KPI в подразделениях служб управления персоналом (Шкребело А.). Оценка работы отдела кадров Kpi для кадровика варианты

Для оценки эффективности деятельности организации и принятия решений топ-менеджментом используются различные показатели деятельности, ключевыми из которых считаются следующие.

• 1. Ключевые индикаторы результата (Key result indicators, KRI) – показывают, насколько успешно организация справляется с деятельностью, связанной с определенной областью сбалансированной системы показателей.
• 2. Индикаторы эффективности (Performance indicators, PI) – показывают, в каких направлениях необходимо двигаться, чтобы достичь поставленной цели.
• 3. Ключевые показатели эффективности (Key performance indicators, ΚΡΙ) – показывают, что нужно делать, чтобы повысить эффективность.

Основное отличие ключевых показателей эффективности (КПЭ) от первых двух заключается в том, что они представляют собой набор мер, ориентированных на критически важные аспекты производительности организации для ее текущего и будущего успеха .

Ключевые показатели эффективности – это показатели, по которым оценивается эффективность действий, процессов и функций управления по отношению к достижению поставленных целей .

Ключевые показатели эффективности как инструменты управления позволяют:

• четко формулировать и количественно выражать цели;
• транслировать цели на все уровни управления;
• проводить мониторинг результатов;
• своевременно диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства;
• своевременно корректировать цели, оптимизируя планы;
• делегировать полномочия;
• оценивать уровень менеджмента, эффективность подразделений и развивать наиболее успешные направления бизнеса;
• мотивировать сотрудников на достижение результатов;
• объективно оценивать эффективность деятельности работников.

Несмотря на то что КПЗ редко применяются по отношению к службе управления персоналом по причине отношения организации к человеческим ресурсам как к статье затрат, а не как к капиталу, сегодня имеется множество КПЭ в данной области. Их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда, условия достижения результатов труда, профессиональное поведение, личностные качества.

При оценке результативности труда различают "жесткие" и "мягкие" показатели. "Жесткие" показатели легко измеримы и могут формироваться объективно. "Мягкие" показатели зависят от субъективного мнения оценщика и не поддаются количественному измерению.

Под условиями достижения результатов труда предполагаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к себе, например планирование деятельности, организация и регулирование процесса и т.д.

К показателям профессионального поведения относятся сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность принять дополнительную ответственность и др.

Оценка личностных качеств характеризуется высоким уровнем субъективизма, эти качества с трудом поддается оценке.

Классификация ключевых показателей эффективности, предлагаемая на базе анализа различных подходов к КПЭ, представлена в табл. 3.7.

На практике ключевые показатели эффективности кадровой политики организации представляются в рамках нескольких категорий .

• 1. Прямые показатели :
  • персонал :
    • – индекс стоимости человеческого капитала (HCCI ),
    • – численность персонала,
    • – индекс окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI),
    • – средняя "стоимость" одного работника;
  • отношения :
  • – уровень текучести кадров,
  • – батане численности: приток и отток персонала,
  • – уровень удовлетворенности работой,
  • – средний стаж работы одного работника;
  • труд :
  • – средняя стоимость рабочего места,
  • – индекс доходов на человеческий капитал,
  • – средняя заработная плата,
  • – добавочная стоимость человеческого капитала,
  • – индекс прибыли человеческого капитала.

Таблица 3.7

Классификация ключевых показателей эффективности

Критерий классификации	Группы показателей	Назначение показателей	Примеры показателей эффективности стратегического управления персоналом
По иерархическому уровню реализации стратегии (предложен Л. Педерсоном)	Стратегические	Отражают выбранную стратегию развития. Для их достижения требуется ряд глобальных мероприятий и длительные временны́е периоды	Расходы на персонал, процент от выручки. Выручка на одного штатного сотрудника
	Нормативные	Отражают степень достижения глобальных целей в краткосрочные периоды (небольшой горизонт планирования)	Затраты на обучение, процент от общих затрат на персонал
По направленности на внутреннюю и внешнюю среду предприятия (предложен Ю. Вебером и У. Шеффером)	Диагностические (процессно-функциональные)	Отражают состояние системы изнутри, показывают степень ее упорядоченности, внутренней организационной эффективности. Характерны для компаний с оборонительной стратегией, направленной на формирование конкурентных отличий, управление затратами, обеспечение качества	Текучесть среди работников в течение первого года работы. Среднее время заполнения вакансии
	Интерактивные (рыночные)	Отражают ситуацию контакта с внешней средой, степень воздействия на нее, полученные изменения в системе надстроек. Характерны для компаний, реализующих стратегию захвата рынка и расширения сфер влияния	Соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы по сравнению с конкурентами. Конкурс на место среди внешних кандидатов
По принадлежности к группе стратегических перспектив развития (предложен Д. Нортоном, Р. Капланом)	Финансовое положение	Отражают степень достижения цели по каждой из перспектив развития	Фонд оплаты груда, процент от оборота
	Рыночное положение		Уровень удовлетворенности персонала. Наличие санкций со стороны Государственной инспекции по труду
	Внутренние бизнес-про		Процент вакансий, заполненных сотрудниками, входящими в кадровый резерв
	Развитие компании и сотрудников		Затраты на обучение одного сотрудника
По участию в обосновании, принятии и реализации решений (предложен Д. Миллером)	Концептуаль	Способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса, влияют на образ мышления и поведение персонала	Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы. Уровень текучести кадров
	Инструмен	Могут использоваться при обосновании решений и служить базой для выбора конкретных действий	Стоимость обучения, % от фонда оплаты труда (ФОТ). Разница в окладах худших и лучших сотрудников, равных по должности
	Символические	Разрабатываются руководством и доводятся до работников в виде требований, спущенных сверху	Размер прибыли на одного топ-менеджера
По принадлежности к уровню управления	Индикативные (нормативные)	Разрабатываются па основе императивных показателей на низовых уровнях управления	Доля сотрудников, прошедших обучение по программам повышения квалификации за год, %
	Императивные	Носят долгосрочный характер, лежат в основе динамичного контроля за подразделениями, вовлеченными в процесс реализации целей	Рационализаторские предложения на одного сотрудника, %
По возможности отклонения от заданного параметра	Дискретные	Могут выражаться словесным или числовым значением из перечисляемого набора (да/ пет, натуральное число и т.д.). Ограничения: в ряде случаев невозможно отразить степень достижения или недостижения результата	Наличие в организации системы грейдов. Наличие жалоб от линейных руководителей по качеству и срокам выполнения заказа на подбор персонала
	Непрерывные	Могут принимать значения в заданном интервале, диапазон их применения более широк	Оборот по найму, увольнению персонала, %
По источнику получения информации о значении показателя	Объективные	Представляют собой результат прошедших операций, событий и действий и трактуются однозначно	Соотношение затрат на поиск и адаптацию персонала
	Субъективные	Значение показателя зависит от отношения лица, производящего оценку, в связи с чем одно и то же явление может трактоваться по-разному	Уровень причастности корпоративной культуре. Качество подбора персонала
По зависимости результата от динамики изменения показателя		Отражают прямую зависимость результата деятельности от значения показателя	Темпы роста производительности труда. Доля сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности, %
	Обратные	Отражают обратную зависимость результата деятельности от значения показателя	Уровень текучести кадров среди резервистов,%
По способу получения числового значения показателей	Абсолютные	Эквивалентны значениям тех или иных явлений, процессов и измеряются в натуральном или стоимостном выражении	Средние затраты на адаптацию одного сотрудника, руб.
	Относительные	Представляют собой математическое соотношение двух и более величин
По диапазонам планирования и периодам измерения показателя (предложен А. Нили)	Отсроченные	Служат для оценки событий в прошлом (в основном, финансовые показатели: оценка осуществляется раз в квартал, год)	Сумма выручки в расчете на одного сотрудника, руб.
	Опережающие	Направлены на измерение эффективности процессов (от недели до месяца)	Количество закрытых вакансий одним рекрутером, ед.

• 2. Косвенные показатели :
  • доля рынка;
  • удовлетворенность потребителей, количество постоянных потребителей, прирост новых потребителей;
  • объем продаж;
  • качество продукции и услуг;
  • прибыль;
  • прирост стоимости компании.

Исследование, проведенное Европейской ассоциацией менеджеров по управлению персоналом (ЕАРМ) и Бостонской консалтинговой группой (BCG) в 2008–2009 гг., позволило выявить КПЭ, наиболее часто применяемые в сфере управления персоналом (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Наиболее часто используемые в компаниях КПЭ

Наименование КПЭ
		по процессам улучшения результатов
Численность персонала
Расходы па персонаж
Набор персонала
Учебные часы (дни)
Производительность труда
Численность стажеров
Нежелательная текучесть кадров
Желательная текучесть кадров
Приверженность персонала
Средняя продолжительность открытых вакансий
Качество HR-технологий
Доля внутренних продвижений на лидерские позиции
Добавленная стоимость на человека

В 2009 г. топ-5 наиболее часто встречающихся КПЭ включал :

• выполнение бюджета на персонал (90%);
• соблюдение требований к кадровому делопроизводству (90%);
• текучесть кадров (81%);
• время заполнения вакансий (79%);
• процент заполненных вакансий (74%).

Показатели по отдельным направлениям деятельности службы управления персоналом (СУП) приведены в табл. 3.9.

Таблица 3.9

Показатели по отдельным направлениям деятельности СУП

Показатель		Комментарий
1. Показатели подбора персонала
1.1. Количество открытых вакансий	Количество открытых вакансий/численность рекрутеров	Является показателем нормирования деятельности рекрутеров. Необходимо учитывать специфику самих вакансий и ранжировать их с точки зрения ресурсов, затрачиваемых на закрытие (например, оператор call-центра)
1.2. Количество закрытых вакансий одним рекрутером	Количество закрытых вакансий/численность рекрутеров	Характеризуется производительность труда рекрутеров
1.3. Процент вакансий, закрытых внутренними кандидатами	(Количество вакансий, закрытых внутренними кандидатами/количе- ство закрытых вакансий) × 100%	Показатель характеризует качество системы обучения в организации, эффективность которой обеспечивает ротацию специалистов, чем может быть обусловлен высокий процент вакансий, закрытых внутренними кандидатами. Показатель стоит анализировать в случае создания системы обучения
1.4. Процент вакансий, закрытых внешними кандидатами	(Количество вакансий, закрытых внешними рекрутерами/количество закрытых вакансий) × 100%
1.5. Процент вакансий, закрытых внутренними специалистами по подбору	(Количество вакансий, закрытых внутренними рекрутерами/количество закрытых вакансий) × 100%	Показатель характеризует эффективность работы внутренних рекрутеров и консультантов кадровых агентств. Показатель стоит оценивать для анализа расходования средств бюджета на подбор персонала
1.6. Процент вакансий, закрытых кадровыми агентствами	(Количество вакансий, закрытых кадровыми агентствами / количество закрытых вакансий) × 100%
1.7. Среднее время заполнения одной вакансии внутренними специалистами, дней	Суммарное количество дней, затраченных на заполнение каждой вакансии внутренними рекрутерами / количество вакансий, закрытых внутренними рекрутерами	Количество дней на заполнение одной вакансии рассчитывается от подачи заявки до выхода сотрудника на работу
1.8. Среднее время заполнения одной вакансии кадровыми агентствами, дней	Суммарное количество дней, затраченных на заполнение каждой вакансии кадровыми агентствами/количе- ство вакансий, закрытых кадровыми агентствами
1.9. Средние затраты на заполнение одной вакансии, руб.	Затраты на подбор/ количество закрытых вакансий	Позволяет компании оценить стоимость заполнения вакансий разных категорий. В совокупности со знаниями текучести и планами по изменению численности позволяет компании спрогнозировать затраты на подбор
1.10. Процент сотрудников, получивших продвижение	(Количество сотрудников, получивших продвижение в течение года/среднесписочная численность) × 100%	Отражает скорость продвижения сотрудников в компании. Высокое значение показателя говорит о широких карьерных возможностях в рамках компании, а также об эффективном использовании внутренних ресурсов при подборе (повышение разряда на производстве не является продвижением)
2. Показатели адаптации персонала
2.1. Средние затраты на адаптацию одного сотрудника, руб.	Средняя стоимость адаптации одного сотрудника	Показатель рассчитывается исходя из стоимости времени работы лиц, вовлеченных в процесс адаптации, и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также включает стоимость раздаточных и других материалов. Целесообразно рассчитывать для наставников разных профессий
2.2. Средние затраты на подготовку одного наставника, руб.	Средняя стоимость подготовки одного наставника	Показатель включает размер инвестиций, вложенных в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новых сотрудников. Целесообразно рассчитывать для наставников разных профессий
2.3. Процент должностей, охваченных системой адаптации	(Количество должностей, охваченных системой адаптации/ количество должностей) × 100%
2.4. Процент сотрудников, выполняющих функции наставников	(Количество сотрудников, выполняющих функции наставников/ количество сотрудников подразделения) × 100%	Показатель зависит от численности подразделений и количества новых сотрудников в них. Целесообразно рассчитывать для разных профессий
3. Показатель работы с кадровым резервом
3.1. Эффективность подготовки руководителей	Число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва/число освободившихся должностей за период	Показывает эффективность работы с резервом руководителей, качество их подготовки
3.2. Текучесть резерва	Число резервистов, покинувших организацию в течение периода/ среднее число резервистов за период	Определяет эффективность программ по удержанию ключевых сотрудников, входящих в кадровый резерв
3.3. Средний срок пребывания в резерве	Число лет пребывания в резерве до занятия должности/число лиц состава резерва, занявших должность	Показывает эффективность системы служебно-профессионального продвижения персонала
3.4. Готовность резерва	Число ключевых должностей, имеющих преемников/общее число ключевых должностей	Указывает на степень развития системы кадрового резерва
4. Показатели эффективности организационной культуры
4.1. Степень конфликтности	Число конфликтов, возникающих за период/ общее число взаимосвязей в коллективе	Чем сильнее развита культура фирмы, тем меньше значение данного показателя
4.2. Степень усвоения культуры работниками	Число взысканий, наложенных из-за нарушений принципов организационной культуры/ общее число наложенных взысканий	Важный косвенный показатель степени усвоения работниками ценностей и других содержательных характеристик организационной культуры. Чем выше его значение, тем слабее развита культура
4.3. Степень креативности	Число нововведений, совершенных по предложению рядовых сотрудников и управленцев низового звена/ общее число нововведений	Показывает уровень сформированности в организации "командного духа". Чем больше этот показатель, тем сильнее развита культура
4.4. Степень согласованности действий	Число сбоев или ошибок, вызванных несогласованностью действий персонала/ общее число сбоев или ошибок	Один из важнейших показателей силы культуры. Чем сильнее развита культура, тем меньше значение данного показателя
4.5. Уровень общности (совместимости) кадров управления	Численность кадров управления, уволенных по инициативе администрации/общая численность уволенных кадров управления	Характеризует степень сменяемости кадров управления в связи со сложившейся психологической обстановкой в коллективе. Чем более сильнее развита культура организации, тем меньше значение данного показателя

В качестве примера можно привести показатели эффективности деятельности департамента по управлению персоналом ЗАО "Санеко" (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Показатели эффективности деятельности департамента по управлению персоналом ЗАО "Санеко"

Показатель	Характеристика
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующих количества и качества, и полученных результатов деятельности	Отношение затрат на поиск и обучение персонала к прибыли налогообложения
Затраты на обучение в расчете на одного работника	Отношение затрат на обучение персонала к среднесписочной численности работников
Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава)	Отношение среднесписочной численности работников к числу рабочих мест
Соответствие профессионально- квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава)	Доля ИТР с высшим образованием
	Доля рабочих со средним профессиональным образованием
Количество жалоб работников	Жалобы руководству компании и в государственные органы
Уровень производственного травматизма и профзаболеваний	Количество зафиксированных случаев травматизма и профзаболеваний
Выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием предприятия количества работников	Поиск работников в установленные сроки
Количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек и т.д.)	Нарушения, зафиксированные в актах проверок государственных контролирующих органов
Степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов	Укомплектованность резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов
Своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности	Количество нарушений сроков сдачи отчетности в Росстат и Пенсионный фонд
Количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками отдела по управлению персоналом, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав	Количество нарушений трудовой дисциплины

Выделяют два подхода к разработке КПЭ : целевой и функциональным.

1. Целевой подход представляет формирование КПЭ на основе стратегических целей компании с помощью представления их в виде тактических целей и задач с выделением критических факторов успеха. Критические факторы успеха в основном универсальны для всех организаций – предоставление высококачественных товаров и услуг; квалифицированный и мотивированный персонал. Однако целевой подход игнорирует часть рутинных процессов.

Целевой подход к разработке КПЭ включает следующие этапы:

• разработка бизнес-цели компании;
• определение задач подразделений, направленных на достижение бизнес-цели компании;
• преобразование задач в измеримые показатели, но которым осуществляются планирование результатов и оценка их достижения;
• система оценки эффективности;
• разработка и внедрение системы мотивации и оплаты труда, основанной на системе целевых КПЭ.
• 2. Функциональный подход к разработке КПЭ в отличие от целевого подхода мотивирует сотрудника на выполнение его должностных обязанностей, однако не учитывает значимость различных целей для компании. Функциональный подход предполагает определение зон ответственности работника, которые затем конкретизируются в соответствии с принципом SMART.

Функциональный подход к разработке КПЭ включает следующие этапы.

• фиксируются базовые функции подразделения;
• каждая функция раскладывается на составляющие ее процессы;
• определяются критерии эффективности функции (процесса, рабочего места);
• устанавливаются показатели, измеряющие эффективность процесса (рабочего места).

Разработка модели КПЭ службы управления персоналом содержит следующие этапы.

• разработка стратегии компании;
• дерево целей: каскадирование целей уровня компании на уровень СУП;
• разработка матрицы ответственности, ресурсный анализ;
• разработка ключевых показателей эффективности СУП, их ранжирование, взвешивание;
• разработка КПЭ для сотрудников СУП;
• разработка механизма измерения показателей СУП;
• увязка КПЭ СУП с системой оплаты труда.

На рис. 3.1 представлен процесс разработки КПЭ службы управления персоналом.

Разработка КПЭ должна осуществляться с учетом следующих принципов:

• руководители направлений, участвующие во внедрении системы КПЭ, должны понимать всю важность проекта и уделять ему достаточное количество времени;
• проектная группа по разработке КПЭ должна включать как опытных, так и молодых сотрудников, чтобы опыт первых и смелость вторых дали необходимый синергетический эффект;
• должен применяться ключевой подход к успешной реализации КПЭ в компании – принцип "просто делай это" (just do it), так как слишком детальная проработка может затянуть реализацию проекта на годы;
• залогом успеха разработки и реализации KПЭ в организации является правильно выбранный внешний консультант;
• необходимо вести учет основных областей системы сбалансированных показателей: финансов, развития сотрудников, клиентов, внутренних бизнес-процессов;
• все показатели производительности компании должны представляться и учитываться в доступной для сотрудников форме, т.е. каждый показатель должен иметь название, определение, формулу расчета, целевое значение;
• после определения критических факторов успеха в масштабах компании необходимо на их основе выделить ключевые показатели эффективности на уровне каждого подразделения;
• информация по КПЭ должна обновляться ежедневно;
• необходимо регулярно пересматривать КПЭ.

Эффективность труда в инновационной экономике не ограничивается соотношением результатов, стремящихся к максимуму, и затратам, стремящимся к минимуму. Такое соотношение характеризует лишь экономическую сторону эффективности.

Рис. 3.1.

При оценивании эффективности труда в инновационной экономике следует исходить из того, что необходимо акцентировать внимание на следующих принципах :

• оцениванию подлежит экономическая и социальная эффективность в комплексе;
• оцениваются не только количественные показатели, но и качественные параметры;
• оцениваются результаты, затраты и процесс труда;
• высокая эффективность организации труда характеризуется достижением оптимального уровня сложности, качества, напряженности, интенсивности и тяжести труда;
• к оцениванию должны привлекаться сами сотрудники.

В инновационной экономике понятие экономической эффективности несколько меняется.

Во-первых , необходимо учитывать качественные аспекты результатов; во-вторых , целесообразно отказаться от догмы "минимизации затрат"; попытки уменьшить количество любых ресурсов в конечном продукте приводят к утрате его функционального назначения, либо же срок его использования становится намного меньшим. В результате мы получаем нерациональное использование всех видов ресурсов.

Среди особенностей результатов и затрат инновационного труда можно выделить следующие:

• качество результатов инновационного труда определяется наличием таких свойств, как полезность и функциональность;
• затраты инновационного труда отличаются от затрат регламентированного труда тем, что количество затраченного труда на создание инновации достаточно сложно измерить временем и энергией. Затраты инновационного труда и их качество определяются потенциалом субъекта творческого труда, его компетенциями, склонностями и талантами, полученными и развитыми ранее.

Управление эффективностью труда в инновационной экономике приобретает следующий вид (рис. 3.2).

Рис. 3.2.

Для целей оперативного и стратегического управления предлагается использовать интегральные показатели, которые характеризуют экономическую, социальную и организационную составляющие эффективности труда и представляют усредненную сумму соответствующих взвешенных нормативных дифференциальных показателей:

где Е – эффективность труда; п – количество коэффициентов, взятых к рассмотрению; К, – количество коэффициентов, взятых к рассмотрению; K ioпт– максимальное либо минимальное значение i -го показателя среди исследуемых организаций; W i – удельный вес i -го показателя, который определяется экспертным путем.

При анализе экономической эффективности труда исследуются следующие показатели.

• 1. Продуктивность труда.
• 2. Рентабельность труда.
• 3. Структура финансовых издержек/расходов на инвестиции в персонал (в относительном значении), в том числе:
  • фонд оплаты труда;
  • издержки на улучшение условий труда, бытовую инфраструктуру, транспорт;
  • издержки на обучение;
  • издержки на охрану здоровья;
  • другие издержки.
• 4. Средняя граничная доходность проектов.
• 5. Коэффициент постоянных заказчиков.
• 6. Коэффициент повторных заказов.
• 7. Коэффициент своевременно реализованных проектов.

Социальную активность труда можно обозначить как получение сотрудниками удовольствия от процесса и результатов работы, удовлетворение их потребностей благодаря трудовой деятельности. Так, социальная эффективность труда – это мера удовлетворения потребностей сотрудников, реализация их профессиональных целей и развития, отсутствие любой дискриминации как стороны трудовых отношений, обеспечение нормального уровня качества труда, справедливая оценка результатов труда. Повышение социальной эффективности труда отображает интересы работника компании.

Для оценивания социальной эффективности труда применяют следующие показатели.

• 1. Показатель среднего стажа работы организации.
• 2. Коэффициент карьерного роста.
• 3. Коэффициент обучения.
• 4. Средняя заработная плата.
• 5. Темпы роста заработной платы.
• 6. Показатель развития работников.
• 7. Уровень текучести кадров.

Высокая организационная эффективность груда является предпосылкой для достижения высокой экономической и социальной эффективности труда. Эффективность организации труда характеризуется степенью достижения оптимального уровня сложности, качества, напряженности, интенсивности труда. Организация труда должна быть нацелена на повышение социальной эффективности труда, создание комфортной, спокойной, непринужденной атмосферы, которая будет способствовать нестандартному, нешаблонному мышлению работников.

Организационная эффективность труда оценивается по следующим показателям.

• 1. Коэффициент удовлетворенности уровнем сложности труда (К с).
• 2. Коэффициент удовлетворенности уровнем качества труда (К к).
• 3. Коэффициент удовлетворенности уровнем напряженности труда (Кн).
• 4. Коэффициент удовлетворенности уровнем интенсивности труда (К и).
• 5. Коэффициент удовлетворенности уровнем тяжести труда (К т).

По результатам проведенного мониторинга на примере архитектурно-проектных организаций г. Киева выявлены главные векторы повышения эффективности труда (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Приоритетные направления повышения эффективности труда

Показатель	Инновационные/традиционные организационно-экономические инструменты
Уровень сложности труда	Коучинг и менторство, постановка целей, управление компетенциями, управление талантами, электронное обучение, делегирование полномочий/распределение функций
Уровень качества труда	Оплата труда, подбор, оценивание, обучение и развитие, социальная справедливость
Уровень интенсивности труда	Тайм-менеджмент/регулирование равномерности загрузки работников, охрана труда
Уровень напряженности труда	Организация командной работы, управление привлечением работников, информационные технологии/ корпоративная культура, регулирование равномерности загруженности работников
Уровень тяжести труда	Использование информационных технологий/орга- низация рабочего места, охрана труда, регулирование равномерности загруженности работников

Гурьянова А. В. Социально-ориентированная кадровая политика как инструмент эффективного управления человеческими ресурсами организации: автореф, дисс.... канд. экон. наук. Самара, 2008.

В Москве прошел Форум HR Management in Contact Center , посвященный вопросам работы с персоналом, начиная от контроля эффективности подбора сотрудников и заканчивая новейшими стратегиями управления персоналом.

В качестве спикера на мероприятии выступил представитель компании Teleperformance Russia&Ukraine , руководитель службы подбора и развития персонала компании Анна Овчинникова, она рассказала участникам форума об основных принципах оценки эффективности работы и мотивации рекрутеров, занимающихся подбором персонала для контактных центров. В компании Teleperformance, международном лидере в сфере оказания услуг аутсорсингового мультиканального управления клиентским опытом, с общим штатом в 182 000 сотрудников, основной задачей HR департамента является качественный подбор сотрудников в ограниченные сроки.

В своем докладе Анна Овчинникова рассказала о принятых в компании Teleperfomance методах оценки эффективности рекрутеров и принципах их мотивации.

Так, основное понятие, которое используется при оценке эффективности работы целой службы или отдельного работника – Key Performance Indicators, (KPI), что переводится как «ключевые показатели эффективности».

Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько:

Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.

Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбирать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их

Хорошим примером такого сочетания может служить метод, применяемый в компании Teleperfomance – отслеживание так называемой «количественной воронки кандидатов» – отношения приглашенных к пришедшим на собеседование, отобранных к приступившим к обучению, вышедших на линию, к уволившимся в течение первых 30/90 дней. Если говорить об оценке навыков рекрутеров, то тут важен ежеквартальный контроль результатов их деятельности и выявление критических ошибок, допускаемых специалистами еще на стадии прескрининга и интервью. Тут поможет хорошо налаженная обратная связь с работниками, недавно трудоустроенными через отдел рекрутинга.

Не стоит забывать, что важным моментом в повышении эффективности рекрутера является его мотивация. Если говорить о системе материальной мотивации, то, прежде всего, необходимо учитывать объемы подбора.

В компании Teleperfomance структура дохода рекрутера может предполагать до 45% премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или иных KPI, и только 55% будут фиксированными

Схема мотивации должна быть ориентирована, прежде всего, на результат. Как показывает опыт, эффективней всего ставить цели в пределах месяца, но приоритезацию задач необходимо проводить еженедельно. Эффективная модель материальной мотивации предполагает наличие у каждого сотрудника отдела подбора персонала до пяти личных KPI, за выполнение которых будет повышаться переменная часть выплат. При этом каждый KPI имеет определенный вес в общем объеме. При низких показателях необходим детальный анализ профессиональной деятельности рекрутера по каждому из KPI.

«При таком подходя нельзя игнорировать методы нематериального стимулирования рекрутеров, – заметила Анна Овчинникова, руководитель службы подбора и обучения персонала компании Teleperfomance. – Часто внутрикорпоративные ежемесячные и годовые рейтинги лучших работников, предполагающие звание «рекрутер года», программы обучения и развития персонала дают хороший результат – заметно повышают эффективность работников. В нашей компании сотрудников также привлекают к проектной работе, осуществляются командировки, внешние номинации и премии. Не забываем мы и о корпоративных мероприятиях, таких как ежеквартальный HR Summit и ежегодный HR DAY, а также о множестве других саммитах и форумах».

Также в своем докладе Анна рассказала о перспективах развития HR-направления в России. Основной тренд – автоматизация процессов: CRM-системы, распространение методов видео-интервью, интерактивных платформ с элементами геймификации и гибким доступом к ним в режиме 24/7/365.

При этом главную роль в повышении общей эффективности отдела по работе с персоналом по-прежнему будет играть рекрутер – специалист, высокоэффективный и хорошо мотивированный, обладающий всеми необходимыми для профессиональной деятельности знаниями и навыками.

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.

Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
• накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Автор публикации

Соответственно появляется объективная необходимость в том, что нужны еще дополнительные средства для измерения результатов деятельности сотрудника, которые покажут были достигнуты установленные показатели или нет. В качестве такого средства можно использовать общепринятые критерии оценки производительности труда. Однако при разработке ключевых показателей эффективности нужно обратить внимание на недостаток самой формулировки, или содержательной составляющей показателя.

Устанавливая показатель в форме процесса (текучесть кадров, % прибыли, количество обучающих часов) не позволяют измерить вклад сотрудника в цели компании, так как в них нет конкретного числа, значения, параметра относительного которого можно точно сказать, что текучесть для данной компании высокая, низкая, нормальная. Или, что % прибыли очень высокий, так как не установлен размер % для низкой и средней прибыли.

Так же количество часов, которых достаточно, например, инженерам для приобретения навыка работы в какой-либо программе, но недостаточно для других категорий сотрудников. Как определить, что это «правильный» показатель работы данного сотрудника в данной компании? Прежде всего нужно исходить из действительной потребности организации.

При этом нужно отметить, что характеристики (компетенции) лишь дают представление о том, что обладая ими (компетенциями) сотрудник способен достичь ожидаемый результат. То есть измерить результат работы по компетенциям представляется невозможным, так как компетенции характеризуют знания, умения, навыки, личные и профессиональные характеристики работника, но не сам результат.

Например, в форме оценки по компетенциям менеджера по персоналу устанавливается параметр «глубокие знания трудового права» напротив которого оценивающий должен выставить свою оценку «A,B,C,D».

Возникает вопрос: По какому параметру оценивающий должен выбрать высший, средний, ниже среднего или низший балл?

То есть в любом случае нужны критерии, параметры, индикаторы, которые позволят измерить степень глубины упомянутых знаний. Например, как представлено ниже, по семи выбранным ключевым показателям.

1) Функциональная задача — Обеспечить организацию квалифицированными сотрудниками

Требуемые характеристики:

• Знание рынка труда в данном секторе бизнеса.
• Владение технологией поиска, отбора, проведения интервью и интерпретации информации.
• Навыки ведения переговоров.
• Приятная внешность.

• Укомплектованность позиций в штате в соответствии с поступившими заявками, основанными на бизнес – плане.
• Удовлетворенность заказчика.

1. Время закрытия вакансий – период от получения заявки до выхода нового сотрудника
   (Например: административный персонал – от 3 до 7 дней; специалист – 10 до 14 дней;
   менеджер – от 15 до 20 дней;
   директор – от 20 до 30 дней;
2. Сложность закрытия вакансии — позиция привлеченного сотрудника в штатном расписании. Например: администратор, специалист, младший менеджер, менеджер, старший менеджер, директор, партнер; метод рекрутинга – способ поиска. Например: традиционный поиск, прямой поиск, Executive search, рекрутинговые агентства, личные рекомендации, внутренний подбор; источник поиска – ВУЗы, компании конкуренты, социальные сети, рынок вакансий, СМИ, штат компании).
3. Стоимость сотрудников вышедших на работу – расходы организации. Например: в пределах установленного бюджета, ниже планируемых расходов, выше планируемых расходов.
4. Количество сотрудников вышедших на работу. Например: план – 5 в месяц.

2) Функциональная задача — Адаптировать новых сотрудников.

Требуемые характеристики:

• Знание организационной структуры.
• Владение навыками наставничества.
• Навыки разработки корпоративной документации: «Книга сотрудника» – вводный курс, инструкция.

Ключевой показатель эффективности:

• Интегрированность сотрудника в организацию.
• Удовлетворенность новых сотрудников.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Сроки начала самостоятельной деятельности – дата с которой руководитель переводит сотрудника на самостоятельное ведение дел. Например: с 5 дня работы, с 10 дня работы, с 30 дня работы.
2. Количество уволившихся в период испытательного срока – процентное соотношение положительно прошедших испытательный срок /расторгнувших трудовой договор.
3. Затраты на ориентацию – совокупность временных, материальных ресурсов и количества сотрудников прошедших ориентацию и специалистов привлеченных к наставничеству.
4. Положительные/отрицательные отзывы обратной связи.

3) Функциональная задача — Организовать обучение персонала

Требуемые характеристики:

• Знание рынка образовательных услуг.
• Навыки организации обучения и разработки методической документации, составление программ обучения.
• Умение выбирать метод обучения соответствующий цели обучения.

Ключевой показатель эффективности:

• Готовность сотрудников использовать новые знания и технологии.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Сроки обучения – время потраченное сотрудником на приобретение необходимых знаний и навыков. Например: часы, дни, недели; распределение учебных часов в рабочем процессе: два часа в день, два дня в неделю, несколько недель в месяц.
2. Стоимость затрат на обучение – совокупность расходов на организацию процесса. Например: ниже выделенного бюджета, в пределах, выше; квалификация педагогов: к.н., практикующие менеджеры, эксперты.
3. Приобретенные сотрудниками навыки – совокупность по показателям оценки результатов обучения. Например: 100/100, 70/100, 50/100 ответов по тесту; применение в работе: 1 из 5; 2 из 5; 5 из 5.
4. Количество сотрудников начавших использовать приобретенные навыки в установленный срок – соотношение посетивших учебные курсы и предпринимающих полученные знания с первых дней. Например: 30/70, 15/70, 5/70.

4) Функциональная задача — Организовать карьерное перемещение сотрудников.

Требуемые характеристики:

• Знания методик управления карьерой.
• Навыки разработки процедур и регламентов по формированию кадрового резерва.
• Навыки построения системы оценки деятельности персонала.

Ключевой показатель эффективности:

• Замещенные должности внутренним передвижением сотрудников.
• График (готовый план) должностных продвижений.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Количество сотрудников переведенных на более выкую позицию – сотрудники кадрового резерва (Например: 50 из 70, 30 из 70, 10 из 70; количество уволившихся после проведения процедур оценки и назначений; количество открывшихся вакансий, требующих привлечения внешних источников).
2. Стоимость перемещения – совокупные затраты на организацию, оплату и требуемые расходы;
3. Уровень замещенной должности – позиции в штатном расписании Например: Директоров – 2, старших менеджеров – 5, менеджеров – 4; количество сотрудников не получивших повышение;
4. Сроки продвижения – период планируемого передвижения Например, сроки оформления соответствующих документов со дня получения заявки от линейных руководителей: до 7 дней, от 8 дней до 14, от 15 до 31.

5) Функциональная задача — Обеспечить кадровое делопроизводство

Требуемые характеристики:

• Знание трудового законодательства, стандартов ведения кадрового делопроизводства.
• Навыки установления нормативов труда.

Ключевой показатель эффективности:

• Нормативно – правовое соответствие кадровых решений.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Соответсвие кадровых документов установленным требованиям – совокупность документов оформленных без ошибок Например: из 40 документов — 100%, 50%, 25% оформлены без ошибок.
2. Количество обрабатываемых документов – суммарное число оформленных документов в месяц на каждого сотрудника.
3. Сроки обработки документов – период от подачи заявки на обработку или оформления документа до передачи заказчику. Например: в установленную дату, раньше, позже.
4. Материальные затраты на ведение документооборота – совокупность расходов на организацию процесса. Например: соотношение количество специалистов по кадровому делопроизводству в отделе, сумма расходов на содержание; стоимость высвобождения персонала: выплаты по судебному решению, размер выплат по увольнению, размер компенсаций по соглашению сторон.

6) Функциональная задача — Разработать программу удержания талантливых сотрудников

Требуемые характеристики:

• Знание материальных и нематериальных форм мотивации.
• Знание методик работы с талантами.

Ключевой показатель эффективности:

• Выявленные таланты в области деятельности, требуемой для реализации стратегической цели организации.
• Наличие индивидуальной программы развития сотрудника.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Количество мероприятий по удержанию талантов – число готовых решений по мотивации и стимулированию талантов. Например: требуемая норма – 1 в квартал.
2. Методы, используемые для удержания – качество воздействия на таланты выбранных методов. Например: степень изменений в производительности.
3. Навыки, умения и знания, которыми владеют выявленные таланты – выявленный перечень характеристик талантливых сотрудников, наличие которых необходимо организации. Например: знание программ автоматизации…, умение использовать программы автоматизации, навыки разработки программ автоматизации.
4. Стоимость – расходы на материальную и нематериальную мотивацию.

7) Фукциональная задача — Построить систему взаимодействия с подчиненными

Требуемые характеристики:

• Знание основ менеджмента.
• Умение расставлять приоритеты.
• Навыки планирования, координации и делегирования.

Ключевой показатель эффективности:

• Реализованные функциональные задачи.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Сроки выполнения работ подчиненными. Например: в установленный срок, ранее, с опозданием.
2. Качество выполненных работ. Например: процент ошибок на единицу результата труда.
3. Удовлетворенность заказчика. Например: количество положительных и отрицательных отзывов.
4. Стоимость работ отдела по управлению персоналом – совокупная сумма расходов. Например: соотношение расходов компании, повлеченные деятельностью работников отдела по персоналу к прибыли, полученной в результате их деятельности.

Качественная HR-аналитика является опорой для анализа ситуации и принятия решений в сфере управления персоналом.

Основные задачи которые может решить HR-аналитика:

Предоставлять реальную статистику и аналитику по персоналу для принятия решений.
Анализировать и увеличивать эффективность: персонала, процессов, методов и инструментов работы.
Находить эффективные и экономичные модели принятия решений.
Организовать эффективный контроль персонала
Прогнозировать проблемы в будущем
Выявлять скрытые закономерности.

Статистика по зарубежным компаниям утверждает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах.

Основные варианты применения HR аналитики в компании:

1. Реальные HR показатели.

Руководители компаний обязаны опираться на цифры и регулярно сравнивать себя с конкурентами.
Без HR-метрик практически невозможно доказать руководству, что такой-то показатель «нормальный» или же находиться на критическом уровне.
Формирование адекватных ожиданий у руководства от HR подразделений.

2.Планирование бюджета

HR-метрики позволяют содержательно проработать многие вопросы, связанные с бюджетом:
— доказать целесообразность расходов в HR-бюджете, обосновав показателями эффективности работы сотрудников;
— разработка целевых значений затрат на персонал, KPI и эффективности персонала;
— анализ завышенных или заниженных значения некоторых показателей могут быть отправной точкой для корректировки бюджета.

3. Выявление проблем

«Высокие» или «низкие» показатели — сигнал для дальнейшего детального изучения. Растущие расходы, снижающаяся эффективность, раздутый штат или отставание в области автоматизации — все это может быть важным сигналом.

4. Поиск лучших практик и совершенствование HR-процессов.

HR-аналитика лучше всего решает задачу выявления основных областей отставания. Сопоставление HR-показателей вашей компании с рынком может служить отправной точкой для постановки целей всей HR службе.

5. Разработки KPI

На основании hr-аналитики разрабатываются KPI показатели HR-службы, а также обосновываются целевые значений показателей.

Измерить можно почти все HR-функции, в любом разрезе. Но измерение ради измерений не несет ни кокой пользы для компании. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом.

Что именно необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед компанией. Тем HR- специалистам, кто только внедряет систему оценки эффективности, можно
порекомендовать начать с измерения наиболее понятных HR-функций: проанализировать
эффективность самой HR службы.

HR-аналитика - это умение использовать простейшие показатели для повышения эффективности работы персонала компании.

В HR-практике используются различные группы метрик:

Общие статистические данные, характеризующие находящиеся в распоряжении компании человеческие ресурсы;
показатели, которыми оценивается качество человеческих ресурсов и эффективность их использования - метрики HR-эффективности;
метрики для оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников/ подразделений;
метрики для оценки эффективности деятельности самой HR-службы.

Общие статистические данные:

Сегментация сотрудников возрасту, полу, стажу работы в компании, образовательно-квалификационному уровню.

1.Средний возраст сотрудников.

Формула расчета:
Средний возраст работников по формуле расчета средней величины:
Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,

где: — Х – средний возраст работников организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – возраст каждого работника;

Частные варианты HR-метрики:
1. Средний возраст сотрудников по подразделениям.
2. Средний возраст сотрудников по половому признаку.

Почему показатель важен?
— увеличить эффективность рекрутинга;
— уменьшить конфликтность и напряженность в коллективе (разница поколений);
— Сбалансировать штат по эффективности (возрастные – опыт, молодые сотрудники –инновации, развитие);
— система оценки, мотивации и поощрения для «молодых» и более «возрастных» групп должна различатся.

2. Сегментация по половому признаку.

Формула расчета:
Х = (Х /С,)*100%
где: — Х – количество сотрудников мужского пола (женского пола) ;

3. Средний стаж работы сотрудников в компании.

Формула расчета:

Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,
где: — Х – средний стаж сотрудников организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого сотрудников на первое число месяца, следующего за отчетным периодом;
С – количество сотрудников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Показатель позволяет:

Средний стаж в компании сигнализирует о удовлетворенности условиями труда и лояльностью к компании.
— оценить конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот;
— оценить эффективность мотивационных программ, программ грейдирования, программы карьерного развития, ротации и пр.;

4. Средний стаж сотрудника на момент увольнения.

Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,
где: — Х – средний стаж сотрудников на дату увольнения организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого уволившегося работника на первое число месяца, следующего за отчетным периодом;
С – количество уволившихся сотрудников за отчетный период.

Показатель позволяет:
— можно оценить, когда сотрудник будет близок к увольнению.
— определить, когда запустить программу по удержанию ключевых сотрудников, провести ротацию, или подготовить кандидатов из кадрового резерва.
— оценить эффективность процессов удержания персонала (конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот, мотивационные программы, программы грейдирования, программы карьерного развития и пр.);

5. Квалификационный уровень (Среднее, СПО, ВО) сотрудников.

Формула:
Кв = (Уо /С)*100%,
где: — Кв – процент сотрудников имеющий определенный уровень квалификации (образования);
— Уо – количество сотрудников имеющих определенный уровень квалификации (образования);
— С – количество работников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Позволяет определить:
— количество сотрудников имеющих средним полным образование (11 кл.);
— количество сотрудников имеющих средне — профессиональное образование (техникум, колледж);
— количество сотрудников имеющих высшие образование.
— уровень образования (квалификации) человеческого капитала.

Показатели эффективности HR-службы.

6. Выполнение плана HR службы.

Формула:
К=(Зусп: З)*100 %,
где: Зусп – количество успешно выполненных задач;
З — общее количества задач по плану;

Позволяет определить:
1. Эффективность выполнения плана: соблюдение временных рамок, достижение установленных целей и результатов.
2. Адекватность и достижимость поставленных целей и показателей.
3. Выявление проблем в работе HR службы и их корректировка.

7. Бюджет HR службы и его структура

Выполнение бюджета (ВБ) – рассчитывается по формуле:
ВБ = (Σ ФЗ: Σ ЗЗ) х 100 (%),
где: Σ ФЗ – сумма фактических затрат за отчетный период;
Σ ЗЗ – сумма запланированных затрат в HR-бюджете за отчетный период.

В частности рассчитывается показатель по каждой строке в бюджете.
ВБ(строка) = Σ ФЗ: Σ ЗЗ х 100 (%),
где: Σ ФЗ – сумма фактических затрат по строке бюджета за отчетный период;
Σ ЗЗ – сумма запланированных затрат по строке бюджета за отчетный период.

Важные параметры структуры бюджета:
— Затраты на подбор персонала как % от HR-бюджета.
— Затраты на обучение как % от HR-бюджета.
— Затраты на адаптацию как % от HR-бюджета.
— Затраты на проведение корпоративных мероприятий как % HR-бюджета.
— Затраты на внешних провайдеров как % HR-бюджета.

8. Текучесть персонала/ Уровень текучести персонала.

Уровень текучести персонала в организации представляет собой процент сотрудников, покинувших организацию (по разным причинам) в течение определённого периода.
Формула:
Т=(Ку:С)*100 (%) ,
где: Ку — количество уволенных работников за период;
С- среднесписочная численность штатных работников.

Частные варианты HR-метрики:
1. Текучесть персонала за период.

2. Текучесть персонала в период адаптации. (3-6 месяцев).

Высокие показатели увольнений в в период адаптации указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, соответствие кандидатов) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр.), несоответствие внутренних мотивов и корпоративной культуры, отношения с руководством.

3. Текучесть персонала в течение 1 года после найма.

Высокие показатели увольнений в течение 1 года работы указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, эффективность рекрутеров) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр.), отношения с руководством.

4. Текучесть персонала по подразделениям.

По разным подразделениям компании будут разные допустимые уровни текучести.
Текучесть персонала стоит контролировать регулярно - проводить анализ каждые квартал, каждые полгода или каждый год.

Показатель позволяет:

Оценить издержки от потерь персонала и их целесообразность;
оценить эффективность процессов удержания персонала (конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот, мотивационные программы, программы грейдирования, программы карьерного развития и пр.);
планировать численность и затраты на функции (бюджетирование затрат);
планировать объемы необходимых ресурсов в области адаптации, обучения и развития персонала;
выявить проблемы в управлении эффективностью персонала.
Мотивы ухода сотрудников.

Низкие абсолютные показатели текучести персонала (до 5% в год) в большинстве случаев способствуют своевременному обновлению коллектива и не требует оперативного вмешательства в процесс. Небольшой коэффициент текучести даже полезен для организации, так как происходит обновление состава организации (привносится новые практики, свежий взгляд и т.д.).

Если же у компании текучесть персонала близка к 0% или значительно ниже медианы рынка в сопоставимой отрасли, то возможно, стоит уделить внимание качественным характеристикам кадрового состава (структуру персонала в разбивке по возрасту, стажу, квалификации и пр.) и эффективности работников. Возможные риски:

Снижение эффективности работников (неэффективные не увольняются);
технологическое отставание (нет притока новых идей и технологий + сотрудники не востребованы на рынке труда);
«синхронное старение» и волнообразный уход сотрудников без наличия адекватной замены;
раздувание фонда оплаты труда.

Cредний (допустимый) уровень текучести персонала обычно (без учета отраслевой специфики) составляет от 5 до 10%. При этом, неизбежно возрастают расходы по подбору и адаптации персонала, снижается производительность труда и возникают связанные с ними потери.

Высокий уровень текучести персонала (без учета отраслевой специфики) от 10 до 30 % может указывать на то, что компания либо неспособна контролировать потерю ключевых сотрудников, либо характеризовать стратегию удержания персонала. В первом случае, это тревожный сигнал, который ведет к дестабилизации развития компании.

Если показатель значительно выше или значительно ниже уровня по отрасли, необходимо провести дополнительный анализ причин увольнений.

Увеличение естественной текучести персонала по отношению к общему объему увольнений может говорить о проблемах в стратегии управления персоналом (в области определения размера и состава вознаграждения, системе мотивации и льгот, возможностях обучения и карьерного развития, ценностном предложения работодателя и пр.)

9. Коэффициент отсутствия на работе / Абентеизм

Формула расчета:
Коэффициент отсутствия на работе = Часы отсутствия на рабочем месте / Фактический фонд рабочего времени
Т=(Во:Фв)*100 (%) ,
где: Во — время отсутствия на рабочем месте (часы);
Фв- Фактический фонд рабочего времени.

Часы отсутствий включают:

Отпуска (как оплачиваемые очередные, так и неоплачиваемые незапланированные)
болезни
прочие неявки, разрешенные законодательством /с разрешения администрации
прогулы
несанкционированные продолжительные отсутствия на рабочем месте

Показатель не включает отсутствия на рабочем месте по причинам , предусмотренные законодательством:
праздничные и выходные дни,
отпуска по беременности, отпуска по уходу за ребенком.
командировки и дни простоя по вине работодателя (напр., в силу временного снижения объемов производства)
Фактический фонд рабочего времени рассчитывается исходя из эквивалента среднесписочной численности.

Почему показатель важен?
1. Сбор статистики по данному показателю на регулярной основе (часы отсутствий, средняя длительность отсутствий по тем или иным категориям персонала, функциям, должностям и пр.) позволяет:

Оперативно управлять численностью персонала;
планировать численность с учетом определенного процента невыходов на работу (в том числе сезонные повышения/снижения);
прогнозировать затраты на вознаграждение сотрудников;
диагностировать проблемы в трудовой дисциплине сотрудников;
качество менеджмента линейных руководителей.

2. Коэффициент отсутствий отражает процент производительного времени, потерянный из-за отсутствия работников на рабочем месте и позволяет оценить соответствующие издержки.

О чем говорят высокие / низкие значения?
В наиболее частой интерпретации высокий уровень абсентеизма представляет собой реакцию персонала на неудовлетворительные рабочие условия. Соответственно, низкие показатели (нижний квартиль значений референтной группы) будут говорить о благоприятных и комфортных условиях труда.

При этом, показатель близкий к нулю может быть следствием злоупотребления методами борьбы с абсентеизмом. Такие методы стимуляции как поощрительные выплаты тем, кто редко болеет или удержания из выплат по больничному, депремирование за прогулы и пр. могут продуцировать «нездоровую» атмосферу (сотрудники начинают выходит на работу в болезненном состоянии, отказываются от отпусков и т.п.).

Нормирование показателя требует анализа данных по отраслевой (релевантной группе сравнения), анализа динамики и дополнительного анализа структуры (типы отсутствий и их соотношение).

10. Средняя стоимость увольнения сотрудника.

Сумма всех расходов связанных с увольнением сотрудника и приемом нового сотрудника на данную должность.

Примерные статьи расходов:

1. Затраты на увольнение сотрудника (затраты на интервью на выходе, на расчет, выходное пособие);
2. Затраты на поддержание рабочего процесса (выплаты совместителям);
3. стоимость найма (затраты на поиск, на собеседование, на тестирование и анкетирование, на финальное обсуждение кандидатуры, оформление сотрудника, спецодежду и другие необходимые для работы атрибуты);
5. Затраты на адаптацию сотрудника
6. затраты на обучение (Стоимость презентационных материалов для нового сотрудника, обучение);
7. потери на вхождении в должность (оплата работы сотрудника в период обучения).

Выводы, ранее проводимых исследований:

Высокая стоимость замены увеличивает роль правильного найма и введения в должность.
Всего 11 % компаний ведут расчеты стоимости замены сотрудников.
Средняя стоимость замены в России составляет примерно 21 % от годового дохода сотрудника.
Косвенные издержки существенно влияют на окончательную стоимость замены.
Оценивать стоимость замены необходимо в комплексе с другими показателями, такими как текучесть кадров, индексация заработных плат, ситуация на рынке труда и т.д.

11. Удержание ключевых сотрудников.

Формула:
У = (Кудерж: Кувол.)*100%,
где: Кудерж – количество удержанных сотрудников;
Кувол. – общее количество сотрудников подавших заявивших об увольнении.

Метрики эффективности процесса рекрутинга.

12. Стоимость закрытия вакансии.

Формула:
Стоимость закрытия вакансии рассчитывается путём сложения всех расходов, потребовавшихся на закрытие вакансии, как прямых, так и косвенных.

Затраты на рекрутинг силами собственного HR подразделения.
1. Публикация вакансии на job-сайтах, доступ к базам резюме.
2. Информационные расходы: реклама на радио, ТВ, баннеры и т.п.
3. Телефонная связь, Интернет.
4. Рабочее время рекрутера/HR-менеджера.
5. Организованное рабочее место.
6. Косвенные расходы связанные с рекрутингом.
7. Другие.

Привлечение рекрутингового агенства:
1. Оплата по договору подбора.
2. Рабочее время рекрутера /менеджера по персоналу.
3. Другие.

Стоимость зависит от используемой рекрутинговой стратегии, от особенностей самого процесса подбора, уровня должности, профессии.

Частные варианты HR-метрики
1. Средняя стоимость закрытия одной вакансии.
2. Средняя стоимость закрытия одной вакансии по профессии/должности/ТОП менеджеров.

По данным исследования SuperJob за 2016 год средняя стоимость закрытия вакансии в России снизилась на 15% и составила 3 900 руб.

Уменьшилась доля компаний, тратящих на закрытие одной вакансии 5 000–10 000 руб. (в 2015 году их было 18%, в 2016 – всего 11%).

В то же время выросло число компаний, стоимость закрытия вакансии в которых находится в диапазоне от 1 000 до 3 000 руб. (35% по сравнению с 24% в 2015 году).

13. Срок закрытия вакансии.

Время, потраченное на закрытие одной вакансии также важно, как и затраты на процесс рекрутинга.
Под ним понимается время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает предложение компании о трудоустройстве.

Формула:
Взв = Кд: Кзв,
где: Кд – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за отчетный период;
Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период.

Стоит учесть что, срок выхода нового сотрудника отличается от срока закрытия вакансии , так как в этом случае имеется ввиду время, потребовавшееся от момента появления вакансии до момента, когда новый сотрудник вышел на работу.

Расчет срока закрытия вакансии помогает выявить интенсивность, с которой работает менеджер по подбору — сколько дней тратит на поиск одного специалиста.
Какое именно значение считать нормой, определяете Вы как руководитель. Но определяя это, не забудьте учесть, что на подбор разных специалистов требуется разное время.
Одно дело — поиск рядового сотрудника, другое — руководителя подразделения или редкого специалиста. Поэтому будет правильнее, если Вы установите несколько норм — свою для каждой категории сотрудников.

Они перекраивают свои процессы, и одним из изменений должно стать информирование заказчика об ожидаемом сроке подбора еще на этапе подачи заявки на этот самый подбор.

14. Среднее количество заявок на одну вакансию.

Формула:
З = Кз: Кв,
где: Кз – количество поступивших заявок от соискателей;
Кв – количество вакансий за отчетный период.

Показатель позволяет:
— показывает эффективность ваших рекрутинговых каналов
— отражает ваш HR-бренд как работодателя.
— большее количество кандидатов позволяет отобрать более качественного соискателя вакансии, но также увеличивает срок и стоимость подбора.
— ценность вашего предложения на рынке труда.

15. Эффективность процесса рекрутинга.

Формула:
Эр =(Ку: Кк)*100%,
где: Ку-количество кандидатов, которые проходят на следующий этап;
Кк — общее количество кандидатов, проходивших отбор.

На каждом этапе отбора вы кого-то отсеиваете, кто-то отпадает сам - анализ того, по каким причинам именно на данной ступени это произошло, позволит более эффективно выстраивать процесс рекрутинга. Задавать те вопросы, которые отсеивают не подходящих кандидатов, рассказывать о тех принципах работы компании, которые могут кого-то не устраивать, давать тестовые задания раньше, чтобы те кандидаты, которые не хотят их выполнять, сразу были выведены из процесса подбора.

16. Показатель закрытия вакансий.

Формула:
Пзв = (Кзкр: Вр;)*100%,
где: Кзкр – количество закрытых вакансий за отчетный период
Вр – общее количество открытых вакансий

Это актуальная для больших компаний статья аналитики - нужно сравнивать количество только что закрытых вакансий и появившихся, чтобы вновь оценить эффективность рекрутингового процесса. Если в компании открывается небольшое количество вакансий, то значит, что вы всё делаете верно и в компании всё вполне гармонично.

По данному показателю можно оценивать производительность труда менеджеров по подбору, а также планировать их нагрузку, оценивать эффективность процесса найма, проверять, соблюден ли план, который, как правило, устанавливают на определенный период.

17. Источники кандидатов и эффективность рекрутинговых каналов.

Знание источников, которые приносят вам наибольшее количество хороших кандидатов, заметно упрощает процесс рекрутинга. Благодаря аналитике такого типа вы можете сократить расходы на закрытие вакансии.

Анализ эффективности каналов позволит вам использовать только те площадки, которые регулярно позволяют подходящим кандидатам откликаться.

HR метрики по обучению и оценке персонала

18. Коэффициент развития человеческого капитала.

Коэффициент развития человеческого капитала (Development Rate) отношение числа сотрудников, прошедших обучение к среднему за период числу сотрудников.
Формула:
Кр = (Ко: С)*100%,
где: Ко – количество сотрудников прошедших обучение;

19. Расходы на обучение на одного сотрудника.

Формула:
Ро = (Р: С)*100%
где: Р – Сумма расходов на обучение;
С –средняя численность сотрудников.

Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 000 руб. в год (данные на 2016 г.), расходы на компенсационный пакет – 10 000 руб. в год.

20. Доля сотрудников получивших повышение.

Формула:
Пс = (Кп: С)*100%
где: Кп – количество сотрудников получивших повышение;
С –средняя численность сотрудников.

21. Затраты на оценку (аттестацию) 1 сотрудника.

Формула:
Оз = (Ос: Ср;)*100%
где: Р – сумма расходов на оценку персонала;
С –средняя численность сотрудников.

22. Доля сотрудников прошедших оценку (аттестацию).

Формула:
Ос = (Кп: С)*100%
где: Кп – количество сотрудников прошедших оценку (аттестацию);
С –средняя численность сотрудников.

23. Вовлеченность и удовлетворённость.

Два показателя, которые чаще всего измеряют с помощью опросов. Вопрос их эффективности в мире hr-технологий стоит остро. Ваша задача - найти оптимальный для вашей компании инструмент анализа вовлеченности и удовлетворённости сотрудников. Будете ли вы при этом проводить анонимные опросы или просто беседовать со своей командой - не так уж важно, главное, чтобы ответы были близки к правде.

Уровень удовлетворенности работой
Уровень удовлетворенности работой (Job Satisfaction Index) отношение числа работников, удовлетворенных своей работой к общему числу работников
Анонимное анкетирование — один из самых распространенных методов изучения удовлетворенности работников.

Включают следующие категории вопросов:
— условия труда;
— удовлетворенность от текущей работы/должности;
— удовлетворенность руководителем;
— менеджмент компании;
— корпоративная культура;
— карьерное и личностное развитие.

Позволяет:
— разработать план мероприятий по улучшению условий труда, увеличения вовлеченности и лояльности персонала,
— разработать планы личностного развития персонала и удержания;
— корректировка Work-Life Balance;
— развитие или корректировка корпоративной культуры.

24. Лояльность персонала

Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS.

Лояльность сотрудников компании тоже поддается измерению. Ее величина определяется коэффициентом NPS и равна разности между долями работников, довольных компанией, и негативно настроенных.

Индекс eNPS или employee Net Promoter Score - это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.

Расчет индекса приведен в нашей статье « »

25. Кадровый резерв.

Применяется при планировании роста и ротации персонала, показывает количество сотрудников, способных занять вакантную должность.

Процент вакансий, заполненных кандидатами из резерва (от общего числа вакансий).
Вр = (Рс: В)*100%,
где: Рс – количество сотрудников занявших вакансию из резерва;
В –общая численность открытых вакансий, за период/

26. Удовлетворенность работой HR-отдела.

Очень полезный инструмент, но которым не очень любят пользоваться кадровики — как самодиагностика кадровой службы. Проводится анонимным анкетированием персонала компании.
Компании сами определяет ключевые метрики удовлетворенности работой службы персонала:
Удовлетворенность службой.
Жалобы сотрудников.
Средний срок реакции на обращение и т.п.

27. Расчет окупаемости HR проектов.

Для просчета окупаемости любого HR-проекта мы предлагаем вам использовать простую универсальную формулу окупаемости инвестиций Джека Филлипса, председателя совета директоров ROI Institute Inc (ведущая консалтинговая компания). На сегодня именно ее используют многие лидирующие компании не только в США, Западной Европе, но и в России.

Возврат инвестиций, вложенных в кадровый менеджмент:
ROI = Benefits-Costs: Costs х 100%

Окупаемость любых инвестиций отдела персонала (обозначается как ROI) равна чистой прибыли данного проекта (Benefits-Costs), то есть прибыли за минусом всех затрат, деленной на затраты на данный проект (Costs) и после этого всего умноженной на 100%.

KPI для оценки эффективности системы управления человеческим капиталом.

Всего существует более 300 различных KPI для оценки эффективности различных HR-процессов, но конкретный набор метрик для HR BSC определяется исходя из стратегических целей компании

Наиболее распространенные KPI в HR:

1. Коэффициент текучести персонала:
— коэффициент добровольной текучести
— коэффициент текучести в первый год работы отношение числа уволившихся работников к среднему числу работников за период.

2. Коэффициент закрытия вакансий, отношение числа закрытых вакансий к общему числу вакансий за период.

3. Средний срок закрытия вакансий, отношение суммы дней, прошедших с момента открытия вакансии до выхода кандидата на работу, по всем закрытым вакансиям к общему числу закрытых вакансий за период.

4. Соблюдение бюджета расходов на персонал, отношение суммы фактических расходов на оплату труда работников к запланированной величине.

5. Коэффициент отсутствий на работе, отношением количества дней, пропущенных работниками по каким-либо причинам, к норме рабочего времени за период.