Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Механизмы конфликтологии в антикризисном управлении на предприятии. Антикризисная программа работы с персоналом. Роль профсоюзов в антикризисном управлении, социальное партнерство. Опыт антикризисного управления в странах с развитой рыночной экономикой.

реферат , добавлен 31.01.2010


Государственная инновационная политика: необходимые и достаточные условия для расширения, ускорения и повышения эффективности создания и реализации различных инноваций. Понятие антикризисной инновации. Процессные антикризисные и продуктовые инновации.

реферат , добавлен 10.11.2010


Основные понятия и технология разработки антикризисной стратегии, ее роль в управлении предприятием. Проведение анализа угрозы неплатежеспособности ООО "Центра недвижимости", основываясь на данных о ликвидности баланса и финансовой устойчивости фирмы.

курсовая работа , добавлен 22.04.2011


Организационно-культурный фактор кризисного управления. Диагностика кризисов, основные подходы к предсказанию банкротства. Маркетинг в антикризисном управлении. Стратегия и тактика в антикризисном управлении. Банкротство и ликвидация организации.

реферат , добавлен 31.01.2010


Значение человеческого фактора в антикризисном управлении. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации. Классификация конфликтных ситуаций в организации. Анализ динамики кадровых процессов. Принципы мотивации персонала в условиях неопределенности.

дипломная работа , добавлен 27.03.2015


Значение информации как ключевого ресурса в развитии деятельности международных компаний. Тенденции формирования, развития информационных систем управления. Совершенствование методов разработки информационных систем в управлении международным бизнесом.

дипломная работа , добавлен 02.02.2015


Определение назначения государственной экономической политики и оценка роли государства в антикризисном управлении. Раскрытие содержания, анализ целей и оценка последствий заключения мирового соглашения как договора о прекращении дела о банкротстве.

контрольная работа , добавлен 20.01.2012

Актуальность темы исследования. Реформирование российской экономики при переходе к рыночным отношениям выдвинуло задачу формирования антикризисного управления. Важность ее использования обусловлена кризисным состоянием производства продукции во всех отраслях народного хозяйства: около половины промышленных предприятий в стране неплатежеспособны, не имеют оборотных средств для обеспечения производственного процесса, а основные средства устарели морально и изношены более чем на 75%. Их реконструкция требует огромных капитальных затрат и инвестиций. Государственное регулирование рыночных преобразований в условиях углубленного кризиса должно занять ведущее место в антикризисном управлении коммерческими фирмами. Совершенствование теории и практики антикризисного управления приведет к определенной стратегии, инициативе руководителей предприятий, введению института банкротства и деятельности арбитражных управляющих, повышению контроля за исполнением законности и повышению эффективности экономического развития страны, своевременной оценке кризисного состояния, выявление рисков и повышение эффективности предпринимательской деятельности.

Реформирование несостоятельности предприятий в условиях конкурентной среды — это сложный процесс разработки и внедрения комплекса мероприятий экономического, правового и технологического характера, новых методов управления, реформирования несостоятельных предприятий, проведение антикризисных процедур, диктуемых рынком. Это во многом зависит от создания экономических и правовых условий, интеллекта, знаний и умения антикризисного управляющего, разработка нестандартных методов и приемов совершенствования управления, финансового оздоровления в чрезвычайных экономических условиях.

Задачи исследования:

– рассмотреть особенности управления предприятием в условиях кризиса;

– исследовать сущности антикризисного управления и особенности выбора стратегии фирмы в современных условиях;

– рассмотреть механизм-бизнес планирования в условиях антикризисного управления.

Теоретической базой исследования являются работы таких авторов как Алексеева М.М., Бирман Г., Грибалев Н.П., Зель А., Жарковская Е.П., Таль Г.К., Минаева Э.С. и др.

1.1. Возникновение кризисов в организации

Организация - это некоторое относительно обособленное структурное звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для организации общего результата работы.

В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления.

Очень важными в решении проблем управления являются следующие вопросы: в какие периоды развития организации может возникнуть в ней и получить развитие кризис; насколько опасность возникновения кризиса определяется рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемая организация.

Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития. 1

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем для каждой по-разному. Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и от экономического и профессионального потенциала. При этом следует иметь в виду, что каждая организация по-разному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно разрушается, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят разные возможности использовать влияние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений. 1

Это может объясняться многими причинами, среди которых есть и антикризисный потенциал, профессиональное управление, повышенная экономическая активность, но при этом нельзя сбрасывать со счетов стечение обстоятельств и удачные рискованные решения.

Однако возможно и такое положение, при котором даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке организация входит в глубокий кризис. В этом случае причинами, скорее всего, могут быть внутренние факторы развития - такие, как старение технологии, неэффективная организация работы, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, деловые и социально-психологические конфликты, низкий профессионализм персонала, неудачный маркетинг и многие другие. 2

Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса.

При этом величина и динамика показателей могут оцениваться и относительно установленной рекомендуемой величины (допуски изменений), и относительно их значений в последовательные промежутки времени.

Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису. Симптом – это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» - кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса.

Таким образом, этапы возникновения кризиса можно представить следующей цепочкой: причины -> симптомы -> факторы.

Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса.

Фактор кризиса - событие или зафиксированное состояние объекта, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса.

Например, в организации причинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса – появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и другие, и тогда факторами кризиса будут снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам и т. п. 1

С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определяют воздействие среды, в которой существует организация, а возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой организации. Внешние причины определяются состоянием экономики, деятельностью государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемая организация, а также воздействием стихии.

К проблеме возникновения кризисов в организации следует подходить с системных позиций. Любая организация является целостной системой, она состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения.

Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии.

Различают статическую и динамическую устойчивость. Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами, то внутренней.

В условиях централизованного управления экономикой устойчивость производственно-экономических структур достигалась, как правило, за счет воздействия внешних управляющих решений, т. е. любые или почти любые дестабилизационные процессы гасились извне. Причем механизмы приведения системы в стабильное или квазистабильное состояние могли быть самыми разными: это и дополнительная экономическая поддержка, и замена директора, и корректировка планов, и административная реорганизация производства, и др. В этом случае устойчивость деятельности организации достигалась управлением извне, и кризис не наступал. 1

Это не значит, что проблема устойчивости не существовала. Она просто перемещалась на отраслевой, региональный и государственный уровни и всегда решалась сверху.

Все производимые ранее реформы касались прежде всего более высоких уровней, т. е. государственных (региональных) и отраслевых. Достаточно привести факты организации совнархозов, укрупнения (разукрупнения) министерств, внедрения генеральных схем управления. В настоящее время в условиях конкуренции проблема устойчивости организации стоит перед каждой организацией.

Итак, для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует применять на всех этапах существования организации, ибо возможна ситуация, при которой она может войти в глубокий кризис на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. 1

1.2. Принципы антикризисного финансового управления организацией

С позиций финансового менеджмента возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно финансировать свою хозяйственную деятельность.

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах, которые следует рассмотреть подробно.

Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Другие, наоборот, вызывают кризисные явления в ее финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия организации на любом этапе ее экономического развития.

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации с целью своевременного использования возможностей их нейтрализации.

Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия. Финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов ее кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен, В связи с этим в процессе антикризисного управления организацией необходимо при разработке мероприятий для восстановления финансового равновесия соответствующим образом учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации.

Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии организации. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом организации, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные финансовые явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому диагностированному кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать организация. Менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния организации 1:

– устранение неплатежеспособности организации;

– восстановление финансовой устойчивости организации (обеспечение ее финансового равновесия в краткосрочной перспективе);

– изменение финансовой стратегии с целью обеспечения устойчивого экономического роста организации (достижение ее финансового равновесия в долгосрочной перспективе), самофинансирование.

Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной производственной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т. п. «Включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или организация будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно для данного уровня угрозы банкротства).

Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, организация должна рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях организации угроза банкротства полностью может быть нейтрализована внутренними механизмами антикризисного финансового управления и в пределах финансовых возможностей организации. Только в этом случае организация может избежать болезненных для нее реорганизационных процедур.

Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и финансовых резервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация организации может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве.

В общем случае политика антикризисного финансового управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и «включении» механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.

1.3. Сущность антикризисного управления и выбор стратегии фирмы в современных условиях

Аксиома предпринимательской деятельности - на каждый проект предприятия должен быть разработан серьезный, с учетом перспектив развития фирм фирмы и требований рынка бизнес-план. Он должен быть в порядке обычной рыночной деятельности с сочетанием стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, управления денежными потоками и нахождения оптимальных решений расходов и доходов и обеспечения прибыли. Сущность же антикризисного управления предприятием состоит в способности руководства к анализу и регулированию механизма планирования и распределения прибыли. Основным проблемным вопросом в кризисном положении предприятия является финансирование. 1

В условиях углубления кризисных явлений антикризисное управление предприятием занимает ведущее место в системе государственного регулирования рыночных отношений на федеральном, региональном и местном уровнях.

Преодоление кризисного состояния и повышение эффективности производства возможно за счет выявления реального собственника активов предприятия, реформирования несостоятельных предприятий и представляет сложный процесс разработки и реализации комплекса мероприятий экономического, правового, организационного и технического характера. Применение Новых методов управления и антикризисных процедур обязательно, так как диктуется современными условиями.

Экономические мероприятия наиболее эффективны, так как позволяют предупредить несостоятельность и банкротство при своевременном анализе состояния предприятия и в перспективе увидеть углубляющийся экономический кризис на успешно работающем предприятии. А это возможно благодаря применению системы внутреннего контроля внешнего аудита, государственного финансового контроля и за расходом средств, распределением прибыли, отклонениях от показателей бизнес-плана, нормативных данных, перспективного планирования и прогнозирования на международном рынке капиталов, товаров, сырья и услуг.

Кризисное явление может вызываться ошибками и непрофессиональным управлением. Кроме того, кризис жестко связан с риском. Исключение его из управленческого решения станет неожиданным наступлением кризиса, позволит создать кризисные ситуации.

Кризисы возникают как в процессе функционирования предприятия, так и при управлении развитием организации, Они угрожают жизнестойкости. Причины развития кризиса могут быть различными: объективные, субъективные, природные, связанные с уровнем научных знаний, несовершенством управления, противоречием интересов и потребности рынка.

Поэтому в зависимости от причины возникновения кризиса и антикризисного управления последствия кризиса могут вести к резким изменениям: к банкротству, санации или мягкому продолжительному и последовательному выходу предприятия на более высокие показатели. Возможности антикризисного управления зависят от цели, искусства управления руководителей, характера, мотивации, ответственности, внешней помощи со стороны государственных и муниципальных властей, оказывается иногда решающим энтузиазм, хотя его действие непродолжительно. Нельзя исключать из программы антикризисного управления национальные особенности, традиции культуры, обычаи, а также грубые ошибки, неконтактность руководителей, корыстные цели и другие мотивации. 1

По типологии кризисы могут быть частичными, системными, управляемыми, кратковременными и затяжными, скрытыми и локальными, случайными и закономерными, искусственными и естественными. Их последствия могут быть разрушительными. С экономической точки классификации рисков также разнообразны это риски частые и спекулятивные. Частые риски подразделяются на природно-естественные, экологические, политические, транспортные, имущественные, производственные, торговые и коммерческие.

Неумение управлять кризисными ситуациями, несвоевременное распознавание причин и характера кризиса и их последствий вызывает порой затяжной их характер, превращая из лентантных (скрытых) в явные кризисы.

Характеристика критериев экономического кризиса предприятия включает в себя реальный и предстоящий. Реальный кризис рассматривается как определяющий оценку ситуации, выбор и разработку удачных управленческих решений. Но опасность кризиса существует всегда, даже когда в реальности его нет. Важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценить возможности их разрешения. Если преодоление кризиса – управляемый процесс, то успех управления зависит от своевременного распознавания признаков фаз наступления и этапов объективного развития. Мониторинг антикризисного развития позволяет системе управления контролировать процессы, отслеживать тенденции по определенным критериям. Важная роль в антикризисном управлении принадлежит государству. Дифференцируя кризисы по типологической принадлежности, масштабам, проблемам, остроте, области развития и возможных последствий государственными организациями управления выделяются причины и возможные последствия глобальных признаков, способных разрушить отрасли национальной экономики. Например, руководством компании «Аэрофлот» было принято решение заменить парк на самолеты иностранного производства - «Боинг» и другие. Руководство компании объясняло свое управленческое решение большой конкурентоспособностью, лучшими качественными характеристиками, предоставлением льготных кредитов. Однако анализ показал на возможность кризисного развития авиационной промышленности страны. Предсказание кризиса выявилось на основе специального, анализа ситуаций и тенденций. Снижение эффективности производства самолетов, заказов их приведет в упадок мощные заводы, создаст остроту кризиса. Сокращение производства отечественных самолетов приводит к кризису. Поэтому в последнее время были заключены контракты на поставку больших партий новейших самолетов, а ряд авиационных заводов получил заказы. Это было одним из примеров безболезненного разрешения кризиса, его исключение за счет предвидения, уверенного и своевременного участия государства в антикризисном управлении. Поэтому здесь столкнулись интересы компании и страны в целом. Для компании очевидны ее коммерческие интересы, так как было выгодно закупить на льготных условиях самолеты за границей, отказавшись от отечественной техники, хотя по качеству она не уступает зарубежной. Развитие кризиса выявляет несовершенство управления, недостаток знаний и уровень развития человека, использования природных катаклизмов, разрушений в политических и социально-экономических кризисах.

В 90% случаях неудачи небольших коммерческих фирм связаны с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководителей, их злоупотреблениями, неэффективностью управления, принятия ошибочных решений и неспособности приспособиться к рыночным условиям. Даже крупные фирмы не застрахованы от таких неудач. Например, крупная фирма «Гермес» наняла в штат малокомпетентных менеджеров, что привело к банкротству фирмы. Основной причиной неудач коммерческих фирм является кризисные ситуации, создающиеся на рынке за счет изменения конъюнктуры, а также чрезмерные издержки производства продукции из-за использования устаревшего оборудования, излишних управленческих расходов, брака, нерационального использования ресурсов – все это ведет к снижению конкурентоспособности, созданию рисковых венчурных фирм, своевременно не успевающих реагировать на изменение требований рынка. Там, где не придается важного значения планированию и прогнозированию сроков и объемов поступления доходов, проведения платежей - предприятие оказывается неплатежеспособным. Отрицательным признаком является уменьшение суммы денежных средств на счетах предприятия. Резкое увеличение также показывает на неэффективность инвестиционной политики. Часто это начинается с повышения дебиторской задолженности. Резко возрастающие долги покупателей и увеличение сроков дебиторской задолженности может привести к банкротству. Антикризисное управление должно провести мероприятия по изменению политики коммерческого кредита к своим заказчикам, выбрать платежеспособных и расширить их, обеспечить дополнительные доходы. 1

Наиболее положительными признаками платежеспособности является увеличение показателей ликвидности. Увеличение кредиторской задолженности, задолженности работникам по выплатам заработной платы, налогов и других платежей в бюджет - вот явный признак создания неплатежеспособности при увеличении задолженности поставщика ресурсов и кредиторам. Так например, фирма получила кредит и не имеет возможности своевременно его оплатить. При этом долговые обязательства возрастают еще больше за счет штрафных санкций.

Основным же показателем грядущего кризиса может быть увеличение накладных расходов и снижение прибыли, уменьшение объема продаж. Будущие кризисы возникают на успешно работающих предприятиях. Их причины трудно предсказать. Они во многом зависят от маркетинговой службы и низкого уровня научно-исследовательской работы: обновления продукции, внедрения перспективных технологий и новых более дешевых и качественных сырьевых ресурсов, кадровой политики фирмы и зависят от протекания и возникновения различных рисков. Классификация рисков зависит от условий и может изменяться в пределах поставленной цели. Текущие риски возникают как угроза или опасность возможности убытка сегодня, недополучение прибыли из-за недополучения доходов. Ситуация, создаваемая в ретроспективе, может оказываться рискованной для настоящей действительности. Когда существует рискованная ситуация и возможность количественного и качественного определения степени вероятности наступления неблагоприятного последствия в виде наводнения, пожара, землетрясения, ошибочного решения руководителя коммерческой фирмы.

Всегда рискованная ситуация связана со статистическими процессами при наличии неопределенности, необходимого выбора оптимального решения и возможности ошибки, вероятности выбранных решений или событий.

Но вероятность наступления ожидаемого результата может быть получена на основании субъективных оценок динамического развития рисков. Они включают в себя финансовые риски, налоговые, инновационные, связанные с рисками НИОКР, инвестиционные риски при упущенной выгоде, снижения прибыли и риски прямых финансовых потерь. Часто инвестиционные риски возникают при деятельности фирм, банков с ценными бумагами, которые называются портфельными рисками и разделяются в зависимости от операций на диверсифицированные и систематические риски.

1.4. Специфика антикризисного планирования

Антикризисное планирование (АКП) – направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления.

В отличие от внутрифирменного планирования (ВФП), осуществляемого в рамках «финансового здорового» предприятия, АПК проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма АКП.

Система планов имеет форму (структуру) и содержание. В содержательном аспекте система АКП, в отличие от системы ВФП, имеет типовую цель (не миссию) – «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить три типовые задачи 1 :

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости;

3) расчет с кредиторами.

Эти точные ориентиры (цель и задачи) определяют специфику антикризисного планирования:

Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов.


Совпадение стратегической и тактической концепции (в т.ч. и по срокам реализации).


Акцентирование внимания на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях.


Включение новых «шагов» или элементов в процесс планирования таких, как «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «Программа реализации Плана финансового оздоровления предприятия» (плана ФОП).


Повышение удельного веса плана ФОП среди других планов.


Усложнение переплетения и иерархии видов планов: «Плана ФОП», «Плана внешнего управления», «Бизнес-планов».


Взаимосвязь и подчиненность видов планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника (согласно ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 года).


Применение экстремальных методов реализации планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий.


Структурно-содержательные особенности системы АКП определяются, с одной стороны, внутренними и внешними условиями, в которых находится предприятие-должник, с другой – принципами, на которых строится процесс антикризисного планирования.


Специфика условий, в которых проходит АКП:


Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств).


Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.


Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс АКП, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.


Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.


Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри – арбитражным управляющим; извне – кредиторами.


Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.


Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей.


Влияние изменений в Законах и Кодексах РФ на процедуры АКУ и АКП (например, введение новой процедуры «Финансовое оздоровление» — гл. V нового ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г., которая должна быть обустроена планированием и механизмом реализации).


Система антикризисных планов, а также процесс планирования базируется на определенных принципах, а именно:

единство целей и задач планирования на всех иерархических уровнях:
РФ, субъекты РФ, предприятия;


точное следование каждой букве ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127 Ф-З;


системный, процессный, ситуативный подход к планированию антикризисных мероприятий и их реализации;


принцип оптимальности и экономической эффективности;


принцип приоритетности (ранжирование целей и задач по их важности);


принцип вариантности (разработка альтернатив, их сравнение, оценка и выбор оптимального варианта);


принцип социальной ответственности (перед коллективом предприятия и обществом).

Специфика АКП заключается в экстремальности внешних и внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск – менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.

2. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Сущность и основные положения разработки бизнес-плана

Бизнес-планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственное звено – предприятия и их объединения. Даже в стране в целом область необходимого планирования не заменяется полностью невидимой регулирующей рукой рынка. И на Западе и на Востоке государства определяют стратегии своего экономического развития, глобальные экологические проблемы, крупные социальные и научно-технические программы, распределение бюджета страны, оборону и др. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное) самопланирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. В календарных планах (месячных, декадных, квартальных, полугодовых) Детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным и среднесрочным планом. Календарные планы производства включают сведения о заказах, обеспеченность их материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей и их использование с учетом сроков исполнения каждого заказа. В них также предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение работников и др. В рыночных условиях стабильные предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе.

Прежде всего, при обосновании положений бизнес-плана целесообразно:

акцентировать особое внимание на вопросы, которые могут представлять интерес для тех, кому они адресованы – работникам предприятия, партнерам или другим внешним потребителям;


представить сущность проекта в наиболее доступной форме в самом начале бизнес-плана;


аргументировать все расчеты и показатели таким образом, чтобы они были реальными и достоверными, без преувеличения и приукрашивания экономических результатов реализации проекта.


Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором обычно указывают 1:


наименование проекта, например, «бизнес-план создания предприятия по производству обоев»;


место подготовки плана;


имена и адреса учредителей;


назначение бизнес-плана и его пользователи.


После титульного листа следует оглавление – формулировка разделов плана с указанием страниц и выделением наиболее важных пунктов в соответствии с особенностями конкретного проекта.


Меморандум конфиденциальности составляется с целью предупреждения всех лиц о неразглашении содержащейся в плане информации и использовании ее исключительно в интересах фирмы, представивший проект.


Резюме – краткое изложение основных положений предполагаемого плана, включающий следующие принципиальные данные: идеи, цели и суть проекта; особенности предлагаемых товаров (услуг, работ) и их преимущества в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов; стратегии и тактика достижения поставленных целей; квалификация персонала и особенно ведущих менеджеров; прогноз спроса, объемы продаж товаров (услуг, работ) и суммы выручки в ближайший период (месяц, квартал, год и т.д.); планируемая себестоимость продукции и потребность финансирования; ожидаемая чистая прибыль, уровень доходности и срок окупаемости затрат; основные факторы успеха – описание способов действий и мероприятий.


Описание отрасли – анализ текущего состояния и перспектив развития избранной отрасли бизнеса, включая характеристику: ее сырьевой базы; сегмента (ниши) рынка и доли предприятия на нем; потенциальных клиентов и их возможностей; региональной структуры производства; основных фондов и их структуры; инвестиционных условий.


Анализ инвестиционной привлекательности сферы бизнеса состоит из трех этапов 1: многофакторного анализа уровня интенсивности отраслевой конкурентности; определение стадии развития избранной отрасли; непосредственный анализ инвестиционной привлекательности отрасли.


При выборе сферы бизнеса и отрасли полезными являются сведения об их положении в мировом разделении труда и на международном рынке, экспортных возможностях, а также производственно-технические связи с другими отраслями народного хозяйства, для которых может представлять интерес продукция этой отрасли (рис. 1).


В любой стране существуют запрещенные сферы бизнеса (контрабанда, порнография и др.), а также виды деятельности, которые являются предметом государственной монополии (оружие, ядохимикаты, наркотики и др.).


Для многих предпринимателей возникают и экономические ограничения на проникновение в ту или иную отрасль: высокий уровень начального капитала; длительный срок окупаемости вложенных средств; неопределенность в достижении прибыли (сфера образования и др.).


Необходимо учитывать также сложившуюся конъюнктуру, так как предпринимательская деятельность подвержена цикличности: процветание, застой, спад.


Кроме того, экономические ситуации различаются не только во времени, но и в пространстве – по районам и регионам. В монополизированную отрасль внедриться труднее, чем в конкурентную. Выбор сферы деятельности предприниматель осуществляет из четырех основных видов бизнеса (таблица 1).





Рис. 1. – Основные факторы выбора сферы предпринимательской деятельности


Таблица 1


Краткая характеристика основных видов бизнеса


Вид бизнеса	Основные функции	Организационные формы
Производственный	Производство товаров, работ, оказание услуг	Коммерческие организации (предприятия, фирмы, компании)
Коммерческий	Купля-продажа товаров и услуг	Торговые организации, товарные биржи
Финансовый	Купля-продажа валюты, ценных бумаг, инвестирование	Банки, фондовые биржи, финансовые компании, трастовые и др. организации
Посреднический	Оказание услуг	Коммерческие организации
Страховой	Страхование и перестрахование	Страховые компании




Для успеха в бизнесе важное значение имеет не просто правильное определение для себя рынка, но и отыскание на нем своей, часто очень узкой области, места, которое еще не занято или недостаточно использованную конкурентами – «нишу» рынка, т.е. ограниченной сферы предпринимательской деятельности, ориентированной на определенного потребителя и позволяющей бизнесмену наиболее эффективным образом реализовать свои возможности. Поиск «ниши» на рынке напоминает поиск свободного пространства, вакуума, который надо поскорее заполнить. В сущности, «ниша» рынка -– это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей и проблем общества с в чем-то не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами, методами их решения и удовлетворения 1 .


2.2. Особенности бизнес-плана в условиях кризисного менеджмента


Бизнес-план составляется в целях обоснования и принятия решений по восстановлению в полном объеме платежеспособности организации, ее финансовой устойчивости и эффективной деятельности в долгосрочном периоде времени.


Основными задачами бизнес-плана организации являются 2:


– определение краткосрочных и долгосрочных целей деятельности организации;


– выработка конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации в соответствии с потребностями рынка и возможностью получения необходимых финансовых ресурсов;


– разработка комплекса процедур по совершенствованию производства, финансового потенциала (финансовой политики), системы управления, снабжения и сбыта;


– проведение инвентаризации имущества и определение состава свободных активов для их последующей продажи;


– обоснование заявки на получение финансовой помощи;


– обоснование изменения производственной ориентации организации и выпуска новых видов продукции более рентабельных для организации;


– обоснование при необходимости реорганизации юридического лица (разделение, присоединение, выделение и т. д.);


– разработка плана конкретных мероприятий по финансовому оздоровлению организации, сроков их реализации;


– разработка плана действий по реструктуризации кредиторской и дебиторской задолженностей.


Основные разделы бизнес-плана и их содержание 1:


1. Описание организации, ее характеристика. Результаты анализа финансового состояния организации. Причины финансовой неустойчивости организации.

Продукцию и услуги - виды продукции, объем, потребительские свойства, возможности производственно-технической базы для выпуска новой продукции, наличие квалифицированных кадров.


Управление и организация. Организационная и производственная структура управления организации, кадровая политика. Функции, обязанности, полномочия и ответственность управленческого персонала. Оплата и стимулирование, мотивация интересов.


Производственный план - описание ассортимента, новых разработок, характеристика технологии, основных средств, сырья и материалов, трудовых ресурсов, механизации, видов и схем кооперации, контроля качества, сервиса продукции.


5. Маркетинг – важнейшая часть бизнес-плана, исследование рынка поставок материальных ресурсов и сбыта продукции, конкуренции (воздействие конкурентов на рынок, сильные и слабые стороны конкурентов, будущие источники конкуренции), прогноз объема продаж и прогноз объема потребления продукции, ценообразование (оценка собственных издержек, анализ цен на рынке, реальные цены), методы распространения продукции (виды каналов распределения, посредники, прямые поставки), методы стимулирования продаж (реклама, личная опытная продажа, стимулирование потребителей: скидки, подарки), прямой маркетинг и др.


Приводятся более подробные описания наиболее важных элементов маркетинга, рекламы например.


Фирменная реклама - это реклама предприятия, его успехов, достоинств. Задачей фирменной рекламы является создание в обществе, среди потенциальных клиентов предпочтительного имиджа предприятия, образа предприятия, который вызывал бы доверие к самому предприятию и всем выпускаемым им товарам.


В качестве средств распространения рекламы предприятия может быть указана:


– пресса (газеты, журналы, книги, справочники);


В качестве примера мероприятий, способствующих восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия, можно привести следующие: смена руководящего звена предприятия; инвентаризация предприятия; реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности; снижение издержек производства; продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий; продажа объектов незавершенного строительства; оптимизация количества персонала и обеспечение социальных льгот для уволенных; продажа излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий; конверсия долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды; прогрессивные технологии, механизация, автоматизация производства; совершенствование организации труда; капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.


6. Капитал – структура собственного и заемного капитала, оценка использования капитал, эмиссия ценных бумаг (акций, облигаций).


7. Риски – внутренние (по видам деятельности: производство, финансы, сбыт и т.п.) и внешние (экономические, рыночные и т.п.).


8. План (программа) конкретных мероприятий (мер) по финансовому оздоровлению организации, повышению ее финансовой устойчивости и конкурентоспособности. Оценка эффективности их от реализации (пессимистические и оптимистические оценки).


9. Финансовый план - описываются финансовые результаты за прошедший период, приводится прогноз финансовых результатов, график расчетов с дебиторами и погашения кредиторской задолженности (особое внимание к просроченным обязательствам, структура доходов и расходов, прогноз движения денежных средств по кварталам, прогноз инвестиционной деятельности, оценка ожидаемых результатов деятельности организации.


2.3. Функции и принципы бизнес-планирования


В самом общем случае план – это образ чего-либо, модель желаемого будущего или система мер, направленная на достижение поставленных целей и задач. Бизнес-план, как один из наиболее распространенных в настоящее время видов планов, представляет собой: рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы; развернутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов; документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия; результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке.


Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес-планов, в которых степень бумагазации обоснований может быть различной. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему и по содержанию.


Любой бизнес-план должен давать убедительные ответы для самого предпринимателя и его возможных партнеров, по крайней мере на пять основных вопросов (рисунок 2).





Рис. 2. Назначение бизнес-плана и его основные элементы


Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие 1:

инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;


прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;


оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;


координация и интеграция – учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;


безопасность управления – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;


упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;


контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;


воспитание и обучение – благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;


документирование – представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.


При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде.


Основные принципы внутрифирменного планирования следующие.


Необходимость: 1) обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей; 2) прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может.


Непрерывность: 1) Процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно путем: а) последовательной разработки новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов; б) скользящего планирования – по истечении части планового периода составляется обновленный план, в котором увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся период план может уточняться в связи с появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации фирмы.


Эластичность и гибкость: приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем: а) введения плановых резервов по основным показателям; б) применения эвентуального (на случай) планирования для различных ситуацией распределения данных; в) использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды; г) использования альтернативных планов.


Единство и полнота: системность достигается тремя основными способами: 1) наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования; 2) все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.) во взаимосвязи должны вставлять общий сводный план ее социально-экономического развития; 3) включения в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений.


Точность и бумагазация:


1) любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели;


2) по мере перехода от оперативных краткосрочных средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и бумагазация планирования соответственно может уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы.


Экономичность: 1) расходы на планирование должны соизмеряться получаемым от него выгодами; 2) вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.


Оптимальность: 1) на всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений; 2) выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных, при прогнозируемых ограничениях.


Связь уровней управления: 1) достигается тремя способами: а) бумагазацией планов «сверху-вниз»; б) укрупнением планов «снизу-вверх»; в) частичным делегированием полномочий.


Участие: 1) Активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения; 2) Планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других.


Холизм (сочетание координации и интеграции): чем больше структурных единиц и уровней управления предприятием, тем целесообразнее (эффективнее) планировать в них одновременно и во взаимозависимости. Планирование на каждом структурном уровне предприятия независимо не может быть эффективным без взаимоувязки планов на всех уровнях.


Ранжирование объектов планирования:


1) инвестирование в наиболее доходные товары (отрасли);


2) при одинаковой конкурентности товаров – в первую очередь развитие производства товаров с наибольшим объемом продаж.


Вариантность: разработка нескольких альтернативных вариантов плана: оптимистического, пессимистического, консервативного и др.


Социальная ориентация предусматривает: 1) социальное развитие коллектива; 2) обеспечение экологичности безопасности и эргономичное выпускаемых товаров.


Стабильность: неизменность планов капитальных вложений, иначе возможны большие потери ресурсов и дополнительные затраты


Адекватность: соответствие плановых показателей реальной ситуации достигается: 1) увеличением числа учитываемых факторов; 2) повышением точности (обоснованности) прогнозов.


Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой в конечном счете ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально — экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации.


Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др.


2.4. Этапы разработки бизнес-плана


Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-пана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи. Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринимательские способности как важнейший фактор производства, выражаются прежде всего в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. В самом общем виде идея – форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса.


Мотивация, продуцирование, накопление и реализация идей проявляется в виде стремления предпринимателя удовлетворить свои потребности в процессе бизнеса и его результатами. Потребность как нужда или нехватка материальных и духовных благ для существования.


Основные этапы обоснования предпринимательского проекта 1:


1. Обоснования идеи проекта и сведения о проекте : соответствие идеи проекта существующей системе экономических взаимоотношений в стране; перечень спонсоров и причины их заинтересованности в реализации проекта; основные характеристики проекта (цели проекта, его предварительная основная стратегия, географический ареал и доля на внутреннем и внешнем рынках, рыночная ниша; тип размещения проекта (рыночная или ресурсная ориентация); экономическая политика поддержки проекта; продукция и ее структура, мощности предприятия; контуры экономической, промышленной, финансовой, социальной политики; национальные, отраслевые и подготовительные факторы, благоприятные для проекта; сведения о проекте (наименование, адрес, финансовые возможности, роль в проекте организатора или инициатора проекта).


2. Анализ рынка стратегия маркетинга, основы проектной стратегии : общеэкономический анализ рынка; общие экономические показатели спроса на продукцию, предусмотренную проектом (население и темпы его роста, душевой доход и потребление и т. д.); государственная политика, практика и законодательство в сфере потребления, производства, импорта и экспорта продукции, предусмотренной проектом; ограничения по стандартам, обязательства, налоги, субсидии, кредитный контроль и регулирование зарубежных связей; существующий уровень национального производства проектируемой продукции, включая производство для внутреннего потребления; существующий уровень импорта; данные о поведении, привычках и реакции индивидуальных и групповых потребителей, а также данные о торговой практике; исследование рынка; прогнозирование изменения емкости отечественного рынка; возможность выхода на рынки других стран; импорт конкурирующей продукции; цели проекта (замещение импорта, использование имеющихся ресурсов, проникновение на международный рынок и т.д.); стратегия проекта (лидерство в издержках, ориентация на ограниченную группу покупателей, занятие рыночной ниши) – средства и действия для достижения целей; стратегия маркетинга (проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта, диверсификация); оперативные мероприятия (сбор, обработка и систематическая оценка информации о рынке, рыночной среде) спрос и конкуренция, поведение клиентов и нужды потребителей, изучение конкурирующих продуктов, анализ инструментов маркетинга и прочих факторов; использование отдельных инструментов маркетинга в краткосрочной перспективе; цели в области сбыта (оборот, доля рынка, репутация фирмы, прибыль); издержки и доходы маркетинга – определение цен реализации продукции (внутренние издержки производства и сбыта, реакция клиентов на различные цены – ценовая эластичность, ценовая политика конкурентов); «продвижение» продукции (реклама, связи с общественностью, индивидуальная продажа, стимулирование сбыта, политика в отношении торговой марки); послепродажное обслуживание продукции (поставка запчастей, услуги по техническому обслуживанию и ремонту, создание соответствующих мощностей в различных географических пунктах); «оптимальная производственная мощность»; подходящая технология (технологическая концепция); технически целесообразная производственная программа; альтернативные стратегии маркетинга с прогнозируемым периодом продаж с учетом характера и типа продукции.


3. Сырье и комплектующие материалы, их классификация, потребности и стратегия поставок : минеральные ресурсы (бумаганая информация о запасах и физико-химических свойствах ресурсов); сельскохозяйственные материалы (информация о качестве, методах сбора и вывозки и т. д.); морские продукты (оценка запасов, объемов и издержек производства, особенности национальной политики и экологические ограничения); обработанные промышленные материалы (возможность взаимозаменяемости полуфабрикатов, возможность использования полуфабрикатов с различной степенью обработки в зависимости от характера технологического цикла будущего проекта); вспомогательные материалы: потребность в электроэнергии, топливе, водо- и пароснабжении, упаковочных материалах; общая оценка потребностей с учетом выбора месторасположения, технологии и производственной мощности и проекта, источников снабжения и возможных узких мест издержек на охрану окружающей среды – для корректировки инвестиций в здания, сооружения, машины и оборудование; запасные части; поставки для социальных и иных нужд (особенно при строительстве в отдаленных и малообжитых регионах): продукты питания, медицинские и образовательные услуги, одежда, обувь, строительство дорог (песок, гравий, асфальт и т.д.); создание специальных диаграмм технологических потоков, показывающих, каким образом и на какой стадии производственного процесса происходит потребление тех или иных материалов; бумаганый анализ на отдельной диаграмме каждой стадии технологического потока (с учетом особенностей применяемых машин, оборудования, стандартов и т. д.); общая потребность в материалах и комплектующих изделиях; источники снабжения (внешние, внутренние, их месторасположение); транспортировка материалов и возможные транспортные издержки; оценка альтернативных вариантов конечного использования поставляемых материалов и возможное влияние такого использования на степень их доступности; цели стратегии поставок сырья и комплектующих изделий (минимизация издержек, минимизация риска и оптимизация деловых отношений с поставщиками); программа поставок – основа расчета издержек (определение источников снабжения и поставщиков, соглашения и договоры, средства транспортировки, хранение, оценка риск срыва поставок).


4. Анализ местоположения и окружающей среды : разработка нескольких альтернативных вариантов с учетом: экологической обстановки, географических условий, экологического воздействия проекта и оценки экологического воздействия; государственной социально-экономической политики, стимулов и ограничений, инфраструктуры района реализации проекта; выбор производственной площадки из нескольких вариантов с учетом: природных условий (почв, климата и др.); экологического воздействия (ограничения, стандарты); местной инфраструктуры в районе производственной площадки; стратегических аспектов; стоимости земли; стоимости подготовки производственной площадки.


5. Инженерная подготовка проекта и технология : разработка предварительной производственной программы с учетом рыночных и ресурсных ограничений для различных уровней производства при минимальном уровне цен (после определения предлагаемого объема продаж разрабатывается бумаганая производственная программа); определение потребности в материалах и рабочей силе (составление балансов материальных и трудовых ресурсов) для различных стадий производства и различного уровня загрузки производственной мощности; производственная мощность: номинальная максимальная (ориентир для определения реальной степени загрузки производственной мощности), нормальная производственная мощность (оптимальный уровень производства с учетом взаимодействия технологии, доступности ресурсов, инвестиций и производственных издержек); тщательная проработка альтернативных вариантов технологий и ноу-хау с учетом характера и потребностей рынка, наличия ресурсов, экологических факторов, стратегии реализации проекта; выбор технологии на основе оценки возможного влияния на окружающую среду, экономику и социальную среду. Оценка по этапам: формулировка проблемы; описание технологии, прогноз развития технологии; описание социальной сферы, прогноз социальной сферы; идентификация технологического воздействия; анализ технологической политики; оценка результатов; источники получения технологии (ноу-хау): а) лицензирование; б) приобретение полного права на технологию; в) совместное владение правом использования технологии; разработка плана реализации проекта – основы для финансового обеспечения и калькуляции всех издержек; составление списка необходимого оборудования с разбивкой по группам (технологическое, механическое, электромеханическое, инструмент и контрольно-измерительное, транспортное и конвейерное и т. д.); составления списка запасных частей, научного оборудования и приборов; разработка предварительного плана строительно-монтажных работ; определение потребностей в ремонтных работах с учетом имеющихся возможностей; первоначальный расчет стоимости строительства на основе удельных издержек (на 1 кв. м. площади);


6. Организация и управление предприятием : этапы разработки организационной структуры: определение коммерческих целей и задач; идентификация функций, необходимых для достижения поставленных целей; группировка необходимых функций; разработка организационной структуры; подготовка программ обучения и набора персонала»; разработка организационной структуры (3 уровня): верхний уровень управления (долгосрочное стратегическое, экономическое и бюджетное планирование, контроль и координация деятельности); средний уровень управления (планирование и контроль над различными проектными функциями: сбыт, производство, финансирование и т. д.); нижний уровень управления (ежедневный контроль над текущими операциями); организационное проектирование – создание административных подразделений (общего управления, финансов и финансового контроля, управления персоналом, маркетинга и сбыта, снабжения, транспортировки и хранения. Производственного, экономических расчетов, качества ремонта и т. д.); первоначальный расчет накладных расходов: калькуляция издержек.


7. Определение потребности в трудовых ресурсах : классификация трудовых ресурсов: по категориям (управленческий и производственный персонал, квалифицированные и неквалифицированные рабочие); по функциональным признакам (генеральные управляющие, производственные управляющие, административный персонал, машинные операторы, шоферы и т. д.); определение потребности в высшем управленческом персонале на стадии формулирования идеи проекта; определение потребности в рабочей силе, исходя из социально-экономических особенностей региона реализации проекта (мобильность рабочей силы, возможность использования женского труда и т. д.); Разработка программ подготовки и переподготовки кадров на этапе проектирования и строительства объекта (издержки от 10 до 15% инвестиционных издержек); оценка издержек по найму, подготовке и переподготовке кадров.


8. Планирование процесса реализации проекта : этапы реализации процесса: формирование группы по осуществлению проекта; образование компании; финансовое планирование; создание организационных структур; приобретение и передача технологии; набор трудовых ресурсов; технологическое проектирование; предварительная оценка контрактов (договоров); подготовка тендерных документов; тендер, открытие торгов, оценка торгов; переговоры и заключение контрактов (договоров); бумаганое технологическое проектирование; приобретение земельного участка; строительные работы; монтаж оборудования; приобретение материалов (сырья, полуфабрикатов, комплектующих и т. д.); предварительный маркетинг; сдача объектов в эксплуатацию; начало производства продукции; разработка графика реализации: реализации от создания специальной группы по осуществлению проекта до проведения эксплуатационных испытаний оборудования и всего производства; постоянный маркетинг издержек на всех этапах.


9.Финансовый анализ, оценка инвестиций и финансирования проекта : анализ и оценка затрат, результатов и будущего чистого дохода, выраженных в финансовых категориях; методические принципы (анализ надежности проектной информации, анализ структуры и значимости издержек и проектируемого дохода для определения важнейших факторов, оказывающих решающее влияние на осуществимость инвестиций; определенней оценка ежегодных кумулятивных финансовых чистых доходов, выраженных в категориях прибыльности, эффективности и объемов инвестиций; учет фактора времени в ценах, стоимости капитала: процесс принятия инвестиционных решений в условиях неопределенности (учет предпринимательского риска); объекты финансового анализа (определение наиболее привлекательного альтернативного проекта в условиях сложившегося уровня неопределенности, выявление важнейших факторов и возможных стратегий для управления и контроля за соответствующими рисками, определение, структуры и объема необходимых финансовых ресурсов для реализации и эксплуатации проекта, вариантов и приобретения по наиболее низкой цене и наиболее эффективных вариантов их использования); классификация издержек; методы экономической оценки инвестиционных проектов; традиционные методы оценки инвестиционных проектов: метод определения срока окупаемости; метод определения простой нормы прибыли; дисконтные методы оценки инвестиционных проектов: метод чистой дисконтированной стоимости (НДС); метод внутренней нормы окупаемости (ВНО); метод дисконтированного периода окупаемости (ДПО); оценка инвестиционного проекта по нескольким методам и выбор наиболее оптимального метода; финансирование проекта и оценка потребностей: предварительная (до разработки ТЭО); окончательная (после выбора месторасположения, определения производственной мощности, расчетов издержек на подготовку участка, строительство, приобретение технологий и оборудования); акционерный капитал (выпуск обычных и привилегированных акций); заемный капитал: краткосрочные и долгосрочные займы под оборотный капитал (коммерческие банки и поставщики различных видов сырья и материалов); долгосрочные займы (национальные государственные и международные финансовые институты) под финансирование новых проектов; лизинговое финансирование под оборудование (лизинговые компании, банки, агентства промышленного развития); финансовые показатели деятельности производства: коэффициент задолженности; показатель текущей задолженности; показатель покрытия долгосрочного долга; показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности; экономические показатели: капитал/продукт (маржинальный коэффициент); чистой дисконтированной стоимости; текущей прибыльности инвестиций; эффективной занятости.


Наконец, вся совокупность факторов превращается в замысел и план действий. Далее следует волеизъявление – практическое осуществление бизнес-плана и заложенных в него идей.


Деятельность предпринимателя по отбору и реализации бизнес-идей технологически проходит в общем четыре укрупненных фазы (таблица 2).


На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) – краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества 1 .

Таблица 2


Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей


№ п/п	Наименование фазы	Основное содержание
	Поиск новой идеи и факторы ее возникновения	Мотивы, состояние рынка, достижения науки и техники, не осознанный и неудовлетворенный спрос и т.п.
	Анализ потенциальной и реальной ценности идеи	Выявление необходимых условий и наличия технических, экономических и социальных возможностей реализации идеи (потребность в начальном капитале, норма прибыли, срок окупаемости, основные показатели производства, цель).
	Оценка риска	Виды рисков, источники их возникновения и меры по минимизации риска банкротства и финансовых потерь.
	Разработка бизнес-плана проекта	План действий по реализации цели: выбор техники технологии, обеспечения ресурсами, управление процессом и т.д.

Второй этап – определение целей разработки бизнес-плана. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников.


Формирование бизнес-плана, идей создания новой или существенного изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые можно укрупнять или бумагазировать в разной степени (см. рис. 3).








Рис. 3. Этапы формирования бизнес-плана


В системе бизнеса цель выполняет пять функций: инициативы – сопоставление существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий; критерия принятия решения – оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе; инструмента управления – руководящие требования к действиям, определение направлений бизнеса; координации – обеспечение бесконфликтных отношений лиц, принимающих решения, согласование работ специализированных подразделений; контроля – сопоставление оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.


В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.


Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понимаемыми и сформулированы в терминах, отражающих перспективные будущее состояния предприятия. Поэтому при разработке целей необходимо учитывать целую совокупность требований, предъявляемых к их содержанию и форме.


На основе общей цели предприятия формируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые конкретизируют и бумагазируют задачи структурных единиц.


Эффективность предпринимательского проекта зависит от правильной оценки внешних факторов, повлиять на которые фирма, как правило, сразу не сможет. Эти факторы многочисленны и включают: общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень доходов населения, сложившиеся традиции потребления, культуру населения, его демографическую структуру и ряд других важных параметров (рисунок 4). Кроме того, важным для предпринимателя является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на эти или аналогичные товары и услуги 1 .


Одним из существенных факторов является представление о конкуренции и конкурентах. Полезным для его учета является сопоставление предпринимательского проекта, товаров и услуг с теми товарами, которые уже имеются на рынке.


Сопоставление в рамках треугольника конкуренции емкости рынка, возможности его сегментации, выгод предлагаемых потребителю конкурентами и внедряемым проектом, должно дать ответ на вопрос о перспективности проекта в завоевании достаточного рыночного сегмента.


Расположение и анализ информации о внешней среде и сильных и слабых сторонах фирмы поможет предпринимателю трезво оценить свою ситуацию на рынке и выработать соответствующую стратегическую линию поведения.


Самая благоприятная для фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия и, соответственно, корректирует в соответствии с ними все содержание бизнес-плана и деятельность своей фирмы.


При кардинальных переменах в деятельности фирмы, в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства, руководство должно немедленно.





Рис. 4. Основные факторы развития предприятия














ДОСТАТОЧНО ЛИ


ЭФФЕКТИВНЫ НАШИ


ДЕЙСТВИЯ








Рис. 5. Треугольник конкуренции


На третьем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры — из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования.


Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе информации необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений; знания высококвалифицированных экономистов, консультантов, а также работники предприятия, хорошо знающие внутреннюю среду фирмы и свое дело.


Следующий, пятый этап планирования – непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Таким образом, антикризисное планирование – направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления. При этом антикризисное планирование проходит проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство), при этом существуют особенности системы и механизма самого планирования. Специфика антикризисного управления заключается в экстремальности внешних и внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск – менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.


В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководитель собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.


Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений на определенный период времени. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой, как правило, ограничен несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками среднесрочных или долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.


Бизнес-планирование является не только важнейшей функцией производственного менеджмента, но и составной частью успеха любой хозяйственной деятельности. Чем больше нестабильность во внешней среде, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий предприятия, тем больше внимания следует уделять разработке стратегии рыночного и организационного развития и оперативным действиям по реализации этих стратегий.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ // СЗ РФ. 2002. № 43. Ст. 4190.
   

   Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие.–М.: Финансы и статистика, 2006.
   

2. Коноков А., Рожков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям // Проблемы теории и практики управления, 2004. №4.Оценка системы управления предприятием Роль комплексного экономического анализа в системе управления предприятием 2015-01-23

1.Введение

Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка

естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию.

В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних

предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же

появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по

данные за 2000год). К сожалению, среди них много крупных.

Основная причина рыночной несостоятельности - грубейшие

просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных за счет трудовых коллективов.

Проводимые сегодня процедуры банкротства многих

предприятий, в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», призвана привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство.

Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что

«делают деньги» не они, а их труженики, трудовой коллектив и, создавая для

последних трудности, они режут курицу, «несущую золотые яйца».

Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас

имеется огромный дефицит менеджеров. Сегодня в стране не хватает около 5 млн. менеджеров, а качество подготовки к рыночной деятельности большинства имеющихся оставляет желать много лучшего. В России менеджеров – всего полпроцента занятых (для сравнения: в США – около 16 процентов). Попытка подготовки готовит управленческие кадры за рубежом или на основе западных программ успехов не принесли: в России нет развитой рыночной инфраструктуры, иные традиции хозяйствования, свой менталитет, наследие коммунистического прошлого, совсем другие ориентиры бизнеса.

Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе –

«Люди - продукт-прибыль». Стабильность бизнеса, прочность позиции фирмы на рынке, ее финансов обеспечивают прежде всего люди.

Однако самое главное-голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера,

являющегося мотором рыночной экономики. Сегодня опыт убеждает, что очень важно не попасть в «черные дыры» экономики, т.е. предприятия, которые поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести

конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены

техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком

высокотехнологичных товар.

В крайне сложных современных условиях России реальных

успехов в антикризисном управлении могут добиваться только всесторонне

подготовленные менеджеры, новаторы. Так каким образом управлять персоналом в условиях кризиса на предприятии и какими качествами при этом должен обладать современный менеджер – антикризисный управляющий?

2. Причины возникновения кризисной ситуации

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом . Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

3. Диагностика системы управления персоналом предприятия

Разработка антикризисной программы производится на основе

диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.

С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

В частности выявляются:

Соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

Соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

Степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

Социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности,

основные причины конфликтов;

Степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в

рамках предприятия в целом;

Характеристики существующей организационной культуры;

Уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

Степень участия работников разных уровней в управлении;

Социальная ответственность организации;

Характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;

Степень эффективности существующей системы стимулирования;

Наличие или отсутствие инновационных традиций.

Без проведения диагностики состояния и определения динамики

развития существующей системы управления персоналом не представляется

возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в

состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:

Определение степени эффективности системы управления трудом в данной

организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим

реалиям деятельности предприятия;

Определение прогрессивности развития системы управления персоналом

организации, а также того или иного кадрового процесса;

Выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;

Степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его

адаптивные возможности.

Показателем степени эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:

Общие издержки организации на рабочую силу;

Доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой

продукции.

Классическим показателем степени эффективности системы управления

персоналом является производительность труда работников. Постоянное

поддержание высокой производительности – свидетельство соответствия

системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося

персонала.

Среди показателей, определяющих эффективность системы управления

персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются

весьма сложными следующие:

Состояние социально-психологического климата в коллективе;

Степень удовлетворенности работников;

Готовность персонала к инновационной деятельности;

Степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд

Не все из этих показателей могут быть охарактеризованы

количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких

качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования,

экспертной оценки, и т.п.

Проведение анализа кадровых процессов в организации – проблема весьма сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик,

обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.

При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при

определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности,

очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для

каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются

Суть антикризисного управления, несомненно, отличается от понимания управления в привычном общем употреблении. Антикризисное управление является функциональной областью менеджмента, отличающегося своими целевыми установками, проблематикой, задачами, средствами, методами и управленческими инструментами. Общий менеджмент берет за основу своей деятельности внутреннюю среду организации, приспосабливаясь к внешним изменениям посредством внутренних трансформаций. Для антикризисного управления, напротив, первична внешняя среда, ее развитие и динамика.

Критическое положение предприятий часто вызывается несоответствием их финансово-хозяйственных параметров и факторов окружающей среды, что обусловлено неверно выбранной стратегией, неграмотной организацией бизнеса, а в последствии - слабой адаптивностью к изменяющимся требованиям рынка.

В современных условиях российские предприятия в большинстве своем имеют неустойчивое финансовое состояние. Доля убыточных отечественных предприятий в период январь-июль 2013 г. составила 31,7 %, причиной чего явилось наличие просроченной задолженности по обязательствам, или, другими словами, наличие основной предпосылки финансовой несостоятельности и банкротства.

Невысокий уровень эффективности деятельности российских предприятий во многом определяется низкой конкурентоспособностью производимой продукции, что вызвано действием следующих факторов:

• - увеличение экспорта в Россию продукции транснациональных компаний;
• - вступление в ВТО;
• - недостаточность инновационной активности предприятий;
• - высокая степень физического и морального износа основного технологического оборудования;
• - рост издержек производства, низкое качество продукции.

Стоимость производственных затрат на российских предприятиях в среднем выше, чем в Японии - в 2,8, США - в 2,7 раза; Франции, Германии и Италии - в 2,3, и Великобритании - 2,0 раза. Уровень износа основных средств в России в настоящее время достигает 60-65 %, в то время как в других развитых странах данный показатель не превышает 35 %.

Основная концепция антикризисного управления заключается в том, что оно должно быть основой текущего оперативного управления. Тем не менее, многие управляющие видят антикризисное управление только через институт банкротства. Сохраняется заблуждение российских менеджеров о том, что антикризисные меры должны предприниматься только при непосредственном наступлении кризисной ситуации.

Антикризисное управление в современных условиях должно быть превентивным, то есть не только обнаруживающим признаки кризиса на ранней стадии, но и заблаговременно прогнозирующим их, позволяющим сформировать варианты поведения предприятия, предотвратить ту или иную кризисную ситуацию. Кроме того, антикризисное управление должно быть адаптивным и своевременным. Необходимо не только прогнозировать изменения внешней среды и планировать соответствующие им изменения в деятельности предприятия, но и успевать разрабатывать антикризисные меры, внедрять их.

Российский опыт антикризисного управления показывает, что предприятия в основном выбирают стратегии восстановления, выхода, ликвидации, обороны. Зарубежный опыт предлагает выбор иных производственных стратегий:

• - модернизация,
• - реинжиниринг,
• - диверсификации производства,
• - аутсорсинг.

Зарубежный опыт диктует свои условия. Российским предприятиям необходимо осознавать, что в условиях глобализации мир бизнеса функционирует по единым стандартам. Сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления влекут за собой необходимость освоения новых систем и моделей антикризисного управления.

Зарубежная типология антикризисного управления предлагает корпоративный кризисный менеджмент, содержание которого раскрывается через следующие категории:

• - Самодеятельное антикризисное управление;
• - кризисный консалтинг;
• - антикризисное управление под контролем кредиторов;
• - антикризисное управление под руководством приглашенного антикризисного директора;
• - интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами.

Самодеятельное антикризисное управление наиболее присуще для Российских предприятий. Данному виду антикризисного управления наиболее подходит следующее определение - это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже поздно что-либо планировать. Сущность данного управления состоит в том, что менеджер не наделен специальной подготовкой по антикризисному управлению и справляется со сложившимся кризисом своими усилиями. В свою очередь менеджер должен обладать не только специальными знаниями и определенным набором личностных качеств, но и приемами поведения в условиях экстремальной ситуации. Подготовка таких специалистов для российских предприятий, несомненно, требует новых подходов в технологии и организации учебного процесса.

При антикризисном консалтинге антикризисным управлением занимается приглашенный по инициативе предприятия внешний антикризисный управляющий. Им осуществляется комплекс мероприятий, включающий экспресс-анализ, разработку первоочередных мер по стабилизации деятельности, диагностику состояния кризисного предприятия, разработку программы мер по выводу предприятия из кризиса, что в итоге объединяется в совокупный план антикризисных мероприятий. На российском рынке бизнес услуг антикризисный консалтинг не выделяется как отдельный вид услуги, а приглашение антикризисного консультанта из-за рубежа является весьма дорогостоящей услугой и лишь отдельные отечественные компании могут это себе позволить.

Антикризисное управление под контролем кредиторов - важная составляющая зарубежного антикризисного управления. Кредиторами зарубежных компаний зачастую являются коммерческие банки. Для банка весьма невыгодно иметь кризисного заемщика с угрозой невыплаты кредита. В связи с этим большинство зарубежных банков имеют специальные подразделения, которые проводят постоянный мониторинг финансового состояния предприятий-заемщиков. При наличии угрозы кризиса данные подразделения предлагают предприятию комплекс мер по выведению заемщика из неустойчивого состояния, который в свою очередь является принудительным. При этом подходе выигрывают обе стороны: банк получает полное возмещение своих требований, предприятие - разработанный комплекс антикризисных мер, и как следствие, финансовое оздоровление. Данный зарубежный опыт должен быть интересен для российских компаний, поскольку является, в первую очередь, относительно низко-затратным, что играет важную роль в условиях финансовой неустойчивости.

В ситуации, когда собственник отмечает наличие проблем на предприятии, а существующее руководство не может с ними справиться, приглашается антикризисный менеджер. Специалист данного профиля не обязан обладать знаниями в определенной отрасли, он должен обладать такими качествами, как оперативная оценка сложившейся ситуации, быстрое и верное принятие решений и целеустремленность в действиях. Как правило, формой оплаты услуг такого специалиста выступает вознаграждение, рассчитываемое как доля прироста дохода компании, выплачиваемое в случае успешного антикризисного управления. В условиях российского бизнеса данный тип антикризисного управления применим с трудом, так как данные услуги стоят очень дорого, а российских представителей данного профиля деятельности нет.

Другим зарубежным подходом к организации антикризисного управления является внедрение в компании интегрированной системы управления рисками. Ее базисные характеристики состоят в том, что риск - это категория неопределенности, связанная с предстоящими событиями и их нежелательными последствиями. Кризис - частный случай риска, угрожающий жизнеспособности предприятия в целом. Управление рисками основывается на системном подходе и связано с идентификацией рисков и кризисов, и как следствие, воздействием на них. Интегрированное управление рисками - это процесс превентивного, систематического и непрерывного осознания рисков и кризиса, воздействия на них с позиций перспектив предприятия.

Интегрированная система управления рисками включает в себя следующие составляющие:

• - выявление и оценка рисков посредством сканирования внешней и внутренней среды предприятия;
• - постоянный мониторинг деятельности предприятия;
• - обнаружение, осознание и применение основных направлений управления рисками;
• - обучение персонала управлению рисками и кризисами;
• - разработка плана и мер подготовки персонала к работе в антикризисном режиме;
• - интегрирование результатов практического управления рисками в систему приоритетов предприятия.

Данный управленческий подход эффективно используется за рубежом не только на корпоративном, но и на государственном и муниципальном уровнях. Для российских же предприятий воплощение в жизнь интегрированной системы управления рисками сопряжено с нехваткой средств, медленной разработкой и внедрением мероприятий, необходимостью их постоянной актуализации в условиях быстроразвивающейся внешней среды.

В России существует точка зрения, что антикризисная работа на предприятии в виде профилактики должна начинаться с момента его основания. Этот взгляд на ситуацию должен мотивировать российские предприятия к модернизации мер и путей преодоления кризисного состояния. Необходимость обращения к зарубежному опыту обоснована слабой управленческой деятельностью предприятий в области антикризисного менеджмента.

• Специальность ВАК РФ08.00.05
• Количество страниц 141

ГЛАВА 1. Социально-экономическое содержание предпринимательства и особенности функционирования малого бизнеса в сфере услуг.

1.1. Методологические аспекты предпринимательской деятельности.

1.2. Особенности функционирования малого бизнеса в сфере услуг.

1.3. Зарубежный опыт функционирования малого бизнеса и предпринимательства.

ГЛАВА 2. Современный механизм антикризисного управления.".

2.1. Особенности антикризисного управления в сфере услуг.

2.2. Формы и методы управления неплатежеспособными предприятиями.

ГЛАВА 3. Анализ причин возникновения кризиса на малых предприятиях сферы услуг.

3.1. Алгоритм проведения антикризисного управления на малом предприятии сферы услуг.

3.2. Методика разработки плана проведения антикризисного управления.

3.3. Совершенствование организационно-экономического механизма антикризисного управления

Рекомендованный список диссертаций

• Организационно-экономические механизмы антикризисного управления предприятиями в сфере услуг 2006 год, кандидат экономических наук Рвачёв, Алексей Леонидович

• Методы обеспечения устойчивости развития малых предпринимательских структур в условиях экономического кризиса 2009 год, кандидат экономических наук Кутарева, Людмила Геннадьевна

• Антикризисное управление предприятиями сферы услуг 2005 год, кандидат экономических наук Шаронова, Вера Павловна

• Предпринимательский потенциал как фактор повышения эффективности антикризисного управления предприятием 2003 год, кандидат экономических наук Карпенко, Юрий Александрович

• Методическое обеспечение механизма антикризисного управления предприятиями сферы услуг 2010 год, кандидат экономических наук Энгельгардт, Евгений Олегович

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Экономические основы антикризисного управления предприятиями малого бизнеса сферы услуг»

Актуальность темы исследования.

Значение малого бизнеса для страны с формирующейся рыночной экономикой сложно переоценить. Переход к рынку невозможен без массового развития предпринимательского сектора экономики, которое нацелено на насыщение рынка товарами и услугами, преодоление отраслевого и территориального монополизма, расширение конкуренции, внедрение достижений научно-технического прогресса, повышение экспортного потенциала, укрепление экономической базы местных органов власти, развитие сел, малых и средних городов, возрождение народных промыслов и ремесел, решение экологических проблем.

Особое место в экономике занимают малые предприятия сферы услуг, которые в процессе своего существования прямо или опосредовано решают или помогают решать целый ряд социально-экономических задач.

В условиях обострения конкуренции, снижения платежеспособного спроса, ухудшения инвестиционного климата в стране, а также в результате действия целого ряда других факторов увеличилось число неэффективных, неплатежеспособных малых предприятий.

В этих условиях особенно актуальной становится проблема теоретического обоснования и практического применения системы антикризисного управления, которая включает целый ряд логических причинно-следственных, организационных и методических средств. При ее успешной реализации малое предприятие получаст новые перспективы развития.

Учитывая, что малое предпринимательство объективно по своей природе, является более рисковым по сравнению с крупным бизнесом в условиях нестабильной социально-экономической ситуации весьма актуальной становится задача выявления причин возникновения кризисных ситуаций и выработки комплекса мероприятий, позволяющих предотвратить его.

Следует отметить, что несмотря на значительное количество имеющихся разработок по проблемам предпринимательства и малого бизнеса, приходится отметить недостаточную исследован-ность данной проблемы с позиций антикризисного управления предприятиями малого бизнеса в сфере услуг.

В работах ряда авторов (Астахов В., Беляева С., Букрсев В., Восколович Н., Глушков Г., Гордиенко Г., Дашков Л., Долгопято-ва Т., Ефимова М., Жильцов Е., Иващенко Н., Ковалев В., Колпа-кова С., Короткое Э., Кошкина В., Кузьмина Д., Лапуста М., Ма-крак В., Муравьева А., Мягкова П., Науменко Б., Новицкий А., Орлов А., Осипов Ю., Пелих С., Райзберг Б., Скрябин В., Софии Т., Суюнчев М., Фадеев В., Федотова М., Яковлев В. и др.) рассматриваются причины кризисных ситуаций на предприятиях, дается анализ проявлений кризиса в различных системах и подсистемах хозяйственной жизни, организации предпринимательства и малого бизнеса, содержится анализ экономико-политических аспектов кризиса, связанных с недостатками государственного управления в переходный период, с чрезмерной либерализацией, резким и полным отказом от системы планирования и регулирования, фактическим самоустранением государства из хозяйственной жизни.

В ряде работ исследуются кризисные проявления на уровне экономической деятельности предприятий, затрагиваются проблемы реструктуризации, банкротства, поиска стратегии «выживания».

В рамках данной диссертационной работы исследуется современный механизм антикризисного управления и его применение на малых предприятиях сферы услуг с учетом особенностей их функционирования и социальной значимости.

Недостаточность теоретико-методологических разработок по проблемам антикризисного управления предприятиями малого бизнеса в сфере услуг, а также большая их теоретическая и практическая значимость обусловили выбор темы исследования.

Цели и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка теоретических и методологических принципов антикризисного управления предприятиями малого бизнеса сферы услуг в условиях переходной экономики.

Для достижения поставленной цели потребовалось решение следующих задач:

1) теоретически обосновать социально-экономическую сущность предпринимательства и на этой основе выявить особенности функционирования малого бизнеса в сфере услуг;

2) уточнить понятие «антикризисное управление» и выявить особенности его проявления и функционирования в сфере услуг;

3) разработать методику совершенствования механизма антикризисного управления предприятиями сферы услуг;

Объектом исследования является малый бизнес в сфере услуг в условиях переходной экономики.

Предметом исследования является система антикризисного управления малым бизнесом в сфере услуг и механизм его совершенствования.

Теоретической и информационной основой диссертационного исследования послужили публикации отечественных и зарубежных ученых по проблемам развития, становления и функционирования предпринимательского сектора и малого бизнеса в сфере услуг, а также законодательные и нормативные акты по проблемам банкротства и антикризисного управления, официальные статистические данные по малому предпринимательству, первичные данные по ряду малых фирм.

Научная новизна диссертационного исследования:

Дано теоретическое определение малого предпринимательства как инициативной хозяйственной деятельности индивидуумов, направленной на получение прибыли, при их экономической и правовой самостоятельности, ответственности и личном капитале;

Выявлены и сгруппированы основные особенности функционирования малого бизнеса, связанные с его экономической природой и сущностью. На этой основе дано определение специфики антикризисного управления малыми предприятиями сферы услуг, учитывающее его неустойчивое состояние и большую вероятность возникновения кризисных ситуаций, а также представлена классификация кризисных ситуаций;

Разработаны методологические основы и направления проведения антикризисного управления предприятиями сферы услуг, включающие диагностику организационно-кадрового потенциала, мониторинг хозяйственно-экономической деятельности, а также разработку плана антикризисного управления на основе осуществления защитной и наступательной тактики его проведения.

Практическая значимость выполненного исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы при практической реализации механизма антикризисного управления малыми предприятиями сферы услуг, способствуя их устойчивости и выживанию в сложных социально-экономических условиях.

Работа может быть использована в учебном процессе при изучении зарубежного и отечественного опыта становления предпринимательства и малого бизнеса в сфере услуг, в том числе для преподавания курса «Экономика сферы платных услуг», а также при разработке учебно-методических материалов по проблемам антикризисного управления в соответствии с типовыми программами обучения специалистов по антикризисному управлению Федеральной службы по финансовому оздоровлению (ФСФО).

Апробация работы. Основные положения исследования докладывались автором на двух научно-практических конференциях: «Университетское образование» (Пенза, 11-12 апреля 2000 г.) и «Социально-экономическое положение и актуальные проблемы социальной защиты населения России» (Уфа, 16-17 мая 2000), методологических семинарах по проблемам антикризисного управления, а также совещаниях, проводимых под руководством ФСФО, а также нашли применение при разработке плана антикризисного управления ОАО «Стройсервис» г. Москва.

Логика и структура диссертации. Логика исследования основана на раскрытии социально-экономического содержания предпринимательства и особенностей функционирования малого бизнеса, анализе причин возникновения кризиса на малых предприятиях сферы услуг и разработке механизма антикризисного управления ими.

Похожие диссертационные работы по специальности «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», 08.00.05 шифр ВАК

• Методология и практика антикризисного управления финансами интегрированных структур сферы рекреационных услуг 2011 год, доктор экономических наук Зиринов, Сергей Андреевич

• Антикризисное управление предприятиями в регионе на основе мониторинга пороговых показателей предпринимательской деятельности 2007 год, кандидат экономических наук Соколов, Владимир Николаевич

• Антикризисное управление на предприятиях сферы услуг: На примере Московского региона 1998 год, кандидат экономических наук Дуборкина, Ирина Альбертовна

• Организационно - экономический механизм антикризисного управления предприятиями сферы услуг на основе учета фактора времени 2012 год, кандидат экономических наук Еронкевич, Наталья Николаевна

• Экономическая система обеспечения безопасности предпринимательства в регионе 1999 год, доктор экономических наук Алешин, Валерий Алексеевич

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Уранский, Тимур Рубинович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Становление рыночной экономики непосредственным образом связано с активизацией предпринимательства и особенно в сфере малого бизнеса. В предпринимательстве как и в любом сложном общественном явлении, сочетающем консерватизм его основополагающих принципов и начал с динамикой саморазвития.

Соглашаясь с устоявшимся взглядом на предпринимательство как на профессиональную специфическую деятельность, мы определяем его как инициативную хозяйственную деятельность индивидуумов, обусловленную их экономической и правовой самостоятельностью и ответственностью, базирующуюся на их личном капитале и направленную на получение прибыли.

Социальная значимость малого предпринимательства определяется массовостью группы мелких собственников - владельцев малых предприятий и их наемных работников, общая численность которых является одной из наиболее существенных качественных характеристик любой страны с развитой рыночной экономикой.

Анализируя предпринимательскую среду сферы услуг, можно выделить ряд причин, тормозящих развитие малого предпринимательства, несмотря на усиление внимания к этой проблеме государства и многих субъектов Российской Федерации.

Во-первых, сложная экономическая обстановка, сложившаяся в стране: инфляция, спад производства, разрыв хозяйственных связей, ухудшение платежной дисциплины, высокий уровень процентных ставок, слабая правовая защищенность предпринимателей.

Во-вторых, низкий уровень организационно-экономических и правовых знаний предпринимателей, отсутствие должной деловой этики, хозяйственной культуры как в малом бизнесе, так и в государственном секторе сферы услуг.

В-третьих, негативное отношение определенной части населения, связывающей предпринимательство напрямую только с посредничеством, куплей-продажей и финансовыми нарушениями.

В-четвертых, неотработанность организационных и правовых основ регулирования развития малого предпринимательства на региональном уровне.

Развитие малого предпринимательства при наличии соответствующей государственной политики позволяет ускоренно формировать конкурентные рыночные отношения, осуществлять структурную перестройку экономики, создавать новые рабочие места, активизировать научно-технический прогресс, способствует формированию мощного социального слоя активных собственников и предпринимателей, составляющих социальную базу рыночных реформ и условия стабильности в обществе.

Как видно из анализа, основными факторами, сдерживающими развитие малого бизнеса, являются:

Политическая и экономическая нестабильность;

Несовершенство законодательной и нормативно-правовой базы;

Неэффективность финансово-кредитной системы поддержки малого предпринимательства;

Недостаточное количество доступных для малого предпринимательства технологий;

Трудности в получении малыми предприятиями необходимых помещений и оборудования;

Отсутствие доступа к необходимой информации;

Сложная криминогенная обстановка;

Неотлаженность механизма государственной поддержки малого предпринимательства;

Недостаточная подготовленность к работе в условиях рынка как предпринимателей, так и руководителей, персонала структур, призванных поддерживать или взаимодействовать с малым предпринимательством.

В настоящее время многие российские предприятия являются либо неплатежеспособными, либо испытывающими значительные затруднения в финансовой, производственной и других областях своей деятельности. Причиной этому выступают сложные, неоднозначные макроэкономические условия, которые усугубляются ошибками самих предпринимателей. Поэтому в условиях российской экономической действительности стало не только актуальным, но и крайне необходимым применение предприятиями, желающими сохранить свое благополучие или выйти из кризиса, особого вида управления, которое получило соответствующее название -антикризисное управление, которое можно определить как совокупность специфических систем, процессов и методов, направленных на предвидение или ликвидацию кризиса с минимальными потерями.

Чтобы избежать последствий кризиса, на предприятии необходимо использовать антикризисное управление, сущность которого можно определить следующим образом: антикризисное управление - это способность вырабатывать оптимальные пути выхода из кризисной ситуации, определять приоритетные ценности предприятия в условиях кризиса, координировать деятельность предприятия и его работников по предвидению кризиса, добиваться эффективности их труда в экстремальных условиях. Другими словами, антикризисное управление - это управление, направленное на предотвращение или смягчение кризисов, а также на удержание функционирования предприятия в режиме выживания в данный период и выход предприятия из кризиса с минимальными потерями.

Проблемы антикризисного управления характерны для предприятий и организаций всех отраслей, однако, наиболее остро этот вопрос стоит в сфере услуг, так как именно в этой сфере сосредоточено основное число малых и средних предприятий, для которых, как показывают исследования, наиболее реально ухудшение положения дел и наступление кризиса в деятельности. На предприятия сферы услуг особенно сильно действует множество факторов как внешних, так и внутренних, влияние которых вызывает возникновение кризисной ситуации.

Система антикризисного управления предприятиями сферы услуг предполагает использование при ее формировании различных подходов, в том числе:

Комплексного с учетом всех аспектов управления и их взаимосвязи;

Интеграционного с исследованием процессов как по вертикали, так и по горизонтали;

Динамического, а также воспроизводственного и других, обусловливает ее большую гибкость и способность к диверсификации.

Система антикризисного управления должна создавать условия для быстрой реакции на изменения внешней и внутренней среды, что будет способствовать расширению диапазона выбора вариантов поведения в кризисе, т.е. принятию эффективных управленческих решений, формированию стратегических ориентиров и целей, разработке инновационных программ и внедрению инвестиционных проектов.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Уранский, Тимур Рубинович, 2000 год

1. Абалкин Л.И. Стратегическая цель возрождение стра-ны.//ЭКО, 1999, № 1.С. 12-18.

2. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению./Под ред. Г.П.Иванова. -М.: Закон и право. ЮНИТИ, 1995.0-320 с.

3. Армстронг Ш. Деловое планирование и предпринимательст-во./Пер. с англ. - М.: Financial Research Associates, Ltd, 1995. -80 с.

4. Архипов А., Баткилина Г. Государство и малый бизнес: финансирование, кредитование и налогообложение.//Вопросы экономики, 1997,№4. С. 141-151.

5. Аюшев А.Д., Дидович А.П. Финансовый аспект деятельности малого предпринимательства. Учебное пособие. Иркутстк: ИГЭА, 1998.- 146 с.

6. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник для вузов./Г.Л.Багиев, В.М.Тарасевич, Х.Анн./Под общ. Ред. Г.Л.Багиев. М.: ОАО «Экономика», 1999. - 703 с.

7. Баженов Ю.К., Баженов А.Ю. Малое предпринимательства: практическое руководство по организации и ведению малого бизнеса.-М., 1999.- 102 с.

8. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. - 480 с.

9. Беков Р.С. Предпринимательство в России./Под ред. Т.И.Трубицыной. Саратов: Изд-во Саратовского ун-та, 1997. - 163 с.

10. Блинов А.О. Малое предпринимательство: организационные и правовые основы деятельности. 2-е изд., перераб. И доп. -М.: Ось-89, 1998.-335 с.

11. Блинов А.О. и др. Государство и бизнес: механизм реализации. Учебно-методическое пособие./А.О.Блинов, А.А.Федулин,

12. B.С.Мингалев. М.: Гос. Акад. Сферы быта и услуг, 1998. -356 с.

13. Блинов А., Голаенко Н. Малый бизнес в России: вчера, сегодня и завтра. Учебно-методическое пособие. Краснодар, 1996. -460 с.13. «Больные» вопросы малых фирм.//Инновации, 1998, № 4-5. С. 57-62.

14. Бреев Б.Д., Вороновская О.Е. Методы Государственной финансовой поддержки малого предпринимательства в условиях ограниченности средств. М., 1998. - 65 с.

15. Бреславцева Н.А., Гусева С.Н. Основы управленческого учета на предприятиях сферы услуг и малого бизнеса. Учебн. пособие. Шахты-Дон. Гос. Акад. сервиса, 1999. - 80 с.

16. Бродертон К. Мелкие предприяттия и стратегическое управле-ние.//Проблемы теории и практики управления, 1991, № 2. С. 85-88.

17. Бусыгин А.В. Предпринимательство. Учебник. М.: Дело, 1998.-220 с.

18. Буянкина А.Н. Малый бизнес: государственное регулирование. -М., 1998.-227 с.

19. Васенёва Н. Руководство для несостоятельных должников, или как грамотно стать банкротом.//Экономика и жизнь, 1999, № 1.1. C. 26.

20. Виленский А. Этапы развития малого предпринимательства в России.//Вопросы экономики, 1996, № 7. С. 30-38.

21. Витрянский В.В.В поисках компромисса.//Экономика и жизнь, 1999, № 15. С. 27.

22. Витрянский В.В. Реформа законодательства о несостоятельности (банкротстве).//Вестник Высшего Арбитражного Суда российской Федерации, 1998, № 2 (Специальный впуск). С. 79-96.

23. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Изд-во МГУ, 1998.-395 с.

24. Гаранькина Л. Основные элементы московской системы поддержки малого бизнеса.//Российский экономический журнал. 1996, №9. С. 51-54.

25. Гаранькина Л.Системная поддержка малого предпринимательства: столичная модель.//Российский экономический журнал. 1996, №8. С. 81-82.

26. Герасимонко В.ВФ. Ценовая политика фирмы. М.: Финста-тинформ, 1995. - 192 с.

27. Глушенко Е.В., Капцов А.И., Тихонравов Ю.В. Основы предпринимательства. Учебное пособие. М.: Вестник, 1996. -336 с.

28. Гордиенко Г.А. Предпринимательство определяющий фактор развития экономики России. - СПб. ИСЭП РАН, 1999. - 213 с.

29. Государственная поддержка малого предпринимательства в странах с развитой рыночной экономикой.//Маркетинг, 1995, №4. С. 97-109.

30. Гражданский Кодекс Российской Федерации.

31. Грамотенко Т.А., Мясоедова Л.В., Любанова Т.П. Банкротство предприятий: экономические аспекты. М.: ПРИОР, 1998, -176 с.

32. Гуц Д.О. Банкротство инструмент исполнения денежных обязательств. Практическое пособие. - М.: ПРИОР, 1998. - 112 с.

33. Ефимычев Ю.И. и др. Малый бизнес./Ю.И.Ефимычев, Л.В.Стрелкова, В.М.Лучинкин. Н.-Новгород: Тзд-во Нижегородского ун-та им. Н.И.Лобачевского, 1998. - 126 с.

34. Жилинский С.Э. Предпринимательское право (правовая основа предпринимательской деятельности). Учебник для вузов. Изд. 2-е испр. и доп. М.: НОРМА-ИНФРА, 1999. - 250 с.

35. Жильцов Е.Н. Экономика общественного сектора. Учебное пособие. М.: ТЕИС, 1998, - 308 с.

36. Жильцов Е.Н. Экономика общественного сектора и некоммерческих организаций. Учебное пособие. М.: Изд-во МГУ, 1995.

37. Жильцов Е.Н. Экономика платных услуг. Казань, 1996. -204 с.

38. Закон Российской Федерации № 88-ФЗ от 14.06.95 г. «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации».

39. Закон Российской Федерации «О едином налоге на вмененный доход для определенных видов деятельности».

40. Закон Российской Федерации № 222-ФЗ от 29.12.95 г. «Об упрощенной системе налогообложения, учета и отчетности для субъектов малого предпринимательства».

41. Закон Российской Федерации «Об образовании» от 22.05.92 г.

42. Закон РСФСР «О предприятиях и предпринимательской дея-тельности.//Экономика и жизнь, 1991, №4. С. 16-18.

43. Ильин В.а., Жирнов Е.М. Малый бизнес в регионе: тенденции и проблемы развития. Вологда, 1998. - 54 с.

44. Кабаков B.C. и др. Предпринимательство и менеджмент в малой фирме. Учебное пособие./В.С.Кабаков, А.И.Михайлушкин, П.Д.Шимко. СПб.: СПб.ГИЭА, 1998. - 197 с.

45. Кабанов И. Аналитическое обеспечение предпринимательской деятельности.//Банк, 1996, № 7. С. 58.

46. Капелюк З.А. Экономика малого предпринимательства. Учебное пособие. Новосибирск, 1998. - 247 с.

47. Карлсон Д. Типичные ошибки малого бизнеса./Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1998.-220 с.

48. Кашанина Т.В. Предпринимательство (правовые основы). М.: Юридическая литература, 1994. - 176 с.

49. Кен X. Малое предпринимательство. Практ. пособие. М.: ИНФРА-М, 1998.- 167 с.

50. Клейнер Г.Б., Тамбовцев B.JL, Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопас-ность./Под общ. Ред. Г.Б.Клейнера. М.: Экономика, 1997. -280 с.

51. Козлова O.J1. Малые предприятия. Основы их налогообложения в современных условиях. М., 1998. - 269 с.

52. Колпаков С. Мониторинг состояния и развития частных пред-приятий.//Предпринимательство в России, 1998, № 4. С. 38-44.

53. Комлев Е.Б. Основы малого и среднего бизнеса. Учебное пособие.-М., 1997.-110 с.

54. Комментарии к Гражданскому Кодексу Российской Федерации: Руководитель авторского коллектива и ответственный редактор, проф. О.Н.Садиков. М.: КОНТРАКТ-ИНФРА-М, 1997. Ч. 1.-778 е.; ч. 2-800 с.

55. Котлер Ф. Маркетинг. Маркетинг. Менеджмент. СПб.: Питер Ком, 1998.-896 с.

56. Криченко С.И. Малое предпринимательство и самозанятость. -Ростов н/Д, 1998.-96 с.

57. Крутик А.Б., Горенбургов М.А. Малое предпринимательство и бизнес-коммуникации. Учебное пособие. Спю: Бизнес-пресса, 1998.-295 с.

58. Кузьмин Д. Кооперация мелких товаропроизводителей как инструмент хозяйственного управления.//Проблемы теории и практики управления, 1999, № 3.

59. Курс предпринимательства. Учебник для" ву-зов./В.Я.Горфинкель, В.А.Швандар, Е.М.Куприянов и др./Под ред. проф. В.Я.Швандара. -М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. -439 с.

60. Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 1997. 320 с.

61. Лисин Б.К. Малое инновационное предпринимательство в Рос-сии.//Инновации, 1997, № 4. С. 5-12.62. 125. Люсов А.Н. Предпринимательство и институциональные структуры управления рыночной экономикой.//Деньги и кредит, 1994, №3. С. 19-28.

62. Ляшенко М.В. Развитие малого бизнеса в переходный пери-од.//Регион: экономика и социология, 1998, № 3. С. 124-131.

63. Макрак В.А., Новицкий А.Г., А.Г.Чесноков. Предпринимательство и наллоговая система в России. М.: Бизнес Контакт, 1996.- 145 с.

64. Малое предпринимательство: управление и организация. М.: ДеКА, 1998.-85 с.

65. Малый бизнес в России состояние, проблемы и перспективы (аналитический обзор)//1-й Всероссийский съезд представителей малых предприятий. - М., 1996. - 125 с.

66. Малый бизнес в России: оценка ситуации.//Общество и экономика, 1996, №9-10. С. 91-111.

67. Малый бизнес на Северо-Западе.//Экономика и жизнь, 1996, № 16. С. 39.

68. Малый бизнес в России: проблемы становления и разви-тия.//Вопросы экономики, 1994, № 11. С. 92-160.

69. Магомедов Ш.М. Предпринимательство в России: теория и практика.

70. Масленников В.В. Предпринимательские сети в бизнесе. - М.: Центр, 1997.- 168 с.

71. Мескон М.Х., Альберт М., Хедори Ф. Основы менеджмен-та./Пер. с англ. М.: Дело. - 800 с.

72. О несостоятельности (банкротстве) кредитных организа-ций./Федеральный закон РФ, № 40-ФЗ от 25.02.99.//Российская газета, 1999, 4 марта. С. 5.

73. Основы стратегического планирования. Учебно-методическое пособие. СПб: Знание, 1998. - 96 с.

74. Пел их А.С., Шепеленко Г.И. Малые предприятия. М.: Гарда-рика, 1996.-144 с.

75. Петров П.А. О финансовой поддержке малого и среднего биз-неса.//Финансы, 1994, № 3.

76. Петрова И.И., Чемурзиев Б.А. Особенности стратегического планирования в условиях малого бизнеса. СПб.: СПб. ГУЭФ, 1998. --26 с.

77. Планирование в малом бизнесе. Учебное пособие./Сост.: Дуле-сов А.С., Кривошеева С.А. Абакан: ХГУ, 1999. - 78 с.

78. Постановление СМ СССР от 08.08.90 г. № 790 «О мерах по созданию и развитию малых предприятий».

79. Постановление СМ РСФСР от 18.07.91 г. № 406 «О мерах по поддержке и развитию малых предприятий в РСФСР».

80. Постановление СМ РСФСР от 08.06.92 г. № 406 «О мерах по поддержке и развитию малых предприятий в РСФСР».

81. Постановление Правительства РФ от 11.05.93 г. № 446 «О первоочередных мерах по развитию и государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации».

82. Постановление Правительства РФ от 03.02.94 г. № 65 «О фонде содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере».

83. Постановление Правительства РФ от 29.04.94 г. № 409 «Об утверждении Федеральной программы государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации на 1994-1995 гг.».

84. Постановление Правительства РФ от 01.12.94 г. № 1322 «О мерах по обеспечению участия малых государственных предприятий в реализации государственных программ и выполнения заказов для государственных нужд».

85. Постановление Правительства РФ от 24.12.94 г. № 1418 «Об утверждении перечня видов деятельности, на осуществление которых требуется лицензия».

86. Постановление Правительства РФ от 28.10.95 г. № 1045 «О государственном комитете Российской Федерации по поддержке и развитию малого предпринимательства».

87. Постановление Госкомстата РФ от 4 октября 1994 г. № 192 «Об утверждении единовременной государственной статистической отчетности о деятельности малых предприятий».

88. Предприятие банкрот. - М.: ПРИОР, 1998. - 240 с.

89. Проблемы совершенствования антикризисного (арбитражного) управления./Коллектив авторов под ред. А.И.Муравьева. -СПб: СПб ФВШПП, 1999. 143 с.

90. Проблемы финансовой поддержки малого предпринимательст-ва.//Финансовая газета, 1996, № 12. Приложение (регион, выпуск). С. 9.

91. Радаев В. Экономическая функция и психологический аспект предпринимательства.//Российский экономический журнал, 1995, № 10. С. 89-96.

92. Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий. Метод. Пособие./П.В.Баранов. М.: КОНСЭКО, 1998.-131 с.

93. Разумнова И.И. Франчайзинг система реализации товаров и услуг.//США: экономика, политика, идеоллогия, 1998, № 4. С. 22-29.

94. Региональное исследование по формированию частного сектора. Этап Ш. Промежуточный отчет но обследованию предприятий (контракт № IBC-034). М.: МАУ, 1996.

95. Романов A.M., Лукасевич И.Я. Оценка коммерческой деятельности предпринимательства: опыт зарубежных корпораций. -М.: Финансы и статистика, Банки и биржи, 1993. 96 с.

96. Савкин В.И. Формирование социально-экономической среды развития малого предпринимательства. Автореф. канд. дисс. -М., 1999.-22 с. .

97. Сергеев В.А. Основы инновационого предпринимательства. Учебно-практическое пособие. Ульяновск: УлГТУ, 1998. - 143 с.

98. Сергейчев Н.Ю. Малое предпринимательство: история развития, зарубежный опыт и проблемы его становления в России. -Н.-Новгород, 1998.-58 с.

99. Система поддержки и развития малого предпринимательства в Москве.-М.:ИЭ РАН, 1998.-362 с.

100. Софина Т.Н. Сфера услуг: трансформации в рыночной экономике. СПб.: СПГУЭФ, 1999. - 129 с.

101. Справочник по малому предпринимательству: Регистрация. Постановка на учет. Лицензирование. Налогообложение. Права и обязанности. Ответственность. Взаимные расчеты. Ценные бумаги. Договоры./В.М.Пустозерова, А.А.Соловьев. -М.: ПРИОР, 1999.-299 с.

102. Стратегическое планирование./Под ред. Э.А.Уткина. М.: ЭКМОС, 1998.-440 с.

103. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./Под общ. Ред. проф. А.П.Градова, проф. Б.И.Кузина. СПб.: Специальная литература, 1996. - 510 с.

104. Суюнчев М.М. Малый бизнес как определяющий фактор развития конкуренции. М., 1999. - 40 с.

105. Теория и практика антикризисного управления. Учебник для вузов./Г.З.Базаров, Л.П.Белых и др./Под ред. С.Г.Беляева и В.И.Кошкина. М.: Закон и право, IOIIIГШ, 1996. - 469 с.

106. Указ Президента РФ от 30.11.92 г. № 1485 «Об организационных мерах по развитию малого и среднего бизнеса в Российской Федерации».

107. Указ Президента РФ от 06.06.95 г. № 563 «О государственном комитете Российской Федерации по поддержке и развитию малого предпринимательства».

108. Указ Президента РФ от 04.04.96 г. № 491 «О первоочередных мерах государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации».

109. Уткин Э.А. Антикризисное управление. Учебник для вузов. -М.: ТАНДЕМ. ЭКМОС, 1997. 399 с.

110. Фадеев В.Ю. Малое и среднее предпринимательство в условиях перехода к рынку. Учебное пособие. М.: Изд-во МГУП, 1998.-230 с.

111. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) № 6-ФЗ от 08.01.98.//Вестник Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации, 1998, № 2 (Специальное приложение). С. 3-78.

112. Шумпетер Д. Теория экономического развития./Пер. с нем. -М.: Прогресс, 1982. 286 с.

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.