Víťaz medzinárodná súťaž Na tlačovej konferencii mladých interpretov novej vlny v Soči to novinárom povedal predseda poroty súťaže Novej vlny Dan Rozin, finalistom z Ruska sa stal Igor Krutoy.
„Prvé miesto (obsadil) Dan Rozin. O druhé miesto sa podelili arménsky umelec (Gevorg Harutyunyan) a Daria Antonyuk. A tretie miesto je grécky spevák (Demy),“ povedal Krutoy.
Dan Rozin, vystúpenia, pieseň a video
Tohtoročná súťaž bola pútavá až do samého konca - až v tretí a posledný súťažný deň sa vyjasnili mená favoritov. Predtým porota zastúpená hviezdami domáceho šoubiznisu hodnotila účastníkov veľmi odlišne a nedala nikomu šancu stať sa lídrom.
Po posledných testoch sa zrazu dostal Rozin do vedenia, hoci spočiatku obsadil miesto vedľa prvej trojky. V dôsledku toho boli miesta rozdelené nasledovne: Dan Rozin sa stal víťazom „New Wave 2018“; Druhé miesto obsadila aj súťažiaca z Ruska Daria Antonyuk - dievča je verejnosti známe po účasti na projekte „Voice“. Tretie miesto obsadil účinkujúci z Arménska Gevorg Harutyunyan. Speváčka z Grécka Demi, považovaná za favoritku súťaže, skončila vo finále na štvrtom mieste.
Dan Rozin ohromil publikum silou svojich vokálov a schopnosťou udržať sa na pódiu. Chlapec má len 19, no už v ňom vidieť začiatky skutočného kráľa javiska. Kreativita je jeho spôsob života, ktorý je viditeľný voľným okom.
Dan Rozin, vystúpenie na New Wave 2018, video:
Dan Rozin, životopis
Meno: Dan Rozin
Dátum narodenia: 20.4.1999
Znamenie zverokruhu: Baran
Vek: 19 rokov
Miesto narodenia: Moskva, Rusko
Aktivity: spevák, herec, účastník show „Úspech“, víťaz súťaže „Nová vlna 2018“
Tagy: spevák
Rodinný stav: slobodný
O hudobných talentoch Dana Rozina sa krajina dozvedela vďaka vokálnym televíznym projektom. Vo veku 18 rokov sa mladý muž stal účastníkom relácie „Úspech“ na kanáli STS. A v 19 rokoch vyhral súťaž pre mladých interpretov „New Wave 2018“ v Soči. Víťazstvo na prestížnej prehliadke inšpirovalo mladého umelca, ktorý už úspešne začal svoju kariéru: študuje na Shchepkin Theatre School, píše hudbu, veľa vystupuje, cestuje a hrá vo filmoch.
Tvorba
A hoci tvorivá biografia mladého umelca začína takmer od detstva, popularita k nemu prichádza, keď dospieva.
V novembri 2017 sa ctižiadostivý hudobník stal účastníkom show „Success“ na televíznom kanáli STS, v ktorej sa na pódium postavilo 16 talentovaných spevákov, aby súťažili o titul najlepších. V televíznom projekte Dan predviedol také slávne piesne ako „New York“ od Franka Sinatru, „Way Down We Go“ od Kalea a ďalšie hity.
Dan si okamžite získal státisíce fanúšikov, ktorí mu fandili a verili v jeho bezpodmienečné víťazstvo. Možno by sa to aj stalo, ale Dan o mesiac neskôr šou opustil a odletel do USA, aby sa zúčastnil projektu Broadway Dreams Foundation v New Yorku.
"Mal som sen - vystupovať na Broadwayi... Odletel som, aby som sa vrátil a spieval ešte lepšie, ešte viac!" napísal súťažiaci na svoju facebookovú stránku.
Takže vo veku 18 rokov spieval Dan na legendárnom pódiu Broadway v duete s hviezdou newyorskej hudobnej sály Kapathiou Jenkins.
„Sála bola plná producentov, ktorí si o mne šepkali: „... z Ruska? ... S takým jazzovým vokálom? ... S takouto angličtinou? ...robíš si srandu? A potom - standing ovation...! ku mne! 18-ročného chlapca objímala skvelá jazzová speváčka!!! Nie je to dojem?!“ spomína speváčka na tieto víťazné chvíle.
Mladý muž sa zamiloval do New Yorku. Podľa jeho slov ho toto mesto ponorí do ním tak milovanej atmosféry začiatku 20. storočia:
„Začiatok jazzu! Začiatok blues! Začiatok gospelovej hudby. Začiatok všetkého, čo v modernej hudbe dýchame!“
V roku 2018 Dan dobyl ďalší krok na ceste k veľkej sláve - stal sa víťazom prestížnej súťaže pre mladých interpretov „New Wave 2018“ a najmladším v histórii.
Osobný život
V profiloch sa mladá hviezda priznáva, že nemá priateľku. Ale súdiac podľa odberov na Instagrame, fanúšikov je dosť. Mladí fanúšikovia s radosťou lajkujú nové fotografie svojho idolu. Všetku starostlivosť a náklonnosť stále venuje svojmu milovanému miláčikovi - mačke Timofey, pre neho je to ten istý člen rodiny.
Písmo: Menej Aha Viac Aha
Prekladateľ A. Kalinin
Projektový manažér E. Gulitovej
redaktor V. Podobed
Technický redaktor N. Lisitsyna
Korektori E. Chudinová, M. Savina
Rozloženie počítača K. Svishchev, M. Potashkin
© M. Rozin, 2011
© Alpina LLC, 2011
Všetky práva vyhradené. Žiadna časť elektronickej verzie tejto knihy nesmie byť reprodukovaná v žiadnej forme alebo akýmikoľvek prostriedkami, vrátane zverejňovania na internete alebo v podnikových sieťach, na súkromné alebo verejné použitie bez písomného súhlasu vlastníka autorských práv.
* * *
Úvod
Niet práce bohatšej na postrehy a dojmy ako práca poradcu. Pred mojim pohľadom prešli stovky firiem – pohľad manažérskeho konzultanta: veľké aj malé, ruské aj západné, súkromné aj štátne. Čo nezrealizovali – sami a spolu so mnou: obchodná stratégia, nová firemná kultúra, hodnotový systém, talent management, performance management... Funkčnú štruktúru sme pretransformovali na divíznu a divíznu štruktúru na funkčnú, outsourcovali sme opravy a naopak pohlcovali opravy, urgentne sme prijali top manažérov a len ako ich urgentne vyhodili. Poznal som blízko amerického podnikateľa, ktorý vytvoril známa spoločnosť a potom spáchal samovraždu - dôvody nie sú známe. Vykonal som posúdenie pre generálneho riaditeľa veľkej poisťovne, ktorý bol zavraždený v deň, keď sme mali mať naplánované strategické stretnutie, a potom sa vyšetrovateľ pokúsil vyriešiť vraždu prečítaním mojej hodnotiacej správy. Jeden z podnikateľov, ktorých poznám, je vo väzení. Niekto si už odslúžil. Sú takí, ktorí pracovali vo vrcholových pozíciách v YUKOS a sú hrdí, že nemuseli sedieť. Videl som spoločnosti vytvorené na báze najväčších sovietskych podnikov, ktoré dostávali štátne dotácie a napriek tomu všetkému skrachovali – a videl som tie, ktoré boli organizované od nuly, bez akejkoľvek podpory a za päť či šesť rokov sa stali lídrami na trhu. Poznám aj stovky lídrov, ktorí rok čo rok budujú svoje organizácie a najviac zavádzajú rôznych systémov. Niektoré veci sa im vydaria, niektoré nie, a potom to skúsia znova, znova sa zapália nápadmi na transformáciu a znova ich zrealizujú.
Často klientom hovorím, že my konzultanti sme včely: sami toho veľa nevieme, no prenášame peľ (vedomosti a skúsenosti) z jednej spoločnosti do druhej. Od západných po ruské, od telekomunikácií po výrobu, od súkromných po verejné. A tu som, včela, ktorá lieta už 20 rokov, vonia kvety a chcem vám povedať, čo som sa naučila.
Roky mojich pozorovaní boli mimoriadne zaujímavou etapou v živote Ruska. Počas tejto doby prišiel do Ruska západný manažment a vyrástla galaxia vodcov vychovaných v západných tradíciách.
Začiatkom roku 2000. ja a moji kolegovia z ECOPSY sme mali možnosť navštíviť všetky hlinikárne a ohodnotiť kľúčových manažérov metódou hĺbkového exekutívneho hodnotenia. Jedna z tovární mala mimoriadne tvrdohlavý direktívny tím manažérov ruského typu. Denní operatívci, poprava za nesplnenie plánu, nikto ničomu nerozumie bez nadávok - ale my sa o robotníkov staráme a robotníci nás milujú (tento typ vodcu možno nájsť po celej Veľkej Rusi, vo všetkých regionálnych výrobné podniky). Čoskoro po našej návšteve generálny riaditeľ Majiteľom závodu sa stal Austrálčan Jack Hayner. Bol to najvzdelanejší, najmilší, najinteligentnejší človek, ktorý nevedel po rusky. Experiment, úprimne povedané, bol extrémny. Ako môže viesť Austrálčan? Ruská rastlina? Akú spoločnú reč – aj cez tlmočníka – môže nájsť s ruskými výrobnými robotníkmi, ktorí sú zvyknutí na mocenskú ruku a riadia sa tradičným ruským autoritárskym spôsobom?
Dva roky po jeho vymenovaní sme s kolegami opäť navštívili tento závod a porozprávali sa s tými istými kľúčovými manažérmi – riaditeľmi. Všetci študovali anglický jazyk, diskutovali o otázkach odmeňovania a zapájania zamestnancov, snažili sa počúvať podriadených, vzbudzovali iniciatívu, dávali spätnú väzbu, rozvíjali talenty koučingom... To všetko pôsobilo ako z rozprávky. A predsa, fakty hovoria jasnou rečou: za menej ako 2 roky dokázal Hayner, ktorý nehovorí po rusky, obrátiť na svoju vieru produkčných riaditeľov. Takáto dramatická zmena bola nepredstaviteľná. Takže v ich vlastnej krajine nie sú žiadni proroci? Sú rusko-sovietski ľudia hladní po ideológii? Je nemožné žiť tak dlho vo vákuu ideálov? Západný manažment sa ukázal ako bystré humanistické učenie, ktorým boli presýtení aj ostrieľaní ruskí pracovníci vo výrobe. Nemôžem povedať, že by Hayner vykazoval vynikajúce obchodné výsledky – ako generálny riaditeľ závodu nepôsobil dlho a veľa toho nestihol. Ale zmena myslenia vrcholových manažérov bola jeho vynikajúcim úspechom.
Hayner bol skutočný misionár. Vzal riaditeľov z mesta a osobne pre nich viedol školenia. Naučil ich základom vodcovstva, motivácie, delegovania a uprednostňovania ich aktivít. Prirodzene, nezaobišli sme sa bez SMART cieľov a schémy „naliehavé je dôležité“. Haynerovo misionárske nadšenie pokazilo jeho vzťahy so snobskými moskovskými manažérmi z materskej spoločnosti - verili, že oni sami všetko vedia. Mal som to šťastie, že som Jackovi poskytol niekoľko koučovacích sedení zameraných na zlepšenie jeho interakcie centrála. Povedal som mu: „Správate sa ako misionár, ktorý prišiel do Afriky, aby obrátil domorodcov na pravú vieru západného manažmentu. To sa deje v továrni, ale nie v Moskve. V Moskve sa musíte vzdať svojej úlohy učiteľa." To, čo som navrhol, úplne zapadalo do ideológie toho istého západného manažmentu. Hayner ma počul a na ďalšom stretnutí v Moskve vstal a povedal mi, koľko sa naučil od svojich ruských kolegov a aké cenné sú pre neho ich názory. Moskovskí vrcholoví manažéri najprv nechápali a potom sa roztopili.
Ak boli päťdesiatroční muži z produkcie presýtení myšlienkami západného manažmentu, čo potom môžeme povedať o mladých chlapcoch a dievčatách, ktorí prišli pracovať do západných firiem ako obchodníci, sekretárky, prekladatelia, pozerali sa na svojich expatských šéfov, študovali, veľmi rýchlo urobili kariéru, sami sa stali šéfmi a potom sa dostali na najvyššie pozície v Ruské spoločnosti! Samozrejme, že sa stali celoživotnými nasledovníkmi Pravého učenia z efektívne riadenie spoločnosť a zvykli si na slovnú zásobu, pre ktorú neexistujú preklady do ruštiny: zapojenie, odhodlanie, hodnotenie výkonu, splnomocnenie... Museli sa medzi sebou rozprávať po anglicky.
Mal som šťastie: videl som, ako západný manažment prišiel na ruskú pôdu. Navyše, ja sám som v rámci svojich skromných síl pomohol tomu zakoreniť.
Pozorovanie šikovných a nešikovných, úspešných i neúspešných pokusov o zavedenie západných prístupov k manažmentu mi odhalilo podstatu tohto učenia, ukázalo, aký holistický je západný prístup k manažmentu (napriek všetkej rôznorodosti jednotlivých teórií), ukázalo jeho silu a zároveň čas jeho obmedzenia. Desaťročia poradenskej práce mi pomohli pochopiť, ako možno západné technológie implementovať tak, aby mali efekt.
Zároveň som videl stovky a stovky „nesprávnych“ prípadov, ktoré na rozdiel od teórie aj fungujú. Pozoroval som manažérov, ktorí nie sú strategickí, ktorí nie sú zapojení, ktorí nevybudujú správne systémy, ktorí neimplementujú KPI, ktorí dobre nerozumejú slovu „vedenie“ – a títo manažéri a ich spoločnosti sú v mnohých prípadoch , nezvyčajne efektívne. Keďže som sám pracoval a študoval v západnej poradenskej spoločnosti RHR International, bol som nasledovníkom Pravdivého učenia západného manažmentu, pracoval som nielen ako konzultant, ale aj ako školiteľ, učil ruských manažérov v manažmente vo všetkých kútoch našej krajiny, tieto prípady som dlho považoval za výnimky. Pred niekoľkými rokmi som si uvedomil, že tieto výnimky tvoria jeden obraz, pretože majú spoločné črty a vyznačujú sa jedinečným a svojím spôsobom efektívnym prístupom k riadeniu – tiež holistickým a prekvapivo, stále nikým nepopísaný! Tento prístup som nazval oportunistické na rozdiel od strategické. Áno, mám tú drzosť tvrdiť, že som objavil a opísal veľmi efektívny, doteraz neznámy prístup k riadeniu, ktorý má vnútornú logiku, ktorá bola predo mnou vnímaná výlučne ako nesprávna alebo ako absencia akéhokoľvek prístupu.
Keď som prvýkrát verejne prezentoval niektoré myšlienky z tejto knihy, prišla za mnou žena a povedala: „Ďakujem za právo byť oportunistickým. Toto je úžasná formulácia: áno, vidím svoju úlohu v tom, že dávam manažérom právo na oportunizmus, aby som ukázal, že aj oportunistický prístup k podnikaniu môže byť efektívny.
Pre koho je teda táto kniha určená a o čom je?
Táto kniha je pre manažérov, ktorí poznajú základy manažmentu a pokúsili sa transformovať firmy. Kniha nie je učebnicou: Predpokladám, že všetky základné pojmy a prístupy k manažmentu sú čitateľom známe.
Táto kniha by mala zaujímať stratégov, pretože hovorím o najpraktickejších a inovatívne technológie riadenie v súlade strategické riadenie. Strategický prístup k riadeniu nielen kritizujem a spochybňujem, ale aj ukazujem aký strategických technológií prácu a prečo.
Zároveň vyzdvihujem vzory alternatívneho, predtým nepopísaného oportunistického prístupu k riadeniu – hovorím o tom, ako môže oportunistický manažér efektívne budovať organizačnú štruktúru, organizovať prácu, motivovať, hodnotiť a rozvíjať podriadených. Uvidíte, že vo všetkých týchto oblastiach koná oportunista inak ako stratég – neštandardne, nekorektne z pohľadu západných kánonov manažmentu – no zároveň jeho prístup funguje.
A tiež chcem povedať, že túto knihu môžu vnímať len tí, ktorí majú pluralitný pohľad na život. V rámci každej témy je popísaných niekoľko prístupov, často protichodných a navzájom nekompatibilných a tvrdím, že ani jeden z nich nie je absolútne správny – každý má právo na existenciu. Môžete sa riadiť rôznymi spôsobmi a stále byť úspešný.
Pokúsim sa zhrnúť tradičné predpoklady, ktoré tvoria základ tradičnej teórie manažmentu a porovnať ich s mojimi presvedčeniami, ktoré tvorili základ tejto knihy.
Teraz si tieto tézy overme v praxi.
Kapitola 1
Manažment rastu alebo oportunizmus funguje tiež
Oportunizmus je zabudnutie na veľké, základné hľadiská kvôli momentálnym záujmom dňa, honba za momentálnymi úspechmi a boj o ne bez zohľadnenia ďalších dôsledkov, to je obetovanie budúceho hnutia prítomnosti.
F. Engels
Každý oportunizmus je charakterizovaný prispôsobivosťou, hoci nie každá prispôsobivosť je oportunizmom.
Rast ako základná obchodná hodnota
Bezpodmienečná základná hodnota moderny Západný biznis je hodnota rastu. Malý podnik – pekáreň, pekáreň, reštaurácia, ktorá žila stáročia bez zmeny – sa vlastne nevníma ako biznis. Základom podnikania je túžba po raste a najlepšie raste, ktorý je pred trhom.
Vo svojej úlohe generálneho riaditeľa som rok čo rok diskutoval o tom, ako veľmi spoločnosť rástla, prečo rástla iba o 30 % a nie o 50 %, čo by bolo potrebné na zabezpečenie rastu v budúcom roku, či existuje príležitosť na kvalitatívny prelom a rast o 100 a 200 %... Z času na čas si jeden či druhý zamestnanec položil provokatívnu otázku: „Prečo potrebujeme ďalej rásť? Možno by sme sa mali zastaviť a zlepšiť kvalitu? Alebo prísť s novými technológiami? Prečo viac klientov, vyšší obrat, viac zamestnancov? Prečo sa nemôžete realizovať bez rozvoja svojho podnikania? Otázka bola prekvapivá a ak ste odpovedali úprimne, museli ste povedať, že odpoveď neexistuje. Rast je cenný sám o sebe. Žiadny rast – podnikanie stráca zmysel. Áno, môžete sa rozhodnúť, že tento rok nerastieme, ale zameriavame sa na technológiu a kvalitu – ale len preto, aby sme sa pripravili na prelom a budúci rok zameškali: získať ešte viac klientov, zvýšiť obrat, zvýšiť zisk atď. p .
V snahe poskytnúť racionálne vysvetlenie myšlienky rastu môžeme povedať: ak prestanete, zomriete, predbehnú vás vaši konkurenti. Táto téza však kritike neobstojí. Pravdepodobnosť bankrotu megafiriem nie je nižšia ako u malých a stredných firiem a je dôležité nezastaviť sa v prvom rade nie v kvantitatívnych, ale v kvalitatívnych ukazovateľoch. Aby ste neboli vyradení z hry, nie je vôbec potrebné stať sa väčším, hlavné je stať sa lepším.
Takže hodnota neustále sa zrýchľujúceho rastu objemu je článkom viery moderné podnikanie.
Hodnota neustále sa zrýchľujúceho rastu objemu je pre moderné podnikanie článkom viery.
Viera v stratégiu
Ďalším presvedčením moderného podnikania je myšlienka, že rast je dôsledkom implementácie stratégie.
Primárnym zdrojom rozvoja podnikania je obchodná stratégia. Je hanba nemať stratégiu. Počas vojny o talenty považovali uchádzači o prácu, ktorí prichádzali na pohovory, za dobrý nápad položiť svojmu budúcemu zamestnávateľovi otázku o stratégii firmy. Ak sa ukázalo, že neexistuje žiadna stratégia alebo že nie je dostatočne ambiciózna, otočili sa a odišli. Mať stratégiu bolo nevyhnutnou podmienkou prilákania investícií a rastúcej kapitalizácie.
Sám som už viackrát viedol strategické stretnutia a inšpirujúc vrcholových manažérov k vypracovaniu stratégie, vyslovil som nasledovný výrok, ilustrujúci hlúposť nestégikov: „Nikto nás nevyvedie z omylu: je nám jedno, kam pôjdeme. “
Čo je stratégia? Ide o dlhodobý koncepčný plán pre zrýchlený rast spoločnosti, ktorý načrtáva veľké ciele spoločnosti a prostriedky na dosiahnutie týchto cieľov.
Stratégia je dlhodobý koncepčný plán pre zrýchlený rast spoločnosti, ktorý špecifikuje ambiciózne ciele spoločnosti a prostriedky na dosiahnutie týchto cieľov.
Stratégia má jeden veľmi dôležitá vlastnosť: nenaznačuje ani tak to, čo spoločnosť robí, ale to, čo robí nie robí. Ak je geografickou stratégiou dobytie ruský trh, to znamená, že spoločnosť vynakladá maximálne úsilie na rast v Rusku, pričom odmieta projekty (dodávky) do Kazachstanu či Bieloruska, aj keď sa takéto akcie z taktického hľadiska javia ako ziskové. Toto je podstata kontrastu medzi taktikou a stratégiou. „Zlí“ – taktickí – manažéri robia to, čo je krátkodobo ziskové, a tým strácajú dlhodobé zameranie. "skutočné" strategických manažérov obetovať krátkodobé výhody na dosiahnutie dlhodobých strategických cieľov.
Odkiaľ pochádza stratégia? Jednou z jeho zložiek je analytika. Veľmi inteligentní ľudia študujú trh, jeho trendy, analyzujú príležitosti a riziká, rýchlo rastúce potenciálne medzery, pozerajú sa na silné stránky a slabiny spoločnosti a vypočítajte najvhodnejšiu stratégiu, ktorá môže zabezpečiť najrýchlejší rast.
Stratégia nenaznačuje ani tak to, čo budeme robiť, ako to, čo neurobíme.
Zároveň je zrejmé, že analytika nie je jediným a nie hlavným zdrojom stratégie: mnohé strategické nápady, ktoré sa ukázali ako úspešné, nebolo možné v tom čase vypočítať na základe dostupných údajov. To znamená, že skutočným zdrojom stratégie je podnikateľská intuícia.
Stratégia je založená na kráse myšlienky a veľkoleposti plánu. Ak sa pozriete na predkrízové stratégie mnohých spoločností, nájdete veľké množstvo okrúhle krásne čísla: miliarda obratu alebo ak miliarda obratu čoskoro nepríde, miliarda kapitalizácie, alebo 1000 obchodov, alebo častejšie prvé miesto v... (Samozrejme, najlepšie prvé miesto na trhu zdieľať - ale ak to nie je možné, potom môžete za cieľ vyhlásiť prvé miesto v efektivite.) Kúzlo okrúhlych čísel je povinným atribútom skutočnej stratégie. A to nám ukazuje základnú črtu strategického prístupu: stratégovia nevychádzajú z reality, ale z myšlienok. Stratég veľmi často ignoruje realitu a hlboko verí, že myšlienka bude definovať svet.
Poznám jedného takmer oligarchu, ktorý vytvoril veľa podnikov v najviac rôznych oblastiach. Jeden z jeho podnikov, banka, je pre Rusko jedinečný a prináša vážne peniaze; všetky ostatné sú nerentabilné. Zároveň je každé podnikanie založené na jasnej, krásnej myšlienke. Iba jeden z nich fungoval, zvyšok nie. Oligarcha, ktorého poznám, pokračuje vo vymýšľaní nových podnikateľských nápadov. Okolie je skeptické a často ho kritizuje a označuje ho za utopistu. Na to odpovedá: „Keď som prišiel s bankou, všetci tiež považovali môj nápad za utópiu.“
Stratégia je ambiciózna fantázia, ktorá hraničí s utópiou av niektorých prípadoch je utópiou.
Stratégia je ambiciózna fantázia, ktorá hraničí s utópiou alebo je utópiou.
Pokiaľ ide o objektívne dôsledky strategického prístupu k podnikaniu, môžeme si všimnúť ešte niekoľko charakteristických čŕt.
Po prvé. Strategický rozvoj vyžaduje vážne investície, a teda pôžičky. Nie je možné usilovať sa o niečo veľké bez externého požičiavania. A preto si stratégovia požičiavajú peniaze.
Spomínam si na sťažnosť Stanislava Malinetského, generálneho riaditeľa jednej z najväčších spoločností systémového integrátora v Rusku, významného predstaviteľa strategického presvedčenia. Po vypočutí obchodných plánov vedúcich oddelení povedal: „Prečo nikto nepožiadal o peniaze na skutočný rozvoj? Nikto nepovedal: dajte milión, dajte 10 miliónov, dajte 100 miliónov – a smer porastie nie o 30, ale o 200 %... Prečo?!“ Toto vyhlásenie odráža Prvé pravidlo stratéga: vezmite si pôžičky; Ak neviete, čo robiť, príďte na to!
Po druhé. Bezpodmienečným atribútom dobrej stratégie sú akvizície. Organický rozvoj nemôže dosiahnuť skutočne ambiciózny rast. Nech 70 % prevzatí podľa štatistík nesplní očakávania, ktoré sú do nich vložené – myšlienka je silnejšia ako štatistiky, a preto Druhé pravidlo stratéga znie: prevezmite spoločnosti, či ich potrebujete alebo nie; Ak sa nemôžete integrovať, buďte radi, že ste zabili svojho konkurenta!
Po tretie. Najlepším zdrojom investícií sú externí investori. To znamená, že potrebujeme IPO. Predstavte spoločnosť verejnosti- Toto Tretie pravidlo stratéga.
Po štvrté. Investori ako obyčajných ľudí, verte tlačenému slovu. A preto strategické podnikanie sklon k aktívnym PR aktivitám. PR kampane sú zamerané nielen na vytváranie dopytu, ale aj na propagáciu samotnej strategickej myšlienky, ktorá je základom podnikania. Krása strategickej myšlienky sa skúša nie tak jej realizáciou, ako skôr uznaním a obdivom okolitej podnikateľskej komunity. Povedzte svetu o svojej stratégii – štvrté pravidlo stratéga.
Štyri pravidlá stratéga:
1. Vezmite si pôžičky, ak neviete na čo, zistite to.
2. Prevzatie spoločností; aj keď sa nemôžete integrovať, buďte radi, že ste zabili svojho konkurenta.
3. Predstavte spoločnosť verejnosti.
4. Zdieľajte svoju stratégiu so svetom.
Investori hľadia do budúcnosti. Zaujíma ich nielen aktuálny zisk firmy, ale aj jej stratégia. Ambiciózny cieľ (známy aj ako stratégia, známy aj ako utópia) fascinuje nielen majiteľa firmy a jeho tím, ale aj trh. Ukázalo sa, že ide o sebanaplňujúce sa pozitívne proroctvo: „Vymyslel som skvelý nápad – trh tomu nápadu uveril – podnik dostal peniaze.“ Prvé kroky k realizácii myšlienky znamenali zvýšenie nákladov na podnikanie (investičné náklady sa minuli, ale zatiaľ nie je zisk). Majiteľ zbohatol. Nevyhrala najziskovejšia spoločnosť, ale najstrategickejšia. Obchodná súťaž sa zmenila na súťaž strategických nápadov.
Hanebný oportunizmus
Aj keď obchodní guru, obchodné knihy a obchodné školy podporujú stratégov, stále existujú manažéri a podnikatelia, ktorí konajú takticky. Zároveň pomerne často buď zažívajú komplex menejcennosti (v rozpakoch zo svojej taktickej orientácie), alebo napodobňujú stratégov: vyvíjajú stratégie, hovoria o nich svojmu tímu, kandidátom a investorom, no v praxi konajú takticky.
Navrhujem zavolať takýto podnik oportunistické(spomeňte si na Engelsa a Lenina, ktorí označili svojich oponentov za politických oportunistov). Slovo „oportunizmus“ pochádza z anglického „príležitosť“ – „príležitosť“. Nejde tu o nejakú špekulatívnu možnosť veľkých víťazstiev, ale o pragmatickú chvíľkovú taktickú možnosť malého víťazstva. Oportunisti nie sú Oblomovci ani majitelia pekární. Sú to aktívni, inovatívni ľudia s vášňou pre rast. Riadia sa však nie globálnymi strategickými myšlienkami, ale malými taktickými možnosťami vyplývajúcimi z reality dnešnej doby.
Príležitosť je pragmatická krátkodobá taktická príležitosť na malé víťazstvo.
Prinesiem ti jasný príklad, preukazujúci uvedený rozdiel.
Príklad 1. Územný rozvoj banky: stratég a oportunista
Strategická banka plánuje svoj územný rozvoj. Najímajú sa konzultanti (najlepší je samozrejme McKinsey). Konzultanti vedú marketingový prieskum. Na základe výsledkov výskumu je vytvorená prezentácia. Uvádza grafy nasýtenia potrieb bankových služieb v rôznych regiónoch Ruska. Potom sú zvýraznené kritériá: „v prvom horizonte ideme do miest s počtom obyvateľov nad milión ľudí“, „v druhom horizonte...“, „v treťom horizonte...“. Prezident banky prináša predstavenstvu mapu Ruska s vlajkami. Určite sa hovorí, že najlepšou regionálnou stratégiou je kúpa úspešnej regionálnej banky. Riaditelia sa zhromažďujú okolo mapy a nadšene diskutujú o víťaznom vojenskom ťažení.
Geografická stratégia musí byť agresívna, ambiciózna a presvedčivá. Inak to nie je stratégia.
Oportunistická banka neplánuje svoj geografický rozvoj. Len jedného pekného dňa manažér banky povie predsedovi predstavenstva, že klienta X zaujímalo, či má banka pobočku v Samare. Predsedovi sa rozžiaria oči (áno, aj v tomto prípade sa mu rozžiaria oči) a nariadi okamžité otvorenie pobočky v Samare. Pobočka má zároveň klienta od začiatku. A potom v lietadle sa predseda predstavenstva stretne s pánom Igrekom, ktorý pracuje v Prima-Bank v Penze, ale chce odísť a môže si odviezť klientov - a predseda, prirodzene, túto príležitosť nemôže premeškať, a preto okamžite súhlasí. s Igrekom otvoriť pobočku v Penze. A potom sa ukáže, že riaditeľ IT banky pochádza z Novosibirska a má tam veľa priateľov. Hovorí o tom, ako rýchlo rastie biznis v Novosibirsku, a spomína, že jeho strýkom je finančný riaditeľ veľká novosibirská spoločnosť, ktorú možno presvedčiť, aby išla do banky pre službu. A hľa, pobočka sa už objavila v Novosibirsku. A potom sa objaví úplne „ľavá“ príležitosť: budova v centre Donecka sa stáva majetkom banky. Predseda dáva pokyny na preštudovanie možností otvorenia ukrajinskej pobočky (najmä preto, že niektorí klienti sa už dlho pýtajú na možnosť obsluhy na Ukrajine) - a teraz sa banka stala medzinárodnou...
Prídete k mape, na ktorej sú vyznačené pobočky oportunistickej banky, a uvidíte absolútne nelogický, nesystematický a škaredý obrázok: pobočky sú napchaté, ako sa len dá. Či už ide o mapu pobočiek stratéga!
Strašné, však? Dá sa takáto oportunistická územná stratégia vyučovať na akejkoľvek obchodnej škole? Iba heretik moderný manažment schopný takto konať. No, bolo by pekné sformulovať krásnu strategickú myšlienku: “Ideme do regiónov za našimi klientmi”– to je krásne a dokonca originálne... Ale ako do tohto obrazu vpliesť strýka riaditeľa IT v Novosibirsku? Alebo stretnúť bankára z Penzy v lietadle? Možno sformulovať princíp "Ľudia pred stratégiou"? To je tiež krásne. A strategicky. Len dom na hlavnej ulici Donecka s tým nemal nič spoločné... Bolo by však hriechom nevyužiť takúto lákavú príležitosť: lokalita je podstatným faktorom v štádiu propagácie...
. "ECOPSY Consulting" je poradenská spoločnosť založená v roku 1988 profesorom psychológie Vladimírom Stolínom. Jeho názov je tvorený spojením slov „EKONOMIA“ a „PSYCHOLÓGIA“. V rokoch 1991-2001 Spoločnosť ECOPSY bola pridružená k medzinárodná spoločnosť RHR International a bol nazvaný „A-H-A International ECOPSY“. Ja sám som nastúpil do ECOPSY v roku 1989 a v roku 2005 som sa stal partnerom a generálnym riaditeľom. Spoločnosť „ECOPSY“ sa špecializuje na manažérske a personálne poradenstvo. V rokoch 2006 až 2009 sa ECOPSY umiestnila na prvom mieste v rebríčku tlačová agentúra„Expert“ medzi poradenskými spoločnosťami pôsobiacimi v oblasti personálneho manažmentu. Väčšina Myšlienky prezentované v tejto knihe boli vyvinuté tímom ECOPSY a sú know-how našej spoločnosti. Je prakticky nemožné oddeliť moje myšlienky od myšlienok ECOPSY.
Takmer všetky mená a názvy spoločností boli v knihe z pochopiteľných dôvodov zmenené. Navyše, všetky opísané prípady sú pravé. Výnimkou sú ponechané mená niekoľkých svetoznámych spoločností, názov mojej spoločnosti „ECOPSY“ a priamo uvedené sú aj mená mojich súčasných a bývalých kolegov, o ktorých vývoj sa vo svojom príbehu opieram.
Kúpiť a stiahnuť za 229 ₽ (€ 3,02 )
Mark Rosin
Úspech bez stratégie. Flexibilné technológie riadenia
Prekladateľ A. Kalinin
Projektový manažér E. Gulitovej
redaktor V. Podobed
Technický redaktor N. Lisitsyna
Korektori E. Chudinová, M. Savina
Rozloženie počítača K. Svishchev, M. Potashkin
© M. Rozin, 2011
© Alpina LLC, 2011
Všetky práva vyhradené. Žiadna časť elektronickej verzie tejto knihy nesmie byť reprodukovaná v žiadnej forme alebo akýmikoľvek prostriedkami, vrátane zverejňovania na internete alebo v podnikových sieťach, na súkromné alebo verejné použitie bez písomného súhlasu vlastníka autorských práv.
* * *
Úvod
Niet práce bohatšej na postrehy a dojmy ako práca poradcu. Pred mojim pohľadom prešli stovky firiem – pohľad manažérskeho konzultanta: veľké aj malé, ruské aj západné, súkromné aj štátne. Čo nezrealizovali - sami a spolu so mnou: obchodnú stratégiu, novú firemnú kultúru, hodnotový systém, talent management, performance management... Funkčnú štruktúru sme pretransformovali na divíznu a divíznu štruktúru na funkčného, opravy sme pridelili outsourcingu a naopak pohltili opravy, urgentne sme najali top manažérov a rovnako urgentne ich prepustili. Blízko som poznal amerického podnikateľa, ktorý vytvoril slávnu spoločnosť a potom spáchal samovraždu – dôvody nie sú známe. Vykonal som posúdenie pre generálneho riaditeľa veľkej poisťovne, ktorý bol zavraždený v deň, keď sme mali mať naplánované strategické stretnutie, a potom sa vyšetrovateľ pokúsil vyriešiť vraždu prečítaním mojej hodnotiacej správy. Jeden z podnikateľov, ktorých poznám, je vo väzení. Niekto si už odslúžil. Sú takí, ktorí pracovali vo vrcholových pozíciách v YUKOS a sú hrdí, že nemuseli sedieť. Videl som spoločnosti vytvorené na báze najväčších sovietskych podnikov, ktoré dostávali štátne dotácie a napriek tomu všetkému skrachovali – a videl som tie, ktoré boli organizované od nuly, bez akejkoľvek podpory a za päť či šesť rokov sa stali lídrami na trhu. Poznám tiež stovky lídrov, ktorí rok čo rok budujú svoje organizácie a zavádzajú do nich rôzne systémy. Niektoré veci sa im vydaria, niektoré nie, a potom to skúsia znova, znova sa zapália nápadmi na transformáciu a znova ich zrealizujú.
Často klientom hovorím, že my konzultanti sme včely: sami toho veľa nevieme, no prenášame peľ (vedomosti a skúsenosti) z jednej spoločnosti do druhej. Od západných po ruské, od telekomunikácií po výrobu, od súkromných po verejné. A tu som, včela, ktorá lieta už 20 rokov, vonia kvety a chcem vám povedať, čo som sa naučila.
Roky mojich pozorovaní boli mimoriadne zaujímavou etapou v živote Ruska. Počas tejto doby prišiel do Ruska západný manažment a vyrástla galaxia vodcov vychovaných v západných tradíciách.
Začiatkom roku 2000. ja a moji kolegovia z ECOPSY sme mali možnosť navštíviť všetky hlinikárne a ohodnotiť kľúčových manažérov metódou hĺbkového exekutívneho hodnotenia. Jedna z tovární mala mimoriadne tvrdohlavý direktívny tím manažérov ruského typu. Denní robotníci, popravy za nesplnenie plánu, nikto nič nechápe bez nadávok - ale my sa o robotníkov staráme a robotníci nás milujú (tento typ manažéra nájdete na celej Veľkej Rusi, vo všetkých regionálnych výrobných podnikoch) . Krátko po našej návšteve sa generálnym riaditeľom závodu stal Austrálčan Jack Hayner. Bol to najvzdelanejší, najmilší, najinteligentnejší človek, ktorý nevedel po rusky. Experiment, úprimne povedané, bol extrémny. Ako môže Austrálčan riadiť ruský závod? Akú spoločnú reč – aj cez tlmočníka – môže nájsť s ruskými výrobnými robotníkmi, ktorí sú zvyknutí na mocenskú ruku a riadia sa tradičným ruským autoritárskym spôsobom?
Dva roky po jeho vymenovaní sme s kolegami opäť navštívili tento závod a porozprávali sa s tými istými kľúčovými manažérmi – riaditeľmi. Všetci študovali angličtinu, diskutovali o otázkach odmeňovania a zapájania zamestnancov, snažili sa počúvať podriadených, vzbudzovali iniciatívu, dávali spätnú väzbu, rozvíjali talenty koučingom... Všetko to vyzeralo ako z rozprávky. A predsa, fakty hovoria jasnou rečou: za menej ako 2 roky dokázal Hayner, ktorý nehovorí po rusky, obrátiť na svoju vieru produkčných riaditeľov. Takáto dramatická zmena bola nepredstaviteľná. Takže v ich vlastnej krajine nie sú žiadni proroci? Sú rusko-sovietski ľudia hladní po ideológii? Je nemožné žiť tak dlho vo vákuu ideálov? Západný manažment sa ukázal ako bystré humanistické učenie, ktorým boli presýtení aj ostrieľaní ruskí pracovníci vo výrobe. Nemôžem povedať, že by Hayner vykazoval vynikajúce obchodné výsledky – ako generálny riaditeľ závodu nepôsobil dlho a veľa toho nestihol. Ale zmena myslenia vrcholových manažérov bola jeho vynikajúcim úspechom.
Hayner bol skutočný misionár. Vzal riaditeľov z mesta a osobne pre nich viedol školenia. Naučil ich základom vodcovstva, motivácie, delegovania a uprednostňovania ich aktivít. Prirodzene, nezaobišli sme sa bez SMART cieľov a schémy „naliehavé je dôležité“. Haynerovo misionárske nadšenie pokazilo jeho vzťahy so snobskými moskovskými manažérmi z materskej spoločnosti - verili, že oni sami všetko vedia. Mal som to šťastie, že som Jackovi poskytol niekoľko koučovacích stretnutí zameraných na zlepšenie jeho interakcie s centrálou. Povedal som mu: „Správate sa ako misionár, ktorý prišiel do Afriky, aby obrátil domorodcov na pravú vieru západného manažmentu. To sa deje v továrni, ale nie v Moskve. V Moskve sa musíte vzdať svojej úlohy učiteľa." To, čo som navrhol, úplne zapadalo do ideológie toho istého západného manažmentu. Hayner ma počul a na ďalšom stretnutí v Moskve vstal a povedal mi, koľko sa naučil od svojich ruských kolegov a aké cenné sú pre neho ich názory. Moskovskí vrcholoví manažéri najprv nechápali a potom sa roztopili.
Ak boli päťdesiatroční muži z produkcie presýtení myšlienkami západného manažmentu, čo potom môžeme povedať o mladých chlapcoch a dievčatách, ktorí prišli pracovať do západných firiem ako obchodníci, sekretárky, prekladatelia, pozerali sa na svojich expatských šéfov, študovali, veľmi rýchlo urobili kariéru, sami sa stali šéfmi a potom išli na najvyššie pozície v ruských spoločnostiach! Samozrejme, stali sa celoživotnými nasledovníkmi Pravdivého učenia o efektívnom riadení spoločnosti a zvykli si na slovnú zásobu, pre ktorú neexistujú preklady do ruštiny: zapojenie, odhodlanie, hodnotenie výkonu, zmocnenie... Museli sa medzi sebou rozprávať po anglicky .
Mal som šťastie: videl som, ako západný manažment prišiel na ruskú pôdu. Navyše, ja sám som v rámci svojich skromných síl pomohol tomu zakoreniť.
Pozorovanie šikovných a nešikovných, úspešných i neúspešných pokusov o zavedenie západných prístupov k manažmentu mi odhalilo podstatu tohto učenia, ukázalo, aký holistický je západný prístup k manažmentu (napriek všetkej rôznorodosti jednotlivých teórií), ukázalo jeho silu a zároveň čas jeho obmedzenia. Desaťročia poradenskej práce mi pomohli pochopiť, ako možno západné technológie implementovať tak, aby mali efekt.
Zároveň som videl stovky a stovky „nesprávnych“ prípadov, ktoré na rozdiel od teórie aj fungujú. Pozoroval som manažérov, ktorí nie sú strategickí, ktorí nie sú zapojení, ktorí nevybudujú správne systémy, ktorí neimplementujú KPI, ktorí dobre nerozumejú slovu „vedenie“ – a títo manažéri a ich spoločnosti sú v mnohých prípadoch , nezvyčajne efektívne. Keďže som sám pracoval a študoval v západnej poradenskej spoločnosti RHR International, bol som nasledovníkom Pravdivého učenia západného manažmentu, pracoval som nielen ako konzultant, ale aj ako školiteľ, učil ruských manažérov v manažmente vo všetkých kútoch našej krajiny, tieto prípady som dlho považoval za výnimky. Pred niekoľkými rokmi som si uvedomil, že tieto výnimky tvoria jeden obraz, pretože majú spoločné črty a vyznačujú sa jedinečným a svojím spôsobom efektívnym prístupom k riadeniu – tiež holistickým a prekvapivo, stále nikým nepopísaný! Tento prístup som nazval oportunistické na rozdiel od strategické. Áno, mám tú drzosť tvrdiť, že som objavil a opísal veľmi efektívny, doteraz neznámy prístup k riadeniu, ktorý má vnútornú logiku, ktorá bola predo mnou vnímaná výlučne ako nesprávna alebo ako absencia akéhokoľvek prístupu.
Keď som prvýkrát verejne prezentoval niektoré myšlienky z tejto knihy, prišla za mnou žena a povedala: „Ďakujem za právo byť oportunistickým. Toto je úžasná formulácia: áno, vidím svoju úlohu v tom, že dávam manažérom právo na oportunizmus, aby som ukázal, že aj oportunistický prístup k podnikaniu môže byť efektívny.
O hudobných talentoch Dana Rozina sa krajina dozvedela vďaka vokálnym televíznym projektom. Vo veku 18 rokov sa mladý muž stal účastníkom relácie „Úspech“ na kanáli STS. A v 19 rokoch vyhral súťaž pre mladých interpretov „New Wave 2018“ v Soči. Víťazstvo na prestížnej prehliadke inšpirovalo mladého umelca, ktorý už úspešne začal svoju kariéru: študuje na Shchepkin Theatre School, píše hudbu, veľa vystupuje, cestuje a hrá vo filmoch.
Detstvo a mladosť
Dan sa narodil 20. apríla 1999 v Moskve. Otec - Zakhar Rozin, herec a televízny moderátor. Matka - Inna Luneva, novinárka, televízna moderátorka.
„Chcel som sa stať astronautom, ale moji rodičia ma od detstva vychovávali k hudobníkovi,“ hovorí o sebe spevák v súťažnom dotazníku New Wave.
Dieťa v skutočnosti prejavilo skorý záujem o hudbu: milovalo počúvanie klasiky a vo veku 4 rokov začalo samo písať hudbu a podľa jeho slov ho tento proces stále baví.
Čoskoro talentovaný chlapec odišiel študovať na hudobná škola na hodine klavíra. Súbežne so štúdiom sa zúčastňuje rôznych kreatívne súťaže, detské hry, štúdium jazykov - angličtina a hebrejčina, samostatne ovláda hru na gitare a iné hudobných nástrojov.
V roku 2012 začal Dan spolupracovať so spoločnosťou Stage Entertainment Russia, ktorá produkuje muzikály, a hral v produkcii „The Sound of Music“. Vo veku 14 rokov sa mladý herec zúčastnil castingu prvej sezóny televízneho projektu „The Voice. Deti“, ale nedospeli do štádia „Slepých konkurzov“.
V roku 2014 vstúpil mladý muž na Štátnu hudobnú školu popového a jazzového umenia (GMUEDI) a v roku 2016 absolvoval túto inštitúciu. A v tom istom roku sa stal študentom na Vyššej divadelnej škole Shchepkin (dielňa V. I. Korshunova).
Tvorba
A hoci tvorivá biografia mladého umelca začína takmer v detstve, popularita k nemu prichádza, keď dospieva.
V novembri 2017 sa ctižiadostivý hudobník stal účastníkom show „Success“ na televíznom kanáli STS, v ktorej sa na pódium postavilo 16 talentovaných spevákov, aby súťažili o titul najlepších. V televíznom projekte Dan predviedol také slávne piesne ako „New York“, „Way Down We Go“ od skupiny a ďalšie hity.
Dan si okamžite získal státisíce fanúšikov, ktorí mu fandili a verili v jeho bezpodmienečné víťazstvo. Možno by sa to aj stalo, ale Dan o mesiac neskôr šou opustil a odletel do USA, aby sa zúčastnil projektu Broadway Dreams Foundation v New Yorku.
"Mal som sen - vystúpiť na Broadwayi... Odletel som, aby som sa vrátil a spieval ešte lepšie, ešte viac!", napísal súťažiaci na svoju facebookovú stránku.
Takže vo veku 18 rokov spieval Dan na legendárnom pódiu Broadway v duete s hviezdou newyorskej hudobnej sály Kapathiou Jenkins.
„Sála bola plná producentov, ktorí si o mne šepkali: „... z Ruska? ... S takým jazzovým vokálom? ... S takouto angličtinou? ...robíš si srandu? A potom - standing ovation...! ku mne! 18-ročného chlapca objímala skvelá jazzová speváčka!!! Nie je to dojem?!“ spomína speváčka na tieto víťazné chvíle.Vystúpenie Dana Rozina na Novej vlne v roku 2018
Mladý muž sa zamiloval do New Yorku. Podľa jeho slov ho toto mesto ponorí do ním tak milovanej atmosféry začiatku 20. storočia:
„Začiatok jazzu! Začiatok blues! Začiatok gospelovej hudby. Začiatok všetkého, čo v modernej hudbe dýchame!“
V roku 2018 Dan dobyl ďalší krok na ceste k veľkej sláve - stal sa víťazom prestížnej súťaže pre mladých interpretov „New Wave 2018“ a najmladším v histórii.
Tento rok sa vokálnej súťaže zúčastnilo 15 súťažiacich z 10 krajín sveta: Azerbajdžan, Taliansko, Bulharsko, Kazachstan, Ukrajina, Grécko, Arménsko a ďalšie. Rozin predbehol svojho konkurenta len o 1 bod (na základe súčtu bodov za celú súťaž). K víťazstvu mu podľa speváka pomohla poctivá práca a obetavosť.
Osobný život
V profiloch sa mladá hviezda priznáva, že nemá priateľku. Ale fanúšikovia, súdiac podľa odberov v "instagram", veľa. Mladí fanúšikovia s radosťou lajkujú nové fotografie svojho idolu. Všetku starostlivosť a náklonnosť stále venuje svojmu milovanému miláčikovi - mačke Timofey, pre neho je to ten istý člen rodiny.
IN voľný čas mladý muž študuje jazyky - taliančinu a francúzštinu. Miluje čítanie (obľúbený autor - , a iní), hokej a bolonské špagety.
Teraz Dan Rozin
Medzi bezprostredné plány víťaza „New Wave“ patrí vydanie debutového albumu.
„Moje plány sú jednoduché, ale veľkolepé! Na začiatok si pustite vlastnú show a vystúpenie a potom sa uvidí! Tiež by som si rada zaspievala duet s: je to pre mňa idol a vzor,“ povedala speváčka.
Tvorivé plány mladého muža sú skutočne ambiciózne. Veď majú miesto nielen pre hudbu. Dan študuje, aby sa stal hercom a vážne rozvíja kariéru v divadle a kine. V súčasnosti nakrúca vojnovú drámu „Moje šťastie“ od Alexeyho Frandettiho, ktorá bude uvedená v roku 2019. Vo filme sa objavuje aj Rozinov hlas: speváčka hrá jeden zo soundtrackov.
Nie je to tak dávno na mojej stránke v
Prekladateľ A. Kalinin
Projektový manažér E. Gulitovej
redaktor V. Podobed
Technický redaktor N. Lisitsyna
Korektori E. Chudinová, M. Savina
Rozloženie počítača K. Svishchev, M. Potashkin
© M. Rozin, 2011
© Alpina LLC, 2011
Všetky práva vyhradené. Žiadna časť elektronickej verzie tejto knihy nesmie byť reprodukovaná v žiadnej forme alebo akýmikoľvek prostriedkami, vrátane zverejňovania na internete alebo v podnikových sieťach, na súkromné alebo verejné použitie bez písomného súhlasu vlastníka autorských práv.
Úvod
Niet práce bohatšej na postrehy a dojmy ako práca poradcu. Pred mojim pohľadom prešli stovky firiem – pohľad manažérskeho konzultanta: veľké aj malé, ruské aj západné, súkromné aj štátne. Čo nezrealizovali - sami a spolu so mnou: obchodnú stratégiu, novú firemnú kultúru, hodnotový systém, talent management, performance management... Funkčnú štruktúru sme pretransformovali na divíznu a divíznu štruktúru na funkčného, opravy sme pridelili outsourcingu a naopak pohltili opravy, urgentne sme najali top manažérov a rovnako urgentne ich prepustili. Blízko som poznal amerického podnikateľa, ktorý vytvoril slávnu spoločnosť a potom spáchal samovraždu – dôvody nie sú známe. Vykonal som posúdenie pre generálneho riaditeľa veľkej poisťovne, ktorý bol zavraždený v deň, keď sme mali mať naplánované strategické stretnutie, a potom sa vyšetrovateľ pokúsil vyriešiť vraždu prečítaním mojej hodnotiacej správy. Jeden z podnikateľov, ktorých poznám, je vo väzení. Niekto si už odslúžil. Sú takí, ktorí pracovali vo vrcholových pozíciách v YUKOS a sú hrdí, že nemuseli sedieť. Videl som spoločnosti vytvorené na báze najväčších sovietskych podnikov, ktoré dostávali štátne dotácie a napriek tomu všetkému skrachovali – a videl som tie, ktoré boli organizované od nuly, bez akejkoľvek podpory a za päť či šesť rokov sa stali lídrami na trhu. Poznám tiež stovky lídrov, ktorí rok čo rok budujú svoje organizácie a zavádzajú do nich rôzne systémy. Niektoré veci sa im vydaria, niektoré nie, a potom to skúsia znova, znova sa zapália nápadmi na transformáciu a znova ich zrealizujú.
Často klientom hovorím, že my konzultanti sme včely: sami toho veľa nevieme, no prenášame peľ (vedomosti a skúsenosti) z jednej spoločnosti do druhej. Od západných po ruské, od telekomunikácií po výrobu, od súkromných po verejné. A tu som, včela, ktorá lieta už 20 rokov, vonia kvety a chcem vám povedať, čo som sa naučila.
Roky mojich pozorovaní boli mimoriadne zaujímavou etapou v živote Ruska. Počas tejto doby prišiel do Ruska západný manažment a vyrástla galaxia vodcov vychovaných v západných tradíciách.
Začiatkom roku 2000. ja a moji kolegovia z ECOPSY sme mali možnosť navštíviť všetky hlinikárne a ohodnotiť kľúčových manažérov metódou hĺbkového exekutívneho hodnotenia. Jedna z tovární mala mimoriadne tvrdohlavý direktívny tím manažérov ruského typu. Denní robotníci, popravy za nesplnenie plánu, nikto nič nechápe bez nadávok - ale my sa o robotníkov staráme a robotníci nás milujú (tento typ manažéra nájdete na celej Veľkej Rusi, vo všetkých regionálnych výrobných podnikoch) . Krátko po našej návšteve sa generálnym riaditeľom závodu stal Austrálčan Jack Hayner. Bol to najvzdelanejší, najmilší, najinteligentnejší človek, ktorý nevedel po rusky. Experiment, úprimne povedané, bol extrémny. Ako môže Austrálčan riadiť ruský závod? Akú spoločnú reč – aj cez tlmočníka – môže nájsť s ruskými výrobnými robotníkmi, ktorí sú zvyknutí na mocenskú ruku a riadia sa tradičným ruským autoritárskym spôsobom?
Dva roky po jeho vymenovaní sme s kolegami opäť navštívili tento závod a porozprávali sa s tými istými kľúčovými manažérmi – riaditeľmi. Všetci študovali angličtinu, diskutovali o otázkach odmeňovania a zapájania zamestnancov, snažili sa počúvať podriadených, vzbudzovali iniciatívu, dávali spätnú väzbu, rozvíjali talenty koučingom... Všetko to vyzeralo ako z rozprávky. A predsa, fakty hovoria jasnou rečou: za menej ako 2 roky dokázal Hayner, ktorý nehovorí po rusky, obrátiť na svoju vieru produkčných riaditeľov. Takáto dramatická zmena bola nepredstaviteľná. Takže v ich vlastnej krajine nie sú žiadni proroci? Sú rusko-sovietski ľudia hladní po ideológii? Je nemožné žiť tak dlho vo vákuu ideálov? Západný manažment sa ukázal ako bystré humanistické učenie, ktorým boli presýtení aj ostrieľaní ruskí pracovníci vo výrobe. Nemôžem povedať, že by Hayner vykazoval vynikajúce obchodné výsledky – ako generálny riaditeľ závodu nepôsobil dlho a veľa toho nestihol. Ale zmena myslenia vrcholových manažérov bola jeho vynikajúcim úspechom.
Hayner bol skutočný misionár. Vzal riaditeľov z mesta a osobne pre nich viedol školenia. Naučil ich základom vodcovstva, motivácie, delegovania a uprednostňovania ich aktivít. Prirodzene, nezaobišli sme sa bez SMART cieľov a schémy „naliehavé je dôležité“. Haynerovo misionárske nadšenie pokazilo jeho vzťahy so snobskými moskovskými manažérmi z materskej spoločnosti - verili, že oni sami všetko vedia. Mal som to šťastie, že som Jackovi poskytol niekoľko koučovacích stretnutí zameraných na zlepšenie jeho interakcie s centrálou. Povedal som mu: „Správate sa ako misionár, ktorý prišiel do Afriky, aby obrátil domorodcov na pravú vieru západného manažmentu. To sa deje v továrni, ale nie v Moskve. V Moskve sa musíte vzdať svojej úlohy učiteľa." To, čo som navrhol, úplne zapadalo do ideológie toho istého západného manažmentu. Hayner ma počul a na ďalšom stretnutí v Moskve vstal a povedal mi, koľko sa naučil od svojich ruských kolegov a aké cenné sú pre neho ich názory. Moskovskí vrcholoví manažéri najprv nechápali a potom sa roztopili.
Ak boli päťdesiatroční muži z produkcie presýtení myšlienkami západného manažmentu, čo potom môžeme povedať o mladých chlapcoch a dievčatách, ktorí prišli pracovať do západných firiem ako obchodníci, sekretárky, prekladatelia, pozerali sa na svojich expatských šéfov, študovali, veľmi rýchlo urobili kariéru, sami sa stali šéfmi a potom išli na najvyššie pozície v ruských spoločnostiach! Samozrejme, stali sa celoživotnými nasledovníkmi Pravdivého učenia o efektívnom riadení spoločnosti a zvykli si na slovnú zásobu, pre ktorú neexistujú preklady do ruštiny: zapojenie, odhodlanie, hodnotenie výkonu, zmocnenie... Museli sa medzi sebou rozprávať po anglicky .
Mal som šťastie: videl som, ako západný manažment prišiel na ruskú pôdu. Navyše, ja sám som v rámci svojich skromných síl pomohol tomu zakoreniť.
Pozorovanie šikovných a nešikovných, úspešných i neúspešných pokusov o zavedenie západných prístupov k manažmentu mi odhalilo podstatu tohto učenia, ukázalo, aký holistický je západný prístup k manažmentu (napriek všetkej rôznorodosti jednotlivých teórií), ukázalo jeho silu a zároveň čas jeho obmedzenia. Desaťročia poradenskej práce mi pomohli pochopiť, ako možno západné technológie implementovať tak, aby mali efekt.
Zároveň som videl stovky a stovky „nesprávnych“ prípadov, ktoré na rozdiel od teórie aj fungujú. Pozoroval som manažérov, ktorí nie sú strategickí, ktorí nie sú zapojení, ktorí nevybudujú správne systémy, ktorí neimplementujú KPI, ktorí dobre nerozumejú slovu „vedenie“ – a títo manažéri a ich spoločnosti sú v mnohých prípadoch , nezvyčajne efektívne. Keďže som sám pracoval a študoval v západnej poradenskej spoločnosti RHR International, bol som nasledovníkom Pravdivého učenia západného manažmentu, pracoval som nielen ako konzultant, ale aj ako školiteľ, učil ruských manažérov v manažmente vo všetkých kútoch našej krajiny, tieto prípady som dlho považoval za výnimky. Pred niekoľkými rokmi som si uvedomil, že tieto výnimky tvoria jeden obraz, pretože majú spoločné črty a vyznačujú sa jedinečným a svojím spôsobom efektívnym prístupom k riadeniu – tiež holistickým a prekvapivo, stále nikým nepopísaný! Tento prístup som nazval oportunistické na rozdiel od strategické. Áno, mám tú drzosť tvrdiť, že som objavil a opísal veľmi efektívny, doteraz neznámy prístup k riadeniu, ktorý má vnútornú logiku, ktorá bola predo mnou vnímaná výlučne ako nesprávna alebo ako absencia akéhokoľvek prístupu.
Načítava sa...
