Strom cieľov a princípov verejnej správy (na príklade Krasnojarského územia). Moderné problémy vedy a vzdelávania Riešenie problémov v podniku

Domov

Používanie indikatívnych plánovacích metód úzko súvisí s využívaním štátneho programovania. Metóda program – cieľ je jedným z hlavných nástrojov indikatívneho plánovania. Rozšíril sa v riadení ekonomických objektov, procesov a vzťahov na medzištátnej, štátnej, regionálnej a priemyselnej úrovni. Metóda programového zacielenia -

Ide o spôsob dosahovania cieľov, ktorý zahŕňa rozvoj systému činností a úloh v určitom časovom rámci a určených vykonávateľov na koordináciu existujúcich a potenciálnych zdrojov a vykonáva sa čo najefektívnejším a najefektívnejším spôsobom. Pojem „plánovanie programového cieľa“ bol prvýkrát oficiálne použitý v uznesení Ústredného výboru CPSU a Rady ministrov ZSSR (1969), ktoré stanovili potrebu prejsť od plánovania k určité druhy vojenskej techniky k vypracovaniu komplexných plánov. Tieto plány zabezpečovali vývoj, sériovú výrobu a prevádzku vojenskej techniky v armáde s optimálnou väzbou medzi potrebami ozbrojených síl a objemom vyčlenených finančných prostriedkov, čo zabezpečovalo riešenie hlavných úloh ozbrojených síl. Programy sa vtedy formovali ako plány ako súbor smerníc, cielených úloh pre ich realizátorov, financovaných z plánovaných zdrojov. V týchto podmienkach bolo potrebné neustále riadenie implementácie programu zvonku vládne agentúry

, sprevádzané hľadaním zdrojov priebežného financovania aktivít programu. To je jeden z dôvodov zlyhania pri realizácii mnohých štátnych ekonomických programov sovietskeho obdobia.

Za prvý sovietsky štátny sociálno-ekonomický program možno považovať plán GOELRO (štátny plán elektrifikácie Ruska), prijatý na realizáciu v roku 1922. Potom bol prijatý a realizovaný program industrializácie hospodárstva. Systematický vývoj vládnych programov siaha do obdobia 60-70-tych rokov. XX storočia Vývoj metódy programového cieľa v Sovietskom zväze bol reakciou na vývoj a implementáciu systému PPBS na ministerstve obrany USA pod vedením Roberta McNamaru ( Plánovanie, Systém programovania a rozpočtovania- systém plánovania, programovania a tvorby rozpočtu). Americká administratíva si dala za úlohu takýto prechod do iných federálnych rezortov, ktorý sa stal impulzom pre rozvoj podobných „systémov“ v sociálno-ekonomickom rozvoji spoločnosti.

V krajinách s vyspelou trhovou ekonomikou sa štátna povaha programov prejavila pri stanovovaní cieľov a rozpočtové financovanie programové vládne nariadenia.

Znakom plánovania nie je len predpovedanie budúcich stavov systému, ale zostavenie špecifického programu, ktorý sa má dosiahnuť požadované výsledky, t.j. programovo-cieľové plánovanie umožňuje nielen pozorovať situáciu, ale aj ovplyvňovať jej dôsledky. Samotný proces plánovania je založený na identifikácii a stanovení cieľov a až potom na výbere spôsobov ich dosiahnutia.

Programovo-cieľové plánovanie je teda činnosť zameraná na stanovenie cieľov sociálno-ekonomického rozvoja a zabezpečenie národnej bezpečnosti, priority sociálno-ekonomickej politiky a národnej bezpečnosti, ako aj vytvorenie súboru opatrení zameraných na dosiahnutie týchto cieľov a priorít s uvedením zdrojov ich finančnej podpory.

Metóda program-cieľ sa vykonáva v niekoľkých etapách.

• 1. Identifikácia problémov a zdôvodnenie ich relevantnosti. Zapnuté v tejto fáze objasňuje sa podstata problémovej situácie, v celkový pohľad sú formulované problémy, ktoré má príslušný program riešiť. Hlavným cieľom je v prvom rade dokázať udržateľnosť problému nielen v čase výskumu, ale aj v dohľadnej budúcnosti; po druhé, posúdiť mieru jeho vplyvu na súvisiace sociálno-ekonomické procesy. Kvantitatívne charakteristiky získané v tejto fáze môžu slúžiť ako základ pre hodnotenie efektívnosti programu porovnaním nákladov na jeho vývoj a implementáciu s efektom, ktorý je možné dosiahnuť počas jeho implementácie, prípadne zodpovedajúcimi stratami inak.
• 2. Definovanie účelu programu. Na základe výsledkov predchádzajúcej etapy by sa mal sformulovať všeobecný cieľ programu. Cieľ programu je chápaný ako kvantitatívny alebo kvalitatívny výsledok, ktorý musí byť dosiahnutý do určitého časového bodu. Táto požiadavka je potrebná na kontrolu implementácie programu, kvantitatívne a kvalitatívne hodnotenie stupeň dosiahnutia cieľa.

Ciele by mali:

• - byť formulované tak, aby bolo možné jasne monitorovať postup ich implementácie;
• - mať konkrétnu výkonnosť vyjadrenú jasnými, zrozumiteľnými a dosiahnuteľnými ukazovateľmi;
• - byť vyvážené a v súlade s ostatnými cieľmi sociálno-ekonomického rozvoja krajiny a navzájom si neodporovať;
• - byť orientovaný a prispôsobený zmenám vplyvu vonkajších podmienok.
• 3. Dekompozícia programového cieľa. V tejto fáze sa vytvorí „strom cieľov“. Princípy systémovej analýzy vám umožňujú rozšíriť konečný cieľ programy do hierarchického systému úloh. Zvláštnosti:
  • - zohľadnenie systémového charakteru programového cieľa;
  • - postupnosť rozkladu cieľov;
  • - prechod z všeobecný popis podľa špecifikácie;
  • - podriadenosť cieľom.
• 4. Vývoj možností programu. Do istej miery pravdepodobnostný charakter ekonomického a sociálnych procesov, vedecko-technický pokrok, ako aj alternatívny charakter zvýraznenia objektu programu určujú potrebu mnohorozmerného prístupu k vývoju systému opatrení pre akýkoľvek program. V tomto prípade by sa možnosti mali líšiť nielen v kvantitatívnych hodnotách pre jednotlivé parametre, ale aj koncepčne. V tejto fáze by mal mať program širokú škálu charakteristík vrátane nasledujúcich:
  • - integrita, ktorá prispieva k zvýšeniu efektívnosti plánovania riadiace činnosti zabezpečenie úplnosti súboru činností potrebných na dosiahnutie cieľov a konzistentnosť väzieb medzi nimi;
  • - relevantnosť - orientácia programu na riešenie najvýznamnejších problémov;
  • - predvídateľnosť - schopnosť premietnuť do svojich cieľov a plánovaných akcií nielen okamžité, ale aj dlhodobé požiadavky sociálno-ekonomického rozvoja;
  • - racionalita - prítomnosť v programe takých cieľov a metód ich dosiahnutia, ktoré pre daný súbor problémov, ktoré sa majú vyriešiť, a dostupnosť zdrojov umožnia získať najužitočnejší výsledok;
  • - realizmus - zabezpečiť súlad medzi požadovaným a možným v prípade obmedzení zdrojov na implementáciu činností programu;
  • - kontrolovateľnosť - prítomnosť konečných a priebežných cieľov, očakávané výsledky, zabezpečenie cenovo dostupný spôsob kontrola získaných skutočných výsledkov z hľadiska ich súladu s cieľmi a odchýlok skutočného stavu od plánovaného.

Pojem stanovenie účelu a cieľov vo verejnej správe. Formovanie organizačnej a funkčnej štruktúry inštitúcií verejnej správy začína definovaním cieľov. V súlade s tým je cieľom verejnej správy vytvárať optimálne podmienky na dosiahnutie určitú úroveň stav spoločnosti a štátu v súlade s plánovanými perspektívami ich rozvoja.

Ciele štátov sú veľmi rôznorodé. Prakticky však neexistuje politický režim, ktorý by si aspoň formálne a demagogicky nekládol za hlavný cieľ blaho občanov (subjektov) svojho štátu.

Zdôvodnenie a jasná formulácia cieľov verejnej správy je dôležitou a významnou manažérskou úlohou.

Pre racionálne a kvalitatívna definícia ciele, je potrebné vziať do úvahy minulé skúsenosti, najnaliehavejšie sociálne potreby a existujúcu základňu zdrojov. Proces stanovovania cieľov treba považovať za zdôvodnenie rozvojových cieľov spravovaného objektu na základe analýzy spoločenských potrieb a reálnych možností ich čo najúplnejšieho uspokojenia. Výskumník N.I. Glazunová poznamenáva, že odôvodnenie cieľa má svoje vlastné zákony, povinné postupy (akcie), ktoré pôsobia ako systémotvorný stupeň kontrolného konania.

Prvú zákonitosť stanovovania cieľov určuje obsah, ktorý do pojmu „cieľ“ vkladáme.

Cieľ kontroly je počiatočná kategória kontroly, odráža želaný, možný a potrebný stav riadeného objektu, ktorý sa musí dosiahnuť; Toto je ideálny, logicky založený dizajn, ktorý treba vytvoriť a uviesť do života.

Druhý vzorec stanovovania cieľov je určený subjektivizáciou tohto procesu. Cieľ je formulovaný ľuďmi a pôsobí ako nevyhnutný sprostredkovateľ medzi objektívnymi, skutočnými tendenciami, potrebami a vôľovou, subjektívnou, duševnou činnosťou subjektu riadenia.

Tretím vzorom (postupom) stanovovania cieľov je potreba alternatívnych sociálnych prognóz, ich transparentná diskusia a na tomto základe štruktúrovanie cieľov podľa priorít. Je zrejmé, že žiadna skupina politikov nemá právo na absolútnu pravdu. Len cestou vzájomných dohôd, otvoriť vyhľadávanie Optimálne ciele umožňujú stabilitu a rozvoj života ľudí.

Štvrtý vzor (postup) stanovovania cieľov je spôsobený potrebou preniesť ciele do formátu programov a akcií ako rozvojovej stratégie do budúcnosti. Programy obsahujú koncepciu rozvoja spoločnosti (určitého územia, priemyslu, organizácie) zameranú na zlepšenie kvality života občanov a odôvodnený mechanizmus jej realizácie. Riadiť znamená programovať rozvoj a riešiť sociálne problémy.

Programy sú transformované do konkrétnych plánov obsahujúcich jasne definované termíny realizácie hlavných aktivít programu, fázovanie, zabezpečenie zdrojov, metódy, predmety pôsobenia a mieru zodpovednosti za úkony a realizáciu plánu.

Strom cieľov vo verejnej správe. Pri realizácii hlavných a podporných cieľov vzniká široká škála vedľajších cieľov, ktorých cieľom je zabezpečiť integritu, dynamiku a spoľahlivú kontrolovateľnosť štátu ako systému. Technika nazývaná „strom cieľov“ umožňuje vytvoriť štruktúru cieľov verejnej správy, usporiadať ich v prísne hierarchickom poradí a sledovať vzťah medzi cieľmi rôzneho obsahu, ich logikou a vzájomnou koordináciou pri dosahovaní hlavného cieľa. Strom cieľov vo verejnej správe je spôsob formovania štruktúry cieľov štátneho rozvojového programu, zabezpečujúci vzájomný vzťah mnohých cieľov a čiastkových cieľov rôzneho obsahu (sociálneho, politického, ekonomického, duchovného a pod.), ich koordináciu na dosiahnutie kvalitatívne zmeny v daný smer. Strom cieľov má hierarchickú štruktúru. V podstate prezentuje celková stratégia verejnej správy, čo jej dodáva systematicky organizovaný charakter.

Strom cieľov verejnej správy tvorí špecifický systém závislostí, ktorý umožňuje určiť miesto a úlohu každého konkrétneho cieľa v procese jeho realizácie, rozlíšiť ich podľa stupňa dôležitosti v existujúcich podmienkach riadiacej činnosti. K formovaniu stromu cieľov verejnej správy dochádza vzostupne od všeobecného ku konkrétnemu. Východiskovým bodom je hlavný cieľ. Z nej vychádzajú jednotlivé zložky čiastkových cieľov, ktoré sa zase delia na špecifickejšie, stúpajúce k svojmu vrcholu. Dochádza tak k stanovovaniu cieľov, stanovovaniu cieľov a potvrdzovaniu cieľov vykonávania verejnej správy.

Hoci je zostavenie stromu cieľov technickou a metodologickou technikou, ktorá vo svojej podstate nenesie ideologickú a politickú záťaž, samotná súhrnnosť prvkov, ktoré tvoria „kmeň“, „vetvy“, „koruna“ a ďalšie prvky stromu poskytuje pomerne úplný obraz o povahe štátu, sociálnej orientácii jeho cieľov, ich prioritách a spôsoboch ich dosiahnutia.

Myšlienka prezentovať systém cieľov verejnej správy vo forme stromu s jeho „koreňmi“ (komunikačnými prostriedkami) v „pôde“ (spoločnosti) sa nezrodila náhodou. V skutočnosti sa spoločnosť, štát, z hľadiska životnej činnosti, vývoja a fungovania, prispôsobenia sa podmienkam existencie, zásadne nelíši od živého organizmu, oba sú systémy, kde prebiehajú procesy, ktoré možno opísať pomocou; kategórie teórie systémov. Pre spoločnosť a štát je aplikovateľná najmä taká vlastnosť systému, ako je túžba dosiahnuť sústavné zlepšovanie a rozvíjať mechanizmy na podporu životných funkcií. Porovnanie spoločnosti s „pôdou“, ktorá živí strom cieľov, tiež nie je náhodné. To potvrdzuje myšlienku klasika, že ľudstvo si kladie len tie úlohy, ktoré je schopné vyriešiť. Ak živné médium nie je schopné zabezpečiť životne dôležitú činnosť stromu cieľov, strom cieľov zomrie, bez ohľadu na to, aké úžasné impulzy môžu mať jeho tvorcovia.

Pri tvorbe stromu cieľov verejnej správy musí mať riadiaci subjekt komplexné informácie o potrebách a záujmoch spoločnosti, sociálne skupiny, občania štátu, t.j. o potrebách spoločnosti vo verejnej správe. Musí mať jasné pochopenie zdrojovej základne v najširšom zmysle, vrátane materiálnych, finančných, intelektuálnych, organizačných schopností, právnej podpory atď. Tým by sa mal v maximálnej možnej miere minimalizovať prvok subjektivity pri určovaní cieľov riadenia.

Ciele prezentované v určitom „strome“ teda musia spĺňať hlavnú požiadavku – byť sociálne motivované, objektívne určené a opodstatnené.

Na strome cieľov sú samozrejme uvedené dosiahnuteľné ciele. Ale niekedy, ako poznamenáva N.I. Glazunov potrebuje pochopiť, vyjadriť a definovať hierarchiu nedosiahnuteľných cieľov. Napríklad prezident (primátor, vedúci administratívy, úradník) verejne priznáva, že vie o existujúcom probléme a nádeji ľudí na rýchle riešenie. Vie, ale považuje za potrebné priznať to momentálne nie sú zdroje na vyriešenie problému a táto skutočnosť vôbec neznamená odmietnutie jeho riešenia tento problém. Stanovenie takýchto cieľov – v tejto fáze nedosiahnuteľné – bude znamenať úprimný rozhovor s ľuďmi ako s partnermi, a nie ako s „riadenými“, a posilní dôveru v autority.

Klasifikácia cieľov verejnej správy.

Problém klasifikácie a systematizácie cieľov verejnej správy je predmetom výskumu, diskusií a diskusií mnohých vládnych vedcov. Možno konštatovať, že kritériá a prístupy k takejto klasifikácii ešte nie sú dostatočne stanovené a zdôvodnené jedinou teoretickou víziou.

Podľa nášho názoru je prístup G. V. celkom logický a opodstatnený. Atamanchuk, ktorý navrhuje tieto typy cieľov verejnej správy:

Sociálno-politický, pokrývajúci komplexný, holistický, vyvážený a kvalitný rozvoj spoločnosti;

Sociálny, odrážajúci vplyv spoločensko-politických cieľov na sociálna štruktúra spoločnosť, vzťahy jej prvkov, stav a úroveň sociálneho života ľudí;

duchovné, spojené v jednom aspekte s vnímaním duchovných (kultúrnych) hodnôt, ktoré riadia spoločnosť, av druhom so zavádzaním duchovného potenciálu spoločnosti do implementácie sociálno-politických a sociálnych cieľov;

Ekonomický, charakterizujúci a schvaľovací systém ekonomických vzťahov, ktoré poskytujú materiálny základ pre realizáciu spoločensko-politických a iných cieľov;

Výroba, pozostávajúca z vytvárania a udržiavania činnosti tých spravovaných objektov, ktoré zodpovedajú vyššie uvedeným cieľom a prispievajú k ich realizácii;

Organizačný, zameraný na riešenie organizačných problémov v subjekte a predmetoch verejnej správy - budovanie vhodných funkčných a organizačných štruktúr;

Činnosť-praxeologická, zahŕňajúca distribúciu a reguláciu činností medzi konkrétnymi štruktúrami, úradníkmi a pracoviskami;

Informácie vedúce k poskytovaniu zamýšľaných cieľov potrebnými, spoľahlivými a primeranými informáciami;

Výkladový, vyžadujúci rozvoj vedomostí, motívov a podnetov, ktoré prispievajú k praktickej realizácii súboru cieľov verejnej správy.

Výskumník N.I. Glazunova ponúka nasledujúcu klasifikáciu cieľov pre orgány štátnej správy a systém verejnej správy:

1) ciele-úlohy; 2) orientácia na cieľ; 3) ciele sebazáchovy.

Ciele a zámery vládnych agentúr (organizácií) sú skutočné ciele riadenia, t.j. ciele riadenia sociálny systém, obsahovo orientovaný a podriadený dosiahnutiu svojho hlavného cieľa.

Ciele a úlohy stanovuje vyšší riadiaci subjekt a spravidla sú normatívne zakotvené v predpisoch, listine, predpisoch a pod. Odrážajú účel tejto organizačnej štruktúry, miesto a úlohu v systéme verejnej správy, t.j. na čo bol vytvorený.

Cieľové orientácie odrážajú spoločné záujmy členov tímu povolaných na dosiahnutie stanovených cieľov-úloh. Určenie obsahu tohto typu cieľov je veľmi náročné, keďže motívy činnosti jednotlivých účastníkov manažmentu môžu byť značne heterogénne a ťažko identifikovateľné.

Identifikácia a formovanie cieľov a zameraní zamestnancov vládnej agentúry (organizácie) je dôležitým prvkom a indikátorom pripravenosti, prítomnosti motivačnej kultúry a profesionality štátnych zamestnancov.

Cieľové orientácie organizáciu riadenia v akejkoľvek sfére vplyvu musí zodpovedať sociálnym cieľom – úlohám, prísť na to nájsť správnu odpoveď na otázku: aký je konečný výsledok fungovania tímu, každého jeho úradník a zamestnanec?

Ciele sebazáchovy organizačnej riadiacej štruktúry sú oba relatívne autonómne vzdelávanie odrážať jej túžbu zachovať si integritu a stabilitu, rovnováhu v interakcii s životné prostredie. Práve v tomto type cieľov sa prejavuje úsilie systému zamerané na zlepšenie jeho štruktúry, zabezpečenie potrebných zdrojov atď.

Hal J. Rainey navrhuje nasledujúcu typológiu:

1. Oficiálne ciele. Oficiálne ciele sú podľa autora promulgované vyhlásenia o hlavných cieľoch a hodnotách organizácie. Oficiálne ciele možno často nájsť vo vyhláseniach o poslaní a výročných správach, kde sú určené na zvýšenie legitimity organizácie a vytvorenie stimulov pre jej členov.

2. Operatívne ciele. Operačné ciele sú relatívne špecifické, bezprostredné ciele, o ktoré sa organizácia usiluje a ktoré sa odrážajú v jej skutočných činnostiach a postupoch.

D.P. Zerkin a V.G. Ignatov verí, že ciele riadenia sú klasifikované z mnohých dôvodov: podľa úrovne na škále spoločensko-politických hodnôt - najvyššie ciele a ciele každodennej praxe; podľa stupňa komunity - celoštátne (celoštátne), národné, triedne, skupinové (podnikové), kolektívne, individuálne; podľa dôležitosti sfér života spoločnosti – ekonomické, sociálne, politické, kultúrne, náboženské; podľa časových parametrov - dlhodobý, strednodobý, krátkodobý, aktuálny; podľa relevantnosti - vyžadujúce okamžitú implementáciu bez ohľadu na situáciu a aktualizované podľa aktuálnej situácie; z hľadiska dosiahnuteľnosti - skutočne dosiahnuteľnej a možno (teoreticky) realizovateľnej atď. Poradie cieľov je neoddeliteľnou a nevyhnutnou súčasťou vývoja riešení.

Typológia cieľov predurčuje rozdielnosť typov rozhodnutí. Národné, národné, dlhodobé ciele sa realizujú v politických rozhodnutiach riadiacich orgánov štátu, vo forme všeobecných politických stratégií. Ekonomické, sociálne a iné ciele súvisiace s fungovaním a rozvojom jednotlivých sfér činnosti spoločnosti tvoria racionálny základ príslušných politík. Krátkodobé, aktuálne ciele sa premietajú do administratívnych, operačných a taktických rozhodnutí. Problémy a ciele regionálnej a miestnej úrovne sa premietajú do rozhodnutí orgánov a manažmentu na príslušných úrovniach.

V.F. Kalina a V.A. Kozbanenko sa domnieva, že pri štruktúrovaní cieľov verejnej správy treba vychádzať z logiky historického procesu vývoja štátu ako systému, v ktorom každý predchádzajúci cieľ určuje ten nasledujúci. Prirodzene, spolu so všeobecným definujúcim cieľom štát predkladá mnoho ďalších veľmi významných cieľov, ale všetky sú navrhnuté tak, aby rozvíjali a dopĺňali hlavný cieľ.

Ciele verejnej správy sa formujú na základe cieľov štátu pri realizácii jeho verejných funkcií. Hlavným strategickým cieľom, jadrom štátnej politiky, je ústavný cieľ vytvárať podmienky zabezpečujúce dôstojný život a slobodný rozvoj ľudí, načrtnutý v úvode kapitoly. Keďže ciele manažmentu sú načrtnuté a formulované ľuďmi, majú subjektívny charakter. Ale keďže sú vyjadrením skutočných potrieb spoločnosti v určitom štádiu jej vývoja, sú vo svojej podstate objektívne.

Dosiahnutie strategického cieľa je rozdelené do etáp, časových úsekov, počas ktorých sa s prihliadnutím na meniace sa okolnosti a dostupnosť určitých zdrojov predkladajú operačné ciele, ktoré je možné následne rozdeliť do mnohých cieľov alebo blokov konkrétnejšieho charakteru.

Úprava pohybu smerom k dosiahnutiu strategických cieľov sa uskutočňuje prostredníctvom taktických cieľov. Tie posledné vyžadujú od subjektu manažmentu vysoké manažérske schopnosti a schopnosť rýchlo reagovať na prebiehajúce udalosti. Preto sa taktické ciele nazývajú aj podporné.

Ciele verejnej správy možno klasifikovať aj z iných dôvodov. Napríklad z hľadiska objemu môžu byť všeobecné alebo súkromné. Všeobecné pokrývajú celý komplex verejnej správy, súkromné ​​pokrývajú samostatné subsystémy. Na základe výsledkov môžu byť ciele verejnej správy konečné a stredné. Z časového hľadiska môžu byť perspektívne (vzdialené, blízke) alebo okamžité. Vo vzťahu k hlavným cieľom môžu vzniknúť vedľajšie (vedľajšie) ciele, ktoré sú často spojené s prekonávaním rôznych druhov prekážok pri dosahovaní hlavných cieľov.

Ciele by nemali mať voluntaristický charakter a sú navrhnuté tak, aby spĺňali systém požiadaviek overených svetovou praxou. Musia byť vedecky podložené, podmienené objektívnymi trendmi spoločenského vývoja, sociálne motivované, mať dostatočnú zdrojovú podporu a systematickú organizáciu.

Zabezpečenie cieľov verejnej správy. Ciele musia mať primeranú podporu zdrojov.

Zdroje sú najdôležitejším prvkom v mechanizme verejnej správy. Ako je známe, implementácia manažérske rozhodnutie, pôsobenie zákona je organizovaný proces pretavovania jeho noriem do reálneho správania občanov a fungovania inštitúcií spoločnosti, postupuje cyklicky, systematicky, využíva súbor prostriedkov na dosiahnutie svojho cieľa.

Je potrebné si všimnúť dôležitosť a význam týchto zdrojov verejnej správy: prostriedky práva, prostriedky demokracie, prostriedky organizácie. Pri úvahách o zdrojoch práva treba brať do úvahy, že akékoľvek ciele, ktoré sú vo verejnej správe stanovené, je potrebné posudzovať z hľadiska ich súladu s právnymi požiadavkami (spravodlivosť, pravda, humanizmus), ukotviť v legislatíve a realizovať na základe o účinnosti zákonov ao vládnych mechanizmoch na ich vykonávanie. Len v tomto prípade nezostanú ciele verejnej správy na papieri či v prejavoch lídrov, ale budú, aspoň v medziach zákonných možností, prakticky realizované.

Podstatou zdroja demokracie je, že predstavitelia spoločenských vrstiev musia poznať ciele verejnej správy a zdieľať ich, túžiť po ich realizácii a vedieť v tomto smere prakticky pracovať. A aby participácia ľudí na realizácii cieľov verejnej správy bola uvedomelá a aktívna, musí v tieto ciele existovať dôvera a skutočný pocit ľudí, že výsledky dosiahnutia cieľov sa zhodujú s ich potrebami a záujmami.

Význam a nevyhnutnosť zdrojov organizácie ako zefektívnenia a racionalizácie systému verejnej správy spočíva v tom, že organizácia umožňuje racionalizovať a uľahčiť rozvoj cieľov verejnej správy.

Nedostatok potrebných zdrojov je často príčinou nedosiahnutia stanovených cieľov a zámerov.

Poskytovanie zdrojov je možné zlepšiť z kvantitatívneho aj kvalitatívneho hľadiska. Jeho kvalitatívne zlepšenie je spravidla komplexnejším problémom, ale pozitívny efekt je tu výraznejší. Napríklad zvýšenie počtu zamestnancov nevytvorí „odborné jadro“ personálu. Navyše, kvalifikovaní pracovníci sú schopní riešiť problémy, ktorým systém čelí, nie s číslami, ale so zručnosťou.

Podobná situácia je aj s logistikou. Dôkladne premyslené územné rozmiestnenie experimentálnych laboratórií vybavených zariadením na vykonávanie komplexných skúšok tak môže uspokojiť potreby ich vykonávania s nižšími nákladmi, než je jednoduché zvýšenie zodpovedajúceho vybavenia a odborníkov atď. Prirodzene, zlepšenie poskytovanie zdrojov vyžaduje predbežnú analýzu potrieb systému, konkrétnych vládnych orgánov a miery ich súladu s hotovostnými rezervami, ako aj možnosti ich prerozdelenia a využitia s prihliadnutím na vedecky podložené normy.

Ďalší problém poskytovania zdrojov pre verejnú správu je spojený s rozpormi, ktoré neustále vznikajú medzi tými, ktorí zdroje prideľujú, a tými, ktorí ich používajú. Je známe, že kto má viac zdrojov, má väčšiu moc a možnosti. Zdroje sú zdrojom na realizáciu všetkých typov cieľov, napriek tomu, že pridelené zdroje budú použité v prospech ľudí, v záujme veci. Stáva sa, že vládny program úplne dosiahol svoje ciele, vyriešil problém, pre ktorý bol vyvinutý, a vyčerpal svoje schopnosti, stane sa, že program vytvorený s najlepšími prianiami úplne zlyhá, bez toho, aby dosiahol cieľ.

Autor G.V. Atamanchuk poznamenáva, že výsledky činnosti sa nikdy absolútne nezhodujú so zamýšľaným cieľom ako ideálnym predvídaním budúcnosti, pretože skutočné spojenia sú vždy bohatšie a mnohostrannejšie než akýkoľvek ideálny obraz existujúci v mysli subjektu v čase stanovenia cieľa. Rozpor určujú aj zdroje, prostriedky na dosiahnutie cieľa. Na jednej strane sa v závislosti od stanoveného cieľa vyberajú zdroje na jeho dosiahnutie, na druhej strane súhrn zdrojov, ktoré má subjekt k dispozícii, spravidla predurčuje ciele, ktoré sú reálne dosiahnuteľné. Nesprávny výber prostriedkov znamená nemožnosť dosiahnutia cieľa. Ideálne umiestnenie budúcej činnosti bez výberu určitých zdrojov a prostriedkov môže znamenať, že nehovoríme o konkrétnom cieli, ale iba o abstraktnej a vágnej ašpirácii.

V manažérskej praxi je tiež dôležité nájsť efektívna metódašpecifikácia a vzájomná koordinácia cieľov. Za efektívny mechanizmus riešenia tohto problému možno považovať konštrukciu takzvaného stromu cieľov. „Strom cieľov“ je grafické znázornenie vzťahov a podriadenosti cieľov a cieľov jedného alebo viacerých systémov. V tomto prípade sú komplexné a komplexné ciele rozdelené podľa zvolených kritérií na niekoľko menej komplexných, ktoré sa tiež delia na jednoduché ciele (podciele) a úlohy (podúlohy). „Strom cieľov“ vám umožňuje posúdiť pravdepodobnosť dosiahnutia nižších aj vyšších cieľov v súlade s dostupnými zdrojmi, ako aj stanoviť prioritu cieľov.

„Strom cieľov“ musí spĺňať dve hlavné požiadavky: úplnosť a konzistentnosť.

Popis každého cieľa by mal dostatočne plne prezrádzať jeho obsah a byť jednoznačný, t.j. nepripúšťajú rôzne výklady. Každý cieľ by mal odhaliť obsah iba jedného cieľa vyššej úrovne. Na „strome cieľov“ by nemali byť žiadne cykly, ktorých prítomnosť znamená, že ciele v cykle sú nekonzistentné.

• 1. „Strom cieľov“ je zostavený zhora nadol, pričom hlavný cieľ je formulovaný aj v najvšeobecnejších pojmoch.
• 2. Ciele rovnakej úrovne by nemali byť zahrnuté do seba, ale môžu sa len čiastočne prekrývať. Rozdelenie pretínajúcich sa cieľov na nižších úrovniach spravidla vedie k identifikácii takmer identických menších cieľov v ich vetvách.
• 3. Ciele rovnakej úrovne by mali byť značne homogénne vo svojom význame, t.j. zohrávajú takmer rovnakú úlohu pri dosahovaní cieľov vyšších úrovní.
• 4. Ciele najvyššej úrovne, rozdelené na menšie na nižších úrovniach, je potrebné prekódovať do jazyka zodpovedajúcej triedy subsystémov a prvkov s transformáciou pojmov a ich symbolických označení.
• 5. Počet úrovní delenia všeobecného cieľa je určený požadovanou presnosťou riešenia problémov. Manažérske ciele je však možné fragmentovať len dovtedy, kým zostanú v rámci sociálnych a ekonomických kategórií.
• 6. „Strom cieľov“ pozdĺž všetkých jeho vetiev musí byť posunutý na úroveň, ktorá je považovaná za najnižšiu v jeho vetve. Podnikové ciele majú zvyčajne štyri úrovne členenia.

„Strom cieľov“ je určený najmä na prepojenie cieľov s prostriedkami na ich dosiahnutie (najnižšia úroveň vlastne odhaľuje súbor prostriedkov na dosiahnutie všeobecného cieľa) a na identifikáciu vzťahov, ktoré existujú medzi podcieľmi a menšími cieľmi rôznych odvetví. strom na každej úrovni. Pri stanovovaní cieľov je povinné posudzovať ich dosiahnuteľnosť, t.j. vypracovanie stratégie na dosiahnutie týchto cieľov.

Stáva sa aj to, že prvotná formulácia cieľa je nesprávna a cieľ leží inde. V tomto prípade je potrebné prehodnotiť cieľ a stratégiu jeho dosiahnutia.

Problematika stanovovania cieľov vo verejnej správe je jednou z najrelevantnejších a najdôležitejších pre teóriu a prax manažmentu.

Cieľom v manažmente je dokonalý obraz(logický model) želaného stavu subjektu alebo objektu riadenia, formulovaný na základe poznatkov a s prihliadnutím na ich objektívne zákonitosti a organizačné formy potreby a záujmy.

Presadzovanie cieľov verejnej správy na jednej strane celospoločenských a na druhej na základe štátnej moci, je veľmi náročný intelektuálny proces. Možno v ňom identifikovať nasledujúce systémotvorné momenty.

• 1. Sociálne zdroje vzniku a fixácie cieľov verejnej správy. Je potrebné študovať objektívne podmienky, ktoré sa vyvíjajú okolo spoločnosti a vo vnútri spoločnosti, skutočné určenie schopností a sily subjektívneho faktora, konkrétne poznanie potrieb a záujmov kontrolovaných objektov v kontrolných akciách, spoľahlivé posúdenie potenciálu verejnosti správy a realizáciou ďalších úkonov, ktoré môžu viesť v súhrnnej a v konečnom dôsledku k objektívnej praktickej účelnosti verejnej správy.
• 2. Subjektívna stránka stanovovania cieľov a ňou vyvolaná relatívnosť a otvorenosť formulovaných cieľov verejnej správy. Existujú skutočné ťažkosti s odôvodnením cieľov, ktoré by sa nikdy nemali ignorovať. Akákoľvek budúcnosť je totiž vždy nejasná, neznáma, pravdepodobnostná, alternatívna, otvorená. Treba to predvídať na základe informácií o minulosti.
• 3. Hierarchia cieľov verejnej správy, ktorá má veľký sociologický význam. Pre spoločnosť a tým aj pre verejnú správu je hlavné vytváranie, udržiavanie a zlepšovanie podmienok pre slobodný, pokojný, tvorivý život ľudí, nadväzovanie racionálnych vzťahov medzi jednotlivcom, spoločnosťou a štátom. Odtiaľ pochádza hierarchia cieľov verejnej správy postavená na princípe priority potrieb a záujmov rozvoja spoločnosti.

Podľa zdroja pôvodu, obsahu a logická postupnosť Hlavné typy cieľov verejnej správy tvoria nasledujúcu štruktúru [pozri. 1]:

spoločensko-politický, pokrývajúci komplexný, holistický, vyvážený a kvalitný rozvoj spoločnosti;

spoločenský, reflektovanie vplyvu spoločensko-politických cieľov na sociálnu štruktúru spoločnosti, vzťahy jej prvkov, stav a úroveň sociálneho života ľudí;

duchovný, v jednom aspekte spojené s vnímaním duchovných (kultúrnych) hodnôt, ktoré riadia spoločnosť, a v inom - so zavádzaním duchovného potenciálu spoločnosti do implementácie sociálno-politických a sociálnych cieľov;

ekonomický, charakterizovanie a schvaľovanie systému ekonomických vzťahov, ktoré poskytujú materiálny základ pre realizáciu spoločensko-politických a iných cieľov;

výroba, spočívajúce vo vytváraní a udržiavaní činnosti tých spravovaných objektov, ktoré zodpovedajú vyššie uvedeným cieľom a prispievajú k ich realizácii;

organizačný, zamerané na riešenie organizačných problémov v subjekte a objektoch verejnej správy - budovanie vhodných funkčných a organizačných štruktúr;

aktivita-praxeologická, zahŕňajúce rozdelenie a reguláciu činností medzi špecifické štruktúry, úradníkov a pracoviská;

informačný, vedie k poskytovaniu zamýšľaných cieľov potrebnými, spoľahlivými a primeranými informáciami;

vysvetľujúci, vyžadujúce rozvoj vedomostí, motívov a podnetov, ktoré prispievajú k praktickej realizácii súboru cieľov verejnej správy.

Predložená hierarchia cieľov je do značnej miery arbitrárna a je predmetom logickej úvahy, ale vytvára v tejto veci známy referenčný bod, „referenčnú škálu“ a umožňuje hodnotiť manažérsku prax z hľadiska toho, čo dáva spoločnosti a aké ciele v nej dosahuje.

4. Konštrukcia „stromu cieľov“ verejnej správy. Ústredným, definujúcim („kmeňom“) „stromu cieľov“ verejnej správy sú strategické ciele súvisiace s kvalitou spoločnosti, jej zachovaním či transformáciou. Strategické ciele sa rozvíjajú na operačné, ktoré stanovujú veľké bloky akcií na dosiahnutie prvého a operačné - na taktické, definujúce každodenné a konkrétne akcie na dosiahnutie prvého a druhého cieľa. Niekedy sa strategické ciele nazývajú hlavné a ciele, ktoré ich umožňujú dosiahnuť, sa nazývajú zabezpečovanie.

Konštrukcia „stromu cieľov“ verejnej správy na základe a zohľadnenie ich hierarchie je vo všeobecnosti zložitým postupom, a to tak vo vzťahu k verejnej správe ako celku, ako aj k jej jednotlivým častiam.

V „strome cieľov“ verejnej správy ich strategickej úrovni. Ide o najkomplexnejšie a najzodpovednejšie stanovovanie cieľov, od ktorých veľa závisí od organizácie a fungovania systému verejnej správy (orgány štátnej správy aj riadené objekty). Pre verejnú správu je dôležitá tak sociálna predvídavosť - stanovenie cieľov v najvšeobecnejšej podobe, čakanie na výskyt určitých udalostí alebo javov s očakávanými výsledkami, ako aj sociálna prognóza - identifikácia možností vývoja a výber tých najprijateľnejších, najoptimálnejších, na základe zdrojov, čas a spoločenské sily, ktoré to dokážu zabezpečiť. Stratégia je veda, umenie a skúsenosti z uskutočňovania rozsiahlych operácií, transformácií, reforiem a iných akcií určených na kvalitatívnu zmenu súčasnej situácie, stavu vecí verejných, situácie v dôležitom sektore činnosti, rovnováhy síl v konfrontácia určitých záujmov. Hlavná vec v stratégii je zameranie sa na novú kvalitu, nová úroveň, novy stav. Stratégia je z hľadiska svojho obsahu, súboru prvkov a ich vzájomných závislostí komplexným fenoménom, ktorý určuje úlohu manažmentu v spoločenskom živote.

Zvláštny význam v spoločnosti patrí k strategickej úrovni vlády, spájajúcej národný osud krajiny s osudom svetového spoločenstva. Malo by sa to zdôrazniť charakteristické znaky strategická úroveň vlády:

• - zohľadnenie rôznorodosti určitých (stabilných) a neistých (premenlivých, pravdepodobnostných) podmienok a faktorov;
• - pokrytie významného historického obdobia pôsobenia - 5, 10, 15 rokov alebo viac;
• - zapojenie do analýzy a hodnotenia mnohých a rôznych transformovateľných (podliehajúcich zmenám) javov, vzťahov a procesov;
• - systematická a hierarchická konštrukcia „stromu cieľov“, v ktorej realizácia niektorých cieľov zabezpečuje realizáciu iných (princíp zvyšovania kvality);
• - zamerať sa na komplexnosť a rôznorodosť využívaných zdrojov vrátane tvorby nových zdrojov;
• - formovanie systematickosti (logickej konzistentnosti a konzistentnosti) manažérskych rozhodnutí a akcií;
• - zavedenie prísnej kontroly (monitorovania) pohybu smerom k dosiahnutiu stanovených cieľov;
• - zabezpečenie otvoreného, ​​adaptívneho charakteru plánovania riadiacich činností, ktoré prispievajú k implementácii stratégie.

Vo verejnej správe musí byť stratégia vyjadrujúca hlavné smery a trendy vo vývoji spoločnosti verejne prezentovaná, normatívne fixovaná a distribuovaná medzi subjekty a objekty jej realizácie. Formy verejnej prezentácie a normatívnej konsolidácie strategickej úrovne verejnej správy môžu byť nasledovné:

• - verejná politika - realizovaná podstata štátu, prostredníctvom ktorej napĺňa svoje poslanie zabezpečovať celistvosť, suverenitu, bezpečnosť, usporiadanosť a rozvoj spoločnosti;
• - vládne programy- cieľové, zdrojové a riadiace smery pre kvalitatívnu transformáciu akýchkoľvek sfér alebo oblastí života spoločnosti, dohodnuté a schválené na realizáciu ako povinné;
• - štátne koncepcie - základné názory, postoje, hodnoty vládnych orgánov alebo ich predstaviteľov na aktuálne otázky spoločenského rozvoja;
• - štátne plány - smery a metódy konkrétnych rozhodnutí a akcií na dosiahnutie zamýšľaných cieľových výsledkov;
• - legislatívne a iné normatívne a právne akty, ktoré prostredníctvom právnych noriem stanovujú ideály, hodnoty a ciele správania, ktoré si želá spoločnosť, činnosť ľudí, ich skupín a komunít;
• - súbor riadiacich rozhodnutí a úkonov, ktoré charakterizujú smery a logiku vykonávania pôsobnosti konkrétnych orgánov štátnej správy alebo ich subsystémov.

Všeobecná (komplexná) stratégia vo verejnej správe je distribuovaná na rôznych regionálnych úrovniach: geografická, ekonomická, politická a administratívna, mestské a vidiecke sídla.

Mechanizmom implementácie stratégie je strategické plánovanie - nepretržitý proces organizovania a prispôsobovania cieľov, funkcií a foriem riadiacich činností orgánov štátnej správy na ceste k novej kvalite riešenia problému, stavu subjektov a objektov. manažmentu.

O platnosti a efektívnosti cieľov verejnej správy a ich „stromu“ rozhoduje ich prepojenie s príslušnými zdrojmi a ich dostupnosť. Prírodné a ľudské zdroje sú tu mimoriadne dôležité. Dôležitú úlohu zohráva zdroj práva.

Ako cieľové zdroje vo verejnej správe je potrebné brať do úvahy také čisto subjektívne prvky, akými sú znalosti, alebo inak povedané, inovačné a technické možnosti spoločnosti.

Racionálna a efektívna verejná správa si vyžaduje súdržnosť cieľov, prostriedkov a výsledkov ich realizácie, pretože len ona vytvára obeh v systéme verejnej správy, vyvoláva dôveru spoločnosti a ľudí v ňu a stimuluje riadiace procesy.

Ciele verejnej správy prezentované v určitom „strome“ sú teda navrhnuté tak, aby spĺňali tieto požiadavky:

• - objektívnosť a platnosť (t.j. ciele musia vychádzať z objektívnych zákonitostí a trendov spoločenského vývoja a technológií ľudskej činnosti, zodpovedať objektívnej logike fungovania určitého javu, procesu, vzťahu, zohľadňovať formy a mechanizmy ten druhý);
• - sociálna motivácia (t.j. ciele musia „vychádzať“ z potrieb, požiadaviek a záujmov ľudí, odpovedať na ne a tým vyvolať pochopenie, podporu a túžbu uviesť ich do života);
• - bezpečnosť z hľadiska zdrojov, intelektuálnych aj materiálnych;
• - systémová organizácia (t. j. zaradenie do určitej postupnosti strategických, operačných a taktických cieľov, všeobecných a špecifických, hlavných a podporných, konečných a stredných atď.)

Ciele a funkcie verejnej správy sú vzájomne závislé. Predmet riadiacich funkcií označuje strany, aspekty, prejavy spoločenského systému, ktoré podliehajú kontrolnému vplyvu štátu (jeho orgánov). Funkcie verejnej správy sú úzko späté so sociálnymi funkciami štátu a odrážajú spôsoby ich realizácie. Funkcie verejnej správy a riadiace funkcie štátnych orgánov (vonkajšie a vnútorné, všeobecné a špecifické) vo vzájomnej kombinácii a interakcii tvoria komplexnú, viacúrovňovú funkčnú štruktúru verejnej správy [1]. Táto štruktúra zabezpečuje jednak manažérsky vzťah medzi štátom - subjektom riadenia a sociálnym systémom, jednak jeho vnútornú bezpečnosť a dynamiku ako systému riadenia.

Charakter a konfiguráciu funkčnej štruktúry verejnej správy ovplyvňujú mnohé okolnosti: úroveň samosprávy spravovaných objektov, vývoj samospráva, forma vlády, forma vlády, vlastnosti samotného štátu - jeho demokracia, sociálna orientácia, právny dizajn a pod. Vo funkčnej štruktúre verejnej správy sú preto reálne ťažkosti s udržaním racionality a efektívnosti na jednej strane a flexibility a prispôsobivosti meniacim sa cieľom na strane druhej. Pri „práci“ s funkčnou štruktúrou verejnej správy je dôležitý systémovo-funkčný spôsob (prístup), ktorého dodržiavanie pravidiel a požiadaviek umožňuje zefektívniť poznávacie, regulačné, informačné, právne a praktické procesy vo verejnej správe. Metodika systémovo-funkčného prístupu nám umožňuje vyzdvihnúť taký aspekt funkčnej štruktúry verejnej správy, akým je opodstatnenosť štandardných modelov funkcií riadenia pre rôzne časti organizačnej štruktúry verejnej správy.

Kritériá pre ciele

· Jasnosť;

· Merateľnosť;

· Dosiahnuteľnosť;

· Časová viazanosť;

Povedzme, že váš cieľ

· Zvýšenie príjmu;

Strom strategických cieľov na príklade Master Realty LLC

Definícia následných metód je vytvorená s prihliadnutím na charakteristiky špecifického podnikania spoločnosti.

Ciele sú:

· Výroba;

· Predajná politika;

· Príjem a financie;

Výroba:

· Zníženie nákladov;

marketing:

Financie:

personál:

Pre kvalitnú prácu organizácie je veľmi dôležitý prístup k stanovovaniu cieľov.

Sú východiskom pri plánovaní celého spektra činností organizácie. Strom organizačných cieľov slúži ako základ pre budovanie vzťahov vo firme, ako aj motivačný systém. Hodnotenie práce personálu, organizačných jednotiek a vôbec celej štruktúry je možné len pri plnení zadaných úloh.

Články na podobné témy:

Dátum zverejnenia: 13.10.2015

Strom cieľov na príklade organizácie

Strom organizačných cieľov

Strom cieľov je špeciálny hierarchický zoznam cieľov každej organizácie. V nej sú ciele nižšej úrovne podriadené a prispievajú k dosiahnutiu cieľov vyššieho rádu. Najdôležitejšie a najdôležitejšie ciele sa nachádzajú na samom vrchole stromu.

Kritériá pre ciele

Stanovené ciele organizácie musia spĺňať tieto kritériá:

· Jasnosť;

· Merateľnosť;

· Dosiahnuteľnosť;

· Nevyhnutnosť a dostatok;

· Časová viazanosť;

· Konzistentnosť podľa hierarchie riadenia.

Súlad všetkých týchto faktorov prispieva k stanoveniu jasných čiastkových cieľov, ktorých dosiahnutie povedie časom k realizácii všeobecného cieľa organizácie.

Budovanie „stromu cieľov“ pre organizáciu - príklad

Rozdelenie hlavného poslania na menšie uľahčuje jeho dosiahnutie. Týmto spôsobom sa vytvárajú úrovne cieľov, kým sa nestanoví ľahko dosiahnuteľný cieľ. Konštrukcia „stromu cieľov“ sa vykonáva s prihliadnutím na metódu „od všeobecnej po špecifickú“. Kvalita takéhoto plánu závisí od úrovne zručností špecialistu, ktorý bol poverený jeho vytvorením.

Povedzme, že váš cieľ "zvýšenie zisku spoločnosti". Ak uvažujete logicky, môžete to dosiahnuť dvoma spôsobmi:

· Zvýšenie príjmu;

Každá organizácia (komerčná, vládna, charitatívna alebo verejná) sleduje svoj vlastný cieľ. Vďaka prítomnosti cieľov podniky existujú a fungujú.

V závislosti od smerovania organizácie sa určujú jej ciele:

· Cieľom obchodnej spoločnosti je dosiahnuť maximálny zisk;

· Za sociálne - splnenie spoločensky dôležitej úlohy;

· V charite - pomoc tým, ktorí to potrebujú.

Ciele sú:

· Krátkodobé. Dosiahnuté do jedného roka;

· Strednodobé. Dokončené za 1-5 rokov;

· Dlhodobé. Dosiahnuté nie menej ako 5 rokov.

Príklad stromu cieľov organizácie

Vrchol stromu vždy patrí k celkovému cieľu firmy (jej poslaniu). Nasleduje rozdelenie na podúlohy, ktorých realizácia prispieva k dosiahnutiu hlavného poslania. Jedna úroveň je obsadená cieľmi, ktoré na sebe nezávisia a tiež nepochádzajú jeden od druhého.

Súbor cieľov spoločnosti je individuálny, ale existujú niektoré oblasti činnosti, o ktoré organizácie prejavujú skutočný záujem:

· Výroba;

· Predajná politika;

· Príjem a financie;

· Politika voči personálu.

Počet úrovní, ktoré tvoria hlavný cieľ organizácie, závisí od veľkosti spoločnosti, zložitosti jej cieľa, hierarchie v riadení a organizačnej štruktúry.

Ciele organizácie stanovené v rôznych oblastiach svojej činnosti

Výroba:

· Zníženie nákladov;

· Zlepšenie konkurencieschopnosti produktu;

· Zvyšovanie efektívnosti výroby;

· Vývoj a používanie najnovšie technológie.

marketing:

· Propagácia tovaru na trhu;

· Rozšírenie sortimentu produktov.

Financie:

· Úspech efektívne riadenie organizačné financie;

· Dosiahnutie lepšej solventnosti a ziskovosti;

· Dosiahnutie zvýšenej investičnej atraktivity.

personál:

· zvyšovanie kvalifikácie personálu;

· Zlepšenie zamestnancov podniku;

· Rozvoj motivačného systému;

· Zvýšenie produktívnej stránky práce.

Pre kvalitnú prácu organizácie je veľmi dôležitý prístup k stanovovaniu cieľov. Sú východiskom pri plánovaní celého spektra činností organizácie. Strom organizačných cieľov slúži ako základ pre budovanie vzťahov vo firme, ako aj motivačný systém. Hodnotenie práce personálu, organizačných jednotiek a vôbec celej štruktúry je možné len pri plnení zadaných úloh.

Články na podobné témy:

Dátum zverejnenia: 13.10.2015

Máš nejaký sen? Má ho každý, aj keď si to nemyslí. Sen je niečo, čo v súčasnosti nie je ani realizovateľné, ani dosiahnuteľné. Pre jedného to môže byť výlet k moru a pre iného let do vesmíru. Malé sny sa menia na úlohy, veľké na ciele, no tie globálne zostávajú snom. Ako sa dostať na tento vrchol - sen? Plánujte! Jednou z metód plánovania je budovanie stromu cieľov, poďme zistiť, čo to je a ako to postaviť?

Strom cieľov– hierarchický princíp konštruovania štruktúry cieľov a cieľov má najvyššiu a podriadenú úroveň; Dalo by sa povedať, že je to obrátený strom, ale je lepšie túto štruktúru nazvať pyramídou. Pyramída vášho úspechu – čím viac energie miniete, tým bližšie sa dostanete k vrcholu. Preto vykonávaním malých operácií je oveľa jednoduchšie dosiahnuť svoj sen.

Budovanie stromu cieľov

Takže vrchol pyramídy je sen. Sen je ťažké dosiahnuť a niekedy úplne nedosiahnuteľný, ale zároveň ho naozaj chcete. Aby ste sa rozhodli pre svoj sen a hlavné životné ciele, zamyslite sa nad filozofickými otázkami: „Prečo žijem? Čo chcem v tomto živote dosiahnuť? Čo zo mňa zostane, keď odídem z tohto sveta? Na tieto otázky je veľmi ťažké odpovedať, ale je to dôležité. Samozrejme, môžete žiť pre dnešok, ale čím ste starší, tým viac premýšľate o zmysle života.

Hlavné životné ciele(obdobie dosiahnutia 10 rokov) musí byť realistické, nie snom. Mali by sa týkať hlavných oblastí života: rodina, finančná a materiálna situácia, vzdelanie, sebavyjadrenie atď.

Ďalej sa riadime princípom rozdelenia na menšie. ciele(5-10 rokov) a čiastkové ciele(1-3 roky). Ciele sú výsledky, ktoré chceme v danej oblasti dosiahnuť a čiastkové ciele sú ciele dané v konkrétnych podmienkach. Otázky, ktoré vám pomôžu definovať vaše ciele: „Čo je pre vás v živote dôležité? Čo by ste chceli mať, aby ste sa cítili šťastní? Čomu sa rád venuješ a čo by si v ňom chcel dosiahnuť? Na aké účely zarábate peniaze okrem uspokojovania fyzických potrieb? Súčet čiastkových cieľov vedie k cieľu, na jeho dosiahnutie musíte reprezentovať 80 % čiastkových cieľov. Ako si správne stanoviť ciele.

Čiastkové ciele sa tvoria z úloh, ktoré plníte každý mesiac, týždeň, deň. Ak chcete určiť čiastkový cieľ, odpovedzte na otázku: „Čo chcete z úlohy v budúcnosti získať? To znamená, že v tomto prípade ideme zdola nahor. Analyzujte, čo robíte každý deň, kam vás to nakoniec zavedie? Keď sa rozhodnete pre svoje čiastkové ciele, identifikujte úlohy, ktoré robíte alebo čo vám chýba, aby ste čiastkový cieľ dosiahli. Úlohy sú rozdelené do jednoduchých denných operácií.

Poďme to vyriešiť príkladom. Povedzme, že naším cieľom je: dovolenka v zahraničí v roku 2011. Aby sme mohli ísť, potrebujeme peniaze, takže naším čiastkovým cieľom bude: zarobiť 50 tisíc rubľov do mája 2011 na dovolenku v auguste 2011. Ďalej sa musíme rozhodnúť, kam pôjdeme na dovolenku v roku 2011 – to bude druhý čiastkový cieľ. Teraz si to rozdelíme na úlohy. Na peniaze: odložte si každý mesiac (1. deň) od januára do mája 10 tisíc na sporiaci účet v banke.

Osobný strom cieľov alebo pyramída úspechu

Ak sa chcete rozhodnúť, kam ísť: vyberte si cestovnú kanceláriu; premýšľajte o tom, kam by ste chceli ísť, čo vidieť; analyzovať cenu tohto potešenia. Ďalej si každú úlohu rozdelíme na operácie (podúlohy), nie je to také ťažké. Ďalej, ak dodržíme plán, v auguste 2011 pôjdeme na dovolenku.

Čo sa stane, ak neplánujete? Neustále si budete myslieť: „Ach, ako chcem ísť, ale nie sú peniaze! A kam ísť, zdá sa, že chcem navštíviť aj tam, aj tam...“ Všetko teda zostane v snoch! Preto ich treba premeniť na ciele a ciele na úlohy a konať! A pri plánovaní vám pomôže metóda konštrukcie stromu cieľov pre pyramídu úspechu.

Pridajte komentár ako prvý!

Informačný kanál RSS pre tento článok.

Ďalšie články v sekcii Sebarozvoj

Strategické ciele. Strom cieľov

Strategické ciele predstavujú výsledky, ktoré sa spoločnosť snaží dosiahnuť v budúcnosti. Ciele môžu byť stanovené pre spoločnosť ako celok, pre jej štrukturálne divízie a pre konkrétnych interpretov. Ciele sú na rozdiel od cieľov jasné, merateľné, dosiahnuteľné, korelujúce so stratégiou a tiež časovo ohraničené.

Ciele musia spĺňať tieto podmienky:

• Merateľné: všetky ciele majú kvantitatívne vyjadrenie (relatívne alebo absolútne)
• Jasnosť: Ciele sú také presné a jasné, že ich nemožno nesprávne interpretovať
• Nevyhnutnosť a dostatočnosť: ciele sú formulované pre všetky oblasti činnosti
• Dosiahnuteľnosť: šéf aj podriadený sú si istí, že cieľ je dosiahnuteľný
• Časovo založené: sú stanovené termíny na dosiahnutie cieľa
• Časová konzistentnosť: Na dosiahnutie cieľov je stanovená jasná priorita
• Konzistentnosť naprieč hierarchiou riadenia: ciele štrukturálne členenia nie sú v rozpore s cieľovými ukazovateľmi podniku ako celku

Stanovenie strategických cieľov začína poslaním. Poslanie je totiž krátky, jasne formulovaný dokument, ktorý vysvetľuje cieľ vytvorenie organizácie, jej cieľov a základných hodnôt, v súlade s ktorými sa určuje smerovanie činnosti spoločnosti. Mať stručný popis smery najvyššej úrovne – poslanie, vízia a stratégia – spoločnosť rozvíja strategické ciele a zámery, ktoré sú zrozumiteľné pre každého zamestnanca.

V súlade s metodikou Systému vyrovnané skóre Strategické ciele (Balanced Scorecard) sú rozdelené do štyroch blokov:

• Financie
• klientov
• Obchodné procesy
• Rast a učenie

Príklad strategického cieľa v bloku „Financie“:

Spoločnosť môže dosiahnuť rast výnosov rozvíjaním vzťahov so zákazníkmi, znižovaním nákladov a zvyšovaním produktivity.

Keď spoločnosť určí, kto je jej cieľovým zákazníkom, môže formulovať ciele a metriky pre zamýšľanú ponuku hodnoty pre zákazníka.

Príklad strategických cieľov v bloku „Klienti“:

• Ponúkajte produkty a služby s vysokou kvalitou a nízkou cenou včas
• Zvýšenie zákazníckej základne

Na dosiahnutie strategického cieľa špecifikovaného v bloku „Zákazníci“ je potrebné stanoviť veľa strategických cieľov v bloku „Obchodné procesy“.

Budovanie stromu cieľov

Uveďme niektoré:

• Včasné dodanie tovaru a materiálu dodávateľmi
• Znížené výrobné náklady
• Zvyšovanie efektívnosti technologických procesov
• Zlepšená kvalita výroby
• Včasné doručenie zákazníkom

Na realizáciu všetkých stanovených strategických cieľov v blokoch „Financie“, „Zákazníci“, „Obchodné procesy“ je potrebné neustále vzdelávanie zamestnancov podniku. Na dosiahnutie strategických cieľov je potrebná vysoká úroveň kompetencií. Schopnosť riadiť kvalitu a proces dodávky je nevyhnutná na udržanie zákazníckej základne. Prilákanie klientov je postavené na schopnosti komunikovať a vyjednávať, na schopnosti poznať a porozumieť klientskemu prostrediu, potrebám zákazníkov, formulovať hodnotovú ponuku a úspešne zrealizovať transakciu si vyžaduje zručnosti, ktoré je potrebné naučiť.

Po vytvorení všetkých strategických cieľov sa tieto spoja do skupín pre spoločnosť ako celok a podľa divízií. Veliteľ jednotky organizuje prácu svojej jednotky, rozdeľuje strategický cieľ svojej jednotky do taktických cieľov (úloh) svojich podriadených. Hierarchické zoradenie stromu cieľov by malo byť postavené tak, aby sa strategické ciele podniku pretavili do konkrétnych taktických cieľov (úloh) každého jednotlivého zamestnanca.

Technológia stanovovania strategických cieľov sa preberá na seminároch:

Rozpočtovanie a finančné plánovanie

Riadenie stratégie. Zlepšenie efektívnosti podnikania

Súvisiace články:

Balanced Scorecard

Hlavné obchodné procesy

Tlač stránky

Pravidlá pre zostavenie stromu cieľov

Ak je stanovenie cieľov systému definované ako kombinácia cieľov existencie každého z jeho prvkov (vytvorenie systému cieľov), potom vytvorenie štruktúry cieľov systému nám umožňuje popísať štrukturálne a funkčné závislosť prvkov v celom útvare (systéme). Určenie takejto závislosti je základom pre identifikáciu vzorcov štrukturálnej formácie konkrétneho systému a jej popis pomocou formálnych metód systémovej analýzy.

Opis systému vo forme štruktúry cieľov, ich súvislostí a vzťahov je základom systematického štúdia akéhokoľvek komplexného objektu, skúmania jeho stavu, správania a riadenia procesu jeho pohybu k obrazu ideálneho stavu.

Organizácia ako zmiešaný systém označuje viacúčelový systém. Jeden z možných modelov cieľov systému je uvedený v tabuľke. 1.3. Účelom tejto tabuľky je demonštrovať pozíciu, podľa ktorej sa obsah cieľov systému mení v závislosti od toho, čo sa stáva predmetom a predmetom formovania cieľov. Ďalším cieľom je ukázať, na aké ciele možno smerovať.

Tabuľka 1.3 Model zloženia cieľa

Z obsahu tabuľky vyplýva, že organizácia ako systém sa snaží o pasívnu stabilitu a fungovanie bez ohľadu na existenciu vonkajšie prostredie. Vonkajšie prostredie organizácie, reprezentované konkurentmi a spotrebiteľmi produktu (služby), ju núti reagovať na ich požiadavky pomocou metód operatívneho riadenia. Ak si riadiace subjekty stanovia ciele, ktoré sú orientované na budúcnosť a sú schopné zmeniť vonkajšie prostredie, potom je organizácia schopná iniciovať udalosti, ktoré potrebuje na prelomenie a zaútočiť na konkurentov.

Obsah cieľov je teda determinovaný nielen subjektom riadenia, ale aj samotným objektom a subjektom tvorby cieľov. Napríklad cieľ „Zvýšenie produktivity práce“ nie je určený len ambíciami manažérov, ale aj kvalifikáciou zamestnancov organizácie a technickým vybavením manažérov a pracovníkov.

2.3. Budovanie „stromu cieľov“

Neexistujú žiadne univerzálne pravidlá pre stanovovanie cieľov. Hlavnými požiadavkami na formulovanie cieľov sú, že musia byť konkrétne, presné, úplné a konzistentné.

Špecifickosť cieľov je zabezpečená vecným zameraním, zacielením a časovou istotou (stanovený je začiatok, koniec a poradie dosahovania cieľov), napríklad zvýšenie produktivity práce v technológii balenia výrobkov o 6 % v priebehu dvoch rokov.

Zloženie a úplnosť cieľov závisí od špecifík objektu a podmienok vonkajšieho prostredia, ktoré slúži ako zdroj tvorby cieľov, napríklad zvýšenie produktivity práce o 6 % do dvoch rokov prostredníctvom tzv. použitie nových materiálov, ktoré sa objavili na trhu v aktuálnom roku.

Ciele sa musia posudzovať vo vzťahu k ich pridruženým cieľom, aby sa zabezpečila ich konzistentnosť a súdržnosť v snahe racionálne alokovať dostupné zdroje. Príklad tohto druhu: zvýšenie produktivity práce o 6% v priebehu dvoch rokov vďaka použitiu nových materiálov, ktoré zabezpečia expedíciu čoraz väčšieho objemu produktov načas.

Dosiahnuteľnosť cieľov sa kontroluje hodnotením existujúcich ekonomických, právnych, sociálnych, psychologických a iných prekážok. Pokračujme v príklade: zvýšenie produktivity práce o 6 % za dva roky by malo byť sprevádzané získaním bankového úveru a lízingového poistenia na nové zariadenia, ako aj zvýšením kvalifikácie technológov výroby obalov.

Na posúdenie miery dosiahnutia cieľa je potrebné zabezpečiť merateľnosť cieľa, ktorá môže byť kvantitatívna aj kvalitatívna, napríklad zabezpečiť zvýšenie produktivity práce o 6 % do dvoch rokov, za čo vypracovať podnikateľský plán modernizácie výroby obalov a ukazovatele úspešnosti jeho realizácie.

Flexibilita cieľov sa prejavuje v schopnosti ich upravovať v dôsledku zmien vo vnútornom a vonkajšom prostredí systému, napríklad zabezpečiť 6% zvýšenie produktivity práce do dvoch rokov od realizácie podnikateľského zámeru modernizácie výroby obalov, zabezpečenie nákupu zariadenia, ktoré je univerzálne použiteľné.

Vzhľadom na to, že cieľ je integrálny objekt, je dôležité stanoviť jeho štruktúru, ktorej grafickým modelom je stromový graf („strom cieľov“). V tomto prípade sa cieľ rozloží na čiastkové ciele a počet hierarchických úrovní je určený subjektom stanovovania cieľov na základe úlohy, ktorá pred ním stojí.

Postup pri štruktúrovaní cieľa spočíva v izolácii základných prvkov v riešenom probléme a vytvorení súvislostí medzi nimi, čo nám umožňuje formalizovať problémovú situáciu.

Postup vývoja „stromu cieľov“ je dlhý proces s rôznymi objasneniami a schvaľovaniami a výber samotného postupu závisí od špecialistu, ktorý problém rieši.

Konštrukcia „stromu cieľov“ začína formuláciou hlavného cieľa, ktorý odráža problémovú situáciu ako celok.

Podľa zásady „od všeobecného ku konkrétnemu“ redukujú (rozdeľujú) cieľ na časti (podciele).

Hierarchia cieľov je zabezpečená tým, že ciele nižšej úrovne nadväzujú na ciele vyššej úrovne a sú im podriadené, t.j. prostriedkom na dosiahnutie cieľa sú jeho čiastkové ciele a následne sa stávajú cieľmi pre ďalšiu nižšiu úroveň hierarchie.

Úplnosť dekompozície je zabezpečená tým, že na každej úrovni hierarchie je sformulovaný kompletný zoznam čiastkových cieľov. Je jasné, že každý cieľ je rozložený minimálne na dva podciele.

Je potrebné usilovať sa o spoločnú stupnicu merania pre každú úroveň hierarchie.

Ciele prezentované na úrovniach hierarchie musia byť flexibilné, poskytovať možnosť úprav a zmien (ako v procese budovania „stromu cieľov“, tak aj v procese zmien vonkajšieho a vnútorného prostredia, ako aj proces implementácie).

Postup konštrukcie „stromu cieľov“ je dokončený na úrovni rozkladu, na ktorej je možné vyvinúť alternatívne spôsoby na dosiahnutie cieľa.

2.4. Systém strategických cieľov

Igor Ansoff, berúc do úvahy charakteristické črty stratégie, uvádza túto definíciu a jej smernicu (víziu): "Smernica je cieľ, ktorý sa spoločnosť snaží dosiahnuť, a stratégia je prostriedok na dosiahnutie cieľa."

Ale z teórie systémov je známe, že, aby sme parafrázovali definíciu, prostriedkom na dosiahnutie cieľa je systém. Z toho vyplýva, že stratégia je systém na dosiahnutie cieľa. Pokúsme sa podložiť predloženú tézu analýzou štruktúry cieľov organizácie.

Začiatkom 80. rokov 20. storočia. A.I. Prigogine, berúc do úvahy hlavné organizačné ciele, navrhol tri typy, ktoré spolu nesúvisia podľa hierarchie: ciele úlohy, ciele orientácie a ciele systému. Ciele-úlohy mali odrážať vonkajší účel organizácie (terminológia strategického manažmentu je v tomto prípade viac konzistentná s „poslaním smerom von“). Cieľové orientácie zodpovedajú spoločným záujmom zamestnancov a možno ich realizovať prostredníctvom organizácie (do vnútra smerované poslanie). Ciele systému sú navrhnuté tak, aby si uvedomili potrebu štruktúry na rovnováhu, stabilitu, integritu (presnejšie cieľ zabezpečenia konzistencie organizácie, ktorá sa vyznačuje predovšetkým štruktúrou - súborom väzieb medzi časťami organizácie). systém) atď.

Z toho vyplýva, že systém cieľov organizácie je „konfigurátor systému“ - systém pozostávajúci zo subsystémov zastúpených v rôznych jazykoch popisu, napríklad zvýšenie produktivity práce o 6 % v priebehu dvoch rokov a posilnenie reputácie na trhu baliacich služieb v kombinácii s zníženie cyklu obratu pracovného kapitálu.

Skúsme si predstaviť model zloženia systému cieľov strategického riadenia, ktorý následne pretransformujeme do modelu štruktúry. Najprv je však potrebné uviesť niekoľko poznámok, ktoré sa riadia ustanoveniami systémovej analýzy.

Akákoľvek činnosť je účelová. Organizácia má zvyčajne niekoľko typov aktivít, takže cieľov môže byť viac. Navyše rozdiel v góloch vedie k rôzne definície rovnaké javy (definície tu znamenajú jazykový model systému). Vyššie uvedené naznačuje, že ciele organizácie môžu ležať v niekoľkých pretínajúcich sa rovinách a bod (alebo čiara) priesečníka týchto rovín, ako sa nám zdá, bude vo všeobecnosti najviac odrážať umiestnenie celkového (integrálneho) cieľa. organizácie.

Cieľ je tu chápaný ako „subjektívny obraz (abstraktný model) neexistujúceho, no žiadaného stavu prostredia, ktorý by vyriešil vzniknutý problém.

Ak teraz premietneme tento obraz želanej budúcnosti do prostredia obklopujúceho skúmaný objekt, potom bude projekciou súbor environmentálnych prvkov, ktorých využitie nám umožňuje dosiahnuť cieľ. Takýto „tieň“ cieľa na životné prostredie predstavuje prostriedok na dosiahnutie cieľa – systém (súbor vzájomne prepojených prvkov, izolovaných od prostredia a interagujúcich s ním ako celkom).

Uvažovaním podobným spôsobom a na základe predtým uvedených definícií je možné vybudovať niekoľko podsystémov, v rôznych jazykoch popisu, charakterizujúcich daný cieľ. Príklad takéhoto popisu (konfigurátor cieľa) je na obr.

Strom cieľov - čo to je a ako ho postaviť?

Ryža. 1.8. Štruktúra bránkového systému

Prezentovaný systém cieľov ukazuje, že vízia, poslanie, objektívny cieľ, stratégia charakterizujú ten istý cieľ, uvažujúc o ňom akoby v rôznych rovinách, pričom tieto charakteristiky cieľa zaberajú rovnakú (hornú) úroveň hierarchie.

Vo všeobecnosti obrázok ilustruje vzťahy medzi hlavnými cieľovými charakteristikami organizácie a umožňuje nám sformulovať nasledujúce závery.

Stratégia je systém na dosiahnutie cieľov organizácie.

Smerovanie stratégie je určené poslaním, adresovaným vonkajšiemu prostrediu organizácie a vnútri organizácie: sociálnej štruktúre a štruktúre, ktorá zabezpečuje udržanie systémových vlastností organizácie.

Stratégia leží na rovnakej úrovni ako operatívne riadenie organizácie, ktoré pozostáva z prvkov vonkajšieho prostredia a je zle štruktúrované.

Účelom organizácie je systém, ktorého subsystémy ležia v rôznych rovinách, ale sú ním spojené a prostredníctvom neho sa uskutočňuje komunikácia medzi prvkami rôznych subsystémov.

Ciele organizácie (ako každého systému) sa formujú pod vplyvom mnohých faktorov, čo dokazuje obr. 1.9.

Ryža. 1.9. Rozdelenie faktorov ovplyvňujúcich formovanie cieľov

Z obrázku predovšetkým vyplýva, že ciele sa môžu líšiť:

Podľa času dosiahnutia a orientácie;

Podľa predmetov stanovovania cieľov a podľa smerovania v priestore;

Z hľadiska objektivity môžu byť buď objektívne, podobné vlastnostiam akéhokoľvek systému, alebo subjektívne, podobné obrazu, o ktorý sa organizácia snaží.

Miera dosiahnutia cieľa sa hodnotí pomocou kritérií vybraných pre konkrétne rozhodnutie.

Treba si uvedomiť, že ciele sa na rozdiel od cieľov vyznačujú jasnosťou, merateľnosťou, dosiahnuteľnosťou, korelujú s poslaním a musia mať aj časový rámec na ich dosiahnutie.

Tieto charakteristické črty cieľov sa nazývajú SMART charakteristiky. SMART je skratka pre nasledujúcich päť slov a pojmov.

1. Špecifický – byť taký jasný a presný, že nie je priestor na dezinterpretáciu alebo viacnásobné interpretácie.

2. Merateľné - kvantitatívne vyjadrovať všetko, čo je možné, predovšetkým subjektívne očakávania, zaznamenávať, aký môže byť výsledok v prípade dosiahnutia cieľa.

3. Dosiahnuteľný – šéf aj podriadený si musia byť istí, že stanovený cieľ je dosiahnuteľný.

4. Súvisiace – týkajú sa stratégie, ekonomických cieľov organizácie a záujmov interpreta.

5. Časovo ohraničené – umožňujú definovanie v časovom rámci na základe termínov na dosiahnutie cieľa.

4.2 Riešenie problémov v podniku

Ukazuje sa, že aj po dokončení úspešných projektov sa manažéri Toyoty pýtali: čo sa dalo urobiť lepšie?

Toyota verí, že problémy nemôžete vyriešiť, kým nepriznáte, že existujú. Platí tu prezumpcia nedokonalosti. Ideál je úžasný, ale malé zmeny k lepšiemu sú oveľa reálnejšie, pre človeka je ľahšie stanoviť si lokálny cieľ. Nie 15 % do konca štvrťroka, ale 1 % do konca mesiaca. Výzvou je uviesť reč do praxe, integrovať prezumpciu nedokonalosti do spôsobu, akým myslíme a konáme.

Noví zamestnanci sú aktívne zapojení do procesu nekonečného zlepšovania. Závod má pracovné skupiny, písomný program iniciatívy a tímy venované riešeniu pretrvávajúcich problémov. Všetko ale stojí na dvoch drsných realitách.

„V prvom rade, samozrejme, musíme vyrobiť dvetisíc áut denne. Preto nehlasujeme o tom, ako je každé auto vyrobené,“ hovorí Gritton. "Nemôžete zastaviť a zmeniť proces každých pár minút." Po druhé, platí základné pravidlo: neustále úsilie o dokonalosť nie je vecou charakteru, národnej kultúry alebo vôle. Pripomína skôr akýsi dopravný pás.

Noví zamestnanci musia najprv pochopiť štandardy spoločnosti, naučiť sa fungovanie a až potom ponúknuť niečo nové. Ak úplne nerozumiete povahe práce, ako môžete vedieť, že to, čo ponúkate, je užitočné?

4.2 Ciele a vyhliadky spoločnosti Toyota

Toyota v prvom rade ukázala celému svetu, ako by sa mali vyrábať autá: len málo ľudí počulo o výrobnom systéme Toyota (TPS), kým nebol popísaný jeho najdôležitejší prvok – systém Just-in-Time. vydal v roku 1991 knihu „Stroj, ktorý zmenil svet“.

Kľúčovým princípom TPS je eliminovať plytvanie zdrojmi a udržiavať stálu vysokú kvalitu neustálym zlepšovaním. JIT je len jedným prvkom komplexného programu na odstránenie zbytočnej práce a plytvania zdrojmi. Systém TPS bol potom implementovaný v mnohých ďalších priemyselných odvetviach po celom svete.

Kým americké a európske automobilky vylepšovali svoje modely, kupujúci si rýchlo uvedomili výhodu spoľahlivých japonských áut a dali im prednosť. Keď Amerika a Európa zaviedli obchodné bariéry v reakcii na šírenie japonských automobilov, japonské spoločnosti začali stavať továrne na európskom a americkom území. Hoci Toyota expandovala na svetovom trhu pomalšie ako Nissan alebo Honda, sofistikovaná metóda riadenia výroby jej pri vstupe na globálny trh poskytla významnú výhodu.

Mnohé organizácie sa pokúšali osvojiť si a aplikovať metódy, ktoré Toyota zmenila na rutinu, vedu, spôsob myslenia a bytia. Medzi tieto spoločnosti patria GM, Ford a Chrysler.

Potom Veľká trojka začala modernizovať svoju výrobu: za posledných desať rokov GM a Crysler skrátili čas montáže auta o 30 %. Stále ale výrazne zaostávajú za Toyotou. Nikde to nie je jasnejšie ako v GM. „Urobili sme obrovský krok vpred,“ hovorí Dan Florez, hovorca General Motors. — Transformácia spoločnosti takejto veľkosti nie je ľahká úloha, nedá sa vyriešiť zo dňa na deň. Ale nastala kultúrna revolúcia a zmena je v plnom prúde.“

To, čo sa v Toyote deje každý deň, sa dá naučiť a naučiť. Ale toto nie je cieľ, pretože cieľ predpokladá cieľový bod a tu žiadny nie je. Toto nemožno použiť, pretože nejde o zoznam inovácií. Toto je iný pohľad na svet. Nemôžete o neho stratiť záujem, pokrčiť plecami a stiahnuť sa, rovnako ako nemôžete stratiť záujem o svoju budúcnosť.

V Toyote je dokončenie práce a zlepšenie kvality práce jedným.

Pri pohľade do nového storočia väčšina odborníkov zaznamenáva zmenu v rovnováhe síl v globálnom automobilovom priemysle v prospech japonských spoločností, a preto odporúča využiť japonské skúsenosti s organizáciou výroby a manažmentom vždy, keď je to možné. Japonský automobilový priemysel vedie vo svete v nízkych výrobných nákladoch.

Poslaním spoločnosti je uspokojiť potreby zákazníkov odstránením troch hlavných prekážok efektívnosti výroby: plytvanie, variabilita a nepružnosť.

Taichi Ohno, zakladateľ štíhlej výroby a výkonný viceprezident spoločnosti Toyota Motor od roku 1975, sformuloval základné princípy výrobného systému Toyota, na ktorých stojí dodnes.

1. Vyrábajte len to, čo je potrebné, a len vtedy, keď je to potrebné. Pravidlo sa vzťahuje na náhradné diely, na organizáciu, na vlastnosti produktu. Všetko ostatné je odpad.

2. Keď sa vyskytne chyba, mali by ste okamžite nájsť jej príčinu, odstrániť ju a zabrániť jej výskytu v budúcnosti. Cieľ: žiadne chyby.

3. Všetci zamestnanci a dodávatelia musia neustále zlepšovať kvalitu produktov a zlepšovať sa výrobný proces. 16

Manažment japonských spoločností sa zameriava na vytváranie globálnych výrobné systémy, o ktorých sa predpokladá, že sú stabilnejšie ako v jednotlivých krajinách a menej náchylné na politické a ekonomické otrasy, ktoré môžu v jednotlivých krajinách nastať. Plánuje sa zredukovať dodávateľov a zamerať sa na tých, ktorí poskytujú svetové štandardy založené na najnovších technológiách. Medziregionálna spolupráca pri výrobe komponentov podľa japonských ekonómov zníži výrobné náklady a lepšie využije konkurenčné páky. Cieľom je zaviesť globálny systém doručovania just-in-time, ktorý sa v Japonsku osvedčil, no bude na novej, vyššej a komplexnejšej úrovni.

Záver

Dôležitou manažérskou úlohou je nastoliť rovnováhu záujmov rôznych spoločenských inštitúcií a skupín ľudí zainteresovaných na fungovaní organizácie a ovplyvňujúcich charakter, obsah a smerovanie jej fungovania. Rovnováha záujmov určuje, kam sa bude organizácia posúvať, jej cieľová orientácia v podobe poslania a cieľov.

Stanovenie poslania a cieľov organizácie, považované za jeden z procesov strategického riadenia, pozostáva z troch procesov, z ktorých každý si vyžaduje veľa a mimoriadne zodpovednej práce. Prvým procesom je sformulovanie poslania firmy, ktoré v koncentrovanej forme vyjadruje zmysel existencie firmy, jej účel. Poslanie dáva organizácii originalitu a napĺňa prácu ľudí osobitným významom. Ďalej prichádza čiastkový proces definovania dlhodobých cieľov. A táto časť strategického riadenia končí podprocesom stanovovania krátkodobých cieľov. Formovanie poslania a stanovovanie cieľov firmy vedie k tomu, že je jasné, prečo firma pôsobí a o čo sa snaží.

Základom úspechu Toyoty je dokonalé riadenie výroby a kvalitná práca pri vytváraní nových modelov, čo jej umožňuje ponúkať spotrebiteľom nové modelový rad každé dva roky. Spoločnosť vyrába 60 základných modelov pre Japonsko a veľa možností pre zahraničné trhy, pričom stupeň unifikácie je veľmi vysoký - Toyota veľmi úspešne používa komponenty a zostavy zo starých v nových modeloch.

Výrobný systém just-in-time spoločnosti Toyota Motor Company, ktorý vytvoril Taichi Ohno, zahŕňa elimináciu činností, ktoré negenerujú príjmy, a posun smerom k „štíhlej výrobe“, ktorá je dostatočne flexibilná, aby vyhovovala rôznym požiadavkám zákazníkov.

Jedným z princípov japonského manažmentu je úplná kontrola kvality (TQC), ktorá sa spočiatku zameriavala na riadenie procesu zabezpečovania kvality. Následne sa rozrástla na systém pokrývajúci všetky aspekty riadenia.

Úlohou vrcholového manažmentu je analyzovať súčasnú pozíciu spoločnosti na trhu a stanoviť priority politík na zlepšenie kvality, nákladov a dodávok.

Zamestnanci musia pochopiť spôsob myslenia a fungovania Toyoty a potom sa musia zapojiť do procesu neustáleho sebazdokonaľovania a riadenia spoločnosti.

Referencie

1. Akmaeva R.I. Štatistické plánovanie a štatistický manažment: učebnica / R.I. Akmaeva; ASTU. - M.: Financie a štatistika, 2007. - 208 s.

2. Barinov V. A. Štatistický manažment: učebnica pre odbornosti „Manažment“ organizácie, „ krízový manažment"a iné ekonomické špeciality/V.A. Barinov, V.L. Charčenko. - M.: INFRA-M, 2006. - 285 s.

3. Vachugov D.D. Základy manažmentu: učebnica pre vysokoškolákov študujúcich ekonómiu v smere “Manažment” / ed. D.D. Vachugová. — 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: absolventská škola, 2005. - 376 s.

4. Vikhansky O.S. Manažment: učebnica pre študentov vzdelávacie inštitúcie/ O.S. Vikhansky. - M.: Ekonóm, 2005. - 426 s.

5. Vikhansky O.S. Strategické riadenie: učebnica. — 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: Gardarika, 1998. - 296 s.

6. Drogomiretsky I.N. Strategické plánovanie: učebnica/I.I. Drogomiretsky, G.A. Machoviková, E.L. Cantor. - Petrohrad: Vektor, 2006. - 146 s.

7. Lafta J.K. Manažment: učebnica pre ekonomické špeciálne vysoké školy / J.K. Lafta. - M.: Knorus, 2002. - 262 s.

8. Lipsits I.V. Tajomstvo šikovného vodcu. / I.V. Lipsitz - M.: Progress, 2003. - 125 s.

9. Lyubanova T.P. Strategické plánovanie v podniku: učebnica pre vysoké školy/T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. - M.: Prior, 2001. - 267 s.

10. Meskon M. Základy manažmentu: prekl. z angličtiny/M. Mescon, M. Albert, F. Hedoorn. - M.: Delo, 2000. - 701 s.

11. Raichenko A.V. Všeobecný manažment: učebnica pre študentov vzdelávacích inštitúcií študujúcich v rámci programu MBA / A.V. Raichenko - Inštitút ekonómie a financií "Synergia", - M.: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Hospodárenie podľa výsledkov: prekl. z Fínska/T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; vyd. Ya.A.

Vytvorenie stromu cieľov projektu

Laicky. - M.: Progress, 2001. - 320 s.

13. Fatkhutdinov R. A. Rozvoj manažérskych rozhodnutí: vzdelávacia praktická príručka. - M.: JSC “Business School”, Intel - Synthesis, 1997.

14. Howard Ken Principles of Management. Manažment v systéme civilizovaného podnikania: učebnica/K. Howard, E. Korotkov. - M.: INFRA - M, 1996. - 224 s.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Dodatok 1

Proces strategické plánovanie organizácií

Dodatok 1.2

Typy hodnotových orientácií organizácie

Hodnotové orientácie	Všeobecné deskriptory	Typy preferencií cieľov
Teoretické	Pravda; vedomosti; racionálne myslenie.	Dlhodobý výskum a vývoj.
Ekonomický	Praktickosť; užitočnosť; hromadenie bohatstva.	Rast, ziskovosť a výsledky.
Politický	Napájanie; povolanie.	Celkový kapitál, tržby; počet zamestnancov
Sociálne	Dobré medziľudské vzťahy; príloha; absencia konfliktu.	Spoločenská zodpovednosť týkajúca sa zisku; nepriama konkurencia; priaznivá atmosféra v organizácii.
Estetické	umelecká harmónia; zloženie, tvar a symetria.	Dizajn, kvalita a atraktivita produktu (aj na úkor zisku)
Náboženská	Súhlas vo vesmíre.	etika; morálne problémy.

Stránky:← predchádzajúce1234

Úspech organizácie do značnej miery závisí od správneho plánovania. Maximálny zisk a vysoká ziskovosť v budúcnosti je to vždy všeobecný cieľ. Aká je úloha stromu cieľov pri plánovaní?

Čo je to objektívny strom

Ciele manažmentu sú prezentované vo veľkom počte a rozmanitosti, takže každý podnik potrebuje integrovaný, systematický prístup k výberu ich zloženia. Proces stanovovania cieľov sa nazýva stanovovanie cieľov.

Cieľový strom organizácie je:

• štruktúrovaný zoznam, schéma organizačných cieľov;
• hierarchia viacúrovňových cieľov;
• model, ktorý umožňuje organizovať a spájať ciele do jedného komplexu.

Výsledkom aplikácie tejto metódy strategického plánovania by mala byť logická a jednoduchá schéma riadenia podniku. Strom cieľov umožňuje zdôvodniť všeobecný cieľ a robí čiastkové ciele ľahšie dosiahnuteľnými.

Cieľový systém je určený organizačnú štruktúru. Obrovská štruktúra, veľké množstvo oddelení a pracovných línií si bude vyžadovať vývoj komplexného „rozvetvovacieho“ stromu s mnohými úrovňami rozkladu.

Vertex

Strom sa plní zhora nadol, od centrálnych cieľov až po vedľajšie úlohy. Na „vrchu“ („koreň“) je všeobecný cieľ, ktorého dosiahnutie nie je ľahká úloha. To znamená, že je potrebné ho rozložiť na menšie prvky, „cieľové vetvy“, teda vykonať rozklad. Takto vzniká plán pohybu k hlavnému cieľu.

Všetky nasledujúce úrovne sú tvorené tak, aby prispeli k dosiahnutiu predchádzajúcej.

Smery k cieľu

Cieľ	Obsah
Ekonomický	Maximalizácia zisku z predaja produktov alebo služieb v požadovaná kvalita a objem
Vedecké a technické	Udržiavanie produktov a služieb na danej vedecko-technickej úrovni, R&D, zvyšovanie produktivity práce zavádzaním know-how
Výroba	Plnenie plánu uvoľnenia produktu. Dodržiavanie rytmu a kvality produkcie
Sociálne	Zlepšenie, rozvoj a doplnenie ľudských zdrojov

Konáre a listy

Vetvy - podciele siahajúce zhora opäť podliehajú rozkladu. „Výhonky na konároch“ predstavujú ďalšiu úroveň cieľov. Proces sa opakuje na každej úrovni, kým sa ciele nezjednodušia. Jednoduchosť je dosiahnuteľnosť, zrozumiteľnosť a dôslednosť.

Všetky „vetvy“ popisujú výsledok, ktorý vyjadruje konkrétny ukazovateľ. Ciele jednej paralely sú na sebe nezávislé.

Strom podnikových cieľov je vytvorený na základe 3 dôležité prvky akýkoľvek účel.

„Listy“ sú špecifické aktivity na dosiahnutie cieľa. Charakteristiky a ukazovatele uvedené na „listoch“ vám pomôžu vybrať najlepšiu možnosť:

• dátum splatnosti;
• pravdepodobnosť dosiahnutia cieľa k plánovanému dátumu;
• ukazovatele nákladov;
• množstvo spotrebovaných zdrojov.

Prvky stromu v rovnakej skupine sú navzájom spojené pomocou logického „AND“ (označeného „∧“). Alternatívne skupiny interagujú prostredníctvom „ALEBO“ („∨“).

Strom organizačných cieľov. Príklad

Pozrime sa na jednoduchý cieľový diagram pre maximalizáciu zisku pri zvyšovaní výsledkov a znižovaní nákladov.

Aby sme sa priblížili k všeobecnému cieľu (vysoká ziskovosť a maximálne zisky), treba popracovať na troch oblastiach. Výsledné možnosti zadajte do stromu cieľov organizácie. Príklad je uvedený vo forme tabuľky.

Stratégia a ciele spoločnosti Apple

Prečo je stratégia spoločnosti Apple víťazná?

Oblasťou pôsobnosti spoločnosti sú informácie a radikálne nové produkty pre prácu s nimi. Prioritou je proces tvorby obsahu a jeho konzumácie.

Napríklad Apple venoval pozornosť kultúrnym aspektom. Model spotreby hudby bol vylepšený. Počúvajte hudbu z iPodu digitálnych médií a stalo sa pohodlnejšie nájsť na internete.

Línia iPod, iPhone a iPad opravuje nedostatky a vylepšuje základné spôsoby vytvárania a používania informácií. Tento model, ktorý sa používa pre notebooky, stolné počítače a televíziu, umožní spoločnosti Apple ďalej zvyšovať svoje príjmy.

Dekáda vyústila do troch univerzálnych vynálezov a obchodných platforiem. Nie sú cieľom samy osebe, ale prostriedkom na dosiahnutie cieľa: získanie prístupu k hlavným metódam spotreby informácií.

Je prirodzené, že všeobecnou stratégiou spoločnosti Apple je rozvíjať existujúci produktový rad.

Vytvorenie stromu organizačných cieľov na príklade spoločnosti Apple

Hlavným cieľom každého podnikania je rozšíriť hranice trhu a získať nekonečné množstvo zákazníkov. Apple nie je výnimkou a uprednostňuje zlepšovanie svojho produktového radu v záujme spotrebiteľa.

Zvážte strom cieľov spoločnosti pre produkt, akým je iPhone, ktorého hodnota sa odráža v motte „Jednoduchý. Pohodlné. Esteticky." Hlavným cieľom stromu bude vylepšiť iPhone s prihliadnutím na záujmy potenciálnych používateľov.

Hlavnými konkurenčnými a spotrebiteľsky významnými faktormi na tomto trhu sú:

• náklady na produkt;
• rozmanitosť funkcií a energeticky náročná batéria;
• popularita značky;
• technológia pre fajnšmekrov;
• dizajn a veľkosť;
• rozsah (bola zrušená spoločnosťou Apple).

Strom cieľov pomôže odpovedať na otázku: "Čo robiť?" Napríklad na zníženie nákladov je potrebné zjednodušiť rozhranie.

Aké priemyselné faktory je potrebné vytvoriť? Aké vlastnosti by som mal zlepšiť? Ide o objemy pamäte, dizajn, hry a zábavu. Na čo sa zamerať: na funkčnú zložku alebo na tú emocionálnu?

Tabuľka s podcieľmi iPhone na troch úrovniach

Strom cieľov Apple je prezentovaný v zjednodušenej verzii vo forme tabuľky.

Vylepšovanie iPhone s ohľadom na spotrebiteľov
Ciele prvej úrovne
1. Eliminujte sortiment a obľúbenosť značky	2. Zjednodušte rozhranie	3. Zvýšená príťažlivosť pre spotrebiteľov	4. Vylepšená ergonómia
Ciele druhej úrovne
	2.1. Zjednodušte vyrobiteľnosť	3.1. Vytvorenie nového dizajnu	4.1. Špeciálny štatút vlastníka
		3.2. Zvýšenie kapacity pamäte	4.2. Riešenie na poslednú míľu
		3.3. Zlepšenie aspektu zábavy	4.3. Zmenšiť veľkosť

Na vyriešenie „poslednej míle“ boli určené nasledujúce úlohy:

1. Použite dotykovú obrazovku a uistite sa, že na nej nie sú žiadne tlačidlá.
2. Vytvorte ďalšie možnosti.
3. Zväčšiť obrazovku.

Ďalším krokom je vyplnenie „listov“ alebo činností na dosiahnutie čiastkových cieľov. Na tento účel musia byť uvedené konkrétne termíny na splnenie úloh, požadovaný objem, zdroje, náklady a významné kvantitatívne ukazovatele.

Posledným krokom je zobrazenie cieľov vo forme stromu s vetvami.

Strom úloh. Príklad

Úlohy sa nazývajú čiastkové ciele. Nepotrebujú rozklad a prepojenia „koncových prostriedkov“. Strom cieľov obsahuje ciele najvyššej a najnižšej úrovne.

Ciele sú základom pre vytvorenie programu na dosiahnutie konkrétneho cieľa na základnej úrovni. Riešenie problému je súbor akcií.

Strom cieľov môže voliteľne obsahovať nasledujúce úlohy.

Strom cieľov sa tak stáva objednávacím nástrojom pre tvorbu programu rozvoja firmy. Príklady potvrdzujú princíp jeho formovania „úplnosť redukcie“: ciele sa „rozdeľujú“ na čiastkové ciele, kým sa pôvodný cieľ nestane jasným a dosiahnuteľným.