Создаём регламент работы отдела продаж. Отдел продаж: внедряем новые стандарты работы Стандарты работы руководителя отдела продаж

Проект «Бизнес-хелп», в котором оказание помощи малому бизнесу осуществляется через анализ реальных трудностей конкретных организаций. В этой статье директор тренинговой компании «Центр-Профи» Мария Шушкова, рассказывает как должен создаваться корпоративный стандарт продаж .

Постановка задачи: индивидуальный предприниматель Игорь Иофин за 6 лет превратил свой бизнес по поставке продуктов питания для предприятий общественного питания и гостиниц в один из лучших в Вологде. Численность персонала, находящегося в его подчинении, — 30 человек. «С 2008 года наша организация обеспечивает представителей вологодской «хореки» продуктами питания, — рассказывает Игорь Зиновьевич. — Практически все менеджеры отдела продаж работают с основания организации. С клиентами работает профессиональная команда менеджеров: они компетентны в продукте, в потребностях вологодских клиентов, в рынке производителей продуктов питания. Сейчас пришло время выходить на новые рынки, поэтому отдел продаж переходит от стандарта обслуживания клиентов к стандарту активных продаж. Для персонала это серьезное изменение: раньше менеджер был сосредоточен на телефонных переговорах с уже завоеванными клиентами, теперь же у него есть план личных выездов к новым «холодным» клиентам. У менеджеров есть тревоги, так как выезды к «холодным» клиентам — новая для них работа». Таким образом, руководитель нуждается в разработке и внедрении в работу отдела продаж нового стандарта продаж.

Комментарий эксперта. Каждая компания интуитивно и каждая по?своему понимает, как должен быть организован процесс взаимодействия с клиентом, чтобы тот остался доволен и выбрал компанию из числа других. Однако важно помнить, что восприятие самого себя и взгляд со стороны — не одно и то же. Поэтому прежде всего для разработки стандарта в компании необходимо изучить собственного «холодного» клиента, его потребности и ожидания от сотрудничества.

Но перед тем как разрабатывать стандарт продаж руководителю необходимо осознать, для чего он это делает. Какую управленческую задачу он решает прежде всего.

Вот перечень некоторых вполне «посильных» задач для стандартов продаж.

Стандарты дают общее понимание процесса продажи и договоренность о том, как необходимо действовать в той или иной ситуации. Вот пример из практики. В одной из торговых компаний попросили руководителей описать технологию работы с именной заявкой и процесс, который должен осуществить менеджер отдела продаж. От пяти руководителей мы услышали пять (!) совершенно разных вариантов технологии и критериев оценки этой работы. Излишне говорить, что компания сталкивалась с тем, что сроки исполнения именной заявки постоянно срывались, а клиенты, воспользовавшиеся этой услугой, были крайне недовольны.

Стандарты предотвращают типичные ошибки персонала. Так, если в компании нет четкого правила, что менеджер должен представляться и здороваться первым, принимая входящий звонок — он не будет этого делать.

Стандарты дают надежность и контролируемость результатов в области продаж. Например, когда в документах вашей компании прописано, как должна происходить презентация того или иного продукта, вы можете быть уверены, что клиенты услышат необходимую информацию, а не то, что придумает на ходу менеджер. К тому же, прописывая стандарт взаимодействия менеджера и клиента, вы снимаете возражения персонала по поводу новой и пока не отлаженной для них работы: «Продавать — это тяжело, вот возьмите и попробуйте», «Мы сделали все возможное», «Это не принесет результата…» и т.?п.

Разрабатывая стандарт, как и любой другой корпоративный документ, следует обеспечить удобство его восприятия «конечным пользователем» — сотрудником компании. Поэтому особое значение имеет структура представления отдела продаж.

Она может быть различной. Часто стандарт продаж создается на основе чек-листа — анкеты, содержащей параметры, связанные с качеством взаимодействия с клиентом. К таким параметрам, обязательным для выполнения менеджерами компании, могут относиться:

Установление контакта: соответствие правилам делового этикета, клиентоориетированность, владение техниками ведения диалога и пр.;

Выявление потребностей клиента: навыки активного слушания, эффективной обратной связи и пр.;

Предложение продукта: ориентация в продуктах/услугах компании, владение техниками перевода их свойств в выгоды для клиента и пр.;

Работа с возражениями: владение соответствующими технологиями, умение прогнозировать возможные возражения и пр.;

Завершение продажи: владение методами влияния на дальнейшее взаимодействие с клиентом, умение укреплять уверенность клиента в обоснованности сделанного им выбора.

Основные ценности компании;

Принципы работы компании с клиентами;

Корпоративные нормы (внешний вид менеджеров по продажам, процесс личной продажи или процесс переговоров с клиентами по телефону, поддержка и развитие взаимоотношений с клиентами, взаимодействие между сотрудниками отдела продаж и между другими отделами, документооборот и работа с информацией).

Этапы разработки и внедрения. Поскольку нет «стандартов по написанию стандартов», то можно лишь обозначить необходимые (обязательные) шаги создания и внедрения стандарта.

1. Анализ особенностей товара, клиентов, конкурентов. На данном этапе важно сформировать два типа видений: видение «идеальной» организации в целом и видение «идеальной» работы менеджера при каждой встрече с клиентом. Для этого проводятся опрос-беседа постоянных покупателей (Что они ожидают от компании? Какого именно обслуживания?) и интервью с руководителями компании, а также с наиболее успешными сотрудниками (Как они добиваются таких результатов?), дается оценка текущего уровня обслуживания, в том числе у конкурентов (например, с помощью технологии «тайный клиент»).

2. Разработка стандарта обслуживания. Написание документа под названием «Стандарт продаж» можно осуществлять либо «с чистого листа», т.?е. непосредственно в ходе совместного обсуждения с представителями заинтересованных подразделений, либо вначале поручить инициативной группе разработать проект документа и затем совместно его обсуждать.

Как правило, в первом случае организуется рабочая сессия (семинар, тренинг), в ходе которой сотрудники вовлекаются и самостоятельно создают документ, формулируют необходимые нормы поведения. Во втором случае, также может быть проведена сессия, на которой предложенный рабочей группой или внешними экспертами черновой вариант текста обсуждается, критикуется, корректируется. Важно, чтобы все согласились с тем, что написано в стандарте, ведь после утверждения каждому сотруднику придется следовать новым правилам.

3. Внедрение стандарта. Для того чтобы внедрение было максимально эффективным, данную работу необходимо проводить системно и последовательно, выделить на нее достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандартов может уйти около 6 месяцев).

Этот этап включает информирование сотрудников о введении стандартов, разъяснение им новых процедур и правил, проведение тренинга по исполнению стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).

Важным элементом завершающего этапа является организация контроля, ведь то, что не контролируется — не исполняется.

Таким образом, для обеспечения качества активных продаж менеджеры должны: знать, что и как нужно делать, уметь это делать, хотеть это делать, понимать, что качество их работы регулярно контролируется и оценивается (в идеале — и со стороны руководства компании, и со стороны клиентов).

Экспресс-тест

Для того чтобы понять, существует ли в вашей компании острая необходимость разработать и внедрить стандарт работы персонала, ответьте «да» или «нет» на вопросы:

1. В вашей компании продажи происходят «случайным образом» в зависимости от настроения сотрудников (нет оформленных
официальных правил)?
2 . Вам сложно описать то, каким образом вы хотите видеть процесс продаж в своей компании?
3. Сотрудники вашей организации путаются: кто за что отвечает в обслуживании клиентов и продвижении компании?
4. Вы наблюдаете признаки демотивации персонала из?за усталости, вызванной сбоями в обслуживании клиентов?
5 . Ваш персонал в 90 % случаев выбирает легкий, но некачественный путь решения рабочей задачи, что сказывается на снижении качества услуги и появлении потока претензий от клиентов?

Если более трех вопросов получили положительный ответ, то необходимость разработки и внедрения стандартов можно считать высокой.

Из этой статьи вы узнаете:

Для чего внедряются стандарты обслуживания клиентов в компании

В чем преимущества использования стандартов обслуживания клиентов

Как разрабатываются стандарты обслуживания клиентов в компании

Как эффективно внедрить стандарты обслуживания

Какие типичные ошибки возникают при разработке и внедрении стандартов обслуживания клиентов

В штате практически каждого предприятия есть менеджеры по продажам. И начинающие предприниматели часто сталкиваются с такой ситуацией: увольняется менеджер – и вместе с ним «уходят» и его клиенты. Как правило, это наносит серьезный финансовый ущерб компании, поскольку «свои» клиенты появляются у опытных, профессиональных менеджеров. Впрочем, даже потеря одного-двух заказчиков все равно неприятна. Как правило, потеря клиентов с уходом менеджера объясняется просто – ваш сотрудник выстраивал отношения с заказчиком на личных симпатиях, а не на лояльности к компании в целом. Чтобы этого избежать, необходимо выработать для компании стандарты обслуживания клиентов.

Что такое стандарты обслуживания клиентов

Стандарты обслуживания клиентов – это внутрикорпоративный свод правил, регулирующий деятельность компании по обслуживанию клиентов, алгоритм общения с клиентами, общие нормативы реагирования в нестандартных ситуациях. Стандарт обслуживания клиентов – составная часть корпоративного стандарта работы компании.
Как правильно прояснять возражения клиентов. Узнайте на тренинговой программе
Функции стандартов обслуживания клиентов

Упорядочить. Клиент не сталкивается с проблемами, не видит их, а значит, он уверен, что все без исключения сотрудники – профессионалы, знающие свое дело.
Контролировать. Сложно оценить и проконтролировать работу каждого менеджера, если нет четких критериев оценки. При этом выполнение плана продаж не может являться единственным параметром оценки, необходимо знать, придерживается ли менеджер стандартов обслуживания клиентов, принятых в данной компании.
Адаптировать. Кроме прочего, наличие стандартов обслуживания клиентов упрощает процедуру

Стандарты обслуживания клиента эффективны, если клиент не видит разницы между работой двух (и более) менеджеров, а видит лишь «фирменное» обслуживание, всегда одинаковое, независимо от каких-либо внешних факторов и обстоятельств. Стандарт обслуживания клиентов, который проверен на практике, подкреплен опытом (возможно, даже чужим), создан на основе аналитических исследований и признанных методик, можно назвать «золотым». Он позволяет увеличить прибыль, улучшить имидж компании, привлечь новых клиентов.

Использование стандартов необходимо в следующих случаях:

при росте конкуренции;

при увеличении количества жалоб от клиентов на работу службы менеджмента;

при увеличении количества «проблемных» случаев при работе с клиентами или после совершения клиентами покупки;

при росте количества «потерянных» клиентов по вине отдела продаж;

при отсутствии выстроенной и логичной технологии работы с клиентами;

при отсутствии системы оценки работы менеджеров, а также контроля качества работы с клиентами.

С какой целью внедряются стандарты обслуживания клиентов в компании

Поверхностный взгляд позволяет увидеть лишь верхушку айсберга – удобство для клиента. Например, человек, отправившись в командировку в другой город или страну, должен знать главное – где бы он ни оказался, компания обслужит его одинаково хорошо, процесс будет хорошо ему знаком и не вызовет никаких затруднений. Все действия, как клиента, так и компании предсказуемы. Он знает, как поведет себя компания с ним, а организация, в свою очередь готова к любым его вопросам, запросам и пожеланиям. Однако за этим стоит главная задача компании – повышение лояльности клиентов, и, как следствие - повышение экономических показателей.
Целями внедрения стандартов являются следующие.

Для сотрудников с опытом: максимально снизить количество ошибочных и ненужных действий. Итогом этого станет экономия времени каждого сотрудника (нет ошибок – не нужно тратить время на их исправление). И, как следствиеповышение производительности.
Для сотрудников-новичков: стандарты обслуживания клиентов позволяют передать нужные знания в максимально лаконичном виде и в короткие сроки.
Для компании: отмена зависимости от старожилов. Не все сотрудники, которые проработали в компании много лет (или даже со дня основания), способны не поддаться так называемой звездной болезни. Обладая знаниями и опытом, человек теряет способность объективно оценить свою работу, ему начинает казаться, что именно он – лучший менеджер в компании. Закончиться это может весьма плачевно – в случае увольнения такой сотрудник заберет базу, а клиентов настроит против компании. Стандарты обслуживания клиентов нужны для того, чтобы всех сотрудников можно было оценить по единой шкале, исходя из реально приносимой ими пользы для компании, а также отношения сотрудника к компании.
Для компании: единообразие контроля деятельности менеджеров. Стандарты однозначны, исключают двоякие толкования, а потому не могут вызвать споров о правоте сотрудника или работодателя.
Для менеджеров: стандарты единого обслуживания клиентов одинаковы для всех менеджеров, и это позволяет сделать оплату труда каждого менеджера абсолютно прозрачной и внятной. Понимая, что двояких толкований не будет, менеджер может не опасаться, что ему заплатят меньше ожидаемого – все его ошибки и достижения сразу видны и понятны.

Применение стандартов обслуживания позволяет:

выработать стиль компании в общении с клиентурой;
увеличить результативность работы менеджеров с новыми клиентами;
вывести качество общения с клиентами на более высокий уровень;
создать у клиента положительное мнение о компании, чтобы он рекомендовал ее знакомым, увеличивая таким способом число потенциальных, а затем и реальных заказчиков;
свести к минимуму конфликты между менеджером и заказчиком;
разработать технологию подготовки новичков;
перевести оценку работы менеджера из субъективной в объективную, прозрачную и понятную каждому;
установить порядок контроля работы персонала;
повысить мотивацию менеджеров к работе.

В итоге все вышесказанное приведет к росту клиентской базы и доходов компании.

Почему выгодно использовать стандарты обслуживания клиентов в компании

Менеджер в компании всегда находится под двойным контролем – со стороны руководства и со стороны клиентов. Стандарты обслуживания клиентов дают сотруднику уверенность в том, что его действия будут проанализированы и оценены объективно. Однако менеджер понимает, что для оценки его работы существует чёткий алгоритм, а значит, отговорки и поиск аргументов в свою пользу бесполезны – если он действительно допустил ошибку, это будет выявлено и соответствующим образом оценено. Столь же справедливым будет «разбор полетов» и для остальных сотрудников – и наказание, и поощрение будут справедливыми. Таким образом, менеджер стремится показать лучшие результаты, чтобы получить соответствующее вознаграждение.

Преимущества применения стандартов обслуживания

Накопление опыта: вся база сосредотачивается в компании, а не на руках у менеджеров-«старожилов». Таким образом, уход одного или нескольких «старых» сотрудников не становится для компании «стихийным бедствием».
Мотивация, анализ и контроль: стандарты обслуживания клиентов позволяют разработать прозрачную схему мотивации менеджеров, основанную на четком, почти математическом анализе их работы. Процесс продаж оптимизируется.
Постановка задач. С помощью стандартов компания имеет возможность выставлять четкие, обоснованные планы. Это позволяет сохранять обстановку в коллективе доброжелательной и стабильной, а отсутствие «невнятных» задач – повысить лояльность менеджеров к компании.
Стандарты обслуживания клиентов – достаточно мобильная система, которая позволяет сразу обнаружить ошибки в работе с клиентами и оперативно их устранить. Кроме того, на любом этапе работы с клиентом руководитель отдела продаж может вмешаться в процесс, заметив ошибку в работе менеджера, и даже сработать на опережение – предотвратить ошибку, к которой идёт менеджер.
Быстрый и легкий старт для новичков. Стандарты обслуживания клиентов – это фактически база знаний, собранная, проанализированная и упорядоченная. Такие сведения легко передаются и усваиваются новичками, а значит, новичок быстро приступает к работе и начинает приносить прибыль. Кроме того, новичок неловкими действиями не испортит отношений с клиентом, так как уже знает, что делать в любых конфликтных и проблемных ситуациях.
Доверие заказчиков. Стандарты обслуживания клиентов позволяют последним чувствовать уверенность в компании – где бы ни находился заказчик, он всегда легко узнает «свою» компанию по брендовым особенностям и может быть абсолютно уверен, что в маленьком городке его обслужат так же качественно, как в городе-миллионнике, потому что в компании все хорошо знают свою работу. Значит, такой компании можно доверять.

Каким критериям должны соответствовать стандарты обслуживания клиентов

Конкретность . Поскольку стандарты качества обслуживания клиентов создаются для контроля деятельности определенной группы людей, они должны быть просты и понятны каждому члену этой группы независимо от его возраста, опыта работы, образования и других факторов. Не должно быть расплывчатых, нечетких, допускающих разное толкование формулировок. Так, если создается стандарт освещенности помещения, недостаточно написать, что в нем «должно быть светло в любое время суток с помощью осветительных приборов». Это сразу рождает ряд вопросов и непонимание – что значит «светло»? Какие именно осветительные приборы можно использовать в разное время дня? Считается ли нарушением применение всех приборов в ясную погоду, и если да, то будет ли наказан ответственный за помещение? Поэтому при составлении стандарта на освещение всегда четко указывается, какие осветительные приборы, в какое время суток и в какую погоду должны работать.
Измеряемость . Стандарт обслуживания клиентов не может содержать таких оценок, как «быстро», «медленно», «оперативно» и т.п. Например, на входящий звонок менеджер не должен ответить «быстро» - это понятие растяжимое. Правильно будет указать, что менеджер должен ответить на входящий звонок в течение 7 секунд.
Реальность исполнения. Прежде чем вводить стандарты обслуживания клиентов, удостоверьтесь, что вы обладаете необходимыми ресурсами для их исполнения. Убедитесь, что сотрудники обеспечены необходимым инструментарием для работы. Если в какой-то момент работник обнаружил взаимоисключающие или спорные понятия и определения – немедленно отреагируйте и исправьте недочет.
Прозрачность для сотрудников . Поскольку стандарты обслуживания клиентов создаются для повышения эффективности работы компании в целом, необходимо довести эту информацию до каждого менеджера. Проще всего объяснить это новичкам, поскольку, приходя в организацию, они сразу принимают «условия игры». Наиболее сложно бывает с введением стандартов для «старожилов» - привыкнув работать по своей системе, они зачастую не признают никаких нововведений. Объясните, как происходящее скажется на лояльности клиентов, какие проблемы могут возникнуть в случае несоблюдения стандарта (не у менеджера, а в первую очередь у клиента).
Актуальность. Стандарты обслуживания клиентов должны коррелировать с задачами компании в целом, как на сегодняшний день, так и в перспективе. Поэтому в случае необходимости их нужно оперативно менять, дополнять, улучшать. Но необходим взвешенный подход – слишком частые перемены вносят дисбаланс в коллектив, у персонала может сложиться впечатление, что «начальство само не знает, чего хочет».
Предоставление сотрудникам самостоятельности в пределах их полномочий. Как бы ни хотелось, предусмотреть абсолютно все нюансы работы с клиентами не сможет ни один стандарт. Поэтому у сотрудников должны оставаться возможности для творчества и личностного контакта с заказчиком. Предусмотрите некоторую вариативность – если менеджер долгое время работает с клиентом, он способен принять правильное решение из предложенных в соответствии с его потребностями и характером.
Комплексность. Вся деятельность компании должна быть максимально стандартизирована. Это касается всех отделов, а не только непосредственно менеджеров. Например, если компания занимается подключением интернета, то помимо специалиста, предлагающего услугу, в оформлении и выполнении заявки участвуют диспетчер, техники-исполнители и др. Формировать стандарты обслуживания нужно для всех сотрудников, задействованных в процессе.
Экономическая целесообразность. Выполнение стандартов не должно быть для компании убыточным.
Рекомендуемый критерий : соблюдение единой структуры стандартов для всех должностей.

Как происходит разработка стандартов обслуживания клиентов в компании

Процесс начинается с назначения рабочей группы и непосредственного руководителя проекта. Наиболее компетентными являются кадровики и маркетологи, также рабочая группа должна включать сотрудников отдела продаж как наиболее «погруженных» в ситуацию. В команде обязательно должен быть представитель из числа «рядовых» менеджеров - с его помощью можно максимально учесть все нюансы работы продажников. Далее – действуем по плану.

Руководителя проекта необходимо наделить полномочиями по сбору информации, назначению совещаний группы.
С группой составляется и обсуждается план действий по разработке стандартов обслуживания клиентов. Назначаются ответственные за каждый участок работы и график выполнения работ.
Идет поэтапное обсуждение работы. Все промежуточные итоги фиксируются и анализируются.
Оформляется окончательный вариант проекта, который передается на рассмотрение всем сотрудникам компании. На этом этапе руководство вносит в план исправления и предложения, и важно максимально тактично и с соблюдением интересов всех работников рассмотреть все пожелания. Зачастую на этом этапе топ-менеджер допускает ошибку, которая впоследствии может свести на нет все усилия: что называется, «давит авторитетом». Лучше поступить демократично – довести до сведения всех участников рабочей группы предложения и добавления, дать время на раздумье и провести тайное голосование. Доверие, которое руководитель окажет на этом этапе, дополнительно стимулирует сотрудников, повысит их лояльность к компании. Кроме того, исполнять стандарты будут менеджеры, и к их мнению нужно прислушиваться.
После внесения всех добавлений и предложений готовый стандарт обслуживания клиентов поступает генеральному директору (или иному лицу, осуществляющему общее руководство в компании). На этом этапе внести коррективы может уже руководитель, а принять или не принять их – определит тайное голосование, в котором на этот раз будут участвовать начальники структурных подразделений.

Из каких этапов состоит разработка стандартов обслуживания клиентов

Этап 1. Определяем показатель, по которому компания опережает конкурентов. Он станет краеугольным камнем при разработке стандартов обслуживания клиентов.
Можно выделить три основных преимущества.

Соотношение «цена - качество»

Выбираем, если компания реализует товар с оптимальным набором качеств за минимальную стоимость. Наш потребитель - экономный человек, который в товаре или услуге превыше всего ценит практичность. При разработке стандартов обслуживания особый упор делается на все, что помогает снизить стоимость товара (услуги). Немаловажно подчеркнуть простоту обслуживания, скорость получения товара (услуги), его (ее) долговечность или протяженность во времени.

«Лучший в линейке подобных»

Используем, если товар (услуга) обладает одним или несколькими уникальными качествами, параметрами, свойствами, не представленными у конкурентов. Наш потребитель предпочитает надежность, но ему также важны престиж и возможность проявить индивидуальность.
В данном случае стратегия обслуживания клиентов во многом «завязана» на менеджере – он должен досконально знать свойства «своего» товара, а также аналогов, чтобы проводить сравнительный анализ для клиента. Также специалист должен «знать клиента в лицо» - кто тот человек, которому мог бы потребоваться именно ваш товар? Кроме того, важно, чтобы менеджер не переусердствовал в стремлении продать лучшее, пользуясь тем, что покупатель не слишком обращает внимание на цену.

«Близость к потребителю»

Предполагает индивидуальный подход к каждому клиенту. Наш заказчик ценит внимание, искренность. Он отдаст должное новинкам, которые предложит компания, предвосхищая его запросы и потребности, но не будет сорить деньгами, стремясь приобрести самое новое и престижное.
Главенствующую роль при такой стратегии играет продавец товара (услуги). Он должен быть психологом, уметь поддержать разговор с заказчиком на любые темы, ненавязчиво собрать информацию о нем, нужную для продажи товара.
Этап 2. Организационная структура, выбор должностей.
Определившись с конкурентным преимуществом, выбираем сотрудников, для которых будут разработаны стандарты обслуживания клиентов. Обратите внимание на следующее.

В первую очередь определить стандарты обслуживания клиентов нужно для «технических» специалистов, сотрудников низшего звена. Это те работники, которые ежедневно повторяют одни и те же действия при работе с клиентами (например, «холодные звонки»). Создать стандарты обслуживания клиентов для таких работников относительно просто, равно как и внедрить систему стандартов. Как правило, в работе таких сотрудников отсутствует или почти отсутствует творческая составляющая и нет функции принятия решений.
Создать стандарты обслуживания клиентов для руководящих работников, начиная с начальника отдела, практически невозможно. Можно лишь создать общий стандарт для всего руководства, который будет включать в себя технические стороны работы, принципы ведения и сдачи отчётности.

Этап 3. После выбора типа преимущества сформулировать модель «идеального обслуживания».
Если до введения стандартов обслуживания клиентов у компании имелись кодекс корпоративной этики, миссия и перечень ценностей, используйте эти данные.
Моделей должно быть две: идеальная организация в целом и идеальная работа конкретных сотрудников на занимаемых ими должностях.
Для первой модели отвечаем на ряд вопросов:

Какой должна быть наша компания в глазах клиентов?
Как должны выстраиваться отношения между работниками компании?
Как должны выстраиваться отношения между руководящим составом и исполнителями?

Вопросы для второй модели:

Как должен выглядеть сотрудник компании перед клиентом? (внешний вид и модель поведения)
Каковы отношения между клиентом и отдельным сотрудником, их характер.
Какие ситуации возможны в работе с клиентом?
На каком этапе конкретный работник приступает к общению с клиентом (например, в начале переговоров или на завершающей стадии).
Нестандартные ситуации, возникающие при общении с клиентом.
Круг обязанностей по содержанию помещения и инструментария для каждой должности (кабинет, офисная техника).
Пакет документов для каждой должности.

При разработке моделей необходимо не только учитывать мнение всех задействованных сотрудников компании и ее руководства, но и привлечь к процессу заказчиков, особенно для формирования первой модели. К слову, некоторые компании учитывают также модели конкурентов, для чего специально общаются с ними под видом клиентов. Разумеется, во внутреннюю «кухню» обычного заказчика не пустят, но всё же таким образом можно выявить раздражающие или, наоборот, располагающие к общению детали, новшества.
Этап 4. Сформировать общие для всех сотрудников стандарты обслуживания клиентов.
На этом этапе нужно создать определенную субкультуру, уникальную для вашей организации, но основанную на принципах делового этикета, работы с возражениями и претензиями, корпоративной этике.
Этап 5. Сформировать уникальные стандарты обслуживания клиентов для каждой конкретной должности, участвующей в процессе работы с клиентом.
На данном этапе необходимо буквально «по полочкам» разложить весь производственный процесс. В качестве шаблона можно использовать следующее деление.

Внешние стандарты обслуживания клиентов.

Это те стандарты, которые клиент видит: вид, форма, цвет помещения, оборудования, техники, в котором идет работа, а также собственно процедура общения.

Внутренние стандарты обслуживания клиентов.

В эту группу входят стандарты, которые клиент не видит, хотя может лицезреть результат их выполнения (например, если речь идет об уборке помещений для работы – магазина, офиса, отделения банка). Также в эту группу входят стандарты оформления документов.

Технологические стандарты (регламенты работы сотрудников).

Пошаговая инструкция: как эффективно внедрить стандарты обслуживания клиентов

Чтобы внедрение стандартов обслуживания клиентов прошло гладко, нужно делать это на этапе образования компании. Тогда персонал воспримет этот как нечто само собой разумеющееся. Однако многие предприятия и организации образовались задолго до того, как в России стало нормой введение стандартов обслуживания клиентов. В таких компаниях редко обходится без открытого и скрытого сопротивления сотрудников новшествам, которые внедряются руководством. Давайте поговорим о том, как внедрить стандарты обслуживания клиентов максимально эффективно и минимизировать сопротивление сотрудников.

Шаг 1. Доводим стандарты до персонала

Помните: для того чтобы корпоративные правила работали, нужно, чтобы все сотрудники приняли их, а не просто «смирились» под нажимом руководства. А для принятия необходимо понимание - важно довести до каждого работника, начиная от генерального директора и заканчивая приходящей техничкой, почему необходимо соблюдать стандарты обслуживания клиентов. Возможно, что придется прибегнуть к непопулярным мерам, чтобы повлиять на тех, кто особенно упорствует. Но важно не перегнуть палку, а действительно разобраться, с чем вы имеете дело: это упрямое нежелание покидать зону комфорта и консерватизм, или всё-таки у сотрудников действительно есть основания не принимать стандарты обслуживания клиентов в том виде, в каком вы их предлагаете?

Шаг 2. Проводим собрание сотрудников

Необходимо провести общее собрание сотрудников и разъяснить перспективы. Говорите не о том, какие кары грозят сотруднику, который не хочет работать по новым правилам. Расскажите о перспективах компании, о позитивных последствиях, разъясните, что игнорирование изменений отрицательно скажется на работе предприятия в целом, а значит, и на каждом его работнике. Обязательно распечатайте стандарты для каждого сотрудника, которому предстоит по ним работать, а итоги общего собрания запротоколируйте и раздайте работникам на подпись.

Шаг 3. Устанавливаем «переходный период»

Не пытайтесь ввести стандарты обслуживания клиентов, что называется, одним днем. В данном случае шоковая терапия не лучший выход. Установите срок, в течение которого сотрудники должны будут изучить новые правила, проведите несколько тренингов. Не наказывайте сразу тех, кто допускает ошибки, – разъясняйте и поправляйте. Но границы «переходного периода» должны быть четко очерчены и доведены до сведения каждого сотрудника.

Шаг 4. Проверяем усвоение сотрудниками информации

По истечении переходного периода проведите тестирование для сотрудников по новым стандартам обслуживания клиентов. Не спешите наказывать тех, кто показал наихудший результат, дайте им пару дней на подготовку, а потом проведите «переэкзаменовку». К этому моменту сотрудники должны усвоить – им придется работать по новым правилам. Отговорки «Я не понял», «Это нужно делать иначе» уже не принимаются – разъяснения можно было получить в переходном периоде, а предложения принимались на этапе подготовки и также в течение переходного периода.

Шаг 5. Разрабатываем меры взыскания

Будьте готовы к тому, что вам придется наказывать особенно упорствующих сотрудников. В данном случае вас не должны останавливать ни их былые заслуги, ни другие субъективные причины. Заранее продумайте систему наказаний – это могут быть штрафы, выговоры, лишение бонусов, премий, льгот и т.д. Возможно, что вам придется даже расстаться с несколькими работниками. И расставание будет неприятным, учитывая, что в данном случае коллектив скорее всего будет на их стороне («Придумали ерунду, да еще уволили из-за нее заслуженного сотрудника!»). Но даже самые горячие головы, как правило, остывают, если видят, что вы настроены серьезно.

Шаг 6. Требуем выполнения стандартов

Требуйте выполнения стандартов обслуживания от всех звеньев вашей производственной цепочки. И одинаково серьезно контролируйте всех участников процесса. Например, если вы требуете от менеджера повышения количества продаж домашнего интернета, то вы должны быть уверены, что техническая служба, которая работает непосредственно на месте подключения, справится с увеличившимся объемом работы. Все требования стандартов обслуживания клиентов должны быть физически выполнимы.

Шаг 7. Контролируем соблюдение стандартов

Первое время, пока сотрудники еще недостаточно освоились с новыми требованиями, могут быть срывы, попытки «под шумок» перейти на «старую», привычную им схему. Контролируйте сами, требуйте того же от руководителей подразделений, назначьте ответственных непосредственно из числа исполнителей, чтобы они докладывали вам о соблюдении стандартов обслуживания клиентов. Это – меры внутреннего контроля. Совмещайте их с методами внешнего контроля (например, воспользуйтесь услугой «тайный покупатель»).

Шаг 8. Анализ стандартов

Вам не нужен контроль ради контроля, анализируйте полученные результаты и обязательно действуйте на их основании - поощряйте, штрафуйте, проводите дополнительное обучение. Возможно, целесообразно что-то изменить в стандартах обслуживания клиентов, а может быть, вы чего-то не учли на этапе подготовки и стандарты нуждаются в дополнениях.

Отдел продаж в большинстве компаний – самое важное подразделение.

От слаженности и правильности работы его сотрудников непосредственно зависят объемы реализуемой продукции, долгосрочность отношений с клиентами, прибыльность бизнеса.

Чтобы организация сохраняла хорошую репутацию и эффективно развивалась, все сотрудники этого подразделения должны иметь личный план, соблюдать корпоративные правила и выполнять требования компании к качеству реализации поставленных задач. Именно для этого нужен регламент работы отдела продаж.

Менеджеры, отвечающие за продажи, есть в каждой коммерческой организации. Именно с набора этого персонала нередко начинается полноценная работа фирмы (а в тех случаях, когда еще нет выделенного подразделения, его функции часто берет на себя директор или учредитель).

Люди, отвечающие за коммуникацию с клиентами, влияют на создание определенного имиджа компании.

Для чего создавать правила?

Регламент – это совокупность правил, которые стандартизируют и упорядочивают бизнес-процессы компании. Маленькие компании иногда достаточно успешно реализуют свой план по завоеванию рынка даже без стандартизации всех процедур.

В таких фирмах у руководства обычно есть система личного контроля каждого сотрудника. Однако крупная организация без регламента хорошо работать не может. Ведь сегодня клиенты не столько обращают внимание на продукцию, сколько на уровень комфортности при сотрудничестве с той или другой компанией. Хорошее обслуживание – один из неценовых способов .

Регламент является результатом продуктивного анализа деятельности фирмы. В нем фиксируется наиболее эффективная схема работы и определяется оптимальная система мотивации. Каждая организация самостоятельно выбирает время для систематизации рабочей информации и составляет план внедрения проекта по стандартизации.

Однако в любом бизнесе можно выделить несколько причин, указывающих на необходимость разработки регламента. О создании свода правил для отдела продаж нужно задуматься, если:

сотрудники не знают о зонах своей ответственности;
коллектив отдела продаж систематически не выполняет свои прямые обязанности;
схема, использующаяся для привлечения и удержания клиентов, не эффективна;
постоянно возникают проблемы при коммуникации отдела с другими подразделениями;
поступают жалобы от клиентов относительно качества обслуживания или полноты и правильности консультаций;
нет согласованности действий и взаимопонимания между сотрудниками отдела продаж;
система мотивации не позволяет соответствующим образом влиять на рабочий процесс;
постоянно не выполняется план.

Если закрепленная в регламенте схема продаж эффективна, аудит отдела продаж периодически осуществляется, система мотивации стимулирует активность, то результативность работы существенно увеличивается.

Это связано с тем, что регламент (при правильном подходе к сопутствующим вопросам) позволяет решить многие прикладные задачи:

определить права и полномочия каждого сотрудника отдела продаж;
задать стандарты качественного выполнения работы;
указать основные обязанности всех специалистов;
обеспечить грамотное планирование рабочего дня;
установить определенные требования к результатам работы и др.

Важные компоненты

Каждая организация сама определяет, какой регламент ей нужен. Поэтому свод правил для отдела продаж одной компании может существенно отличаться от аналогичного документа другой. На его содержание и форму влияют специфика бизнеса, количество сотрудников в отделе, уровень автоматизации процессов и т. д. Однако можно выделить несколько универсальных элементов. Полноценный регламент подразделения продаж любой компании сложно представить без:

основных положений:

определение терминов и ключевых понятий (отдел продаж, совет директоров, планирование, система поощрения и др.);
обязанности фирмы (выплата зарплаты, создание соответствующих условий работы, моральная и материальная мотивация сотрудников, обеспечение информационной поддержки и др.);
зоны ответственности предприятия (выполнение обязательств, соблюдение условий трудового договора и т. д.);

прямых обязанностей сотрудников:

подчинение руководителю;
планирование своей работы;
сохранение конфиденциальности;
правильная организация рабочего процесса и др.;

правил поведения специалистов отдела продаж:

предоставление достоверной информации;
соблюдение всех корпоративных стандартов и норм;
корректное поведение по отношению к клиентам;
лояльность к фирме и др.

Виды регламентов

Когда стоит вопрос о том, как организовать работу отдела продаж с максимальной результативностью, нужно выбрать оптимальный способ фиксации необходимых данных.

Стандартизировать бизнес-процессы можно в виде таких типов регламента:

1) текстовый (является самым простым в плане исполнения, не требует большого количества времени на разработку, однако не предполагает быстрого внесения изменений и не способствует формированию комплексного представления);

2) табличный (является более наглядным, помогает оперативно донести суть всех действий, но не дает возможности правильно отображать параллельные задачи или альтернативные варианты);

3) графический с блок-схемами (визуализирует и структурирует любые процессы, корректно отображает все действия, однако существенно увеличивает трудозатраты на разработку и может при неправильной реализации усложнить восприятие).

Наиболее эффективно осуществлять планирование и решать большинство задач позволяет комбинированный регламент. В этом случае схема сопровождается подробным описанием или таблицей.

О мотивации

Мотивация – это продуктивный способ регулирования работы любого подразделения. Для отдела продаж именно правильная мотивация часто является основным стимулом для активной, плодотворной и правильно осуществленной работы. Наличие регламента само по себе не гарантирует соблюдения всех требований.

Для грамотной стандартизации действий в отделе продаж организация должна обеспечить тесную связь регламента с системой мотивации . Реализовать такую задачу можно как путем поощрения выполняющих все требования, так и путем наказания игнорирующих установленные правила (или соблюдающих их частично).

Чтобы увеличить эффективность работы отдела продаж, целесообразно выделить в его работе ключевые параметры, непосредственно влияющие на систему мотивации. Наиболее универсальными параметрами для определения результативности отдела продаж являются:

правильное планирование своего дня;
логичная организация рабочего процесса;
количество привлеченных клиентов;
качество обслуживания;
процент выполнения плана продаж;
профессионализм консультаций;
создание долгосрочных отношений с клиентами;
оперативность выполнения текущих задач;
соблюдение корпоративных стандартов и правил;
соотношение приложенных усилий и результатов;
структура продуктового портфеля;
структура клиентского портфеля и др.

Преимущества правильного составления

Правильно составленный регламент для отдела продаж должна иметь каждая коммерческая организация, ориентированная на динамичное развитие.

Положительными результатами стандартизации и регламентации бизнес-процессов является возможность увеличить продуктивность работы и выполнить план продаж.

С помощью регламента можно:

спланировать работу подразделения;
проконтролировать выполнение задач;
усовершенствовать схемы и процедуры;
обеспечить эффективную коммуникацию;
увеличить объемы продаж;
улучшить качество обслуживания;
ускорить обучение новых сотрудников.

Профстандарт (профессиональный стандарт) – перечень требований, предъявляемых федеральным законодательством к работникам тех или иных сфер. Если ранее этот документ включал несколько предложений, то сегодня список норм расширяется в связи с усложнением технологий производства и высоким уровнем конкуренции на рынке труда.

Поэтому, претендуя на должность в 21-м веке, кандидат должен предусмотреть соответствие внушительному перечню условий.

Нормативная база в отношении введения профстандартов

Регулируются порядки создания, ведения и практического применения профессиональных стандартов действующим законодательством (федеральным). Основной документ, в котором они прописаны – Трудовой кодекс РФ . Данному аспекту посвящена глава 31 , представленная тремя статьями:

в первой содержатся понятия квалификационного уровня, навыков, опыта, знаний, непосредственно самого профессионального стандарта;
во второй части разработаны нормы, используемые в процессе утверждения этой документации;
в третьей подстатье включены сведения о нюансах использования профессиональных стандартов.

Наряду с ТК РФ регулирование данного вопроса обеспечивают и другие документы. В первую очередь, это Постановление правительства № 23 от 22.12.2013 , № 661 от 05.08.2013 . Законодатель нередко опирается на Приказ Минтруда под №147н и вспомогательные к нему бумаги.

Для чего нужны профстандарты

Основная цель внедрения профессиональных стандартов – регулирование рабочего процесса в различных сферах . Благодаря рациональному использованию профстандартов, руководящие звенья предприятий могут:

сопоставить уровень образованности и компетенции сотрудника с регламентом;
организовать мероприятия по повышению квалификации (обучению и аттестации кадров);
принять меры по увольнению сотрудников, которые не соответствуют нормам профессионального стандарта;
повысить уровень компетенции работников, которые не имеют соответствия нормам, но желают продолжить исполнять трудовые обязанности на своей должности;
принять верное и рациональное решение в процессе приема на работу нового специалиста;
разработать индивидуальные схемы оплаты трудовой деятельности специалистов;
сформировать политику относительно укомплектования персонала компетентными и высококвалифицированными специалистами;
упростить процедуру классификации разрядов и расчета тарифов;
реализовать управленческую политику.

Действующий на предприятии профстандарт обеспечивает постоянное совершенствование работы каждого сотрудника в частности и, как следствие, фирмы в целом.

Сфера применения и обязательность использования

Актуальным является вопрос, связанный с обязательностью использования профессионального стандарта. С одной стороны, в ряде ситуаций документ носит рекомендательный характер и не может быть применен по принуждению. С другой — он требуется для облегчения производственного процесса и выступает в качестве руководства для нанимателя.

В 3-м абзаце 2-й ч. ст. 57 Трудового кодекса РФ речь идет о том, что использование профессиональных стандартов – обязательство, а не желание предприятия. Более того, в процессе возникновения спорных ситуаций, расчета заработной платы, льгот и привилегий закон принуждает работодателей пользоваться нормами профстандарта. Если наниматель допустит несоответствия, сотрудник рискует лишиться некоторых законных прав и поступиться своими интересами.

Халатное отношение к составлению важнейших коммерческих и правовых документов чревато для руководящего аппарата колоссальной ответственностью . Она зависит от юридического статуса виновного лица и заключается в следующих видах наказаний:

50-100 тыс. руб. штрафа для предприятий;
10-20 тыс. руб. для должностных лиц;
5-10 тыс. руб. для индивидуальных предпринимателей.

Трудовые обязанности и практический список профессий

Работа менеджеров по продажам регулируется сразу несколькими профстандартами (в частности, приказом Минтруда № 687н), поэтому есть документы для представителей нескольких категорий этой обширной специальности:

менеджер по продажам информационных систем коммуникации;
специалист, занимающийся реализацией в сфере автомобилестроения;
мастер продвижения и распространения продукции, входящей в состав средств массовой информации;
консультант в сфере страхования;
менеджер по кредитному направлению;
специалист по продуктам в IT-сфере.

Поскольку работа по формированию профессиональных стандартов идет непрерывно, этот перечень нельзя считать исчерпывающим и однозначным.

Разработка абсолютно всех документов осуществляется на основании единого шаблона, который получил утверждение в Министерстве труда в 2013 г. В соответствии с этим положением документ обязательно включает в себя следующие разделы:

положения общего характера;
функциональные обязанности профессионала;
трудовые опции по конкретным должностям;
сведения об организациях, осуществляющих разработку документа.

Поскольку работа этого специалиста регламентируется множеством подобных документов (включая те, которые официально не приняты), перечислить список функций проблематично. Тем не менее, можно сложить суммарную картину:

деятельность вспомогательного характера, касающаяся поиска клиентов и подготовки продуктов к реализации;
продажа типовых единиц продукции;
заключение всевозможных контрактов и соглашений с партнерами и клиентами;
реализация продуктов, созданных на основании индивидуальных клиентских заказов (для высококвалифицированных работников);
реализация мер, требуемых для выполнения плана продаж;
организация процесса взаимодействия между поставщиками товарных позиций, услуг и клиентской базой.

Требования к соответствию сотрудников и условия труда специалистов

К числу требований, которые предъявляются в процессе трудоустройства менеджера по продажам, можно отнести следующие направления:

Условия работы менеджера по продажам не содержат серьезных требований . Главное – наличие рабочего места, оснащенного столом, стулом, окном и приборами искусственного освещения, а также ЭВМ, средствами телефонии, канцелярскими принадлежностями.

Повышение квалификации и аттестация

В РФ существует множество программ и курсов повышения квалификации специалистов, занятых в данной сфере. На них можно обучиться следующим навыкам (в зависимости от специфики деятельности организации):

правила общения с клиентами;
правила «первого касания» с представителями «холодного» рынка, на котором потребители – незнакомые люди;
правила «второго касания» на «теплом» рынке, когда потенциальный клиент из нейтрального становится лояльным;
техника подведения к продаже;
правила заключения делового контракта и т. д.

По итогам обучения проводится аттестация, которая позволяет выявить и определить степень соответствия сотрудника занимаемой им должности.

Ответственность за неприменение и увольнение

Если применение профстандарта обязательно, но работодатель предпочел проигнорировать данное требование, это чревато наказанием в соответствии со ст. 5.27 КоАП РФ . Полномочием на привлечение работодателя к ответственности обладают исключительно трудовые инспекции.

Несоответствие менеджера принятому стандарту чревато его увольнением с рабочего места. Но сначала работодатель должен предложить должность, более низкую по иерархии, которой специалист на 100% соответствует .

Таким образом, менеджер по продажам – специалист, к которому предъявляется набор требований, о чем свидетельствует соответствующий профессиональный стандарт.

Инструкция о том, как внедрить профессиональные стандарты в частной компании, и с какой даты это стало обязательным, следует дальше.