Методика оценки кадрового потенциала транспортной отрасли. Методы оценки кадрового потенциала организации

Методы оценки кадрового потенциала предприятия. Обзор систем методов и методик оценки персонала. Критерии оценки и стандарты работы. При всем разнообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
11539.		Стоимость предприятия и методы ее оценки	269.97 KB
	Опыт становления отечественного рынка недвижимости стал подтверждением тенденций характерных для всех стран с развитой экономикой а именно: недвижимость составляет основу национального богатства. Именно в объектах недвижимости зданиях сооружениях обустроенных территориях последовательно и неуклонно аккумулируется труд предшествующих поколений обеспечивая надлежащий уровень жизни как в настоящем так и в будущем. По различным оценкам недвижимость во всех ее формах составляет...
20142.		Оценка потенциала промышленного предприятия (на примере «Корпорации ДТЭК») и разработка основных направлений по извлечению потенциала	1.34 MB
	Любая производственная система (предприятие, отрасль) состоит из совокупности материальных и нематериальных ресурсов. Комбинация этих ресурсов (факторов производства) определяется в каждом отдельном случае в зависимости от конкретных задач, стоящих перед организацией, и формирует ее производственный потенциал, определяющий возможность их решения. Очевидно, что без изучения и использования ресурсов, формирующих производственный потенциал производственной системы, ее развитие было бы невозможно.
20962.		Процессы, механизмы и методы оценки конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Забвнештранс» и пути повышения её уровня	181.46 KB
	Каждый из них чтобы продать свою услугу зачастую вынужден снижать цену что как правило влечет за собой сокращение оказанных услуг данного предприятия. Актуальность выбранной темы заключается в том что конечная цель любого предприятия - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая не случайная а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности предприятия т.
12147.		Методика оценки социального потенциала сельских сообществ	17.73 KB
	Методика предусматривает определение уровня социального потенциала сельских сообществ. Потенциал сельских сообществ включает явные и латентные ресурсы саморазвития. Необходимость коренного пересмотра подходов к типологии сельских сообществ вызвана нарушением в новых рыночных условиях жизни норм соотношения между людностью сел и набором благ и возможностей которые село предоставляет своим жителям.
16712.		Теоретико-методические основы оценки энергетического потенциала региона	16.17 KB
	Несмотря на то что термин энергетический потенциал часто встречается и в прессе и в научных работах и в законодательстве он четко не определен. По этой причине автор попробовал установить что такое энергетический потенциал в региональной экономической науке...
17891.		Методы формирования кадрового состава	27.97 KB
	Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава. Проектирование структуры организации В силу ряда обстоятельств структура организации или организационная структура может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд особенности...
19340.		Подходы и методы оценки автотранспортных средств	4.24 MB
	Оценка автотранспортных средств является специализированным и обособленным видом оценочной деятельности имеющим принципиальное отличие от оценки других видов объектов. При выполнении экспертной оценки транспортных средств наиболее серьезное значение имеют такие параметры как изношенность и амортизация. Целью исследования является особенности оценки транспортных средств.
18476.		Методы оценки эффективности инвестиционных проектов	105.75 KB
	Разработка инвестиционного проекта. Принятие решений по инвестиционным проектам. Жизненный цикл инвестиционного проекта. Разработка инвестиционно-строительного проекта жилищно-коммерческого комплекса...
20620.		Методы и инструменты оценки эффективности инвестиционных проектов	1.32 MB
	Инструменты для финансового моделирования и оценки эффективности.3 Расчет рыночного мультипликатора для отрасли. Другими словами в первую очередь не бывает инвестиций без затрат то есть чтобы для начала нужно средства вложить и только потом если все было сделано верно все расчеты корректны все вложенные средства окупятся. Цель исследования - моделирование развития инвестиционного проекта создания розничной сети пекарен и определение мультипликатора в заданной отрасли для оценки стоимости моделируемого проекта.
21587.		Финансовые методы оценки эффективности инвестиционных проектов	97.97 KB
	Инвестиционная деятельность в той или иной степени присуща любому предприятию. Она представляет собой один из наиболее важных аспектов функционирования любой коммерческой организации. Поэтому значение экономического анализа для планирования и осуществления инвестиционной деятельности трудно переоценить. Особую важность имеет предварительный анализ, который проводится на стадии разработки инвестиционных проектов и способствует принятию разумных и обоснованных управленческих решений.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Цели:

дифференциация зарплаты и окладов;

консультирование сотрудников;

меры производственного усовершенствования (повышение квалификации, контроль результатов);

решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение);

контроль решений по отбору и подбору кадров;

способствование коммуникативным отношениям;

удовлетворение потребностей в информации.

Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть на сколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Для проведения дифференциации необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников

планирование профессионального обучения (оценка определяет недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника)

планирование профессионального развития и карьеры (оценка выявляет слабые и сильные профессиональные качества)

принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении (для этого система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективные, результаты оценки должны быть конфиденциальными). 21

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Виды. Виды персональных оценок следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике:

В соответствии с критериями системности выделяют:

системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших признаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ измерения оценки);

бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие непрерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в полгода, в год, в два года;

оценки, обусловленные каким-то случаем, например:

истечением испытательного срока,

перемещением и продвижением по службе,

мерами дисциплинарной ответственности,

желанием получить справку-характеристику с места работы, увольнением.

В зависимости от случая используются соответствующие процессы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают несколько видов персональных оценок:

количественную оценку, связанную исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый результат;

качественную оценку, учитывающую качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива и т.д.);

аналитическое оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям (используют преимущественно в производственной практике).

Существуют формы оценки персонала. Наиболее распространенными из них выступают: аттестация, квалификационный экзамен, тестирование .

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем.

Виды аттестации: Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности. 18

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предлагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу проводится через шесть месяцев, а затем ежегодною.

Порядок проведения аттестации. Ниже приводится последовательность действий и основные моменты этой процедуры:

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

- разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;
- подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;
- знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;
- утверждает график проведения аттестации;
- готовит необходимые материалы на аттестуемых;
- оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагаются на их руководителей.

Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление.

На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклад - оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений

Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

8. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

Решения, применяемые по результатам аттестации. Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.

Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РК принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности. 11

Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышении квалификации и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не больше двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестуемого руководителя (специалиста) не зачисляются в двух месячный срок.

При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестуемого работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

установления стандартов и норм оценки

выбора метода оценки.

Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения необходимы "новые сотрудники".

Особенности подходов к оценке персонала зависят от должностей, которые занимают сотрудники, от их квалификации, компетентности, физического состояния.

В настоящее время в американской практике существуют два принципиальных подхода к оценке и учету человеческих ресурсов: так называемые модели активов (или "затратные") и модели полезности. Первые предполагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию. Вторые модели предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.

В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям "человеческого капитала". В специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на "человеческие ресурсы", которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего "человеческого капитала", либо списываются как потери. Учет "человеческого капитала" при таком подходе происходит в счетах примерно так же, как учет физического (основного) капитала. Описанная методика учета затрат капитала получила название "хронологической модели затрат".

В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Реально речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях предприятия. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую должность.

В методическом отношении проведение экономических оценок в связи с учетом человеческих ресурсов требует экспертных суждений или сложных аналитических расчетов. При этом принимаемые в них допущения вовсе не очевидны.

На сегодняшний день было проведено лишь несколько экспериментальных расчетов издержек и потерь людских ресурсов. Хотя считают, что текущую "стоимость" людских ресурсов, по крайней мере для предприятия, можно рассчитать с помощью метода Линкерта, не доказано, что это можно осуществить с приемлемой степенью точности.

Когда за рубежом богатейшие концерны покупают определенный бизнес (журнал, газету, спортивную команду, театр, телеканал и т.д.), на одном из первых мест в оценке возможностей бизнеса стоит персонал приобретаемой организации.

Ведь покупаются не только недвижимость, здания, сооружения, станки, оборудование, но и имидж, логотип, прошлые достижения, престиж, завоеванные рынки. Но носителями этих ценностей являются прежде всего люди, объединенные общими интересами их корпоративной деятельности.

Научно-практический и профессионально-квалификационный потенциал этих людей определяет возможность эффективного использования приобретаемого имущества. Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала, таким образом, может повлиять на цену предприятия как в ту, так и в иную сторону.

На практике это подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Разница эта, по существу, представляет собой так называемый гудвиллл, т.е. условная целостная оценка имени, репутации предприятия. Стоимость надбавки к цене бизнеса за деловую репутацию может быть весьма значительна.

Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что величина гудвилла непосредственно связана с уровнем развития кадрового потенциала предприятия. Только высококвалифицированные люди могут организовать производство товаров высокого качества, создать непререкаемый имидж предприятия на рынке.

В то же время зависимость гудвилла от величины кадрового потенциала не столь пропорциональна. Предприятие, имея высокий гудвилл, сформированный в течение многих лет, может в течение некоторого периода времени иметь низкий уровень кадрового потенциала за счет ухода большого числа ключевых руководителей и квалифицированных работников, наличия значительного по масштабу конфликта в трудовом коллективе, несоответствия квалификации многих работников изменившемуся профилю деятельности предприятия. Иными словами, если уровень развития кадрового потенциала характеризуется состоянием на текущий период времени, то гудвилл формируется в гораздо более значительный промежуток времени. Этот факт непременно нужно у" при попытке оценки кадрового потенциала и учета его в предприятия с помощью оценки гудвилла. 26

Стоимостная оценка кадрового потенциала стала актуальной ной потребностью именно в рыночных условиях, при разработке различного рода инвестиционных проектов, формировании финансово-промышленных групп, приватизации, купле-продаже предприятий и т.д.

Таким образом, нет сомнений в необходимости оценивать в стоимостных категориях человеческие ресурсы и их потенциальные возможности наряду с остальными ресурсами экономической деятельности предприятия.

Практическая необходимость оценки кадрового потенциала очевидна, но насколько это возможно при современном уровне теоретических разработок этой проблемы?

Интеллектуальный капитал подразумевает сумму знаний всех работников компании, которая обеспечивает ее конкурентоспособность . Интеллектуальный капитал способен обеспечить преимущества компании на рынке путем внедрения новой техники, технологии, новых рыночных стратегий. По сути, обеспечение бизнесу такого рода рыночных преимуществ является основной функцией интеллектуального капитала в контексте управления компанией.

Главным носителем интеллектуального капитала является работник компании. Однако интеллектуальный капитал компании (совокупного работника) не может быть получен простым суммированием интеллектуального капитала отдельных работников, он нуждается в долговременном и системном построении. Такая целенаправленная работа позволяет создать организованный и нацеленный на определенную сферу деятельности интеллектуальный потенциал.

В тех случаях, когда специфика деятельности оцениваемого предприятия требует акцентировать внимание оценщика на определении стоимости интеллектуального капитала, можно применить методику, позволяющую разделить интеллектуальный капитал на составляющие его элементы и дать оценку каждому элементу.

В частности, структуру интеллектуального капитала можно представить следующим образом (рис. 1.1.)

Рис. 1.1.

Человеческий капитал (ЧК) компании характеризуется следующими показателями:

- отношение работников к компании;
- возрастной состав сотрудников;
- средний стаж работы по специальности;
- среднее число лет, которое специалисты проработали в данной компании;
- величина добавленной стоимости компании в расчете на одного специалиста.

Измерение структурного капитала (СК) осуществляется по двум направлениям. персонал кадровый денежный аттестация

1. Оценка запасов знаний.

Для идентификации и оценки запасов знаний все интеллектуальные ценности компании подразделяются на три следующие группы:

- технические результаты ("ноу-хау", производственные технологии);
- рыночные (товарный знак, достижения в рекламе);
- знания и навыки (техническая и справочная литература, архивы, стандарты качества, руководящие документы, системы безопасности, информационные системы).

Бесспорно, при оценивании запасов знаний конкретной компании перечень активов по каждой из трех вышеуказанных позиций может быть продолжен.

При определении стоимости перечисленных активов необходимо установить следующее:

- способствует ли актив тому, что продукция или услуги компании получают конкурентные преимущества;
- актив имеет ценность для других компаний, и они готовы его приобрести;
- уникальность актива;
- масштаб применения;
- полезный срок использования актива;
- легальный статус.

Стоимостные оценки могут определяться путем моделирования искусственного рынка, определения возможного при роста доходов компании в результате владения активом, анализа судебной практики по возмещению ущерба, экспертных оценок, аналоговых сравнений и т.д.

2.Оценка влияния интеллектуальных активов на оборот капитала компании..

Действенная система информационного обеспечения управления компанией, характеризующаяся наличием современных систем сбора, хранения и переработки информации, позволяет принимать управленческие решения более оперативно, сокращать чрезмерные запасы сырья и затоваривание непроданной продукцией, увеличивать оборот капитала, оценить влияние информационного обеспечения на оборот капитала. 5

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство общего и профессионального образования Свердловской области

Государственное Автономное Образовательное учреждение среднего профессионального образования

Свердловской области “Екатеринбургский техникум Автоматика”

Курсовая работа

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему: «Оценка кадрового потенциала организации»

Выполнила: обучающаяся III курса, группы ДО-31

Орехова Наталя Александровна

Преподаватель: Свинина Ольга Николаевна

Введение

1. Оценка кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие персонала и его классификация

1.2 Основные аспекты развития кадрового потенциала

1.3 Основные показатели оценки кадрового потенциала предприятия

1.4 Кадровый потенциал: перспектива развития и совершенствования

Заключение

Список использованных источников

Введение

В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».

Кадры - это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры". В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

По мнению ряда авторов, кадровый потенциал - это совокупные способности кадровых работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.

В данной работе излагаются теоретические вопросы, связанные с использованием трудовых ресурсов и организации, анализа их использования на предприятии, так же раскрывается методика комплексного системного анализа основных экономических показателей, используемые для анализа использования трудовых ресурсов результатов деятельности предприятия, характерные для рыночной экономики.

Актуальностью темы, исследуемой в данной работе, продиктована тем, что в связи с проводимыми в России экономическими реформами все больше и больше руководителей предприятий обращают внимание на свой персонал, осознавая его ценность. Многие из них стали понимать, что улучшив использование трудовых ресурсов предприятия, можно иметь хорошую нишу на рынке выпускаемого продукта, быть конкурентоспособными (качество-это спрос), иметь хорошую прибыль.

Основной задачей данной работы является раскрытие изученной теоретической основы и приведение некоторых практических вопросов экономического анализа деятельности предприятия.

Цель работы - проанализировать деятельность организации, ее кадровый потенциал и определить возможные пути его совершенствования.

Кадровый потенциал организации - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

1. Оценка кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие персонала и его классификация

Персонал, или кадры, представляет собой штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Трудовой коллектив предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Структура трудового коллектива это определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединения работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям.

Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.

Для организации учета труда, выработки и заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда численность работников предприятия подразделяется:

*по сферам применения труда,

*по профессионально-квалификационным признакам и др.

Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики.

Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы - это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.

В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы - рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно делятся на основных и вспомогательных.

В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые одновременно и характеризуют степень сложности работ.

В зависимости от срока, на который заключается договор найма, работники подразделяются на постоянных, временных и сезонных. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным - поступившие на работу на определенный срок, но не свыше 2-х месяцев; к сезонным - поступившие на работу на период сезонных работ.

1.2 Основные аспект ы развития кадрового потенциала

Одним из основных элементов развития персонала является его обучение. Обучение персонала - это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов.

С учетом стратегии развития предприятия и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме.

Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях.

Первый уровень - потребность организации в целом. Данная потребность должна быть проанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями предприятия и кадровой политикой организации и при участии линейных менеджеров.

Второй уровень - потребность в обучении отдела или подразделения. Эта потребность лучше всего может быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста по обучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализировать текущую ситуацию в отделе.

Третий уровень - уровень выполняемых работ. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестирования сотрудников.

Предметом обучения являются:

Знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.

Навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.

Способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Различают три вида обучения:

Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие основные виды обучения персонала:

Обучение при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения - сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.

Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:

1. Повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.

2. Меньшая продолжительность обучения в сравнении с подготовкой персонала.

3. Целевая направленность обучения на узком круге модулей для специалистов и руководителей.

1 .3 Основные п оказатели оценки к адрового потенциала предприятия

Показатели динамики персонала

Для бесперебойного производственного процесса и выполнения планового задания необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.

Общая потребность это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных задач.

Коллектив предприятия по численному составу характеризуется изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности работников. Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса:

Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период - численность работников, выбывших за отчетный период.

Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

Оборот кадров это совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период.

Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами:

общего оборота это отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников;

оборота по приему это отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

оборота по выбытию это отношение выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период.

Коэффициент восполнения работников характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот период.

Коэффициент постоянства кадров отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь год, к среднесписочной численности работников за этот год. Численность работников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, т. е. проработавших весь год, определяется следующим образом:

Численность работников, проработавших весь год = Численность работников, состоявших в списках на начало года (на 1 января) - Выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведенных в другие организации)*

Не исключаются выбывшие из числа принятых в отчетном году, так как в списках организации на 1 января их не было.

Коэффициент текучести определяется как отношение излишнего оборота к среднесписочной численности персонала за период. Коэффициент интенсивности текучести кадров - отношение доли работников i-й группы в числе выбывших по причинам текучести к доле i-й группы в общем числе работников. кадровый потенциал персонал обучение

Коэффициент закрепленности равен отношению числа лиц с определенным стажем, покинувших организацию к среднесписочной численности персонала за период.

Движение рабочих мест характеризуется изменением числа рабочих мест в организации в результате их создания или ликвидации. Применительно к статистике занятости число рабочих мест выражается фактической численностью работников и числом вакантных рабочих мест.

Число вакантных (свободных) рабочих мест выражается в количестве работников, требующихся в организации, при условии обеспечения их полной занятости.

Число дополнительно введенных рабочих мест выражается численностью работников, которые приняты или могут быть приняты на вновь образованные в отчетном периоде рабочие места в результате расширения, реорганизации производства, увеличения сменности работы и т. п.

Важной, но до конца не решенной остается проблема оценки трудового потенциала, в помощью которой можно измерять и интенсивно использовать как личный трудовой потенциал, так и организации в целом. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала: количественная оценка (Производится как правило лишь в отношении отдельного работника по таким показателям, как пол, возраст, стаж, уровень образования и т. д.), балльная оценка (производится по 7-10 балльной шкале в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника и т. д.), объемную величину трудового потенциала организации можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:

Ф п = Ф к - Т нп

Ф п = Ч · Д · Т см,

Где Ф п - совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час.; Ф к - величина календарного фонда рабочего времени, час.; Т нп - нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми - выходные и праздничные дни и т. п.); Ч - численность работающих, чел.; Д - количество дней работы в периоде, дн.; Т см - продолжительность рабочего дня, час.

Кадровый потенциал предприятия, меньше трудового потенциала предприятия на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие.

Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

ТП = Ч р · С р · З р · К к · К п,

Где Ч р - общая численность персонала, чел.; С р - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.); З р - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле

З р = d з + л(1-d з),

где d з - удельный вес закрепившихся работников, %; л - длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации; К к - показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле

К к = 1 + V(м - 1),

где V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности; м - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 0,1 до 6,0; К п - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

1.4 Кадровый потенциал: перспекти ва развития и совершенствования

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения - устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т.д.).

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

Примерный спектр услуг банковского учебного центра может быть следующим:

· осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

· определение (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

· регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

· инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;

· информационное обеспечение сотрудников.

· вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

· принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

· руководители структурных подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);

· работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;

· все работники банка должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача - систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

· стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

· интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;

· желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.

Качественное решение проблемы совершенствования кадрового потенциала предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

Следует стремиться к тому, чтобы учебный центр стал еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения.

Прежде всего, это создание специализированных подразделений - учебного центра или отдела по подготовке кадров. В таких структурах должны работать профессионалы, знакомые с опытом обучения в коммерческих структурах.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра - авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

При решении проблемы совершенствования кадрового потенциала организации невозможно не затронуть опыт некоторых зарубежных стран. Рассмотрим принципы создания эффективного кадрового потенциала в США и Японии.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций - школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации - это «сделать знания производительными».Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В настоящее время насчитывается свыше трехсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются доктурантура и краткосрочные курсы совершенствования. Японский стиль управления кадровым потенциалом организации прошел в своем развитии несколько этапов, и на сегодняшний день можно сказать о разнообразии этих стилей в современной Японии.

Обычный наём новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей.

Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

Другой гибкой формой является повторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако, прибегавшие к ней предприятия с “пожизненным наймом” несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.

Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.

Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению.

К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая “система арбайто”, или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым формам найма относится также “система обязательного набора”. Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый “групповой пожизненный найм”. Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система “пожизненного найма” вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях.

Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное “наставничество” возложено на специально подготовленных инструкторов.

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что, несомненно, каждый метод управления персоналом организации имеет свои преимущества. Если в США кадровый потенциал формируется за счет высококвалифицированных и заинтересованных работников, то в Японии еще имеет место система «пожизненного найма», хотя и она уже вытесняется более новыми формами управления.

Сложно сказать насколько та или иная система подходит для российских организаций, поскольку и в Америке, и в Японии эти системы формировались прежде всего на основе национального менталитета, традиций и даже характера народа. Японская система «пожизненного найма» не подходит к применению российской практике уже потому, что стимула для продвижения по карьерной лестнице нет. Американский метод может быть и ближе нашему, однако нельзя забывать о различиях в экономических и социальных условиях жизни, что на данный момент является чуть ли не главной причиной того, что России, хотя и следует рассматривать опыт других стран, нужно все же идти по собственному пути формирования и развития кадрового потенциала.

Заключение

В силу того, что выбранная тема курсовой работы достаточно обширна, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. Я попыталась рассмотреть приоритетные вопросы формирования кадрового потенциала в современной организации. В заключении хотелось бы еще раз коснуться тех вопросов, которые были изложены, подвести итоги и сделать выводы.

Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.

Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу организации, исходя из масштабов ее деятельности, ее конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами организации.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Проанализировав мою курсовую работу, можно сделать вывод о том, что в целом организации имеют достаточно эффективный кадровый потенциал и, что самое главное, все предпосылки к дальнейшему развитию и совершенствованию. Об этом свидетельствуют показатели состава персонала, а также его обучения и повышения квалификации. Практически все они имеют положительную динамику. Этому способствует количество средств, выделяемых ежегодно на повышение уровня образования и качества труда в организации.

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового

коллектива и общества в целом. В условиях рынка, рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально - квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

Установление научно обоснованных норм труда;

Своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

Определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

Обучение персонала,

Организация внедрения передовых приемов и методов труда;

Использование гибких графиков работы.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму на достижение определенных целей предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р. Управление предприятием в коммерческом банке. - М.: Соминтэк, 1999. - 306 с.

2. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2001. - 354 с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. - М.: Экономика, 1998. - 450 с.

4. Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/1998.

5. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. - 407 с.

6. Веснин Н.Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003. - 548 с.

7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика», 2002. - 430 с.

8. Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004. - 549 с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. - 3-е изд. - Н.Новгород: Нимб, 1999. - 430 с.

10. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. - 288 с.

11. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. - 296 с.

12. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2005. - 339 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Кадровый потенциал: состав и методы оценки. Основные пути развития кадрового потенциала. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур". Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства.

курсовая работа , добавлен 11.12.2014

Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала. Структурная характеристика кадров предприятия. Основные аспекты развития и показатели оценки кадрового потенциала. Разработка направлений развития кадрового потенциала Пензенского ОСБ №8624.

курсовая работа , добавлен 27.01.2010

Понятие и методы оценки кадрового потенциала, его качественная и количественная характеристика. Управление процессом формирования и использования потенциала трудового коллектива предприятия. Анализ системы найма персонала, оптимизация расстановки кадров.

курсовая работа , добавлен 14.12.2011

Виды стратегии управления кадровым потенциалом предприятия. Формирование кадрового потенциала предприятия и процесс подбора персонала. Необходимость и стратегическое планирование развития кадрового потенциала. Этапы и цели профессионального обучения.

курсовая работа , добавлен 23.11.2010

Понятие кадрового потенциала организации, персонал организации как его основа, методы анализа. Проблемы формирования кадрового потенциала организации, основные аспекты его развития. Влияние мотивов и потребностей на формирование кадрового потенциала.

контрольная работа , добавлен 17.03.2010

Сущность и понятие кадрового потенциала. Методика оценки управления в этой сфере. Принципы построения межличностных отношений и мотивации работников. Эффективность использования кадрового потенциала исправительной колонии. Пути совершенствования.

дипломная работа , добавлен 25.02.2015

Показатели оценки кадрового потенциала организации, аспекты общего и профессионального развития персонала. Характеристика видов обучения персонала. Роль мотивации и стимулирования персонала. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 28.01.2012

Изучение структуры и категорий персонала, методика проведения диагностики кадрового потенциала предприятия. Проведение исследования и оценки состояния кадрового потенциала предприятия на примере ООО "Охранное предприятия Баярд", и его совершенствование.

дипломная работа , добавлен 08.08.2010

Общая характеристика принципов, последовательности планирования и факторов формирования кадрового потенциала организации. Формирование управленческих команд, как способ повышения кадрового потенциала. Особенности этапов сплоченности и командообразования.

курсовая работа , добавлен 04.03.2013

Теоретические основы использования кадрового потенциала фирмы. Методы оценки персонала. Диагностика кадрового потенциала фирмы. Направления улучшения его использования. Разработка эффективных мероприятий по оптимизации управления кадрами на предприятии.

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образованияРоссийский государственный профессионально-педагогический университет

Интегрированная базовая кафедра методики производственного обучения

Чучкалова Елена Ивисстальевна, кандидат педагогических наук, доцент заведующая базовой кафедрой Российский государственный профессионально-педагогический университет, город Екатеринбург

Аннотация:

Оценка кадрового потенциал лежит в основе многих процессов по работе с персоналом как инструмент позволяющий проанализировать способности сотрудников и окупаемость затрат на персонал. В зависимости от цели и задач организации оценка кадрового потенциала нуждается определенных критериев и методов.В данной статье мы проанализировали различные подходы к методам и оценки кадрового потенциала Мы обобщили подходы по диагностике кадрового потенциала персонала, выделили классификационные группы методов оценки потенциала.

Assessing human resource potential based on a lot of work process with stuff like an instrument which help to analyze the abilities of staff and the payback of staff costs. Depending on the goals and objectives of the organization the assessing human resource potential needs on certain criteria and methods.In this article, we have analyzed different approaches to methods and assessment of human resources. We have summarized the approaches to diagnosing the staff potential and identified classification groups of methods for assessing the potential.

Ключевые слова:

кадровый потенциал; кадровый потенциал работника; кадровый потенциал организации; оценка кадрового потенциала; метод оценки

human resources; staff potential of the employee; human resource capacity of the organization; assessment of human resources; method of assessment

УДК 331.1

Введение . В данной статье мы проанализировали различные подходы к методам и оценки кадрового потенциала Мы обобщили подходы по диагностике кадрового потенциала персонала, выделили классификационные группы методов оценки потенциала.

Актуальность исследования методов оценки кадрового потенциала обусловлена тем, что чаще всего в организациях бытует мнение, что существенной разницы между кадрами и кадровым потенциалом нет и это одно и то же. При этом нужно понимать, что кадры это общая масса специалистов с разными профессиями и специальностями, а кадровый потенциал это не достижения отдельных его сотрудников, а совместная работа между ними.В связи с этим мы сталкиваемся с другой проблемой. А как этот кадровый потенциал оценить? А не обходим ли такой потенциал к конкретной работе?

Цель статьи заключается в выявлении различных методов оценки кадрового потенциала.

Задачами являются:

1) определить основы различных разработок в данной области;

2) проанализировать методы оценок кадрового потенциала.

Научная новизна статьи состоит в исследовании специфики методов оценки кадрового потенциала, которые можно внедрять в работу кадровых служб организации.

Результаты.

Главным ресурсом и стратегическим преимуществом организации является его персонал. Любая организация пытается максимально эффективно использовать возможность сотрудников их потенциал для успешного развития самой организации. В постоянно меняющиеся экономической ситуации организации должны не только успевать за внутренним состоянием дел, но и концентрировать свое внимание и вырабатывать долгосрочную стратегию и прогнозировать будущие изменения. Во многих организациях происходит усовершенствование рабочего процесса так называемая модернизация производства, которая требует определенных компетенций и способностей от персонала. Поэтому с каждым годом предъявляются все новые и новые требования к потенциалу персонала.

В основе мероприятий связанных с управлением персонала лежит оценка потенциала кадров. Оценка кадрового потенциала это инструмент, который позволяет увидеть способности сотрудников, увидеть окупаемость затрат на персонал. В каждом случае оценки требуется определенный набор критериев и методов оценки персонала в зависимости от целей и задач самой организации. Для организаций оценка трудового потенциала даёт возможность координировать и корректировать потенциал персонала, оценивать соответствие трудового потенциала. А так же составлять программы
на переобучение, обучение и развитие персонала.

Исследовав научные материалы и различные разработки в данной области можно с уверенность сказать, что в настоящее время единого метода оценки потенциала персонала не существует. Каждая организация подходит к методу оценки персонала, самостоятельно опираясь нате внутренние убеждения, которые были заложены в 90-е годы. Чем дальше организация по территориальности (особенно территории крайнего севера или территории приравненные к ней) расположена от столицы тем метод оценки персонала используется самый простой, а может и вообще кадровый потенциал и не рассматриваться как потенциал организации. Резюмировав сложившиеся подходы по оценке кадрового потенциала, мы выделили классические группы методов, которые можно применять в организации. Конечно, каждый метод оценки имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые будут зависеть от региона, от самой организации, от финансирования таких мероприятий, от кадровой службы ну от заинтересованности самого руководства организации.

Методы оценки кадрового потенциал можно разделить на шесть групп.

К первой группе мы отнесем характер оцениваемых показателей. К ним относится метод оценки обобщающих показателей (показатель работоспособностей возрастных групп, степень повышения результативности труда через трудовой потенциал) и частных показателей (результативность труда, уровень развития компетенции, уровень профессиональных знаний).

Ко второй группе мы отнесем по содержанию оценки и ее предмету.
К этим методам относятся индивидуальные и коллективные способности сотрудников (подразделения, отделы организации). Так же можно отнести и количественные (стоимостные, натуральные), качественные (описательные), стоимостные затратные и результативные методы (модель полезности и активности).

К третьей группе мы отнесем методы по процессу. К ним относится косвенный метод (оценка, аудит персонала и рабочих мест) и метод мониторинга (постоянное получение объективной, всесторонней, актуальной информации и её анализ).

К четвертой группе мы отнесем методы по способу сбора данных.
Это и анализ документов (образование, квалификация, стаж) и опросный метод (анкета, интервью, круглые столы, деловые игры). В этом же методе необходимо проводит анализ рабочего процесса (фотография рабочего дня). Благодаря чему будет возможность оптимизировать рабочий процесс.

Пятый метод оценки это способ анализа данных. Здесь применяется метод статистических данных (сравнение показателей с предыдущими данными за определенный период). Метод сопоставления запланированных и реальных результатов по окончании установленного плана срока. Метод нормативных сопоставлений (сравнение фактически установленных показателей с нормативными). Метод формирования нескольких вариантов проектов развития трудового потенциала и сравнения их между собой.

Шестой метод это так называемый итоговый метод, который можно назвать метод по формату оценки. Это диагностика кадрового потенциала в сжатые сроки (экспресс оценка). Это диагностика кадрового потенциала, в результате которой дается глубокое описание в целом (обобщающая оценка). Это и диагностика кадрового потенциала охватывающая весь спектр трудового потенциала, его причинно-следственные связи (комплексная оценка).
Это и диагностика кадрового потенциала как системного образования, предполагающая характеристику составных компонентов потенциала, взаимосвязей между ними, анализ взаимовлияний потенциала
и элементов внешней среды (системная оценка).

В случае оценки кадрового потенциала организации следует определить цель и возникшую в организации проблему или даже комплекс проблем, а так же задачи, которые ставит перед собой организация и процесс оценки. Оценка кадрового потенциала требует реализации системного подхода, который опирается на цели и задачи организации. Обеспечение соответствия кадрового потенциала, планирование, развитие и реализации мероприятий в области оценки кадрового потенциала является главной целью организации и ее долгосрочной стратегией.

Все эти методы представляются традиционными для большинства крупных компаний и действуют в условиях стабильной внешней среды.
Для небольших организаций, например как ИП (индивидуальный предприниматель) или организация в количественном составе 20 человек, как правило, используются один метод при приеме на работу это собеседование (интервью), а уже в процессе работы используют метод наблюдения.

Выводы:

Оценка кадрового потенциала дает для организации огромные возможности для анализа уровня подготовленности работников к выполнению его профессиональной деятельности, выявить потенциал для роста производительности труда, перспективный рост самого сотрудника.

Так же по результатам оценки кадрового потенциала позволит выявить сотрудников неудовлетворяющих качеству труда,увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии. Управление человеческими ресурсами, осуществление отбора и расстановка наиболее перспективных специалистов, которые смогут успешно решать задачи любой трудности и позволяет организации успешно развиваться происходит благодаря оценке кадрового потенциала.

Библиографический список:

1. Александрова В., Оценка персонала: роскошь или необходимость? [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.classs.ru/digest/management/management74/ (дата обращения: 15.09.2018).
2. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.library.ru/help/docs/ n76575/4.rtf (дата обращения: 15.09.2018)
3. Глухова Е. А., Потемкин Е. Л. Аналитическая система комплексной оценки кадрового потенциала организации // Социальные аспекты здоровья населения. 2012. № 4.
4. Судакова Е.С. Взаимосвязь развития трудового потенциала персонала и эффективности организации // Интернет-журнал «Науковедение», 2014 №3 (22) [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/159EVN314.pdf (дата обращения: 15.09.2018)
5. Судакова Е.С. Источники и факторы формирования и развития трудового потенциала персонала // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. №4 (25): сборник статей по материалам XXV международной заочной научно-практической конференции. М.: Международный центр науки и образования, 2014. с.105-109.
6. Судакова Е.С. Ключевые аспекты управления развитием трудового потенциала персонала // Экономическая наука в 21 веке: вопросы теории и практики: сборник материалов 4-й Международной научно-практической конференции (25 апреля 2014г., г. Махачкала)/ НИЦ «Апробация» - Махачкала: ООО «Апробация», 2014. с.132-134.

Рецензии:

8.10.2018, 11:26 Эрштейн Леонид Борисович
Рецензия : Бред какой-то. Сами то читали чего писали? "кадровый потенциал это не достижения отдельных его сотрудников, а совместная работа между ними". Что такое - "совместная работа между ними?". Это, что русский язык. Что оцениваем не ясно. Написано очень поверхностно, методы так вообще не описываются. Метод отвечает на вопрос "как". Где последовательность использования метода? В общем это не научная статья, а бессмысленный околонаукообразный текст. Перепишите ее нормально, можно публиковать. А пока это бред.

8.10.2018, 11:56 Ямилов Рамиль Могатович
Рецензия : Где ссылки на библиографический список в самой статье?

8.10.2018, 12:28 Ашмаров Игорь Анатольевич
Рецензия : Представленная статья правильно структурирована, имеет обоснованные выводы. Недостатком в работе являются не везде проставленные знаки препинания, а также слишком длинные предложения, которые, будучи лишены этих знаков пунктуации, с трудом поддаются пониманию (Особенно последнее предложение статьи). Имеется библиографический список. Статью можно рекомендовать к публикации после внимательного прочтения статьи самим автором (текст надо вычитать и расставить пунктуацию).

9.10.2018, 14:19 Попова Галина Валентиновна
Рецензия : Статья "МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ, Лихачёва Ольга Геннадьевна, НЕ рекомендуется к публикации в разделе "Управление. Организация", в принципе и без компромисса ("доработки"), как несоответствующая ПРОБЛЕМАТИКЕ раздела, методам исследования и результату(?-вообще не показан). Кроме того, в добавление вышеизложенным рецензиям, можно добавить существенные недостатки: 1) по своей постановке и терминологии статья ближе к психологическим / социальным наукам; 2) Целью ЛЮБОЙ НАУЧНОЙ СТАТЬИ ЯВЛЯЕТСЯ ИЗЛОЖЕНИЕ ПОЛУЧЕННЫХ ЛИЧНО АВТОРОМ НАУЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, в статье автор пишет о частной задаче - "Цель статьи заключается в выявлении различных методов оценки кадрового потенциала", а в результатах (вдруг!) - "Результатам оценки кадрового потенциала позволит выявить сотрудников неудовлетворяющих качеству труда (это вообще отдельная проблема, а не термин и не фактор для сравнения),увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям...". В целом статье показывает слабый уровень подготовленности автора к написанию научной статьи, поэтому в первую очередь необходимы консультации собственного научного руководителя.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«Белгородский государственный технологический университет
им. В. Г. Шухова»
Кафедра менеджмента и внешнеэкономической деятельности

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Менеджмент»

Тема: Оценка кадрового потенциала предприятия

Краснова И.А.

Куприянов С.В.

Белгород-2010

Содержание

Введение
Глава 1. Оценка кадрового потенциала предприятия	стр. 5
1.1. Понятие персонала и его классификация	стр. 5
1.2. Кадровая политика	стр. 8
1.3. Кадровый потенциал и методы его оценки	стр. 12
1.4. Управление кадровым потенциалом	стр. 18
Глава 2. Характеристика исследуемого объекта	стр. 27
2.1.История предприятия	стр. 27
2.2. Организационная структура	стр. 30
2.3. Характеристика рынка и конкуренции	стр. 32
2.4. Использование трудовых ресурсов	стр. 35
2.5. Формирование и использование фонда оплаты труда	стр. 38
2.6. Анализ внешней и внутренней сред	стр. 40
Глава 3. Диагностика проблем	стр. 43
Глава 4. Принятие решения	стр. 47
Заключение	стр. 49
Список литературы	стр. 51

Введение

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны.
В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.
В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».
Актуальностью темы, исследуемой в данной работе, продиктована тем, что в связи с проводимыми в России экономическими реформами все больше и больше руководителей предприятий обращают внимание на свой персонал, осознавая его ценность. Многие из них стали понимать, что улучшив использование трудовых ресурсов предприятия, можно иметь хорошую нишу на рынке выпускаемого продукта, быть конкурентоспособными (качество-это спрос), иметь хорошую прибыль. Современный трудовой коллектив представляет собой сложную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, предприятие не может успешно и динамично развиваться. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем в конкурентоспособности предприятия ее экономическом росте и эффективности деятельности предприятия. В результате чего любой экономический анализ предприятия не обходится без анализа кадрового потенциала предприятия.
В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.
По мнению ряда авторов, кадровый потенциал - это совокупные способности кадровых работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.
Теоретическим основам и проблемам повышения конкурентоспособности организаций при помощи рационального использования кадрового потенциала посвящены работы зарубежных и отечественных ученых, таких как, Д. Макгомери, Р. Бейк, Д. Моутон, А.М. Омаров и др.
В данной работе излагаются теоретические вопросы, связанные с использованием трудовых ресурсов и организации, анализа их использования на предприятии, так же раскрывается методика комплексного системного анализа основных экономических показателей, используемые для анализа использования трудовых ресурсов результатов деятельности предприятия, характерные для рыночной экономики.
Основной задачей данной работы является раскрытие изученной теоретической основы и приведение некоторых практических вопросов экономического анализа деятельности предприятия.
Цель работы – проанализировать деятельность организации, ее кадровый потенциал и определить возможные пути его совершенствования.
Кадровый потенциал организации – важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Глава 1. Оценка кадрового потенциала предприятия

Понятие персонала и его классификация

Персонал, или кадры, представляет собой штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.
Трудовой коллектив предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Структура трудового коллектива это определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединения работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям.
Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.
Для организации учета труда, выработки и заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда численность работников предприятия подразделяется:
по категориям персонала,
по сферам применения труда,
по профессионально- квалификационным признакам и др.
Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики.
Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.
Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.
Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.
В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы – рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно делятся на основных и вспомогательных.
В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.
В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью – вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.
Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые одновременно и характеризуют степень сложности работ.
В зависимости от срока, на который заключается договор найма, работники подразделяются на постоянных, временных и сезонных. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным – поступившие на работу на определенный срок, но не свыше 2-х месяцев; к сезонным – поступившие на работу на период сезонных работ .

Кадровая политика

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику, представляющую собой комплекс основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой как стратегическая линия поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы достижению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики является персонал предприятия как решающий фактор производства. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств, желания и удовлетворения трудом в значительной мере зависит эффективность функционирования предприятия.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия:
-требования производства, стратегия развития предприятия;
-финансовые возможности предприятия и определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
-количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
-спрос на рабочую силу со стороны конкурентов и складывающийся уровень заработной платы;
-влиятельность профсоюзов и их способность отстаивать интересы работников;
-требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Кадровая политика в современных условиях должна быть:
-тесно увязана со стратегией развития предприятия; в этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;
-достаточно гибкой, но сочетающей, с одной стороны, стабильность, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой - динамичность, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия и общей производственной и экономической ситуации; стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия;
-экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей предприятия, так как формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для него.
Кроме того, кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам.
Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:
-определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
-формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;
-формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;
-выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;
-определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;
-развитие социальных отношений;
-поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.
Обычно разработка кадровой политики включает 3 этапа (Рис. 1.2.1). На первом обосновывается цель развития кадрового потенциала предприятия и определяется состав структурных звеньев, обеспечивающих ее достижение. На втором – осуществляется разработка методических рекомендаций в части составления целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. На третьем этапе выбирается оптимальный, наиболее эффективный вариант кадровой программы Рис. 1.2.1. Этапы разработки кадровой политики предприятия

В настоящее время перед крупными промышленными предприятиями ставятся новые экономические задачи:
-формирование структуры и состава рабочих мест (по оценке многих авторов, совершенствование кадровой политики в этом отношении имеет значительный потенциал);
-формирование фонда заработной платы по категориям работающих с применением многоуровневых тарифных сеток и установлением ставки 1-го разряда (не ниже минимальной месячной заработной платы, установленной законодательством Российской Федерации), с расчетом необходимой численности и количества рабочих мест;
-исследование форм и методов организации службы управления, формирование кадрового резерва, повышение квалификации и обучение работников, аттестация рабочих мест;
-обоснование мотивации трудовой деятельности, совершенствование системы оплаты и стимулирование труда работников;
-формирование и реализация кадровой политики крупных промышленных предприятий в современных условиях.
Можно выделить два основных пути формирования эффективной кадровой политики:
-осознание правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию предприятия;
-принципиальная ориентация на собственный персонал, на внешний персонал, на степень открытости по отношению к внешней среде.
В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия.

Кадровый потенциал и методы его оценки

Кадровый потенциал предприятия, по мнению отдельных специалистов, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.
Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.
Трудовые ресурсы это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги. Таким образом, трудовые ресурсы предприятия как часть трудовых ресурсов страны представляют собой потенциальную рабочую силу.
Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты его деятельности и конкурентоспособность.
Термин «потенциал» означает наличие у кого-либо (отдельно взятого человека, первичного трудового коллектива, общества в целом) скрытых, еще не проявивших себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.
Персонал это весь личный состав предприятия, работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные работники. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.
Современное предприятие представляет собой сложную социотехническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив.
Алгоритм анализа трудовых ресурсов состоит из нескольких этапов :

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами:

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.
Административно- управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации .
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
1. коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

2. коэффициент оборота по выбытию (Кв):

3.коэффициент текучести кадров (Km):

Для анализа обеспеченности эффективно использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-т.

Анализ использования рабочего времени:

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П) :

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Анализ трудоемкости продукции:

Трудоемкость – показатель, характеризующий затраты рабочего времени на производство определенной потребительной стоимости или на выполнение конкретной технологической операции .
Изменение численности рабочих не влияет на объем производства продукции. Она влияет на время, затраченное на производство продукции. Между трудоемкостью продукции и производительностью труда имеется тесная взаимосвязь, выражающаяся в степени изменения трудоемкости продукции.

Анализ производительности труда:

Уровень производительности труда - наиболее обобщающий показатель степени развития производственных сил, и чем он выше, тем богаче общество.
Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.
К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении . Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.
Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня (рис.1.3.1) .

Рис. 1.3.1. Взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работником предприятия.

Отсюда среднегодовая выработка продукции одним работником равна произведению следующих факторов:

В заключение анализа необходимо разработать конкретные мероприятия по обеспечению роста производительности труда и определить резерв повышения среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки рабочих..
Существуют и другие методы оценки. Сущность и особенности некоторых распространённых оценок трудового потенциала представлены в табл. 1.3.1 .

Таблица 1.3.1
Методы оценки трудового потенциала организации

№ п/п	Метод оценки	Показатели	Примечание
1	Комплексный	Базовые: половозрастная структура; уровень образования; семейная структура; состояние здоровья и др.
1	Комплексный	Прикладные: численность промышленно- производственного персонала и персонала непромышленных подразделений: количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда, состояние здоровья, физического развития, выносливости, уровень образования и квалификации, фундаментальность подготовки, ответственность, интерес к работе, сопричастность к экономической деятельности предприятия	Показатели отражают способность работников к труду
2	Экономический	Изменение совокупности экономических показателей: численности работающих, заработной платы, рабочего времени, трудоёмкости, профессиональной квалификационной структуры кадров и др.	Метод позволяет охарактеризовать различные стороны трудового потенциала
3	Упрощённый	Совокупность показателей: средняя списочная численность, структура по полу, возрасту, стажу работы, уровню образования, квалификационному составу работников	Показатели отражают социально-демографические характеристики персонала
4	Временной 1	Совокупный фонд рабочего времени, возможный к отработке, с учётом весов численности работников, имеющих ту или иную установленную норму рабочего времени	Метод отражает совокупный потенциальный фонд рабочего времени производственного коллектива
5	Временной 2	Совокупный потенциальный фонд рабочего времени производственного персонала как разность между календарным фондом и суммарными резервообразующими неявками и перерывами	Метод отражает совокупный потенциальный фонд рабочего времени производственного коллектива
6	Стоимостный	Сумма заработной платы промышленно- производственного персонала, фонда материального поощрения, затрат по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала	Метод отражает стоимостную оценку трудового потенциала для организации

1.4. Управление кадровым потенциалом

Трудовой потенциал коллектива предприятия не является величиной постоянной. Его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (изменений в технологии производства, в производственных отношениях и др.), но и управленческих решений.
Очевидно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и т.д.). Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом – максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться "излишним". Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. Во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, что повлечет за собой увольнение по собственному желанию.
Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. Как отмечают специалисты, "...в некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции предприятий под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения".
Все это обусловливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.
Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия.
Варианты соотношения трудового потенциала работника или коллектива (П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различны.
Идеальный случай характеризуется следующим соотношением:
П = Ф = Т
Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью и это соответствует потребностям производства.
Широко распространен такой вариант:
П > Ф = Т
Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.
При существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использованием, у работников появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста.
Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т.е. П > Ф < Т, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.
Возможен также такой вариант: П = Ф < Т, который говорит о том, что несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.
Таким образом, управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Для управления кадровым потенциалом предлагаются следующие принципы:
-уважение к сотруднику, к его профессиональным особенностям, моральным и лидерским качествам;
-ответственность каждого сотрудника;
-единоначалие в организации;
-качество труда, при этом взыскания должны не унижать личное достоинство сотрудника, а показывать ему вред и последствия его неправильных поступков;
-мотивация
Субъектами процесса управления кадровым потенциалом являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.
Такое построение системы управления кадровым потенциалом требует реализации каждым из участников процесса управления своих специфических функций. Так, руководители предприятий и линейные руководители участвуют в планировании профессиональной карьеры работников, создании для них мотивирующих условий, финансовый отдел (управление) определяет нормативы труда, формирует политику в области оплаты труда и предоставления социальных льгот. Отдел подготовки персонала организует обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала по актуальным направлениям деятельности предприятия.
Основным содержанием деятельности служб персонала традиционно является планирование персонала и его профессиональный рост, а также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели – обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.
От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:
- рациональное распределение должностных обязанностей;
- профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;
- регулярное повышение квалификации специалистов;
- создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;
- планирование карьеры.

1) привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;
2) создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;
3) совершенствование организации управления.
Специалисты отмечают, что в перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.
Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д.
Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.
Социальный (кадровый) потенциал предприятия можно представить такими показателями, как:
- заработная плата;
- среднесписочная численность работников предприятия;
- среднемесячная зарплата;
- объем произведенной продукции на 1 ден. ед. зарплаты;
- прибыль на 1 ден. ед. зарплаты;
- структура кадров предприятия (удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности ППП);
- уровень трудовой дисциплины;
- уровень компьютерной грамотности;
- коэффициент стабильности кадров;
- коэффициент творческой активности кадров;
- общие затраты на вознаграждение изобретателей и рационализаторов.
Основным содержанием деятельности служб персонала традиционно является планирование персонала и его профессиональный рост, а также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели - обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.
Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала.
Эта задача включает в себя:

рациональное распределение должностных обязанностей;

профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

регулярное повышение квалификации специалистов;

создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

планирование карьеры.

Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;

создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;

совершенствование организации управления.

В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.
Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д. Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.

Выводы.
В силу того, что выбранная тема курсовой работы достаточно обширна, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. Выше были рассмотрены приоритетные вопросы формирования кадрового потенциала современной организации. Хотелось бы еще раз коснуться тех вопросов, которые были изложены, подвести итоги и сделать выводы.
Работа с персоналом – это не только прием-увольнение и статистика. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.
Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу организации, исходя из масштабов ее деятельности, ее конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами организации.
Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях либо в рамках самой организации, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой современного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Глава 2. Характеристика исследуемого объекта
2.1.История предприятия

Открытое акционерное общество «Белгородасбестоцемент» - одно из крупнейших предприятий России, выпускающее асбестоцементные изделия. ОАО расположено в Центрально-Черноземном экономическом регионе России в северо-западной части г. Белгорода рядом с белгородским цементным заводом.
История комбината (БелАЦИ) начинается с 1953 года пуском в эксплуатацию трубного завода на 4 технологические линии по производству асбестоцементных труб диаметром 100 до 500 мм, длиной 4м и гидравлическим давлением 12-9-6 атмосфер, общей проектной мощностью 3840 условных км в год.
За 1953-1980 годы на трубном заводе осуществлены мероприятия по модернизации оборудования, по повышению его производительности, совершенствованию технологических процессов.
С 1987 года комбинат работает в новых условиях хозяйствования, а с 1988 года – на полном хозрасчете и самофинансировании.
С декабря 1992 года комбинат преобразован в акционерное общество «Белгородасбестоцемент» (АО БелАЦИ), а с 1995 года в ОАО «Белгородасбестоцемент» (ОАО БелАЦИ).
Цемент - основное сырье для производства асбестоцементных изделий на заводы подается с Белгородского цементного завода пневмотранспортом (по трубопроводам). Ежегодно ОАО «Белгородасбестоцемент» расходует примерно 400 тыс. т цемента.
Асбест на ОАО «Белгородасбестоцемент» поступает, в основном, с Баженовского месторождения (Свердловская область), Джетыгаринского месторождения (Кустанайская область) и Киембаевского месторождения (Оренбургская область) в железнодорожных вагонах, упакованный в мешках. Ежегодно ОАО «Белгородасбестоцемент» расходует примерно 70 тыс. т асбеста.
Завод имеет выгодное месторасположение, хорошо обеспечен источниками тепло-, энерго- и водоснабжения, имеет хорошо развитую транспортную сеть. Через станцию Белгород-Сумская комбинат имеет выход на основную магистраль Юго-Восточной железной дороги, а также на автомагистраль Москва-Семфирополь.
ОАО «Белгородасбестоцемент» выпускает следующую продукцию:
1. Трубы асбестоцементные напорные водопроводные условным проходом 100, 300, 400 и 500 мм класса ВТ 6, ВТ 9, ВТ 12 и муфты к ним по ГОСТ 539-80. Трубы O 100, часть O 400, 500 мм выпускается длинной 3,9 м. 3950 мм - 5 м; O 300 мм; часть 400, 500 мм выпускается длинной 5000 мм.
2. Трубы асбестоцементные безнапорные условным проходом 100 мм, длинной 3950 мм и муфты к ним по ГОСТ 1839-80.
3. Листы асбестоцементные волнистые среднего профиля 40/150-1750 по ГОСТ 20430-84 (СТ СЭВ 2438-80) - семи и восьми волновые.
Основными поставщиками сырьевых компонентов, необходимых ОАО «Белгородасбестоцемент» для производства своей продукции являются Белгородский цементный завод и Баженовское месторождение асбеста. Асбест также поставляют ПИК «Энергостарт» г. Москва, ОАО «Ураласбест». Асбест Свердловской области, ОАО «Оренбургасбест» г. Ясный. Цемент поставляет Белгородский цементный завод. Топливо поставляют: газ - трасгаз Белгородского управления, энергию - «Белгородэнерго».
Потребители продукции предприятия представлены в основном строительными организациями и частными лицами. Кроме того, заказчиками ОАО «Белгородасбестоцемент» являются такие крупные организации, как «Мосинтстройкомплект» г. Москва, ОАО «Ураласбест», ПИК «Энерготраст» г. Москва, ОАО «Телефонстрой» г. Нижний Новгород, СМП-717 г. Брянск, ОАО «Стройоптторг» г. Краснодар, КМА «Жилстрой» г. Старый Оскол, СПМК-4 г. Орел, ВДПО г. Курск, а также различные предприятия ближнего и дальнего зарубежья.
Транспортировка продукции ОАО «Белгородасбестоцемент» осуществляется автомобильным и железнодорожным транспортом.
Продукция ОАО «Белгородасбестоцемент» поставляется и на экспорт.
Производственная структура представляет собой совокупность основного, обслуживающего и вспомогательного хозяйств;
Шиферный завод N 1. Оснащен тремя технологическими линиями и производит асбестоцементные листы волновые и плоские непрессованные.
Шиферный завод N 2. Оснащен четырьмя технологическими линиями.
Трубный завод. Имеет пять технологических линий: 4 по производству асбестоцементных труб и одна по производству шифера. Трубы комплектуются асбестоцементными муфтами, которые производятся на тех же линиях
Вспомогательные производства:
- парокотельный цех, производящий электроэнергию для собственных нужд и товарную для продажи сторонним организациям;
- ремонтно-строительный комплекс, производящий шлакоблоки, подоконную асбестоцементную доску, и прочие услуги населению;
- механический цех;
- электроремонтный цех;
- цех погрузки;
- автогараж;
- электроподстанция;
- водонасосная станция;
- очистные сооружения;
- участок деревообработки;
- участок выпуска пенобетона;

2.2. Организационная структура

Во главе предприятия стоит Собрание акционеров, которому подчиняется Совет директоров, а Совет директоров непосредственно влияет на генерального директора, в подчинении которого находятся:

директор коммерческий;

директор по экономике;

директор технический;

директор по производству;

зам.ген. директора по общим вопросам;

зам. ген. директора по кап. строительству;

Финансовый отдел;

Расчетный отдел;

Материальный отдел;

Юрисконсультант;

Планово-экономический отдел;

Отдел труда и заработной платы;

Остальные цеха находятся в подчинении своих директоров. Каждый из директоров отвечает непосредственно за свои цеха и отделы, они контролируют свои подразделения.
Ознакомившись с содержанием работы руководителя ОАО «БЕЛАЦИ» (генеральный директор) и с содержанием работы одного из его заместителем (коммерческий директор) мы узнали следующее.
Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.
и т.д.................