Prenos zodpovednosti alebo delegovanie a kontrola nad vykonávaním príkazov sú ústredné pre štandardy efektívnej interakcie medzi manažérom a podriadenými. Organizačné výhody zníženia pracovného zaťaženia sú jasné. Delegovanie umožňuje manažérom nestrácať energiu a čas na riešenie aktuálnych problémov, ale plne sa sústrediť na realizáciu strategických plánov.
Vladimír Stolín, Lev Kirillov
Delegačné mechanizmy
"Ekonomické stratégie", 2001, č. 2, s. 64-73
Bolo už okolo deviatej večer a všetok personál odišiel domov. Ale Alexey Pavlovič, finančný riaditeľ moskovská obchodná firma, ktorá stále pracuje. Dokončuje správu, ktorú má na druhý deň ráno predložiť generálovi. Alexey Pavlovič mal za úlohu analyzovať strategické výhody modernizácie účtovného systému prijatého firmou a dúfal, že to zvládne do týždňa, no v jeho nabitom programe každodenných záležitostí nebola jediná voľná minúta. Túto situáciu poznajú mnohí manažéri – neustále sledovanie činnosti zamestnancov zaberá všetko pracovný čas a vykonávanie akýchkoľvek strategických projektov sa stáva nemožným. Ale pre Alexeja Pavloviča je tento projekt veľmi dôležitý a bude musieť pracovať celú noc.
Mohol by Alexey Pavlovič zorganizovať svoju prácu tak, aby si vopred našiel čas na správu? Bezpochyby. Prepracovaním zoznamu úloh, inak kladením dôrazu a poverením niektorých svojich povinností podriadených by ušetril čas a rozšíril právomoci vlastných zamestnancov.
Existuje vtipné príslovie, ktoré nie je zbavené hlbokého významu: "Dobrí vodcovia nútia ostatných pracovať, zlí pracujú sami." Prenos zodpovednosti alebo delegovanie a kontrola nad vykonávaním príkazov sú ústredné pre štandardy efektívnej interakcie medzi manažérom a podriadenými. Organizačné výhody presunu pracovného zaťaženia smerom nadol sú jasné: pomáha lídrom sústrediť sa viac na strategické otázky bez plytvania časom a energiou.
Kompetentné delegovanie prináša podriadeným nemenej úžitok: prispieva k rozvoju ich profesionality, zodpovednosti, zvyšuje mieru pracovnej spokojnosti a celkovo robí firmu v ich očiach atraktívnejšou. Ak sú vaši zamestnanci na dôležitej úlohe, ale nie sú oprávnení robiť rozhodnutia sami, skôr či neskôr budete čeliť všeobecnému odporu. Ľudia budú frustrovaní, pretože nezvládnu úlohy, ktoré im boli pridelené, vy a ďalší vedúci, na ktorých sa zamestnanci obracajú o pomoc, budete naštvaní (podriadení presúvajú svoje problémy na vás!).
Napriek zjavným výhodám delegovania zodpovednosti skúsenosti ukazujú, že mnohí manažéri potrebujú nielen zlepšiť praktickú schopnosť efektívne preniesť časť svojej práce na podriadených, ale v prvom rade zvýšiť vnútornú pripravenosť na to.
Čo je to delegovanie
Výraz „delegovanie zodpovednosti“ sa stal módou v mnohých organizáciách. Hoci sa tento výraz používa často, jeho význam nie je vždy jasný. Napriek tomu, že chýba presná definícia, mnohí uznávajú, že delegovanie zodpovednosti je dôležité pre dosiahnutie kvality, pre spokojnosť zákazníkov a pre neustále zlepšovanie spoločnosti. Ide v podstate o druh činnosti, pri ktorej sa právomoc prenáša na inú osobu, aby jej umožnila vykonávať určitú úlohu alebo dosiahnuť určitý cieľ. Navyše, pre tých, ktorí delegovali právomoc, spolu s nevyhnutnou stratou praktickej kontroly spojenej s delegovaním zostáva zodpovednosť za konečný výsledok. Ak by sa pilot lietadla rozhodol náhle odovzdať volant cudziemu človeku, pasažierov by s najväčšou pravdepodobnosťou zachvátila hrôza. Ak potrebujeme delegovať právomoc na iného, aby sme dokončili dôležitý projekt, pravdepodobne by sme sa chceli buď „podieľať na riadení lietadla“, alebo aspoň „mať po ruke osobný padák“.
Delegovanie nie je pre manažéra voľnočasovou aktivitou. Odolnosť vodcu aj organizácie závisí od jej efektívnosti. Bez nej by manažéri nemohli viesť dôležité procesy, pretože by boli príliš zaneprázdnení snahou robiť všetko sami a všeobecné zdroje spoločnosti alebo tímu, ktoré je možné prideliť v určitom poradí na akúkoľvek prácu, by boli obmedzené. zodpovedajúcimi prostriedkami manažéra.
Väčšina z nás nie sú supermani ani géniovia a neschopnosť delegovať zodpovednosť odhaľuje a dokonca prehlbuje všetky naše nedokonalosti. Naopak, úspešné delegovanie ich pomáha prekonávať.
Prečo by ste mali delegovať?
Delegovanie zodpovednosti je v podstate číselná stratégia. Umožňuje vám rozdeliť množstvo práce zverenej na plecia jednej alebo viacerých osôb veľká kvantitaľudí. Týmto spôsobom pomáha uvoľniť vedúceho pre ďalšie povinnosti. Delegovanie preto vníma predovšetkým ako spôsob zvyšovania produktivity a šetrenia času.
Jedným z najdôležitejších dôsledkov delegovania je zvýšenie pocitu vlastnej hodnoty u zamestnancov preberajúcich právomoc a zvýšenie záujmu o prácu. Po prvé, oni sami riadia proces dokončenia úlohy (otázka je tu sotva vhodná: "Čo je vhodnejšie - sebakontrola alebo vonkajšia kontrola?"); po druhé, pracujú s vyššou účinnosťou, keďže samostatná práca takmer vždy prináša viac uspokojenia a chuti do práce ako plnenie plánu niekoho iného.
Delegovanie zodpovednosti je neoddeliteľne spojené s dôverou (vyžaduje určitú počiatočnú úroveň dôvery). Prostredie, v ktorom dominuje vzájomná dôvera, prispieva k vyššej produktivite. Nedostatok takýchto núti zamestnancov míňať energiu na pozorovanie druhých a sebaobranu. Keď človek vidí, že sa mu dôveruje, zvyčajne má tendenciu oplácať, čím ospravedlňuje pôvodnú dôveru. Dôvera teda rozširuje vyhliadky na delegovanie, čo zase buduje dôveru v toho, kto prevezme zodpovednosť.
Na druhej strane ten, kto prijíma delegované právomoci, musí cítiť dôveru k tomu, kto tieto právomoci deleguje, to znamená, že musí mať istotu, že dostane manažérsku a materiálnu podporu (bez zasahovania do procesu výkonu práce), ktorá je výsledok, s jeho prácou sa bude zaobchádzať s náležitým rešpektom, aby v prípade neúspechu nedošlo k obviňovaniu ani trestu. Delegovanie zodpovednosti posilňuje dôveru podriadeného v manažéra. Výsledkom je posilnenie vzťahu ako celku.
Delegovanie zodpovednosti je investíciou do budúcnosti. Pri efektívnom vykonávaní poskytuje zamestnancom príležitosť rozvíjať zručnosti a skryté príležitosti o ktorých predtým nevedeli.
Prečo to robíme?
Niektorí lídri – kvôli situácii alebo osobným kvalitám – jednoducho nedokážu preniesť svoje povinnosti na iného. Možno nevedia nájsť vhodných kandidátov, nevidia vo svojich zamestnancoch kvality potrebné na to, alebo si na to jednoducho netrúfajú. Lídri často uvádzajú nedostatok dôvery v podriadených ako jednu z najdôležitejších prekážok prenosu právomocí. Tak ako sa dôvera a delegovanie zodpovednosti navzájom posilňujú, nedôvera prejavená voči inej osobe môže vyvolať spätnú reakciu, ktorá nedôveru ešte viac posilní. Vedúci musí dôkladne pochopiť dôvody svojej nedôvery, najmä zistiť, či súvisí so skutočnými skutočnosťami alebo je neopodstatnená.
Delegovanie zodpovednosti mnohých manažérov desí, pretože ich práca končí v rukách niekoho iného, zatiaľ čo oni sami sú naďalej zodpovední za konečný výsledok. Táto závislosť na cudzincovi a sprievodný pocit zraniteľnosti u niektorých postačuje na úplné odmietnutie delegovania, s výnimkou prípadov, keď to okolnosti nedovoľujú. Títo vedúci pracovníci si však neuvedomujú, že žiadna z výhod priamej kontroly („urobím to sám“) z tohto manažérskeho prístupu nevyváži straty z preťaženia a stresu.
Významný podiel na odmietnutí mnohých manažérov preniesť časť svojich povinností na podriadených má strach zo straty vlastných pozícií. Obávame sa, že rozšírením sféry zodpovednosti našich podriadených sa chtiac-nechtiac staneme v očiach našich nadriadených takými nepostrádateľnými. Na prvý pohľad samozrejmým prostriedkom, ako sa s týmto nebezpečenstvom vysporiadať, je nevykopať si dieru: obmedziť možnosti svojich podriadených, ukázať ich nekompetentnosť, nevyškoliť potenciálnych nástupcov alebo ešte horšie toho, kto môže „predbehnúť“. "nás. Slabinou tejto pozície je, že hodnota vodcu priamo súvisí s jeho schopnosťou rozvíjať ľudí, ktorí sú v jeho podriadenosti. Neplnením tejto zodpovednosti plytvá alebo nedostatočne využíva najdôležitejší zdroj každej organizácie – jej zamestnancov, čím zvyšuje šancu na stratu miesta.
Mnohí manažéri delegovanie odmietajú, pretože sú presvedčení, že je pre nich jednoduchšie robiť prácu sami, ako tráviť čas a energiu vysvetľovaním a školením. Ako krátkodobá stratégia môže byť táto metóda niekedy užitočná, no ako dlhodobý prístup vedie len k vyčerpaniu energie vedúceho a neúplnému využitiu schopností podriadených. Samotní lídri medzi konkrétnymi dôvodmi ich skepticizmu ohľadom delegovania zodpovedností uvádzajú nasledovné.
- Nedostatok času potrebného na podrobné inštruktáž podriadených o podstate zadaných úloh, ako aj na sledovanie priebehu ich plnenia. „Vysvetliť asistentom, čo a ako robiť, bude trvať oveľa dlhšie, ako keby som všetko robil sám,“ argumentuje v takýchto prípadoch šéf.
- Nedôvera, že podriadení sú schopní vykonávať zadanú prácu efektívne a včas. „Zvládam to oveľa lepšie a rýchlejšie ako moji chlapi,“ je typický argument týchto manažérov.
- Strach zo straty kontroly nad priebehom prípadu po jeho vypustení z rúk. "Ak sa situácia zmení, môj zástupca nezistí, aké úpravy by sa mali vykonať v pôvodnom pláne, a prípad neuspeje a ja budem musieť odpovedať!" - dostatočne často uvádzaný argument.
- Konflikt s vyšším vedením v dôsledku delegovania vlastnej práce na asistentov. "Čo povie generál, keď sa dozvie, že som odstúpil od priamej účasti na realizácii projektu?!" - kričí šéf spoločnosti, ktorej firemná ideológia nepodporuje iniciatívu a nezávislosť bežných pracovníkov. Bližšia analýza situácie však ukazuje, že takéto úvahy často slúžia len ako „dymová clona“ na zakrytie skutočného dôvodu: nepripravenosti odovzdať čo i len malú časť právomocí podriadeným.
- Neochota rozlúčiť sa s vašou obľúbenou prácou. Takýto vnútorný konflikt najčastejšie zažívajú ľudia, ktorí sú do vedúcich pozícií povýšení kvôli vysokým profesionálne zručnosti... Napríklad úspešný predajca, ktorý sa stane vedúcim obchodného oddelenia, väčšinu času nevenuje monitorovaniu zamestnancov, ale osobným rokovaniam so zákazníkmi. Rovnako ani uznávaný programátor, povýšený na vedúceho služieb informačných technológií, nemôže každý deň na mnoho hodín odmietnuť účasť na vývoji nových softvérových produktov.
- Obavy zo straty moci a vplyvu v dôsledku presunu niektorých riadiacich funkcií na podriadených zamestnancov. „Dnes touto prácou poverím svojho zástupcu a o rok sa posadí na moju stoličku,“ hovorí líder, ktorý sa snaží svoju pozíciu udržať za každú cenu.
- Strach zo straty právomocí v prípade, že úlohy, ktoré boli predtým považované za zodpovednosť len manažéra určitej hodnosti, prejdú na jeho podriadených. „Ak moja asistentka začne podpisovať tieto dokumenty, budem v očiach ostatných konateľov spoločnosti vyzerať nedôstojne“ – to je skutočný motív, ktorý poháňa človeka, ktorý odmieta previesť na iného právo autorizovať zmluvy, pod úctyhodnú výhovorku „potreba minimalizovať riziko chybných rozhodnutí."
Avšak ani tí manažéri, ktorí si uvedomili potrebu (a bezpodmienečnú užitočnosť!) rozumného „sebavykladania“ nie vždy úspešne zvládajú delegovanie zodpovednosti. Výsledky štúdií uskutočnených špecializovanými vývojovými centrami (1) organizovanými RHR International Ecopsi nám umožňujú dospieť k záveru, že existujú typické chyby pri delegovaní, ktoré spôsobujú, že tento proces je neúčinný:
Väčšina vedúcich pracovníkov sa zameriava predovšetkým na tri základné otázky delegovania, a to „čo?“, „kto?“, „ako?“. Ak hovoríme o prvom z nich („čo delegovať?“), tak napriek uvedeným psychologickým bariéram prenosu právomocí v praxi mnohí manažéri bezstarostne delegujú úlohy s vysokým stupňom rizika na svojich podriadených, „vypaľovacie“ kauzy (nenechávajúc čas na podrobné zasvätenie nových interpretov podstate problému) alebo otázky dôverného charakteru, ktorých riešenie je možné len pri dôvere vo vzťahoch účastníkov. Na druhej strane tie isté bariéry bránia manažérom delegovať úlohy „dole“, ktoré by bolo zo všetkých hľadísk vhodné delegovať na podriadených. V prvom rade ide o štandardné povinnosti a práce prípravného charakteru (objektívne nevyžadujúce zásah manažéra), alebo naopak o vysoko špecializované činnosti, ktorých úspešnosť nezávisí ani tak od všeobecných administratívnych schopností, ako skôr od konkrétnych profesionálne zručnosti.
"Komu a ako delegovať?" Skúsenosti ukazujú, že: v mnohých prípadoch manažéri buď nedokážu presne určiť optimálnych vykonávateľov (z hľadiska schopností a túžby ľudí) pre prácu, ktorú treba vykonať, alebo ich nevedia kompetentne orientovať na jej realizáciu. Navyše samotná myšlienka demonštrovať osobné výhody a vyhliadky, ktoré sa zamestnancovi môžu otvoriť, ak bude úspešný, sa im zdá absurdná. "Nariaďujem - podriadený robí!" - to je krédo takýchto šéfov.
Manažéri často ťažko vysvetľujú svojim podriadeným podstatu práce a vymenúvajú termíny jej dokončenia, nevedia vyzdvihnúť kľúčové parametre a zvoliť formy kontroly realizácie úlohy.
Napokon, keď manažéri čelia neuspokojivému plneniu úlohy (napríklad nedodržiavanie dohodnutých termínov alebo zlá kvalita práce), namiesto toho, aby diskutovali o spôsoboch riešenia problémov so svojimi podriadenými, sa často správajú nevhodne: buď zamestnanca podriadia k „firemnému bičovaniu“ (v mäkkom variante sú to nahnevané výkriky typu: „Ako si to mohol dovoliť? !!“), alebo naopak nevľúdne žiadané „vyriešiť situáciu“, až sa z toho stala majetok vyššieho manažmentu.
Schopnosť (alebo neschopnosť) delegovať však nie je prirodzenou vlastnosťou. Ak je to žiaduce, vodca ho môže vždy rozvinúť tak, že vyhľadá pomoc od podnikovej psychológie, ktorá má pre tento prípad množstvo pomerne účinných „liekov“. Patria sem spomínané rozvojové centrá, obchodné školenia a koučing (2) – individualizovaná stratégia rozvoja manažérskeho potenciálu. Je toho veľa, čo môžu manažéri robiť sami na pracovisku. Dúfame, že nižšie uvedené pokyny im v tom pomôžu.
Kľúče k efektívnemu delegovaniu
„Poznám svojich ľudí“ je prvou položkou na zozname základov efektívneho delegovania. Ak chcete delegovať akékoľvek podnikanie, musíte nájsť najvhodnejšieho kandidáta. Na to musí mať vodca informácie o jedinečných vlastnostiach každého človeka pod jeho velením, to znamená mať predstavu nielen o jeho schopnostiach, ale aj o ochote prevziať zodpovednosť za plnenie zadania, o svojom sebe- dôvera. Výsledkom tohto uvedomenia je dôvera ako jedna z najdôležitejších podmienok úspešného delegovania.
Dôvera v človeka by sa mala prejavovať nielen slovami, ale aj skutkami. Ako úprimné to bude vnímané až vtedy, keď sa to na správaní vedúceho prejaví tým, ako starostlivo kontroluje proces plnenia tohto zadania, akú samostatnosť doprial podriadeným, aké dôležité sú na nich prenesené projekty.
Ako každá dôležitá činnosť v organizácii, aj delegovanie potrebuje komunikáciu. V troch prípadoch zohráva obzvlášť dôležitú úlohu komunikácia. Prvým je podrobný popis smerníc, ktoré sprevádzajú zadanú úlohu. Týka sa to cieľov, času, autority, rozpočtu a hraníc rozhodovania. Druhým je vytvorenie spätnej väzby (vhodného typu a frekvencie) požadovanej v priebehu práce. Tretím je hodnotenie výsledkov zadaného prípadu: ľudia by mali byť odmenení za úspešné projekty a nie trestaní za neúspešné alebo za chyby, najmä keď bolo vynaložené veľké úsilie na splnenie úlohy – a negatívna skúsenosť môže niečo naučiť.
Sloboda je základným kameňom efektívneho delegovania. Neustála kontrola je kladivo, ktoré hrozí, že padne na hlavu tých, ktorí preberajú zodpovednosť. Dať ľuďom slobodu znamená poskytnúť im dostatočnú samostatnosť a autoritu v procese riešenia daného problému od začiatku až do konca, aby mohli vyjadrovať svoje názory a rozhodovať sa a v konečnom dôsledku sami dosahovať výsledky. Šéf, ktorý „visí“ nad svojimi podriadenými, zdá sa byť všadeprítomný a vševediaci, často chce len „byť tu, ak to zrazu potrebujete“. Inými slovami, neustále sledovanie nie je nevyhnutne prejavom nedôvery alebo túžby obmedziť autonómiu podriadených. Nech je to však akokoľvek, takáto „zdvorilosť“ niekedy stále maskuje – a v konečnom dôsledku aj ukazuje – manažérovu nedôveru, neochotu pustiť svoju prácu, resp. horšie ako to, nedostatok dôvery v podriadených.
Jeden z najistejšie spôsoby stimulovať prácu zamestnancov pomocou zodpovednosti – dávať im úlohy, ktoré budú vnímať ako veľmi dôležité. Ak svojim zamestnancom dáte málo práce, môže to rýchlo narušiť ich dôveru v delegovanie.
Efektívne delegovanie začína nasledujúcimi krokmi.
Analyzujte rozdelenie administratívnej a pracovnej záťaže
Niektorí vedúci pracovníci, ktorí sa obávajú, že príliš veľa slobody neprinesie nič dobré, veria, že dať zamestnancom príliš veľa autonómie je ako nechať šialených ľudí utiecť z ústavu pre duševne chorých. Organizácia môže vodcovi pomôcť vyrovnať sa so strachom z delegovania. Jedným zo spôsobov je posilniť vzájomnú zodpovednosť. Je dôležité, aby sa manažérom nezodpovedali len zamestnanci, ale manažéri sa zodpovedali zamestnancom. Niektoré organizácie sa snažia prelomiť „triedne rozdiely“ medzi svojimi zamestnancami pomocou definícií, ktoré sú neutrálne s ohľadom na podnikovú hierarchiu, ako napríklad nazývať všetkých zamestnancov „kolegami“.
Ak chcete analyzovať rozdelenie administratívnej a pracovnej záťaže, skúste nasledovné: Počas mesiaca zaznamenávajte aktuálne úlohy a rozhodnutia prijaté v rámci organizácie. Určite, ktorý z vašich zástupcov, asistentov, líniových manažérov je zodpovedný za vyriešenie každého problému. Uveďte ich právomoci podľa stupňovania nižšie:
- nezávisle robí a realizuje rozhodnutia, informuje manažment o výsledkoch;
- robí rozhodnutia, informuje o nich vedenie predtým, ako pristúpi k ich realizácii;
- ponúka manažmentu výber predbežných riešení, pričom konečné slovo necháva na ňom;
- vykoná príkaz po prijatí podrobných pokynov od vedenia.
Zvážte svoje výsledky. Prehnane chránite svojich zamestnancov a dávate im rady a usmernenia, keď to nie je potrebné? Je vaša túžba vždy oprávnená vedieť, ako presne chcú zamestnanci riešiť zadané úlohy, a neustále sledovať ich plnenie?
Zvýraznite úlohy a priraďte interpretov
Ak nehovoríme o prerozdelení existujúcej administratívnej a pracovnej záťaže, ale o niektorých konkrétnych úlohách, začnite s nasledujúcim: vyjasnite si a napíšte na samostatný list papiera problémy, ktoré patria do vašej oblasti zodpovednosti. Potom klasifikujte každú z nich podľa nasledujúcich kritérií:
- musíte úlohu dokončiť sami;
- môžete zdieľať zodpovednosť za úlohu s podriadenými;
- úloha môže byť úplne delegovaná na podriadených.
Znova sa pozrite na body, ktoré ste zanechali. Vyskytujú sa tu nejaké problémy, ktorých riešenie si v skutočnosti nevyžaduje vašu účasť? Môže realizácia delegovaných úloh prispieť k rozvoju vašich podriadených?
Potom zvážte kandidátov na potenciálnych vykonávateľov úloh, ktoré mienite preniesť na podriadených. Oni musia:
- mať potrebné zručnosti;
- prejavte záujem o túto oblasť činnosti (možno vás už o takúto prácu požiadali?);
- majú potrebu rozvíjať svoje zručnosti v tejto oblasti;
- mať čas pracovať na podobnej úlohe.
Priraďte zoznam kandidátov k charakteristikám úlohy (dôležitosť, zložitosť, vplyv na ostatné organizačné procesy a funkcie). Vyberte si ten najvhodnejší, ukážte mu výhody, ktoré naplnenie sľubuje Nová práca, napríklad možnosť byť upozornený šéfmi a šanca na kariérny postup. Prediskutujte s podriadeným, aká miera vašej účasti je pre neho optimálna. Dajte mu právo vykonávať pridelené úlohy, ako uzná za vhodné (aj keď je to trochu v rozpore s vaším názorom). Učiť sa na vlastných chybách je pre väčšinu ľudí najefektívnejším spôsobom, ako rozvíjať svoje schopnosti. A ďalej:
- začnite hľadať interpreta od najnižšej úrovne vašej organizácie a postupujte zdola nahor;
- ak vám správna osoba nie je priamo podriadená, získajte súhlas od jej priameho nadriadeného;
- porozprávajte sa s manažérom, ktorému chcete delegovať zodpovednosť; ak je zadanie zložité, pokúste sa s ním rozdeliť zadanie na niekoľko menších úloh, ktoré by sa dali preniesť ešte nižšie;
- identifikovať ľudí, ktorým sa momentálne snažíte nedávať dôležité úlohy; zistite dôvody svojej nevôle – ak ide o nedostatočnú kvalifikáciu zamestnancov, vypracujte plán rozvoja potrebných schopností svojich podriadených.
Uistite sa, že podriadený rozumie tomu, čo od neho chcete.
Pri delegovaní zodpovednosti je dôležité dbať na to, aby podriadený dobre pochopil, čo chcete, keď mu prácu zadávate. Nechajte svojich zamestnancov vytvoriť vývojový diagram s podrobnosťami o tom, čo robia. Požiadajte ich, aby načrtli každú akciu – napríklad zdvihli telefón, vyplnili platobné formuláre, spracovali žiadosti o výmenu – krok za krokom. Ak si myslíte, že je to jednoduché, mýlite sa. Skúste sami vymyslieť nejaký plán, napríklad: „Ako si pripravím kávu.“ Keď vaši zamestnanci začnú robiť takéto schémy, ich práca sa im sprehľadní, bude jednoduchšie upozorniť na zbytočné alebo neproduktívne činy. Naučte ich klásť otázku: „Je to potrebné pre dobro veci?“; povzbudzujte ich, aby proti vám namietali. Ak sa mýlia, opravíte ich a budete vedieť vysvetliť, v čom je chyba. Budete však prekvapení, ako často sa ukáže, že majú pravdu! Aby ste sa uistili, že váš podriadený má jasno vo vašich očakávaniach, pri stanovovaní cieľov pre každý projekt alebo zadanie určite:
- kedy by mala byť úloha dokončená;
- aké špeciálne pokyny a pokyny sú potrebné pre podriadeného na výkon práce;
- kedy a v akej forme by ste si chceli prečítať správu o pokroku;
- aké by podľa vás mali byť konečné výsledky.
Prediskutujte zadanie s dodávateľom a odpovedzte na všetky otázky, ktoré má. Neprerušujte diskusiu, kým si nebudete istí, že ten druhý plne chápe, čo od neho chcete. Podriadení sa často zdráhajú klásť otázky, ktoré vyvstanú v priebehu práce, pretože sa obávajú, že budú pôsobiť nekompetentne.
Vytvorte systém na sledovanie priebehu objednávok
Kontrola vykonávaná manažérom pri vykonávaní zadania spočíva v monitorovaní stavu práce pomocou rôznych údajov a poskytovaní osobnej podpory a potrebných zdrojov, ako aj v prípade potreby úprave pracovného procesu. Pre manažéra je na jednej strane dôležité neprekračovať dohodnutú mieru kontaktu s projektom a nezasahovať do priebehu jeho realizácie; na druhej strane musí mať podriadený istotu vo včasnú podporu svojich nadriadených. Nestačí len stanoviť termíny priebežných správ a záverečnej správy exekútorov: často nie celkom presne posúdia ich schopnosti kvalitne a načas vykonať zadanú prácu. Preto hneď od začiatku súhlaste s tým, že podriadení by vás mali o vznikajúcich problémoch bez obáv informovať a nečakať, kým sa stanú hrozivými. Ak vidíte, že implementácia zverenej práce sa nezmestí do termínov alebo úloha nie je vykonaná dostatočne dobre, použite nasledujúce odporúčania:
- keď sú nezrovnalosti medzi plánmi a realitou nepatrné, stačí požiadať podriadených, aby „hrubosť“ alebo odchýlky od pôvodného harmonogramu odstránili svojpomocne;
- ak je nezrovnalosť veľká, prediskutujte spolu situáciu a vypracujte opatrenia na jej nápravu. Možno budete musieť urobiť úpravy v organizácii práce alebo prilákať ďalšie zdroje, aby ste stále dosiahli svoj cieľ.
Zároveň musíte zastaviť akékoľvek pokusy o takzvané „spätné delegovanie“, keď podriadení v tej či onej forme „vracajú“ prenesené úlohy vedeniu. Typická situácia: podriadený informuje manažéra o svojich ťažkostiach na konci poslednej časti pripravovanej správy. Bez toho, aby zodvihol hlavu od práce, šéf (nechce strácať čas poučovaním „nedbalého“ podriadeného) hodí: „Nechajte mi správu, dokončím ju sám.“ výsledok? Riziko pre manažéra, že bude čeliť rovnakej situácii, keď podriadený pripraví ďalšiu správu. Ako sa môžete vyhnúť tejto pasci? Ak má zamestnanec pri vykonávaní zadania vážne problémy, prediskutujte s ním situáciu, aktívne ho povzbudzujte, aby sa pozrel potrebné riešenia podporte kroky, ktoré načrtol. Ak si časom uvedomíte, že úloha je naozaj nad možnosti tohto zamestnanca a vaše nezasahovanie je spojené s vážnymi komplikáciami, delegujte úlohu skúsenejšiemu podriadenému. V každom prípade by ste prípad nemali prevziať sami. Nerobte znova prácu, ktorá bola delegovaná na podriadených, aj keď nie ste spokojní s výsledkom. Uveďte, čo a prečo sa vám nepáči, požiadajte, aby ste to urobili znova.
Hodnotenie vykonanej práce je nevyhnutné štádium akceptované v mnohých organizáciách. Pri zadávaní úloh podriadeným je veľmi dôležité zdôrazniť, že pri hodnotení práce je prvoradý výsledok, pričom menšiu úlohu zohrávajú spôsoby jeho dosiahnutia. Samozrejme, vodca musí vedieť, aké metódy podriadený použil, aby kontroloval proces svojho tréningu, ale v prvom rade treba zvážiť výsledok. Nikdy nedovoľte, aby osoba na zadaní mala pocit, že jej postup je zlý len preto, že sa s vami nedohodli. Pri diskusii o použitých metódach je rozumné najskôr požiadať podriadeného, aby sa zamyslel nad tým, čo by sa dalo urobiť inak, ak by sa na podobnú úlohu opäť podujal. Táto diskusia môže byť veľmi plodná a prospešná pre vášho zamestnanca aj pre vás. Nakoniec v tejto záverečnej fáze nezabudnite uznať a oceniť úspechy priameho realizátora zadania. Ak bola práca vykonaná menej úspešne, ako by ste chceli, pri hľadaní dôvodov sa v prvom rade pozrite na samotný proces delegovania, na spôsob, akým ste ho zvládli, hľadajte svoje vlastné chyby, nie chyby podriadeného. Keď identifikujete zdroj neúspechu, naučte sa lekciu a v prípade potreby zodpovedajúcim spôsobom upravte budúce úlohy. Akékoľvek obvinenia berte predovšetkým pre seba. Sami sa tak môžete niečo naučiť.
Viesť s empatiou
Viesť ľudí s empatiou a empatiou je kľúčom k úspešnému delegovaniu. Súcitné vedenie sa vyznačuje otvorenosťou, citlivosťou na nové nápady, čestnosťou, starostlivosťou a rešpektom k ľuďom. Líder, ktorý prejavuje empatiu k svojim podriadeným, vie, že jeho hlavnou úlohou- formovať ich víziu spoločnej svetlej budúcnosti a viesť ich týmto smerom.
Organizácie, v ktorých majú lídri v rukách príliš veľa moci, vytvárajú atmosféru, ktorá je nepriateľská voči myšlienke delegovania zodpovednosti. Otvorená výmena informácií je obmedzená a priestor pre inovácie je malý. Len v prostredí vzájomnej dôvery budú ľudia slobodne experimentovať s novými nápadmi a riskovať.
Zamestnanci by mali vedieť: vedenie chce, aby sa podieľali na spoločnej veci, ochotne ich vypočujú, podporia a pomôžu im realizovať ich nápady. Manažéri by zase mali dôverovať svojim podriadeným a sebe navzájom.
Hnacou silou delegovania je túžba realizovať iniciatívu tam, kde je možné zlepšiť výkonnosť organizácie, zlepšiť kvalitu jej práce.
POST SCRIPTUM
Po nie veľmi úspešnej skúsenosti s vypracovaním správy si Alexey Pavlovič uvedomil: aby mohol efektívne pracovať, musí sa viac spoliehať na svojich zamestnancov a dôverovať im. Skúste ako Aleksey Pavlovich delegovať niektoré zo svojich povinností – a uvidíte: bude sa vám ľahšie pracovať a vaši zamestnanci budú mať možnosť profesionálneho rastu.
Poznámky (upraviť)
1. Rozvojové centrá umožňujú manažérom navzájom hodnotiť svoje konanie podľa špeciálnej stupnice v umelo simulovaných manažérskych situáciách.
2. Koučing (z angl. coach – trénovať, skúšať) zabezpečuje diagnostiku štýlu riadenia prevládajúceho v tento vodca, vypracúva spolu s konzultantom plán formovania potrebných vlastností a monitoruje dynamiku ich vývoja počas pravidelných stretnutí. Na rozdiel od rozvojových centier, ktoré sú určené pre manažérov všetkých úrovní, je koučing určený predovšetkým vrcholovým manažérom.
Schopnosť kompetentne delegovať právomoci je jednou z hlavných vlastností, ktoré by mal mať úspešný manažér. Zároveň si bez tejto zručnosti možno len ťažko predstaviť úspešného podnikateľa. Skúsme sa spoločne v tomto článku zamyslieť nad najznámejšími chybami a problémami, s ktorými sa manažér stretáva, keď má v úmysle zveriť časť svojej práce podriadenému.
Prečo je dôležité delegovať právomoci? Áno, keby len preto ľudský zdroj je vždy obmedzené a nemusí byť dostatok času na vykonanie všetkej práce samostatne. Najmä ak sa ponoríte hlboko do rutiny. To si vyžiada len veľa energie, ale hlavná práca sa nepohne.
Dokonca aj Dr. House v populárnom televíznom seriáli povedal: "Akákoľvek práca to môže získať, nie je robiť si víkend." Ďalej si všimol, že sa všade snažil dôverovať rutine svojich asistentov. Čo teda môže poskytnúť kompetentné delegovanie právomoci:
Uvoľnite si čas na dôležitejšie úlohy. Pre jednoduché myšlienky, ktoré sú veľmi dôležité v modernom svete;
Zvýšiť motiváciu zamestnancov;
Zvýšte dôveru v tím;
Skontrolujte, či sú vaši zamestnanci usilovní;
S výhodami sa zdá byť všetko jasné. Aké problémy však môžu nastať pri delegovaní právomocí?
1. Zamestnanci nechcú prevziať „nie ich“ prácu
Ide o pomerne zaujímavý moment, keď zamestnanec môže odmietnuť, vedený tým, že práca, ktorá mu bola ponúknutá, nepatrí medzi jeho povinnosti. Toto je vlastne bežná prax. Výskyt takejto situácie je možný v dôsledku skutočnosti, že samotná štruktúra spoločnosti nie je správne organizovaná. Zamestnanci nerozumejú rozsahu svojich povinností, nechápu, čo ich čaká v prípade práce navyše. Len na to nemajú motiváciu.
Problém možno vyriešiť zmenou samotnej štruktúry organizácie, nadviazaním úplne iných vzťahov s podriadenými tak, aby pochopili, že ich zodpovednosť zahŕňa všetko, čo môže zlepšiť postavenie spoločnosti, a nielen to, čo je stanovené v pracovná zmluva... Okrem toho je tu veľmi dôležité organizovať prácu spoločnosti tak, aby bola vítaná každá, aj neúspešná iniciatíva zamestnancov.
2. Práca sa má páčiť
Manažér alebo nadriadený by sa mal určite bližšie pozrieť na svojich zamestnancov, aby pochopil, aká práca je pre každého z nich najzaujímavejšia. Stačí sa len pozrieť na úspech Googlu, kde je každý zaneprázdnený prácou, na ktorú má dušu. Môže to fungovať aj pre akúkoľvek inú spoločnosť. Ak zveríte zamestnancovi prácu, do ktorej sa rád ujme, bude menej problémov.
3. Jasná prezentácia odmeňovania
Zamestnanec musí jasne pochopiť, čo dostane za vykonanú prácu. To by sa nemalo skrývať za siedmimi pečaťami. Každá práca by mala mať odmenu zodpovedajúcu jej zložitosti.
A nie nevyhnutne materiálnej povahy. Niekedy stačí len označiť zamestnanca, pretože všetci ľudia chcú byť úspešní nielen finančne, ale aj profesionálne a prezentovať sa ako dobrí zamestnanci.
4. Sloboda konania
Ideálne vzťahy so zamestnancami dosiahnete kompetentným delegovaním právomocí na nich, len ak majú určitú slobodu, ak sú k vám lojálni. Ale ako sa to dá dosiahnuť? Tu je malý príklad malého súkromného dizajnérskeho štúdia:
Spoločnosť Chrisa Wallacea, ktorá sa zaoberá vývojom webových stránok, nemala v prvých rokoch dostatok objednávok, aby naplnila všetky pracovné hodiny svojich zamestnancov. Chris však nechcel, aby jeho zamestnanci nič nerobili. Rozhodol sa, že v takýchto chvíľach nečinnosti sa môžu venovať svojej práci, spojenej tak či onak s kreativitou. Mohli robiť čokoľvek. Firma doteraz zákazky nemala.
Výsledkom bolo, že zamestnanci začali tráviť minúty prestojov zlepšovaním svojich zručností v súvisiacich odvetviach: digitálna fotografia, písanie hudby, strih videa a ďalšie. A všetky tieto práce spoločnosť požadovala. Chris sa vždy obrátil na projekty svojich zamestnancov, keď jeho dizajnérske štúdio potrebovalo nové nápady. Zvyčajne pri prezentovaní možností pre prácu, ktorú štúdio vykonalo skôr, ukázal klientom až 40% z nich v zamestnaneckých projektoch, ktoré vznikli počas minút nečinnosti spoločnosti bez objednávok.
Chrisova spoločnosť SuperGroup Creative Omnimedia Inc sa každým rokom rozrastá a dnes má približne 15 zamestnancov. Štúdio má ročný príjem okolo 3 miliónov dolárov. A dnes má firma aj nečinné hodiny, kedy sú všetky zákazky hotové a nové ešte neprišli.
Filozofia Chrisa Wallacea sa vôbec nezmenila. V takých chvíľach sa zamestnanci, tak ako doteraz, môžu venovať svojim záľubám, ktoré priamo nesúvisia s prácou. Spoločnosť naďalej ťaží z takejto organizácie pracovného času zamestnancov.
Chris verí, že poskytnutie väčšej slobody zamestnancom zvyšuje ich lojalitu a povzbudzuje ich, aby začali „tvrdo pracovať“ (dá sa povedať, že pracujú veľmi tvrdo). Zamestnanci prichádzajú do práce skoro a odchádzajú neskoro večer.
5. Prácu nemá komu zveriť. Všetci zamestnanci sú už zaneprázdnení
Ak sa manažér ocitne v takejto situácii, znamená to jednoducho, že v spoločnosti je určitý nedostatok personálu. Potrebujeme nových ľudí. Napríklad vo firme Euroset, ak sa senior manažér začne dlhodobo prepracovávať, tak si nasilu najíma asistentov, aby tomu zabránili. Pretože v takýchto situáciách kvalita práce klesá.
6. Dôvera vo výsledok
Odmietnutie delegovania právomocí na základe toho, že si jednoducho nebudete istí kvalitou vykonanej práce. To je už otázka dôvery k podriadeným, ktorú treba riešiť. Samozrejme, musíte sa tiež uistiť, že spoločnosť najíma správnych ľudí na zvládnutie úloh, ktoré si stanoví.
Nakoniec, pri delegovaní právomocí je dôležité pochopiť, že musíte jasne naplánovať úlohu, aby príjemca úlohy mal predstavu o tom, čo sa od neho vyžaduje, aké sú priradené nádeje.
Anton Gladčenko
Manažér pracuje sedem dní v týždni a podriadení čakajú na pokyny. Prečo sa manažéri chytia do takejto pasce? A ako sa tomu môžete vyhnúť?
Keďže som viac ako desať rokov pracoval vo výrobe a sledoval pracovníkov a manažérov na rôznych úrovniach, vrátane mňa, neustále sa stretávam s nedostatkom zručností pri stanovovaní úloh a delegovaní úloh medzi manažérmi. Niektorí manažéri delegujú úlohy na vykonanie, ale nedelegujú, ale zvaľujú všetky problémy na svojich podriadených, ktorí zase nerozumejú, čo majú robiť, hanbia sa pýtať alebo jednoducho sabotujú. A úlohy sa neplnia, ale hromadia sa ako snehová guľa, z ktorých vznikajú problémy, alebo sa plnia podľa uváženia zamestnanca, ktorý má menej informácií, iný pohľad na úlohu a často len nedostatok motivácie. Preto som sa v tomto článku rozhodol ukázať chyby delegovania, explicitné aj nie veľmi, možno sa niekto uvidí zvonku a zamyslí sa nad tým. A niektorí budú konať.
Chyba č. 1. Nedostatok delegovania
Znie to nesprávne. Nedostatok delegovania nie je chybou delegovania. Ide o chybu v organizácii práce. Ak má vo vašej organizácii každý ciele, úlohy, termíny a každý vie, čo by mal v konkrétnom čase urobiť, potom je delegovanie neefektívne. Súhlasíte, je ťažké delegovať niečo na pracovníka dopravníka, ak odíde pracovisko len vtedy, keď je to absolútne nevyhnutné. Ale pravdepodobne. Určite ste už počuli o Lean Manufacturing (osobne preferujem výraz Agile Manufacturing). Pri organizovaní ktorých je na zamestnanca delegovaných veľa funkcií: kontrola kvality, neustále zlepšovanie.
Organizácia, v ktorej nie je delegovanie, je skôr výnimkou, po prvé sa nerozvíja, po druhé demotivuje zamestnancov. Ako vyzerá líder, ktorý nedeleguje? Stôl je neustále ponorený do práce a je posiaty papiermi. Má čas na optimalizáciu obchodných procesov? Má čas na zlepšenie štruktúry? existuje. Po práci.
Ako vyzerajú zamestnanci, ak ich manažér nedeleguje? Sedia. Čítajú, píšu na sociálnych sieťach a messengeroch, klebetia ... Ak sú obchodné procesy správne organizované, fungujú a potom sedia. Delegujte preto všetko, čo sa delegovať dá.
Chyba č. 2. Delegovanie úloh iných ľudí
Vášmu kolegovi sa kráti čas a požiadal o pomoc. Milo ste súhlasili. Vy sami však nemáte čas a delegujete úlohu ďalej. Toto je úplne nesprávne. Po prvé, bude to vyzerať ako hluchý telefón a po druhé, budete musieť čeliť konfrontácii a nepochopeniu zamestnanca.
Keď som začal opisovať tento omyl, hneď mi napadlo prirovnanie s kukučkami. Sú ľudia, ktorí sú od prírody talentovaní delegáti, svoju prácu hádžu iným, ako kukučka hádže vajcia do cudzích hniezd. A strácate na ňom čas na úkor svojich úloh. Ak túto úlohu inkubujete, živíte a vychovávate, tak je to váš problém a ak to delegujete ďalej, tak je to problém vášho zamestnanca a vaša chyba.
Prečo vás táto úloha vôbec napadla? Kto to naozaj musí urobiť? Pred delegovaním si musíte zistiť, či je to naozaj vaša úloha alebo úloha vášho oddelenia. A na to potrebujete poznať organizačnú štruktúru a pracovné povinnosti, svoje aj svojich podriadených.
Chyba č. 3. Delegovanie toho, čo nemožno delegovať
Urobme si trochu fantastický obraz. Priehľadné trubice idú od vás k vašim zamestnancom, cez ktoré od nich prenášate zdroje, kontrolné akcie, odmeny, školiace akcie, motivačné vplyvy, cez rovnaké trubice dostávate výsledky a spätnú väzbu o ich stave. Čo sa stane, ak sa tieto trubice prenesú na zástupcu? Môže sa stať veľa vecí, ale väčšinou nič dobré. Niektoré úlohy nemožno delegovať. Možno ich rozdeliť do troch skupín:
- Úlohy vedúceho.
- Ťažké úlohy, ktorých riešenie možno ani nebude vo vašich silách, a úlohy s vysokou mierou rizika.
- Naliehavé a dôležité záležitosti.
Chyba č. 4. Predčasné delegovanie
Táto chyba je medzi manažérmi veľmi častá. Po prijatí úlohy od svojho vedenia sa na ňu nepozerajú a znižujú ju. Nemôžete to urobiť týmto spôsobom. Úloha je vám zverená a vy za ňu zodpovedáte.
Pred delegovaním novo prijatej úlohy ju musíte analyzovať (čo robiť? Ako robiť? Kedy robiť? Čo robiť), ako keby ste ju sami plánovali vykonať. Opýtajte sa na všetky potrebné otázky a zistite si všetky potrebné informácie. V každej, aj tej najjednoduchšej úlohe sa môžu vyskytnúť ťažkosti, ktoré treba predvídať skôr, ako sa s nimi stretne váš podriadený. A to ešte skôr, než ich začne riešiť podľa vlastného uváženia.
Pri takomto prenose úlohy sa môže ukázať ako hluchý telefón. Pýta sa vás podriadený, vy sa pýtate nadriadeného a dáte to podriadenému, no jeho zaujali trochu iné informácie, znova a znova upresňujete, postupne strácate rešpekt vedúceho aj podriadeného. Nakoniec ste na to aj tak museli prísť, no čas a tvár sú stratené.
V skutočnosti ide o absenciu delegovania, keďže pri delegovaní by bolo potrebné zamestnancovi vysvetliť cieľ, podstatu úlohy, prípustný a neprípustný výsledok, motivovať a dostávať spätnú väzbu. V tomto prípade sa úloha jednoducho spustí.
Chyba číslo 5. Zlý výber interpretov
Nesprávny výber výkonných umelcov sa netýka len delegovania ako takého, ale aj prijímania pracovníkov vo všeobecnosti. Ak vaša organizácia zamestnáva nekvalifikovaných a nemotivovaných zamestnancov, môžete zabudnúť na delegovanie. Máte prístup iba k takej možnosti, ako sú pokyny: "Prines ma, daj mi, choď do ... - neotravuj ma." Drsné, ale vitálne. Zamestnávanie ľudí kategórie A ľudí kategórie A, ľudí kategórie B najímanie ľudí kategórie B.
To znamená, že ak oráte ako vôl, môžete si to vyčítať, pretože sú dve možnosti: nedelegujete, pretože nikto nie je, nedelegujete, pretože neviete ako. V oboch prípadoch ste na vine iba vy.
Chyba č. 6. Delegovanie na úrovni organizácie
Vazal môjho vazala nie je môj vazal. Mnohí o tejto zásade nepočuli a tí, čo počuli, pod vplyvom okolia ju nedodržiavajú. Čo myslím pod pojmom životné prostredie?
Všetci prichádzame do práce alebo začíname podnikať ako „zelení“, ktorí nevieme ako, čo a kedy, len s teoretickými vedomosťami. Nevieme presne, ako sa zachovať, a opakujeme to, čo robia iní: líder, starší kolegovia, starší partneri. Ale je len málo kompetentných manažérov, od ktorých sa môžete a mali by ste sa učiť, preto kopírujeme pôvodne nesprávny štýl správania. Totiž správanie kompetentného a aktívneho vedúceho, ktorý všetko vie a do všetkého zasahuje, všetko riadi a každému rozdáva pokyny a nepozná slovo „podriadenosť“. Vyzerá to pôsobivo, niekedy dokonca efektívne, ale častejšie vytvára viac problémov ako príležitostí.
Delegovanie cez organizačnú úroveň je ťažko predstaviteľné. Ale existuje. Sám som to videl. Delegovanie v organizácii by malo byť ako pohyb červa v pôde. Úloha vstupuje do úst a ide z hlavy priamo cez celé telo a vychádza cez konečník. Nie je možné pretlačiť kúsok pôdy cez nejaké oddelenie zažívacie ústrojenstvočerv. Ospravedlňujem sa za nepríjemné porovnanie.
Chyba č. 7. Úloha bola zadaná v nesprávny čas
Všetko treba robiť načas a prideľovať aj úlohy. Je hlúpe pokúšať sa delegovať úlohu, ak ju treba urobiť včera. Manažéri častejšie začínajú „vyhadzovať“ úlohy, keď vidia, že oni sami nechodia včas. Alebo je tu druhá možnosť, ktorú som už spomínal – hneď ako sme úlohu dostali alebo nám prišla na um. Oboje, ako si viete predstaviť, je nesprávne.
Predstavte si, že ste generál a vaši podriadení sú teda dôstojníci. Vidíte celý obrázok a sú len časťou. Ak zakaždým, keď vám príde na myseľ myšlienka manévru, vyjadríte to a oni to vykonajú, potom na začiatku hlavných bitiek budú jednotky vyčerpané. A opak je pravdou. Ak čakáte do poslednej chvíle a zakaždým spustíte poplach, potom dôstojníkov vôbec nepotrebujete. Potrebujete vojakov, ktorí vykonávajú príkazy, pretože nemajú čas premýšľať, musia okamžite vykonať.
Chyba číslo 8. Účel úlohy nie je definovaný
Povedali mi nasledujúci príbeh. V jednom podniku sa rozhodli otestovať nový spôsob výroby a poverili obsluhu, aby vykonala potrebné práce. Zadanie dostal písomne na nočnej zmene, to znamená, že nemal možnosť objasniť podrobnosti zadania. Účel zadania nebol vysvetlený. V jednom bode zadania došlo k odchýlke od bežného priebehu procesu (toto bol účel testu), ale zamestnanec usúdil, že ide o chybu. Definoval si cieľ (urobiť všetko ako obvykle) a podľa toho upravil úlohu, zmenil podmienky a tým zmaril experiment.
Hneď pridám. Striktné dodržiavanie pokynov a prísna disciplína je určite dobrá, no niekedy to vedie k ešte väčším problémom a niekedy k odmietnutiu urobiť niečo iné ako pokyny.
Chyba č. 9. Nie sú uvedené dátumy začiatku a dokončenia úlohy
Ako?! Ešte si to nespravil?! Včera to bolo potrebné! Takéto poznámky počujete veľa. Táto chyba sa vyskytuje na každom kroku. Manažér, ktorý deleguje úlohu na zamestnanca, naznačuje, že ju začne vykonávať okamžite, alebo ani nemyslí na termín a zamestnanec zvyčajne vykonáva všetky úlohy v poradí - prvý prišiel, prvý odišiel. V dôsledku toho boli termíny narušené. Predstavte si, že by naozaj začal hneď plniť úlohu! Desiatky začatých, no nedokončených úloh a absolútne demotivovaný zamestnanec, ktorý sa do nových úloh ani nepúšťa. Pretože na vlastnej skúsenosti som si uvedomil vojakovu múdrosť: "Neponáhľajte sa splniť rozkaz - zrušia."
O troch klincoch je známa anekdota: „Sovietske časy. Stretnutie manažérov na výmenu skúseností. Najprezieravejšieho výkonného predsedu sa pýtame:
- Ako sa ti darí toľko robiť?
On odpovedá:
- Veľmi jednoduché! Metóda troch nechtov. Cez stôl mám zatĺkané tri klince. Keď mi príde objednávka alebo požiadavka, napíšem ju na papier a zavesím na klinec. A nerobím nič. Keď príde prvá pripomienka, prevážim ju na druhom klinci. Po druhej upomienke - na tretej. A až po treťom pripomenutí – začínam to robiť. Len málo objednávok však dosiahne tretí klinec.“
Túto metódu využívajú mnohí, keďže sú zvyknutí, že iniciatívy prichádzajúce zhora často nie sú premyslené a neustále sa menia, niekedy presne naopak.
Dobrý zamestnanec sa opýta, kedy má byť úloha dokončená, až potom si zábudlivý vodca uvedomí svoju chybu a pomysliac si vydrží: "Zajtra." Lebo nevie, kedy to treba urobiť, ale nie súrne, takže dnes nie. A ak je úloha naliehavá, manažér dá niečo ako „okamžite“ alebo „včera“.
Chyba č. 10. Nie je prioritou
Teraz vám poviem príbeh o veľmi zodpovednom zamestnancovi a jeho nezodpovednom vodcovi. Možno sa niekto uvidí na jednom z týchto dvoch obrázkov.
Bol tam zodpovedný pracovník. Svoju prácu nemal rád, neskôr pochopíte prečo, ale robil ju dobre a disciplinovane. Večer si urobil plán na zajtra a na druhý deň na ňom začal pracovať. Nie vždy to však vyšlo. Niekedy mu dokonca aj cestou do práce zavolal šéf alebo šéf šéfa alebo niekto iný, od koho závisela mzda zamestnanca, a zadal mu novú úlohu, ktorú bolo treba urgentne splniť. Zamestnanec prišiel do práce a začal vykonávať túto úlohu. Po krátkom čase sa šéf alebo šéf šéfa alebo niekto iný, od koho závisí mzda zamestnanca, ozval a pripomenul inú úlohu vydanú skôr a tiež veľmi dôležitú a naliehavú. Potom túto staronovú úlohu začal vykonávať zodpovedný pracovník. Po krátkom čase si zamestnanec spomenul na svoj plán, v ktorom boli všetky úlohy naliehavé a dôležité a nemohol sa sústrediť na inú prácu a nevydržal tlak a otvoril Vkontakte. Pomedzi listovanie v páske zavolal šéf alebo šéf šéfa alebo niekto iný, od koho závisí mzda zamestnanca, a pripomenul najdôležitejšiu a naliehavú úlohu. Zamestnanec pristúpil k úlohe. Po krátkom čase však zavolal šéf alebo šéf šéfa alebo niekto iný, od koho závisí mzda zamestnanca, a požiadal o poskytnutie potrebných informácií. Bolo to jednoduchšie a prehľadnejšie, a tak si nemohol pomôcť a neprerušil ho. Potom zas niekto zavolal a poprosil niečo vypočítať, poslať, nájsť niekde chybu, aby niekto niečo dokončil a prišiel koniec pracovného dňa. Pracovník si naplánoval zajtrajšok, odniesol si prácu domov a unavený odišiel domov. Cestou domov sa opäť niekto ozval a plán na zajtrajšok sa dnes začal meniť.
Nedostatok priorít pri stanovovaní úloh a delegovaní je najčastejšou chybou po chýbajúcom termíne.
Maxim Denisov
Uveďme a analyzujme niektoré typické chyby, ktorých sa manažéri dopúšťajú pri delegovaní právomocí. Treba poznamenať, že v organizácii im porozumenie pomohlo vytvoriť si vlastný štýl delegovania a prísť na to, ako ho zlepšiť. Pre niektorých manažérov sa tak stalo zjavením, že vôbec nie je potrebné „tlačiť“ na tvrdohlavého podriadeného, ktorý si nechce plniť zverenú povinnosť, pustiť všetku moc manažérskych právomocí na zamestnanca a delegovať ho. túto úlohu inému, ústretovejšiemu zamestnancovi, alebo sa ju ponáhľajte vykonať sami. Východisko z tejto situácie je nasledovné: presvedčiť zamestnanca o potrebe riešenia zadanej úlohy a ukázať výhody, ktoré jemu osobne, ako aj útvaru a organizácii prinesie úspešný výkon tejto funkcie.
Okrem toho typické chyby, ktorých sa manažéri pri delegovaní právomocí dopúšťajú, sú tieto:
1. Neschopnosť poučiť. Záleží na tom, ako podriadený pokyn pochopil, či sa s úlohou vyrovná. Inštruktáž preukazuje význam a dôležitosť prideleného prípadu, nastavuje zamestnanca k serióznemu, zodpovednému postoju voči nemu, vylučuje možnosť odvolávať sa na to, že nebol riadne informovaný, a preto nevie, ako má úlohu vykonať. .
2. Fiktívne delegovanie. Ide o situáciu, keď sa prenášajú úlohy, funkcie a právomoci, ktoré už podriadení majú z titulu služobných povinností. Manažér ich musí dobre poznať. Inak sa o organizácii práce v takomto tíme len ťažko dá hovoriť vážne.
3. Chyba pri výbere objektu delegáta. Väčšinou sa to stáva dôsledkom orientácie šéfa nie na biznis, ale na osobnosť. Ani skúsení špecialisti nie sú voči tejto chybe imúnni, avšak dodržiavanie pravidiel delegovania zníži pravdepodobnosť a následky tejto chyby na minimum.
4. Delegovanie funkcií a právomocí na skupinu zamestnancov bez určenia individuálnej zodpovednosti. Pozitívny výsledok môžete dosiahnuť iba jeho jasným rozdelením. V skupine takmer vždy existuje riziko presunu povinností z jedného interpreta na druhého.
5. Strach z „prepadnutia autority“. Ak manažér nemá úplne žiadne znalosti, je pre neho lepšie poradiť sa s odborníkom. Autorite to nezasadí silný úder, ale naopak, umožní manažérovi rozšíriť si odborné skúsenosti, získať nové vedomosti a zručnosti.
6. Preradenie zjednocujúcej funkcie riadenia na podriadených je najhrubšia chyba pri delegovaní. Veď práve náčelník musí neustále sledovať aktuálny stav prenesených úloh a v prípade potreby korigovať výsledky práce zamestnanca, na ktorého boli delegované určité právomoci, keďže práve vedúci je hlavným koordinátorom. činnosti.
Delegovanie teda môže byť efektívnym spôsobom motivácia zamestnancov. Okrem toho umožňuje vedúcemu zistiť schopnosti podriadených, určiť úroveň ich kvalifikácie a identifikovať potenciálne príležitosti. Nakoniec, delegovanie pomáha uvoľniť čas na riešenie. strategických cieľov, bez toho, aby stratil zo zreteľa zvyšok povinností a záležitostí.
Na záver konštatujeme, že delegovanie nie je spôsob, ako sa vyhnúť zodpovednosti, ale forma deľby manažérskej práce, ktorá umožňuje zvýšiť jej efektivitu. Tento proces manažérovi uľahčuje, ale nezbavuje ho zodpovednosti robiť konečné rozhodnutia a niesť za ne plnú zodpovednosť.
Záver
Profesionalita manažéra je daná schopnosťou pracovať s ľuďmi, schopnosťou rozdeľovania zodpovednosti a využívaním ľudí na spoločné rozhodovanie. V modernom manažmente sa považuje za dobrú formu, ak manažér môže nebojácne odísť na dovolenku, ochorieť alebo ísť na služobné cesty. Ak sa hospodárenie vykonáva na základe delegovania právomoci, t.j. rozdelenie zodpovedností, potom aj pri bezprostrednej neprítomnosti náčelníka organizácia naďalej efektívne funguje.
Kontrola je komplexný, nepretržitý proces zahŕňajúci nasledujúce funkcie: plánovanie, organizovanie činností, motivácia a kontrola. Implementácia manažérskych funkcií je zameraná na dosiahnutie efektívneho fungovania podniku.
Na základe výskumu možno vyvodiť tieto závery:
Študovali sme podstatu pojmov „delegovanie“ a „personálny manažment“. Delegovanie právomocí je primárny proces, ktorým manažéri vytvárajú formálne vzťahy medzi ľuďmi v organizácii. Manažéri si pomocou delegovania a úloh vyberajú ľudí do práce a rozhodujú, ktorí z nich budú pracovať, čím vstupujú do vzťahu šéf – podriadený.
Preskúmal základné procesy delegovania právomocí. Procesy delegovania zohrávajú kľúčovú úlohu pri realizácii organizačnej funkcie. Delegovanie znamená prenesenie úloh a právomocí na osobu, ktorá preberá zodpovednosť za ich vykonávanie. Proces delegovania sa často považuje za jadro celku riadiace činnosti, keďže to priamo súvisí s riešením hlavnej úlohy manažmentu – „dať prácu iným“;
- Daliohodnotenie relevantnosti delegovania právomocí. Po vykonaní prieskumu sme analyzovali dáta a pochopili, ako efektívne delegovať právomoci v realitnej kancelárii Colosseum 58 a identifikovali sme hlavné chyby;
- Odhalená organizácia procesu delegovania. Dnes líder nie je schopný samostatne vyriešiť všetky vznikajúce manažérske problémy, dokonca ani tie, ktoré sú v jeho okruhu priamo zahrnuté. úradné povinnosti keďže je ich priveľa, sú rôznorodé a špecifické a jeho znalosti, skúsenosti a čas, ktorý má k dispozícii, sú obmedzené. Preto pri zachovaní rozvoja stratégie, kontroly a všeobecné vedenie, riešenie menej závažných problémov potrebných pre toto právo dočasne alebo sústavne prenáša na podriadených, ktorí majú vedomosti, skúsenosti, majú záujem podieľať sa na riadení a dobrovoľne preberajú zodpovednosť za pridelený prípad. Dostávajú konkrétne ciele a zámery a dostávajú príležitosť prevziať iniciatívu pri hľadaní spôsobov riešenia ;
- Študoval hlavné problémy delegovania a spôsoby ich riešenia;
Vyvinuté usmernenia pre efektívne delegovanie právomocí a identifikované základné princípy: začnite s Konečný cieľ, delegovanie by malo byť komplexné, vyzvať zamestnanca, aby sa zúčastnil na zvažovaní otázky delegovania právomocí, stanoviť prioritu medzi právami a zodpovednosťou, pracovať na pripojení existujúcich Organizačná štruktúra, poskytnúť primeranú podporu počas pridelenia, zaplatiť Osobitná pozornosť zodpovednosť za výsledky práce, delegovanie právomoci by sa malo vykonávať dôsledne, vyhnúť sa vráteniu delegovania právomoci, vysvetliť zamestnancom, aké perspektívy riešenie úlohy obsahuje.
Identifikujte chyby manažéra pri delegovaní právomocí. Delegovanie môže byť účinným spôsobom motivácie zamestnancov. Okrem toho umožňuje vedúcemu zistiť schopnosti podriadených, určiť úroveň ich kvalifikácie a identifikovať potenciálne príležitosti. Nakoniec, delegovanie pomáha uvoľniť čas na strategické úlohy, pričom má na zreteli iné zodpovednosti a záležitosti.
A.P. Gradov Marketing ako stratégia podnikateľská činnosť.: M. - 2007.
Metodika: M.-2008
Akulich I.L., Demchenko E.V. Základy marketingu. - 2. vydanie, Rev. - M.:
absolventská škola, 2011.
Basovský L.E. Marketing: Priebeh prednášok.: М-2011.
Kibanov A.Ya. Personálny manažment. M.: 2008.
E. P. Golubkov Marketingový výskum: teória, prax a
Metodika 2008
S.V. Shekshnya Personálny manažment modernej organizácie. M.: 2009.
Basovský L.E. Marketing: Kurz prednášok 2011
Shamchalov F.I. Americký manažment: teória a prax. - M .: Nauka, 2011.
Rezník S.D. Organizačné správanie-2012
F. Kotler Marketing Management 2009
S.V. Shekshnya Personálny manažment modernej organizácie. M.: 2009.
Bronniková T.S., Chernyavsky A.G. marketing. návod -
Štátna rádiotechnická univerzita v Taganrogu 2010
Rezník S.D. Organizačné správanie-2012
Zaitseva, T.V. Personálny manažment: učebnica / T.V. Zaitseva, A.T. Tooth. - M .: Vydavateľstvo "Fórum"; INFRA-M, 2006.
Zaitseva, T.V. Personálny manažment: učebnica / T.V. Zaitseva, A.T. Tooth. - M .: Vydavateľstvo "Fórum"; INFRA-M, 2006.
Osobný manažment: učebnica / S. D. Reznik a kol.- 2. vyd., preprac. a pridať. - M.: INFRA-M, 2006.
Zaitseva, T.V. Personálny manažment: učebnica / T.V. Zaitseva, A.T. Tooth. - M .: Vydavateľstvo "Fórum"; INFRA-M, 2006.
Zaitseva, T.V. Personálny manažment: učebnica / T.V. Zaitseva, A.T. Tooth. - M .: Vydavateľstvo "Fórum"; INFRA-M, 2006.
Rezník S.D. Organizačné správanie-2012
Rezník S.D. Organizačné správanie-2012
Zaitseva, T.V. Personálny manažment: učebnica / T.V. Zaitseva, A.T. Tooth. - M .: Vydavateľstvo "Fórum"; INFRA-M, 2006.
(www.elitarium.ru).
(www.elitarium.ru).
(www.elitarium.ru).
(www.elitarium.ru).
(www.elitarium.ru).
E. P. Golubkov Marketingový výskum: teória, prax a
delegovanie právomoci náročnosť efektívnosti
Dôvody, prečo nechceme delegovať právomoc
- 1. Hlavným dôvodom negatívneho postoja k problému (neochota delegovať moc) je zvyk vidieť podriadených len ako vykonávateľov. Samotní manažéri vysvetľujú negatívny postoj k prenosu právomocí nedostatkom času vysvetliť účinkujúcim, čo a ako majú robiť.
- 2. Vedúci sa často bojí, že stratí svoju autoritu tým, že presunie časť svojich povinností na podriadených. Koniec koncov, je rozšírený názor, že sa stal šéfom, pretože iba on môže zvládnuť zodpovedajúce funkcie.
- 3. Je možný aj iný dôvod:
- Čo ak si myslia, že sa s tým neviem vyrovnať alebo že som len lenivý a nechce sa mi pracovať.
Jedným z motívov negatívneho postoja k delegovaniu právomocí je opäť zvyk, túžba po plnení známych povinností.
4. A napokon častým dôvodom neochoty delegovať právomoci je strach z negatívnej reakcie zo strany nadriadeného. "Čo ak si myslí, že ja sám sa s touto úlohou nedokážem vyrovnať, nechcem pracovať vážne a delegovať svoje povinnosti na podriadených." A existuje dôvod na takéto obavy.
Problémy s delegáciami
- 1) Zamestnanci nechcú prevziať „nie ich“ prácu. Ide o pomerne zaujímavý moment, keď zamestnanec môže odmietnuť, vedený tým, že práca, ktorá mu bola ponúknutá, nepatrí medzi jeho povinnosti. Toto je vlastne bežná prax. Výskyt takejto situácie je možný v dôsledku skutočnosti, že samotná štruktúra spoločnosti nie je správne organizovaná. Zamestnanci nerozumejú rozsahu svojich povinností, nechápu, čo ich čaká v prípade práce navyše. Len na to nemajú motiváciu. Problém je možné vyriešiť zmenou samotnej štruktúry organizácie, nadviazaním úplne iných vzťahov s podriadenými, aby pochopili, že do ich zodpovednosti patrí všetko, čo môže zlepšiť postavenie firmy, a nielen to, čo je stanovené v pracovnej zmluve. Okrem toho je tu veľmi dôležité organizovať prácu spoločnosti tak, aby bola vítaná každá, aj neúspešná iniciatíva zamestnancov.
- 2) Práca musí byť príjemná. Manažér alebo nadriadený by sa mal určite bližšie pozrieť na svojich zamestnancov, aby pochopil, aká práca je pre každého z nich najzaujímavejšia. Aby bol každý zaneprázdnený prácou, na ktorú má dušu. Môže to fungovať aj pre akúkoľvek inú spoločnosť. Ak zveríte zamestnancovi prácu, do ktorej sa rád ujme, bude menej problémov.
- 3) Jasná prezentácia odmeňovania. Zamestnanec musí jasne pochopiť, čo dostane za vykonanú prácu. To by sa nemalo skrývať za siedmimi pečaťami. Každá práca by mala mať odmenu zodpovedajúcu jej zložitosti. A nie nevyhnutne materiálnej povahy. Niekedy stačí len označiť zamestnanca, pretože všetci ľudia chcú byť úspešní nielen finančne, ale aj profesionálne a prezentovať sa ako dobrí zamestnanci.
- 4) Sloboda konania. Ideálne vzťahy so zamestnancami dosiahnete kompetentným delegovaním právomocí na nich, len ak majú určitú slobodu, ak sú k vám lojálni. Ale ako sa to dá dosiahnuť? Nemáte dostatok objednávok na vyplnenie pracovného času všetkých zamestnancov. Nechcete však, aby vaši zamestnanci nerobili nič. Musíte sa rozhodnúť, že v takýchto chvíľach prestojov sa môžu venovať svojej činnosti, spojenej tak či onak s kreativitou. Mohli robiť čokoľvek. Zatiaľ nemáte žiadne objednávky. Zdokonaľujem sa v odvetviach súvisiacich s dizajnom: digitálna fotografia, písanie hudby, strih videa a ďalšie. A ukáže sa, že všetka táto práca je od vás žiadaná. Budú potrebné nové nápady.
- 5) Prácu nemá komu zveriť. Všetci zamestnanci sú už zaneprázdnení. Ak sa manažér ocitne v takejto situácii, znamená to jednoducho, že v spoločnosti je určitý nedostatok personálu. Potrebujeme nových ľudí.
- 6) Dôvera vo výsledok. Odmietnutie delegovania právomocí na základe toho, že si jednoducho nebudete istí kvalitou vykonanej práce. To je už otázka dôvery k podriadeným, ktorú treba riešiť. Samozrejme, musíte sa tiež uistiť, že spoločnosť najíma správnych ľudí na zvládnutie úloh, ktoré si stanoví. Nakoniec, pri delegovaní právomocí je dôležité pochopiť, že musíte jasne naplánovať úlohu, aby príjemca úlohy mal predstavu o tom, čo sa od neho vyžaduje, aké sú priradené nádeje.
Delegovanie úzko súvisí s motiváciou, vplyvom a vedením. Manažér musí získať podriadených, aby efektívne plnili svoje úlohy. Ako pri všetkých procesoch komunikácie a ovplyvňovania, obe strany sú nevyhnutné pre úspech. S ohľadom na túto skutočnosť zostavíme tabuľku z niekoľkých dôvodov, prečo sa manažéri môžu zdráhať delegovať právomoci a podriadení sa môžu vyhýbať ďalšej zodpovednosti.
Tabuľka 1. Dôvody nízkej účinnosti delegovania.
|
Neochota manažérov delegovať právomoci |
Neochota podriadených prevziať zodpovednosť |
|
|
Typické chyby pri delegovaní
Nedostatočná znalosť podriadených, nedostatok individuálneho prístupu často vedú k tomu, že zadaná úloha zamestnancovi nezodpovedá jeho schopnostiam a možnostiam a, prirodzene, nie je možné ju splniť efektívne a včas. Vedúci, zamotaný do riešenia aktuálnych problémov, často nepovažuje za potrebné dostatočne podrobne vysvetliť podriadenému podstatu zadania, podrobne ho oboznámiť s metodikou práce, s metódami prekonávania ťažkostí, ktoré môžu vzniknúť. . A v prípade neúspechu namiesto toho, aby s podriadeným vyriešil dôvody a vec dal do poriadku, potrestá exekútora a často nechá problém nevyriešený. Aby ste ušetrili čas a zabránili ďalším medzerám v práci, odporúča sa nikdy nešetriť minúty a niekedy aj hodiny na podrobné a podrobné pokyny od interpreta. Často neexistuje správna motivácia objednávky. Je potrebné zdôrazniť dôveru v konkrétnu osobu pri plnení dôležitej výrobnej úlohy. Uveďte osobný prospech v prípade úspešného a včasného riešenia problému, možnosť byť upozornený pred vyšším vedením a niekedy aj na možné vyhliadky v propagácii.
Obrátené delegovanie
Podriadený, ktorý je presvedčený o svojej spravodlivosti, prichádza k strhnutému šéfovi a vyhlasuje, že nemôže dokončiť úlohu. Pretože príkaz na dodávku potrebných surovín musí dať riaditeľ susedného podniku a nechce sa so mnou ani rozprávať: moja hodnosť nie je rovnaká, ani jeho úroveň.
Žiak zrazu položí skúšajúcemu otázku, na ktorú vraj nevie odpovedať a učiteľ, vidiac úprimný záujem žiaka, začne nepozorovane plniť zadanie žiaka, t.j. odpovedať na otázku, na ktorú mal odpovedať samotný skúšajúci.
Často sa stávajú také paradoxné situácie, keď mladší presúva svoje povinnosti na staršieho.
Načítava...
