A közlekedési ágazat személyi potenciál felmérésének módszertana. A szervezet humán erőforrásának felmérésének módszerei

Egy vállalkozás személyi potenciáljának felmérésére szolgáló módszerek. A személyi értékelés módszereinek és technikáinak áttekintése. Értékelési kritériumok és teljesítménystandardok. A különféle iparosodott országokban erre a problémára vonatkozó megközelítések sokfélesége mellett a főbb ...

Ossza meg munkáját a közösségi médiában

Ha ez a munka nem felelt meg Önnek, az oldal alján található a hasonló művek listája. Használhatja a kereső gombot is

További hasonló művek, amelyek érdekelhetik Önt Wshm>
11539.		Vállalati érték és értékelésének módszerei	269,97 KB
	A hazai ingatlanpiac kialakulásának tapasztalatai igazolják az összes fejlett gazdaságú országra jellemző trendet, nevezetesen: az ingatlan a nemzeti vagyon alapja. Az ingatlantárgyakban - épületekben, építményekben, fejlett területeken - folyamatosan és folyamatosan gyűlik a korábbi generációk munkája, biztosítva a megfelelő életszínvonalat a jelenben és a jövőben is. Különféle becslések szerint az ingatlanok minden formája ...
20142.		Egy ipari vállalkozás potenciáljának felmérése (a DTEK Corporation példáján) és a potenciál kiaknázásának főbb irányainak kidolgozása	1,34 MB
	Bármely termelési rendszer (vállalkozás, ipar) anyagi és nem anyagi erőforrások halmazából áll. Ezen erőforrások (termelési tényezők) kombinációja minden esetben egyedileg, a szervezet előtt álló konkrét feladatok függvényében kerül meghatározásra, és kialakítja termelési potenciálját, amely meghatározza azok megoldásának lehetőségét. Nyilvánvaló, hogy a termelési rendszer termelési potenciálját képező erőforrások tanulmányozása és felhasználása nélkül annak fejlesztése lehetetlen lenne.
20962.		Folyamatok, mechanizmusok és módszerek egy vállalkozás versenyképességének felmérésére a Zabvneshtrans LLC példáján, valamint szintje növelésének módjai	181,46 KB
	Mindegyikük szolgáltatása eladása érdekében gyakran kénytelen csökkenteni az árat, ami általában az e cég által nyújtott szolgáltatások csökkenésével jár. A választott téma relevanciája abban rejlik, hogy minden vállalkozás végső célja a verseny megnyerése. A győzelem nem egyszeri, nem véletlen, hanem a vállalkozás állandó és hozzáértő erőfeszítéseinek természetes eredménye. Hogy ez megvalósul-e vagy sem, az a vállalkozás versenyképességétől függ, pl.
12147.		A vidéki közösségek társadalmi potenciáljának felmérésének módszertana	17,73 KB
	A módszertan lehetővé teszi a vidéki közösségek társadalmi potenciáljának meghatározását. A vidéki közösségekben rejlő lehetőségek magukban foglalják az önfejlesztés explicit és látens erőforrásait. A vidéki közösségek tipológiájával kapcsolatos megközelítések radikális felülvizsgálatának szükségességét az okozza, hogy az új piaci életviszonyok között megsértik a falvak népessége és a falu által a falu számára nyújtott előnyök és lehetőségek közötti arány normáit. lakosok.
16712.		Elméleti és módszertani alapok a régió energetikai potenciáljának felméréséhez	16,17 KB
	Annak ellenére, hogy az energiapotenciál kifejezés gyakran megtalálható a sajtóban és a tudományos munkákban és a jogszabályokban, nincs egyértelműen meghatározva. Emiatt a szerző megpróbálta megállapítani, hogy milyen energiapotenciál rejlik a regionális gazdaságtudományban ...
17891.		Személyalakítási módszerek	27,97 KB
	Ehhez a HR-vezetőnek át kell gondolnia a szervezet személyi összetételének kialakítását, a személyzet hatékonyságának megőrzését és a személyi összetétel optimalizálását szolgáló intézkedéseket. A szervezet felépítésének megtervezése A szervezet felépítését vagy szervezeti struktúráját számos okból lehet és kell úgy tekinteni, mint a szervezet személyzetéhez való hozzáállását. A szervezet felépítése határozza meg az embereknek a vállalkozás ügyeiben való részvételének mértékét. A munkacsoportok és vezetői csoportok kialakításának típusai és elvei. Jellemzők ...
19340.		A gépjárművek értékelésének megközelítései és módszerei	4,24 MB
	A gépjárművek értékelése az értékelési tevékenység egy speciális és különálló típusa, amely alapvetően különbözik más típusú tárgyak értékelésétől. A járművek szakértői értékelése során olyan paraméterek számítanak a legnagyobb jelentőségűnek, mint az elhasználódás és az értékcsökkenés. A vizsgálat célja a járművek értékelésének jellemzői.
18476.		A beruházási projektek eredményességének értékelési módszerei	105,75 KB
	Beruházási projekt kidolgozása. Beruházási projektekkel kapcsolatos döntések meghozatala. A beruházási projekt életciklusa. Lakó- és kereskedelmi komplexum beruházási és építési projektjének kidolgozása ...
20620.		Módszerek és eszközök a beruházási projektek eredményességének értékelésére	1,32 MB
	Pénzügyi modellezési és teljesítményértékelési eszközök 3. Az iparág piaci többszörösének kiszámítása. Más szóval először is, nincs befektetés költség nélkül, vagyis először be kell fektetni a forrásokat, és csak ezután, ha minden helyesen történt, minden számítás helyes, az összes befektetett pénz megtérül. A tanulmány célja egy kiskereskedelmi pékséghálózat létrehozására irányuló beruházási projekt kidolgozásának szimulálása és egy adott iparágban a szorzó meghatározása a szimulált projekt költségének felméréséhez.
21587.		Pénzügyi módszerek a beruházási projektek eredményességének értékelésére	97,97 KB
	A befektetési tevékenység ilyen vagy olyan mértékben minden vállalkozás velejárója. Bármely kereskedelmi szervezet működésének egyik legfontosabb szempontja. Ezért a közgazdasági elemzés jelentőségét a beruházási tevékenységek tervezésében és megvalósításában aligha lehet túlbecsülni. Különösen fontos az előzetes elemzés, amelyet a beruházási projektek kidolgozásának szakaszában végeznek el, és hozzájárulnak az ésszerű és megalapozott vezetői döntések meghozatalához.

Vezetésében óriási szerepe van a hatékony személyi értékelésnek, amely számos eljárás alapja: felvétel, belső áthelyezés, elbocsátás, előléptetési tartalékba való felvétel, anyagi és erkölcsi ösztönzés, szankciók alkalmazása, át- és továbbképzés, személyi ellenőrzés, a vezetői munkaszervezés, a munka technikáinak és módszereinek fejlesztése, az apparátus szerkezetének javítása.

A szervezetek azért léteznek, hogy elérjék céljaikat. Célok:

a bérek és fizetések differenciálása;

munkatársak tanácsadása;

ipari fejlesztési intézkedések (szakmai fejlesztés, eredmények ellenőrzése);

a személyzet kiválasztásával és kiválasztásával kapcsolatos kérdések megoldása (előléptetés, áthelyezés más munkahelyre, elbocsátás);

a személyzet kiválasztására és kiválasztására vonatkozó döntések ellenőrzése;

kommunikációs kapcsolatok elősegítése;

információs igények kielégítése.

E célok megvalósulásának mértéke azt mutatja meg, hogy a szervezet mennyire hatékonyan működik, vagyis mennyire hatékonyan használja fel a rendelkezésére álló erőforrásokat, beleértve az egyes alkalmazottakat is. Természetesen a munkavállalók másként végzik a munkájukat. A differenciálás megvalósításához egységes rendszerre van szükség az egyes munkavállalók munkaköri feladatai ellátásának eredményességének értékelésére. Egy ilyen rendszer növeli az emberi erőforrás menedzsment hatékonyságát a szervezetben a következők révén:

pozitív hatással van az alkalmazottak motivációjára

szakképzés tervezése (az értékelés az egyes munkavállalók képzettségi szintjében feltárja a hiányosságokat)

szakmai fejlődés és karrier tervezése (az értékelés gyenge és erős szakmai tulajdonságokat tár fel)

a javadalmazással, előléptetéssel, elbocsátással kapcsolatos döntések meghozatala (ehhez az értékelési rendszernek a lehető legobjektívebbnek és a munkavállalók által objektívnek észleltnek kell lennie, az értékelési eredményeknek bizalmasnak kell lenniük). 21

A személyi értékelés egy céltudatos folyamat annak megállapítására, hogy a személyi állomány minőségi jellemzői (képességek, motiváció, tulajdonságok) megfelelnek-e a beosztás vagy a munkahely követelményeinek.

Nézetek. A személyes értékelések típusait számos, az ipari gyakorlatban használt kritérium alapján kell megkülönböztetni:

A következetesség kritériumai szerint a következőket különböztetjük meg:

rendszerszintű értékelés, amelyet az értékelés összes legfontosabb mutatója (például az értékelési folyamat, az értékelési kritériumok, az értékelés mérésének módja) hajt végre;

véletlenszerű értékelés, amelyben az értékelő választhat az értékelés mérési módjáról, az értékelés folyamatáról, értékelési szempontjairól.

A szabályosság kritériumai szerint a következők vannak:

rendszeres felmérések, amelyeket leggyakrabban folyamatosan alkalmaznak például a díjazás mértékének megállapítására. Az ilyen folyamatos személyes értékeléseket általában félévente, évente vagy kétévente végzik el;

egy eset miatti becslések, például:

a próbaidő lejárta,

áthelyezés és előléptetés,

fegyelmi intézkedések,

a vágy, hogy referencia igazolást kapjon a munkahelyről, elbocsátás.

A megfelelő értékelési eljárásokat szükség szerint alkalmazzák. Nem javasolt a rendszeres és alkalmi értékelések együttes alkalmazása.

Az értékeléshez használt kritériumoknak megfelelően a személyes értékelésnek többféle típusa létezik:

kvantitatív értékelés, amely kizárólag a munkaerő mennyiségi mutatóihoz kapcsolódik, és amelyhez az elért eredményt használják;

a minőségi mutatókat (vezetési tevékenységek, megbízhatóság, kezdeményezőkészség stb.) figyelembe vevő minőségi értékelés;

elemző értékelés, amely az összes kritériumra vonatkozó értékelések összegzésekor történik (főleg az ipari gyakorlatban használatos).

A személyi értékelésnek vannak formái. Közülük a leggyakoribbak : minősítés, minősítő vizsga, tesztelés.

A tanúsítás a munkavállaló munkaköri feladatai ellátásának hatékonyságát értékelő folyamat, amelyet a közvetlen felettes végez.

A tanúsítás típusai: A munkavállalók igazolása, annak okától függően, a próbaidő lejártát követően a következő, előléptetésre, másik részlegbe való áthelyezésre.

A következő minősítést évente hajtják végre, és minden munkavállaló számára kötelező. A tanúsítás alapja az elvégzett munka és a fő tevékenységtípusok eredményeinek leírása. tizennyolc

A próbaidő lejártát követő tanúsítás célja, hogy az igazoltatás eredményei alapján dokumentált következtetést lehessen levonni, valamint indokolt ajánlásokat tegyen az igazoltatott további hatósági felhasználására.

A szakmai előmenetelről szóló bizonyítvány a meghirdetett új pozíció és az új feladatkörök követelményei alapján történik, miközben azonosítja a munkavállalóban rejlő potenciált és szakmai felkészültségének szintjét a magasabb pozíció betöltésére.

Hasonló megközelítések alkalmazhatók a vezető (szakember) más szervezeti egységbe történő áthelyezésekor történő minősítésénél, ha a felelősségek és a megoldandó feladatok jelentősen megváltoznak.

Az újonnan felvett munkavállalók tanúsítására hat hónap elteltével, majd évente kerül sor.

Tanúsítási eljárás. Az alábbiakban bemutatjuk a műveletek sorrendjét és az eljárás főbb pontjait:

A minősítést előkészítő munka előzi meg a személyzeti osztály vezetője által, aki:

- kidolgozza a munkaköri kategóriák szerinti értékelés kritériumait és indikátorait;
- elkészíti a Munkavállalói Teljesítményértékelési Jelentés szükséges számú nyomtatványát;
- megismerteti a tanúsítottal az Értékelési Jelentés űrlap kitöltési útmutatóját;
- jóváhagyja a tanúsítási ütemtervet;
- előkészíti a szükséges anyagokat az igazoltatottak számára;
- szervezési és módszertani segítséget nyújt a részlegeknek a dolgozók minősítéséhez.

Az osztályokon belüli tanúsítás megszervezését azok vezetőire bízzák.

A JSC alosztályvezetőinek tanúsításának megszervezését az igazgatóság bízza meg.

A személyzeti szolgálat minden tanúsítandó tárgyhoz elkészíti a szükséges dokumentációt: Nyomtatvány Jelentés - a munkavállaló teljesítményére vonatkozó értékelések, kitöltési utasítások és az igazoltatott munkakörére vonatkozó követelmények.

A minősítésre kötelezett vezető (szakember) önállóan kitölti az Értékelési Jelentés megfelelő rovatát, ismerteti a minősítési időszak alatt végzett főbb munkákat: továbbképzést, a korábbi minősítésből származó javaslatok, észrevételek megvalósulási fokát stb.

A munkavállaló teljesítményét a közvetlen felettes értékeli az igazolt időtartam alatt végzett munka leírása, a továbbképzési dokumentumok és a javaslatok végrehajtási foka alapján.

A személyzeti osztály, a tanúsított és közvetlen felettese által készített, a munkavállaló igazolásáról szóló anyagokat a felettes vezető veszi figyelembe. A benyújtott anyagokat egyúttal az igazoltatott közvetlen felettesével, szükség esetén magával is megvitatja.

8. A felsővezető felelős az objektivitás és az egységesség elvének megőrzéséért a teljesítménymutatók alkalmazása során.

Az igazolás eredményei alapján alkalmazott megoldások. Az igazolás a bizottság munkájának eredménye, és a munkavállaló további tartózkodásáról szóló döntés alapja.

Az igazolásról a végső döntést a szakbizottság vezetője hozza meg az illetékes osztályvezető részvételével. A megjelölt tisztségviselők és az okleveles vezető (szakember) által kitöltött Munkavállalói Teljesítményértékelési Jelentés nyomtatványt az igazolt személy írja alá. Átadják az általa aláírt nyomtatvány másolatát.

A vállalat vezetője (az illetékes osztály vezetője) a minősítés értékelésének és ajánlásainak figyelembevételével, valamint a Kazah Köztársaság jogszabályaival összhangban döntést hoz a vezetők és szakemberek további szakmai továbbképzéséről, az anyagi, ill. a munkavállalók sikereinek erkölcsi ösztönzése, az érintett beosztások hivatali illetményének módosítása, a hivatali illetményhez járó pótlék megállapítása, megváltoztatása vagy törlése, az előléptetésről. tizenegy

A minősítés eredménye alapul szolgálhat az igazolt munkavállalónak a betöltött munkakörnek nem megfelelőként való elismerésére, valamint a továbbképzésre (átképzésre) történő elküldéséről, illetve hozzájárulásával más munkakörbe történő áthelyezéséről szóló döntés meghozatalára. Abban az esetben, ha a minősített személy nem ért egyet a továbbképzés irányával, és nem lehetséges a munkavállaló másik pozícióba való áthelyezése, a vezetőnek jogában áll dönteni az elbocsátásáról. Ezeket a határozatokat a tanúsítástól számított két hónapon belül hozzák meg. A meghatározott időszak lejárta után a hivatalos fizetés mértékének csökkentése, a juttatás csökkentése vagy törlése, a munkavállaló elbocsátása ezen igazolás eredménye alapján nem megengedett. Az okleveles vezető (szakorvos) betegségének és szabadságának beszámítása két hónapon belül nem történik meg.

Ha a hitelesítettek írásban nem értenek egyet az igazolás következtetéseivel, az anyagokat külön szakértői bizottság vizsgálja meg.

Az igazolási anyagokat a személyzeti szolgálat csak az írásbeli magyarázatok mérlegelése és az azokról szóló jogerős döntések meghozatala után veszi fel az igazolt munkavállaló személyi aktájába.

A szervezetek a következőképpen optimalizálják személyzeti értékelési rendszereiket:

az értékelési rendszer egyetemessége. Az Emberi Erőforrás Osztály egységes értékelési rendszert dolgoz ki az egész szervezetre vonatkozóan, és biztosítja ennek a rendszernek a következetes megértését és alkalmazását minden osztályon.

standardok és normák meghatározása az értékeléshez

értékelési módszer kiválasztása.

A megbízható pontozási rendszerek hiánya oda vezethet, hogy egy szervezet elveszít egy alkalmas alkalmazottat, és egy alkalmatlant szerez meg.

Nagyon nehéz a pontosság, az objektivitás, az egyszerűség és az érthetőség szempontjából egyformán kiegyensúlyozott értékelési rendszert létrehozni, ezért ma már több személyértékelési rendszer létezik, amelyek mindegyikének megvannak a maga előnyei és hátrányai.

A személyi értékelés mindig személyre szabott, és a fejlesztés alapjául szolgál, és a vállalat személyzeti politikájának egyik legfontosabb problémája, különösen a privatizáció vagy a szerkezetátalakítás időszakában. A vállalkozás vezetését új termékek, új piacok, új feltételek, új értékprioritások vezéreljék, felmérjék saját képességeiket, valamint a személyzet képességeit, mert a gazdaságilag nehéz időkben dolgozni, az innovációkra kell összpontosítani, új munkavállalókra” van szükség.

A személyzetértékelés megközelítési módjai az alkalmazottak beosztásától, képzettségüktől, kompetenciájuktól, fizikai állapotuktól függenek.

Jelenleg az amerikai gyakorlatban két alapvető megközelítés létezik az emberi erőforrások felmérésére és elszámolására: az úgynevezett eszközmodellek (vagy "költség") és a hasznossági modellek. Az első a tőkeköltségek (az állótőkével analóg módon) és annak amortizációjának nyilvántartása. A második modell bizonyos személyi befektetések hatásának közvetlen felmérését javasolja.

Az első megközelítés az állótőke szokásos elszámolási sémáján alapul, amelyet az „emberi tőke” sajátosságaival összefüggésben felülvizsgáltak. A speciális számlákon a kidolgozott lista szerint az „humán erőforrás” költségeit veszik figyelembe, amelyek tartalmuktól függően vagy a működő „humán tőke” méretét növelő hosszú távú befektetésnek, ill. veszteségként kerülnek leírásra. Az "emberi tőke" elszámolása ezzel a megközelítéssel körülbelül ugyanúgy történik a számlákban, mint a fizikai (állandó) tőke elszámolása. A tőkekiadások elszámolásának leírt módszerét "kronológiai költségmodellnek" nevezik.

Az utóbbi időben a cégek egyre nagyobb figyelmet fordítanak az úgynevezett hasznossági modellekre. Segítségükkel felmérhető a munkavállalók munkaügyi magatartásában bizonyos intézkedések hatására bekövetkező változások gazdasági következményei. Valójában a munkavállaló azon képességéről beszélünk, hogy a vállalkozás körülményei között kisebb-nagyobb értéktöbbletet tud hozni. Az értékkülönbségeket a beosztás jellege és az azonos pozíciót betöltő munkavállalók közötti egyéni különbségek határozzák meg.

Módszertanilag a humán erőforrásokkal kapcsolatos gazdasági felmérések elvégzése szakértői megítélést vagy komplex analitikai számításokat igényel. Ugyanakkor a bennük megfogalmazott feltételezések egyáltalán nem nyilvánvalóak.

Eddig csak néhány kísérleti számítás készült az emberi erőforrások költségeiről és veszteségeiről. Bár úgy vélik, hogy az emberi erőforrás jelenlegi "költsége" legalább a vállalkozás számára kiszámítható a Linkert módszerrel, nem bizonyított, hogy ez elfogadható pontossággal kivitelezhető.

Amikor a leggazdagabb külföldi konszern vásárol egy-egy vállalkozást (magazint, újságot, sportcsapatot, színházat, tévécsatornát stb.), akkor a felvásárolt szervezet munkatársai az egyik első helyet foglalják el az üzleti lehetőségek felmérésében.

Hiszen nemcsak ingatlanokat, épületeket, építményeket, gépeket, berendezéseket vásárolnak, hanem az arculatot, a logót, a korábbi vívmányokat, a presztízst, a meghódított piacokat is. De ezeknek az értékeknek a hordozói elsősorban olyan emberek, akiket egyesít vállalati tevékenységük közös érdeke.

Ezen személyek tudományos-gyakorlati és szakmai-képzettségi lehetőségei meghatározzák a megszerzett ingatlan hatékony felhasználásának lehetőségét. A humán erőforrás mennyiségi és minőségi jellemzői tehát egyik és másik irányba is befolyásolhatják a vállalkozás árát.

A gyakorlatban ezt számos példa igazolja arra vonatkozóan, hogy egy vállalkozás piaci ára jelentősen meghaladja a könyv szerinti értékét. Ez a különbség lényegében az úgynevezett goodwillt, azaz jóindulatot képviseli. a vállalkozás nevének, hírnevének feltételes holisztikus értékelése. Az üzleti hírnév prémiumának költsége jelentős lehet.

Így bátran kijelenthető, hogy a goodwill értéke közvetlenül összefügg a vállalat humán erőforrásának fejlettségi szintjével. Csak magasan képzett emberek képesek megszervezni a kiváló minőségű áruk előállítását, vitathatatlan képet alkotni a vállalkozásról a piacon.

Ugyanakkor a goodwill függése a humán erőforrás nagyságától nem annyira arányos. A sok éven át kialakult, magas goodwill-vel rendelkező vállalkozás bizonyos ideig alacsony humánpotenciállal rendelkezhet nagyszámú kulcsfontosságú vezető és képzett alkalmazott távozása, jelentős munkaerő-konfliktus miatt, valamint a sok munkavállaló képzettsége és a megváltozott tevékenységi profil közötti eltérés. Vagyis ha a humán erőforrás fejlettségi szintjét az adott időszakra jellemzi az állapot, akkor jóval jelentősebb időszakban alakul ki a goodwill. Ez a tény elengedhetetlen ahhoz, hogy "a humánerőforrás felmérése és a cégérték figyelembe vétele során a goodwill értékelése alapján történjen meg. 26

A humán erőforrás értékelése éppen a piaci viszonyok között vált sürgetővé, a különféle beruházási projektek kidolgozásában, pénzügyi és ipari csoportok kialakításában, privatizációban, vállalkozások adásvételében stb.

Így nem kétséges, hogy a humán erőforrást és a benne rejlő potenciált értékben, a vállalkozás gazdasági tevékenységének többi erőforrásával együtt értékelni kell.

A humánerőforrás felmérésének gyakorlati igénye nyilvánvaló, de mennyire lehetséges ez a probléma jelenlegi elméleti fejlődése mellett?

A szellemi tőke egy vállalat összes munkavállalójának tudásának összességét jelenti, amely biztosítja a vállalat versenyképességét. A szellemi tőke új berendezések, technológia, új piaci stratégiák bevezetésével képes biztosítani a vállalat piaci előnyeit. Valójában a szellemi tőke fő funkciója a vállalatirányítással összefüggésben az ilyen jellegű piaci előnyök biztosítása egy vállalkozás számára.

A szellemi tőke fő hordozója a vállalat alkalmazottja. A vállalat szellemi tőkéje (a teljes munkavállaló) azonban nem szerezhető meg egyszerűen az egyes alkalmazottak szellemi tőkéjének összegzésével, ez hosszú távú és szisztematikus konstrukciót igényel. Ez a céltudatos munka lehetővé teszi, hogy hozzon létre egy szervezett és összpontosított egy adott területen a szellemi potenciál.

Azokban az esetekben, amikor az értékelt vállalkozás tevékenységének sajátosságai megkövetelik, hogy az értékelő a szellemi tőke értékének meghatározására összpontosítson, olyan technika alkalmazható, amely lehetővé teszi a szellemi tőke felosztását alkotóelemeire, és az egyes elemek értékelését.

Konkrétan a szellemi tőke szerkezete a következőképpen ábrázolható (1.1. ábra).

Rizs. 1.1.

Egy vállalat humán tőkéjét (HR) a következő mutatók jellemzik:

- a munkavállalók hozzáállása a vállalathoz;
- az alkalmazottak korösszetétele;
- átlagos szakmai gyakorlat a szakterületen;
- a szakemberek átlagosan egy adott cégnél eltöltött évek száma;
- a cég hozzáadott értékének egy szakemberre jutó értéke.

A strukturális tőke (SC) mérése két irányban történik. személyzeti személyzet pénzbeli igazolása

1. A tudáskészlet felmérése.

A tudáskészletek azonosításához és értékeléséhez a vállalat összes szellemi értéke a következő három csoportba sorolható:

- műszaki eredmények (know-how, gyártási technológiák);
- piac (védjegy, reklám vívmányok);
- ismeretek és készségek (műszaki és referencia irodalom, archívumok, minőségi szabványok, irányelvek, biztonsági rendszerek, információs rendszerek).

Kétségtelen, hogy egy-egy cég tudástartalékának felmérésekor a fenti három pozíció mindegyikéhez tartozó vagyonlista folytatható.

A felsorolt eszközök értékének meghatározásakor a következőket kell megállapítani:

- az eszköz hozzájárul-e ahhoz, hogy a vállalat termékei vagy szolgáltatásai versenyelőnyhöz jussanak;
- az eszköz értéket képvisel más cégek számára, és készek a vásárlásra;
- az eszköz egyedisége;
- hatály;
- az eszköz hasznos élettartama;
- jogi státusz.

Értékelési becslések határozhatók meg mesterséges piac szimulálásával, a vállalat bevételének potenciális növekedési lehetőségének meghatározásával az eszköztulajdonlás eredményeként, a kártérítési bírói gyakorlat elemzésével, szakértői értékelésekkel, analóg összehasonlításokkal stb.

2. A szellemi javak hatásának felmérése a társaság tőkeforgalmára.

A vállalatvezetés hatékony információs támogatási rendszere, amelyet a modern információgyűjtési, -tárolási és -feldolgozási rendszerek jelenléte jellemez, lehetővé teszi a vezetői döntések gyorsabb meghozatalát, a túlzott nyersanyag-készletek és az eladatlan termékek túlzott készletének csökkentését, a tőkeforgalom növelését, és felméri az információs támogatás hatását a tőkeforgalomra. 5

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

A Szverdlovszki Régió Általános és Szakoktatási Minisztériuma

Állami Autonóm Szakközépfokú Oktatási Intézmény

Szverdlovszk régió "Jekatyerinburgi Műszaki Iskola Automatika"

Tanfolyami munka

Szakterület szerint: "menedzsment"

A témában: "A szervezet humán erőforrásának felmérése"

Elkészült: III. kurzus hallgatója, DO-31 csoportok

Orekhova Natalja Alekszandrovna

Tanár: Olga Nikolaevna Porkina

Bevezetés

1. A vállalkozás személyi potenciáljának felmérése

1.1 A személyzet fogalma és besorolása

1.2 A humánerőforrás-fejlesztés fő szempontjai

1.3 A főbb mutatók a vállalkozás személyi potenciáljának felmérésére

1.4 Humán erőforrás: fejlesztési és fejlesztési perspektíva

Következtetés

A felhasznált források listája

Bevezetés

A modern körülmények között a munkaerő-erőforrásokat tekintik a szervezet legfontosabb erőforrásainak. Ők a társadalom fő termelőereje.

Az emberi erőforrás menedzsment modern gyakorlatában az olyan fogalmak, mint a „személyzet” és a „humán erőforrás” nagy jelentőséggel bírnak.

A személyzet a szervezetek, kormányzati szervek, szakmai, állami és egyéb szervezetek szakképzett alkalmazottainak fő (főállású) összetétele.

A „humán erőforrás” kategória nem azonos a „humán erőforrás” kategóriával. Ez a fogalom nemcsak a tényleges személyzetet foglalja magában, hanem a személyzet bizonyos szintű közös képességeit is a kitűzött célok elérése érdekében. Egy szervezet személyi potenciálja a szervezet személyzetének lehetőségeitől függ, de nem azok összege. Megvan az integritás tulajdonsága, amely alapvetően különbözik az egyes munkavállalók egyéni képességeiben rejlő tulajdonságoktól.

A humánerőforrás-gazdálkodás tárgya egy egyéni munkavállaló, valamint ezek egy csoportja, amely munkacsoportként működik. Az alkalmazottak köre magában foglalhatja mind a vállalkozás teljes személyi állományát, amelyre általános vezetői döntések vonatkoznak, mind az osztály, az üzlet szervezeti egységének személyzetét. Az irányítás tárgyai a termelés és a gazdasági tevékenység olyan aspektusai is, mint a termelőszemélyzet racionális szerkezetének meghatározása, a dolgozók elhelyezése a termelési folyamatban, az emberi munkaerő felhasználásának hatékonyságának növelése, a minőségi összetétel javítása. a vállalatoknál foglalkoztatott teljes munkaerőből.

A vállalkozások személyzeti szolgálatának vezetői és szakemberei, valamint a beosztottaikkal szemben vezetési funkciót ellátó minden szintű vezetők a vállalkozás személyi potenciáljának kezelésének alanyai.

A humán erőforrás lényege a vállalkozás alkalmazottai munkaerő-potenciáljának minőségi és részben mennyiségi jellemzőit tükrözi.

Számos szerző szerint a humánerőforrás-potenciál a vállalat humánerőforrás-dolgozóinak összesített képessége, amely szükséges olyan tevékenységek kiválasztásához, végrehajtásához és összehangolásához, amelyek stratégiai előnyöket biztosítanak a vállalkozás számára az áruk, szolgáltatások és tudás piacán.

Ez a cikk felvázolja a munkaerő-felhasználással és a szervezettel kapcsolatos elméleti kérdéseket, azok vállalati felhasználásának elemzését, valamint feltárja a módszertant a munkaerő-erőforrás-felhasználás elemzésére használt főbb gazdasági mutatók átfogó rendszerelemzéséhez. a vállalkozás piacgazdaságra jellemző eredményei.

A jelen munkában vizsgált téma relevanciáját az határozza meg, hogy az Oroszországban végbemenő gazdasági reformok kapcsán egyre több cégvezető figyel a személyzetére, felismerve annak értékét. Sokan kezdték megérteni, hogy a vállalat munkaerő-forrásainak felhasználásának javításával jó piaci rést lehet elérni a gyártott termék számára, versenyképes lehet (a minőség az igény), és jó profitot lehet elérni.

A munka fő feladata a vizsgált elméleti alapok feltárása és a vállalkozás gazdasági elemzésének néhány gyakorlati kérdésének bemutatása.

A munka célja a szervezet tevékenységének, személyi potenciáljának elemzése és annak javításának lehetséges módjainak meghatározása.

Egy szervezet humánerőforrás-potenciálja a legfontosabb stratégiai tényező, amely meghatározza sikerét. A munkaerő minőségi és mennyiségi jellemzői meghatározzák a gazdasági programok megvalósításának, a szerkezetátalakításnak, a termelés bővítésének, a termékminőség és a munkatermelékenység növelésének lehetőségét. A személyzet fejlesztéséhez hozzájáruló tevékenységek azok, amelyek növelik a vállalat személyi potenciálját.

1. A vállalkozás személyi potenciáljának felmérése

1.1 A személyzet fogalma és besorolása

A személyzet vagy a káderek a szervezet különböző termelési és gazdasági funkciókat ellátó alkalmazottainak állománya.

A vállalkozás munkaközössége – szervezeti és jogi formájától függetlenül – minden olyan munkavállalóból áll, aki a tevékenységében munkaszerződés alapján vesz részt. A munkaügyi kollektíva szerkezetét bizonyos társadalmi-gazdasági csoportok alkotják, amelyek a munkavállalók egyesületei egy közös jelentős tulajdonság szerint: azonos a munka összetettsége, általános szakma vagy végzettsége, hasonló jogai és kötelezettségei.

A vállalkozás személyi állományának szerkezeti jellemzőit a különböző kategóriák és munkavállalói csoportok összetétele és mennyiségi aránya határozza meg.

A munkaerő, a termelés és a bérek elszámolásának megszervezéséhez, a béralap jelentéséhez és nyomon követéséhez a vállalkozás alkalmazottainak számát a következőkre osztják:

* munkaterületek szerint,

* szakképzettség szerint stb.

A társaság létszáma és annak változásai bizonyos mennyiségi, minőségi és szerkezeti jellemzőkkel rendelkeznek.

A cég személyzetének mennyiségi jellemzőit elsősorban olyan mutatókkal mérik, mint a bérszámfejtés, a jelenlét és az átlagos alkalmazotti létszám. A listán szereplő alkalmazottak száma egy adott időpontban a bérlistán szereplő alkalmazottak számát mutatja, figyelembe véve az adott napra felvett és távozott alkalmazottakat. Az alkalmazottak száma a bérlistán szereplő azon alkalmazottak becsült száma, akiknek meg kell jelenniük a munkahelyen a termelési feladat elvégzéséhez. A jelenlét és a bérszámfejtés különbsége az egész napos leállások (szabadság, betegség stb.) számát jellemzi.

Egy adott időszakra az alkalmazottak számának meghatározásához az átlagos létszámmutatót használjuk. A munkatermelékenység, az átlagbérek, a fluktuáció, a személyzet fluktuációja és számos egyéb mutató kiszámítására szolgál. A havi átlagos foglalkoztatottak számát úgy határozzák meg, hogy a hónap minden naptári napjára, ideértve a munkaszüneti napokat és a hétvégéket is, összeadják a bérlistán szereplők számát, és a kapott összeget elosztják a hónap naptári napjaival.

A vállalat és belső részlegeinek munkaerő-potenciáljának mennyiségi jellemzőjét a létszám mellett a munkaerő-erőforrás alapja is képviselheti munkanapban vagy munkaórában, amely az átlagos létszám szorzatával határozható meg. az alkalmazottak átlagos időtartama napokban vagy órákban.

A cég személyzetének minőségi jellemzőit az határozza meg, hogy az alkalmazottak milyen szakmai és képzettségi alkalmasságot mutatnak a cég céljainak és a munka termelésének elérésére. Sokkal nehezebb felmérni a cég személyzetének minőségi jellemzőit és a munkaerő minőségét. A munka minőségét meghatározó paraméterek vagy jellemzők fő köre: gazdasági, személyi, szervezeti, technikai és társadalmi-kulturális.

Az elvégzett funkcióktól függően a gyártó vállalat dolgozóit több kategóriába és csoportba sorolják. A vállalkozás termelési folyamathoz közvetlenül kapcsolódó személyzete, pl. A fő termelési tevékenységeket az ipari termelők végzik, akiket két fő csoportra osztanak - munkavállalókra és alkalmazottakra. A dolgozók közé tartoznak az anyagi értékek létrehozásával, tárgyi eszközök javításával, anyagi szolgáltatások nyújtásával stb. foglalkozó személyek. A munkásokat általában alap- és segédmunkásokra osztják.

Az alkalmazottak csoportjában általában megkülönböztetnek olyan munkavállalói kategóriákat, mint a vezetők, a szakemberek és maguk az alkalmazottak. Egy vállalat alkalmazottainak egy adott csoporthoz való besorolását a munkavállalói szakmák, beosztások és az alkalmazottak fizetési fokozatainak osztályozója határozza meg, amelyek lényegében az összoroszországi állami szabvány értékűek. A vezetők közé tartoznak a vállalat és szervezeti egységei vezetői pozícióit betöltő munkavállalók, valamint helyetteseik. A szakemberek között megtalálhatók a mérnöki, gazdasági, számviteli, jogi és más hasonló tevékenységet folytató dolgozók. A tényleges alkalmazottak közé tartoznak a dokumentációt készítő és lebonyolító, számviteli és ellenőrzési, gazdasági szolgáltatásokat és irodai munkát végzők.

A munkavégzés jellegétől függően a vállalkozás személyi állományát szakmák, szakterületek és képzettségi szintek szerint osztják fel. Ebben az esetben a szakma olyan speciális munkatevékenységet jelent, amely bizonyos elméleti ismereteket és gyakorlati készségeket igényel, a specialitás pedig a szakmán belüli olyan tevékenységtípust, amely sajátos jellemzőkkel rendelkezik, és további speciális ismereteket és készségeket igényel a munkavállalóktól.

Az egyes szakmák és szakterületek dolgozói képzettségi szintjükben különböznek, pl. egy adott szakma vagy szakterület dolgozóinak elsajátításának foka, amely a képesítési (tarifa) kategóriákban és kategóriákban tükröződik, amelyek egyúttal a munka összetettségének fokát is jellemzik.

A munkaszerződés megkötésének időtartamától függően a munkavállalókat állandó, ideiglenes és szezonális munkavállalókra osztják. Az állandó alkalmazottak közé tartoznak azok a munkavállalók, akik határidő megjelölése nélkül léptek munkába; ideiglenesnek - azok, akik egy bizonyos ideig, de legfeljebb 2 hónapig dolgoztak; szezonálisra – idénymunka idejére felvettekre.

1.2 Fő szempont az emberi erőforrások fejlesztése

A személyzet fejlesztésének egyik fő eleme a képzés. A személyzeti képzés az ismeretek, készségek, készségek és kommunikációs módszerek elsajátításának céltudatos, szisztematikus, szisztematikusan végrehajtott folyamata tapasztalt tanárok, szakemberek, vezetők irányítása mellett.

A modern szervezetekben a szakképzés összetett, folyamatos folyamat, amely több szakaszból áll.

A vállalkozás fejlesztési stratégiáját és a képzési igényt figyelembe véve hosszú távú és aktuális éves terveket dolgoznak ki a személyzet képzésére. Ugyanakkor azon az elven alapul, hogy minden alkalmazott folyamatos képzésben részesüljön a vállalatnál végzett termelési tevékenysége során.

A képzésszervezés folyamata a képzési igények feltárásával kezdődik, amely több szinten is megvalósítható.

Az első szint a szervezet egészére való igény. Ezt az igényt humánerőforrás-szakértőnek vagy képzési osztálynak kell elemeznie a vállalkozás átfogó termelési céljainak és a szervezet humánerőforrás-politikájának megfelelően, a közvetlen vezetők részvételével.

A második szint egy osztály vagy osztály képzésének szükségessége. Ezt az igényt leginkább az egység vezetője tudja azonosítani a képzési szakember közreműködésével. Itt további elemzést kell végezni: elemezni az osztály jelenlegi helyzetét.

A harmadik szint az elvégzett munka szintje. A fő követelmény itt az összes olyan funkció és tevékenység meghatározása, amelyet az alkalmazottak egy adott munka tényleges elvégzése során végeznek. A termelési feladatok ellátásához kapcsolódó képzési igények meghatározása a közvetlen vezetők és maguk a munkavállalók kérése alapján, felméréssel (kérdőívvel), dolgozói teszteléssel történik.

A tanulmány tárgya:

Ismeretek - elméleti, módszertani és gyakorlati ismeretek, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a munkavállaló el tudja látni feladatait a munkahelyen.

Készségek - a munkavállalóra ruházott feladatok elvégzésének képessége egy adott munkahelyen.

Készségek - a megszerzett ismeretek gyakorlati alkalmazásának magas fokú képessége, készségek feltételezik a munka elsajátításának olyan mértékét, amikor kialakul a tudatos önkontroll.

Kommunikációs módszerek (viselkedés) - az ember életformája, az egyén cselekvéseinek és tetteinek összessége a környező valósággal való kommunikáció folyamatában, a munkahelyi követelményeknek megfelelő viselkedés kialakítása, a társadalmi kapcsolatok, a szociabilitás .

Háromféle képzés létezik:

A személyzet szakmai képzése - ismeretek, képességek, készségek elsajátítása és bizonyos feladatok elvégzését célzó kommunikációs módszerek képzése. A képzés akkor tekinthető befejezettnek, ha az adott tevékenységhez szükséges képesítést megszerezték.

A személyzet szakmai fejlesztése - a személyzet képzése a tudás, képességek, készségek és kommunikációs módszerek fejlesztése érdekében a szakmával vagy előléptetéssel kapcsolatos követelmények növekedésével összefüggésben.

A személyzet szakmai átképzése (átképzés) - a személyzet képzése új ismeretek, képességek, készségek és kommunikációs módszerek elsajátítása érdekében egy új szakma elsajátításával vagy a munka tartalmával és eredményeivel szembeni jelentősen megváltozott követelményekkel kapcsolatban. A szakmai átképzés eredményei alapján a hallgatók állami oklevelet kapnak, amely jogot ad egy adott területen szakmai tevékenység végzésére.

A vállalatnál a folyamatos képzési rendszer keretében a következő főbb személyi képzési formákat feltételezzük:

Munkahelyi képzés a tevékenység sajátosságainak tanulmányozására kerül sor, és szorosan kapcsolódik a munkavállalói adaptációs programhoz. A képzés kezdete - közvetlenül a munkavállalási papírok megszerzése után. A képzés időtartama egy héttől két hétig terjed. Az alapképzés sikeres elvégzése biztosítja a felvételt egy meghatározott munkakörbe.

A menedzserek és a szakemberek éves képzése az új technológiák, a hatékony irányítási és elemzési módszerek, a termelési innovációk stb. megismertetése érdekében történik. Az ilyen képzések időtartama általában több nap.

Szakmai fejlődés, amely kiemelt helyet foglal el a vállalati személyzet képzésében, mint fő módja annak, hogy az alkalmazottak képzettsége megfeleljen a tudomány, a technológia és a közgazdaságtan modern fejlettségi szintjének. Ismeretes, hogy a megszerzett tudás ötévente felére avul el, ha valaki nem vesz részt önképzésben és nem fejleszti képzettségét. A szakmai fejlődés több okból is népszerű a vállalkozásoknál:

1. A szakmai fejlődés olcsóbb, mint a szakemberek képzése.

2. Rövidebb képzési idő a személyzeti képzéshez képest.

3. A képzések célorientáltsága a modulok szűk körére szakemberek és vezetők számára.

1 .3 A fő NS szolgáltatók becslések szerint vállalkozási potenciál

Személyzeti dinamikai mutatók

A zavartalan termelési folyamathoz és a tervezett feladat teljesítéséhez szükséges az indokolt személyi szükséglet meghatározása a munkahelyi termelési és munkafunkciók sajátosságainak figyelembevételével. A létszám számításánál a tényleges munkaidő-felhasználás, a szakmánkénti munkaerőigény, a képzettségi szint és a pótlétszámok mérlege kell, hogy legyen. Ezenkívül a vállalat személyzeti politikájának tükröznie kell a munkaerő iránti kereslet előrejelzését a következő tervezési időszakra a vállalkozás fő céljai alapján, összhangban a termelés és marketing feltételeivel. Ehhez meg kell határozni a teljes és további személyi szükségletet.

Teljes szükséglet ez a tervezett munkakör elvégzéséhez szükséges létszám. További szükség jellemzi a meglévő létszámhoz képest az időszak eleji többletlétszámot a rábízott feladatok elvégzésére.

A vállalkozás létszámát tekintve az alkalmazottak létszámának változása a különböző okokból történő felvétel és távozás következtében. A létszám tervezésénél fontos a létszámmozgások és fluktuáció elemzése. Az alkalmazottak mozgása a beszámolási időszakra egyenleg formájában is bemutatható:

Alkalmazotti létszám a beszámolási időszak végén = A beszámolási időszak eleji alkalmazottak száma + a beszámolási időszakban felvett munkavállalók száma - a beszámolási időszakban távozott munkavállalók száma.

Az alkalmazottak mozgását a személyi fluktuáció mutatói és a személyi állandóság mutatói jellemzik.

Fluktuáció felvett és nyugdíjas alkalmazottak összessége, egy adott időszak átlagos alkalmazotti létszámához viszonyítva.

A fluktuáció mértékét a következő együtthatók jellemzik:

a teljes árbevétel a beszámolási időszakra felvett és nyugdíjba vonulók összlétszámának az átlagos alkalmazotti létszámhoz viszonyított aránya;

a felvételi árbevétel a beszámolási időszakban felvett alkalmazottak számának az azonos időszakra vonatkozó átlagos létszámhoz viszonyított aránya;

nyugdíjba vonuláskori árbevétel a beszámolási időszakra nyugdíjba vonult alkalmazottak átlagos létszámához viszonyított aránya.

Az alkalmazottak helyettesítési aránya a szervezetből különböző okokból kikerült munkavállalók újonnan felvett alkalmazottakkal való helyettesítését jellemzi, és úgy számítható ki, hogy az adott időszakra felvett munkavállalók számát elosztjuk az ebben az időszakban különböző okok miatt távozott munkavállalók számával.

A létszámállandósági mutató az egész éves béren belüli létszám és az adott év átlagos alkalmazotti létszámának aránya. A január 1-től december 31-ig bezárólag a bérlistán szereplő, azaz az egész évet ledolgozott munkavállalók létszáma az alábbiak szerint alakul:

Az egész évben dolgozók száma = Az év eleji listán szereplők száma (január 1-től) - Az év közben minden okból távozók (kivéve a más szervezethez áthelyezettek) *

Nem zárják ki azokat, akik a beszámolási évben elfogadott listáról vonultak nyugdíjba, hiszen január 1-től nem szerepeltek a szervezet listáin.

A fluktuáció mértéke a többletforgalom és az időszaki átlagos létszám aránya. A fluktuáció intenzitásának együtthatója az i-edik csoportba tartozók aránya a fluktuáció miatt távozók számában, és az i-edik csoport teljes létszámon belüli részesedése. humán erőforrás személyzet képzése

A megtartási együttható megegyezik a szervezetet elhagyó, meghatározott szolgálati idővel rendelkező személyek számának az adott időszak átlagos létszámához viszonyított arányával.

A munkahelyek mozgását az jellemzi, hogy egy szervezetnél a munkahelyek számának változása következik be azok létrehozása vagy felszámolása következtében. A foglalkoztatási statisztikák esetében az állások számát a tényleges foglalkoztatottak számával és az üres álláshelyek számával fejezzük ki.

A betöltetlen (ingyenes) állások számát a szervezetben szükséges munkavállalók számában fejezzük ki, feltéve, hogy teljes mértékben foglalkoztatottak.

A pótlólagosan bevezetett munkakörök számát a beszámolási időszakban újonnan létrejövő munkahelyekre felvett vagy felvehető alkalmazottak száma fejezi ki a bővítés, a termelés átszervezése, a megnövelt műszakok stb.

Továbbra is fontos, de nem teljesen megoldott probléma a munkaerő-potenciál felmérése, melynek segítségével mind a személyes munkaerő-potenciál, mind a szervezet egésze mérhető és intenzíven használható. A gyakorlatban a következő módszereket alkalmazzák a munkaerő-potenciál mérésére: mennyiségi értékelés(Általában csak egy alkalmazottra vonatkozóan hajtják végre olyan mutatók szerint, mint a nem, életkor, szolgálati idő, iskolai végzettség stb.), pontszám(7-10 pontos skálán állítják elő az életkort, egészségi állapotot, munkavállalói képzettséget stb. jellemző mutatókra vonatkozóan), térfogati mennyiség a szervezet munkaerő-potenciálja a munkaórákban kifejezett összesített munkaidő alapon keresztül állapítható meg. A szervezet munkaerő-potenciáljának nagyságát a következő képlet határozza meg:

Ф p = Ф к - Т np

Ф p = H · D · T cm,

Ahol Ф п - a szervezet teljes potenciális munkaideje, óra; Ф к - a munkaidő, óra naptári alap nagysága; T np - nem tartalékképző hiányzások és szünetek, óra. (azaz a szükséges szabályozott költségek – hétvégék és ünnepnapok stb.); H - az alkalmazottak száma, fő; D - a munkanapok száma az időszakban, napok; T cm - a munkanap időtartama, óra.

A vállalkozás személyi potenciálja a szakképzetlen és alacsonyan képzett munkavállalók, részmunkaidős munkavállalók és részmunkaidős munkavállalók potenciális képességeinek értékével kisebb, mint a vállalkozás munkaerő-potenciálja. Ez a fő különbségük.

A szervezet munkaerő-potenciálja a következő képlettel számítható ki:

TP = H p C p Z p K k K p,

Ahol Ch p a teljes létszám, emberek; С р - a munkavállaló munkatevékenységének átlagos időtartamának mutatója az év során, az alkalmazottak számának súlyozott átlagértékeként számítva, figyelembe véve az általuk ledolgozott időt (hónap / fő); З р - a személyzet javíthatóságának mutatója, a képlet alapján számítva

Z p = d z + l (1-d z),

ahol d s - a bevett munkavállalók aránya,%; l - a munkavállaló munkatevékenységének időtartama, elfogadott, de nem beépült a szervezetbe; K k - a munkavállalók képzettségének mutatója, a képlet alapján számítva

K k = 1 + V (m - 1),

ahol V a szakmunkások aránya az összlétszámon belül; m - a munkaerő-csökkentési együttható, amely megegyezik a munkavállaló képzettségét tükröző tarifális együtthatóval (munka összetettsége) 0,1 és 6,0 között; A K p a munkatermelékenység növekedésének mutatója a csapat eltérő kor- és nemi struktúrájával.

1.4 Humán erőforrás: kilátások va fejlesztés és fejlesztés

Szakemberek felvételekor még versenyeztetés, a jelöltek tesztelése, tapasztalt banki szakemberek segítségével szakmai interjúk szervezése esetén sem mindig derül fény a szakképzettségükre. A szakmai képzés feladata ezek megszüntetése azáltal, hogy a munkavállaló képzettségét összhangba hozza a munkaköréhez szükséges követelményekkel. Az a munkavállaló, akit régebben vettek fel, és akkoriban maradéktalanul kielégítette a tevékenysége követelményeit, ma is megkívánja tudásának feltöltését (idegen nyelv tanulásának befejezése, új operációs rendszerre váltás, számos új dokumentum tanulmányozása, stb.).

A banki személyi munka sikeres fejlesztésének komoly tényezője a banki oktatóközpont létrehozása. A személyzeti képzés és átképzés terén bekövetkezett komoly változások nélkül nehéz minőségi változásokra számítani a bank munkájában. A szemináriumok, külföldi gyakorlatok nem helyettesíthetik az állandó céltudatos munkát a képzésen, átképzésen, a munkavállalók tájékoztatásán.

A sikeres munkavállalói fejlesztés stratégiájának megvalósítása azon az elgondoláson alapul, hogy „a munkavállaló szakmai tudásából és készségeiből induljon ki a valódi munkahelyén”. Szükséges, hogy egy adott munkahelyet az ezen a helyen elhelyezkedő munkavállaló tudására, készségeire és képességeire vonatkozó követelmények összessége írja le, figyelembe véve e hely és természetesen a munkavállaló fejlődési kilátásait. És ez a különbség a munkavállalóval szemben támasztott követelmények és a képzettségének valós szintje között képezi a képzési rendszer kiválasztásának alapját.

Egy banki képzési központ hozzávetőleges szolgáltatási köre a következő lehet:

· A szakmai fejlődés olyan formáinak megvalósítása, mint tanfolyamok, szemináriumok, szakmai gyakorlatok, beleértve az idegen nyelvet és a számítógépes képzést is. Minden tanulóval ennek megfelelő szerződést kötnek, melynek megszegése esetén szankciókat is tartalmaznak;

· Meghatározása (a bank részlegvezetőivel közösen) a szükséges tudásmennyiség és a folyamatos képzési formák a dolgozók számára;

· A munkavállaló szakmai tulajdonságainak, képzettsége szintjének, a meglévő ismeretei és készségei munkaköri leírásnak való megfelelőségének rendszeres értékelése;

· Tájékoztatás az újonnan bevezetett banki technológiákról;

· Az alkalmazottak információs támogatása.

· Az újonnan felvett alkalmazottak (a műszaki személyzet kivételével) a próbaidőszak alatt 8-16 órás bevezető tanfolyamon vesznek részt (gyártási szünettel), hogy megismerkedjenek a vonatkozó szabályozási dokumentumokkal, a bank felépítésével, a főbb munkairányokkal és elvekkel. ;

· Az újonnan felvett vagy új pozícióba kinevezett vezetők, valamint a pozícióba áthelyezett szakemberek 24-32 órás megfelelő képzésen vesznek részt a munkaszünettel járó kinevezést követően;

· A bank strukturális részlegeinek vezetőinek általában az osztály vezetése által meghatározott programok egyikének megfelelő képzésen kell részt venniük (tanfolyamokon, szemináriumokon, továbbképző intézetben, vagy Oroszországban vagy külföldön képezték ki);

· A tömegszakmák dolgozóit (hivatalnokok, pénztárosok) évente felfrissítő tanfolyamokra kell képezni;

· A bank minden dolgozóját tájékoztatni kell, mivel a tevékenységükhöz kapcsolódóan új szabályozások, utasítások születnek.

A munkavállalói képzés egyéb fajtáit az osztályvezetők határozzák meg éves szakmai fejlesztési tervek alapján.

Javasoljuk továbbá, hogy a képzési központban egy szektort alakítsanak ki a dolgozók szakmai színvonalának, üzleti képzettségének és az útmutató dokumentumok ismeretének felmérésére. A fő feladat az alkalmazottak szakmai színvonalának és a munkaköri leírásnak való megfelelésük szisztematikus ellenőrzése.

A szakképzési rendszer hatékonyságának növelése érdekében a banki adminisztrációnak, az osztályvezetőknek és a személyzeti osztálynak olyan munkát kell végeznie, amely a tervezett képzés iránt a munkavállalók körében maximális érdeklődést kelt. Ehhez egyéni motivációs módszereket dolgoznak ki egy vagy több erkölcsi és anyagi ösztönző segítségével:

· A szakember vágya egy pozícióban vagy fizetésben való előléptetésre;

· A munkavállaló érdeklődése új ismeretek és készségek elsajátítása iránt a kapcsolódó banki szakma elsajátítása érdekében;

· A munkavállaló vágya, hogy a jövőben vezetői pozíciót töltsön be a bankban.

A humánerőforrás-fejlesztés problémájának magas színvonalú megoldása nem az egység egyes dolgozóinak képzését jelenti, hanem lehetőleg az egész egység képzését. Ellenkező esetben az egyes csoportok és alkalmazottak képzésének hatása elvész. Extrém esetben létre kell hozni egy olyan csoportot (a gyakornokok kritikus tömegét), akiknek szakmai fejlődése pozitív hatással lesz az egység egészének szakmai felkészültségére.

Törekedni kell arra, hogy az oktatóközpont a banki ügyfelek képzésének központjává is váljon, beleértve a banki termékekkel való munkavégzést, az optimális pénzügyi, szervezési és vezetési megoldások megtalálását.

Először is, ez speciális egységek létrehozása - képzési központ vagy személyzeti képzési osztály. Az ilyen struktúrákban olyan szakembereket kell alkalmazni, akik ismerik a kereskedelmi struktúrákban szerzett képzési tapasztalatokat.

A képzés megszervezésénél a tanár anyagi felelősségének szigorú elve szükséges (ha rosszul tanított - saját költségén képezze át magát) - a tanuló (a képzés költséges folyamat, úgy döntött, hogy idő előtt elmegy más munkára - kompenzálja a banki képzési költségek).

A legjobb lehetőség a képzésre a munkahelyen van, annak ismeretében, hogy a munkavállalónak mi a rossz a munkahelyén, a munkatechnológiájában. Ebben az esetben a tanároknak képesnek kell lenniük az alkalmazottak tudásának, készségeinek és szakmai felkészültségének gyors diagnosztizálására. Olyan szaktanárokra van szükség, akik a munkahelyen képezik ki az alkalmazottakat, és fel tudják mérni a sikeres munkavégzéshez szükséges tudásszintet. Természetesen az oktatást, képzést helyhez kötött körülmények között is lehet és kell végezni, ahol az ehhez szükséges képzési technológiák és felszerelések megvannak. De a hangsúlyt a diagnosztikán kell helyezni, ahogyan azt egy valós munkahelyi helyzetre alkalmazzák. A képzési központ munkatársaival való együttműködésben a legfontosabb dolog tudásuk és készségeik hitelessége. Nem kell pénzt spórolni a tanári fizetéseken – egy írástudatlan szakember vesztesége még nagyobb lesz.

A szervezet személyi potenciáljának javításának problémájának megoldása során nem lehet figyelmen kívül hagyni egyes külföldi országok tapasztalatait. Fontolja meg a hatékony emberi erőforrások létrehozásának elveit az Egyesült Államokban és Japánban.

Az amerikai cégek személyzeti politikája általában többé-kevésbé ugyanazon az elveken alapul a következő területeken.

A hagyományos toborzási elveket alkalmazó amerikai cégek a speciális tudásra és készségekre összpontosítanak.

A személyzet kiválasztásának általános kritériumai: végzettség, gyakorlati munkatapasztalat, pszichológiai kompatibilitás, csapatmunka képessége.

Az amerikai cégeknél a vezetők, valamint a mérnökök és tudósok szűk specializációjára helyezik a hangsúlyt. Az amerikai szakemberek általában egy szűk tudásterületen profik, ezért a vezetői hierarchia mentén csak vertikálisan haladnak előre, ami azt jelenti, hogy a finanszírozó csak ezen a területen fog karriert csinálni. Ez korlátozza a vezetői szinteken való feljebb lépés lehetőségeit, ami a vezetői személyzet fluktuációjához, egyik cégből a másikba való áthelyezéséhez vezet.

A modern körülmények között a vezetők képzése és átképzése nagy jelentőséget kap mind hivatalos szinten, mind az egyes cégek szintjén. Minden cégnek gyakorlatilag saját átképzési rendszere van. Az új munkatársaknak évente átképzésen kell részt venniük, melynek eredményeként a képzési folyamat folyamatosan zajlik.

Az amerikai vezetési stílusnak ez a sajátossága a személyzet képzési és továbbképzési rendszerében, oktatási technológiáinak fejlesztésében jut kifejezésre. Ez a rendszer négy szervezettípust foglal magában - menedzsment iskolákat (business schools); felsőoktatási intézmények karai és tanszékei; szakmai társaságok; tanácsadó cégek.

A képzés és a továbbképzés minden formájának és típusának fő feladata „a tudás produktívvá tétele”. Menedzsment iskolák (business schools) ) különböző területeken szakemberek és vezetők képzésével és továbbképzésével foglalkoznak. Jelenleg több mint háromszáz gazdasági, közigazgatás-gazdasági, ipari gazdálkodási iskola működik két- és négyéves képzésben, vannak doktori képzések és rövid távú továbbképzések. A szervezet humánerőforrás-menedzsmentjének japán stílusa fejlődésének több szakaszán ment keresztül, ma már elmondható, hogy a modern Japánban ezek a stílusok sokszínűek.

A szokásos új munkaerő felvételére a termelés bővülése vagy a gazdasági helyzet javulása esetén kerül sor. Ez a felvétel nem garantálja, hogy az újonnan felvett munkavállaló nyugdíjazásáig állandó munkaviszonyban álljon ugyanabban a vállalkozásban. Sőt, ez a munkavállaló bármikor és bármilyen okból elbocsátható, különösen a gazdasági nehézségek időszakában.

Ez a forma lehetővé teszi, hogy a vállalkozás szabadon és gyorsan szabályozza a felvett személyzet mennyiségi és minőségi összetételét.

Egy másik rugalmas forma a korábban elbocsátott munkavállalók újbóli felvétele vagy új feltételekkel történő felvétele. Ez a forma azonban azelőtt is létezett, hogy az ehhez folyamodó „élethosszig tartó foglalkoztatással” rendelkező vállalkozások erkölcsi és anyagi kötelezettségeket is viseltek az elbocsátott dolgozókkal szemben. Manapság az ilyen munkaerő-kölcsönzést a vállalkozás garanciái és kötelezettségei nélkül végzik az újból felvett munkavállalókkal szemben.

Többségüket a korábbiaknál lényegesen rosszabb feltételekkel veszik fel, beleértve a bérekhez kapcsolódókat is. Sőt, mindegyikük bármikor kirúgható.

Ezzel nemcsak jelentős összegeket spórolhat meg a cég a munkaerőköltségen, hanem a korábbinál is nagyobb energiával dolgoztatja az ilyen dolgozókat - hálából, hogy nem felejtették el és nem vették fel újra, valamint attól tartva, hogy ki vannak téve újabb elbocsátás.

Az első csoportba tartozik még a munkaerő-kölcsönzés (ideiglenes munkaerő-kölcsönzés), a részmunkaidős munkaerő felvétele (részmunkaidős munkaerő felvétele) és az úgynevezett „arbaito-rendszer”, illetve a kisegítő munkára történő rövid időre történő felvétel (főleg diák, nyugdíjasok). Ezek a foglalkoztatási formák különösen előnyösek a vállalkozások számára, mivel a japán munkajog nem minden rendelkezése vonatkozik ezekre a munkavállalói kategóriákra.

A toborzás viszonylag új formái közé tartozik a „kötelező toborzási rendszer” is. Lényege abban rejlik, hogy a munkaerőt nem az egyes vállalkozások, hanem a cég adminisztrációja toborozza egyidejűleg az összes vállalkozás számára. 4-7 évente lehetőséget kapnak a bérmunkások, de valójában kötelesek áthelyezni az adott cég másik vállalkozásába. A toborzás ilyen rugalmas formája előnyös a vállalkozások számára, mivel lehetővé teszi számukra, hogy gyorsan megoldják a munkaerő-kölcsönzéssel kapcsolatos kérdéseket.

Végül az úgynevezett „csoportos élethosszig tartó toborzás” is viszonylag új foglalkoztatási forma. A vállalkozás adminisztrációja nem egyenként vesz fel minden alkalmazottat, hanem egyszerre egy egész csoportot, ezért nem visel személyes felelősséget minden egyes egyén iránt. Ez gyakran a velük szembeni kötelezettségek megszegéséhez vezet.

Összegezve tehát a fentieket, megállapítható, hogy az „élethosszig tartó munkaerő-kölcsönzés” rendszerét felváltják a munkaerő-kölcsönzés olyan formái, amelyek a gazdasági fejlődés új feltételei között a vállalkozás számára jövedelmezőbbek.

A személyzet oktatása és képzése Japánban általában házon belül zajlik, leggyakrabban a munkahelyen. Az egyik fontos cél a különféle készségek és képességek fejlesztése, amelyek az adott cég számára szükségesek. Ahhoz, hogy a dolgozók a termelési műveletek széles körét el tudják látni, vagy számos termelési, műszaki és vezetési feladatot ügyesen megoldhassanak, jól kell ismerniük vállalkozásuk teljes termelési és műszaki rendszerét, ismerniük kell a vállalat egésze által használt technológiákat. .

A szakmai továbbképzést speciális osztályok szervezik, amelyek minden nagyvállalatnál léteznek. A közvetlen „mentorálást” speciálisan képzett oktatók végzik.

A munkahelyi szakképzést biztosító japán nagyvállalatok többsége saját képzési központjuk és szakembereik igénybevételével olyan speciális civil szervezetek segítségét is igénybe veszi, mint a Japán Munkatermelékenységi Központ, a Japán. A Termelés Hatékonyságáért Egyesület, a Japán Gazdaságkutató Központ stb.

Összegezve a fentieket, megállapíthatjuk, hogy kétségtelenül a szervezet személyzeti irányításának minden módszerének megvannak a maga előnyei. Míg az Egyesült Államokban a humánerőforrás kialakítása a magasan képzett és motivált munkavállalók rovására történik, addig Japánban még mindig létezik az „életre szóló foglalkoztatás” rendszere, bár azt már kiszorítják az újabb irányítási formák.

Nehéz megmondani, hogy ez vagy az a rendszer mennyire alkalmas az orosz szervezetek számára, hiszen mind Amerikában, mind Japánban ezek a rendszerek elsősorban a nemzeti mentalitás, a hagyományok, sőt az emberek jelleme alapján alakultak ki. A japán „élethosszig tartó foglalkoztatás” rendszere nem alkalmas az orosz gyakorlat alkalmazására, pusztán azért, mert nincs ösztönzés a karrierlétrán. Az amerikai módszer talán közelebb áll a miénkhez, de nem szabad megfeledkeznünk a gazdasági és társadalmi életkörülmények közötti különbségekről, amelyek jelenleg szinte a fő oka annak, hogy Oroszországnak, bár figyelembe kellene vennie más országok tapasztalatait, mégis szüksége van saját útját járja.humán erőforrások kialakítása és fejlesztése.

Következtetés

Tekintettel arra, hogy a kurzusmunka választott témája meglehetősen kiterjedt, lehetetlen teljes mértékben kifejezni, és tükrözni a személyzettel való munka minden nehézségét. Igyekeztem egy modern szervezetben a humán erőforrás kialakításának kiemelt kérdéseit mérlegelni. Befejezésül szeretném még egyszer érinteni az elhangzott kérdéseket, összefoglalni és következtetéseket levonni.

A személyzettel végzett munka nem csak a felvételről és elbocsátásról, valamint a statisztikákról szól. Folyamatos, napi feladat egy jól összehangolt, hatékony csapat kialakítása, hogy minden dolgozó, minden részleg tudása, ereje, képességei legteljesebb mértékben, munkaszeretettel, szakmai felkészültségüket folyamatosan fejlesztve dolgozzon. A személyzettel végzett munka úgy van megtervezve, hogy fokozatosan igyekszik növelni a korszerű szakmai készségekben jobbak összetételét. Ez az intézmény teljes vezetésének gondja és felelőssége.

A személyzet kiválasztásának és elhelyezésének elve előírja a szervezet személyzetével szemben támasztott sajátos követelmények kialakítását, a tevékenység mértéke, a piaci versenyképesség, a hagyományok, valamint a személyzet racionális elhelyezésének sémája alapján. , a szervezet osztályai és fiókjai.

A képzés és a szakmai fejlődés magában foglalja a szervezet személyzetének folyamatos képzését minden szinten, akár magán a szervezeten belül, akár speciális képzési központokban vagy felsőoktatási intézményekben. A képzettség javítását célzó képzések szükségességét elsősorban a modern piac követelményei és feltételei, az erősödő verseny, valamint a magas szintű tudományos és technológiai fejlődés magyarázza.

A kurzusom elemzése után megállapíthatjuk, hogy a szervezetek általában véve meglehetősen hatékony humán potenciállal, és ami a legfontosabb, minden előfeltétellel rendelkeznek a további fejlődéshez és fejlődéshez. Erről tanúskodnak a személyi állomány összetételének, képzésének és szakmai fejlődésének mutatói. Szinte mindegyik pozitív dinamikával rendelkezik. Ezt segíti elő az évente elkülönített pénzösszeg az oktatás színvonalának és a szervezetben folyó munka minőségének javítására.

Az emberi erőforrások kialakításának és felhasználásának folyamatai szorosan összefüggenek egymással.

A humánerőforrás-építés az élőmunka, tudás és készségek valódi potenciáljának megteremtése, amely az egész társadalomra és minden egyénre kiterjed.

Az emberi erőforrás felhasználása a munkavállaló munkaerő- és képzettségi képességeinek, készségeinek megvalósítása, a munkaerő

kollektíva és a társadalom egésze. Piaci viszonyok között a humánerőforrás racionális felhasználása a vállalkozás minden dolgozója képességeinek teljesebb azonosításában és megvalósításában, a munka kreativitás jellegének kölcsönzésében, a munkavállalók szakmai és képzettségi szintjének emelésében áll azáltal, hogy ösztönözve és értékelve a munkavállalók hozzájárulását. minden alkalmazottat a végeredményhez.

A vállalkozás személyi potenciáljának hatékony kihasználását elősegíti:

Tudományosan megalapozott munkaügyi normák kialakítása;

Időben felülvizsgálják őket a termelési körülményektől függően; a munkahelyek tanúsítása és racionalizálása;

Szükséges létszám meghatározása és a feleslegessé vált munkahelyek csökkentése;

Kiképzés,

Korszerű technikák és munkamódszerek megvalósításának szervezése;

Rugalmas munkaidő alkalmazása.

Így a vállalkozás személyi potenciálja a vállalkozás bizonyos céljainak elérése érdekében alkalmazott személyzet minőségi és mennyiségi jellemzőinek összessége, amely magában foglalja a munkavállalók számát, összetételét és felépítését, fizikai és pszichológiai képességeit, szellemi és kreatív képességeit, szakmai tudását. tudás és képzettség kommunikatív készség és együttműködési készség, munkához való hozzáállás és egyéb minőségi jellemzők.

A felhasznált források listája

1. Alaverdov A.R. Üzletvezetés egy kereskedelmi bankban. - M .: Somintek, 1999 .-- 306 p.

2. Andreev A.F., Grishina N.V., Lopatina S.G. A személyzeti menedzsment alapjai, M .: "Yurayt", 2001. - 354 p.

3. Bizyukova I.V. Vezető személyzet: kiválasztás és értékelés: oktatóanyag. - M .: Közgazdaságtan, 1998 .-- 450 p.

4. Vartanyan I.P. A személyzettel végzett munkáról // Pénz és hitel, 1998.10.

5. Vesnin VR Személyzetkezelés: oktatóanyag. - M .: TK Welby, szerk. Prospect, 2006 .-- 407 p.

6. Vesnin N.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment, M .: "Jurista", 2003. - 548 p.

7. Gupalov V.K. Munkaidő menedzsment, M .: "Pénzügy és statisztika", 2002. - 430 p.

8. Diana McNaughton, Donald J. Carison, Clayton Townsend Dietz Modern szervezetek személyzete, Moszkva: UNITY-DANA, 2004. - 549 p.

9. Egorshin A.P. Személyzetmenedzsment: Tankönyv. - 3. kiadás - N. Novgorod: Nimbus, 1999 .-- 430 p.

10. Zsukov E.F. A vállalkozás személyzeti vezetése, M .: "UNITI" Kiadói Egyesület, 2005. - 288 p.

11. Korolevszkij M.I. Személyzet keresése és kiválasztása. - M .: "Intel-Sintez" Üzleti Iskola, 1998. - 296 p.

12. Morgunov E. Személyzeti menedzsment: kutatás, értékelés, képzés. - M., 2005 .-- 339 p.

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

...

Hasonló dokumentumok

Humán erőforrás: összetétel és értékelési módszerek. Az emberi erőforrás fejlesztésének főbb módjai. A vállalkozás személyi potenciáljának kutatása a ChTUP "Vileons-tour" példáján. Útvonalak kidolgozása az utazási iroda személyzeti potenciáljának továbbfejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.12.11

A vállalkozás személyi állománya, mint személyi potenciáljának alapja. A vállalkozás személyi állományának strukturális jellemzői. A fejlesztés fő szempontjai és a humánerőforrás értékelésére szolgáló indikátorok. A Penza 8624 számú OSB humánerőforrás fejlesztési irányainak kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.01.27

A humán erőforrás értékelésének fogalma, módszerei, minőségi és mennyiségi jellemzői. A vállalkozás munkaközösségében rejlő lehetőségek kialakításának és felhasználásának folyamatának irányítása. A személyi toborzási rendszer elemzése, a személyi állomány elhelyezésének optimalizálása.

szakdolgozat hozzáadva 2011.12.14

Stratégiatípusok a vállalkozás személyi potenciáljának kezelésére. A vállalkozás személyi potenciáljának kialakítása és a munkaerő-toborzás folyamata. Az emberi erőforrás fejlesztésének szükségessége és stratégiai tervezése. A szakképzés szakaszai és céljai.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.11.23

A szervezet személyzeti potenciáljának fogalma, a szervezeti személyzet mint alapja, elemzési módszerek. A szervezet személyi potenciáljának kialakításának problémái, fejlesztésének főbb szempontjai. Motívumok és szükségletek befolyása a humán erőforrás kialakítására.

teszt, hozzáadva: 2010.03.17

A humán erőforrás lényege és fogalma. A gazdálkodás értékelésének módszertana ezen a területen. Az interperszonális kapcsolatok építésének és a munkatársak motiválásának elvei. A javítótelep személyzeti potenciáljának kihasználásának hatékonysága. Javulási utak.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.02.25

A szervezet személyi potenciáljának felmérésére szolgáló mutatók, a személyzet általános és szakmai fejlődésének szempontjai. A személyzeti képzés típusainak jellemzői. A személyzet motivációjának és ösztönzésének szerepe. A vállalkozás munkaerő-forrásokkal való ellátásának elemzése.

szakdolgozat hozzáadva 2012.01.28

A személyzet szerkezetének és kategóriáinak tanulmányozása, módszertan egy vállalkozás személyi potenciáljának diagnosztizálására. A Bayard Security Enterprise LLC példáján a vállalkozás személyi potenciáljának állapotának kutatása, felmérése, fejlesztése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.08.08

A szervezet humán erőforrás kialakításának elveinek, tervezési sorrendjének és tényezőinek általános jellemzői. Vezetői csapatok kialakítása az emberi erőforrások növelésének módjaként. A kohézió és a csapatépítés szakaszainak jellemzői.

szakdolgozat hozzáadva 2013.04.03

A vállalat személyi potenciáljának kihasználásának elméleti alapjai. Személyzetértékelési módszerek. A vállalat személyi potenciáljának diagnosztikája. Útmutató a használat javításához. Hatékony intézkedések kidolgozása a vállalati személyzeti menedzsment optimalizálására.

Szövetségi Állami Autonóm Oktatási Intézmény Felsőoktatási Orosz Állami Szakmai Pedagógiai Egyetem

Ipari képzési módszertan integrált alaposztálya

Chuchkalova Elena Ivisstalievna, a pedagógiai tudományok kandidátusa, egyetemi docens, az Orosz Állami Pedagógiai Szakképzési Egyetem, Jekatyerinburg Alaptanszékének vezetője

Megjegyzés:

A tehetségértékelés számos HR-folyamat középpontjában áll, mint az alkalmazottak képességeinek és a személyi költségek megtérülésének elemzésére szolgáló eszköz. A szervezet céljától és célkitűzéseitől függően a humánerőforrás értékeléséhez bizonyos kritériumok és módszerek szükségesek Ebben a cikkben az emberi erőforrások értékelésének és módszereinek különböző megközelítéseit elemeztük.

A humánerőforrás potenciál felmérése sok munkafolyamat alapján olyan eszközökkel, mint a személyzet képességeinek és a személyi költségek megtérülésének elemzése. A szervezet céljaitól és célkitűzéseitől függően a humánerőforrás-potenciál igények felmérése bizonyos szempontok és módszerek alapján történik. Összefoglaltuk a személyzeti potenciál diagnosztizálásának megközelítéseit, és azonosítottuk a potenciál felmérésére szolgáló módszerek osztályozási csoportjait.

Kulcsszavak:

emberi Erőforrások; a munkavállaló személyi potenciálja; a szervezet humán erőforrásai; az emberi erőforrások felmérése; értékelési módszer

emberi Erőforrások; a munkavállaló személyzeti potenciálja; a szervezet humán erőforrás kapacitása; az emberi erőforrások felmérése; értékelési módszer

UDC 331.1

Bevezetés. Ebben a cikkben a humánerőforrás-potenciál módszereinek és értékelésének különböző megközelítéseit elemeztük, általánosítottuk a humánerőforrás-potenciál diagnosztizálásának megközelítéseit, azonosítottuk a potenciálfelmérés módszereinek osztályozási csoportjait.

A kutatás relevanciája A humán erőforrás értékelésének módszerei abból fakadnak, hogy a szervezetekben leggyakrabban az a vélemény, hogy nincs jelentős különbség az emberi erőforrás és a humán potenciál között, és ez egy és ugyanaz. Ugyanakkor meg kell érteni, hogy a személyzet a különböző szakmájú és szakterületű szakemberek összessége, és az emberi potenciál nem az egyes alkalmazottak teljesítménye, hanem a köztük lévő közös munka. probléma. És hogyan lehet felmérni ezt az emberi potenciált? Nem kerüljük-e meg ezt a lehetőséget konkrét munkavégzés során?

A cikk célja célja, hogy azonosítsa a különböző módszereket az emberi erőforrások értékelésére.

A feladatok a következők:

1) meghatározza az ezen a területen végrehajtott különféle fejlesztések alapjait;

2) elemzi az emberi erőforrások értékelésére szolgáló módszereket.

Tudományos újdonság a cikk a szervezet humánerőforrás-szolgálatainak munkájában megvalósítható humánerőforrás-értékelési módszerek sajátosságainak tanulmányozásából áll.

Eredmények.

Egy szervezet fő erőforrása és stratégiai előnye az emberei. Bármely szervezet igyekszik a lehető legtöbbet kihozni alkalmazottai lehetőségéből és potenciáljukból magának a szervezetnek a sikeres fejlődése érdekében. A folyamatosan változó gazdasági helyzetben a szervezeteknek nemcsak lépést kell tartaniuk a belső állapotokkal, hanem összpontosítaniuk kell figyelmüket, hosszú távú stratégiát kell kialakítaniuk, előre kell jelezniük a jövőbeli változásokat. Sok szervezetben javul a munkafolyamat, az úgynevezett termelés korszerűsítése, amely bizonyos kompetenciákat, képességeket igényel a személyzettől. Ezért évről évre egyre több új követelményt támasztanak a személyzet potenciáljával szemben.

A személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos tevékenységek alapja a személyzetben rejlő potenciál felmérése. A személyzeti potenciál felmérése egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi az alkalmazottak képességeinek, a személyi költségek megtérülésének megtekintését. Minden egyes értékelési esetben szükség van egy bizonyos kritériumrendszerre és módszerre a személyzet értékelésére, magának a szervezetnek a céljaitól és célkitűzéseitől függően. A szervezetek számára a munkaerő-potenciál felmérése lehetővé teszi a személyzet potenciáljának összehangolását és kiigazítását, a munkaerő-potenciál megfelelőségének felmérését. És programokat is készíteni
a személyzet átképzésére, képzésére és fejlesztésére.

A tudományos anyagok és a különböző fejlesztések tanulmányozása után bátran kijelenthetjük, hogy jelenleg nincs egyetlen módszer a személyzeti potenciál felmérésére. Minden szervezet önállóan közelíti meg a személyzetértékelési módszert a 90-es években kialakított belső meggyőződésekre támaszkodva. Minél távolabb helyezkedik el a szervezet területileg (különösen a Távol-Észak területe vagy az azzal egyenértékű területek) a fővárostól, a személyzetértékelés legegyszerűbb módszerét alkalmazzák, és talán még a személyi potenciált sem tekintik a szervezet potenciáljának. . Összefoglalva a humán erőforrás értékelésének eddigi megközelítéseit, azonosítottuk a klasszikus módszercsoportokat, amelyek egy szervezetben alkalmazhatók. Természetesen minden értékelési módszernek megvannak a maga pozitív és negatív oldalai, amelyek a régiótól, magától a szervezettől, az ilyen rendezvények finanszírozásától, a személyzeti osztálytól és magának a szervezet vezetésének érdekétől függenek.

A humánerőforrás felmérésének módszerei hat csoportra oszthatók.

Az első csoportba a vizsgált mutatók jellegét soroljuk be. Ide tartozik az általánosított mutatók (a korcsoportok munkaképességének mutatója, a munkatermelékenység munkaerőpotenciálon keresztüli növekedésének mértéke) és a magánmutatók (munkatermelékenység, kompetencia fejlettségi szint, szakmai tudás szintje) értékelési módszere.

A második csoportra az értékelés tartalma és tárgya szerint hivatkozunk.
Ezek a módszerek magukban foglalják az alkalmazottak egyéni és kollektív képességeit (a szervezet osztályai, osztályai). Ugyanez tulajdonítható a mennyiségi (költség, természetes), kvalitatív (leíró), költséges és hatékony módszereknek (hasznossági és tevékenységi modell).

A harmadik csoportba a metódusokat folyamatonként osztályozzuk. Ezek közé tartozik a közvetett módszer (értékelés, a személyzet és a munkahely auditálása) és a monitoring módszer (objektív, átfogó, releváns információk folyamatos beérkezése és elemzése).

A módszereket az adatgyűjtés módja szerint a negyedik csoportba soroljuk.
Ez a dokumentumok elemzése (végzettség, végzettség, tapasztalat) és a felmérés módszere (kérdőív, interjúk, kerekasztalok, üzleti játékok). Ugyanebben a módszerben elemezni kell a munkafolyamatot (a munkanap fényképe). Ennek köszönhetően lehetővé válik a munkafolyamat optimalizálása.

Az ötödik becslési módszer az adatelemzési módszer. A statisztikai adatok módszerét alkalmazza (a mutatók összehasonlítása egy bizonyos időszak korábbi adataival). Módszer a tervezett és a tényleges eredmények összehasonlítására a megállapított tervidőszak végén. Normatív összehasonlítások módszere (a ténylegesen megállapított mutatók összehasonlítása normatívakkal). A munkaerő-potenciál fejlesztésére szolgáló projektek több változatának kialakításának és egymással való összehasonlításának módszere.

A hatodik módszer az úgynevezett összegző módszer, amelyet az értékelés formátuma szerint módszernek nevezhetünk. Ez az emberi erőforrások diagnosztikája rövid időn belül (expressz értékelés). Ez a humán erőforrás diagnosztikája, amelynek eredményeként egy mély leírást adnak egészként (általánosított értékelés). Ez a humán erőforrás diagnózisa, amely a munkaerőpotenciál teljes spektrumát, annak ok-okozati összefüggéseit felöleli (átfogó értékelés).
Ez egyben az emberi erőforrás, mint rendszerszintű oktatás diagnózisa is, amely feltételezi a potenciált alkotó összetevők jellemzőit, a köztük lévő összefüggéseket, a potenciál kölcsönös hatásainak elemzését.
és a külső környezet elemei (rendszerszintű értékelés).

A szervezet humánpotenciáljának felmérése esetén meg kell határozni a célt és a szervezetben felmerült problémát, vagy akár problémahalmazt, valamint azokat a feladatokat, amelyeket a szervezet és az értékelési folyamat maga elé tűz. . Az emberi erőforrások felmérése szisztematikus megközelítést igényel, amely a szervezet céljain és célkitűzésein alapul. A humánerőforrás megfelelőségének biztosítása, a humán erőforrás felmérése terén végzett tevékenységek tervezése, fejlesztése és végrehajtása a szervezet és hosszú távú stratégiájának fő célja.

Mindezek a módszerek hagyományosnak tűnnek a legtöbb nagyvállalatnál, és stabil külső környezetben működnek.
Kis szervezeteknél, például egyéni vállalkozónál (egyéni vállalkozónál) vagy 20 fős mennyiségi összetételű szervezetnél általában egy módszert alkalmaznak az interjú (interjú) felvételekor, és már a munkafolyamat során is alkalmazzák. a megfigyelési módszer.

Következtetések:

A humánerőforrás felmérése óriási lehetőségeket kínál a szervezetnek arra, hogy elemezze az alkalmazottak felkészültségi szintjét szakmai tevékenységeik elvégzésére, azonosítsa a munkatermelékenység növekedési potenciálját, a munkavállaló hosszú távú növekedését.

Ezenkívül a humánerőforrás felmérésének eredményei alapján lehetővé teszi a munka minőségének nem megfelelő munkavállalók azonosítását, a munkakör követelményeinek nem megfelelő munkavállalók elbocsátását, hatékonyabb képzési programok kidolgozását az alkalmazottak számára, alkalmazottak toborzását. a legmegfelelőbb pozíciókat és szakmákat. A humánerőforrás menedzsment, a legígéretesebb szakemberek kiválasztása és elhelyezése, akik bármilyen nehézségű problémát sikeresen meg tudnak oldani, és lehetővé teszik a szervezet sikeres fejlődését, az emberi erőforrások felmérésének köszönhető.

Bibliográfiai lista:

1. Aleksandrova V., Személyzeti értékelés: luxus vagy szükségszerűség? [Elektronikus erőforrás] / Hozzáférési mód: http://www.classs.ru/digest/management/management74/ (hozzáférés dátuma: 2018.09.15.).
2. Gavrilova O. A személyzet értékelésére szolgáló rendszerek, módszerek és technikák áttekintése [Elektronikus forrás] / Hozzáférési mód: http://www.library.ru/help/docs/ n76575 / 4.rtf (hozzáférés dátuma: 2018.09.15. )
3. Glukhova EA, Potemkin EL Analitikai rendszer a szervezet személyzeti potenciáljának átfogó felméréséhez // A lakosság egészségének szociális vonatkozásai. 2012. 4. sz.
4. Sudakova E.S. A személyzet munkaerő-potenciáljának fejlesztése és a szervezet hatékonysága közötti kapcsolat // „Science Science” internetes folyóirat, 2014 №3 (22) [Elektronikus forrás] / Hozzáférési mód: http://naukovedenie.ru/PDF/ 159EVN314.pdf (elérés dátuma: 2018.09.15.)
5. Sudakova E.S. A személyzet munkaerő-potenciáljának kialakulásának és fejlesztésének forrásai és tényezői // Tudományos vita: közgazdaságtan és menedzsment kérdései. 4. szám (25): cikkgyűjtemény a XXV. nemzetközi levelező tudományos és gyakorlati konferencia anyagaiból. M .: Nemzetközi Tudományos és Oktatási Központ, 2014. 105-109.
6. Sudakova E.S. A személyzet munkaerő-potenciáljának fejlesztésének menedzselésének legfontosabb szempontjai // Gazdaságtudomány a 21. században: elmélet és gyakorlat kérdései: a 4. Nemzetközi Tudományos és Gyakorlati Konferencia (2014. április 25., Mahacskala) anyaggyűjteménye / Kutatóközpont " Jóváhagyás" - Makhachkala: LLC " Jóváhagyás ", 2014. 132-134. o.

Vélemények:

2018.10.8., 11:26 Ershtein Leonyid Borisovich
Felülvizsgálat: Hülyeség. Te magad olvastad, amit írtál? "Az emberi erőforrás nem az egyes alkalmazottak eredményei, hanem a köztük lévő közös munka." Mi az a "köztük együttműködés"? Ez az orosz nyelv. Nem világos, hogy mit értékelünk. Nagyon felületesen van megírva, a módszerek egyáltalán nincsenek leírva. A módszer a „hogyan” kérdésre ad választ. Hol van a módszer használatának sorrendje? Általában ez nem egy tudományos cikk, hanem egy értelmetlen áltudományos szöveg. Írd át normálisan, kiadhatod. Addig is ez hülyeség.

2018.10.8., 11:56 Yamilov Ramil Mogatovich
Felülvizsgálat: Hol vannak magában a cikkben a bibliográfiára mutató hivatkozások?

2018.10.8., 12:28 Ashmarov Igor Anatolievich
Felülvizsgálat: A bemutatott cikk helyes felépítésű, ésszerű következtetéseket tartalmaz. A mű hátránya nem mindenhol az írásjelek, valamint a túl hosszú mondatok, amelyeket ezektől az írásjelektől megfosztva nehéz megérteni (főleg a cikk utolsó mondata). Van egy bibliográfiai lista. A cikk akkor ajánlható publikálásra, ha maga a szerző figyelmesen elolvassa a cikket (a szöveget lektorálva és pontozással kell ellátni).

2018.10.9., 14:19 Popova Galina Valentinovna
Felülvizsgálat: „A SZERVEZET EMBERI ERŐFORRÁSÁNAK MÓDSZEREI, Likhacheva Olga Gennadievna” című cikk NEM javasolt közzététele a Vezetés rovatban. Szervezet ", elvileg és kompromisszumok nélkül (" revízió "), mivel nem megfelelő a szakasz PROBLÉMÁJA, a kutatási módszerek és az eredmény szempontjából (? - egyáltalán nincs feltüntetve). Ezenkívül a fenti áttekintéseken kívül hozzáadhatja jelentős hátrányok: 1) megfogalmazásában és terminológiájában a cikk közelebb áll a pszichológiai/társadalomtudományokhoz; 2) BÁRMELY TUDOMÁNYOS CIKK célja A SZERZŐ ÁLTAL SZEMÉLYESEN MEGSZERETETT TUDOMÁNYOS EREDMÉNYEK MEGÁLLAPÍTÁSA; ) - "Az értékelés eredményei A humánerőforrás-felhasználás lehetővé teszi a munka minőségével elégedetlen munkavállalók azonosítását (ez általában külön probléma, nem pedig kifejezés vagy összehasonlítási tényező), a követelményeknek nem megfelelő munkavállalók elbocsátását..." tudományos cikk, ezért mindenekelőtt saját tudományos tanácsadójának konzultációjára van szükség.

SZÖVETSÉGI OKTATÁSI ÜGYNÖKSÉG
ÁLLAMI OKTATÁSI INTÉZMÉNY
SZAKMAI FELSŐOKTATÁS
"Belgorodi Állami Műszaki Egyetem
őket. V. G. Shukhov "
Menedzsment és Külgazdasági Tevékenység Tanszék

TANFOLYAM MUNKA
a "menedzsment" tudományágban

Téma: A vállalkozás személyi potenciáljának felmérése

Krasznova I.A.

S.V. Kuprijanov

Belgorod-2010

Tartalom

Bevezetés
1. fejezet A vállalkozás személyi potenciáljának felmérése	5. o
1.1. A személyzet fogalma és besorolása	5. o
1.2. Személyzeti politika	8. oldal
1.3. Humán erőforrás és értékelésének módszerei	12. o
1.4. Emberi erőforrás menedzsment	18. o
2. fejezet A vizsgált objektum jellemzői	27. oldal
2.1. A vállalkozás története	27. oldal
2.2. Szervezeti struktúra	30. oldal
2.3. A piac és a verseny jellemzői	32. oldal
2.4. Munkaerőforrások felhasználása	35. o
2.5. A béralap kialakítása és felhasználása	38. oldal
2.6. A külső és belső környezet elemzése	40. oldal
3. fejezet Hibaelhárítás	43. o
4. fejezet Döntéshozatal	47. o
Következtetés	49. o
Bibliográfia	51. o

Bevezetés

A modern gazdaság fejlődését, versenyképességét, a tudományos és technológiai átalakulások mértékét, a minőségi termékek előállítását elsősorban az ország munkaerő-forrásai határozzák meg.
A modern körülmények között a munkaerő-erőforrásokat tekintik a szervezet legfontosabb erőforrásainak. Ők a társadalom fő termelőereje.
Az emberi erőforrás menedzsment modern gyakorlatában az olyan fogalmak, mint a „személyzet” és a „humán erőforrás” nagy jelentőséggel bírnak.
A jelen munkában vizsgált téma relevanciáját az határozza meg, hogy az Oroszországban végbemenő gazdasági reformok kapcsán egyre több cégvezető figyel a személyzetére, felismerve annak értékét. Sokan kezdték megérteni, hogy a vállalat munkaerő-forrásainak felhasználásának javításával jó piaci rést lehet elérni a gyártott termék számára, versenyképes lehet (a minőség az igény), és jó profitot lehet elérni. A modern munkakollektíva egy összetett rendszer, ahol az egyének és embercsoportok olyan elvek alapján lépnek kapcsolatba egymással, amelyek nagyon távol állnak a formálisan előírtaktól. A komplex technológiát, tőkét és anyagokat hatékonyan használni tudó emberek nélkül a vállalkozás nem tud sikeresen és dinamikusan fejlődni. A humán tőke a sarokköve a vállalkozás versenyképességének, gazdasági növekedésének és a vállalkozás hatékonyságának. Ennek eredményeként egy vállalkozás gazdasági elemzése nem teljes a vállalkozás személyi potenciáljának elemzése nélkül.
A vállalkozások személyzeti szolgálatának vezetői és szakemberei, valamint a beosztottaikkal szemben vezetési funkciót ellátó minden szintű vezetők a vállalkozás személyi potenciáljának kezelésének alanyai.
A humán erőforrás lényege a vállalkozás alkalmazottai munkaerő-potenciáljának minőségi és részben mennyiségi jellemzőit tükrözi.
Számos szerző szerint a humánerőforrás-potenciál a vállalat humánerőforrás-dolgozóinak összesített képessége, amely szükséges olyan tevékenységek kiválasztásához, végrehajtásához és összehangolásához, amelyek stratégiai előnyöket biztosítanak a vállalkozás számára az áruk, szolgáltatások és tudás piacán.
A szervezetek versenyképességének az emberi erőforrások ésszerű felhasználásával történő növelésének elméleti alapjait és problémáit külföldi és hazai tudósok munkáinak szentelik, mint például D. McGomery, R. Beyck, D. Moughton, A.M. Omarov stb.
Ez a cikk felvázolja a munkaerő-felhasználással és a szervezettel kapcsolatos elméleti kérdéseket, azok vállalati felhasználásának elemzését, valamint feltárja a módszertant a munkaerő-erőforrás-felhasználás elemzésére használt főbb gazdasági mutatók átfogó rendszerelemzéséhez. a vállalkozás piacgazdaságra jellemző eredményei.
A munka fő feladata a vizsgált elméleti alapok feltárása és a vállalkozás gazdasági elemzésének néhány gyakorlati kérdésének bemutatása.
A munka célja a szervezet tevékenységének, személyi potenciáljának elemzése és annak javításának lehetséges módjainak meghatározása.
Egy szervezet humánerőforrás-potenciálja a legfontosabb stratégiai tényező, amely meghatározza sikerét. A munkaerő minőségi és mennyiségi jellemzői meghatározzák a gazdasági programok megvalósításának, a szerkezetátalakításnak, a termelés bővítésének, a termékminőség és a munkatermelékenység növelésének lehetőségét. A személyzet fejlesztéséhez hozzájáruló tevékenységek azok, amelyek növelik a vállalat személyi potenciálját.

1. fejezet A vállalkozás személyi potenciáljának felmérése

A személyzet fogalma és besorolása

A személyzet vagy a káderek a szervezet különböző termelési és gazdasági funkciókat ellátó alkalmazottainak állománya.
Munkás kollektíva A vállalkozás szervezeti és jogi formájától függetlenül minden olyan munkavállaló, aki a tevékenységében munkaszerződés alapján vesz részt. A munkaügyi kollektíva szerkezetét bizonyos társadalmi-gazdasági csoportok alkotják, amelyek a munkavállalók egyesületei egy közös jelentős tulajdonság szerint: azonos a munka összetettsége, általános szakma vagy végzettsége, hasonló jogai és kötelezettségei.
A vállalkozás személyi állományának szerkezeti jellemzőit a különböző kategóriák és munkavállalói csoportok összetétele és mennyiségi aránya határozza meg.
A munkaerő, a termelés és a bérek elszámolásának megszervezéséhez, a béralap jelentéséhez és nyomon követéséhez a vállalkozás alkalmazottainak számát a következőkre osztják:
személyi kategória szerint,
a munka alkalmazási területei szerint,
szakképzettség szerint stb.
A társaság létszáma és annak változásai bizonyos mennyiségi, minőségi és szerkezeti jellemzőkkel rendelkeznek.
A cég személyzetének mennyiségi jellemzőit elsősorban olyan mutatókkal mérik, mint a bérszámfejtés, a jelenlét és az átlagos alkalmazotti létszám. A listán szereplő alkalmazottak száma egy adott időpontban a bérlistán szereplő alkalmazottak számát mutatja, figyelembe véve az adott napra felvett és távozott alkalmazottakat. Az alkalmazottak száma a bérlistán szereplő azon alkalmazottak becsült száma, akiknek meg kell jelenniük a munkahelyen a termelési feladat elvégzéséhez. A jelenlét és a bérszámfejtés különbsége az egész napos leállások (szabadság, betegség stb.) számát jellemzi.
Egy adott időszakra az alkalmazottak számának meghatározásához az átlagos létszámmutatót használjuk. A munkatermelékenység, az átlagbérek, a fluktuáció, a személyzet fluktuációja és számos egyéb mutató kiszámítására szolgál. A havi átlagos foglalkoztatottak számát úgy határozzák meg, hogy a hónap minden naptári napjára, ideértve a munkaszüneti napokat és a hétvégéket is, összeadják a bérlistán szereplők számát, és a kapott összeget elosztják a hónap naptári napjaival.
A vállalat és belső részlegeinek munkaerő-potenciáljának mennyiségi jellemzőjét a létszám mellett a munkaerő-erőforrás alapja is képviselheti munkanapban vagy munkaórában, amely az átlagos létszám szorzatával határozható meg. az alkalmazottak átlagos időtartama napokban vagy órákban.
A cég személyzetének minőségi jellemzőit az határozza meg, hogy az alkalmazottak milyen szakmai és képzettségi alkalmasságot mutatnak a cég céljainak és a munka termelésének elérésére. Sokkal nehezebb felmérni a cég személyzetének minőségi jellemzőit és a munkaerő minőségét. A munka minőségét meghatározó paraméterek vagy jellemzők fő köre: gazdasági, személyi, szervezeti, technikai és társadalmi-kulturális.
Az elvégzett funkcióktól függően a gyártó vállalat dolgozóit több kategóriába és csoportba sorolják. A vállalkozás termelési folyamathoz közvetlenül kapcsolódó személyzete, pl. A fő termelési tevékenységeket az ipari termelők végzik, akiket két fő csoportra osztanak - munkavállalókra és alkalmazottakra. A dolgozók közé tartoznak az anyagi értékek létrehozásával, tárgyi eszközök javításával, anyagi szolgáltatások nyújtásával stb. foglalkozó személyek. A munkásokat általában alap- és segédmunkásokra osztják.
Az alkalmazottak csoportjában általában megkülönböztetnek olyan munkavállalói kategóriákat, mint a vezetők, a szakemberek és maguk az alkalmazottak. Egy vállalat alkalmazottainak egy adott csoporthoz való besorolását a munkavállalói szakmák, beosztások és az alkalmazottak fizetési fokozatainak osztályozója határozza meg, amelyek lényegében az összoroszországi állami szabvány értékűek. A vezetők közé tartoznak a vállalat és szervezeti egységei vezetői pozícióit betöltő munkavállalók, valamint helyetteseik. A szakemberek között megtalálhatók a mérnöki, gazdasági, számviteli, jogi és más hasonló tevékenységet folytató dolgozók. A tényleges alkalmazottak közé tartoznak a dokumentációt készítő és lebonyolító, számviteli és ellenőrzési, gazdasági szolgáltatásokat és irodai munkát végzők.
A munkavégzés jellegétől függően a vállalkozás személyi állományát szakmák, szakterületek és képzettségi szintek szerint osztják fel. Ebben az esetben a szakma olyan speciális munkatevékenységet jelent, amely bizonyos elméleti ismereteket és gyakorlati készségeket igényel, a specialitás pedig a szakmán belüli olyan tevékenységtípust, amely sajátos jellemzőkkel rendelkezik, és további speciális ismereteket és készségeket igényel a munkavállalóktól.
Az egyes szakmák és szakterületek dolgozói képzettségi szintjükben különböznek, pl. egy adott szakma vagy szakterület dolgozóinak elsajátításának foka, amely a képesítési (tarifa) kategóriákban és kategóriákban tükröződik, amelyek egyúttal a munka összetettségének fokát is jellemzik.
A munkaszerződés megkötésének időtartamától függően a munkavállalókat állandó, ideiglenes és szezonális munkavállalókra osztják. Az állandó alkalmazottak közé tartoznak azok a munkavállalók, akik határidő megjelölése nélkül léptek munkába; ideiglenesnek - azok, akik egy bizonyos ideig, de legfeljebb 2 hónapig dolgoztak; szezonálisra – idénymunka idejére felvettekre.

Személyzeti politika

A személyzeti menedzsment céljainak és célkitűzéseinek megvalósítása a személyzeti politikán keresztül valósul meg, amely olyan alapvető elvek összessége, amelyeket a személyzeti osztály a személyzettel való munkavégzés stratégiai irányvonalaként valósít meg. A személyzeti politika olyan céltudatos tevékenység, amely egy olyan munkaközösség létrehozására irányul, amely a legjobban járul hozzá a vállalkozás és alkalmazottai céljainak és prioritásainak eléréséhez.
A személyzeti politika fő célja a vállalkozás személyi állománya, mint a termelés meghatározó tényezője. A vállalkozás hatékonysága nagymértékben függ az alkalmazottak képzettségétől, szakmai felkészültségétől, üzleti tulajdonságaiktól, a munkával kapcsolatos vágytól és elégedettségtől.
A személyzeti politika kiválasztásakor figyelembe veszik a vállalat külső és belső környezetében rejlő tényezőket:
-termelési követelmények, vállalkozásfejlesztési stratégia;
- a vállalkozás pénzügyi lehetőségei és az általa meghatározott személyi gazdálkodás költségeinek megengedett mértéke;
-a meglévő személyi állomány mennyiségi és minőségi jellemzői és változásuk iránya a jövőben;
a munkaerő-piaci helyzet (a munkaerő-kínálat mennyiségi és minőségi jellemzői a vállalkozás foglalkozása szerint, az ellátás feltételei);
-a versenytársak munkaerő-kereslete és a bérek emelkedő szintje;
-a szakszervezetek befolyása és képességük a munkavállalók érdekeinek védelmére;
-a munkaügyi jogszabályok követelményei, a bérelt munkaerővel végzett munka elfogadott kultúrája stb.
A személyzeti politikának a modern körülmények között a következőnek kell lennie:
- szorosan kapcsolódik a vállalkozás fejlesztési stratégiájához; e tekintetben e stratégia személyzetét képviseli;
- kellően rugalmas, de ötvözi egyrészt a stabilitást, mivel a stabilitáshoz társulnak bizonyos elvárások a munkavállalóval szemben, másrészt a dinamizmust, pl. igazodni kell a vállalkozás taktikájának változásához, valamint az általános termelési és gazdasági helyzethez; stabilnak kell lenniük annak azon szempontjainak, amelyek a személyzet érdekeinek figyelembevételére irányulnak, és kapcsolódnak a vállalkozás szervezeti kultúrájához;
-gazdaságilag indokolt, i.e. a vállalkozás valós pénzügyi lehetőségeiből kell kiindulni, mivel a szakképzett munkaerő képzése bizonyos költségekkel jár a számára.
Ezenkívül a személyzeti politikának egyéni megközelítést kell biztosítania alkalmazottai számára.
A jövőorientált HR politika több fő megvalósítási területet biztosít:
-a személyi állományra vonatkozó alapvető követelmények meghatározása, figyelembe véve a belső és külső helyzet előrejelzését, a szervezet fejlődési kilátásait;
-új személyi struktúrák és személyzetirányítási mechanizmusok kialakítása;
-a munkavállalók javadalmazási (kompenzációs) koncepciójának kialakítása a tervezett üzleti stratégiához kapcsolódóan;
-a személyzet bevonásának, igénybevételének, megtartásának és elbocsátásának módjainak kiválasztása, tömeges elbocsátások esetén az álláskeresésben való segítségnyújtás;
-a személyi állomány szakmai gyarapodásának módjainak meghatározása, képzésük, továbbképzésük, átképzésük az új technológiákra való átálláshoz kapcsolódóan;
-társas kapcsolatok fejlesztése;
- normális erkölcsi és pszichológiai légkör fenntartása a csapatban.
A személyzeti politika kialakítása általában 3 szakaszból áll (1.2.1. ábra). Az elsőnél igazolják a vállalkozás személyi potenciáljának fejlesztésének célját, és meghatározzák az ennek elérését biztosító strukturális kapcsolatok összetételét. A második szakaszban módszertani ajánlások kidolgozására kerül sor a humánerőforrás-gazdálkodási komplexumok fejlesztésére vonatkozó célprogramok kidolgozására. A harmadik szakaszban kiválasztják a személyzeti program optimális, leghatékonyabb verzióját Rizs. 1.2.1. A vállalkozás személyzeti politikájának fejlődési szakaszai

A nagy ipari vállalkozások jelenleg új gazdasági feladatok előtt állnak:
-a munkakörök szerkezetének és összetételének kialakítása (sok szerző szerint a személyzeti politika fejlesztése e tekintetben jelentős potenciált rejt magában);
- a béralap kialakítása munkavállalói kategóriák szerint többszintű tarifatáblázatok alkalmazásával, és az 1. kategória mértékének meghatározásával (nem alacsonyabb, mint az Orosz Föderáció jogszabályai által megállapított havi minimálbér), a szükséges szám kiszámításával és munkahelyek száma;
-a vezetői szolgálat megszervezésének formáinak, módszereinek vizsgálata, személyi tartalék képzés, alkalmazottak továbbképzése, továbbképzése, munkahelyek minősítése;
- a munkavállalási motiváció megalapozása, a bérrendszer és a munkavállalók ösztönzése javítása;
-a nagyipari vállalkozások személyzeti politikájának kialakítása és megvalósítása korszerű körülmények között.
A hatékony személyzeti politika kialakításának két fő módja van:
- a személyzeti tevékenység alapjául szolgáló szabályok és normák ismerete, valamint a vezetői apparátusnak a vállalkozás személyi helyzetére gyakorolt közvetlen hatása;
-elvi orientáció a saját személyzet felé, a külső személyzet felé, a külső környezettel szembeni nyitottság mértéke felé.
A piacgazdaságban a vállalkozás hatékonyságának és versenyképességének egyik meghatározó tényezője a humán erőforrás magas színvonalának biztosítása. A személyzeti politika lényege a személyzettel végzett munka, amely megfelel a vállalkozásfejlesztés koncepciójának.

Humán erőforrás és értékelésének módszerei

A vállalkozás személyi potenciálja az egyes szakemberek szerint a szó tágabb értelmében a munkavállalók azon készségeit és képességeit jelenti, amelyek segítségével a termelés különböző területein a hatékonyságot növelni lehet, bevétel (profit), ill. társadalmi hatást elérni.
"Vállalati személyzet" kategória jellemzi az emberi erőforrást, a munkaerőt és a termelés emberi erőforrásait.
Munkaerőforrások ez a népesség cselekvőképes része, amely fizikai és szellemi képességei birtokában képes anyagi javakat előállítani vagy szolgáltatásokat nyújtani. Így a vállalkozás munkaerő-forrásai az ország munkaerő-forrásainak részeként potenciális munkaerőt jelentenek.
Emberi Erőforrások minden vállalkozás fő erőforrása, tevékenységének eredménye és versenyképessége nagymértékben függ a felhasználás minőségétől és hatékonyságától.
A "potenciális" kifejezés azt jelenti, hogy valaki (egyén, elsődleges munkaközösség, társadalom egésze) rejtett, még meg nem nyilvánított lehetőségekkel vagy képességekkel rendelkezik élete megfelelő területein.
Személyzet ez a vállalkozás teljes személyzete, foglalkoztatott, állandó és ideiglenes, szakképzett és szakképzetlen munkavállalók. A keretek alatt a vállalkozáson a vállalkozás fő (főállású, állandó), általában képzett személyzete értendő.
A modern vállalkozás összetett társadalmi-technikai rendszer: egyrészt tárgyak és munkaeszközök halmaza, másrészt emberek halmaza, amelyek egyesülnek, hogy ezeket a tárgyakat vagy munkaeszközöket felhasználva árukat vagy szolgáltatásokat állítsanak elő. amelyet munkaközösségként értünk.
A munkaerő-elemző algoritmus több szakaszból áll:

A vállalkozás munkaerő-forrásokkal való ellátásának elemzése:

A vállalkozás munkaerő-forrásokkal való ellátása kategóriánkénti és szakmánkénti tényleges létszámának a tervezett szükséglettel való összehasonlításával kerül meghatározásra. Különös figyelmet fordítanak a vállalkozás legfontosabb szakmákra vonatkozó személyzettel való ellátásának elemzésére. Szükséges továbbá a munkaerő képzettség szerinti minőségi összetételének elemzése.
Az adminisztratív és vezetői személyzetnél ellenőrizni kell, hogy az egyes alkalmazottak tényleges iskolai végzettsége megfelel-e a betöltött pozíciónak, és tanulmányoznia kell a személyzet kiválasztásával, képzésével és továbbképzésével kapcsolatos kérdéseket.
A dolgozók képzettségi szintje nagyban függ életkoruktól, munkatapasztalattól, végzettségüktől stb. Ezért az elemzés során a munkavállalók életkor, szolgálati idő és végzettség szerinti összetételének változásait vizsgálják. Mivel ezek a munkaerő mozgásának eredményeként jelentkeznek, az elemzés során nagy figyelmet fordítanak erre a kérdésre.
A munkaerő mozgásának jellemzésére a következő mutatók dinamikáját számítjuk ki és elemezzük:
1. a munkavállalók fogadásának forgalmi együtthatója (Kpr):

2. az értékesítési forgalom aránya (Kv):

3. a személyzet fluktuációja (km):

A hatékony munkaerő-felhasználás biztosításának elemzésére az 1-t számú statisztikai adatlapot használjuk.

A munkaidő felhasználásának elemzése:

A munkaerõforrás-felhasználás teljessége az egy munkavállaló által az elemzett idõszakban ledolgozott napok és órák száma, valamint a munkaidõ-alap felhasználás mértéke alapján értékelhetõ. Az ilyen elemzést a munkavállalók minden kategóriájára, minden egyes termelési egységre és a vállalkozás egészére vonatkozóan végzik el.
A munkaidő-alap (FWF) függ a dolgozók számától (HR), egy dolgozó által átlagosan ledolgozott napok számától évente (D ) és átlagos munkaidő (P):

A napi és műszakon belüli munkaidő-kiesések okainak feltárására a tényleges és a tervezett munkaidő-egyenleg adatait hasonlítják össze. Különféle, a tervben nem szereplő objektív és szubjektív körülmények okozhatják: pótszabadság az adminisztráció engedélyével, átmenetileg rokkant munkavállalók betegségei, hiányzások, berendezések, gépek, mechanizmusok meghibásodása miatti leállások, hiányosságok miatt. munka, nyersanyagok, anyagok, villany, üzemanyag stb. Minden veszteségtípust részletesebben elemeznek, különösen azokat, amelyek a vállalkozástól függenek. A munkaközösségtől függő okok miatti munkaidő-kiesés csökkentése a termelés növelésének tartaléka, amely nem igényel további tőkebefektetést, és lehetővé teszi a gyors megtérülést.

A termékek munkaerő-intenzitásának elemzése:

Munkaintenzitás - egy bizonyos használati érték előállítására vagy egy adott technológiai művelet végrehajtására fordított munkaidő költségét jellemző mutató.
A dolgozók számának változása nem befolyásolja a termelés volumenét. Befolyásolja a termék előállításához szükséges időt. Szoros kapcsolat van a termékek munkaintenzitása és a munkatermelékenység között, amely a termékek munkaintenzitásának változásának mértékében fejeződik ki.

Munkatermelékenység elemzése:

A munkatermelékenység szintje a termelőerők fejlettségi fokának legáltalánosabb mutatója, és minél magasabb, annál gazdagabb a társadalom.
A munkatermelékenység szintjének felmérésére általánosító, részleges és segédmutatók rendszerét alkalmazzák.
Az általánosító mutatók közé tartozik egy dolgozó átlagos éves, átlagos napi és átlagos óránkénti teljesítménye, valamint az egy dolgozóra jutó éves átlagos teljesítmény értékben. Privát mutatók - ez egy bizonyos típusú termék egy egységnyi előállítására fordított idő (a termék munkaintenzitása), vagy egy bizonyos típusú termék természetbeni forgalomba hozatala egy embernap vagy munkaóra alatt. A segédmutatók egy bizonyos típusú munkaegység elvégzésére fordított időt vagy az időegységenként elvégzett munka mennyiségét jellemzik.
A munkatermelékenység legáltalánosabb mutatója egy dolgozó átlagos éves kibocsátása. Értéke nemcsak a munkások termelésétől függ, hanem az utóbbiak arányától az ipari és termelői létszámon belül, valamint az általuk ledolgozott napok számától és a munkanap hosszától is (1.3. ábra). .1).

Rizs. 1.3.1. A vállalkozás egy alkalmazottjának átlagos éves kibocsátását meghatározó tényezők összefüggése.

Ezért egy alkalmazott átlagos éves kibocsátása egyenlő a következő tényezők szorzatával:

Az elemzés végén konkrét intézkedéseket kell kidolgozni a munkatermelékenység növekedésének biztosítására, és meg kell határozni a tartalékot a dolgozók átlagos óránkénti, átlagos napi és éves teljesítményének növelésére.
Vannak más értékelési módszerek is. A munkaerő-potenciál néhány általános felmérésének lényegét és jellemzőit a táblázat mutatja be. 1.3.1.

1.3.1. táblázat
Módszerek egy szervezet munkaerő-potenciáljának felmérésére

P / p sz.	Értékelési módszer	Mutatók	jegyzet
1	Összetett	Alapvető: életkori és nemi felépítés; az iskolázottság szintje; családszerkezet; egészségi állapot stb.
1	Összetett	Alkalmazott: az ipari és termelői létszám, valamint a nem ipari részlegek létszáma: a normál munkaintenzitás, egészségi állapot, fizikai fejlettség, állóképesség, iskolai végzettség és képzettségi szint, alapképzés mellett ledolgozható munkaidő. , felelősség, munka iránti érdeklődés, részvétel a vállalkozás gazdasági tevékenységében	A mutatók a munkavállalók munkaképességét tükrözik
2	Gazdasági	A gazdasági mutatókészlet változása: a foglalkoztatottak száma, bérek, munkaórák, munkaerő-intenzitás, a személyi állomány szakképzettségi szerkezete stb.	A módszer lehetővé teszi a munkaerő-potenciál különböző aspektusainak jellemzését
3	Egyszerűsített	Mutatók csoportja: átlagos bérállomány, nem, életkor, munkatapasztalat, iskolai végzettség, a munkavállalók képzettségi összetétele	A mutatók a személyzet szocio-demográfiai jellemzőit tükrözik
4	Ideiglenes 1	Ledolgozható összesített munkaidő-alap, figyelembe véve azon alkalmazottak számának súlyát, akiknek az egyik vagy másik megállapított munkaidő-normája van.	A módszer tükrözi a termelési csapat teljes potenciális munkaidejét
5	Időzített 2	A termelő személyzet teljes potenciális munkaideje a naptári alap és a teljes tartalékképző hiányzások és szünetek különbözeteként	A módszer tükrözi a termelési csapat teljes potenciális munkaidejét
6	Költség	Az ipari és termelő személyzet bérének összege, anyagi ösztönző alap, a személyzet képzési, átképzési és továbbképzési költségei	A módszer a szervezet munkaerő-potenciáljának költségbecslését tükrözi

1.4. Emberi erőforrás menedzsment

A vállalati kollektíva munkaerő-potenciálja nem állandó érték. Mennyiségi és minőségi jellemzői nemcsak objektív tényezők (gyártástechnológiai változások, ipari kapcsolatok stb.), hanem gazdálkodási döntések hatására is folyamatosan változnak.
Nyilvánvaló, hogy minél nagyobb a vállalkozás munkaerő-potenciálja, minél magasabb a bérelt munkaerő potenciálja, annál összetettebb feladatokat tud a csapat megoldani (a termékek kibocsátását, minőségét, az új típusú munkaerő elsajátításának sebességét tekintve). termékek, a termelés és a gazdasági tevékenység hatékonysága stb.) ... Az ilyen előnyök jelenléte azonban egyáltalán nem jelenti azt, hogy a személyzeti menedzsment fő feladata a munkaerő-potenciál maximalizálása. Vannak korlátok is, különösen egy olyan munkaerő megjelenése, amelynek munkaerő-potenciálja túl magas lesz az adott termelési feltételekhez, nem felel meg szükségleteinek, és "felesleges". Ez a helyzet több okból is nemkívánatos. Először is, egy ilyen minőségű munkaerő toborzása vagy betanítása túl drága egy vállalkozás számára. Másodszor, ez a munkaerő-potenciál nem lesz teljesen kihasználva, és a munkára fordított pénz nem térül meg. Maguk az alkalmazottak számára ez elégedetlenséget okozhat a vállalkozásnál végzett munkával, ami saját akaratukból történő elbocsátással jár.
Komoly problémát jelent a kollektív munkapotenciál és a termelési igények közötti eltérés a gazdasági függetlenség és a munkakollektívák kezdeményezőkészsége körülményei között. Amint a szakértők megjegyzik, „...egyes csapatokban nagyon fájdalmasan érzékelik az új, rendkívül hatékony technológiákra irányuló vállalkozások rekonstrukciós programjait, nincs komoly érdeklődés az új szakmák és szakterületek elsajátítása iránt, apátia és közömbösség mutatkozik a formák átalakítása iránt. ellentmondások az adott létesítmény munkaerő-potenciáljának minősége és a tervezett megvalósítás körülményei között. Ebben az esetben két szélsőséges eset lehetséges: vagy alacsony a potenciál, ami megakadályozza az innovációk megvalósítási ütemének megvalósítását termelésben van, vagy magas a potenciál, de a hatékony felszabadításához nem teremtettek szociálpszichológiai előfeltételeket."
Mindez szükségessé teszi a helyzet folyamatos nyomon követését, a kiválasztott személyzeti politika kiigazítását, az esetleges negatív jelenségek előrejelzését a munkaerőre gyakorolt szisztematikus irányítási hatás révén, a vállalkozás jelenlegi és jövőbeli fejlesztési céljainak megfelelően.
A menedzsment egy elemzéssel kezdődik, amelynek célja, hogy feltárja a munkaerő-potenciál változását bizonyos tényezők hatására, a felhasználás ésszerűségét, a vállalkozás szükségleteinek való megfelelés mértékét.
A munkavállaló vagy csapat munkaerő-potenciáljának (P), tényleges felhasználásának (F) és a termelési körülmények között szükséges munkaerő-potenciál szintjének (T) arányának lehetőségei eltérőek lehetnek.
Az ideális esetet a következő összefüggés jellemzi:
P = F = T
Ez azt jelenti, hogy a rendelkezésre álló munkaerő-potenciál, pl. a munkások, mint munkahordozók minden lehetősége teljes mértékben ki van használva, és ez megfelel a termelési igényeknek.
Ez a lehetőség széles körben elterjedt:
P> F = T
Ez az arány azt jelzi, hogy a meglévő munkaerőpotenciál nincs teljesen kihasználva, de a tényleges felhasználás szintje megfelel a termelési igényeknek. A munkaerő kínálata, képességei nagyobbak, mint a kereslet. Emiatt a rendelkezésre álló tartalék nem használható fel, mivel nincs közvetlen igény.
Ha jelentős eltérés mutatkozik a munkaerő-potenciál és a tényleges felhasználás között, a munkavállalók csalódottak, elégedetlenek a munkával a szakmai fejlődés lehetőségeinek hiánya miatt.
Az a helyzet, amikor a rendelkezésre álló munkaerő-potenciál kihasználatlansága túlságosan nagy, pl. P> F< Т, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.
Ez az opció is lehetséges: P = F< Т, который говорит о том, что несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.
Így a vállalkozás munkaerő-potenciáljának kialakításának a megfelelő funkcionális struktúrákon keresztül történő menedzselése a személyzeti politika keretein belül intézkedésrendszer segítségével valósul meg. Céljuk lehet a munkaerő-potenciál kiépítése, fejlesztése, amiben a vállalatnak nagymértékben érdekeltnek kell lennie. A tehetséggondozáshoz a következő elveket javasoljuk:
- a munkavállaló, szakmai jellemzői, erkölcsi és vezetői tulajdonságai iránti tisztelet;
- minden alkalmazott felelőssége;
- parancsegység a szervezetben;
- a munka minősége, míg a szankciók nem alázhatják meg a munkavállaló személyi méltóságát, hanem megmutatják neki helytelen cselekedeteinek sérelmét és következményeit;
-motiváció
A humánerőforrás menedzsment folyamat alanyai: vállalkozásvezetők, strukturális részlegek vezetői, személyzeti szolgáltatások, jogi szolgáltatások, pénzügyi menedzsment (osztály), személyzeti képzési osztály.
A humánerőforrás-menedzsment rendszer ilyen felépítése megköveteli, hogy az irányítási folyamat minden résztvevője végrehajtsa sajátos funkcióit. Így a vállalatvezetők és a közvetlen vezetők részt vesznek a munkavállalók szakmai karrierjének tervezésében, számukra motiváló feltételek megteremtésében, a pénzügyi osztály (menedzsment) meghatározza a munkaügyi normákat, politikát alakít ki a javadalmazás és a szociális juttatások terén. A személyzeti képzési osztály a vállalat jelenlegi területein szervezi a személyzet képzését, továbbképzését és átképzését.
A személyzeti szolgáltatások tevékenységének fő tartalma hagyományosan a személyi tervezés és a szakmai fejlődés, valamint a társadalmi és hazai problémák feltárása és megoldása. Ugyanakkor kiderül, hogy az összes felsorolt tantárgy tevékenysége szétszórt, skolasztikus, epizodikus jellegű. A humánerőforrás-gazdálkodási program keretében a vállalkozás valamennyi résztvevőjének munkájának összehangolása megfelel a kitűzött célnak - a vállalkozás sikeres piacgazdasági működésének biztosítása.
A vállalkozás hatékonysága közvetlenül függ a humánerőforrás-gazdálkodás megszervezésétől, ami befolyásolja az egyes alkalmazottak sikerességét. Így a humánerőforrás menedzsment legfontosabb feladata a személyi állomány megszilárdítása, fejlesztése. Ez a feladat a következőket tartalmazza:
- a munkaköri feladatok ésszerű elosztása;
- a munkavállalók szakmai és munkaköri előmozdítása, figyelembe véve tevékenységük és egyéni jellemzőik értékelésének eredményeit;
- a szakemberek rendszeres szakmai továbbképzése;
- a munkavállalókat hatékonyabb munkavégzésre ösztönző egyéb feltételek megteremtése;
- karriertervezés.

1) magasan képzett szakemberek bevonása a munkába;
2) a szakmai fejlődést és megszilárdulást elősegítő feltételek megteremtése a vállalkozásban, a legképzettebb, legtapasztaltabb dolgozók intézményében;
3) az irányítás szervezettségének javítása.
Szakértők megjegyzik, hogy a jövőben sürgetővé válik a humán erőforrás menedzsment feladata a tökéletes technológiai eljárások bevezetésével: a személyi felmérés és a megalapozott vezetői döntések meghozatalához szükséges információs bázis kialakítása.
Kutatások kimutatták, hogy az emberi erőforrás menedzsment leghatékonyabb módszere a munkavállaló szakmai sikerét jellemző paraméterek alapján történő értékelése. Az értékelés az alábbi területeken alkalmazható: személyi állomány kiválasztása és elhelyezése, szakemberi tevékenység tervezése és támogatása, alkalmazottak képzése és továbbképzése, vezetői pozícióba való előléptetéshez tartalékképzés, juttatási rendszer fejlesztése, munkakörülmények stb.
A humánerőforrás-menedzsment program nem annyira a személyi állomány előmeneteléhez, mint inkább annak fejlesztéséhez, a képesítést javító intézkedések hatékonyságának növeléséhez járul hozzá. Ez viszont a vállalkozás személyügyi szolgálatának elsődleges feladata.
Egy vállalkozás társadalmi (humán) potenciálja az alábbi mutatókkal jellemezhető:
- bér;
- a vállalkozás átlagos alkalmazotti létszáma;
- havi átlagbér;
- az 1 den-enként előállított termékek mennyisége. egységek fizetések;
- profit 1 den. egységek fizetések;
- a vállalkozás személyi állományának szerkezete (az egyes alkalmazotti kategóriák részesedése a PPP teljes átlagos bérszámából);
- a munkafegyelem szintje;
- a számítógépes ismeretek szintje;
- a személyzet stabilitási együtthatója;
- a személyzet kreatív tevékenységének együtthatója;
- a feltalálók és újítók díjazásának teljes költsége.
A személyzeti szolgáltatások tevékenységének fő tartalma hagyományosan a személyi tervezés és a szakmai fejlődés, valamint a társadalmi és hazai problémák feltárása és megoldása. Ugyanakkor kiderül, hogy az összes felsorolt tantárgy tevékenysége szétszórt, skolasztikus, epizodikus jellegű. A humánerőforrás-gazdálkodási program keretében a vállalkozás valamennyi résztvevőjének munkájának összehangolása megfelel a kitűzött célnak - a vállalkozás sikeres piacgazdasági működésének biztosítása.
A humánerőforrás-gazdálkodás hatékonyságának javításának feltételei. Az irányítási folyamatban részt vevők által megoldott problémák nagysága szükségessé teszi annak optimalizálását. Ebből következően a humánerőforrás-gazdálkodás hatékonyságának javításához szükséges:

állandó részvétel nemcsak a személyzeti szolgáltatások, hanem a szerkezeti részlegek vezetőinek irányításában is;

a funkciók világosabb elosztása a személyzeti irányítás valamennyi résztvevője között és tevékenységeik összehangolása;

megfelelő szabályozási és módszertani alap létrehozása, amely az irányítási folyamat minden résztvevőjének tevékenységét szabályozza;

prioritások meghatározása az emberi erőforrásokkal végzett munka során.

A vállalkozás hatékonysága közvetlenül függ a humánerőforrás-gazdálkodás megszervezésétől, ami befolyásolja az egyes alkalmazottak sikerességét. Így a humánerőforrás menedzsment legfontosabb feladata a személyi állomány megszilárdítása, fejlesztése.
Ez a feladat a következőket tartalmazza:

a munkaköri feladatok ésszerű elosztása;

a munkavállalók szakmai és munkaköri előmozdítása, figyelembe véve tevékenységük és egyéni jellemzőik értékelésének eredményeit;

a szakemberek rendszeres szakmai továbbképzése;

egyéb olyan feltételek megteremtése, amelyek a munkavállalókat hatékonyabb munkavégzésre ösztönzik;

karriertervezés.

Következésképpen a humánerőforrás-gazdálkodási politika három tényezőnek kell alapulnia:

magasan képzett szakemberek bevonása a munkába;

a szakmai fejlődést, megszilárdulást elősegítő feltételek megteremtése a vállalkozásnál, a legképzettebb, legtapasztaltabb dolgozók intézményében;

a vezetői szervezet fejlesztése.

Hosszú távon sürgetővé válik a humán erőforrás menedzsment feladata a tökéletes technológiai eljárások bevezetésével: a személyi állomány felmérése és a megalapozott vezetői döntések meghozatalához szükséges információs bázis kialakítása.
Személyi értékelés. Kutatások kimutatták, hogy az emberi erőforrás menedzsment leghatékonyabb módszere a munkavállaló szakmai sikerét jellemző paraméterek alapján történő értékelése. Az értékelés az alábbi területeken alkalmazható: személyi állomány kiválasztása és elhelyezése, szakemberi tevékenység tervezése és támogatása, dolgozók képzése, továbbképzése, vezetői pozícióba való előléptetéshez tartalék képzés, juttatási rendszer fejlesztése, munkakörülmények stb. egyaránt hozzájárul a személyi állomány előmeneteléhez, valamint fejlődéséhez, a képzettség javítását célzó intézkedések hatékonyságának növeléséhez. Ez viszont a vállalkozás személyügyi szolgálatának elsődleges feladata.

Következtetések.
Tekintettel arra, hogy a kurzusmunka választott témája meglehetősen kiterjedt, lehetetlen teljes mértékben kifejezni, és tükrözni a személyzettel való munka minden nehézségét. Fentebb egy modern szervezet személyi potenciáljának kialakításának kiemelt kérdéseit vettük figyelembe. Szeretném még egyszer érinteni az elhangzott kérdéseket, összefoglalni és következtetéseket levonni.
A HR nem csak a munkaerő-felvételről és az elbocsátásról és a statisztikákról szól. Folyamatos, napi feladat egy jól összehangolt, hatékony csapat kialakítása, hogy minden dolgozó, minden részleg tudása, ereje, képességei legteljesebb mértékben, munkaszeretettel, szakmai felkészültségüket folyamatosan fejlesztve dolgozzon. A személyzettel végzett munka úgy van megtervezve, hogy fokozatosan igyekszik növelni a korszerű szakmai készségekben jobbak összetételét. Ez az intézmény teljes vezetésének gondja és felelőssége.
A személyzet kiválasztásának és elhelyezésének elve előírja a szervezet személyzetével szemben támasztott sajátos követelmények kialakítását, a tevékenység mértéke, a piaci versenyképesség, a hagyományok, valamint a személyzet racionális elhelyezésének sémája alapján. , a szervezet osztályai és fiókjai.
A képzés és a szakmai fejlődés magában foglalja a szervezet személyzetének folyamatos képzését minden szinten, akár magán a szervezeten belül, akár speciális képzési központokban vagy felsőoktatási intézményekben. A képzettség javítását célzó képzések szükségességét elsősorban a modern piac követelményei és feltételei, az erősödő verseny, valamint a magas szintű tudományos és technológiai fejlődés magyarázza.

2. fejezet A vizsgált objektum jellemzői
2.1. A vállalkozás története

A Belgorodasbestocement nyílt részvénytársaság Oroszország egyik legnagyobb azbesztcement termékeket gyártó vállalata. A JSC Oroszország középső feketeföldi gazdasági régiójában található, Belgorod északnyugati részén, a belgorodi cementgyár mellett.
Az üzem (BelATSi) története 1953-ban kezdődik egy csőgyár üzembe helyezésével 4 technológiai vonalra 100-500 mm átmérőjű, 4 m hosszú és 12 hidraulikus nyomású azbesztcement csövek gyártására. -9-6 atmoszféra, évi 3840 hagyományos km teljes tervezési kapacitással.
A csőgyár 1953-1980-ban a berendezések korszerűsítésére, termelékenységének növelésére és a technológiai folyamatok javítására irányuló intézkedéseket hajtott végre.
Az üzem 1987 óta új gazdasági feltételek mellett, 1988 óta pedig teljes költségelszámolással és önfinanszírozással működik.
1992 decembere óta az üzem átalakult Belgorodasbestocement részvénytársasággá (JSC BelATSi), 1995 óta pedig JSC Belgorodasbestocement (JSC BelATI) néven.
Cement - az azbesztcement termékek előállításának fő nyersanyagát a Belgorod Cementgyárból pneumatikus szállítással (csővezetékeken keresztül) szállítják a gyárakba. A „Belgorodasbestocement” OJSC évente körülbelül 400 ezer tonna cementet fogyaszt.
A Belgorodasbestocement OJSC azbeszt főként a Bazhenovszkoje mezőről (Sverdlovsk régió), Dzhetygarinskoye mezőről (Kustanai régió) és Kiembaevskoye mezőről (Orenburg régió) érkezik vasúti kocsikban, zsákokba csomagolva. A „Belgorodasbestocement” OJSC évente mintegy 70 ezer tonna azbesztet fogyaszt.
Az üzem előnyös fekvésű, hő-, áram- és vízellátással jól ellátott, közlekedési hálózata kiépített. A Belgorod-Sumy Combine állomáson keresztül elérhető a délkeleti vasút főútvonala, valamint a Moszkva-Semfiropol autópálya.
A JSC "Belgorodasbestocement" a következő termékeket gyártja:
1. VT 6, VT 9, VT 12 osztályú, 100, 300, 400 és 500 mm névleges átmérőjű azbesztcement nyomású vízcsövek és csatlakozók a GOST 539-80 szerint. O 100, O 400 alkatrész, 500 mm csövek 3,9 m hosszban készülnek 3950 mm - 5 m; O 300 mm; alkatrész 400, 500 mm 5000 mm hosszban készül.
2. Nyomásmentes azbesztcement csövek 100 mm névleges furattal, 3950 mm hosszúsággal és a hozzájuk tartozó csatlakozókkal a GOST 1839-80 szerint.
3. 40 / 150-1750 közepes profilú azbesztcement hullámlemezek a GOST 20430-84 (ST SEV 2438-80) szerint - hét és nyolc hullám.
Az OJSC „Belgorodasbestocement” termékeinek előállításához szükséges alapanyagok fő beszállítói a belgorodi cementgyár és a Bazhenovskoye azbeszttelep. Az azbesztet a moszkvai PIK Energostart és az OJSC Uralasbest is szállítja. Sverdlovsk régió azbesztje, Orenburgasbest OJSC, Yasny. A cementet a Belgorod Cementgyár szállítja. Az üzemanyagot a következők szállítják: gáz - a belgorodi részleg hulladékgáza, energia - "Belgorodenergo".
A cég termékeinek fogyasztóit elsősorban építőipari cégek és magánszemélyek képviselik. Ezen túlmenően az OJSC Belgorodasbestocement ügyfelei olyan nagy szervezetek, mint a Mosintstroykomplekt, Moszkva, OJSC Uralasbest, PIK Energotrast, Moszkva, OJSC Telefonstroy, Nyizsnyij Novgorod, SMP-717, Brjanszk, OJSC Stroyopttorg Krasnodar, Staroyopttorg Krasnodar, KMA , VDPO Kursk, valamint különféle közeli és távoli külföldi vállalkozások.
A JSC "Belgorodasbestotsement" termékeinek szállítása közúton és vasúton történik.
Az OJSC "Belgorodasbestocement" termékeit szintén exportálják.
A termelési struktúra fő-, szolgáltató- és segédgazdaságok összessége;
Palagyár N 1. Három technológiai sorral felszerelve, hullámos és lapos préseletlen azbesztcement lemezeket gyárt.
2. számú palagyár. Négy technológiai sorral felszerelt.
Cső üzem. Öt technológiai vonala van: 4 azbesztcement csövek és egy palagyártás. A csöveket azbesztcement csatlakozókkal egészítik ki, amelyeket ugyanazon a vonalon gyártanak
Kiegészítő termelés:
- saját szükségletre villamos energiát termelő, harmadik félnek értékesíthető gőzkazánműhely;
- salaktömböket, azbesztcement ablakpárkányt és egyéb lakossági szolgáltatásokat készítő javítási és építési komplexum;
- gépészeti műhely;
- villanyszerelő műhely;
- rakodóműhely;
- autógarázs;
- elektromos alállomás;
- vízszivattyú állomás;
- kezelő létesítmények;
- famegmunkáló terület;
- hely a habbeton kibocsátására;

2.2. Szervezeti struktúra

A vállalkozás élén a Közgyűlés áll, amelynek az Igazgatóság alárendeltje, az Igazgatóság pedig közvetlenül befolyásolja a vezérigazgatót, akinek alárendeltségébe tartozik:

kereskedelmi igazgató;

gazdasági igazgató;

műszaki igazgató;

Termelési igazgató;

helyettes gen. általános ügyekért felelős igazgató;

helyettes. gén. igazgató a sapkáért. Építkezés;

Pénzügyi Osztály;

Elszámolási osztály;

Anyagosztály;

Jogi tanácsadó;

Tervezési és Gazdasági Osztály;

Munkaügyi és Bérügyi Minisztérium;

A többi üzlet az igazgatóknak van alárendelve. Az igazgatók mindegyike közvetlenül felelős üzleteiért, részlegeiért, ők irányítják a részlegeiket.
Miután megismerkedtünk a JSC "BELATS" vezetőjének (vezérigazgató) és egyik helyettesének (kereskedelmi igazgató) munkájának tartalmával, a következőket tudtuk meg.
A vezérigazgató látja el a társaság tevékenységeinek operatív irányítását, és az Orosz Föderáció jogszabályaival összhangban minden szükséges hatáskörrel fel van ruházva e feladat ellátásához.
stb.................

Népszerű

A vámhatóság problémákat okoz a Xiaomi termékek (Xiaomi, Xiaomi) postai úton történő szállítása során Oroszországba külföldről

« A közelmúltban voltak olyan esetek, amikor az Orienburgi Vámhivatal megkezdte a csomagok kiküldését az Aliexpressen vásárolt Xiaomi telefonokkal. Nál nél... »

Ne vásároljon Xiaomit az AliExpressen

« Milyen akadályokat nem állítanak a hivatalnokok. Nemrég egy szurguti lakos ellen játékkonzol behozatala miatt elkövetett közigazgatási szabálysértés miatt indult eljárás... »

Nézze meg, mi a "Satyricon (magazin)" más szótárakban. Készítsen üzenetet a Satyricon magazinról

« Név: Arkady Averchenko Életkor: 43 Születési hely: Szevasztopol, Oroszország Halálozási hely: Prága, Csehszlovákia Tevékenység: ... »