Qonun va qonun
1. Toyota ishlab chiqarish tizimi - TPS
yo'qotishlarni to'liq bartaraf etishga qaratilgan va ikkita tamoyilga asoslanadi:
ishlab chiqarish liniyasida yig'ish uchun zarur bo'lgan qismlar to'g'ri vaqtda va qat'iy talab qilinadigan miqdorda, "kanban" ma'lumot uzatish vositalaridan foydalangan holda paydo bo'lganda, "o'z vaqtida" printsipi;
avtonomiya printsipi (aql elementi bilan avtomatlashtirish).
Tayyor mahsulotlarni inventarizatsiya qilishni minimallashtirish uchun Toyota ishlab chiqarish tizimi birinchi navbatda buyurtma asosida ishlab chiqarishga qaratilgan. Shuning uchun "tortishish" tizimi qo'llaniladi, unda kerakli mahsulotlarni olish uchun keyingi jarayonlar oldingi jarayonlarga o'tadi.
Kerakli avtomobil modellarini, ularning miqdori va ishlab chiqarish vaqtini aniqlaydigan ishlab chiqarish rejasi yakuniy yig'ish liniyasiga yuboriladi. Keyinchalik materialni uzatish usuli teskari bo'ladi. Yakuniy yig'ish uchun komponentlarni olish uchun yakuniy yig'ish liniyasi komponentlarning qat'iy talab qilinadigan nomi va sonini va ularni etkazib berish sanalarini ko'rsatib, komponentlarni yig'ish liniyasi bilan aloqa qiladi. Bu teskari yo'l bilan ishlab chiqarish jarayoni tayyor mahsulot bosqichidan xomashyo xarid qilish bo'limiga o'tadi. JIT jarayonlar zanjiridagi har bir bo'g'in boshqalari bilan bog'lanadi va sinxronlashtiriladi.
Ushbu tizimni qo'llash orqali AvtoVAZ o'z unumdorligini va iqtisodiy ko'rsatkichlarini sezilarli darajada yaxshilaydi.
Tejamkor ishlab chiqarishning mohiyati vaqt talab qiladigan, lekin qiymat yaratmaydigan faoliyatni yo'q qilish, shuningdek, qiymat yaratadigan qolgan faoliyat (jarayonlar) iste'molchi tomonidan uzluksiz oqimga o'rnatilishi uchun sharoit yaratishdir.
Zamonaviy "G'arbiy" boshqaruv usullari ko'pincha tanqid qilinadi, bu ko'p hollarda ularning ishlashi uchun zarur bo'lgan shart-sharoitlarni bilmasdan usullarni qo'llashga urinishlar natijasidir, bu esa to'g'ri tanlash va muayyan sharoitlarga to'g'ri moslashish imkoniyatini bermaydi. Bu nafaqat Rossiyada sodir bo'ladi.
Arzon ishlab chiqarishning asosiy xususiyatlari.
.Kompaniya katta oilaga o'xshaydi. Siz Ono g'oyalarini amalga oshirish muvaffaqiyatining asosiy omiliga aylangan Toyota-da munosabatlar tizimini qurishdan boshlashingiz kerak.
Keling, bir misolni ko'rib chiqaylik:
Toyota o'z ishchilarining to'rtdan bir qismini ishdan bo'shatishi kerak edi, kasaba uyushmalari bunga qat'iyan qarshi edi va keyin ko'plab yapon firmalarida ishchi-ish beruvchi munosabatlarining asosini tashkil etuvchi va ishchilarni ko'p jihatdan kompaniyaning to'liq a'zolariga aylantirgan kelishuv paydo bo'ldi. katta oila:
Toyota ishchilarning chorak qismini ishdan bo'shatadi
Qolgan xodimlarga barcha imtiyozlardan foydalanish huquqi bilan umrbod ishga joylashish kafolati beriladi: uy-joy, dam olish uylari,...
Mehnatga haq to'lash doimiy bo'lib, ish stajiga ko'ra ortadi va unga foydadan bonuslar qo'shiladi.
Kompaniya xodimlarning ko'pchiligi butun operatsiya davomida u bilan qoladi deb umid qilishi mumkin.
Xodimlar kompaniya tomonidan talab qilinadigan turli ishlarni bajarishga rozi bo'lishadi va yaxshilanishlarni boshlash orqali kompaniya manfaatlariga hissa qo'shadilar.
Xodimning ish haqi doimiy xarajatlarning bir qismiga aylandi va vaqt o'tishi bilan ortib bormoqda. Shuning uchun ularning imkoniyatlaridan maksimal darajada foydalanish kerak edi. Ya'ni, ishlab chiqarishni ishchilarning ortib borayotgan tajribasidan maksimal darajada foydalaniladigan tarzda tashkil etish foydali edi. Yangi bilim va ko'nikmalar kompaniyada qolishi uchun o'qitishga sarmoya kiritish ham mantiqiy edi.
* Albatta, Rossiyada umrbod ish bilan ta'minlash tizimi qo'llanilmaydi, lekin umumiy g'oya AvtoVAZ tomonidan asos qilib olinishiga arziydi, chunki juda aniq ijobiy natijalarga erishildi.
Natijada, kompaniya kompaniya muvaffaqiyatidan juda qiziqqan (ya'ni motivatsiya masalasi amalda hal qilingan) xavfsizlik hissi bilan ish natijalarini yaxshilash imkoniyatlarini faol ravishda izlashga tayyor xodimlarni qabul qildi.
Ish jarayonining sifati va mahsulot sifati har bir xodim uchun ishning har bir bosqichida muhim ahamiyatga ega bo'ldi.
Kompaniya o'z xodimlarining kasbiy bilim va ko'nikmalari doirasini kengaytirishdan manfaatdor bo'ldi.
Kompaniya uchun xodimlarni o'qitishga pul sarflash foydali bo'ldi.
Mas'uliyatning bir qismini (huquq va majburiyatlarni) quyi bo'g'inlarga o'tkazish imkoniyati paydo bo'ldi.
Asosiy farqlardan biri: birinchi kompaniyalardan farqli o'laroq, Toyota kompaniyasida ish natijalari uchun javobgarlik (huquq va majburiyatlar) ierarxik vertikaldan ancha pastga tushadi. Bu esa, bir tomondan, mehnatni yanada shiddatli qilsa, ikkinchi tomondan, xodimning ham kamolotini, ham umumiy ishga daxldorlik hissini uyg'otadi.
Jamoalarning shakllanishi va ularning funktsiyalarining kengayishi natijasida paydo bo'lgan yana bir muhim farq quyidagicha.
Bu tor sohadagi ajoyib mutaxassislar emas, balki eng yaxshi jamoa futbolchilari pog'onadan o'tishadi.
Umuman olganda, tejamkor ishlab chiqarish yo'lini olgan kompaniyalarning yana bir muhim xususiyati. Bunday kompaniyada martabaga bo'lgan munosabat o'zgarishi kerak. Asosiy sabablar:
Ish haqi asosan ish stajiga bog'liq.
Jamoa a'zosi tobora ko'proq funktsiyalarni bajaradi, jamoa uchun yanada malakali va muhim bo'ladi.
Boshqaruv xodimlarining soni kamayib bormoqda, mutaxassislarning ba'zi funktsiyalari quyi bo'g'in ishchilari tomonidan o'z zimmasiga oladi.
Xodim deyarli butun umr kompaniya bilan bog'lanadi.
Bunday sharoitda vertikal o'sishdan emas, balki jamoa bilan birgalikda o'sishdan, tobora murakkab ishlarni bajarish qobiliyatini oshirishdan manfaatdor bo'lgan xodim kerak va mumkin. Kompaniya xodimga o'z salohiyatini ro'yobga chiqarish imkoniyatini berishi kerak.
Arzon ishlab chiqarishni joriy qilish bilan AvtoVAZ boshqa zavodlardan quyidagi jihatlar bo'yicha ustunlikka ega bo'ladi:
Agar nuqson tuzatilmasa, majburiy chiziqni to'xtatishni joriy etish.
Jamoaning o'zi ishni ajratilgan bosqich doirasida taqsimlaydi.
Ishchilar asboblar va jihozlarni o'zlari tayyorlaydilar va ish joyini tayyorlash uchun javobgardirlar (tozalik, tartib, kerakli narsalarning mavjudligi va keraksiz narsalarning yo'qligi). Ya'ni, yordamchi ishchilar va sozlagichlarga ehtiyoj yo'qoladi.
Muammolar yuzaga kelsa, jamoa muammoning manbasini, sababini mustaqil ravishda topishga va uni bartaraf etishga harakat qilishi kerak.
Etarli malaka va tajribaga ega bo'lgan jamoa o'z mas'uliyat doirasini tark etadigan mahsulotlar sifati uchun to'liq javobgar bo'lishi kerak.
Shunday qilib, boshlang'ich ishchilarning maqomi va roli sezilarli darajada ko'tariladi. Majburiyat doirasi ham, huquq doirasi ham kengaytirildi. Bular. Vakolatlarni topshirish muammosi hal qilindi.
Shu munosabat bilan biz to'g'ridan-to'g'ri 2-tamoyilga o'tishimiz mumkin: uzluksiz oqim ko'rinishidagi jarayon muammolarni aniqlashga yordam beradi.
2. 2-tamoyil: Uzluksiz oqim jarayoni muammolarni aniqlashga yordam beradi
Bu quyidagi postulatlarga asoslanadi:
Qiymatni samarali qo'shadigan uzluksiz oqim yaratish uchun jarayoningizni qayta ishlab chiqing. Tugallanmagan ishning bo'sh o'tirish vaqtini minimallashtiring.
Mahsulotlar yoki ma'lumotlar oqimini yarating va jarayonlar va odamlar o'rtasida aloqalarni o'rnating, shunda har qanday muammo darhol aniqlanadi.
Ushbu oqim hamma uchun tushunarli bo'lgan tashkiliy madaniyatning bir qismiga aylanishi kerak. Bu odamlarning doimiy takomillashuvi va rivojlanishining kalitidir.
Tegishli ishlab chiqarishning yuqoridagi afzalliklaridan kelib chiqib aytish mumkinki, uzluksiz ishlab chiqarish jarayoni ishchilar takomillashgani va ularning mehnati tashkil etilgani sayin yaxshilanadi.
Shuni ta'kidlash kerakki, dastlab ommaviy ishlab chiqarishda avtomobilni ishlab chiqish, loyihalash va ishlab chiqarish texnologiyasi odatda bir-biri bilan kam aloqaga ega bo'lgan va turli kompaniyalarda ishlagan yuqori ixtisoslashgan mutaxassislar o'rtasida taqsimlangan. Natijada, konfiguratsiya, qismlarni o'zaro muvofiqlashtirish, texnologiyalar, muddatlar va sifatda muammolar paydo bo'ldi. Bu yagona jarayon emas, balki bir-biri bilan kam muvofiqlashtirilgan va hatto raqobatbardosh bo'lgan ko'plab alohida ishlar edi, bu esa yaxshiroq echimlarni tarqatish va shunchaki muammolarni yaxshiroq tushunish uchun to'siqlar yaratdi.
Ulanish jarayoni etkazib beruvchilarni yagona mexanizmga birlashtirishdan boshlandi, bu esa g'oyani yanada rivojlantirish va yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va loyihalash va texnologiya dizaynini loyihalashdan boshlab tayyor mahsulotni ishlab chiqarish texnologiyasiga qadar yagona jarayonga birlashtirishga imkon berdi. . Bunda eng boshidan imkoniyatlarni ham, mavjud cheklovlarni ham hisobga olish mumkin bo'ldi. Jarayonning o'zi esa marketing orqali, ya'ni yakuniy xaridorning ehtiyojlari bilan boshlanadi.
Toyota ushbu murakkab vazifani bajarish uchun zarur bo'lgan barcha mutaxassislardan iborat jamoalarni shakllantirishni boshladi. Ularning tayyorgarlik darajasi va tajribasi yuqori bo'lishi kerak edi, chunki xatoning narxi sezilarli darajada oshdi, psixologik yuk ko'tarildi, ammo ular boshidanoq vazifalarning mohiyatini va dastlabki muvofiqlik imkoniyatlarini aniq tushunish imkoniyatiga ega bo'lishdi. jamoaning qolgan a'zolarining ishi. Ichki raqobatning yo'qligi erkin muhokama qilish va eng yaxshi echimlarni almashish imkonini berdi. Jamoa a'zolari zanjirdagi turli etkazib beruvchilardan bo'lishi mumkin, ammo ularning barchasi yaqindan hamkorlik qilishgan.
Hozirda bu g‘oya, nazarimda, o‘zining eng yuqori cho‘qqisiga chiqdi. Boshqacha qilib aytganda, uzluksiz ishlab chiqarishning keyingi rivojlanishi hech qanday global o'zgarishlarga olib kelmasligiga ishonaman, lekin AvtoVAZ Toyota xatolaridan saboq olishi, ishlab chiqarishdagi kamchiliklarni bartaraf etish uchun ijobiy va salbiy tomonlarini o'rganishi va tuzatish choralarini ko'rishi kerak. ularni takomillashtirish yoki butunlay boshqalar bilan almashtirish. Bu, xususan, ishlab chiqarish jarayonida qo'llaniladigan texnologiya va uskunalarga taalluqlidir, chunki siz bilganingizdek, siz unumdorlikni oshirishingiz, vaqt va energiya xarajatlarini minimallashtirishingiz mumkin bo'lgan yangi texnologiyalar paydo bo'lmoqda.
Shu munosabat bilan biz boshqa printsipni ko'rib chiqishga o'tishimiz mumkin.
toyota aktsiyalarini tejamkor ishlab chiqarish
3. 8-tamoyil: Faqat ishonchli, tasdiqlangan texnologiyadan foydalaning
Texnologiya odamlarga yordam berish uchun mo'ljallangan, ularning o'rnini bosmaydi. Ko'pincha qo'shimcha uskunani kiritishdan oldin jarayonni qo'lda bajarishga arziydi.
Yangi texnologiyalar ko'pincha ishonchsiz va standartlashtirish qiyin bo'lib, oqimni xavf ostiga qo'yadi. Tekshirilmagan texnologiyadan foydalanish o'rniga, ma'lum, tasdiqlangan jarayondan foydalanish yaxshiroqdir.
Yangi texnologiya va asbob-uskunalarni joriy etishdan oldin sinovlar haqiqiy hayot sharoitida o'tkazilishi kerak.
Madaniyatingizga zid bo'lgan va barqarorlik, ishonchlilik yoki bashoratlilikni buzishi mumkin bo'lgan texnologiyani rad eting yoki o'zgartiring.
Shunday bo'lsa-da, odamlaringizni yangi usullarni topishda yangi texnologiyalarga e'tibor berishga undang. Oqimni yaxshilash uchun sinovdan o'tgan tasdiqlangan texnologiyalarni tezda joriy qiling.
Xodimlaringiz va hamkorlaringizni rivojlantirish orqali tashkilotga qiymat qo'shing AvtoVAZ o'z ishlab chiqarishini yangi texnologiyalar va uskunalarni joriy etishga yo'naltirishi kerak. Menimcha, Toyota ishlatadigan texnologiya juda malakali va puxta o'ylangan va bizning mahalliy avtomobil ishlab chiqarishimiz Toyota kompaniyasiga o'xshash usullardan foydalanishi kerak: 1) ishlab chiqarish hajmi bo'yicha ishlab chiqarishni tekislash usuli, bu "nozik sozlash" deb nomlanuvchi. "Kanban" - bu ishchi vaqtini yo'qotish va asbob-uskunalar ishlamay qolishini minimallashtirishning eng muhim shartidir.
Ishlab chiqarishning barcha bosqichlarida, shuningdek, tashqi etkazib beruvchilardan olinadigan qismlarning katta o'zgarishlariga yo'l qo'ymaslik uchun yakuniy yig'ish liniyasida ishlab chiqarishdagi o'zgarishlarni minimallashtirish kerak. Shuning uchun, har bir avtomobil modelining minimal miqdori qismlarni ishlab chiqarish va yetkazib berish idealini amalga oshirib, yig'ish liniyasidan chiqishi kerak. Boshqacha aytganda, har bir turdagi avtomobillarning kunlik ishlab chiqarish hajmiga qarab birin-ketin yig‘iladi. Yig'ish liniyasi ham oldingi qismlardan kichik partiyalarda kerakli qismlarni oladi.
To'g'ri ishlab chiqarishni ta'minlashning eng qiyin muammosi ishlab chiqarish vaqtini qisqartirish uchun uskunalarni sozlash va qayta jihozlashdir.
) “Oʻz vaqtida” tizimining muammosiz ishlashi uchun mahsulotning 100% nuqsonsiz keyingi ishlab chiqarish maydonlariga yetkazilishi va bu oqim uzluksiz boʻlishi kerak. Avtomatik sifat nazorati joriy etilishi kerak.
Umuman olganda, tejamkor ishlab chiqarish tamoyillari va vositalarini qo'llash AvtoVAZga korxonaning asosiy faoliyati samaradorligini sezilarli darajada oshirishga erishish imkonini beradi: yangi mahsulotlarni loyihalash, ishlab chiqarish va bozorga etkazib berish vaqtini qisqartirish; mehnat unumdorligining o'sishi, resurs aylanmasining oshishi, tugallanmagan ishlab chiqarish va inventarizatsiya darajasining qisqarishi, ishlab chiqarish maydonlarining va transport/omborxona xarajatlarining qisqarishi; katta kapital qo'yilmalarsiz mahsulot sifatini oshirish va raqobatbardoshligini oshirish. Yuqoridagi afzalliklarga qo'shimcha ravishda, texnologik jarayonning matritsa-modulli tashkil etilishi TPS tuzilmasida qismlar va robot komplekslarini guruhli qayta ishlash uchun yopiq hujayralar bo'lgan funktsional (yoki mavzu bo'yicha) mantiqiy va tizimli ravishda to'liq ish markazlarini ajratishni o'z ichiga oladi. (tizim muhandisligi terminologiyasida - aktuatorlar / boshqaruv bloklari), o'zlarining boshqaruv dasturlari bilan avtonom modullar sifatida ishlaydi va qismlarni bir o'rnatishda to'liq qayta ishlash imkoniyatini beradi.
Uskunani tez almashtirish TPS printsipi bo'lib, qoliplarni almashtirish soatlarini bir necha daqiqaga qisqartiradi.
) SMED tizimi iste'molchi talabining o'zgarishiga tezda javob berish, kichik ishlab chiqarish partiyalariga o'tish orqali ishlab chiqarish tsikli vaqtlarini qisqartirish va ortiqcha ishlab chiqarishni bartaraf etish imkonini beradi.
Ushbu funktsiyalarning har biri uchun o'tish vaqtini qisqartirish uchun ishlatiladigan 8 asosiy SMED tizimining usullari muhokama qilinadi:
1-usul - ichki va tashqi sozlash operatsiyalarini ajratish. Mashina to'xtatilganda qanday sozlash operatsiyalari bajarilishi kerakligini (ichki sozlash yoki IED) va mashina ishlayotgan vaqtda bajarilishi mumkinligini (tashqi sozlash yoki OED) aniq belgilash kerak.
2-usul - ichki harakatlarni tashqi harakatlarga aylantirish.
3-usul - shaklni emas, balki funktsiyani standartlashtirish. Qolib shakllari va o'lchamlarini standartlashtirish o'rnatish vaqtini sezilarli darajada qisqartirishi mumkin. Biroq, shaklni standartlashtirish katta xarajatlarni talab qiladi. Boshqa tomondan, funktsiyani standartlashtirish faqat sozlash operatsiyalari uchun zarur bo'lgan qismlarning bir xilligini talab qiladi.
4-usul - funktsional qisqichlardan foydalanish yoki mahkamlagichlarni to'liq olib tashlash.
5-usul - qo'shimcha qurilmalardan foydalanish. Ichki sozlashlar bilan bog'liq ba'zi kechikishlar standart armatura yordamida yo'q qilinishi mumkin. Bitta armatura bilan mahkamlangan ishlov beriladigan qismga ishlov berilganda, keyingi ish qismi ikkinchi armaturaga o'rnatiladi. Birinchi ish qismini qayta ishlash tugallangach, ikkinchi armatura ishlov berish uchun mashinaga osongina joylashtiriladi.
6-usul - parallel operatsiyalardan foydalanish.
7-usul - tuzatishlarni bartaraf etish. Odatda, sozlash va test sinovlari ichki sozlash vaqtining 50-70% ni oladi. Ularni yo'q qilish ajoyib vaqtni tejash imkonini beradi.
8-usul - mexanizatsiyalash. Kichkina to'sarlarni, armaturalarni, qoliplarni va moslamalarni almashtirish muammo bo'lmasa-da, mexanizatsiyalash ko'pincha katta qoliplardan, quyma qoliplardan va qoliplardan samarali foydalanish uchun zarurdir. Yuqorida tavsiflangan usullar bilan almashtirish jarayonini yaxshilash uchun barcha sa'y-harakatlar amalga oshirilganda mexanizatsiyani hisobga olish kerak.
Yillar davomida bir necha yuzlab SMED takomillashuvlaridan AvtoVAZ uchun eng samaralisi quyidagilar bo'ladi:
ichki va tashqi sozlashni aniq ajratish;
ichki sozlashni tashqi sozlashga to'liq aylantirish imkoniyati;
tuzatishlarni yo'q qilish;
vintlarsiz mahkamlash.
Ushbu usullar o'rnatish vaqtini dastlabki vaqtdan taxminan 20 barobar qisqartirishi mumkin.
) Avtonomlashtirish - Avtonomlashtirish - Avtomatlashtirishdan oldin - aql elementi bilan yoki inson omilini hisobga olgan holda avtomatlashtirish
nosoz mahsulotlar ishlab chiqarishni yoki ortiqcha ishlab chiqarishni oldini olish uchun g'ayritabiiy ishlab chiqarish jarayonini avtomatik ravishda to'xtatish (masalan, ishlab chiqarish liniyasi yoki mashinani to'xtatish) liniyada ommaviy ishlab chiqarish yoki uskunaning ishdan chiqishini oldini oladigan qurilmalarni o'rnatishni anglatadi.
"Avtonomizatsiya" ("jidoka") so'zini qayta ishlash jarayonining buzilishini tashkil etish va avtonom nazorat qilish tushunilishi kerak. Toyota zavodlarida deyarli barcha mashinalar avtomatik to'xtash joylari bilan jihozlangan, bu esa ommaviy ishlab chiqarishdagi nuqsonlarning oldini olish va buzilish holatlarida uskunani o'chirish imkonini beradi. "Ehtiyotsizlik yoki noto'g'ri ishlashdan himoya qilish" deb ataladigan narsa ishdagi nuqsonlarning oldini oladigan shunday qurilmalardan biridir. Agar chiziqda me'yordan biron bir og'ish bo'lsa, ishchi tugmani bosib butun chiziqni to'xtatadi. Toyota tizimidagi ekspress tablosi vizual nazoratning muhim rolini o'ynaydi. Agar ishchi ishdagi kechikishni bartaraf etish uchun yordamga muhtoj bo'lsa, u displeydagi sariq chiroqni yoqadi. Muammoni bartaraf etish uchun u chiziqni to'xtatishi kerak bo'lsa, u qizil chiroqni yoqadi. Shunday qilib, bitta operator bir nechta mashinalarni boshqarishi mumkin. Agar mashinalar menejerlarni xabardor qilmasdan ta'mirlansa, unda yaxshilanishlar hech qachon erishilmaydi va xarajatlar kamaymaydi. Muammolar yuzaga kelganda mashinani to'xtatish har bir kishi muammodan xabardor bo'lishini ta'minlaydi. Yaxshilash faqat muammoni aniq tushungan holda amalga oshirilishi mumkin. Har qanday mashina uchun normal va g'ayritabiiy ishlash o'rtasidagi farq aniq bo'lishi kerak va takroriy nosozliklarning oldini olish choralari shartsiz bo'lishi kerak. Avtonom tizimda "vizual ko'rsatma" yoki "signal ko'rsatmasi" ishlab chiqarishdagi kamchiliklarni aniqlashga yordam beradi.
Umuman olganda, avtomatlashtirish AvtoVAZ zavodiga ishlab chiqarish jarayonidagi og'ishlarni avtonom ravishda aniqlash imkonini beradigan mexanizmdir.
Bu Toyota ishlab chiqarish tizimining asosiy tamoyillaridan biri - TPS. Kontseptsiyaning manbai Toyota Sakiti o'ziyurar dastgohi edi. Uning ixtirosi ip uzilishi yoki tugashi bilan mashinani avtomatik tarzda to‘xtatib turuvchi qurilma bilan jihozlangan. Boshqacha qilib aytganda, mashina favqulodda vaziyatlarga javob bera oldi.
) Andon - ishlab chiqarish maydonini vizual kuzatish uchun qurilma bo'lib, u ishchilarni yorug'lik, tovush va shunga o'xshash signallardan foydalangan holda nuqsonlar, jihozlarning nosozliklari yoki boshqa muammolar haqida ogohlantiradi. TPS tizimi AvtoVAZ ishlab chiqarish tizimida muhim vositaga aylanadi.
Bu ishlab chiqarish liniyasining ishlash ko'rsatkichi bo'lib, chiziqdan yuqorida joylashgan va vizual nazorat vositasini ta'minlaydi. Ogohlantirish chiroqlari quyidagicha ishlaydi. Oddiy ish paytida yashil chiroq yonadi. Ishchi chiziqda biror narsani sozlashi va yordam chaqirishi kerak bo'lganda, u sariq chiroqni yoqadi. Agar nosozlikni bartaraf etish uchun chiziqni to'xtatish kerak bo'lsa, qizil signal yoqiladi. Ishchilar jarayonni to'liq normal holatga qaytarish uchun ishlab chiqarish liniyasini to'xtatishdan qo'rqmasliklari kerak.
Baka-yoke - Baka-yoke - ahmoq qarshilik - ahmoqlardan himoya.
Nosozliklarni to'liq bartaraf etish uchun asboblar va jihozlarni baka-eke - nuqsonlarning oldini olish moslamalari bilan jihozlash orqali modernizatsiya qilish kerak. Bu AvtoVAZ ishlab chiqarish tizimining muhim vositasiga aylanadi.
Mana ulardan ba'zi misollar:
Agar ish jarayonida xatolik bo'lsa, qism asbobga mos kelmaydi.
Agar biror qismda nuqson aniqlansa, mashina yoqilmaydi.
Agar ish jarayonida xatolik bo'lsa, mashina qismni qayta ishlashni boshlamaydi.
Agar ish jarayonida xatolar yuzaga kelsa yoki operatsiyalardan biri o'tkazib yuborilsa, tuzatishlar avtomatik ravishda amalga oshiriladi va ishlov berish davom etadi.
Avvalgi bosqichlarda buzilishlar mavjudligi keyingi bosqichlarda nuqsonlarning oldini olish uchun tekshiriladi.
Agar siz bitta operatsiyani o'tkazib yuborsangiz, keyingi bosqich boshlanmaydi.
) Vizual boshqaruv - Signallar orqali boshqarish - Vizual nazorat - Ko'rish orqali boshqarish
Biz vizualizatsiya, tegishli taxtalar, ekranlar, kartalar, liniyalardagi signallar, mashinalar va uskunalar orqali boshqarish usullarining ko'rinishi haqida gapiramiz.
Xulosa
Avtomobil sanoati milliy iqtisodiyotning eng yirik tarmoqlaridan biri bo'lib, shuning uchun avtomobil ishlab chiqarish darajasining umumiy tavsifini berib, shuni ta'kidlash mumkinki, asosiy parametrlar bo'yicha (avtomatlashtirish darajasi, quvvatlardan foydalanish ko'rsatkichlari va uskunalarning siljishi va boshqalar). .) mashinasozlikning boshqa tarmoqlari orasida yetakchi o‘rinni egallaydi. Garchi, xorijiy avtomobilsozlik bilan solishtirganda, biz ko'p jihatdan juda orqadamiz.
Yapon avtomobillari har doim ehtiyot qismlar, yig'ish, boy jihozlar va texnik xususiyatlarning ajoyib sifati bilan mashhur bo'lgan. "Quyosh ko'taruvchi mamlakat" avtomobil ishlab chiqaruvchilari o'z zavodlarini avtomobil ishlab chiqaruvchilar tomonidan ajratilmagan Evropa va Amerikada joylashtirishlari bejiz emas - hatto bu mintaqalarda Toyota va boshqa ko'plab yapon avtomobillariga talab barqaror.
Rossiya avtomobilsozlik sanoati Yaponiya tajribasidan ko'p narsalarni o'rganishi kerak, ya'ni uzoq muddatli yo'naltirish, tor ixtisoslashuvdan voz kechish, xodimning universal rivojlanishi va bunday rivojlanish bilan bog'liq barqaror ish bilan ta'minlash, kompaniya ichida xodimlarni almashtirish, ish joyida o'rganish. , belgilangan maqsad sari harakat qilish, ishlab chiqarish texnologiyasida tasdiqlangan tajribadan foydalanish, yangi quvvatlarni joriy etish va umuman butun ishlab chiqarish tizimini yangilash va hokazo. Bu nafaqat muvaffaqiyatga erishishni, balki hech bo'lmaganda mavjud bo'lishni xohlaydigan har bir kompaniya uchun zarurdir.
Ma'lumotnomalar
1)Jeffri K. Liker. "DAO Toyota 14 dunyoning etakchi kompaniyasini boshqarish tamoyillari". kitob 5.
2)#"oqlash">3) #"oqlash">) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml
Repetitorlik
Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?
Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini ko'rsatadilar.
Arizangizni yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.
Tashkilot muvaffaqiyatining mezonlaridan biri bu tegishli boshqaruv kontseptsiyasidan foydalanishdir. Bugungi kunda Rossiya boshqaruv modeli juda samarasiz, buning sabablari: samarasiz boshqaruv, noratsional rejalashtirish, mahsulot sifatini nazorat qilishning zaifligi va ishlab chiqarishda o'ziga xos falsafaning yo'qligi.
Savol tug'iladi: Rossiyada samarali boshqaruv kontseptsiyasi qanday bo'lishi kerak? Klassik boshqaruv nazariyalari amalda samarasiz bo'lib chiqdi, bundan tashqari ular rus mentaliteti va mehnat jarayonini tashkil etish g'oyasiga zid keladi; Ishlab chiqarishni boshqarishga mutlaqo yangicha yondashuv talab etiladi. Muallifning ishonchi komilki, zarur boshqaruv modelining tarkibiy qismlarini Yaponiyadan izlash kerak.
Ma'lum bir mavzu bo'yicha tadqiqotning dolzarbligini ortiqcha baholash qiyin, chunki u bir qator sabablar bilan belgilanadi, shu jumladan Rossiya kompaniyalarining boshqaruv tizimiga yangi menejment tushunchalarini joriy etish zarurati, mahalliy ishlab chiqarishni modernizatsiya qilish va ratsionalizatsiya qilishning ortib borayotgan ehtiyoji. xodimlarni boshqarish modelidagi o'zgarishlar va mahsulot sifatini nazorat qilish sohasida innovatsion yondashuvlardan foydalanish to'g'risida.
Tadqiqotning ilmiy yangiligi Toyota boshqaruv kontseptsiyalarini tahlil qilishning o'ziga xosligidadir, buning natijasida yangi rus boshqaruv modelini yaratishning muhim bosqichlari aniqlandi.
Tadqiqot muammosi shundaki, ko'plab klassik boshqaruv nazariyalari bilan Rossiyada boshqaruv modellarining samaradorligi bilan bog'liq ko'tarilgan muammolarni hal qilishga yordam beradigan kontseptsiya hali aniqlanmagan.
Ushbu tadqiqot ob'ekti Yaponiya kompaniyalaridagi menejment tushunchasi. Tadqiqot mavzusi Yaponiya avtomobil ishlab chiqaruvchisi Toyota Motor korporatsiyasining ishlab chiqarishni boshqarish yondashuvlari. Tadqiqotning uslubiy asosini ishlab chiqarishni boshqarish va TPS tizimining sifat nazorati tushunchalari tashkil etadi: "Kaizen", "Kanban", "Chaku-chaku", "Just-in-time", "Genchi Genbutsu"; va Geert Xofstedening sotsiologiya sohasidagi tadqiqotlari.
Tadqiqotning asosiy maqsadi Toyota boshqaruv modelini o'rganish, shuningdek, Rossiya kompaniyalarining boshqaruv tuzilmasida qo'llaniladigan tushunchalarni joriy etish yo'llarini topishdir. Tadqiqotning asosiy maqsadi Toyota ishlab chiqarish tizimini boshqarish tizimiga asoslangan Rossiya ishbilarmonlik muhiti uchun ishchi boshqaruv konsepsiyasini shakllantirishdir.
Tadqiqot davomida aniqlangan mavzuni tahlil qilish asosida tekshirishni talab qiluvchi quyidagi gipotezalar aniqlandi: Rossiyada jamiyatning madaniy xususiyatlarini differensiallashganligi sababli yapon boshqaruv tushunchalarini qo'llash mumkin emas; yangi mahalliy boshqaruv modeli uchun asos sifatida tejamkor ishlab chiqarish tizimining alohida elementlaridan foydalanish mumkin.
Tadqiqot natijasi - Rossiyada foydalanish uchun shakllangan boshqaruv kontseptsiyasi, shuningdek ishlab chiqarish jarayonida amalga oshirish ketma-ketligi. Tadqiqotning xulosasi Rossiyada TPS elementlarini joriy etish va ishlatish imkoniyatini tasdiqlaydi.
Tejamkor ishlab chiqarish nazariyasining asosiy tamoyillari
Toyota ishlab chiqarish tizimi haqida gapirganda, uning asosini ta'kidlash kerak tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasi(arzon ishlab chiqarish). Taiichi Ohno tomonidan ishlab chiqilgan tejamkor tizim ishlab chiqarishni optimallashtirish va barcha turdagi chiqindilarni yo'q qilish orqali mahsulot sifatini yaxshilash uchun ishlab chiqilgan. Lekin «yo'qotish» (yapon. muda) so'zi nimani anglatadi? Toyota nazariyotchilari chiqindining yetti turini aniqlaydilar: ortiqcha ishlab chiqarish, vaqtni behuda sarflash, keraksiz tashish, ortiqcha ishlov berish, ortiqcha xom ashyo, keraksiz harakatlar va nuqsonlar.
Jeffri Liker ishlab chiqarish jarayonini optimallashtirish uchun etarli emas, siz yaratishingiz kerakligini ta'kidladi ma'lum bir falsafa korxonada, bu xodimlar uchun yo'naltiruvchi vektorga aylanadi va mehnat ko'nikmalarini doimiy ravishda oshirishni rag'batlantiradi. Toyota ishlab chiqarish tizimida shunga o'xshash falsafa xodimlar o'rtasida ishlab chiqarishning qiymatga asoslangan ko'rinishini yaratish orqali umumiy ishlab chiqarish oqimini tenglashtirish asosida qurilgan. Bunday yondashuv qimmatli vaqtni tejadi: har bir xodimga mas'uliyat va "vijdonan" ishlash zarurati haqida individual tushuntirishlarga chuqur kirishning hojati yo'q edi. Ishlab chiqarish tsiklining yagona g'oyasi shakllandi.
Falsafani ishlab chiqarishga muvaffaqiyatli tatbiq etish tejamkor ishlab chiqarish tizimining eng muhim tarkibiy qismlaridan biri - doimiy takomillashtirish istagini amalga oshirishga yordam beradi. Ostindagi Texas universitetining mashinasozlik fanlari magistri Kevalkumar Vyas o'z ma'ruzasida muvaffaqiyatga bosqichma-bosqich yondashuv kontseptsiyasini yaratishga imkon beradigan ma'lum bir metodologiyani ishlab chiqarishda qanchalik muvaffaqiyatli amalga oshirish mumkinligida ekanligini ta'kidladi. kuzatilsin. Uzluksiz ishlab chiqarish oqimini yaratishda birinchi qadam mijozlar ehtiyojlarini qondirishga qaratilgan izchil jarayonni yaratishdir. Toyota-da ishlab chiqarishni uzluksiz takomillashtirishning to'liq tsiklini diagramma shaklida ko'rsatish mumkin (1-rasm).
1-rasm Toyota kompaniyasining doimiy takomillashtirish sikli
Korxonada tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasini amalga oshirishga imkon beradigan quyidagi asosiy printsiplar aniqlangan: "o'z vaqtida" tizimi, "kanban" tizimi va "Genchi Genbutsu" tamoyili. Biz Toyota ishlab chiqarish tizimining ushbu asoslarini Rossiya biznes muhiti uchun kelajakdagi boshqaruv kontseptsiyasi uchun asos sifatida muvaffaqiyatli ishlatish mumkinligiga ishonishga moyilmiz.
O'z vaqtida tizimdan foydalanish Taiichi Ohnoning fikricha, zarur ishlab chiqarish elementlarini to'g'ridan-to'g'ri foydalanish joyiga etkazib berish uchun tizimni aniq sozlash orqali ettita chiqindilarning eng muhimi - ortiqcha ishlab chiqarishni yo'q qiladi.
"Kanban" tizimidan foydalanish "vaqtda" kontseptsiyasini muvaffaqiyatli amalga oshirishga, ya'ni real vaqt rejimida ishlab chiqarishdagi mahsulot miqdorini kuzatish va tartibga solish uchun yagona axborot tizimini yaratishga imkon beradi.
"Genchi Genbutsu" tamoyili ishlab chiqarishdagi muammoni hal qilish uchun, birinchidan, ishlab chiqarish jarayonida bevosita ishtirok etish, ikkinchidan, muammoning "kelib chiqishi" dan kelib chiqib, xulosalar chiqarish kerakligini aytadi. taxminlar yoki fikrlarga emas, balki faktlar.
Biz ishlab chiqarishning alohida elementlarini tartibga solishga qaratilgan tamoyillar va tushunchalar majmui sifatida tejamkor ishlab chiqarish tizimi haqida gapirmayapmiz. Asosiy tamoyillar ishlab chiqarishni optimallashtiradi, lekin har bir xodim ishlab chiqarish jarayoniga qo'shgan hissasining ahamiyatini tushunishi muhimdir. Majburiy ma'lum bir falsafa ishlab chiqarish. Uni amalga oshirish korporativ rahbarlar uchun ustuvor vazifa hisoblanadi. Buning uchun, bizning fikrimizcha, mahalliy ishlab chiqarishni boshqarish tizimida etishmayotgan sanab o'tilgan elementlarni qarzga olishimiz kerak bo'ladi.
Kompaniyaning rasmiy veb-saytiga ko'ra, Toyota Motor Corporation 2012 yil dekabr oyi oxirida 52 ta xorijiy ishlab chiqarish korxonalarida ishlagan. 27 mamlakatda. Ko'pincha biz o'zimiz boshimizda to'siqlar yaratamiz, menejmentni fan sifatida o'rganadigan xorijiy nazariyotchilar tomonidan taqdim etilgan boshqaruvning eng muhim tamoyillarini rad etamiz. "Vayronagarchilik kirishda emas, balki ongda" va bu yangi tamoyillarning uzoq muddatli ta'sirini hisobga olgan holda o'zgartirilishi kerak bo'lgan Rossiya kompaniyalarining qattiq tuzilishiga yangi boshqaruv tushunchalarini kiritish yondashuvidir. kadrlar bo'yicha. Biz barcha zarur, bizning fikrimizcha, tejamkor ishlab chiqarish tamoyillarini tartibga solishga va rus xalqi mentalitetining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda korxona boshqaruvi modelini yaratishga harakat qilamiz.
Ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan narsalar
Biz rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda samarali ishlaydigan boshqaruv kontseptsiyasini yaratishga qaratilganmiz. Yangi boshqaruv modelining eng muhim tarkibiy qismi aniq ishlab chiqarish falsafasining mavjudligi aniqlandi. Ammo tarixiy omillar tufayli Rossiyada mehnat faoliyatining eng muhim jihatlari bo'yicha o'ziga xos qarashlar shakllangan bo'lsa, qanday qilib falsafani yaratish va uni ishlab chiqarishda muvaffaqiyatli amalga oshirish kerak? Rossiya tarixidan rus xalqi mentalitetining shakllanishiga ta'sir qilgan alohida voqealarni tahlil qilish kerak.
Ruslar mehnatga alohida munosabatda bo'lishadi. Serfdom ishchining kim uchun ishlayotgani: o'zi yoki er egasi haqidagi tushunchasi kontseptsiyasiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi. Dehqonning hayotini ikki qismga bo'lish mumkin edi: er egasi uchun ishlash va o'zi uchun ishlash. Dehqon butun kuch-g‘ayratini yer egasiga jamlasa, o‘zi uchun yaxshi ishlay olmasligini yaxshi tushunardi. Shu sababli, ruslar ongida "o'zingiz uchun ishlash" va "boshqa uchun ishlash" tushunchalarini ajratish ildiz otgan. Yuqoridagi dalillar zamonaviy kompaniya xodimlarining ish sifati to'g'risida xulosa chiqarishga imkon beradi: ish sifati butunlay xodim o'z ishini qanday qabul qilishiga bog'liq bo'ladi. Mehnat jarayoni qadriyatlarini idrok etishning tabaqalashtirilgan tizimini yaratish kerak. Boshqacha qilib aytganda, har bir xodim o'zi uchun muhim deb hisoblagan narsaga e'tibor qaratib, ish jarayonining ahamiyatini o'ziga xos tarzda talqin qilishi juda muhimdir. Qadriyatlarni idrok etishga moslashuvchan yondashuvlar tizimi zarur, lekin shu bilan birga, qadriyatlar tuzilishi imkon qadar aniqlanishi va mustahkamlanishi kerak.
Ruslar me'yorlar, qoidalar va qonunlarni o'ziga xos tarzda qabul qiladilar, har xil ko'rsatmalarni o'ziga xos tarzda talqin qiladilar: hamma buyurilgan narsaga rioya qilish kerak emas.
Qayd etish joizki, Rossiya golland sotsiologi Geert Xofstede modeliga ko‘ra “hokimiyatdan uzoqlashish” bo‘yicha eng yuqori ko‘rsatkichlardan biriga ega. (2-rasm) Bir qator tarixiy sabablarga ko'ra Rossiyada jamiyatning kuchli tabaqalanishi tushunchasi shakllandi. Rossiyada quvvat masofasi ko'rsatkichlari Yaponiyaga qaraganda ancha yuqori (1,7 marta). Mahalliy kompaniyalarda hokimiyatning notekis taqsimlanishi faktini idrok etish darajasi yuqori va xodim tashabbus ko'rsatishi odatiy hol emas. Bunday kontseptsiyadan uzoqlashishga arziydi. Ishlab chiqarish jarayonining jihatlari bo'yicha kerakli ma'lumotlarni olish uchun kompaniyaning ierarxiyasi g'oyasini xodim foydasiga o'zgartirish kerak. Jeffri Liker o'z kitobida, uning fikricha, ishlab chiqarishdagi yo'qotishlar toifasini alohida ta'kidladi: xodimlarning amalga oshirilmagan ijodiy salohiyati; ushbu turdagi yo'qotishlarga etarlicha e'tibor berilmasa, menejerlarning tinglash uchun vaqti bo'lmagan xodimlarga e'tibor bermaslik tufayli vaqt, g'oyalar, ko'nikmalar, takomillashtirish va tajriba orttirish imkoniyatlari yo'qoladi. Xodimlarni qiziqtirgan mavzularda gapirish huquqi bilan haftalik uchrashuvlarni rasmiylashtirish muhimdir. Hammasi xodimlar
qanday muammolar borligiga ishonishlari kerak. Kompaniyaning strategik ustunligi va uning barqaror ishlab chiqarishi axborotga bog'liq. Xodimlar buni tushunishlari muhimdir.
Korxonada individuallik va xodimlarning noaniqlikdan qochish ko'rsatkichlariga kelsak, ularning qiymatlari taxminan bir xil darajada ekanligini ta'kidlash mumkin. Shunday qilib, Rossiya uchun yangi boshqaruv modelining ushbu ikkita mezon nuqtai nazaridan aspektlari tejamkor ishlab chiqarish qoidalaridan foydalangan holda hisobga olinadi, chunki Rossiya va Yaponiyada ushbu mezonlarning xususiyatlari unchalik farq qilmaydi.
2-rasm Rossiya va Yaponiyaning madaniy xususiyatlarini taqqoslash
Boshqaruv kontseptsiyalarining ishlashiga ta'sir qiluvchi omillarni ko'rib chiqishni yakunlab, biz "Kelajakga yo'naltirish" bo'limiga murojaat qilmoqchimiz. (2-rasm) Afsuski, Geert Hofstede markazi diagrammaning ushbu qismi bo'yicha Rossiya uchun ma'lumot bermadi. Albatta, yaponiyalik hamkasblarimizning qisqa muddatli moliyaviy rejalarga salbiy ta’sir ko‘rsatsa ham, ishlab chiqarishni uzoq muddatga yo‘naltirish istagini sezmay qola olmaymiz. Ruslar o'zlarining tarixi davomida haddan tashqari harbiy safarbarlik tufayli uzoq muddatli rejalashtirishning afzalliklarini to'liq chuqur anglay olmadilar. Ishonchimiz komilki, kompaniyada uzoq muddatli istiqbollarni muntazam ravishda birinchi o'ringa qo'yish xodimlarga bunday noodatiy fikrlash kontseptsiyasiga moslashishga yordam beradi.
Ish kontseptsiyasini shakllantirish
Bizning fikrimizcha, rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda Rossiyada ishlashi mumkin bo'lgan yangi boshqaruv kontseptsiyasining asosiy qoidalarini shakllantirish uchun etarli miqdordagi ma'lumotlar to'plangan. Kontseptsiyaning asosiy qoidalari diagramma shaklida keltirilgan. (3-rasm)
Guruch. 3 Menejment tushunchalarining asosiy qoidalari ierarxiyasi
Yangi boshqaruv kontseptsiyasi quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:
- Muayyan falsafa ishlab chiqarish jarayoni, bunda xodimlar nima uchun ishlab chiqarish faoliyatining ushbu turi bilan shug'ullanayotganliklari va ularning korxona faoliyatining global jarayonidagi ahamiyati haqida o'zlariga hisobot berishlari mumkin. To'g'ri falsafa, shuningdek, xodimlarning ishlab chiqarishga katta e'tibor qaratishlarini va "O'z vaqtida" kontseptsiyasi tamoyillariga rioya qilishlarini ta'minlashga yordam beradi.
- Yo'qotishlarni bartaraf etish tizimi ishlab chiqarishda. Buning uchun korxonada samarali texnologiyalardan foydalanish, jarayonni avtonomlashtirish, ish ketma-ketligiga rioya qilish, xodimlar o‘rtasida mas’uliyatni teng taqsimlash, sifatni uzluksiz nazorat qilish tizimini joriy etish va ishlab chiqarish jarayonining dastlabki bosqichlarida kamchiliklarni aniqlash talab etiladi. (Dzioka), foydalanilgan resurslar hajmini kuzatish va ortiqcha ishlab chiqarishni oldini olish uchun jalb qilingan quvvatlarni nazorat qilish. Ayrim ishlab chiqarish jarayonlarining holatini real vaqt rejimida aks ettiruvchi yagona axborot tizimini yaratish talab etiladi (Kanban).
- Xodimlar o'rtasidagi shaxslararo munosabatlarning tuzilishi. Menejer jamoani shakllantirish masalasiga alohida mas'uliyat bilan yondashishi kerak, chunki ishlab chiqarishda yaxlit jamoaning mavjudligi xodimlarning samarali ishlashi uchun qulay muhit yaratadi. Boshqaruvning yuqori bo'g'inini ishchilarga yaqinlashtirishga qaratilgan tadbirlar majburiydir. Biz bunday chora-tadbirlar xodimlarning menejerlarga nisbatan ochiqligiga olib keladi, bu esa ishlab chiqarishning ijro etuvchi va boshqaruv elementlari o'rtasidagi axborot almashinuvi tizimiga ijobiy ta'sir ko'rsatishiga ishonamiz.
- Doimiy takomillashtirish kontseptsiyasi. Xodimlarning malakasini oshirishga qaratilgan amaliyot va kurslar alohida ahamiyatga ega. Qo'shimcha kasbiy ta'limning turli dasturlariga sarmoya kiritib, ish beruvchi shu bilan uni ishlab chiqarishga sarmoya kiritadi va uzoq muddatli istiqbolda harakat qiladi. Bundan tashqari, xodimlar ishlab chiqarish jarayonida (Kaizen) ishlab chiqarish jarayonining nozik tomonlarini o'zlashtirgan holda o'rganish imkoniyatiga ega bo'lishlari kerak. Ish joyida o'qitish kompaniya xodimlariga yangi ish ko'nikmalarini berishning eng samarali va samarali usuli deb hisoblaymiz.
Xulosa
Ushbu tadqiqot davomida biz Toyota kompaniyasining tejamkor ishlab chiqarishni boshqarish yondashuvlarini tahlil qildik va ular asosida rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda boshqaruv modelini shakllantirdik. Biz gipotezalardan birini rad etishga muvaffaq bo'ldik, unda rus jamiyatining madaniy xususiyatlaridan kelib chiqqan holda Rossiyada yapon boshqaruvi kontseptsiyalaridan foydalanish mumkin emas. Biz mentalitetning zarur jihatlarini hisobga oldik va ishlab chiqarishga yangi boshqaruv tizimini muvaffaqiyatli joriy etish bo‘yicha tavsiyalar ishlab chiqdik. Bundan tashqari, biz qo'ygan ikkinchi gipoteza tasdiqlandi: Yaponiyaning "arzon ishlab chiqarish" tizimining individual boshqaruv elementlari Rossiya muhitini boshqarishning yangi tizimining asosini muvaffaqiyatli tashkil etdi. Toyota ishlab chiqarishga yondashuvlarining universalligi aniqlandi. Shakllangan boshqaruv kontseptsiyalarini tizimning tarkibiy elementlari tartibiga rioya qilgan holda ishlab chiqarish tsikliga bosqichma-bosqich kiritishni tavsiya qilamiz. Mahalliy korxonalarda tejamkor ishlab chiqarish tizimini muvaffaqiyatli joriy etishning taxminiy muddati 10 yil. Ushbu tadqiqotning xulosasi Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyalarini qo'llash imkoniyatini tasdiqlaydi. Tadqiqot natijalarining amaliy ahamiyati ishlab chiqarishda boshqaruv samaradorligini oshirish maqsadida tuzilgan tushunchalardan foydalanish imkoniyati bilan izohlanadi. Mavzu bo'yicha keyingi tadqiqotlar rejalashtirilgan: Toyota boshqaruv modellarining jahon amaliyotiga integratsiyalashuv davrini tahlil qilish.
Spear S., Bowen H. K. Toyota ishlab chiqarish tizimining DNKini dekodlash // Garvard Business Review. – 1999. – T. 77. – B. 96-108.
Ishlab chiqarish - mahsulot ishlab chiqarish yoki iste'molchilarga xizmatlar ko'rsatish jarayoni. Bu g‘oyalar, ijodkorlik, tadqiqot, bilim, donolik va boshqalar kabi nomoddiy resurslardan foydalanadigan jarayondir. Odatda, bu xom ashyo, yarim tayyor mahsulotlar yoki butlovchi qismlar kabi kiritilgan moddiy resurslarni qo‘lda, mexanik yoki kimyoviy jarayonga aylantiradi. tayyor mahsulot yoki iste'molchi uchun qiymatga ega bo'lgan tovarlar.
Ishlab chiqarish jarayonida binolar, ishlab chiqarish uskunalari va asboblari, inson mehnati, turli resurslar - suv, elektr energiyasi, sarf materiallari ishlatiladi. Ishlab chiqarish jarayoni buyurtmalarni qayta ishlash, xom ashyo sotib olish, omborxona, transport logistikasi va boshqalarni o'z ichiga oladi. Bu jarayonlarning barchasi ishlab chiqarish yoki qayta ishlash quyi tizimiga birlashtirilishi mumkin.
Ishlab chiqarish jarayoni faqat korxonaning o'zi uchun ahamiyatga ega bo'lgan nazorat va yordamchi (qo'llab-quvvatlovchi) jarayonlarsiz mavjud bo'lmaydi. Yordamchi jarayonlar, masalan, uskunaga texnik xizmat ko'rsatish yoki korxonaning IT tuzilmasi, xodimlarni boshqarish.
Shunday qilib, ishlab chiqarish tizimi quyidagicha belgilash mumkin:
"Chiqishda tayyor mahsulot / xizmatlarga kirishda ma'lumot va xom ashyoni qayta ishlash uchun zarur bo'lgan barcha funktsiyalarni o'z ichiga olgan usullar, protseduralar va rejalar to'plami."
Agar rejalar bajarilmasa, ko'zlangan maqsadlarga erishilmasa, ishlab chiqarish tizimi ishlamaydi.
Toyota ishlab chiqarish tizimi
"Barcha chiqindilarni butunlay yo'q qilish" falsafasiga singib ketgan Toyota ishlab chiqarish tizimi (TPS) maksimal samaradorlikka erishish uchun ishlab chiqarishning barcha jihatlarini qamrab oladi. Chiqindilarga iste'molchiga qiymat qo'shmaydigan barcha narsalar kiradi: kutish, keraksiz tashish, ortiqcha inventarizatsiya, keraksiz qayta ishlash bosqichlari, ortiqcha ishlab chiqarish va nuqsonlar tufayli yo'qotishlar. Bu yo'qotishlarning barchasi bir-biri bilan chambarchas bog'lanib, yanada ko'proq yo'qotishlarni keltirib chiqaradi, bu esa pirovardida korporatsiyaning o'zini boshqarishiga salbiy ta'sir qiladi.
Toyota ishlab chiqarish tizimi o'z ildizlarini Jidoka tizimining asosiy tushunchalaridan biri - yuqori sifatli mahsulotlarni ishlab chiqarish muallifi bo'lgan Sakichi Toyoda (1867-1930) avtomatik to'quv dastgohiga borib taqaladi.
TPS yillar davomida sinov va xato orqali ishlab chiqilgan va kengaytirilgan. Asosiy tamoyillardan ikkinchisi Toyota Motor Corporation asoschisi (va ikkinchi prezidenti) Kiichiro Toyoda (1894-1952) tomonidan ishlab chiqilgan Just-In-Time yoki JIT kontseptsiyasidir.
Jidoka va Andon
Sakichi Toyoda tomonidan ixtiro qilingan inqilobiy avtomatik to‘quv dastgohi avval qo‘lda bajarilgan ishlarni avtomatlashtirish imkonini yaratibgina qolmay, balki nuqsonli mahsulotlar ishlab chiqarilishining oldini olish uchun nosozlik aniqlansa, to‘quv dastgohi o‘zini ham to‘xtatib qo‘ydi. Agar uskuna o'z-o'zidan to'xtab qolsa, operatorning e'tiborini ushbu holatga qaratish kerak bo'ladi. Shu sababli, ishlab chiqarish jarayonining muhim qismi "Andon" - ma'lumotni bir qarashda o'qish imkonini beruvchi signalizatsiya tizimi (yorug'lik displeyi) bo'ldi. Bu faqat bitta operatorga ko'p sonli mashinalarning ishlashini kuzatish imkonini berdi. Natijada Sakichi mahsuldorlik va operatsion samaradorlikning favqulodda o'sishiga erishdi.
Jidoka tizimining rivojlanishi "insonni avtomatlashtirish" edi. Andon signalizatsiya tizimining bir qismi maxsus shnur bo'lib, uni tortib har bir ishchi konveyerni to'xtata oladi. Har bir ishchi konveyerda avtomatik to'xtatuvchi rolini o'ynaydi. Agar gaykani mahkamlash uchun vaqtingiz bo'lmasa, shnurni torting. Asosiysi, bu ishchini hech kim qoralamaydi, jazolamaydi. Aksincha, ular sizni nuqsonni konveyerdan pastga o'tkazmaganingiz uchun maqtashadi. Ular sababni aniqlashga harakat qilishadi va bu "Hansei" deb ataladi - doimiy tahlil.
O'z vaqtida
Ushbu falsafani meros qilib olgan Kiichiro Toyoda o'zining "narsa yaratish uchun ideal sharoitlar mashinalar, uskunalar va odamlar hech qanday chiqindi yaratmasdan qo'shimcha qiymat yaratish uchun birgalikda ishlaganda yaratiladi" degan ishonchini amalga oshirdi. U operatsiyalar va jarayonlar o'rtasidagi chiqindilarni yo'q qilish uchun texnika va texnologiyalarni ishlab chiqdi. Natijada JIT usuli paydo bo'ldi.
O'z vaqtida - bu "kerak bo'lgan narsani, kerak bo'lganda va kerakli miqdorda" yaratishni anglatadi. Masalan, 30 000 ta qismdan iborat bo'lishi mumkin bo'lgan katta miqdordagi avtomobillarni samarali ishlab chiqarish uchun ehtiyot qismlarni sotib olishni o'z ichiga olgan batafsil ishlab chiqarish rejasini tuzish kerak. Bundan tashqari, 30 ming qismning har biri "kerak bo'lganda va kerakli miqdorda" yig'ish liniyasidagi ma'lum bir ish joyiga kelishi kerak. Natijada isrofgarchilik va bema'ni talablarga barham berilib, hosildorlikning oshishiga olib keladi.
Kanban
Toyota ishlab chiqarish tizimi muhim rol o'ynaydigan Kanban deb nomlangan noyob ishlab chiqarishni boshqarish usuliga ega. Kanban tizimi "Supermarket usuli" deb ham ataladi, chunki nazorat kartalaridan foydalanish g'oyasi Amerika supermarketlaridan olingan. Mahsulotni nazorat qilish kartalari mahsulot nomi, mahsulot kodi va saqlash joyi kabi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi. Toyota-da, jarayon qismlarni olish uchun yuqori oqimga murojaat qilganda, qaysi qismlar ishlatilganligi haqida xabar berish uchun kanbandan foydalanadi.
Kanban jarayonga (mijozga) oldingi jarayonga (supermarketga) kerakli qismlarni kerak bo'lganda va kerakli miqdorda olish uchun qo'ng'iroq qilish imkonini beradi. Oldingi bosqichlarda keraksiz qismlarni yaratmaslik va ularni keyingi bosqichga o'tkazmaslik uchun. Rasmda Kanban tizimining ikki turdagi kanbanlar bilan ishlash printsipi tasvirlangan: ishlab chiqarish buyurtma kartalari (yashil) va komponentlarni tanlash kartalari (jigarrang).
Odamlar
Biroq, original usullar va jarayonlar Toyota ishlab chiqarish tizimining faqat bir tomonidir. Toyota Group sobiq vitse-prezidenti Yasuxito Yamauchi TPS ishlab chiqarish tizimi haqida shunday deydi: “TPSning mohiyati jarayonlarni standartlashtirish va doimiy takomillashtirish tizimidir (kayzen yoki kayzen). Va bu ikkala tushuncha ham odamlarni rag'batlantirish masalalari bilan uzviy bog'liqdir. Aytgancha, Toyota-da xodimlar haqida emas, balki odamlar haqida gapirish odatiy holdir. Bu kompaniyada ishlaydiganlarga hurmatimizni aks ettiradi. Bundan tashqari, ishlab chiqarish tizimining samaradorligining asosiy omillari: oddiy xodimlar qo'lida tashabbuskorlik, vakolatlarni topshirish, vazifalarni topshirish, ishchilarga oqilona chegaralar doirasida qaror qabul qilish erkinligini berish va kayzen. Ushbu besh omil orasida xodimlarni rag'batlantirish va jalb qilishdan alohida ko'rib chiqilishi mumkin bo'lgan biron bir omil yo'q. Ishlab chiqarish tizimini barpo etishning barcha beshta asosiy omili bevosita odamlarning ishlashga tayyorligi va kompaniyada sodir bo‘layotgan voqealarni qalbiga qanchalik yaqin qabul qilishiga bog‘liq”. Suhbatning to‘liq matni bu yerda.
Dao Toyota
Amerikalik professor Jeffri Likerning “Toyota Tao: dunyoning yetakchi kompaniyasi uchun menejmentning 14 tamoyili” kitobi keng tarqalgan. Muallif Toyota kompaniyasining tajribasini o'rganishga 20 yil bag'ishlagan va o'z xulosalarini ushbu kitobda shakllantirgan.
So'nggi paytlarda "Toyota narsa yasash ruhi" "Toyota Tao" deb ataladi. Tao - bu yo'l, lekin "yo'l" ma'nosida emas, balki kengroq falsafiy ma'noda - hayot masalasi. U nafaqat yapon kompaniyasi va avtomobil sanoatida, balki butun dunyo bo'ylab ishlab chiqarish faoliyatida ham qo'llanilgan va butun dunyo bo'ylab rivojlanishda davom etmoqda.
Maqolada www.toyota-global.com veb-saytidagi ma'lumotlardan foydalaniladi
KANBAN
Toyota ishlab chiqarishni boshqarish tizimi
“Oʻz vaqtida” kontseptsiyasini amalda tatbiq etishga birinchi urinishlardan biri Toyota Motors korporatsiyasi tomonidan ishlab chiqilgan KANBAN mikrologistika tizimi (yaponcha “karta” degan maʼnoni anglatadi) boʻldi.
Kanban tizimi ishlab chiqarish va etkazib berishni tashkil qilish uchun tortish tizimi bo'lib, bu sizga Just-In-Time tamoyilini amalga oshirish imkonini beradi.
Dunyoda birinchi marta Toyota tomonidan ishlab chiqilgan va joriy qilingan. 1959 yilda ushbu kompaniya Kanban tizimi bilan tajriba o'tkazishni boshladi va 1962 yilda barcha ishlab chiqarishni Kanban tamoyillariga o'tkazish jarayonini boshladi. Kanban F. Teylorning (1856-1915) nazariy konstruksiyalariga asoslanadi; G. Ford (1863-1947), shuningdek, Dzen-buddizm va konfutsiylik falsafasining ayrim qoidalari.
Tizim faoliyatining asosiy tamoyillari mahsulotlarni xaridorga o'z vaqtida yetkazib berish, ishlab chiqarishning barcha bosqichlarida mahsulot sifati ustidan nazoratni kuchaytirish, nuqsonli mahsulotlarni istisno qilish uchun uskunani ehtiyotkorlik bilan sozlash, butlovchi qismlarni etkazib beruvchilar sonini kamaytirish va tegishli korxonalarni etkazib berishdan iborat. asosiy, odatda yig'ish zavodi joylashgan joyga iloji boricha yaqinroq.
Kanban tizimi yuqori sifatli komponentlarni o'z vaqtida yetkazib berishni kafolatlash qobiliyati uchun tanlangan tor doiradagi etkazib beruvchilar bilan ishlashga asoslangan yetkazib beruvchilarni tanlash va baholashga o'ziga xos yondashuvni o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, etkazib beruvchilar soni ikki yoki undan ko'p marta qisqartiriladi, qolgan etkazib beruvchilar bilan uzoq muddatli iqtisodiy aloqalar o'rnatiladi.
Bosh kompaniya etkazib beruvchilarga, birinchi navbatda, ular etkazib beradigan mahsulotlar sifatini yaxshilashga qaratilgan turli xil yordam beradi. Kanban tizimini joriy etish, shuningdek, sifat menejmentining keng qamrovli tizimi, avtonom mahsulot sifatini nazorat qilish, uskunalarning yuqori sifatli ishlashini ta'minlash uchun integratsiyalashgan tizim va sifat doiralarini taqsimlashni o'z ichiga oladi.
Kanban tizimining amaliy qo'llanilishi yapon muhandislik kompaniyalariga sezilarli samara beradi.
Ko'pgina rus va g'arb ekspertlari Yaponiya sanoat mahsulotlarining yuqori raqobatbardoshligi, birinchi navbatda, Kanban tizimining g'oyalari va usullaridan foydalanish bilan bog'liq deb hisoblashadi.
Tizimdan General Motors (AQSh), Renault (Frantsiya) va boshqa ko'plab kompaniyalar tomonidan qo'llaniladigan nazorat tizimini joriy qilgan bir qator G'arbiy Evropa kompaniyalari tajribasini tahlil qilish buni amalga oshirish imkonini beradi aylanma mablag'lar aylanmasini sezilarli darajada tezlashtirish va mahsulot sifatini oshirish bilan ishlab chiqarish zahiralarini 50 foizga, tovar zaxiralarini - 8 foizga qisqartirish.
Biroq, Kanbanni Yaponiyadan tashqarida amalga oshirish, etkazib beruvchilar va iste'molchilarning hududiy tarqoqligigacha bo'lgan past ta'minot intizomigacha bo'lgan jiddiy qiyinchiliklarga duch kelmoqda. (agar Yaponiyada avtomobil yig'ish zavodidan uning asosiy etkazib beruvchilarigacha bo'lgan o'rtacha masofa o'nlab kilometrlarni tashkil etsa, G'arbiy Evropa va AQShda bu yuzlab kilometrlarni tashkil qiladi). Shu sabablarga ko'ra, yapon bo'lmagan firmalarning aksariyati boshqaruv tizimining alohida elementlaridan, ko'pincha G'arbda keng tarqalgan boshqa tizimlar bilan birgalikda foydalanadi.
Toyota ishlab chiqarish tizimi (keyingi o'rinlarda TPS) bilan tanishishim "Toyota Tao" kitobidan boshlandi. Meni hayratga solgan birinchi narsa Toyota strategik rejalashtirish vaqti bo'ldi - 500 yil. Bundan tashqari, men o'qiganimda, kompaniyaning o'z maqsadlariga erishishdagi qat'iyatiga qoyil qoldim. Axir, TPS mafkurachisi Taiichi Ono 50-60-yillarda qiyin vaqtlarni boshdan kechirdi - ko'rinadigan darajada samarasiz texnika va Toyota zavodlarining past mahsuldorligi tufayli tizim "jirkanch Ono tizimi" deb nomlangan. O'zining qat'iyatliligi bilan Toyota butun dunyoga TPS (shuningdek, o'z vaqtida yoki tejamkor yoki tejamkor ishlab chiqarish sifatida ham tanilgan) doimiy ravishda qo'llanilsa, ajoyib natijalarga erishish mumkinligini isbotladi!
Shunday qilib, kompaniyamizga yangi direktor keldi, u doimiy ravishda Cheklovlar nazariyasi (TOC) haqida gapirib, bizga Goldrattning "Maqsad" va "Maqsad-2" kitoblarini o'qishni maslahat berdi. Muallif nazariya qanday qilib TPS taklif qilganidan ko'ra ajoyib natijalarga va tezroq erishishga imkon berishini ko'rsatdi. Ammo TOC TPS bilan qanchalik mos kelishi menga aniq emas edi? Yoki, aksincha, ishlab chiqarishni boshqarishda bu ikki bir-birini istisno qiladigan yo'llarmi? Axir, hatto Yaponiyada ham, Toyota-ning raqobatchilar bilan bilim almashishga tayyor bo'lishiga qaramay, TPS korxonalarning atigi 20 foizi tomonidan qo'llaniladi. Oxir-oqibat, javobni TOC yaratuvchisi berdi - TPS va TOC bir xil kontseptsiya asosida qurilgan, ammo turli ishlab chiqarish muhitlarida to'liq ishlashi mumkin. Bundan tashqari, ushbu yondashuvlarning muvaffaqiyatli kombinatsiyasi mumkin.
Maqola kimni qiziqtiradi
Loyiha menejerlari, biznes-tahlilchilar va ishlab chiqarish ishlarini tashkil etishga qiziqqan har bir kishi uchun.
Samarali ishlab chiqarishni boshqarishga misollar (juda qisqacha)
| Samarali ishlab chiqarish tushunchalari | |
| Oqimni yaxshilash | |
| Haddan tashqari ishlab chiqarishni himoya qilish mexanizmi | |
| Mahalliy ishlash ko'rsatkichlarini bekor qilish | |
| Oqim muvozanatining samarali mexanizmi | |
| Ilova yechimlari uchun binolar | |
| TPS | TOC |
| Ishlab chiqarish muhitining barqarorligi | Beqarorlik ishlab chiqarish muhit |
| Cheklangan diapazon uchun barqaror talab | O'zgaruvchan talab bilan assortiment |
| Buyurtmalar bilan jihozlarni barqaror yuklash | Qayta ishlash ishlab chiqarishga sarflangan vaqtning 10% ni tashkil qiladi |
Samarali ishlab chiqarishni tashkil etish konsepsiyasi ishlab chiqildi Genri Ford 20-asr boshlarida. Kontseptsiyaning mohiyati uzluksiz ishlab chiqarish oqimini tashkil etish va butun yig'ish yo'li bo'ylab avtomobilni yaratish vaqtiga salbiy ta'sir ko'rsatadigan cheklovlarni bartaraf etishdan iborat edi. Ford oqimni muvozanatlash mexanizmini joriy qildi - tugallanmagan ishlarni saqlash uchun hududlar orasidagi maydonlarni cheklash. Ushbu qadam kuzatuvga qismlarning ortiqcha ishlab chiqarilishi va oqimdagi paydo bo'lgan muammolarni tezda aniqlash imkonini berdi. Avtomobilni yig'ish boshidan zavoddan chiqishgacha ko'chirish uchun ular foydalandilar konveyer tasmasi (ma'lum bo'lishicha, bu Ford tomonidan ixtiro qilinmagan - so'yish joylarida konveyerdan foydalanish g'oyasi qabul qilishni taklif qildi Ford ishlab chiqarish direktori). Eng qizig'i shundaki, dastlab konveyer mexanik bo'lib, ishchilar mashinalarni uchastkadan uchastkaga qo'lda ko'chirishgan. Vaqt o'tishi bilan konveyer mexanizatsiyalashtirildi va barcha bo'limlar ulandi. Yig‘ish bosqichlarini 84 ta operatsiyaga bo‘lish orqali 5 ming qismdan iborat avtomobilni yig‘ish vaqtini 14 soatdan 1,5 soatgacha qisqartirish mumkin bo‘ldi. Va oqimni boshqarish mexanizmi fantastik (avtomobillarni ommaviy ishlab chiqarishda hali ham tengsiz) tezlikka erishishga imkon berdi - ruda qazib olingandan 81 soat o'tgach, mashina xaridorga jo'natishga tayyor edi. Oqimni samarali nazorat qilish va operatsion xarajatlarni kamaytirish natijasida Ford T narxi uch yil ichida 950 dollardan 360 dollarga tushdi.
Toyota 20-asr o'rtalarida avtomobillar ishlab chiqarishni boshladi. Taiichi Ono Genri Fordning muvaffaqiyatli tajribasini diqqat bilan o'rganib chiqdi. Ono Amerikada supermarketlar ochish g'oyasini eshitgach, Toyota-da avtomobil ishlab chiqarishni qanday tashkil qilish kerakligi haqida qaror qabul qildi. Ford ishlab chiqarish muhiti va Toyota o'rtasidagi farq shundaki, Ford bitta avtomobil modelini ommaviy ishlab chiqargan, Toyota esa bir vaqtning o'zida bir nechta modellarni oz miqdorda ishlab chiqargan.Oqimni boshqarish uchun Fordning bo'limlar orasidagi bo'shliqni cheklash g'oyasidan voz kechish va bo'limlar orasidagi qismlar sonini cheklash g'oyasiga o'tish kerak edi. Natijada, ikkita ishlab chiqarish maydonchasi o'rtasida har bir avtomobil modeli uchun ehtiyot qismlar bo'lgan konteynerlar joylashtirildi. Ishlab chiqarilgan miqdorni cheklashning amaliy mexanizmi Kanban edi (yaponcha Kanban deb tarjima qilinadi Karta). Idishdagi qismlar tugagach, bo'sh idish bilan kanban oldingi qismga o'tkazildi, bu esa boshqa qismlar partiyasini ishlab chiqarish zarurligini anglatardi. Va xuddi Ford singari, Taiichi Ohno o'sha kunlarda kichik partiyalarni ishlab chiqarishni tasavvur qilib bo'lmaydigan yig'ish liniyasini taqdim etdi. TPS 50 yillik faoliyati davomida Toyota uchun ajoyib raqobat ustunligiga aylandi. Avtomobillarning arzonligi, Toyota kompaniyasining yuqori rentabelligi va mukammal sifati boshqa avtomobil ishlab chiqaruvchilarga 30 yil davomida tinchlikda yashashga imkon bermadi.
Cheklovlar nazariyasi (T Heory Of Constraints - TOC yoki yana 1 ta BBK nomi - Drum-Buffer-Rope) ishlab chiqilgan Eliyahu Goldratt joriy ishlab chiqarish tsikli vaqtiga nisbatan arzimas qayta ishlash muddati (10% dan kam) bo'lgan ishlab chiqarishlar uchun. TOC, shuningdek, ishlab chiqarilayotgan har qanday mahsulot bilan ishlab chiqarishda juda yaxshi ishlaydi. Nima uchun ko'plab ishlab chiqaruvchilar Toyota ishlab chiqarish tizimini joriy qila olmadilar? Shuni yaxshi tushunish kerakki, Taiichi Ohno Fordning samarali ishlab chiqarish kontseptsiyalari asosida ishlab chiqarishni Toyota uchun maxsus tashkil etishning amaliy mexanizmini ishlab chiqdi. Toyota avtomobillarning kichik assortimentini ishlab chiqarish bilan tavsiflanadi, model assortimenti yiliga bir martadan ko'p bo'lmagan o'zgaradi va mijozlardan buyurtmalarni qabul qilish ularni bajarish uchun belgilangan muddatlarni o'tkazib yubormaslik uchun muvozanatlanadi. Biroq, ko'pchilik korxonalar boshqa ishlab chiqarish muhitida ishlaydi: yiliga bir martadan tez-tez o'zgarib turadigan keng assortiment va mijozlar buyurtmalarining beqaror ta'minoti bilan birga keladi. Natijada, ortiqcha ishlab chiqarishni cheklash uchun Toyota Kanban mexanizmidan foydalanish imkonsiz bo'lib qoladi. Axir, keng turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarishni hisobga olgan holda, har bir turdagi mahsulot uchun qismlarga ega idishlarni ikki maydon o'rtasida saqlash mumkin bo'lmaydi. Ishlab chiqarish muhitining ko'rsatilgan xususiyatidan kelib chiqqan holda, Goldratt Ford kabi hududda va Toyota kabi miqdorda ortiqcha ishlab chiqarishni cheklashdan voz kechishni va ishlab chiqarishga kirish vaqtini cheklash mexanizmidan foydalanishni taklif qiladi. Oqimni boshqarish ustuvorlik bilan tashkil etilishi kerak, masalan, ishlab chiqarishda 30% dan kam bo'lgan qismlarni yashil rangda, 70% dan ko'prog'ini sariq rangda, qolgan qismini qizil rangda ajratib ko'rsatish kerak. Va qismlarni qayta ishlash tartibini qat'iy ravishda qizil-sariq-yashil ranglarga muvofiq tartibga soling.
Xulosa
Aslida, hammasi shu. Maqsad shunday kutilmagan kashfiyotni taqdim etish edi. Samarali ishlab chiqarish tushunchalari bir xil bo'lsa-da, amaliy echimlar aniq ishlab chiqarish muhiti sharoitlariga asoslanadi. Shuning uchun, ishlab chiqarishda amaliy yondashuvlarni qo'llashni boshlashdan oldin, qaysi ishlab chiqarish muhiti uchun muayyan echim ishlab chiqilganligini aniq tushunishingiz kerak.
Ushbu mavzu bo'yicha barcha tafsilotlarni maqolaning oxirida keltirilgan ma'lumot manbalarida topishingiz mumkin.
Yuklanmoqda...
