Что входит в дневник адаптации нового сотрудника. Адаптация персонала в организации

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

• к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;
• сокращению текучести кадров;
• экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;
• возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация - процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты:

• организационный;
• социально-психологический;
• профессиональный.

Рассмотрим организацию процесса адаптации как целостной системы четко прописанных процедур и мероприятий на примере компании «Бест-недвижимость».

По мере роста и развития компании изменялись требования к персоналу и методы подбора. В начале 90-х гг. «на улице» оказалось огромное количество работников закрывшихся предприятий. Многие из них отважились попробовать свои силы в только что легализованном риэлтерском бизнесе. Новые сотрудники приходили в компанию по рекомендациям старых. Никакой системы обучения не существовало, учились методом проб и ошибок. Основным стимулирующим фактором являлась возможность высоких заработков. Рынок недвижимости оказался очень доходным. Это обстоятельство стало привлекать в ряды риэлтеров все большее количество желающих. Стали открываться новые отделения, осваиваться новые направления бизнеса. Параллельно этим процессам усилилась конкуренция на рынке. Компания поставила перед собой цель стать лучшим агентством недвижимости в Москве. Достичь этой цели можно, если удастся превзойти конкурентов во всем, что касается качества предлагаемых клиентам услуг, в том числе подразумевался и профессионализм сотрудников. Итак, компании стали нужны люди, обладающие такими личностными качествами, как предприимчивость, позитивное мышление, интерес к людям, корпоративность, а также, разумеется, профессиональными знаниями и умениями. Профессионально обученных риэлтеров готовила Школа менеджеров «Арсенал», которая направляла сотрудников в «Бест-недвижимость». Возникла проблема их «привыкания» к условиям работы именно этой компании. Тогда здесь и осознали необходимость разработки системы адаптации новых сотрудников. Основной упор был сделан на профессиональном аспекте. Идея готовить специалистов самим, подчиняя процесс обучения целям, задачам и ценностям компании, осуществилась: в 1998 г. начала работать Кадровая школа, готовящая риэлтеров для работы в условиях компании «Бест-недвижимость».

Именно на менеджеров по персоналу ложится основная ответственность за адаптацию сотрудников, так как это тесно связано с другими аспектами управления персоналом: поиском и отбором, обучением, оценкой и организационной культурой. При разработке критериев адаптации компания опиралась на критерии оценки работы сотрудников, основанные на должностных инструкциях. Программы обучения в Кадровой школе и проведения бизнес-тренингов ориентированы на профессиональную адаптацию. Организационная адаптация основана на нормах корпоративной культуры.

Элементы адаптационной программы также взаимосвязаны. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива.

Организационная адаптация

Процесс введения в организацию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписанных», по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству (директору и управляющему) и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать (юристом, координатором по клиентам, администраторами, секретарями, завхозом). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа, который вручается в первый рабочий день). Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об истории отделения и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов.

Социально-психологическая адаптация

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений - одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.

Ежемесячно компания принимает в каждое отделение около 10 новых сотрудников. Специфика риэлтерского бизнеса предполагает довольно высокую текучесть кадров. К тому же компания развивается и постоянно ощущает потребность в персонале. Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Основной структурной единицей отделения является менеджерская группа (бригада). Работать новому сотруднику предстоит именно здесь. Поэтому от того, как встретит его менеджер и члены группы, зависит многое. На менеджера и ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление «новичка» бригаде, создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к возникающим вопросам - все это является прямой обязанностью менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выходом из такого положения стало введение должности наставника.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции менеджеров. Максимальное количество стажеров у наставника - 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно (см. Приложение 1) . Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

Профессиональная адаптация

Цель профессиональной адаптации - овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию сотрудников без опыта работы в недвижимости является обучение в Кадровой школе. Эта мера необходима, так как успешная риэлтерская деятельность требует большого объема юридических и психологических знаний и определенных профессиональных навыков. В настоящее время риэлтеров не готовит ни одно учебное заведение. Поэтому подготовка собственных квалифицированных кадров - задача нашей компании. Как уже говорилось, Кадровая школа «Бест-недвижимости» - важнейшая часть системы обучения в корпорации. Преподавание в ней ведется по трем основным направлениям: юридические аспекты риэлтерской деятельности, технология работы и психологические аспекты. Большое значение придается вводным лекциям, цель которых - не столько профессиональная, сколько организационная адаптация. Занятия проходят в оборудованной всем необходимым учебной аудитории в одном из отделений. Формы преподавания различны и учитывают особенности восприятия информации взрослыми. Читаются лекции, проводятся семинары, где обсуждаются наиболее часто встречающиеся на практике ситуации, проблемы и пути выхода из них. Особое значение имеют тренинги навыков общения, эффективности переговоров, техники продаж и различные деловые игры.

В качестве преподавателей выступают специально приглашенные лекторы и наши менеджеры, которые проявили способности к педагогической и методической деятельности. Это позволяет избежать оторванности теоретических знаний от практики, а также обеспечивает актуальность излагаемых тем. Процесс обучения разбит на три этапа - так называемые ступени обучения. Длительность обучения на каждой ступени - 5 дней по 8 часов ежедневно. Между этапами обучения - периоды стажировки, где полученные знания и навыки применяются на практике.

Предусмотрена система оценки знаний. По окончании каждой ступени проводятся аттестационные мероприятия, итоги которых оказывают влияние на сумму вознаграждения сотрудников. Большое внимание уделяется обратной связи. Традицией стали встречи менеджеров всех отделений по вопросам качества преподавания в Кадровой школе. На этих встречах каждый имеет возможность высказать свое мнение о содержании и формах обучения, о том, какими качествами должны обладать стажеры, прошедшие обучение в Кадровой школе. Мнения менеджеров, а также анализ результатов работы выпускников школы помогают скорректировать процесс обучения, выявить новые потребности и разработать программы, позволяющие их удовлетворить.

Обучение не ограничивается посещением занятий в Кадровой школе. Овладение профессиональной ролью в полном объеме возможно только в процессе работы. Для этого активно используется наставничество.

Постоянное совершенствование профессионализма сотрудников - это то, к чему стремится компания. Помогает в этом система проведения бизнес-тренингов, построенная с учетом потребностей каждого отделения и компании в целом. Собственного бизнес-тренера компания не имеет, тренинги заказываются разным консалтинговым фирмам. Особой популярностью пользуются выездные двухдневные тренинги, целями которых, помимо обучения, являются сплочение коллектива, организационная и психологическая адаптация новичков.

Обратная связь и контроль

Адаптация сотрудника - процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе - менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе (см. Приложение 2) . Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

Одним из эффективных способов обратной связи являются проводимые менеджером по персоналу круглые столы. В период адаптации каждый сотрудник дважды становится их участником: после окончания обучения на первой ступени Кадровой школы и по истечении трехмесячного срока работы в компании. На круглом столе очень важно создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость.

После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с анализом директора отделения и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации (см. Приложение 3) .

В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником его менеджер и члены группы делают вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям:

• работа для сотрудника стала привычной, т. е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
• получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, - подтверждением этому является проведенная сделка, не менее трех договоров в работе и успешно пройденная аттестация;
• поведение соответствует установленным требованиям;
• у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;
• успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
• установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

Заключение

Данная система адаптации действует в компании «Бест-недвижимость» на протяжении двух лет. Ее внедрению предшествовала работа по анализу ситуации с кадрами в компании, определению потребности в образованных и профессионально подготовленных сотрудниках, планированию программы. Изменения на рынке и внутри самой компании требуют своевременного внесения корректив в работу по адаптации. Программа действует во всех отделениях, что позволяет преодолеть разрозненность требований к сотрудникам, неравноценность условий работы и обеспечить корпоративное единство. За время действия этой программы текучесть кадров снизилась на 10%, заметно улучшились финансовые показатели.

Подобная программа эффективна для предприятий с численностью от 50 до 100 чел., с развитой системой наставничества. Менеджеру по персоналу, ответственному за успех этой программы, необходимо хорошо разбираться в специфике трудовой деятельности, четко осознавать цели и задачи компании, обладать психологическими знаниями, завоевать доверие работников.

-1

Выбор лучшего кандидата на должность не является успехом и гарантированной победой HR-отдела. На пути к реализации своей задачи, успешной укомплектованности штата, находится важный этап – адаптация персонала. Какова роль этой стадии бизнес-процесса организации, в чем ее суть и как добиться успеха в этом деле, расскажем далее.

Зачем нужна

Процесс поиска, найма и замены сотрудника предполагает достаточно большие затраты времени и финансовых средств организации. Часто собственник тратит много денег на подбор необходимого компании узкопрофильного специалиста, который требуется предприятию для достижения конкретной стратегической цели. Но абсолютно у каждого нового работника есть период адаптации на новом рабочем месте.

Адаптация – это обоюдный процесс восприятия, оценки и приспособления как нового сотрудника к предприятию-работодателю, так и предприятия к работнику. Этот этап проходит в разных компаниях по-разному, многое зависит и от индивидуальности сотрудника. Срок его варьируется от 2-х недель до полутора месяцев. В этот период работа ведется под контролем HR-отдела. Одна из его функций – профориентация кандидата в самом начале его деятельности и правильное определение его способностей и возможностей.

Адаптация – это обоюдный процесс восприятия, оценки и приспособления как нового сотрудника к предприятию-работодателю, так и предприятия к работнику.

Целями адаптации являются:

1. Сокращение издержек. Пока новый работник сложно и долго разбирается с тем, как работает предприятие, он трудится малоэффективно и не дает результат, который необходим для роста прибыли компании. Трудовая деятельность любого работника должна быть результативна.
2. Снижение уровня неопределенности новичка на рабочем месте.
3. . Если новый работник чувствует себя некомфортно и неуверенно, он, скорее всего, уволится в течение короткого времени.
4. Рост лояльности компании-работодателя в HR-сфере, среди потенциальных сотрудников и внутри компании.
5. Экономия ценного времени непосредственного руководителя нового сотрудника и остальных работников отдела. Необходимость тратить время на неуверенного и сомневающегося работника, который не приспособился к новому месту, не позволяет работать в правильном режиме. Тем самым сбивается график и снижается эффективность работы всего отдела.

Сложности процесса адаптации

Основным врагом нового сотрудника в компании (особенно, без трудового опыта) являются сомнения и страхи, которые иногда не позволяют показать себя с лучшей стороны и становятся причиной скорого ухода с работы.

Среди «фобий» новых работников во время адаптации:

• Потерять полученное место в компании.
• Не справиться с обязанностями, нарушить сроки выполнения проектов.
• Не найти общего языка с коллегами, проблемы коммуникации.
• Обнаружить профессиональные недостатки или пробел в знаниях, необходимых для работы.
• Оказаться некомпетентным в глазах руководства и коллег.
• Не сработаться с новым руководителем.

Необходимость правильной адаптации неоспорима и по той причине, что большинство увольнений приходится на сотрудников, которые отработали в компании менее месяца. Кроме того, достаточно часто на предприятии несчастные случаи на производстве происходят именно в первое время работы нового специалиста.

Необходимость правильной адаптации неоспорима и по той причине, что большинство увольнений приходится на сотрудников, которые отработали в компании менее месяца.

Задачи и основы работы отдела персонала по управлению процессом адаптации:

1. Программа тренингов и обучающих мероприятий для нового сотрудника. Этот инструмент поможет понять суть его работы, получить необходимую информацию касательно деятельности предприятия; теоретические знания и практические навыки активизируют уверенность в себе и повышают результативность работы.
2. Контроль индивидуальной коммуникации руководителя с сотрудником. Подходят способы как формального, так и неформального общения (например, после работы или совместный досуг сотрудников на выходных или в праздники).
3. Организация краткосрочных курсов и тренингов для топ-менеджеров, вступающих в данную должность. Обучение азам руководства является ключом к эффективной и долгой работе руководителя.
4. Разработка системы методов поэтапного усложнения заданий для нового сотрудника.
5. Применение метода общественных поручений для более тесного контакта с коллективом.
6. Организация или специальных ролевых игр для сплочения коллектива и нового работника.

Формы адаптации нового сотрудника

Социальная адаптация – это процесс приспособления нового человека к коллективу, новой для него социальной среде и ускорения превращения ее в сферу его трудовой деятельности. Этапы и содержание по пунктам:

• Плавное вхождение в среду.
• Знакомство с нормами и ценностями отдела/коллектива.
• Мотивация закрепиться в коллективе и эффективно трудиться, удовлетворяя личные профессиональные потребности.

Производственная адаптация – это трудовой процесс внедрения сотрудника в новую для него профессиональную деятельность, ускоренный курс понимания задач и специфики деятельности. Этой цели служат курсы, тренинги, положительный настрой на работу.

Психофизиологическая адаптация заключается в том, чтобы новый работник смог справиться как с физическими, так и с психологическими нагрузками, которые неизбежны в начале работы на новом месте.

Социально-психологическая адаптация практически равна условиям труда, когда работник вступает в процесс профессиональной коммуникации с коллективом и ему важна и интересна его профессиональная деятельность.

Организационная адаптация состоит в том, что новичок знакомится с нюансами организационных моментов компании: местом работы, особенностями бизнес-процесса, взаимодействия с другими сотрудниками и подразделениями, своей ролью в организации.

Организационная адаптация состоит в том, что новичок знакомится с нюансами организационных моментов компании.

Экономическая адаптация подразумевает выявление перспектив роста оклада.

Виды адаптации

Основные виды разграничивают на два типа:

• Первичная адаптация – это период внедрения нового работника, у которого нет трудового опыта и опыта коммуникации в рабочем коллективе. Чаще всего это молодые сотрудники, выпускники учебных заведений разных уровней, молодые мамы, которые только вышли из декрета. Этим кандидатам сложнее адаптироваться в коллективе и быстро начать работать эффективно.
• Вторичная адаптация – это процесс внедрения нового сотрудника, у которого уже имеется опыт работы. Он знает, как происходят коммуникации в организации, что такое трудовой коллектив, какие этапы необходимо пройти в начале деятельности на новом рабочем месте. Этот процесс они переносят легче новичков. Кандидаты, которые меняют должность в компании, иногда переезжают в другой город. Это тоже специфическая разновидность адаптации.

Методы адаптации

Немаловажную роль в работе нового сотрудника играют правильно подобранные методы адаптации персонала. Они бывают двух видов: непроизводственные и экономические.

Суть экономических методов заключается в материальной мотивации сотрудника. Ведь основным критерием выбора работы является заработная плата. Непроизводственные методы состоят в том, что работодатель выбирает собственную схему проведения мероприятий по адаптации новых сотрудников.

Приведем пример непроизводственных методов: тимбилдинг, корпоративный PR, новых работников, корпоративные группы и сайты, проведение бесед и инструктажей внутри коллектива. Любой способ из вышеперечисленных достаточно эффективен в период адаптации сотрудника, а также для сплочения коллектива.

Современные технологии позволяют улучшить бизнес-процессы на предприятии и работать над командным духом всех сотрудников, увеличивая эффективность и результативность их работы и процветания компании.

Адаптация персонала является важным бизнес-процессом в любой организации, поэтому его не следует упускать из виду. Важно тщательно проработать схему этого проекта и зафиксировать его как корпоративное и нормативное положение об адаптации персонала конкретной компании.

Это положение должно контролироваться ответственными сотрудниками. Только если оно будет действительно работать, новые работники смогут быстро вникнуть в работу, избежать страхов и неуверенности в себе, за короткий срок стать результативным звеном команды. Для составления такого документа можно использовать образец положения об адаптации персонала, прописав в нем пункты, методы и инструменты, которые будут использоваться в процессе работы.

очему новые сотрудники увольняются, не проработав в компании и двух недель? Причин может быть множество, но одна из главных – это отсутствие четкого плана адаптации новичков. «Приняли на испытательный срок и бросили, как щенка», - жалуются обиженные стажеры. О том, как избежать текучести кадров, поговорим в нашей новой статье.

Из этого материала вы узнаете:

• Цели адаптации персонала
• Подготовка к адаптации
• Начало работы
• Знакомство с обычаями

Практически каждый из нас хотя бы раз в жизни устраивался на работу, принимал на себя статус стажера и привыкал к новому коллективу. Согласитесь, приспособиться к непривычной атмосфере самостоятельно очень тяжело. Нужна помощь, поддержка, напутственные слова, то есть правильная адаптация со стороны руководства. Прежде чем начать разбираться в проблеме, давайте обратимся за помощью к википедии и изучим определение рассматриваемого термина. Адаптация персонала – это процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации.

Цели адаптации персонала

Главная цель адаптации — добиться быстрого и легкого приобщения сотрудника к жизни организации. Как понять, что цель достигнута? Вы победили, если ваш новый сотрудник:

• практически не совершает ошибок в работе, уверен в себе и не боится задавать вопросы;
• быстро вливается в коллектив;
• работает максимально оперативно и качественно;
• удовлетворен своей работой.

Самый важный показатель – это сокращение текучести кадров. Итак, теперь определимся с воображаемым героем, которого мы вместе с вами будем адаптировать. Нашего персонажа зовут Игорь, ему 25 лет. Вчера Игоря приняли на должность технического специалиста и сегодня его первый рабочий день. Поехали.

День 1. Подготовка к адаптации.

1. Давайте знакомиться

Первый рабочий день нового сотрудника должен начинаться со знакомства его с коллективом. Лучше, если с самого утра, ответственный за кадры человек, соберет всех работников в одном помещении и представит нового коллегу.

— Ребята, у нас новый сотрудник. Его зовут Игорь. Игорь пришел на должность специалиста технической поддержки. Давайте пожелаем ему удачи и поможем поскорее влиться в наш дружный коллектив. У нас, в компании Envybox, утренние собрания стали традицией. Мы собираемся не только по каким-то особым случаям, но и просто, чтобы обменяться хорошим настроением друг с другом. Такой прием помогает разрядить обстановку в коллективе и наладить отношения между сотрудниками.

2. Назначаем наставника

Игорь познакомился с коллективом, но что же делать дальше? Куда идти? Где его рабочее место? Об этом должен позаботиться закрепленный за Игорем куратор или, как мы определили в подзаголовке, наставник. Как правило, наставником назначается наиболее опытный и исполнительный сотрудник компании. Но может ли прокаченный специалист адаптировать новичков без специального обучения? Многие работодатели считают, что да. К сожалению, это не так. Прежде чем определить наставника, нужно подготовить четкий план его работы и провести специальное обучение желающих занять эту должность сотрудников. Ну, вот мы определились с наставником, назначили самого ответственного и опытного человека и теперь Игорь не «брошенка». Идем дальше.

3. Знакомство с компанией

Настало время экскурсии по офису! Это очень важный момент в процессе адаптации нового сотрудника. Работайте, как самый настоящий гид. Разделим этот пункт на этапы:

• Начните экскурсию с краткого рассказа истории создания компании, опишите ценности организации и принципы ее работы.
• Опишите подробный график работы на день. Обозначьте обеденное время и количество перерыв в течение дня.
• Прогуляйтесь по офису, покажите рабочие места будущих коллег и расскажите, кто какие обязанности выполняет.
• Стажер должен знать к кому может обратиться за помощью в случае чрезвычайной ситуации, поэтому погорите об этом. Представьте руководителей всех отделов и основателей компании.
• Остановитесь на правиле общения сотрудников организации между собой. Если с первого дня не приучить новичка к культуре общения, то дальше ему будет тяжелее адаптироваться в коллективе.

4. Определяемся с рабочей зоной

Теперь давайте наконец-то покажем Игорю его рабочее место. Рабочая зона должна быть заранее подготовлена к приходу новичка. Обозначьте новому сотруднику, какие материалы понадобятся ему в работе и где их можно взять. Офисному сотруднику необходимо открыть доступ ко всем рабочим файлам, которые ему могут понадобиться. Наш герой Игорь пришел на должность специалиста технической поддержки и, скорее всего, ему придется вникать в новые непонятные программы. Если Игорь будет делать это самостоятельно, то наверняка запутается, психанет и побежит от вас прочь. Не бросайте стажера – это очень важно! Итак, первый рабочий день Игоря подошел к концу. Кажется, ему всё нравится и мы никого не спугнули. Но расслабляться рано.

День 2. Начало работы

Наступил второй рабочий день Игоря. С этого дня начните оценивать знания, умения и навыки стажера в занимаемой должности. Конечно же, в объявлении вы пообещали: «Опыта работы не требуется, всему научим». Одно дело опыт, а совсем другое – пустая голова. Второй день может стать решающим как для новичка, так и для вас, поэтому будьте бдительны.

• Поставьте стажеру первую задачу и установите сроки ее выполнения. Задание не должно быть слишком простым или супер сложным. И, да, не придумывайте задачи на ходу. План работы нового сотрудника должен быть проработан заранее.

Составьте бланк индивидуальных работ стажера на период испытательного срока:

• Регулярно контролируйте нового сотрудника. Это не значит, что вы должны бегать за коллегой в туалет и следить за каждым его шагом. Вызовите новичка на беседу и обговорите спорные моменты в работе. Расспросите, все ли ему нравится или что-то хотелось бы изменить.
• Замотивируйте стажера. Успешные компании прорабатывают специальную систему мотивации для сотрудников. Система мотивации у каждой организации своя, поэтому здесь нет никаких ограничений.

Компания Envybox — идеальный пример правильной мотивации сотрудников. У нас есть:

• Поквартальное увеличение заработной платы . В первый год работы зарплата сотрудников увеличивается каждые три месяца. Размер прибавки к окладу рассчитывает из объема выполненной работы в течение этого периода.
• Возможность карьерного роста. Каждый сотрудник, проявивший себя в занимаемой должности, может стать старшим специалистом или руководителем своего отдела. Думаете это нереально? Двигайся к своей цели и всё получится.
• Повышение в должности или премия к зарплате за внедрение новых традиций в компании. Envybox ведет специальную доску в Trello «Банк идей», где любой сотрудник компании может делиться своими идеями или идеями клиентов для реализации в компании. Инициаторов хороших и полезных идей награждают приятными бонусами.
• Свобода действий. В нашем случае этот пункт означает – делай только то, что нравится. Если сотрудник пришел на должность менеджера, но через некоторое время осознал свою полезность в другой сфере, то у него есть возможность поменять род деятельности.
• Ежегодные поездки в теплые страны. За перевыполнение месячного плана в заданный период, вся команда Envybox отправляется «командировать» в другую точку мира. В этом году все ребята летят на Пхукет в Тайланд. Разве не крутая мотивация?

Думайте, экспериментируйте, ведь не всякая система мотивации работает идеально. Подошел к концу второй рабочий день нашего стажера Игоря. Мы оценили его знания, замотивировали как могли и решили продвигать эту кандидатуру дальше.

День 3. Знакомство с обычаями

Когда первые два дня адаптации прошли, пора раскрыть новичку «секреты фирмы». Для этого познакомьте коллегу с обычаями компании.

1. Внутренние правила . Если в вашей организации существуют дополнительные правила существования для всех сотрудников, то расскажите о них.В компании Envybox для этих целей создан специальный файл на Google Диске. Он доступен всем сотрудникам компании. В этом файле хранится вся необходимая информация о внутренних ценностях и правилах работы организации.
2. Корпоративная культура – не забудьте об этом пункте. Опишите всё, что помните и знаете о корпоративных ценностях компании.
3. Если у вас есть график дежурств на выходные и праздничные дни, то обозначьте этот важный момент. Вообще о таких нюансах сообщается заранее.
4. И наконец, договоритесь со стажером о времени ваших с ним координаций.- Игорь, чтобы помочь Вам быстрее адаптироваться к колективу и влиться в рабочий процесс, мы с Вами будем проводить периодические координации. Давайте собираться каждую пятницу в 17.00 у меня в офисе. При себе иметь: ручку, блокнот и хорошее настроение.

Итак, мы провели три полноценных дня с Игорем и теперь его судьба уже не в наших руках. Помимо неправильной адаптации существует и куча других личных причин, по которым сотрудник отказывается продолжать работать на новом месте. Однако если соблюдать четкий план адаптации в первые три дня работы нового коллеги, то текучка ваших кадров значительно уменьшится. Попробуйте.

Ошибки соблюдения плана адаптации

И напоследок об ошибках адаптации. Не факт, что все компании, соблюдающие правила приобщения новичков к работе делают это правильно. Да, здесь недостаточно просто хотеть, здесь нужно еще и поучиться. Существует две грубые ошибки, которые допускаются работодателями при «вливании» новичка в работу. А вот и они:

1. Немотивированный наставник – это убийство системы адаптации. Прежде чем выбрать ответственного за обучение человека, подумайте, как вы будете его поощрять. Не забывайте про «старичков», иначе результат будет плачевным.
2. Сложный язык обучения. Неопытные учителя любят общаться на непонятных терминах. Таким образом, они не помогают своим подопечным, а топят их. Научите своих наставников складной и доступной речи.

Работодатель и соискатель после прохождения определенных этапов пришли к взаимному согласию, и в компании появляется новый сотрудник. Однако как долго последний задержится в данной организации? Если 20 лет назад люди гордились тем, что в их трудовой книжке было всего две-три записи о работе в той или иной компании, то сейчас это может навести на мысль о невостребованности такого работника на рынке труда. Изменилось время - изменилось отношение.

Хорошими специалистами на кадровом рынке сегодня считаются те, кто работает в одной компании более трех лет. А если работник в течение этого периода сменил три места работы, всегда ли он в этом виноват? Безусловно, есть и такие, кого в советское время называли «летунами». Однако следует посмотреть на ситуацию приемов и увольнений глазами специалистов. Для этого необходимо ответить на несколько важных вопросов:

1. Ведется ли в вашей компании статистика текучести кадров?
2. Кто от вас уходит, т. е. какие категории сотрудников чаще покидают вашу компанию?
3. Когда (на каком году работы) из вашей компании уходят сотрудники?
4. Почему уходят сотрудники, т. е. какова причина?

Причин увольнения сотрудников, как вы понимаете, может быть множество, но если у вас ведется учет текучести, то ответив на вопрос «Когда?», вы, возможно, ответите и на следующий вопрос «Почему?». Если большой процент сотрудников покидает место работы в первые месяцы трудовой деятельности в компании, это означает сложную адаптацию (частично это может быть связано с неправильным подбором персонала). Если работники, которые вас как работодателя устраивают, уходят из фирмы в течение первых полутора лет, это означает, что в организации плохая мотивация. Если хорошие специалисты увольняются, проработав около трех лет, делайте вывод: в вашей компании нет перспектив роста.

Согласно исследованиям, проведенным американскими учеными, вероятность увольнения сотрудника, работающего в компании менее двух лет, в два раза выше по сравнению с сотрудником, работающим более длительный период. В исследовании приняли участие 47 тыс. американских работников. В России такие масштабные исследования не проводились, однако, скорее всего, результаты были бы аналогичными.

Темы подбора персонала, мотивации персонала, карьерного роста требуют отдельного рассмотрения. Поговорим об адаптации нового сотрудника в компании.

Адаптация

Адаптация (от лат. adapto - приспособляю) - приспособление сотрудника к трудовой деятельности и внутреннему климату фирмы. При этом задача менеджеров компании - мотивировать сотрудника на дальнейшую работу в организации и за короткий срок вывести его на уровень полной отдачи при выполнении своих функций. Однако и это определение, и практика показывают, что процесс адаптации сотрудника в компании может быть как управляемым, так и стихийным, в зависимости от методов работы с персоналом в организации.

Начальный этап работы в новой организации - всегда сложный период для любого человека независимо от уровня его профессиональных качеств. Есть так называемая память мозга, которая позволяет непроизвольно совершать поступки в привычной ситуации. Как только обстановка или действия меняются, мозгу требуется зафиксировать, т. е. запомнить эти изменения. При смене работы их слишком много, среда становится другой, следовательно, определенное время человек будет находиться в состоянии страха и тревоги, пока не привыкнет к новому окружению. При этом ожидания постоянно сопоставляются с действительностью, у сотрудника возникают такие мысли: «Я рассчитывал на…», «Получится ли…?», появляются сомнения: «Нужно было остаться на прежнем месте/ выбрать другое предложение…». Если на данном этапе не оказать поддержку новому сотруднику, его можно потерять, что неприемлемо в ситуации, если это квалифицированный специалист, поиск которого был связан с острой необходимостью и стоил значительных вложений. Таких работников часто отпускают с напутствием: «Надумаешь - возвращайся», поэтому он легко сможет вернуться на прежнее место работы или перейти в другую компанию. Как правило, востребованные кандидаты получают и рассматривают одновременно несколько предложений и часто продолжают их получать, когда выбор уже сделан. Таким образом, начальный этап работы в компании - время для перемен благоприятное, т. к. человек психологически настроен на положительные изменения.

«Дорогой» новый сотрудник

Новый сотрудник для вас «дорогой» скорее в прямом, чем в переносном смысле, это связано со следующим:

• Сумма средств, иногда немалая, затраченная на подбор: оплата объявлений о вакансии или услуг кадрового агентства.
• Проведение собеседований, проверка рекомендаций: для HR-менеджера это является функциональными обязанностями, а для руководителя это отрыв от работы. Время топ-менеджера - ресурс дорогой.
• Привлечение трудовых ресурсов для адаптации, а также для выполнения необходимой работы, которую новый сотрудник еще не в состоянии выполнять в полном объеме.
• Ошибки, которые может совершать новичок, как правило, оплачивает организация. Наиболее часто они возникают при выполнении функциональных обязанностей молодыми специалистами с минимальным опытом работы или при его отсутствии, которых компания принимает с целью экономии на размере заработной платы.

Часто процесс адаптации работника подменяют обучения. Однако адаптация - это не только учеба, т. к. новый сотрудник может быть гораздо профессиональнее уже работающих в компании. Обучение является частью системы адаптации, цель которого - дать необходимые знания и развить навыки для эффективного выполнения работы в данной организации. Особенно это необходимо, если предпочтения при подборе персонала отдаются работникам с минимальным или нулевым опытом работы. Если вы убедились в важности адаптации, рассмотрим ее составляющие.

Адаптация к должности

Сотруднику необходимо понять формальную сторону общения, сложившуюся в организации, а именно:

• Систему подчиненности, т. е. иерархии. Самый распространенный способ объяснения этого - рассмотрение организационной структуры. Однако не всегда должность соответствует реальному статусу сотрудника в компании. В каждой организации могут быть и неавторитетные руководители, и «серые кардиналы», и «свои люди». Желательно каким-либо способом рассказать новому сотруднику о таких подводных камнях.
• Прописанные и предполагаемые полномочия. Они определяют не только вертикальные, но и горизонтальные связи сотрудника в организации, возможности его взаимодействия с работниками других подразделений. Желательно описать нормы поведения и общения, сложившиеся в компании.
• Содержание документов, закрепляющих уровень ответственности и регламентирующих деятельность сотрудника в организации. Следует предоставить информацию о нахождении и доступности этих документов.
• Информацию о:
  • организации, ее планах, продуктах, клиентах, конкурентах;
  • системе оплаты труда, льготах и причинах поощрений;
  • возможностях карьерного или профессионального роста.

Частично новый сотрудник получил сведения о перечисленных аспектах еще на этапе собеседования. На стадии начала работы в компании ему необходимы уточнения и подтверждения этого.

Профессиональная адаптация

Профессиональная адаптация связана со следующими факторами:

• Определением содержания работы, т. е. каков должен быть результат деятельности. Желательно объяснить сотруднику, какие моменты при выполнении работы требуют особого подхода, иными словами, что оценивает непосредственный руководитель, когда принимает работу.
• Выяснением особенностей эксплуатации оборудования. В данном случае может быть необходимо обучение, или как минимум, демонстрация работы техники.
• Предоставлением новому сотруднику рабочего места: выделением для него стола, стула, шкафчика/ ящика в столе, т. е. маленького кусочка своей территории. Психологи считают необходимым ощущение личного пространства. Отсутствие закрепленного за сотрудником рабочего места - одна из распространенных причин ухода во время испытательного срока.
• Определением требований к документации, за которую отвечает данный сотрудник. Метод подготовки документов может быть принципиально другим, чем тот, который применялся на прежнем месте работы.

Социально-психологическая адаптация

Сотрудник знакомится с коллективом, а также со сложившимися нормами общения и действующими правилами. Это адаптация к неформальной стороне общения, на которую оказывают влияние прежде всего:

• руководитель - человек, оценивающий работу и поведение персонала (субъективность или объективность оценки, наличие обратной связи, умение руководителя общаться повлияет на психологическое состояние нового сотрудника);
• коллектив - коллеги с уже сложившейся системой неформальных отношений, скрепленной традициями, сплетнями, ссорами и привязанностями (формирование взаимоотношений будет зависеть и от коллектива, и от нового сотрудника: доброжелательность с одной стороны, и ответная реакция - с другой);
• организация - общая для всех работников среда взаимодействия с некоторыми едиными правилами и нормами поведения, отличающими эту компанию от других. Сотрудникам важно передать новичку ощущение причастности к общему делу, объединившему этих людей.

Рассмотрим, кто и как должен или может влиять на процесс адаптации сотрудника в компании:

• Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топ-менеджера ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллективу. Причины заключаются не только в недостатке времени: не каждый руководитель способен, как это ни странно, грамотно управлять людьми. Также встречаются ситуации, когда руководитель не хочет настолько активно взаимодействовать со своими подчиненными.
• Коллеги. Они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Обычно их участие носит массовый характер, каждый поддерживает работника, исходя из собственных интересов: из сочувствия к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. В случае когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента.
• HR-менеджеры. Им известны особенности компании, требования к должности, они заинтересованы в закреплении сотрудника в организации. Преимущество заключается в том, что HR-менеджеры разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур, а недостатком является их высокая загруженность.
• Привлекаемые специалисты. На практике услуги бизнес-тренеров и консультантов используются крайне редко, в том случае когда у организации нет своего ресурса для качественного введения специалиста в должность. При этом адаптация совмещается с обучением. Крупные компании обращаются к привлекаемым специалистам, однако это связано с финансовыми затратами и не отменяет собственной работы.
• Наставники. Организованный процесс адаптации нового сотрудника в компании обычно реализуется через наставничество. Для нас это традиционный институт, однако в современных компаниях наставничество может позиционироваться по-разному.

Наставничество

Наставничество - это дополнительная нагрузка к основному объему работы, требующая компенсации. При таком позиционировании необходимо разрабатывать систему мотивации, основанную как на материальном, так и нематериальном стимулировании. В некоторых ситуациях сотрудники с удовольствием, даже когда их не просят об этом, занимаются наставничеством. Для них это способ самореализации или повышения авторитета. Методы мотивации такого персонала нематериальные - признание заслуг, моральная поддержка, выражение благодарности. Однако в большинстве случаев наставничество подразумевает дополнительное денежное вознаграждение.

Если в компании будет создана система мотивации, наставничество повлияет и на обучение, и на дисциплину нового сотрудника. Таким образом, наставничество позиционируется как:

• Обязательная функция руководителя, которая требует расширения его компетенций и фиксации их в должностной инструкции, для того чтобы топ-менеджер осознавал объем личной ответственности. Не каждый руководитель способен заниматься наставничеством, однако умение наставлять необходимо как подчиненному, так и руководителю. Во многом такая форма помощи новому сотруднику схожа с управлением целями.
• Дополнительная возможность для наставника, не требующая компенсации, т. к. он получает ее в виде работы новичка. Однако в данной ситуации новый сотрудник вряд ли в скором времени достигнет хороших самостоятельных показателей.
• Общее дело команды, что связано с наличием навыков командообразования у руководителя. В данном случае наставничество будет задачей, для решения которой потребуется согласованность в работе команды.

Адаптировать сотрудника следует в любой компании. Необходимо, чтобы все процессы в организации были управляемыми, а не протекали бесконтрольно. Наставничество эффективно развивать в тех организациях, где:

• на работу принимаются сотрудники, требующие обучения;
• присутствует сложность в выполнении работы;
• имеет место интенсивный рост.

Также стоит использовать метод наставничества в тех компаниях, где уделяется внимание

формированию организационной культуры и командной работе, где декларирование руководителями красивых фраз перерастает в действующую компетенцию.

Ошибки при использовании программ адаптации

Автору статьи известны две хорошо проработанных программы по адаптации новых сотрудников в производственной и торговой организациях. Однако их применение не дает положительных результатов. С учетом ошибок таких программ следует:

1. Создавая систему адаптации, хорошо продумывать меры поддержки - мотивацию сотрудников, задействованных в этом процессе. Это может быть как коллективное, так и персональное стимулирование, включающее несколько составляющих, а также мотивация определенных работников. Главное, чтобы был обеспечен процесс регулярности исполнения.
2. Разрабатывая методы контроля прохождения адаптации и оценки результатов, использовать принцип противоположности: чем понятнее и проще, тем эффективнее. Как говорила Екатерина Великая: «Издавая закон, ставь себя на место того, кто должен ему подчиняться». Следуя этому правилу, вы обеспечите достижение положительных результатов и сохраните в вашей организации перспективных сотрудников.

В настоящее время работодатели ощущают дефицит сотрудников многих востребованных профессий. При этом к таким специалистам предъявляются высокие требования, а заработная плата предлагается небольшая. Ситуация будет усугубляться с каждым годом, и через несколько лет образуется критическая масса недостающих кадров. Неизвестно, какие меры предпримет правительство, однако компаниям необходимо искать выход из складывающегося положения.

• Адаптация, онбординг

Ключевые слова:

1 -1

На сегодняшний момент очень многие российские компании не уделяют должного внимания адаптации нового персонала. Как привило, этим процессом пренебрегают из-за стремления сэкономить средства компании или нехватки времени и иных ресурсов. Не удивительно, ведь затраты на адаптацию выливаются в значительные суммы.

Но, как показывает практика, экономия на адаптации новых сотрудников выливается в значительно большие финансовые потери, и большинство увольнений происходит как раз в этот промежуток времени.

Отсюда назревает вопрос: как менеджерам достигать целей, если им будет постоянно не хватать людских ресурсов?

Сегодня хотелось бы свести адаптацию до очень простых понятий, под эгидой: это может делать каждый. В статье мы рассмотрим, как сократить период адаптации и расходы на нее, не пренебрегая качеством.

Стадии адаптации нового сотрудника

Адаптацию персонала можно разбить на 3 основных стадии:

1. Стадия ознакомления.
В это время сотрудник сопоставляет свои цели с целями компании, оценивает насколько ожидания сходятся с реальностью и, как правило, к концу стадии ознакомления сотрудник понимает, подходит ли ему предлагаемое рабочее место.

Руководство в свою очередь делает вывод о возможностях и потенциале сотрудника, определяет уровень и объем дальнейших затрат на развитие (временных, денежных). Как правило, точки над «i» расставляются как раз на этапе стажировки или испытательного срока, период которого, чаще всего, совпадает со стадией ознакомления.

2. Стадия приспособления.
Период приспособления новичка может растянуться до года, срок зависит от влияния на и коллектива. Сотрудник усваивает стандарты, правила, приспосабливается к коллегам. Чем быстрее удается вписаться в коллектив, тем быстрее завершается процесс.

3. Стадия ассимиляции.
На этой стадии можно считать, что специалист приспособился к коллективу и функционалу, ориентируется в задачах и может их выполнять, принимает установленные ценности. Как правило, таких сотрудников уже считают полноправными членами команды.

Основная цель процесса адаптации снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
уменьшение количества возможных простоев и ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров:
снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок;
уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3. Экономия времени и ресурсов персонала, задействованного в адаптации.

4. Создание позитивного отношения к работе, компании и удовлетворенности работой.

Можно выделить ТОП-5 причин ухода новичка в период адаптации:
1. Не понимает, что конкретно от него хотят (нет четких задач).
2. Не получает оперативных разъяснений по работе, не знает бизнес-процессов и каналов коммуникации.
3. Не верит в реальность достижения целей: недостаточно инструментов для их достижения или попросту не знает, как их достичь.
4. Слишком долгое и сложное обучение, либо сложный функционал.
5. Считает, что желаемый финансовый уровень не достижим.

Зная основные причины, руководителю остается на них влиять, чтобы исключить или уменьшить риск ухода сотрудника. Как правило, первая и пятая причины выявляются на адаптационных встречах и там же закрываются, остается лишь своевременно их проводить. Как можно повлиять на остальные причины будем разбирать в статье далее.

При привлечении новых сотрудников, в результате текучести или расширения штата, каждый новый сотрудник приносит убытки вместо ожидаемой прибыли, пока не достигнет положительных результатов. На обучение персонала отдается очень много времени и энергии руководителей, наставников, которая могла бы пойти на достижение целевых показателей. В данном случае, ускорение программы адаптации и минимизация участия живого человека в процесса адаптации и обучения– это один из способов оптимизации затрат на процесс адаптации.

Способы ускорения и удешевления адаптации

Как обучать персонал, быстрее выводить новичков в бой, но не тратить много ресурсов впустую?

Есть 2 пути сокращения этих затрат:

1. Сокращение времени на усвоение и запоминание информации.
2. Сокращение времени, которое компания тратит на обучение.

Рассмотрим каждый из них и начнем с первого пути.

7 способов ускорить процесс запоминания

Есть простые и базовые вещи, внедрив которые, можно получить 2-х кратное улучшение запоминания новой информации.

1. Инфографика и блок-схемы.

При восприятии информации человек раскладывает ее по полочкам, создавая структуру или смысловую карту. На это уходит много ресурсов,поэтому обучающему целесообразно подготовить красочные блок-схемы в виде инфографики заранее.

Такая подготовка позволит сразу раскладывать на нужные полочки весь воспринимаемый материал. Текст, структурированный в блок-схемах, экономит мозговые ресурсу новичка на их самостоятельное выстраивание. Этот подход многократно ускоряет запоминание новой информации, делает его более простым. Так происходит потому, что к каждой смысловой единице привязана картинка, которая активизирует ассоциативную память.

2. Видеоматериалы.

Не зря YouTube стал вторым в мире поисковиком после Google. Люди лучше воспринимают информацию через видео, т.к. оно воздействует на большее количество каналов восприятия: одновременно есть картинка и звук, а если встроить субтитры, человек сможет еще и читать. Таким образом, все внимание полностью погружается в процесс восприятия и посторонним мыслям сложно помешать запоминанию. Например, если обучение новых сотрудников руководителем длится 2 часа, за счет видео-обучения можно сократить эту инвестицию до 20 минут.

3. Карточки вместо длинных текстов.

Когда компания быстро развивается, постоянно появляются новые технологии и регламенты, которым необходимо как можно скорее обучить персонал и внедрить в работу. Чаще всего, особенно если предприятие большое, применяются многостраничные инструкции. Информация в них важная, но как воспринимается большой объем текста? Как правило, такие инструкции не работают. Если нельзя уйти от длинных инструкций и регламентов, нужно делать из них простые, короткие и информативные карточки, содержащие только суть вопроса.

Карточки могут находиться под рукой, их можно быстро найти, посмотреть и вспомнить забытый нюанс. Это позволяет избежать ошибок, экономя средства компании еще и на их устранение. Стажеры не пугаются кратких и емких карточек, в отличие от многотомных регламентов и это сокращает текучку во время введения в должность.

4. Нестандартные вопросы, на которые нужно искать ответ.

Какая методичка лучше запомнится: в которой нужно найти ответ на заданный вопрос или которую нужно просто прочитать и запомнить? Знания, добытые самостоятельно, запоминается лучше. Очень эффективно дать специалисту список вопросов и материал, в котором он должен найти ответ, попросить кратко записать ответы, например, как в Twitter не более 144 символов. Как показывает практика, если новичок прочитает большой объем информации, чаще всего, он возвращается с пустой головой. А если дать список вопросов, то информация воспринимается более осознанно, так как он проживает ответ. Так можно исключить необходимость в проведении обучения: дать материал, список вопросов и обозначить время на то, чтобы подготовить письменный ответ. Вопросы можно совершенствовать, например, дать задачу найти ответ на возражения клиента.

5. База знаний.

Руководитель может заранее подготовить простые и лаконичные ответы на часто задаваемые вопросы. Это сэкономит время наставников и устранит эффект глухого телефона. Часто наставники доносят ответы на вопросы новичка или передают им информацию через призму своего сознания, в итоге получается глухой телефон.

База знаний позволяет исключить такую ошибку и обеспечивает возможность обращаться к ней всякий раз, когда возникает необходимость изучить какую-то тему, специалисту достаточно будет зайти в соответствующую папку.

6. Истории.

В историях из практики компании зашиты правила эффективности: как делать можно, а как нельзя. В истории легко включить нюансы из корпоративной культуры, морали, ценных данных. Ведь именно через истории люди легко и без усилий запоминают все, что вам нужно. Можно рассказать историю про клиента, в работе с которым возникла проблема, обусловленная отсутствием знания какого-либо правила; рассказать о том, как много времени и денег потерял менеджер из-за ошибки.

Очень действенно к обучающим материала прикладывать видео, на которых коллеги рассказывают свои личные истории из жизни или профессионального развития, затем объясняют как нужно действовать исходя из тех ошибок, что были совершены. Благодаря историям новичкам не приходится объяснять почему следует делать так, а не иначе. С помощью этого метода, стажер словно проживает приведенные истории сам, они словно становятся его личным опытом.

7. Поэтапное обучение, когда нужно запомнить большой объем.

Когда нужно обучить большому объему информации, ее необходимо разбивать на 3-4 этапа и каждый давать в свое время, а не все разом. Зачастую, для того чтобы полноценно работать не некоторых должностях нужно знать много деталей и специфики.Выучить такой объем за 1 раз очень сложная задача.

Как показывает практика, для того, чтобы начать работу (в первые 2-5 дней) сотруднику требуется не вся информация, а около 10-20%. Т.е. самое ключевое и важное. Далее, когда он уже освоился, ему можно давать основную часть, т.е. еще 50% информации, которая ляжет на уже сделанные новичком действия, ошибки и навыки,отработанные на практике.

Оставшиеся 20% информации — это тонкие детали, которые пригождаются не так уж и часто, их можно дать на третьем этапе обучения, например, через 2-3 недели работы. Таким образом, сотрудник начинает работать уже в первые дни обучения и запоминает гораздо лучше. Часто до конца обучения доходит 8-12% соискателей, используя этот метод можно увеличить это число до 46-50% и более.

3 передовых методики ускорения обучения

1. Чат-боты в Телеграмм.

Это робот, у которого есть заготовленные команды и реакции на них. Существуют онлайн-конструкторы, чтобы организовать и настроить бота, в них достаточно поместить необходимую информацию в требующемся порядке. Это не сложнее, чем сделать презентацию в PowerPoint. В телеграмм-боте можно расписать пошаговый путь на все время стажировки для каждого новичка. Таким образом, роль наставника может выполнять сам телеграмм-бот, который проведет новичка по всем необходимым этапам, примет отчеты за каждый день и даст ответы из банка часто задаваемых вопросов. Фактически, придя в компанию, новичок получает задания из чат-бота, ходит по компании и узнает новые вещи, что также входит в адаптацию.

2. Тестовые стенды с реальными пользовательскими кейсами и их решением.

Зачастую новичков обучают только в теории и не допускают к реальным задачам, т.к. они могут наломать дров. Это делает обучение не просто малоэффективным, но и не интересным, что сказывается на общем результате. При помощи стенда стажеры смогут решать проблемы, с которыми реально сталкивались действующие сотрудники. Это могут быть пользовательские вопросы, кейсы, проблемы, составленные из наиболее часто встречающихся. Стажеру необходимо их решить за определенное время. При помощи этого метода можно сократить рабочую адаптацию на 40%. Ведь каждый блок теории можно закрепить практикой, пройдя тест с типичными реальными вопросами на эту тему от клиентов.

3. Квесты в обучении – обучение в формате игры.

Квест — это комплекс загадок, разгадывая одну, вы получаете следующую. Таким образом можно зашить всю систему обучения в один большой квест. Для его прохождения сотруднику нужно будет и найти ответы на нестандартные вопросы, и пройти тесты, и выполнить ряд заданий по кейсам. Один раз детально продумав механику квеста, вы сможете приспособить его к каждой должности.

Как исключить участие человека из процесса обучения сотрудников

1. Дистанционное обучение

Системы дистанционного обучения LMS, позволяют контролировать просмотр нужного материала и проведет новичка по нужному сценарию всего процесса обучения. LMS легко внедряются в компаниях любого размера, и позволяют существенно сократить расходы на массовое обучение. Они помогают выдерживать , особенно в распределенных структурах.

2. Пошаговый план.

Необходимо расписать все шаги заранее, словно создать карту острова сокровищ, по которой самостоятельно будет проходить стажер. Часто с новичками приходится нянчиться по тому, что у них нет четкой карты действий, расписанной по часам и минутам. Важно написать где он найдет базу знаний, ответы на часто задаваемые вопросы и эксперта, к которому он сможет обратиться в крайнем случае и т.д. Важно найти время, чтобы сделать пошаговый план стажера, который он сможет получать утром и отчитывается по нему вечером. Такая карта избавит от необходимости инвестировать время в разъяснения, которые можно получить самостоятельно. Т.е. сократит время освоения должностных обязанностей.

3. Не брать на работу тех, кто не способен к быстрому обучению.

Чтобы изначально выбирать более при подборе следует обращать внимание на:
— аналитические способности;
— стремление к саморазвитию;
— ответственность.

Самое важное в данном случае – аналитические способности, они больше влияют на результат обучения и их проще всего оценить. При развитых числовых и вербальных способностях, как правило,сотрудник быстрее все схватывает материал и вникнет в детали. Оценивать это можно и до собеседования, например при помощи тестов (таких как КОТ) или пробных заданий. Это позволяет отбирать классных, наиболее соображающих ребят и на собеседовании не тратить время на тех, кто не сможет работать в желаемом ритме.Если говорить о стремлении к саморазвитию, то обратная стороной медали может стать эффектом переполненной чаши, когда мы слышим: «я и так все знаю».С таким отношением к делу сложно выстроить эффективную работу. Ну и ответственность важна потому, что выдаваемые задания нужно действительно делать, причем, в отведенное на это время.

Печально, что последствия от отсутствия грамотной системы обучения не очевидны, они проявляются на длинной дистанции, их сложно отследить, если вы не концентрировались на этом заранее.

Если не решать данную проблему сейчас, то возникают потери:
-для компании в виде, снижения рентабельности, растет опущенная выгода;
-для ТОП-менеджеров в виде ухудшения отношений с собственниками, у которых начинают возникать вопросы эффективности работы – начинают сокращать должности, приглашать антикризисных консультантов, которые создают свои правила в компании;
— для службы HR в виде снижения бюджетов, повышения требований к кандидатам и снижения их зарплат.

Работая над повышением эффективности процесса адаптации, вы значительно сэкономите затраты компании и повысите рентабельность вверенных отделов.
Безусловно, в идеале необходимо применять все описанные методы в комплексе, но даже отдельно внедренный инструмент повышает эффективность в разы.