uchun zarur bo'lgan funktsiyalar to'plami sifatida ko'rib chiqish;

takror ishlab chiqarish yondashuvi - eng kam umumiy xarajatlar bilan muayyan bozor ehtiyojlari uchun mahsulot ishlab chiqarishni doimiy ravishda qayta tiklashga e'tibor qaratish;

me'yoriy yondashuv - eng muhim elementlar uchun boshqaruv tizimining barcha quyi tizimlari uchun boshqaruv standartlarini belgilash;

kompleks yondashuv - boshqaruvning texnik, iqtisodiy, tashkiliy, ekologik, ijtimoiy, psixologik jihatlarini ularning o'zaro bog'liqligida hisobga olish;

integratsiyalashgan yondashuv - alohida quyi tizimlar va boshqaruv tizimining elementlari o'rtasidagi munosabatlarni o'rganish va mustahkamlashga e'tibor qaratish; bosqichlar orasida hayot davrasi boshqaruv ob'ekti; vertikal ravishda boshqaruv darajalari o'rtasida; gorizontal ravishda nazorat sub'ektlari o'rtasida;

dinamik yondashuv - boshqaruv ob'ektini dialektik rivojlanishda, sabab-oqibat munosabatlarida va bo'ysunishda ko'rib chiqish;

jarayon yondashuvi - boshqaruv funktsiyalarini uzluksiz o'zaro bog'liq harakatlar qatori sifatida ko'rib chiqish;

miqdoriy yondashuv - matematik va statistik usullar, muhandislik hisob-kitoblari, ekspert baholashlari va ball tizimidan foydalangan holda sifatli baholashdan miqdoriy baholashga o'tish;

ma'muriy yondashuv - normativ hujjatlarda funktsiyalar, huquqlar, majburiyatlar, sifat standartlari, xarajatlar, muddatlar, boshqaruv tizimining elementlarini tartibga solish;

xulq-atvor yondashuvi - xulq-atvor fanlari tushunchalarini qo'llash asosida xodimga o'z qobiliyatlari va qobiliyatlarini tushunishga yordam berish.

situatsion yondashuv - muayyan vaziyatga eng mos keladigan va unga moslashtirilgan usullardan foydalanish.

2. Strategik menejmentning mohiyati va mazmuni

.1 Strategik menejmentning mohiyati

Strategik menejmentning mohiyati uchta muhim savolga javob berishdan iborat:

Kompaniyaning hozirgi holati qanday?

Uch, besh, o'n yildan keyin qanday lavozimda bo'lishni xohlaysiz?

Istalgan pozitsiyaga qanday erishish mumkin?

Birinchi savolga javob berish uchun menejerlar keyingi qayerga borishni hal qilishdan oldin kompaniyaning hozirgi holatini yaxshi tushunishlari kerak. Va bu strategik qarorlar qabul qilish jarayonini o'tmish, hozirgi va kelajakdagi vaziyatlarni tahlil qilish uchun tegishli ma'lumotlar bilan ta'minlaydigan axborot bazasini talab qiladi. Ikkinchi savol buni aks ettiradi muhim xususiyat strategik menejment, uning kelajakka yo'nalishi sifatida. Bunga javob berish uchun nimaga intilish va qanday maqsadlarni qo'yish kerakligini aniq belgilashingiz kerak. Strategik boshqaruvning uchinchi masalasi tanlangan strategiyani amalga oshirish bilan bog'liq bo'lib, uning davomida oldingi ikki bosqichga tuzatishlar kiritilishi mumkin. Ushbu bosqichning eng muhim tarkibiy qismlari yoki cheklovlari mavjud yoki mavjud resurslar, boshqaruv tizimi, tashkiliy tuzilma va tanlangan strategiyani amalga oshiradigan xodimlardir.

O'zining mazmunli mazmunida strategik menejment faqat korxona ichidagi va undan tashqaridagi asosiy, asosiy jarayonlarga murojaat qiladi, mavjud resurslar va jarayonlarga emas, balki korxonaning strategik salohiyatini oshirish imkoniyatlariga e'tibor beradi. Strategik boshqaruv strategik qarorlarga asoslanadi.

Strategik qarorlar boshqaruv qarorlari bo'lib, ular:

) kelajakka yo'naltirilgan bo'lib, faoliyat yuritish uchun asos yaratadi boshqaruv qarorlari;

) sezilarli noaniqlik bilan bog'liq, chunki ular korxonaga ta'sir qiluvchi boshqarib bo'lmaydigan tashqi omillarni hisobga oladi;

) muhim resurslarni jalb qilish bilan bog'liq va korxona uchun juda jiddiy, uzoq muddatli oqibatlarga olib kelishi mumkin.

Strategik qarorlar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

korxonani rekonstruksiya qilish;

innovatsiyalarni joriy etish (yangi mahsulotlar, yangi texnologiyalar);

tashkiliy o'zgarishlar (korxonaning tashkiliy-huquqiy shaklidagi o'zgarishlar, ishlab chiqarish va boshqaruv tuzilmasi, tashkil etish va mehnatga haq to'lashning yangi shakllari, etkazib beruvchilar va iste'molchilar bilan o'zaro munosabatlar);

yangi bozorlarga kirish;

sotib olish, korxonalarni birlashtirish va boshqalar.

Strategik menejment kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlari va harakatlariga taalluqlidir. Aytishimiz mumkinki, strategiyani (harakat yo'nalishini) shakllantirish va uning aniq vositalari boshqaruvning o'zagi va eng ishonch belgisi yaxshi kompaniya boshqaruvi.

kompaniya faoliyatining maqsadi va asosiy maqsadlarini aniqlash;

kompaniyaning tashqi muhitini tahlil qilish;

uning ichki holatini tahlil qilish;

kompaniyaning strategik biznes zonasi (SZH) darajasida strategiyani tanlash va ishlab chiqish;

diversifikatsiyalangan kompaniyaning portfelini tahlil qilish;

uning tashkiliy tuzilmasini loyihalash;

integratsiya va boshqaruv tizimlari darajasini tanlash;

kompaniya faoliyatining ayrim sohalarida xulq-atvor standartlari va siyosatini belgilash;

kompaniyaning natijalari va strategiyasi haqida fikr-mulohazalarni bildirish;

strategiyani takomillashtirish; boshqaruv tuzilmalari.

Ushbu komponentlar o'rtasidagi munosabatlar 1-rasmda ko'rsatilgan.

1-rasm - Strategik menejmentning mazmuni

Strategik menejment kompaniyaning missiyasini (maqsadini) va asosiy maqsadlarini aniqlashdan boshlanadi. Bu strategiya ishlab chiqilishi kerak bo'lgan kontekstni va uning muvofiqligi mezonlarini belgilaydi. Missiya (maqsad) kompaniya nima uchun mavjudligini va u nima qilishi kerakligini belgilaydi. Maqsad tashqi tahlil strategik imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlashdir. Kompaniyaning tashqi muhiti ikki darajada ko'rib chiqiladi: sanoat va kengroq makro muhit.

Maqsad ichki tahlil kompaniya faoliyatining kuchli va zaif tomonlarini aniqlashdir. Bu miqdoriy va aniqlashni o'z ichiga oladi sifat xususiyatlari ishlab chiqarish, marketing, materiallarni boshqarish, ilmiy-tadqiqot, axborot ta'minoti, moliya va boshqalar sohalarida tashkilot resurslari.

Strategik tanlov firmaning missiyasi va maqsadlariga, uning ichki kuchli va zaif tomonlariga, tashqi imkoniyatlarga va muqobillarga mos keladigan bir qator strategik alternativalarni yaratishni o'z ichiga oladi. Ushbu jarayonning asosi odatda SWOT tahlilidir. Diversifikatsiyalangan kompaniya uchun muammo - bu maxsus protseduralar qo'llaniladigan ("matritsa texnikasi" deb ataladigan) optimal SBA to'plamini tanlash (SBAlarning optimal portfelini yaratish). SZH portfelini optimallashtirish bozorga kirish va chiqish strategiyalaridan foydalanish bilan bog'liq.

Tanlangan strategiyani amalga oshirish uchun kompaniya tegishli tashkiliy tuzilma va tegishli tashkiliy nazorat tizimidan foydalanishi kerak.

Amalda strategiya kompaniya boshqaruvining to'rt darajasida ishlab chiqiladi (1-jadval).

1-jadval - Kompaniya strategiyasini ishlab chiqishning asosiy darajalari

	Rivojlanish uchun mas'ul (qaror qabul qilish)
Korporativ strategiya	Ijrochi direktor, asosiy direktor o'rinbosarlari (qaror direktorlar kengashi tomonidan qabul qilingan/ko'rib chiqilgan)	Qishloq xo'jaligi korxonalari portfelini yaratish va boshqarish Qishloq xo'jaligi korxonalarining raqobatdosh ustunlik sifatida sinergiyasini ta'minlash Eng jozibador qishloq xo'jaligi korxonalarida investitsiya ustuvorliklarini aniqlash va resurslarni boshqarish Qishloq xo'jaligi korxonalari rahbarlarining asosiy strategik yondashuvlarini qayta ko'rib chiqish/qayta ko'rib chiqish/unifikatsiya qilish
SZH strategiyasi	SZH bosh menejeri / boshlig'i (qarorlar kompaniya rahbariyati tomonidan qabul qilinadi / ko'rib chiqiladi)	Muvaffaqiyatli raqobat va raqobatdosh ustunliklarni qo'lga kiritish uchun harakatlar va yondashuvlarni aniqlash. Tashqi sharoitdagi o'zgarishlarga reaktsiyani shakllantirish. Asosiy funktsional xizmatlarning strategik tashabbuslarini birlashtirish. Muayyan muammolarni hal qilish uchun harakatlar
Funktsional strategiya	Funktsional menejerlar (qarorlar odatda SZH rahbariyati bilan birgalikda qabul qilinadi / ko'rib chiqiladi)	Biznes strategiyasini qo'llab-quvvatlash va ilmiy-tadqiqot, ishlab chiqarish, marketing, moliya va xodimlar bo'yicha funktsional maqsadlar va funktsional strategiyalarga erishish uchun funktsional yondashuvlarni yaratish. Pastki bo'g'in menejerlarining asosiy yondashuvlarini qayta ko'rib chiqish / qayta ko'rib chiqish / birlashtirish
Operatsion strategiya	Soha bo'linmalari boshliqlari / quyi darajadagi menejerlar, shu jumladan funktsional bo'limlar (qarorlar boshliqlar tomonidan qabul qilinadi / ko'rib chiqiladi) funktsional bo'limlar)	Funktsional va SBA strategiyalarini qo'llab-quvvatlash va soha bo'linmalari va funktsional bo'limlarning maqsadlariga erishish uchun torroq va aniqroq yondashuvlar va harakatlarni ishlab chiqish

Ushbu jarayon sxematik tarzda 2-rasmda ko'rsatilgan.

2-rasm - diversifikatsiyalangan kompaniya strategiyasini shakllantirishda axborot oqimlari

Strategik menejment kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlari va harakatlariga taalluqlidir. Aytishimiz mumkinki, strategiyani shakllantirish (harakat yo'nalishi) va uning aniq vositalari menejmentning o'zagi va kompaniyani yaxshi boshqarishning eng ishonchli belgisidir.

3. Strategik menejmentning xususiyatlari

.1 Strategik menejmentning paydo bo'lish shartlari

Strategik menejmentning paydo bo'lishining asosiy shartlariga quyidagilar kiradi:

yangi ishlab chiqarish va texnologik imkoniyatlarni bashorat qilishni talab qiluvchi texnologik yutuqlar;

tovar va xizmatlar bozorining to'yinganligi, bu esa raqobatning kuchayishiga va iste'molchi talablarining murakkablashishiga olib keldi;

bozorlarning globallashuv jarayonining boshlanishi va bozorga uning bo'linishigacha ta'sir ko'rsatishga qodir bo'lgan transmilliy korporatsiyalarning paydo bo'lishi.

3.2 Yangi boshqaruv paradigmasi

Tashkilotlar va ularning rahbarlarining xatti-harakatlarini davom etayotgan o'zgarishlarga oddiy munosabatda bo'lish bilan cheklab bo'lmaydi. O'zgarishlarni oldindan bilish, tartibga solish, tashkilot maqsadlariga va o'zgaruvchan tashqi sharoitlarga moslashtirishning ilmiy asoslangan tartibi asosida ongli ravishda boshqarish zarurati tobora ko'proq e'tirof etilmoqda. Xuddi shunday, tashkilotning o'zi ham tashqi muhitdagi o'zgarishlarga munosib javob berishi kerak.

Yangi tamoyillar boshqaruv paradigmasi tashkilotni boshqarishni takomillashtirishning butun tizimini tashkil qilishi kerak. Operatsion boshqaruv sharoitida ushbu tamoyillar ishlab chiqarishni iste'molga bo'ysundirish va bozor talabini qondirishning tashkiliy va boshqaruv mexanizmlarining mohiyatini tushunishga imkon beradi. Ular, ayniqsa, so'nggi yillarda tobora keng tarqalgan strategik menejment tushunchasini tushunish uchun muhimdir. Ular ruxsat beradi:

strategiyani rejalashtirish jarayonining tuzilishini, strategik bozor segmentatsiyasining roli va metodologiyasini tushunish;

strategik muqobil variantlarni tahlil qilish va strategiyani tanlashda foydalaniladigan yangi uslubiy vositalarni tushunish;

strategik o'zgarishlar sharoitida o'z maqsadlariga erishishga imkon beradigan kompaniya uchun strategiyani amalga oshirishni boshqarish tizimini va tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini tanlash va loyihalash.

Qattiq raqobat sharoitida va tez o'zgaruvchan vaziyatda firmalar nafaqat ichki ishlar holatiga e'tibor qaratishlari, balki rivojlanishi kerak. uzoq muddatli strategiya atrof-muhitdagi o'zgarishlarni kuzatib borish imkonini beradigan xatti-harakatlar.

O'tmishda ko'plab firmalar birinchi navbatda e'tiborni qaratib, muvaffaqiyatli faoliyat yurita oldilar kundalik ish, joriy faoliyatda resurslardan foydalanish samaradorligini oshirish bilan bog'liq ichki muammolarga. Hozirgi faoliyatda potentsialdan oqilona foydalanish vazifasi bekor qilinmagan bo'lsa-da, kompaniyaning tez o'zgaruvchan biznes sharoitlariga moslashishini ta'minlaydigan bunday boshqaruvni amalga oshirish juda muhimdir.

Bir qator sabablar strategik boshqaruv ahamiyatining keskin oshishiga olib keldi. Ulardan asosiylari:

atrof-muhit o'zgarishini tezlashtirish;

yangi so'rovlarning paydo bo'lishi va iste'molchilar pozitsiyalarining o'zgarishi;

resurslar uchun raqobat kuchaygan;

biznesni xalqarolashtirish;

fan va texnika taraqqiyoti tufayli ochilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlarining paydo bo'lishi;

axborotni yashin tezligida tarqatish va olish imkonini beruvchi axborot tarmoqlarini rivojlantirish;

zamonaviy texnologiyalarning keng mavjudligi;

inson resurslarining rolini o'zgartirish.

Yagona universal strategik boshqaruv mavjud bo'lmaganidek, barcha kompaniyalar uchun bir xil strategiya mavjud emas. Har bir kompaniya o'ziga xos tarzda noyobdir, shuning uchun har bir kompaniya uchun strategiyani ishlab chiqish jarayoni o'ziga xosdir, chunki unga quyidagilar ta'sir qiladi:

kompaniyaning bozordagi o'rni;

kompaniyaning rivojlanish dinamikasi;

kompaniya salohiyati;

raqobatchilarning xatti-harakati;

kompaniya tomonidan ishlab chiqarilgan tovarlar yoki u tomonidan ko'rsatiladigan xizmatlarning xususiyatlari;

iqtisodiyotning holati;

madaniy muhit va boshqa ko'plab omillar.

Shu bilan birga, xulq-atvor strategiyasini ishlab chiqish va strategik boshqaruvni amalga oshirishning ba'zi umumiy tamoyillari haqida gapirishga imkon beradigan ba'zi bir fundamental fikrlar mavjud.

3.3 Strategik menejmentning o'ziga xos xususiyatlari

Strategik qarorlar, birinchi navbatda, tashkilotning ichki muammolari emas, balki tashqi muammolar bilan bog'liq. Menejmentda "strategik" atamasining o'zi "firmalar va atrof-muhit o'rtasidagi munosabatlarga ta'sir qilish" degan ma'noni anglatadi.

Strategik menejment evolyutsion tarzda strategik rejalashtirishdan kelib chiqqan bo'lib, uning asosiy asosini tashkil etadi. Uzoq muddatli rejalashtirishdan farqli o'laroq, strategik rejalashtirish va boshqarish tashkilot kelajakda istalgan maqsadlarga erishish uchun hozir nima qilishi kerakligini belgilaydi, shuningdek, ushbu maqsadlarga erishish uchun atrof-muhitdagi o'zgarishlarga javob berish qobiliyatini rivojlantiradi.

Strategik menejment nafaqat korxonani tashqi muhitga moslashtirishni, balki atrof-muhitga yo'naltirilgan ta'sirni, uni o'zgartirishni va strategiyani amalga oshirish va maqsadlarga erishish uchun sharoit yaratishni ham o'z ichiga oladi. Tashqi muhit - bu strategiyani amalga oshirish jarayonida amalga oshiriladigan strategik o'zgarishlar sohasi.

Strategik menejment TOP-menejerlardan tadbirkorlik xulq-atvorini talab qiladi, bu o'zgarish istagi, kelajakdagi xavf-xatarlarni oldindan bilish, yangi imkoniyatlar va yangi boshqaruv echimlarini izlash va boshqalar bilan tavsiflanadi.

Strategik menejment - bu tashkilotni strategik maqsadlar sari yetaklash uchun yuqori menejmentning sezgi va san'atining uyg'unligi, tashkilotning atrof-muhit bilan aloqasini ta'minlaydigan xodimlarning yuqori professionalligi va ijodkorligi, shuningdek, barcha xodimlarni tashkilotning maqsadlarini amalga oshirishda faol ishtirok etishi. maqsadga erishishga qaratilgan vazifalar. Strategik menejment har bir kompaniya uchun o'ziga xos jarayondir.

3.4 Strategik boshqaruvning afzalliklari va cheklovlari

strategik menejment tashkilot nima uchun faoliyat yuritishi va muayyan boshqaruv qarorlari qabul qilinishi haqida umumiy tushunchani ta'minlaydi (bu strategik maqsadlarga erishish uchun tashkilotning barcha bo'limlari va xodimlari faoliyatiga yagona e'tiborni qaratish imkonini beradi);

strategik menejment tashkilotning joriy muvaffaqiyatini emas, balki beqaror tashqi muhit va qattiq raqobat sharoitida uning doimiy rivojlanishini ta'minlashga qaratilgan;

strategik menejment strategiya bilan bog'liq boshqaruvning barcha darajalaridagi menejerlarning qarorlarini birlashtirishga imkon beradi;

strategik menejment resurslardan foydalanishning muqobil variantlarini baholash, ya'ni resurslarni strategik jihatdan asosli va samarali loyihalarga oqilona o'tkazish qobiliyatini ta'minlaydi;

strategik menejment o'zgaruvchan vaziyatlarga passiv munosabatda bo'lishni emas, balki tashkilotning faol etakchiligini rag'batlantiradigan muhitni yaratadi;

Strategik boshqaruvda eng yangi va eng ilg'or ishlanmalardan foydalaniladi.

Biroq, strategik boshqaruvga xos bo'lgan ba'zi kamchiliklarni ta'kidlash kerak:

strategik menejment o'z tabiatiga ko'ra kelajakning to'g'ri va batafsil tasvirini bera olmaydi, bu esa strategik rejalarni ishlab chiqish va ularni amalga oshirishni qiyinlashtiradi;

strategik menejment cheklangan muammolarni hal qilishda va muayyan vaziyatlarda nima va qanday qilish kerakligini belgilaydigan tavsiflovchi nazariyaga ega emas. Har bir menejer strategik boshqaruvni o'ziga xos tarzda tushunadi va amalga oshiradi, lekin hamma ham strategik bashoratga ega emas;

katta harakat talab etiladi yuqori xarajatlar tashkilotning strategik boshqaruv jarayonini boshlashi uchun vaqt va resurslar;

Hozirgi vaqtda strategik bashoratdagi xatolarning salbiy oqibatlari keskin ortib bormoqda.

Xulosa

Mavzuni o'rganib chiqib sinov ishi, zamonaviy kompaniyalar iqtisodiyotida strategik boshqaruvning yuqori rolini aniqlashimiz mumkin. Strategiyani to'g'ri shakllantirish kompaniyaning tovar va xizmatlar bozoridagi raqobatbardoshligini belgilaydi.

Adabiyotlar ro'yxati

1. G. Minuberg, D. Lampel, B. Alstrand, "Strategiya maktabi" "Peter", Sankt-Peterburg 2000 y.

I.B. Gurkov "Tashkilotni strategik boshqarish" YoAJ "Biznes maktabi", "Intel-Sintez", Moskva 2001 y.

V.L. Bakshtanskiy, O.I. Jdanov "Hayotda 10 000 kunlik boshqaruv" "PER SE", Moskva 2001 yil.

V.VGluxov "Menejment", "Spetslit" Sankt-Peterburg, 2000 y.

F. Katler “Marketing. Menejment" "Peter", Sankt-Peterburg 2001 yil

Yu.V. Kuznetsova, V.I. Podlesnykh "Menejment" nashriyoti "Biznes Press", Sankt-Peterburg 2001 y.

Kirish

1. Strategik menejmentning mohiyati va vazifalari

1.1 Strategik menejmentning mohiyati

1.1.1 Strategik menejmentning rivojlanish shartlari va bosqichlari

1.1.2 Strategik boshqaruvning o'ziga xos xususiyatlari

1.1.3 Strategik boshqaruvning afzalliklari va cheklovlari

1.1.4 Strategik boshqaruv jarayonining bosqichlari

1.2 Strategik boshqaruv funktsiyalari

2. Sankt-Peterburg uchun qulay iqtisodiy iqlim yaratish uchun strategik reja

2.1 Qulay iqtisodiy muhitni shakllantirish

2.2 Strategik rejani amalga oshirish va yangilash mexanizmlari

2.3 Strategik rejani amalga oshirishning kutilayotgan natijalari

Xulosa

Adabiyotlar ro'yxati

KIRISH

Akademik intizom sifatida strategik menejment 1974 yilda Richard Rumeltning “Strategiya, tuzilma va samaradorlik” kitobining nashr etilishi bilan shakllana boshladi. Keyingi muhim hissani Maykl Porter va uning 1980 yilda nashr etilgan "Raqobat strategiyasi" kitobi qo'shdi. Chunki bu intizom yosh va juda murakkab jarayonlarni qamrab oladi zamonaviy boshqaruv biznesda uning etarlicha aniq ta'rifi yo'q. Bu erda eng keng tarqalgan ta'riflar mavjud.

Strategik menejment - bu menejerlar tomonidan tashkilotni rivojlantirishning uzoq muddatli yo'nalishlarini, uning aniq maqsadlarini belgilash, barcha mumkin bo'lgan ichki va tashqi sharoitlarni hisobga olgan holda ularga erishish strategiyalarini ishlab chiqish va tanlangan harakatlar rejasini amalga oshirish jarayoni.

Strategik menejment - bu tashkilotning maqsadlarini shakllantirish va ularga erishish uchun boshqarish jarayoni.

Strategik menejment tashqi muhitni baholash, tashkilot maqsadlarini shakllantirish, qarorlar qabul qilish, ularni amalga oshirish va nazorat qilish jarayoni bo'lib, tashkilotning hozirgi va kelajakdagi tashqi muhitida maqsadlarga erishishga qaratilgan.

1. STRATEGIK BOSHQARUVNING MOHIYATI VA VAZIFALARI

1.1 Strategik menejmentning mohiyati

1.1.1 Strategik menejmentning rivojlanish shartlari va bosqichlari

Strategik menejmentning paydo bo'lishi uchun shartlar:

Yangi ishlab chiqarish va texnologik imkoniyatlarni bashorat qilishni talab qiluvchi texnologik yutuqlar;

Raqobat kuchayishiga va iste'molchi talablarining murakkablashishiga olib kelgan tovarlar va xizmatlar bozorining to'yinganligi;

Bozorlarning globallashuv jarayonining boshlanishi va bozorga uning bo'linishigacha ta'sir ko'rsatishga qodir transmilliy korporatsiyalarning paydo bo'lishi.

Strategik menejmentni rivojlantirish bosqichlari:

Ijro nazoratiga asoslangan boshqaruv. Bunday boshqaruvning sharti tashkilotning o'zgarishi uchun barqaror muhit g'oyasi bo'lib, u voqealar sodir bo'lgandan keyin o'zini namoyon qiladi (reaktiv moslashish).

Ekstrapolyatsiya yoki uzoq muddatli rejalashtirish orqali boshqarish (1950-yillar). U joriy o'zgarishlarni, korxona faoliyatining ma'lum ko'rsatkichlarini aniqlashga va aniqlangan tendentsiyalarni kelajakka ekstrapolyatsiya qilishga asoslangan. Ushbu yondashuv potentsial o'sish va ishlab chiqarishning rejalashtirilgan qisqarishini hisobga olgan holda uzoq muddatli istiqbolda resurslardan foydalanishni rejalashtirish uchun eng foydalidir.

O'zgarishlarni kutish yoki "strategik rejalashtirish" ga asoslangan boshqaruv. Strategik rejalashtirish kelajakdagi tendentsiyalarni vaqtida oldindan ko'rish va tegishli strategiyani ishlab chiqish orqali ularga javobni aniqlash imkonini beradi. Ushbu yondashuv nafaqat tendentsiyalarni aniqlashga asoslanadi iqtisodiy rivojlanish korporatsiyalar, balki tashqi muhit ham. Strategik rejalashtirish tashkilotning aniqlangan kuchli va zaif tomonlariga, shuningdek, tashqi muhitdagi imkoniyatlar va tahdidlarga, ularning o'zgarishi tendentsiyalarini hisobga olgan holda asoslanadi.

Moslashuvchan yechimlar yoki “strategik boshqaruv”ga asoslangan boshqaruv. Tashqi muhitdagi o'zgarishlarni bashorat qilishdan tashqari, "strategik boshqaruv" strategik imkoniyatlarni boshqarish va kompaniyaning kelajakdagi muvaffaqiyati uchun zarur bo'lgan raqobatdosh ustunliklarni yaratishni o'z ichiga oladi.

1.1.2 Strategik boshqaruvning o'ziga xos xususiyatlari

Strategik menejment har bir kompaniya uchun o'ziga xos jarayondir.

1.1.3 Strategik boshqaruvning afzalliklari va cheklovlari

Tashkilotni boshqarishda strategik yondashuvning afzalliklari:

Strategik menejment tashkilot nima uchun faoliyat yuritishi va muayyan boshqaruv qarorlari qabul qilinishi haqida umumiy tushunchani ta'minlaydi (bu strategik maqsadlarga erishish uchun tashkilotning barcha bo'limlari va xodimlari faoliyatiga yagona e'tiborni qaratish imkonini beradi);

Strategik menejment tashkilotning joriy muvaffaqiyatini emas, balki beqaror tashqi muhit va qattiq raqobat sharoitida uning doimiy rivojlanishini ta'minlashga qaratilgan;

Strategik menejment strategiya bilan bog'liq boshqaruvning barcha darajalaridagi menejerlarning qarorlarini birlashtirishga imkon beradi;

Strategik menejment resurslardan foydalanishning muqobil variantlarini baholash qobiliyatini ta'minlaydi, ya'ni resurslarni strategik jihatdan asosli va samarali loyihalarga oqilona o'tkazish;

Strategik menejment o'zgaruvchan vaziyatlarga passiv munosabatda bo'lishni emas, balki tashkilotning faol etakchiligini rag'batlantiradigan muhitni yaratadi;

Strategik boshqaruvda eng so'nggi va eng ilg'or ishlanmalardan foydalaniladi.

Strategik boshqaruvning kamchiliklari:

Strategik menejment o'z tabiatiga ko'ra kelajakning to'g'ri va batafsil tasvirini bera olmaydi, bu esa strategik rejalarni ishlab chiqish va ularni amalga oshirishni qiyinlashtiradi;

Strategik menejmentda muayyan muammolarni hal qilishda va muayyan vaziyatlarda nima va qanday qilish kerakligini belgilaydigan tavsiflovchi nazariya mavjud emas. Har bir menejer strategik boshqaruvni o'ziga xos tarzda tushunadi va amalga oshiradi, lekin hamma ham strategik bashoratga ega emas;

Tashkilotning strategik boshqaruv jarayonini boshlashi uchun katta kuch, ko'p vaqt va resurslar talab etiladi;

Hozirgi vaqtda strategik bashoratdagi xatolarning salbiy oqibatlari keskin ortib bormoqda.

1.1.4 Strategik boshqaruv jarayonining bosqichlari

Strategik boshqaruv bosqichlari:

Atrof-muhitni tahlil qilish;

Strategiyani shakllantirish;

Strategiyani amalga oshirish;

Strategiyani amalga oshirishni baholash va nazorat qilish.

Atrof-muhitni tahlil qilish strategik boshqaruv jarayonining boshlang'ich bosqichi hisoblanadi, chunki u tashkilotning missiyasi va maqsadlarini aniqlash va strategiyani ishlab chiqish uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Tashqi muhit - bu korxonadan tashqarida bo'lgan va boshqaruvning qisqa muddatli nazorati ostida bo'lmagan o'zgaruvchilar, tahdidlar va imkoniyatlar to'plami. Ichki muhit - bu tashkilot ichida joylashgan va rahbariyat tomonidan qisqa muddatda nazorat qilinadigan o'zgaruvchilar (kuchli va zaif tomonlari) to'plami.

Strategiyani shakllantirish - missiya va maqsadlarni aniqlash (uzoq muddatli va qisqa muddatli). Strategiyani shakllantirish - bu tashkilotning missiyasi va maqsadlarini aniqlash, shuningdek, ushbu maqsadlarga erishish strategiyasini tanlash jarayoni.

Strategiyani amalga oshirish - bu belgilangan dasturlar, byudjetlar va protseduralar asosida strategiyani harakatga aylantirish jarayoni, shuningdek, tashkilotda strategik o'zgarishlarni kiritish, uni tashkilot strategiyani amalga oshirishga tayyor bo'lgan holatga o'tkazish jarayonidir. .

Strategiyani amalga oshirishni baholash va nazorat qilish - strategiyani amalga oshirish va tashkilot maqsadlari o'rtasida barqaror aloqani ta'minlaydi. Strategik nazorat strategiyani amalga oshirish kompaniyaning maqsadlariga erishish darajasini aniqlashga qaratilgan.

Strategik menejerga qo'yiladigan talablar

Bugungi murakkab va tez o'zgaruvchan sharoitda asosiy rol strategiyani ishlab chiqishni boshqaradiganlarga beriladi, ya'ni. strategik menejerlar. E. Wrapp (Chikago universiteti) fikricha, eng muvaffaqiyatli strategik menejerlar quyidagi fazilatlarga ega bo'lishi kerak:

- boshqaruvning turli darajalarida keng doiradagi boshqaruv qarorlarini qabul qilish imkoniyatini ta'minlaydigan yaxshi ma'lumotga ega bo'lish. Menejerlar tashkilotning turli qismlarida operativ voqeliklar ichida qolishlariga imkon beradigan axborot manbalari tarmog'ini yaratishlari kerak;

- vaqt va kuchingizni boshqara olish, shuning uchun samarali taqsimlash va qachon mas'uliyatni topshirish va qachon shaxsiy qarorlar qabul qilishda ishtirok etishni bilish;

- yaxshi siyosatchi bo'lish, o'z g'oyalari asosida konsensusga erishish san'atiga ega bo'lish va ularni ilgari surish uchun vakolat bilan "bosim" qilmaslik, diktator sifatida emas, balki koalitsiya a'zosi yoki rahbari sifatida harakat qilish;

- mutaxassislar kabi, "tsikllarga bormaslik" kerak. O'zgaruvchan dunyo strategik menejerdan ma'lum darajada moslashuvchanlikni talab qiladi. U manevr qilish va paydo bo'lgan vaziyatga moslashishga tayyor bo'lishi kerak. Bu kompaniya aniq maqsadlarsiz harakat qilishi kerak degani emas, lekin ularni tuzatishga tayyor bo'lishi kerak;

– xususiy sohalarda dasturni ilgari surish.

Strategik menejerning vazifalari

Strategik menejer - bu tashkilot faoliyatida va uning asosiy mustaqil bo'linmalarida iz qoldiradigan shaxs. Strategik menejerning asosiy vazifasi - ma'lum bir yo'nalishda harakatlanayotganda tashkilot faoliyatini ta'minlash (tashkilotning "sog'lig'ini" saqlash).

Keng ma'noda menejerlarning vazifasi tashkilotning maqsad va vazifalariga, shuningdek, unga ta'sir qiluvchi ichki va tashqi omillarga eng mos keladigan tuzilmani tanlashdir. "Eng yaxshi" tuzilma - bu tashkilotga tashqi muhit bilan samarali munosabatda bo'lish, o'z xodimlarining sa'y-harakatlarini samarali va samarali taqsimlash va yo'naltirish va shu bilan mijozlar ehtiyojlarini qondirish va o'z maqsadlariga yuqori samaradorlik bilan erishish imkonini beradigan tuzilmadir.

Ko'pincha strategik menejerlar murakkab menejerlar deb ataladi. Ular individual biznes funktsiyalarini (kadrlar, xaridlar, ishlab chiqarish, sotish, mijozlarga xizmat ko'rsatish, buxgalteriya hisobi) amalga oshirishni ta'minlaydigan funktsional menejerlardan farq qiladi va tashkilotni strategik ma'noda boshqaradigan kompaniyada o'ziga xos o'rinni egallaydi.

1.2 Strategik boshqaruv funktsiyalari

Strategik menejment - bu korxonani rivojlantirish va uning raqobatbardoshligini oshirishning uzoq muddatli maqsadlarini asoslash va tanlash, ularni uzoq muddatli rejalarda birlashtirish, ko'zlangan maqsadlarga erishishni ta'minlaydigan maqsadli dasturlarni ishlab chiqish. Eng muhim, istiqbolli masalalar bilan bevosita shug'ullanish kerak Bosh direktor yoki yordamchilar (shtab-kvartira) yordam berishi mumkin bo'lgan kompaniya egasi. Aks holda, u oxir-oqibat bu funktsiyalarni bajaradigan boshqa shaxsga yo'l berishga majbur bo'ladi.

Strategik boshqaruv quyidagi funktsiyalarni amalga oshirishni o'z ichiga oladi:

a) bozor kon'yunkturasini hisobga olgan holda kompaniya maqsadlarini aniqlash;

b) ushbu maqsadlarga erishish vositalarini aniqlash;

v) segmentatsiya, ya'ni umumiy maqsadni kichik maqsadlarga bo'lish;

d) tegishli ishlab chiqish uzoq muddatli rejalar va dasturlar.

Boshqaruvning barcha turlari o'zaro bog'liqdir. Har qanday menejer qiladi ma'muriy funktsiyalar, xodimlarni boshqaradi, ularning faoliyati maqsadlari va ularga erishish vositalarini tanlashda ishtirok etadi. Kichik korxona direktori va undan ham ko'proq yakka tartibdagi tadbirkor funktsiyalarning hammasini yoki ko'p qismini o'zi bajaradi. Faqat kompaniya hajmining oshishi bilan ularni turli xodimlar yoki boshqaruv bo'limlariga tayinlash mumkin bo'ladi. Biroq, barcha holatlarda menejment turlarini ajratish va tahlil qilish maqsadga muvofiqdir, chunki ular boshqaruvning maxsus vositalari va usullari, ko'nikmalari va usullari bilan tavsiflanadi. Strategik menejment korxona boshqaruvining asosidir. Rivojlanish maqsadlari va ularga erishish vositalarini belgilash boshqaruvning barcha turlarining vazifalarini belgilaydi.

2. QUVV IQTISODIY IQTISODIY SHAKLLANISH BO'YICHA STRATEGIK REJASI

2.1 Qulay iqtisodiy muhitni shakllantirish

Maqsad 1.1. Tadbirkorlik faoliyatidagi to'siqlarni bartaraf etish

1.1.1-topshiriq. Samarali raqobat muhitini shakllantirishni ta'minlash

Maqsad 1.2. Soliq yukini kamaytirish

1.2.1-topshiriq. Federal qonunchilikdagi ijobiy o'zgarishlarni rag'batlantirish

1.2.2-topshiriq. Sankt-Peterburgda qulay soliq muhitini shakllantirishni ta'minlaydigan bir qator qonunlarni ishlab chiqish va qabul qilish

1.2.3-topshiriq. Mintaqada soliq yukini engillashtiring

Maqsad 1.3. Ko'chmas mulk bozorlarini shakllantirish va shaharsozlikni tartibga solishni isloh qilish

1.3.1-topshiriq. Federal qonunchilikdagi ijobiy o'zgarishlarni rag'batlantirish

1.3.2-topshiriq. Shaharni mustahkamlang normativ-huquqiy baza ko'chmas mulk bozori

1.3.3-topshiriq. Sankt-Peterburgda shaharsozlikni tartibga solish bo'yicha me'yoriy-huquqiy bazani isloh qilish

1.3.4-topshiriq. Ko'chmas mulk bozori va shaharsozlikni tartibga solishning institutsional asoslarini mustahkamlash

Muammo 1.3.5. Ko'chmas mulk bozori xavfsizligini ta'minlash

Muammo 1.3.6. Sankt-Peterburg uchun yangi Bosh rejani ishlab chiqish

Maqsad 1.4. Mehnat bozorini rivojlantirish, harakatchanlikni oshirish ish kuchi, o'zgarishlar va malaka oshirish uchun sharoit yaratish

1.4.1-topshiriq. Federal qonunchilik va Sankt-Peterburg qonunchiligidagi qulay o'zgarishlarga hissa qo'shish

1.4.2-topshiriq. Mehnat bozori faoliyati uchun qulay axborot muhitini yaratish

1.4.3-topshiriq. Yaratmoq qulay sharoitlar kichik biznes uchun

1.4.4-topshiriq. Tizimni mustahkamlang kasbiy ta'lim va qayta tayyorlash

Maqsad 1.5. Moliyaviy resurslarni iqtisodiyotning real sektoriga investitsiyalarga yo'naltirish

1.5.1-topshiriq. Real sektorga xususiy investitsiyalarni rag'batlantirish

2.2 Strategik rejani amalga oshirish va yangilash mexanizmlari

Tanlangan yondashuvning o'ziga xos xususiyatlari strategik rejalashtirish bu yerda jarayonning natija kabi muhimligi, ishlab chiqish va amalga oshirish bosqichlari ajratilmaganligi; Tahlil qilish, maqsadlarni belgilash va chora-tadbirlar ishlab chiqish jarayoni shaxslar va tashkilotlarning eng keng doirasini jalb qiladigan tarzda tashkil etilgan. Shu sababli, Strategik reja ishlab chiqish jarayonida shaharni rivojlantirishning ustuvor yo'nalishlari bo'yicha kelishuvga erishish vositasiga aylandi. Rivojlanish jarayonida o'tkaziladigan uchrashuvlar, seminarlar, konferentsiyalar, ko'rgazmalar vakillarning uchrashishi mumkin bo'lgan joydir turli hududlar va eng muhim shahar muammolarini muhokama qilish. Shu bilan birga, muzokaralar uchun maydon yaratiladi, bu erda hokimiyat tomonidan birgalikda amalga oshiriladigan eng muhim loyihalar yoki tadbirlar bo'yicha fikr va qarorlar ishlab chiqiladi; jamoat tashkilotlari va biznes. Reja, asosan, reja chora-tadbirlarini amalga oshirishdan manfaatdor bo'lgan tashkilotlar vakillaridan iborat ulkan jamoa tomonidan yaratilgan. Bu jarayon g'oyalarning kristallanishiga, aloqalar o'rnatilishiga, rejani amalga oshiruvchilar guruhlarini shakllantirishga yordam berdi va, shubhasiz, hokimiyat va biznes tomonidan qabul qilingan qarorlarga ta'sir qildi, ya'ni reja allaqachon amalga oshirilmoqda.

Rivojlanish bosqichining natijasi yaratilish edi tashkiliy tuzilmalar amalga oshirish jarayoniga rahbarlik qilishi va nazorat qilishi mumkin. Siyosiy darajada bular Bosh kengash va Strategik rejaning Ijroiya qo'mitasidir. Ishchi darajasida bu rejaga kiritilgan aniq chora-tadbirlarni amalga oshirishda ishtirok etuvchi mansabdor shaxslar, tadbirkorlar va jamoat arboblarini birlashtirgan mavzuli komissiyalar va ishchi guruhlar tizimidir. Yaratilgan yoki yaratilgan har bir o'lchov uchun ishchi guruhi amalga oshirishda ishtirok etuvchi tashkilotlar vakillaridan.

Rejani amalga oshirish va yangilash ustidan nazoratni ta'minlaydigan tashkiliy tuzilmalarning ushbu tizimini saqlab qolish eng muhim vazifalardan biridir. zarur sharoitlar amalga oshirish.

Strategik reja barcha ishtirokchilar tomonidan imzolangan bo'lib, unda qayd etilgan chora-tadbirlarni amalga oshirishga erishish va tanlangan ustuvorliklarga rioya qilish uchun ma'naviy majburiyatlarni oldi. Rejaning chora-tadbirlar majmui sifatida tuzilgan shaklining o'zi amalga oshirishni osonlashtiradi. Chora-tadbirlar rejaga strategik ahamiyat va strategik maqsadlarga erishishga ta'sir ko'rsatish mezoniga ko'ra ham, o'ziga xoslik mezoniga ko'ra ham kiritildi. Tanlov davomida faqat amalga oshirish tartibi aniq va ish mexanizmlari belgilangan chora-tadbirlar saqlanib qoldi. Har bir chora-tadbirlar amalga oshirish ko'rsatkichi, ya'ni ushbu choraning bajarilishini, ba'zan esa uning samaradorligini baholash mumkin bo'lgan ko'rsatkich bilan birga keladi. Ko'pgina chora-tadbirlar uchun nafaqat ishtirokchilar, balki aniqlangan mas'ul tashkilotlar- rahbarlar. 50 ta ustuvor chora-tadbirlar belgilandi. Bu rejalashtirilgan chora-tadbirlarni amalga oshirish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratadi.

Rejani amalga oshirishda ko'plab korxona va tashkilotlar ishtirok etmoqda, ular orasida ikkita ishtirokchi ajralib turadi - Qonun chiqaruvchi assambleya Sankt-Peterburg va Sankt-Peterburg ma'muriyati. Ular rejaga kiritilgan aksariyat chora-tadbirlarning yetakchisi yoki faol hamkori sifatida alohida rol o‘ynaydi. Shuning uchun ularning Strategik rejani amalga oshirishdagi ishtiroki alohida mexanizmni talab qiladi. Agar, umuman olganda, strategik reja bo'lmasa normativ hujjat, keyin Ma'muriyat va Qonunchilik palatasi bilan birga keladigan chora-tadbirlar rejalari ushbu tashkilotlar uchun normativ bo'lishi mumkin va kerak.

Strategik rejaning aksariyat chora-tadbirlarini amalga oshirish uchun maʼmuriyat va byudjet mablagʻlari tomonidan muayyan chora-tadbirlarni amalga oshirish talab etiladi. Rejaning boshqarma bo‘linmalari tomonidan amalga oshiriladigan qismi alohida “Strategik rejani amalga oshirish bo‘yicha ma’muriyat chora-tadbirlar rejasi”ga ajratilgan. Mazkur chora-tadbirlar rejasini amalga oshirish ma’muriy usullar bilan ta’minlanadi. Xuddi shunday tarzda, Qonunchilik palatasi ham ushbu reja asosida o‘zining “Strategik reja chora-tadbirlari amalga oshirilishini ta’minlash bo‘yicha qonun ijodkorligi faoliyati rejasi”ni tasdiqlaydi va amalga oshiradi. Bunday rejalar bizga bog'lanish imkonini beradi strategik maqsadlar va Strategik rejaning barcha ishtirokchilarining davom etayotgan faoliyati.

Strategik rejani hisobga olgan holda shaharning uzoq muddatli investitsiya dasturi va yillik byudjeti shakllantiriladi. Byudjet protsedurasi ma'muriyatga hissa qo'shishga imkon beradigan tartibni ta'minlaydi va qonun chiqaruvchi
Yig‘ilish Strategik reja chora-tadbirlarini moliyalashtirish bo‘yicha qarorlar qabul qiladi.

Strategik reja ijrosini monitoring qilishda, jumladan, byudjetni eshitish tartibida Strategik rejaning bajarilishining borishini muhokama qilish va Strategik rejani amalga oshirish bo‘yicha ma’muriyat bilan maxsus qo‘shma yig‘ilishlar o‘tkazishda Qonunchilik assambleyasining faol roli ko‘zda tutilgan. .

Jamoatchilik nazorati ham samarali bo'lishi mumkin - masalan, Strategik rejaning chora-tadbirlarini amalga oshirish bo'yicha ko'rgazma-hisobot bilan yillik umumshahar konferentsiyasi. Ushbu konferensiya an’anaviy iqtisodiy forum dasturiga kiritilishi mumkin.

Rejani amalga oshirishga uning matnidan unumli foydalanish yordam beradi. Matn uchta versiyada mavjud bo'lib, ularning har biri to'g'ri nashr etilganda, amalga oshirilishini ta'minlashda o'z rolini o'ynaydi. Qisqacha taqdimot versiyasi rejani fuqarolar, ishbilarmon doiralar va potentsial investorlar orasida keng targ'ib qilish maqsadiga xizmat qiladi. Bu shahar imidjini mustahkamlaydi va investitsiyalarni jalb qilishda qo'shimcha dalil bo'ladi. Asosiy versiya manfaatdor ishbilarmon doiralarni rivojlanishning ustuvor yo'nalishlari to'g'risida aniqroq xabardor qilish va rejalashtirilgan chora-tadbirlarning bajarilishini nazorat qilish uchun zarurdir. To'liq versiya, shu jumladan, batafsil asoslashlar, shuningdek maxsus loyihalar, dasturlar, har bir chora-tadbirlarni belgilovchi takliflar amalga oshirish jarayonida ishchi materialga aylanadi. Nashr qilish usullaridan biri matnni Internetda Ma'muriyat serverida va Strategik reja uchun maxsus serverda joylashtirishdir.

Biz unutmasligimiz kerak qo'shimcha funktsiyalar strategik rejani federal darajada taqdim etish bilan bog'liq shahar manfaatlarini lobbi qilish. Kelishilgan va o'zaro bog'liq pozitsiyalarni aks ettiruvchi chuqur ishlab chiqilgan hujjatga asoslangan lobbi faoliyatining samaradorligi individual loyihalarni amalga oshirishga qaraganda ancha yuqori. Xuddi shunday, xalqaro texnik yordam va kreditlarni jalb qilish va ulardan foydalanish, birinchi navbatda, Strategik rejaning chora-tadbirlarini amalga oshirishga yo‘naltiriladi.

Strategik rejaning tashkiliy ijrosi quyidagicha ta'minlanishi rejalashtirilgan:

Rejaning barcha chora-tadbirlari amalga oshirish ishtirokchilari tomonidan muhokama qilinadi va konsensus bilan qabul qilinadi, reja barcha ishtirokchilar tomonidan imzolanadi;

Ijroiya qo‘mitasi ustuvor chora-tadbirlarni tanlaydi va ularni amalga oshirish muddatlarini belgilaydi, har bir chora-tadbirlar bo‘yicha ishchi guruh tuziladi va amalga oshirish uchun mas’ul shaxs tayinlanadi;

Uchrashuvlar muntazam ravishda o'tkaziladi Ijroiya qo'mitasi amalga oshirishning borishini nazorat qilishni rejalashtirish;

Hokim o‘z farmoyishi bilan “Ma’muriyatning Strategik rejani amalga oshirish bo‘yicha chora-tadbirlar rejasi”ni tasdiqlaydi;

Qonunchilik palatasi “Strategik rejaning chora-tadbirlari amalga oshirilishini ta’minlash bo‘yicha qonun ijodkorligi faoliyati rejasi”ni qabul qiladi;

IN byudjet jarayoni Strategik rejani hisobga olish tartibi belgilanadi;

Strategik reja asosida shahar investitsiya dasturi shakllantiriladi;

Strategik rejani amalga oshirishning borishi to'g'risida hisobot berish uchun har yili umumshahar konferensiyasi o'tkaziladi.

Rejaning individual tadbirlarini amalga oshirish uchun moliyalashtirish alohida sxemalar doirasida amalga oshiriladi. Shu bilan birga, rejaga kiritilgan chora-tadbirlar, ceteris paribus, shahar byudjeti mablag'larini taqsimlashda, federal resurslarni jalb qilish va xalqaro texnik yordamni jalb qilishda ustuvor ahamiyatga ega. Bundan tashqari, Strategik rejaga muayyan loyihaning kiritilishi xususiy investorlarning mablag'larini jalb qilishda qo'shimcha dalil bo'lib xizmat qiladi.

Amalga oshirish uchun turli mablag'lar jalb qilinadi, masalan, shahar ma'muriyati tomonidan tashkil etilgan Federal va mintaqaviy dasturlar jamg'armasi.

Mexanizmni ish holatida saqlash strategik hamkorlik, bu rejani aniqlashtirish va uning bajarilishini nazorat qilishni ta'minlaydi, byudjet yoki boshqa manbalardan nisbatan kam mablag' talab qiladi.

2.3 Strategik rejani amalga oshirishning kutilayotgan natijalari

Strategik rejaga kiritilgan chora-tadbirlarni amalga oshirishning umumiy samarasini baholash uchun nafaqat har bir chora-tadbirlarning bevosita bevosita ta'sirini, balki sodir bo'layotgan o'zgarishlarning boshqa sohalarga bilvosita ta'sirini ham hisobga olish kerak. hayotning jihatlari. Bundan tashqari, barcha chora-tadbirlar kompleksini amalga oshirishning umumiy tizimli ta'sirini baholash kerak. Tahlil va ekspert tekshiruvi Rejaning samaradorligi rejani amalga oshirish jarayonida erishilgan quyidagi asosiy natijalarni shakllantirishga imkon beradi:

kamida 200 mingta yangi ish o'rinlarini yaratish;

Aholining real daromadlarini kamida 15 foizga oshirish;

O'rtacha umr ko'rishning 3 yilga ko'payishi;

kommunal xonadonlar sonini qisqartirish, uy-joy va uy-joy kommunal xizmat ko‘rsatish sifatini oshirish bilan bir kishi boshiga o‘rtacha 20 kvadrat metr uy-joy bilan ta’minlashga erishish;

Budjet mablag‘larini sarflash samaradorligini oshirish (davlat xizmatlarini isloh qilish, ehtiyojmand qatlamlarni manzilli qo‘llab-quvvatlashni yo‘lga qo‘yish va puxta investitsiya dasturini shakllantirish hisobiga) taqqoslanadigan narxlarda byudjet daromadlarini kamida 20 foizga oshirish (iqtisodiy o‘sish va soliq yig‘ish hisobiga) ).

Byudjetning ko'payishi davlat resurslarini shaharning eng muhim ijtimoiy va shahar muammolarini hal qilishga, transport va muhandislik infratuzilmasini modernizatsiya qilishga yo'naltirish imkonini beradi va buning natijasida:

Transport holatini yaxshilash, shaharda bitta sayohatning o'rtacha vaqti 40 daqiqadan oshmasligi kerak;

Atrof-muhit holatini yaxshilash, ta'minlash yuqori sifatli ichimlik suvi, havo ifloslanishini kamaytirish, ularni xalqaro ekologik standartlarga yaqinlashtirish.

Ushbu natijalarga erishish uchun rejada quyidagi yo'nalishlar bo'yicha aniq harakatlar taklif etiladi:

Sankt-Peterburgda eng qulay iqtisodiy muhitni yaratish, iqtisodiyotning barcha tarmoqlarida korxonalarni rivojlantirish uchun shaharga mablag'larni jalb qilish, kichik va o'rta biznesni qo'llab-quvvatlash;

Sankt-Peterburg korxonalariga federal va xalqaro buyurtmalarni olishda, global va targ'ib qilishda yordam berish Rossiya bozorlari raqobatbardosh mahsulotlar;

Port, aeroport, Oktyabrskaya rekonstruksiyasi temir yo'l;

Sankt-Peterburgga o'tish umumiy hajmdan qo'shimcha kamida 20 million tonna yuk tashqi savdo Rossiya, turdosh tarmoqlarni rivojlantirish;

Butunrossiya innovatsiyalar va ilg'or texnologiyalar markazi funktsiyalarini bajaruvchi Sankt-Peterburgning eng yuqori ilmiy salohiyatini amalga oshirish;

Sankt-Peterburgni markazga aylantirish Oliy ma'lumot Rossiyaning barcha hududlari va MDH mamlakatlari, shuningdek, bir qator rivojlanayotgan mamlakatlar uchun eng katta xalqaro markaz rus tili va madaniyatini o'rgatish;

Ishchilar, muhandislar va menejerlarni qayta tayyorlash va tayyorlash dasturlarini yaratish, oliy o'quv yurtlari va o'rta kasb-hunar ta'lim maktablari uchun kadrlar tayyorlash dasturlarini tuzatish. ta'lim muassasalari mehnat bozoridagi talabni hisobga olish;

fan bilan ishlab chiqarish aloqasini mustahkamlash, ilg‘or ilmiy texnologik va konstruktorlik ishlanmalarini ishlab chiqarishga joriy etish, amaliy fanni talabga yo‘naltirish;

Sankt-Peterburgni jahon madaniyat markazlaridan biriga aylantirish dasturini amalga oshirish, jahon miqyosidagi madaniy tadbirlarni rejalashtirish, shaharga mehmonlarni jalb qilish, madaniy tadbirlarni turistik mahsulotga aylantirish, shaharning 300 yillik yubileyini nishonlashga tayyorgarlik ko‘rish;

Har yili shaharga kamida 3 million sayyohni jalb qilish, buning uchun zarur infratuzilmani yaratish, arzon mehmonxonalar, transport, do'stona muhit, belgilar va belgilar tizimi, shahar haqida ma'lumot berish, Sankt-Peterburgning dunyodagi jozibali qiyofasini mustahkamlash. , shaharni reklama qilish, yoshlarni shaharga barcha mamlakatlarga jalb qilish;

Asosiyni shakllantirish tibbiyot markazi Shimoliy-G'arbiy Rossiya va bir qator mutaxassisliklar uchun - Boltiqbo'yi mintaqasining qo'shni mamlakatlari;

Sankt-Peterburgning global axborot tarmog'iga integratsiyalashuvi, zamonaviy aloqa vositalarini rivojlantirish va axborot tizimlari ta'lim, ishlab chiqarish va boshqaruvda.

Strategik rejaning shahar atrof-muhitini yaxshilash va shahar kommunal xizmatlarini isloh qilish bilan bog'liq chora-tadbirlarini amalga oshirish quyidagilarga imkon beradi:

Byudjet mablag'laridan samaraliroq foydalanish va samarali talabni oshirish (uy-joyni kreditlash tizimini rivojlantirish, uy-joy qurilishi tannarxini pasaytirish) hisobidan shaharda uy-joy qurilishi hajmini oshirish; ijtimoiy uy-joy standartlarini belgilash va uni navbatda turganlarning imtiyozli toifalariga, shu jumladan mavjud uy-joy fondidan foydalanishga berish;

"Muzhestva maydoni" - "Lesnaya" uchastkasidagi metro liniyasidagi bo'shliqni bartaraf etish, 2003 yilga qadar barcha qurilishi tugallanmagan stansiyalarni joriy etish, shahar ichidagi temir yo'l halqasi bo'ylab yo'lovchi tashishni tashkil etish;

Marshrut tarmog'ini optimallashtirish jamoat transporti talabni hisobga olgan holda;

Asosiy shahar magistrallarini ta'mirlash, yuk tashish uchun ikkita ark magistralini foydalanishga topshirishni yakunlash, Sankt-Peterburg atrofida halqa yo'lini qurish ishlarini boshlash;

xizmatlar ko‘rsatishda raqobatni rivojlantirish va rezidentlar tomonidan xizmatlar uchun haq to‘lashda shartnoma shartlariga rioya etilishini nazorat qilish (shu jumladan ularning miqdori va sifatini baholash) orqali uy-joy kommunal xizmat ko‘rsatish sohasida xizmatlar sifatini keskin oshirish;

Shahar iqtisodiyotiga yangi resurs va energiya tejovchi texnologiyalarni joriy etish (suv va issiqlik yo‘qotilishini iste’molchilarga yetkazib berishda 30 foizga kamaytirish);

xizmatlar uchun haq to‘lash tizimini ularning haqiqiy iste’molidan kelib chiqqan holda joriy etish;

Kirish davlat nazorati suv, gaz, issiqlik va elektr tarmoqlariga ulanish tariflari va shartlari bo‘yicha, raqobatni rag‘batlantirish uchun muqobil manbalar energiya narxini pasaytirish;

Shaharlarni keng ko'lamli kengaytirishning qimmat amaliyotini to'xtatish va shahar chegaralaridagi o'zlashtirilmagan hududlar zaxiralaridan maksimal darajada foydalanish;

Aholi salomatligini yaxshilashga qaratilgan chora-tadbirlarni amalga oshirish (musluk suvi sifatini yaxshilash, havo ifloslanishini kamaytirish, kanalizatsiya kollektori qurilishini yakunlash);

Uy-joy kompensatsiyasi va boshqa turlarni to'lash ijtimoiy yordam faqat kam daromadli shaxslarga;

Ijtimoiy sohani qayta tashkil etish, huquqni muhofaza qilish organlari, ta’lim tizimlari, tibbiy xizmat ko‘rsatish tizimini takomillashtirish, ijtimoiy ish yoshlar, pensionerlar, nogironlar va aholining boshqa guruhlari bilan ijtimoiy adolat va muhtojlarni manzilli qo‘llab-quvvatlash tamoyiliga rioya qilgan holda.

Rejani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan xarajatlarni baholash ustuvor tadbirlarni amalga oshirish xarajatlarini to'liq baholashni va istiqbolli tadbirlar va loyihalarga tayyorgarlik bosqichlari xarajatlarini baholashni o'z ichiga oladi. Baholashda qoplanish va mumkin bo'lgan moliyalashtirish manbalari hisobga olingan. Batafsil ma'lumotlar bo'limda keltirilgan ma'lumot kartalari Strategik rejaga kiritilgan har bir chora uchun. Umumiy xarakteristikalar (2003 yilgacha bo'lgan davr uchun) (01.01.98 dan keyingi narxlarda):

15 milliard rubl byudjet mablag'lari, shu jumladan investitsiyalar uchun 8 milliard rubl;

federal byudjetdan 12 milliard rubl, shu jumladan ostida federal dasturlar"Turar joy" va "Sankt-Peterburgning tarixiy markazini saqlash va rivojlantirish";

Har xil manbalardan kamida 40 milliard rubl xususiy investitsiyalar ( o'z mablag'lari korxonalar va aholi omonatlari);

Boshqa manbalar (byudjetdan tashqari fondlar, to‘g‘ridan-to‘g‘ri xorijiy investitsiyalar va qarzlar, shu jumladan yevrobondlar, Xalqaro tiklanish va taraqqiyot banki, YTTB va boshqa xalqaro tashkilotlar kreditlari) hisobidan 10 mlrd.

Turli xil turlari loyihalar davlat va xususiy mablag'larning turli kombinatsiyasi bilan amalga oshiriladi. Byudjet resurslari birinchi navbatda ijtimoiy ahamiyatga ega va uzoq muddatli infratuzilma loyihalariga sarmoya kiritiladi. Xususiy - tijorat uchun jozibador loyihalarga. Qarz olingan xalqaro mablag‘lar turli loyihalar, asosan, infratuzilmaning moliyaviy sxemalarini to‘ldirishga yo‘naltiriladi. Aholi uy-joy qurilishi loyihalarida sarmoyador sifatida ishtirok eta boshlaydi.

Miqdoriy baholashning ahamiyatiga qaramay, to'g'ri tanlangan belgilar va harakatning asosiy yo'nalishi muhimroqdir. Strategik rejada asosiy e’tibor ijtimoiy adolat, aholining kam ta’minlangan qatlamlariga yordam ko‘rsatish, ishlab chiqarishni rag‘batlantirish, daromad va ish o‘rinlari yaratish, byudjet xarajatlari samaradorligini oshirishga qaratilgan.

Strategik rejani tanlash va asoslashda quyidagilar ishtirok etdi: eng yaxshi kuchlar shahar: rejani amalga oshirishda 300 dan ortiq yetakchi korxona va tashkilotlar ishtirok etish niyatida, yil davomida shaharning asosiy ilmiy tashkilotlari vakillari bo‘lgan taniqli iqtisodchilar, moliyachilar, sotsiologlar va muhandislar chora-tadbirlarni tanlash va ustuvor yo‘nalishlarni belgilash bilan shug‘ullanadilar; mavjud moliyaviy cheklovlar sharoitida muammolarni hal qilishning ko'plab usullaridan eng samaralilari.

Strategik reja hokimiyat, aholi va biznesning davlat hamkorligi bo‘lib, uning bajarilishi ustidan nazorat ham ommaviy bo‘lishi lozimligini bildiradi. Rejani ishlab chiqish va amalga oshirishda shaffoflik va oshkoralik uning muvaffaqiyati va fuqarolarning ehtiyojlariga mos kelishining garovidir.

XULOSA

Biznes bilan jiddiy shug‘ullanayotgan har bir kishi darslik va o‘quv qo‘llanmalarining nazariy konstruksiyalari bilan biznes yuritishning amaldagi amaliyoti o‘rtasida sezilarli farq borligini aniq ko‘radi. Bir nechta menejerlar standart tizimni muvaffaqiyatli amalga oshirgan deb da'vo qilishlari mumkin va ularning hammasi ham o'zlari aytganidek yaxshi ishlamaydi.

Dissonansning sabablari orasida odatda quyidagilar qayd etiladi:

Nazariya faoliyatning asosiy omillarini umumlashtiruvchi va tizimlashtirgan, lekin barcha omillarni hisobga olmaydigan ideal modellarni ifodalaydi;

Nazariya har doim amaliyotdan orqada qoladi, chunki u avvalgi tajribaga asoslanadi va vaqt texnologiyani, madaniyatni va siyosatni o'zgartiradi;

Menejment nazariyalari G'arbiy rivojlangan bozor va ma'lum bir iqtisodiy daraja uchun, asosan omon qolish va ekstensiv o'sish bosqichlaridan o'tgan korxonalar uchun ishlab chiqilgan.

Zamonaviy rus biznesining bugungi kunda bizda mavjud bo'lgan Amerika tarjima adabiyotida tasvirlangan "klassik" bilan deyarli umumiylik yo'q. "Ularning" menejment bo'yicha darsliklarida yangi boshlanuvchilar bozor modasini taxmin qilgan yoki iloji boricha iste'molchilarning ehtiyojlarini hisobga olgan holda 3-5 yil ichida dunyodagi eng gullab-yashnagan mingta korporatsiyalar qatoriga kiruvchi kompaniyalarni yaratganliklari misollari bilan to'la. . Agar bunday firmalar bugungi kunda Rossiyada (qayta qurish yillarida) mavjud bo'lsa, unda ular shunchalik chuqur soyada bo'lib, ular hatto bu erda ham, dunyoda ham noma'lum.

"Klassikalar" dagi biznes, birinchi navbatda, iqtisodiyot asoslanishi kerak bo'lgan ishlab chiqarish sifatida tushuniladi. Rossiyada ham ishlab chiqarish mavjud. Sotsializm davrida va o'sha davrda rejalashtirilgan iqtisodiyotga yo'naltirilgan zavodlar raqobatbardosh mahsulotlarning 50 foizini (xayriyatki, raqobatlashadigan hech kim yo'q edi) va mudofaa mahsulotlarining 45 foizini ishlab chiqargan. zamonaviy davr Bozor sari intilishlarida ular o'zlarining barcha belgilarini yo'qotdilar va deyarli hech qanday imkoniyatlarga ega bo'lmadilar. Istisno sifatida tashqi bozorlarni qayta ishlash uchun o'zining yagona raqobatbardosh ustunligi - demping narxlaridan keng foydalanadigan birlamchi tarmoqlarni ko'rish mumkin. O'rtacha zavod bugungi kunda shunday ko'rinadi: uskunalar eskirgan va asosan ishlamaydi; omborlarning bir qismi va ofis binolari yetkazib berilgan; ga qaraganda 5-10 baravar kam ishchilar bor " yaxshiroq vaqtlar", pensiya yoshidagi asosiy kontingent; ma'muriy xodimlar bir necha yil oldingiga nisbatan 3-5 barobar ko'p; ta'mirlash, qayta jihozlash va yangi ustaxonalar qurish faqat "eski ishchilar" tomonidan esga olinadi; Zavod budjet va uning xodimlaridan qarzdor.

Rasm unchalik pessimistik bo'lmasligi uchun biz "eng yuqori" toifadagi zavodni ham tasvirlaymiz: u pul to'lashga tayyor bo'lgan oxirgi iste'molchi orasida talab qilinadigan mahsulotlarni ishlab chiqaradi (agar mavjud bo'lsa); Faqat ba'zi ustaxonalar "muzlatilgan" yangi uskunalarni cheklangan miqyosda o'rnatishga urinishlar (albatta, kredit bo'yicha); ish haqi va soliqlar deyarli muntazam ravishda to'lanadi; Tovar ayirboshlash asosan barter orqali amalga oshiriladi, garchi naqd to'lovlarga o'tish tendentsiyasi mavjud.

Bugungi kunda ishlab chiqarishni Rossiya iqtisodiyotining asosiy qismi deb atash mumkin emas. Xom ashyoning G‘arbga o‘tkazilishi mamlakatning importni sotib olishda to‘lov qobiliyatini ta’minlasa-da, savdo va xizmat ko‘rsatish sohamiz eng yuqori sur’atlarda rivojlanmoqda. Aynan savdo vertikal o'sish strategiyasidan (yoki boshqacha aytganda, xarajatlarni kamaytirish va o'z biznesining ishonchliligini ta'minlashning barcha imkoniyatlaridan) foydalangan holda, birinchi navbatda, xom ashyoni tolling sxemalariga muvofiq ishlab chiqarishni nazorat qiladi. keyin esa egalik qilish orqali.

Menejment nazariyalari va modellari bugungi kunda biznesning aynan shu qismi tomonidan talab qilinmoqda, chunki faqat sog'lom fikr va oldingi faoliyatning tajribasi rivojlanish tezligini hali ta'minlamasligi aniq bo'ladi; oldinda sayohat qilingan yo'llar haqidagi bilimlar. Bu erda asosiy umidsizlik paydo bo'ladi: "buni" olib, uni qo'llash mumkin emasligi ma'lum bo'ldi.

Bu yerda bir nechta lavozimlarni egallash mumkin.

Birinchidan, nazariyalar "u erda" va "ular uchun" ishlab chiqilgan va shuning uchun "bu erda" amaliy foyda keltira olmaydi, deb qaror qilish mumkin. Bu oddiy yechim. Ammo shuni aytish kerakki, "u erda" va "ular uchun" nazariyalarni qo'llash ham odatda tasavvur qilinganidek muvaffaqiyatli emas. Agar biz etakchi menejerlarning bir xil qo'llanmalari va tarjimai hollarini diqqat bilan o'qib chiqsak, har biri uchun buni ko'ramiz ijobiy misol Nazariy modellarni amaliyotga joriy etish kamida bir nechta nosozliklarni o'z ichiga oladi, bundan kam emas. G'arbda nazariyalarning barcha rivojlanishiga qaramay, G'arb kompaniyalari tashqi va o'z bozorlaridagi loyihalarda, odatda, yaxshi resurslar mavjudligiga qaramay, Rossiyanikidan kam emas. Merfi va Parkinsonning "qonunlari" G'arbda tasodifan paydo bo'lmagan.

Ikkinchidan, nazariya - bu yaxshi biznes niyatlari to'g'risidagi deklaratsiya, "buni shunday qiling" axloqiy yo'riqnomasi, deb qaror qilish mumkin, unga hayot jiddiy o'zgarishlar kiritadi. Yangi biznes ma'lumotiga ega bo'lgan yangi boshlanuvchilar nazariya, maksimalizm va universal retseptlar bilan to'ldirilgan amaliyotga keladilar, o'zlarini "devorga" tashlaydilar va bir yoki ikkita kiyingandan so'ng, o'rnatilgan o'zaro munosabatlarning "normal" darajasiga joylashadilar. Biroq, ular juda kamdan-kam hollarda bo'lsa-da, "devordan oshib o'tish" va kompaniyani yangi chegaralarga olib chiqishga muvaffaq bo'lishadi. (Odatda bu vaqtda ularning ishtiyoqi bug'lanadi va ular o'zlari har qanday "nazariy" o'zgarishlarga qarshi yangi devor qurishga tayyor).

Uchinchidan, siz masalaga "pragmatik" nuqtai nazardan yondashishingiz va nazariyadan faqat o'zingiz yoqtirgan narsani olishingiz mumkin. Muammolarni davolashdan ko'ra simptomlarni davolash osonroq (davolash emas, balki davolash uchun), yoqimli narsalarni amalga oshirish osonroq. Siz kompaniyaning missiyasini yozishingiz mumkin va ish tavsiflari Xodimlar uchun jahon amaliyoti bilan tanishib, hamma narsani bir doiraga qo'yish va nihoyat doimiy ravishda o'sib borayotgan xarajatlar va bozor ulushining pasayishi muammosini hal qilish. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, bu yondashuv juda keng tarqalgan. Nazariy modellarning atributlari va marosimlarini mahalliy yoki g'arbiy bo'lishidan qat'i nazar, deyarli har bir birinchi kompaniyada topish mumkin. Inson tabiati shundayki, farovonlikning tashqi belgilari ko'pincha mohiyatdan yuqori baholanadi.

Siz yana bir nechta mashhur echimlarni tavsiflashingiz mumkin, ammo zamonaviy rus biznesida nazariya va amaliyot o'rtasidagi munosabatlar masalasi bo'yicha fikringizni bildirish yaxshiroqdir.

Har xil strategiyalardan Rossiya korxonalari Bozorda ikkita turni ajratish mumkin, ular maqsadlar va amalga oshirishning asosiy usullari bo'yicha diametrli qarama-qarshi bo'lgan va shu bilan birga bir-biriga bog'langan. Keling, ularni “Boshlang'ich kapital to'plash” va “Uzoq muddatli mavjudlik strategiyasi” deb ataymiz. Bu strategiyalar tarafdorlari necha foizga bo'linganligini aytish qiyin, biz faqat ikkalasi ham juda ko'p ekanligini bilamiz. Biz fundamental aloqalarga qiziqqanimiz sababli, keling, ushbu strategiyalarning ekstremal versiyalarini ko'rib chiqishga harakat qilaylik.

Boshlang'ich kapitalni to'plash strategiyasi:

"Bugun" va deyarli har qanday usulda maksimal foyda olishga qaratilgan.

Arsenaldagi eng samarali vositalar quyidagilardan iborat: byudjet resurslariga u yoki bu shaklda kirish; QQS bilan manipulyatsiyalar; dan resurslarni "tashqariga chiqarish" bilan qarzlarni qayta tuzish sanoat korxonalari; majburiyatlarni to'g'ridan-to'g'ri to'lamaslik.

Barcha "foydalar" chet elga o'tkaziladi va banklarga o'tkaziladi. Rossiya iqtisodiyotiga investitsiyalar taqdim etilmaydi, "sotib olish-tozalash-sotish" sxemalari bundan mustasno.

Uzoq muddatli mavjudlik strategiyasi:

Muayyan yo'nalishlarda yoki muayyan uslubda barqaror biznes o'sishiga qaratilgan.

Arsenaldagi eng samarali vositalar quyidagilardan iborat: qanday yo'l bilan bo'lishidan qat'i nazar, raqobatdosh ustunliklarni yaratish; to'lov majburiyatlarini bajarish.

Foyda qisman qayta investitsiya qilinadi shaxsiy biznes, qisman (GKOlar qulagandan keyin) chet elga o'tkaziladi va banklarda tugaydi.

(Biz chet elda sotilishi mumkin bo'lgan hamma narsani va har qanday narxda sotish strategiyasini hisobga olmaymiz, chunki bu kelajakda hamma narsani olishning aniq maqsadi bilan bog'liq. Ko'proq yangi bosilgan rubllarning barchasi bir xil dollar miqdorida va eksport resurslariga erisha oladigan barcha firmalar uchun xosdir).

Ko'rib chiqilayotgan strategiyalarning ikkita ekstremal varianti amalda mos kelmaydigan ko'rinadi, lekin faqat amalga oshirishning ma'lum bir bosqichigacha. Zamonaviy iqtisodiy va huquqiy vaziyatda kapitalni dastlabki to'plash strategiyasi ichki bozorni kutilgandek tez tugatmaydi. Ma'lum bo'lishicha, "qonuniy" taxminlardan farqli o'laroq, odatdagi mablag'lar arsenalidan kamroq samaradorlik bilan foydalanish mumkin va to'plangan kapital haqiqatan ham keng ko'lamli tadbirkorlik uchun etarli bo'ladi (masalan, foydali zavod sotib olish). ). Bu erda uzoq muddatli maqsadlarga qayta yo'naltirish sodir bo'ladi, bu "ishlab chiqarish" biznesida to'plangan kapitalning ishtiroki bilan majburiy ravishda qo'llab-quvvatlanadi. To'satdan tartibli va kerak bo'ladi samarali boshqaruv yirik korxona. Amalda, kompaniya kapital bilan, lekin bozorda tajribasiz va salbiy obro'ga ega bo'lgan uzoq muddatli mavjudlik strategiyasini amalga oshirishni boshlash bosqichida.

Agar siz ikkinchi strategiya qayerga olib borishini kuzatsangiz, 98-yildagi inqiroz momentini qayd etishingiz mumkin, bu turdagi yirik firmalar o'z obro'sini yoki pulini saqlab qolish uchun dilemma bilan duch kelishgan. Ikkalasini ham saqlab qolishning iloji yo'q edi, chunki... nisbatan rivojlangan bozorda debitorlik qarzlari 2-3 oylik to'lov muddati bilan rublda, kreditorlik qarzlari esa dollarda hisoblangan. Kichik firmalarda bunday dilemma umuman yo'q edi, chunki Uch oy ichida valyuta kursi uch marta o‘zgarganida ular to‘lash imkoni bo‘lmagan. (Bunda kichik firmalarning deyarli katta qismi ishtirok etgan vositachilik operatsiyalari hisobga olinmaydi. Bu operatsiyalarda debitorlik va kreditorlik qarzlarining valyutasi, agar ular bir-biriga toʻgʻri kelmasa, faqat rahbarlarning eʼtiborsizligidan kelib chiqadi). Pulni tanlagan firmalarning bir qismi kapital to'plash strategiyasiga qo'shilgan deb hisoblash mumkin. Qolganlari o'zlarini qadrsizlangan tajriba va kuchli obro'ga ega bo'lgan o'zgargan bozorda topdilar, ammo pul yo'q edi.

Taqdim etilgan rasm chiroyli bo'lmasligi mumkin. Bunday holda, uni boshqa so'zlar bilan shakllantirish mumkin. Zamonaviy rus biznesida strategiyaning ikkita asosiy turi mavjud - kapital to'plashga qaratilgan va bozorda uzoq muddatli ishtirok etishga qaratilgan. Har ikkala tur uchun ularni amalga oshirishning turli bosqichlarida ular bo'ladi dolzarb masalalar boshqaruv murakkab tuzilish va bozorni samarali qayta ishlash - o'zgarishlarni amalga oshirish masalalari.

ADABIYOTLAR RO'YXATI

1. Tompson A. Jr., Striklend III A. J. Strategik menejment: tushunchalar va holatlar. 3-nashr. Plano, Texas: Biznes nashrlari, 1984 yil

2. Ackoff R. - Korporatsiyaning kelajagini rejalashtirish - M., 1985 yil.

3. Ansoff I. - Strategik menejment - M.: Iqtisodiyot, 1989 y.

4. Ansoff I. Yangi korporativ strategiya. - Sankt-Peterburg: Pyotr nashriyoti, 1999 yil.

5. Bandurin A.V., Chub B.A., Tashkilotning strategik boshqaruvi: M., “Marketing-Mix”, 2002 y.

6. V.A. Goncharuk. Korxonani rivojlantirish: M., “Delo”. 2000.

7. Vixanskiy O.S. - Strategik menejment - M.: Gardariki, 2003 y.

8. Vikhanskiy O.S. Naumov A.I. - Menejment - M.: Gardariki, 2003 y.

9. Gerchikova I.N. Boshqaruv: Akademik bo'lim - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M.: Banklar va birjalar nashriyoti, UNITY, 1995.-P.167-187.

10. Meskon M.H., Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari: Trans. ingliz tilidan-M.: “Delo” nashriyoti, 1992..-B.255-287.

11. Utkin E.A. Menejment kursi: Universitetlar uchun maktab. -M.: «Oyna» nashriyoti, 1998.-B.188-254.

Qarang: Rumelt R.P. Strategiya, tuzilma va iqtisodiy samaradorlik, Kembrij, MA: Garvard universiteti, 1974 yil.

Qarang: Porter M. Raqobat strategiyasi, Nyu-York, Free Press, 1980.

Qarang: Grant R.M. Zamonaviy strategiya tahlili. Kembrij, MA: Basil Blackwell.

Qarang: Hatten K.J., Hatten M.L. Samarali strategik boshqaruv, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988 yil.

Qarang: Smit G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Biznes strategiyasi va siyosati. Boston, Houghton Miffin, 1988 yil.

BILANstrategik boshqaruv- tashkilotning strategiyasini ishlab chiqish orqali raqobatbardoshlik va qarorlarning samaradorligini ta'minlash nazariyasi va amaliyoti, bu ish uchun javobgarlikni uning menejerlariga yuklash. Strategiyalarni ishlab chiqishda ilmiy yondashuvlar, tizimli tahlil usullari, prognozlash va optimallashtirish qo‘llanilgandagina oqlanishi mumkin.

D Raqobatbardosh strategik qarorlarni ishlab chiqish uchun ularni ishlab chiqish jarayoniga tizimli, integratsiyalashgan, integratsiya, marketing, funktsional, dinamik, reproduktiv, texnologik, normativ, optimallashtirish, ma’muriy, xulq-atvor, vaziyat va boshqa yondashuvlar qo‘llanilishi kerak.

Shunday qilib, strategik menejment bilan shug'ullanadigan ob'ektlar tashkilotlardir, ya'ni. birinchi navbatda korxonalar. Har qanday korxona, o'z tarmog'idan va ular shug'ullanadigan biznesning xususiyatidan qat'i nazar. Savol tug'iladi: kichik korxonalarda strategik boshqaruv mavjudmi? Ha va yo'q. Ma'lumki, har bir askar o'z sumkasida marshal tayoqchasini olib yuradi va apparat do'konining egasi ham transmilliy savdo kompaniyasining egasi bo'lishni orzu qiladi. Shu ma'noda u o'z oldiga strategik maqsadlarni ham qo'yadi.

Biroq, strategik boshqaruv nafaqat keng ko'lamli uzoq muddatli maqsadlar va ularga erishish istagi.

Bu maxsus ilmiy bilimlar sohasi, tahlil qilish va qaror qabul qilish usullari, tashkilot xodimlari bilan ishlash usullari va atrof-muhitga ta'siri - bozor sharoitlari, sheriklar va raqobatchilar.

Strategik boshqaruv uchun texnik vositalardan foydalanish yuqori malakali mutaxassislarni yollashni, elektron jihozlarning narxini va ish vaqtini talab qiladi. Ko'rinib turibdiki, qoida tariqasida, faqat yaxshi daromad oladigan va kelajakka ishonch bilan qaraydigan yirik korxonagina bunday xarajatlarni o'z zimmasiga olishi mumkin.

Strategik boshqaruv- bu tashkilotning asosi sifatida inson potentsialiga tayanadigan, ishlab chiqarish faoliyatini iste'molchi talablariga yo'naltiradigan, moslashuvchan munosabatda bo'ladigan va tashkilotda o'z vaqtida o'zgarishlarni amalga oshiradigan, atrof-muhitning qiyinchiliklariga javob beradigan va unga raqobatdosh ustunliklarga erishishga imkon beradigan boshqaruvdir. Sizning maqsadlaringizga erishishda tashkilotga uzoq muddatli istiqbolda omon qolish imkonini beradi.

Strategik boshqaruv ob'ektlari tashkilotlar, strategik biznes bo'linmalari va tashkilotning funktsional sohalari.

Strategik boshqaruvning predmeti quyidagilar:

1. Tashkilotning umumiy maqsadlari bilan bevosita bog'liq bo'lgan muammolar.

2. Tashkilotning har qanday elementi bilan bog'liq muammolar va echimlar, agar ushbu element maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lsa, lekin hozirda etishmayotgan yoki etarli bo'lmasa.

3. Bilan bog'liq muammolar tashqi omillar, ular nazorat qilib bo'lmaydigan.

“Strategik boshqaruv muammolari ko'pincha ko'plab tashqi omillar natijasida yuzaga keladi. Shuning uchun strategiya tanlashda xato qilmaslik uchun tashkilotning kelajagiga qanday iqtisodiy, siyosiy, ilmiy-texnikaviy, ijtimoiy va boshqa omillar ta’sir qilishini aniqlash muhim”.

Strategik menejmentning asosi o'zaro bog'liq bo'lgan bir qator aniq tadbirkorlik, tashkiliy va mehnat strategiyalarini o'z ichiga olgan strategiyalar tizimi sifatida ishlaydi.

Strategiya - bu tashkilotning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga oldindan rejalashtirilgan munosabati, istalgan natijaga erishish uchun tanlangan xatti-harakatlar liniyasi.

Strategik boshqaruv(SM) - murakkab, beqaror, doimiy o'zgaruvchan muhitda tashkilotning uzoq muddatli maqsadlariga erishishga qaratilgan boshqaruv amaliyoti (fan, san'at).

Strategik boshqaruv- tashkilotni boshqarish tizimi, uning doirasida strategik tahlil qilish, ishlab chiqish, amalga oshirish va tashkilot strategiyasini amalga oshirish ustidan nazorat qilish bo'yicha professional faoliyat, menejerlar kompleksi amalga oshiriladi.

Strategik boshqaruv- tashkilotning kelajakdagi samaradorligini belgilaydigan va atrof-muhitni har tomonlama tahlil qilishga asoslangan asosiy va qaytarib bo'lmaydigan qarorlarni ishlab chiqish va amalga oshirish bilan bog'liq tashkiliy boshqaruv sohasi.

Strategik menejment - fan va boshqaruv amaliyoti sohasi bo'lib, uning maqsadi tez o'zgaruvchan atrof-muhit sharoitida tashkilotlarning rivojlanishini ta'minlashdir.

Tarkibiga ko'ra strategik boshqaruv ko'rib chiqilayotgan faoliyat sohasi umumiy muvaffaqiyatga hissa qo'shadigan darajada tashkilotning barcha faoliyatini qamrab oladi. Strategik menejmentda marketing, moliya, innovatsiyalar, xodimlarni boshqarish, texnologiya, integratsiya (iqtisodiy aloqalar) kabi sohalarga katta e'tibor beriladi. Strategik menejment korxona faoliyatining turli sohalarini qamrab olganligi sababli, uning asosiy vazifalaridan biri korxona faoliyatidagi turli bo'limlarni muvofiqlashtirish, birlashtirish va o'zaro bog'lashdir.

Strategik menejment sohasidagi mutaxassislar V.D.Markova, S.A.Kuznetsova ta'kidlaganidek, uning Uning mohiyati uchta muhim savolga javob berishdan iborat:

1) korxona hozirda qaysi lavozimda ishlamoqda;

2) uch, besh, o'n yildan keyin qanday lavozimda bo'lishni xohlaydi;

3) kerakli pozitsiyaga qanday erishish mumkin? (1.1-rasm).

Birinchi savolni hal qilish uchun o'tmish, hozirgi va kelajakdagi vaziyatlarni tahlil qilish uchun tegishli ma'lumotlarga ega bo'lgan axborot bazasi talab qilinadi. Keyingi qayerga o'tishni hal qilishdan oldin, menejerlar korxona joylashgan hozirgi vaziyatni yaxshi tushunishlari va yuqorida keltirilgan savollarning birinchisiga javob berishlari kerak, bu esa strategik qarorlar qabul qilish jarayonini tegishli ma'lumotlar bilan ta'minlaydigan axborot bazasini talab qiladi. o'tmish, hozirgi va kelajakdagi vaziyatlarni tahlil qilish.

1.1-rasm – Strategik menejmentning mohiyati

Ikkinchi savol strategik menejment uchun kelajakka e'tibor qaratish kabi muhim xususiyatni aks ettiradi.

Bunga javob berish uchun nimaga intilish va qanday maqsadlarni qo'yish kerakligini aniq belgilashingiz kerak.

Uchinchi savol tanlangan strategiyani amalga oshirish bilan bog'liq bo'lib, uning davomida oldingi ikki bosqichga tuzatishlar kiritilishi mumkin. Ushbu bosqichning eng muhim tarkibiy qismlari mavjud yoki mavjud resurslar, boshqaruv tizimi, tashkiliy tuzilma va ushbu strategiyani amalga oshiradigan xodimlardir.

O'zining mazmunli mazmunida strategik menejment faqat korxona ichidagi va undan tashqaridagi asosiy jarayonlarga murojaat qiladi, mavjud resurslar va jarayonlarga emas, balki korxonaning strategik salohiyatini oshirish imkoniyatlariga e'tibor beradi.

Strategik menejment - bu tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishini belgilovchi strategik boshqaruv qarorlari, shuningdek, strategik manevr zarurligini keltirib chiqarishi mumkin bo'lgan tashqi sharoitlarning o'zgarishiga korxonaning tezkor javobini ta'minlaydigan aniq harakatlar majmui. maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va rivojlanishning umumiy yo'nalishini tuzatish.

Strategik boshqaruv strategik qarorlarga asoslanadi, ular quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Korxonani rekonstruksiya qilish;

Innovatsiyalarni joriy etish (yangi mahsulotlar, yangi texnologiyalar);

Tashkiliy o'zgarishlar (korxonaning tashkiliy-huquqiy shaklidagi o'zgarishlar, ishlab chiqarish va boshqaruv tuzilmasi, tashkil etish va mehnatga haq to'lashning yangi shakllari, etkazib beruvchilar va iste'molchilar bilan o'zaro munosabatlar);

Yangi bozorlarga kirish;

Sotib olish, qo'shilish va boshqalar.

Strategik menejment strategik qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish jarayoni bo'lib, uning markaziy elementi korxonaning o'z resurs salohiyatini u faoliyat ko'rsatayotgan tashqi muhit imkoniyatlari va tahdidlari bilan taqqoslash asosida strategik tanlovdir.

Shunday qilib, strategik menejmentning mohiyati barqaror bo'lmagan tashqi muhitda omon qolish va samarali faoliyat ko'rsatish qobiliyatini saqlab qolish uchun uning faoliyatidagi doimiy o'zgarishlarni doimiy monitoring va baholash asosida tashkilotning rivojlanish strategiyasini shakllantirish va amalga oshirishdir.

Strategik menejment uni amalga oshirish jarayonida e'tiborga olinishi kerak bo'lgan bir qator tamoyillarga asoslanadi. Asosiylari:

San'at elementlari bilan uyg'unlashgan fan. Menejer o'z faoliyatida ko'plab fanlarning ma'lumotlari va xulosalaridan foydalanadi, lekin shu bilan birga doimiy ravishda improvizatsiya qilishi va vaziyatga individual yondashuvlarni izlashi kerak. Ushbu vazifani amalga oshirish bilimdan tashqari, raqobat san'atini egallashni, eng qiyin vaziyatdan chiqish yo'lini topish, asosiy muammolarga e'tibor berish va tashkilotingizning asosiy afzalliklarini ajratib ko'rsatishni talab qiladi.

Strategik boshqaruvning maqsadliligi. Strategik tahlil va strategiyani shakllantirish maqsadga muvofiqlik tamoyiliga bo'ysunishi kerak, ya'ni. har doim tashkilotning global maqsadlariga erishishga e'tibor qaratish. Erkin improvizatsiya va sezgidan farqli o'laroq, strategik boshqaruv tashkilotning ongli ravishda yo'naltirilgan rivojlanishini va boshqaruv jarayonining aniq muammolarni hal qilishga qaratilganligini ta'minlash uchun mo'ljallangan.

Strategik boshqaruvning moslashuvchanligi. Oldinga o'zgartirishlar kiritish imkoniyatini nazarda tutadi qabul qilingan qarorlar yoki o'zgaruvchan sharoitlarga qarab ularni istalgan vaqtda qayta ko'rib chiqish. Ushbu tamoyilni amalga oshirish joriy strategiyaning tashqi muhit talablariga va korxona imkoniyatlariga muvofiqligini baholashni, kutilmagan hodisalar va raqobat kuchaygan taqdirda qabul qilingan siyosat va rejalarni aniqlashtirishni o'z ichiga oladi.

Strategik rejalar va dasturlarning birligi. Muvaffaqiyatga erishish uchun turli darajadagi strategik qarorlar muvofiqlashtirilgan va chambarchas bog'langan bo'lishi kerak. Tijorat tashkilotlarining strategik rejalarining birligiga tarkibiy bo'linmalarning strategiyalarini birlashtirish va funktsional bo'linmalarning strategik rejalarini o'zaro muvofiqlashtirish orqali erishiladi.

Strategiyani amalga oshirish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratish. Strategik reja uning muvaffaqiyatli amalga oshirilishini ta'minlay olmaydi. Strategik boshqaruv jarayoni strategik rejalar va dasturlarni amalga oshirish uchun tashkiliy shart-sharoitlarni yaratishni o'z ichiga olishi kerak, ya'ni. kuchli tashkiliy tuzilmani shakllantirish, motivatsiya tizimini rivojlantirish, boshqaruv tuzilmasini takomillashtirish.

Bugungi shiddat bilan o'zgarib borayotgan ijtimoiy-siyosiy va iqtisodiy sharoitlar Tovar va xizmatlar bozorida faoliyat yurituvchi tashkilot oldida nafaqat omon qolish, balki uzluksiz rivojlanish va uning salohiyatini oshirish vazifasi turibdi.

Strategik menejment tushunchasi* tashkilotga dinamik, o'zgaruvchan va noaniq muhitda o'z maqsadlariga erishish imkonini beradi.

*Kontseptsiya [< лат. conceptio] – 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль ilmiy ish, har qanday ish va boshqalar.

Strategik menejment - bu mavjud potentsialdan optimal foydalanish va tashqi talablarga javob beradigan dinamik, o'zgaruvchan va noaniq muhitda tashkilot maqsadlarini amalga oshirishni ta'minlash bo'yicha faoliyat.

Strategik menejment - bu strategik qarorlar qabul qilish metodologiyasi va ularni qanday qabul qilishni o'z ichiga olgan ilmiy bilimlar sohasi. amaliy amalga oshirish tashkilot maqsadlariga erishish uchun.

Tashkilot bu ochiq tizim, tashqi dunyo bilan chambarchas bog'langan ko'plab o'zaro bog'liq qismlardan tashkil topgan yaxlitlik.

Tashkilotning o'zida rahbariyat e'tiborini talab qiladigan asosiy o'zgaruvchilar deyiladi ichki o'zgaruvchilar - Bu maqsadlar, tuzilma, vazifalar, texnologiya va odamlar (1.1-rasm).

Tashkilotning zamonaviy sharoitda muvaffaqiyatli ishlashi, shuningdek, uning tashqi kuchlari va global tashqi muhitda harakat qilishiga ham bog'liq. Bugungi murakkab dunyoda samarali ishlash boshqaruv funktsiyalari bu tashqi o'zgaruvchilar qanday ishlashini bilish kerak. Bunday holda, omillar mavjud bevosita Va bilvosita tashkilotga tashqaridan ta'sir qilish (1.2-rasm).

To'g'ridan-to'g'ri ta'sir qiluvchi omillar tashkilot faoliyatiga bevosita ta'sir ko'rsatadi va tashkilot faoliyatiga bevosita ta'sir qiladi. Bu omillarga yetkazib beruvchilar, mehnat resurslari, qonunlar va muassasalar davlat tomonidan tartibga solish, iste'molchilar va raqobatchilar. Bilvosita ta'sir etuvchi omillar operatsiyalarga bevosita ta'sir qilmaydi, lekin shunga qaramay ularga ta'sir qiladi. Bu yerda gap iqtisodiyotning ahvoli, ilmiy-texnikaviy taraqqiyot, ijtimoiy-madaniy va siyosiy o‘zgarishlar, boshqa mamlakatlardagi tashkilot uchun ahamiyatli bo‘lgan guruh manfaatlari va hodisalarining ta’siri kabi omillar haqida bormoqda.

Strategik boshqaruv vazifasi atrof-muhit omillarini hisobga olgan holda uning ichki o'zgaruvchilari (mavjud potentsial) dan optimal foydalanish va tashkilotning raqobatbardoshligi va kelajakda samarali ishlashini ta'minlash uchun o'zgaruvchan tashqi muhit talablariga muvofiqlashtirish orqali tashkilot maqsadlariga erishishdir.

Shu bilan birga, tashkilot ham, tashqi muhit ham doimiy o'zaro bog'liqlikda bo'ladi: tashqi muhit tashkilotga ta'sir qiladi va aksincha.

Tashkilot salohiyati mahsulot ishlab chiqarish va xizmatlar ko'rsatish bo'yicha uning barcha imkoniyatlari yig'indisini ifodalaydi va ham ichki o'zgaruvchilarni, ham umumiy tashkiliy boshqaruv imkoniyatlarini - boshqaruv salohiyatini qamrab oladi.

Raqobatbardoshlik- bu korxonaning boshqa korxonalarga qarshilik ko'rsatish, ular bilan tovar va xizmatlar bozorlari uchun muvaffaqiyatli kurashish qobiliyatidir.

Strategiya tashkilotni o'z faoliyatida boshqaradigan qarorlar qabul qilish qoidalari mavjud. Bunday qoidalarning to'rtta guruhi mavjud.

1. Tashkilotning hozirgi va kelajakdagi faoliyatini baholashda foydalaniladigan qoidalar. Bunday holda, baholash mezonlarining sifat tomoni deyiladi mos yozuvlar nuqtasi miqdoriy tarkibi esa vazifa.

2. Tashkilotning tashqi muhit bilan munosabatlari quriladigan qoidalar: u qanday turdagi mahsulotlar va texnologiyalarni ishlab chiqadi, o'z mahsulotlarini qayerda va kimga sotadi, qanday qilib raqobatchilardan ustunlikka erishish mumkin. Ushbu qoidalar to'plami deyiladi mahsulot bozori strategiyasi yoki biznes strategiyasi.

3. Tashkilot ichidagi munosabatlar va tartiblar o'rnatiladigan qoidalar. Ular ko'pincha chaqiriladi tashkiliy kontseptsiya.

4. Tashkilot o'zining kundalik faoliyatini amalga oshiradigan qoidalar. Ushbu qoidalar ham deyiladi asosiy jarrohlik usullari.

Strategiyalar ma'lum o'ziga xos xususiyatlarga ega.

1. Strategiyani ishlab chiqish hech qanday zudlik bilan amalga oshiriladigan harakatlar bilan tugamaydi, balki faqat umumiy yo'nalishlarni belgilash bilan yakunlanadi, ular bo'yicha taraqqiyot tashkilotning mavqeining o'sishi va mustahkamlanishini ta'minlaydi.

2. Tuzilgan strategiya ishlab chiqish uchun ishlatilishi mumkin strategik loyihalar qidirish usuli. Qidiruvda strategiyaning roli, birinchidan, diqqatni muayyan sohalar va imkoniyatlarga qaratishga yordam beradi; ikkinchidan, strategiyaga mos kelmaydigan barcha boshqa imkoniyatlardan voz keching.

3. Rivojlanishning haqiqiy yo'nalishi tashkilotni kerakli voqealarga olib kelishi bilan ishlab chiqilgan strategiyani amalga oshirish zarurati yo'qoladi.

4. Strategiyani shakllantirishda, aniq faoliyat loyihasini tuzishda ochiladigan barcha imkoniyatlarni oldindan ko'rish mumkin emas. Bu erda siz ko'pincha turli xil alternativalar haqida juda umumlashtirilgan, to'liq bo'lmagan va noto'g'ri ma'lumotlardan foydalanishingiz kerak.

5. Qidiruv jarayoni muayyan muqobil variantlarni ochib bergani sari, dastlabki strategik tanlovning haqiqiyligiga shubha tug'dirishi mumkin bo'lgan aniqroq ma'lumotlar mavjud bo'ladi. Shunday qilib, teskari aloqasiz strategiyadan muvaffaqiyatli foydalanish mumkin emas.

6. Har ikkala strategiya ham, etalon ham loyihalarni tanlash uchun ishlatiladi, shuning uchun ular bir xil narsadek tuyulishi mumkin, benchmark esa tashkilot intilayotgan maqsadni ifodalaydi va strategiya bu maqsadga erishish vositasidir. Benchmarklar qaror qabul qilishning yuqori darajasidir. Tashkilotning ko'rsatmalari o'zgarsa, bitta ko'rsatmalar to'plami ostida oqlangan strategiya bunday bo'lmaydi.

7. Strategiya va yo'riqnomalar alohida daqiqalarda ham, tashkilotning turli darajalarida ham bir-birini almashtiradi. Ba'zi samaradorlik parametrlari (masalan, bozor ulushi) bir vaqtning o'zida etalon bo'lib xizmat qiladi va boshqa vaqtda tashkilotning strategiyasi sifatida ishlaydi. Ko'rsatmalar va strategiyalar tashkilot ichida ishlab chiqilganligi sababli, odatiy ierarxiya paydo bo'ladi: boshqaruvning yuqori darajalarida strategiyaning elementlari quyi darajadagi ko'rsatmalarga aylanadi.

So'z "strategiya" yunon tilidan keladi strategiyalar,"General san'ati" Aynan strategiyalar Iskandar Zulqarnaynga dunyoni zabt etishga imkon berdi.

"Strategiya" atamasi harbiy leksikondan olingan bo'lib, u barcha mavjud vositalardan foydalangan holda mamlakat yoki davlatlarning harbiy-siyosiy ittifoqi siyosatini rejalashtirish va amalga oshirishni anglatadi. Umumiy ma'noda, bu tushuncha keng uzoq muddatli chora-tadbirlar yoki yondashuvlarga murojaat qilish uchun ishlatiladi. Biznesni boshqarish leksikonida u ilgari siyosat yoki biznes siyosati deb ataladigan narsaga murojaat qilish uchun ishlatila boshlandi.

1926 yildan boshlab strategiya resurslarni boshqarishga taalluqli bo'lib, ishlab chiqarishning har ikki baravar ko'payishi uchun birlik xarajatlari 20% ga kamayganligi aniqlandi. Ishlab chiqarish hisob-kitoblari asosida tajriba egri chizig'i deb atalmish, o'z navbatida, yirik ishlab chiqarishda mahsulot birligiga to'g'ri keladigan ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish uchun bir qator modellarning asosini tashkil etdi. Ulardan biri Boston maslahat guruhi matritsasi. Ushbu modelga ko'ra, katta bozor ulushini qo'lga kiritish ishlab chiqarishni keng ko'lamli ishlab chiqarish orqali tartibga solish imkonini beradi va shu bilan birlik xarajatlarini kamaytiradi, bu esa o'z navbatida raqobatbardoshlik va rentabellikni oshirishga olib keladi.

Ushbu model 70-yillarning o'rtalariga qadar, raqobatbardosh bosim hozirgidan pastroq bo'lgan paytgacha optimal edi. Asosiy in tashkiliy faoliyat Ikkinchi jahon urushi davrida va undan keyin katta miqdordagi odamlar, kapital va materiallarni boshqarish amalga oshirildi. Logistika tizimlari takomillashtirildi. Optimallashtirish muammolari, ya'ni. Har qanday ishni bajarish yoki ob'ektlarni joylashtirishning eng samarali usullarini izlash operatsiyalarni tadqiq qilish usullaridan foydalangan holda muvaffaqiyatli hal qilindi.

Ikkinchi jahon urushidan keyin butun dunyoda tovar taqchilligi yuzaga keldi va talabning yuqori darajasi tabiiy hol sifatida qabul qilindi. Bunday vaziyatda resurslarni samarali boshqarish tadqiqotlari birinchi o'rinda edi va strategiyaning mohiyati kompaniyaning o'sishi uchun variantlarni tanlash edi. O'sha davrdagi korporativ strategik fikrlashda portfel strategiyasi deb ataladigan narsaga e'tibor ustunlik qildi. Turli sohalardagi korxonalardan tashkil topgan ko'plab diversifikatsiyalangan korporatsiyalarda yuqori boshqaruv vazifalari asosan investitsiya qilinishi kerak bo'lgan biznes ob'ektlarini tanlashga qisqartirildi.

Portfel strategiyasi eng ichida umumiy ko'rinish maqsad qilingan edi:

1) yangi sanoat tarmoqlarida xaridlar;

2) sotib olish yo'li bilan mavjud bo'linmalarni mustahkamlash;

3) nomaqbul tarmoqlardan bosqichma-bosqich chiqib ketish;

4) ular uchun qulayroq bo'lgan tuzilmalarga birlashtirilishi mumkin bo'lgan bo'linmalarni sotish;

5) resurslarni kapital va xarajatlar ko'rinishida taqsimlash;

6) bo'linmalar strategik boshqaruv ob'ektlari ekanligiga ishonchni shakllantirish;

7) portfeldagi mavjud korxonalar o'rtasidagi sinergiya effektidan foydalanish.

Samarali raqobat qilish zarurati tobora aniq bo'lib borayotganligi sababli, strategik menejmentning diqqat markazida portfeldan korxonaga ko'chdi. Korxonani boshqarish muammolari butunlay boshqacha tabiatga ega va raqobatdosh ustunliklarni yaratishga qaratilgan strategiya ularga o'z maqsadlariga erishishga imkon beradi. Ushbu strategiya biznes deb ataladi.

Biznes strategiyasi tashkilotlarni ta'minlaydigan uzoq muddatli raqobatdosh ustunliklarga erishishdir yuqori rentabellik. U tashkiliy resurslarni muvofiqlashtirish va taqsimlash orqali belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlarning umumlashtiruvchi modelini ifodalaydi.

Strategiyani ishlab chiqish jarayoni quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Tashkilotning missiyasini aniqlash;

Tashkilotning qarashlarini aniqlashtirish va maqsadlarni belgilash;

Ularga erishishga qaratilgan strategiyani shakllantirish va amalga oshirish.

Strategiya san'ati - bu aqliy mehnat natijalarini rejalarni amalga oshirish bosqichida yuqori samaradorlikka erishishga imkon beradigan aniq harakatlarga aylantirishdir.

Funktsional strategiyalar tashkilot bo'limlari va xizmatlarining resurslarini to'g'ri taqsimlash uchun zarur.

Portfel strategiyasi uchun bir qator biznes strategiyalarini, keyin esa funktsional strategiyalarni ajratib ko'rsatish juda muhimdir, chunki resurslarning haqiqiy oqimi odatda funktsional darajada sodir bo'ladi. Menejmentning asosiy funktsiyalari ishlab chiqish, ishlab chiqarish, marketing va boshqaruvdir. Ushbu funktsiyalarning har birini amalga oshirish maxsus bo'limlarga yuklangan: axborot bo'limi, kadrlar bo'limi, elektron ma'lumotlarni qayta ishlash bo'limi va boshqalar.

Strategiya muammolarini ko'rib chiqish ko'pincha murakkablashadi, chunki boshqaruvning yuqori darajasida ma'lum maqsadlarga erishish vositasi deb hisoblangan narsa, nisbatan pastroq darajalarda maqsad bo'lib xizmat qiladi. Bu hodisani strategiyaning ierarxik tuzilishi deb atash mumkin; shundan kelib chiqadiki, masalan, agar tashkilot umumiy portfel darajasida maqsadlar qo'ygan va strategiyalarni ishlab chiqqan bo'lsa, portfelga kiritilgan korxonalar uchun bu strategiyalar maqsadlar sifatida ifodalanadi. Korxonalar, o'z navbatida, o'z strategiyalarini ishlab chiqadilar. Ikkinchisi ma'lum bir korxonaning har bir xizmatlari uchun maqsadlar to'plami sifatida ishlaydi.

Mavjud amaliyotga asoslanib, strategiyani ishlab chiqish odatda tashkiliy rivojlanish bosqichiga to'g'ri keladi, unda tashkilotning holatini yaxshilash, uning raqobatbardoshligi va tayyorgarligini oshirish choralari ko'riladi. yanada rivojlantirish. Shu bilan birga, strategiyani ishlab chiqish faoliyatini tadbirkorlik faoliyatining o'zidan ajratish tendentsiyasi yaqqol ko'zga tashlanadi. Biroq, tadbirkorlik va strateg faoliyati mohiyatan bir xil bo'lib, yagona farq shundaki, ikkinchisi tadbirkorlik faoliyatining boshqa turlariga qaraganda kengroq dunyoqarash va bashoratni talab qiladi.

Shunday qilib, strategiya batafsil kompleksni ifodalaydi keng qamrovli reja, tashkilotning missiyasini bajarish va maqsadlariga erishishni ta'minlash uchun mo'ljallangan.

Strategiya bilan bog'liq bir nechta asosiy xabarlar tushunilishi va eng muhimi, yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilinishi kerak. Birinchidan, strategiya ko'p qismi uchun yuqori rahbariyat tomonidan shakllantiriladi va ishlab chiqiladi, lekin uni amalga oshirishda boshqaruvning barcha darajalari ishtirok etadi. Strategik rejaga asoslanishi kerak asosiy tadqiqot va faktik ma'lumotlar. Zamonaviy biznes dunyosida samarali raqobat qilish uchun korxona doimiy ravishda to'plashi va tahlil qilishi kerak katta miqdor sanoat, raqobat va boshqalar haqida ma'lumot.

Strategik reja korxonaga aniqlik, individuallik beradi va unga ma'lum turdagi xodimlarni jalb qilish imkonini beradi. Ushbu reja korxona uchun kelajakni ochib beradi, uning xodimlarining harakatlarini yo'naltiradi, yangi xodimlarni jalb qiladi va mahsulot va xizmatlar bozorida o'z mahsulotlarini ilgari surishda yordam beradi.

Shuning uchun strategik rejalar shunday ishlab chiqilishi kerakki, ular uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolishi bilan birga, kerak bo'lganda o'zgartirilishi yoki qayta yo'naltirilishi mumkin. Umumiy strategik rejani uzoq vaqt davomida tashkilot faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qarash kerak, ziddiyatli va doimiy o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit ushbu dasturga doimiy tuzatishlar kiritishni talab qilishini aniq tan oladi.

Har qanday faoliyatni amalga oshirish jarayonida tashkilot yoki uning bo'linmasi ma'lum omillar ta'sirida bo'lgan holda o'z resurslarini boshqaradi. Bu erda shunday to'qqizta omilni aniqlash odatiy holdir, ular deyiladi strategiyasining elementlari.

Birgalikda bu elementlar ma'lum bir maqsadga erishish uchun tashkilotlar o'z resurslaridan qanday foydalanishi va taqsimlashining ajoyib ko'rsatkichlari bo'lib xizmat qiladi (1.4-rasm).

1. Boshqaruv missiyasi – korxonaning asosiy maqsadi, uning mavjudligining aniq ifodalangan sababi, uning asosida korxona maqsadlari daraxti ishlab chiqiladi.

Tashkiliy missiya tushunchasi bozorda mavjud bo'lgan ehtiyojning ma'lum bir turini etkazib berish orqali qondirish qobiliyatini aks ettiradi. bu tur raqobat muhitida ushbu toifadagi iste'molchilar uchun mahsulotlar.

Tashkiliy missiya vaqt o'tishi bilan eskirgan bo'lib, raqobat vositalari va mahsulotlarning tabiati bo'yicha qarorlarning noaniqligini keltirib chiqaradi va kuchaytiradi.

Tashkilotning o'z missiyasini ifodalash usuli uning strategiyasi qanchalik aniq ekanligini ko'rsatishi mumkin. Qadimgi, ishlatilgan missiya modellari turg'unlik tendentsiyalarini ko'rsata boshlaganda, tashkilot haqiqiy bozor talabini aniqlaydigan ehtiyojlarni tahlil qilish va ushbu ehtiyojlar tuzilishiga xos bo'lgan o'zgaruvchanlikni o'rganishga murojaat qilishi kerak.

Talab doimo bosim ostida turli omillar, o'zgarishi mumkin. Bunday o'zgarishlar, masalan, raqobatchilar rivojlanganda sodir bo'ladi yangi tur mahsulotlar yoki texnologiya. Talabga asoslangan ehtiyojlar odatda doimiy bo'lib, talab bozorda paydo bo'ladigan mahsulotlar uni to'liq qondirishiga qarab o'zgaradi.

2. Raqobat afzalliklari. Strategiyani ishlab chiqishda eng muhim narsa savolga javob berishdir: qanday raqobat qilish kerak? Strategiyaning maqsadi raqobatchi erisha oladigan darajadan yuqori bo'lgan ehtiyojlarni qondirish darajasiga erishishda ifodalanishi mumkin va shu bilan uning tashkiloti uchun o'rtacha sanoat ko'rsatkichidan yuqori daromad darajasini ta'minlaydigan pozitsiyani yaratish mumkin. Raqobat ustunliklarini yaratish bozorlarni tanlash va tegishli mahsulot differentsiatsiyasi bilan chambarchas bog'liq. Bundan tashqari, raqobat afzalliklari investitsiyalar tarkibiga ham ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Agar strategiya ishlab chiqarish samaradorligini oshirish orqali erishiladigan arzon foydaga erishish uchun tanlansa, u birinchi navbatda ishlab chiqarish tarkibiga, ishlab chiqarish iqtisodiyoti bilan bog'liq bo'lgan investitsiya va rivojlanish loyihalariga ta'sir qiladi. Ommaviy bozorlarda farqlash uchun joy kam bo'lsa, raqobatdosh ustunliklar mahsulot turlari ko'proq bo'lgan bozorlardagidan farq qiladi.

3. Biznesni tashkil etish tashkilotning kichikroq bo'linmalarga bo'linishi bilan tavsiflanadi. Deyarli barcha tashkilotlarning tuzilishi mahsulot turlari yoki ularning guruhlari, mijozlari yoki bozorlarini farqlash bilan bog'liq.

4. Mahsulotlar – Bu kompaniyaning bozorda mijozlarga taklif qiladigan tovar va xizmatlaridir. Taklif etilayotgan mahsulotlar iste'molchilar talablari tarkibiga qay darajada mos kelishini aniqlash uchun tashkilot yaqin o'tmishda o'z mahsulotlari mijozlar ehtiyojlariga qanchalik mos kelishini tekshirishga urinishlar qilganmi yoki yo'qligini aniqlash kerak. Umuman olganda, tashkilot mahsuloti qanday o'zgarishi haqida tasavvurga ega bo'lish uchun siz aylanmaning qancha qismi yangi tovarlar va xizmatlar bilan bog'liqligini aniqlashingiz mumkin. Bu erda moddiy ishlab chiqarish sohasida faoliyat yurituvchi tashkilot mahsulot sotish va sotishdan keyingi xizmatlarni ko'rsatish uchun zarur bo'lgan xizmatlarni qanday tashkil qilishini tushunish ham muhimdir.

5. Bozorlar tovar ayirboshlash sohasidir. Ularning chegaralari nafaqat geografiya, balki mahsulotni qo'llash yoki ishlatish xususiyatlari bilan ham belgilanadi.

6. Resurslar investitsiya va operatsion xarajatlarni qoplash. Investitsiyalar odatda amalga oshirishga qaratilgan moliyaviy yordam strategiya, bu esa tashkilotning ustun qiymat yo'nalishlarini hukm qilish imkonini beradi. Bozorni rivojlantirish, kadrlar tayyorlash va boshqa turdagi nomoddiy qo'llab-quvvatlash xarajatlari ham investitsiyalar sifatida qaralishi mumkin.

7. Strukturaviy o'zgarishlar bular. korxonalarni sotib olish va sotish tashkilotning strategik boshqaruv falsafasining muhim ko'rsatkichidir. Tuzilmaviy o'zgarishlarni o'z ichiga olgan tashabbuslar kamdan-kam hollarda korxona darajasida sodir bo'ladi. Strukturaviy o'zgarishlar tashkilotning kelajagida sezilarli yaxshilanishlarni o'z ichiga oladi.

8. Maqsadli rivojlanish dasturlari ishlab chiqarishni rivojlantirish, sotish bozorlarini kengaytirish, ko'paytirish tadbirkorlik faoliyati va boshqalar umumiy investitsiya dasturining bir qismidir. Tashkilotlarning tadqiqot va ishlanma rejalari strategik siyosatning natijasi bo'lib, texnologik o'zgarishlar yoki bozor ehtiyojlari bilan belgilanadi.

9. Boshqaruv madaniyati va malakasi strategiyasining ko‘rsatkichlari hisoblanadi. Siz har doim menejment qanchalik samarali ekanligini va ayniqsa tadbirkorlik qanday rag'batlantirilishi yoki jazolanishini bilishingiz kerak. Tashkilotning intilish darajasi odatda ma'muriyat tomonidan belgilanadi, lekin uni barcha etakchi ijrochilar tomonidan ma'qullanishi maqsadga muvofiqdir.

Tashkilotning strategik etakchilikni ta'minlash qobiliyatini baholash ham juda muhimdir. Tashkilotning missiyasi, maqsadlari va strategiyasi haqidagi savollarga javoblar uning strategik yetakchilik qobiliyatini tushunish imkonini beradi.

Tashkilot madaniyati uning bir qator asosiy qadriyatlarga munosabati bilan tavsiflanadi va quyidagilardan iborat:

1) tadbirkorlik tavakkalchiligiga munosabat;

2) tadbirkorlik ruhini, biznesni yuqori darajada olib borishga intilish va mustaqillikka yo'naltirish;

3) mahsulot sifati va mijozlar ehtiyojini qondirish muammolariga munosabat;

4) odamlar (mijozlar va xodimlar) bilan munosabatlar;

5) ishga munosabat (muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizliklar).

Ommabop

MChJ - ijobiy va salbiy tomonlari Ro'yxatdan o'tish shaklini tanlash

« Kompaniya egalari foydaning katta qismini cho'ntagiga oladi. Shuning uchun, boshqa birov uchun ishlash moliyaviy mustaqillikka erishishni qiyinlashtiradi. Kimga... »

Rossiya va uning qurolli kuchlari uchun harbiy nafaqaxo'rlar Savdo aslida nimani anglatadi?

« Rogonos, Mygailo va Xoxal bor. Bizga Kul, Krutyak va Bulba kerak... Bular bolalar uchun reklama yoki qandaydir josuslik kodlari emas. Bu juda kattalar tomonidan yozilgan ... »

Zararsizlik nuqtasini aniqlash

« Seminar 4.2. Korporativ foydani boshqarish - 4 soat Muhokama uchun savollar Korporativ foydani boshqarish mexanizmini tavsiflang. Bering... »