Vypracovanie a rozhodnutie je kľúčovým postupom v činnosti manažéra, ktorý určuje celý ďalší priebeh procesu riadenia, najmä konečný výsledok. riadiace činnosti.

Rozhodnutie je vždy voľbou alternatívy. Niekedy kvôli nevedomým psychologickým faktorom venujeme niektorým rozhodnutiam neprimeranú pozornosť. V manažmente je však rozhodovanie systematickejším procesom ako v súkromnom živote. V stávke je často oveľa vyššia. Manažér si vyberá postup nielen pre seba, ale aj pre organizáciu a ostatných zamestnancov. Rozhodnutia manažmentu môžu mať zásadný vplyv na správanie a životy mnohých ľudí.

Riešenie patrí k počtu kreatívnych operácií v technológii manažérskych prác. Na jednej strane je to obsahovo logicky mysliaca činnosť, ktorú vykonávajú predovšetkým riadiaci pracovníci. Na druhej strane je rozhodnutie emocionálnym a psychologickým aktom. Ako žiadny iný typ manažérskej práce, rozhodnutie je dané psychofyziologickými osobnostnými vlastnosťami vedúceho. Nakoniec rozhodnutie funguje ako riadiaci postup, preto musí byť starostlivo organizované a regulované právnymi normami.

Zlepšenie kvality rozhodnutí prijatých ekonomickými lídrami je najdôležitejšou rezervou na zvýšenie efektívnosti celej sociálnej produkcie. Neuspokojivé výsledky prijatých rozhodnutí sú spôsobené predovšetkým ignoranciou alebo pohŕdaním teóriou rozhodovania v manažmente.

Teória rozhodovania

Prijaté rozhodnutia by mali byť založené na spoľahlivých, aktuálnych a predvídateľných informáciách, analýze všetkých skutočností, ktoré ovplyvňujú rozhodnutia, pričom by sa malo brať do úvahy predvídanie jeho možných dôsledkov. Vedúci sú povinní neustále a komplexne študovať prichádzajúce informácie na prípravu a prijatie na ich základe rozhodnutia manažmentu, ktoré musia byť koordinované na všetkých úrovniach pyramídy hierarchického riadenia spoločnosti. Ťažkosti s riadením modernej veľkovýroby viedli k rozsiahlemu používaniu elektronických počítačov, vývoju automatizovaných riadiacich systémov, čo si vyžiadalo vytvorenie nového matematického aparátu a ekonomických a matematických metód.

Keďže líder má schopnosť vyberať si riešenia, je zodpovedný za ich implementáciu. Prijaté rozhodnutia sa predkladajú výkonným orgánom a podliehajú kontrole ich vykonávania. Preto by manažment mal byť účelový, účel riadenia by mal byť známy. Systém riadenia musí dodržiavať zásadu výberu rozhodnutia, ktoré sa má urobiť z určitého súboru rozhodnutí. Čím väčší výber, tým efektívnejšie riadenie.

Pri výbere rozhodnutia manažmentu sú naň kladené nasledujúce požiadavky: platnosť rozhodnutia; optimálnosť výberu; zákonnosť rozhodnutia; stručnosť a zrozumiteľnosť; konkrétnosť v čase; zacielenie na výkonných umelcov; efektívnosť implementácie.

Požiadavky na technológiu riadenia je možné zhrnúť takto:

Formulácia problémov, vývoj a výber riešenia by sa mali zamerať na úroveň hierarchie riadenia, kde sú na to dostupné príslušné informácie;

Informácie by mali pochádzať zo všetkých divízií firmy na rôznych úrovniach riadenia a plnenia rôznych funkcií;

Voľba a rozhodovanie by mali odrážať záujmy a možnosti tých úrovní riadenia, ktoré budú poverené vykonávaním rozhodnutia alebo ktoré majú záujem na jeho vykonávaní;

Je nevyhnutné dôsledne dodržiavať podriadenosť vo vzťahoch v hierarchii riadenia, prísnu disciplínu, vysokú náročnosť a nespochybniteľnú poslušnosť.

Prijímanie manažérskych rozhodnutí zahŕňa použitie nasledujúcich faktorov: hierarchia; cieľové cross-funkčné skupiny; formálne pravidlá a postupy; plány; horizontálne väzby. Hierarchiu pri rozhodovaní používa väčšina firiem s cieľom koordinovať činnosti a posilniť centralizáciu riadenia.

Cieľové skupiny sa zvyčajne stanovujú dočasne. Ich členovia pochádzajú z rôznych oddelení a vládnych úrovní. Účelom vytvárania takýchto skupín je využiť konkrétne znalosti a skúsenosti členov skupiny na konkrétne a komplexné rozhodnutia. Cieľové skupiny sa najčastejšie venujú tvorbe nových produktov. Potom sem patria inžinieri, marketingoví špecialisti, pracovníci vo výrobe, finančníci, dodávatelia. Spočiatku pripravujú informácie na profesionálnej úrovni, na základe ktorých vrcholový manažment rozhoduje o alokácii kapitálových investícií na vývoj a implementáciu nových produktov. Vedúceho cieľovej medzifunkčnej skupiny vymenúva jeden z jej členov alebo vedúci na vyššej úrovni, ktorého v priebehu práce môže nahradiť iný špecialista. Použitie formálnych pravidiel a postupov pri rozhodovaní je účinný spôsob koordinácie činností. Predpisy a pravidlá však dodávajú systému riadenia tuhosť, čo spomaľuje inovačné procesy a sťažuje zmenu plánov v dôsledku meniacich sa okolností.

Použitie plánov pri rozhodovaní je zamerané na koordináciu činností firmy ako celku. Plánovanie je dôležitou riadiacou činnosťou, pri ktorej vedúci trávia značnú časť svojho času. V priebehu zostavovania plánov prebieha proces spájania záujmov a cieľov medzi rôznymi úrovňami riadenia. Riadiace a účtovné systémy sú v amerických firmách prispôsobené na riešenie manažérskych problémov a na ich základe sa vypracovávajú plány. Vedúci pracovníci neustále monitorujú implementáciu plánovaných cieľov a majú možnosť ich prispôsobiť a primerane odôvodniť takouto potrebou vrcholovým manažérom spoločnosti alebo vedúcim výrobných oddelení.

Využívanie priamej (priamej) horizontálnej komunikácie pri rozhodovaní bez odkazu na vrcholový manažment prispieva k rozhodovaniu v kratšom časovom rámci, čím sa zvyšuje zodpovednosť za implementáciu rozhodnutí. V amerických firmách majú manažéri na rôznych úrovniach právo nadväzovať priame kontakty s partnermi mimo firmy: spotrebiteľmi, dodávateľmi a regulačnými organizáciami, ktoré im umožňujú prijímať konkrétne informácie o situácii na trhu a prijímať rozhodnutia, ktoré uľahčujú rýchle prispôsobenie sa meniacim sa podmienkam. podmienky. Postupy manažérskych rozhodnutí sú do značnej miery určené tradíciami a zvykmi, ktoré existujú v rôznych krajinách.

Správnosť a účinnosť prijatého rozhodnutia je do značnej miery determinovaná kvalitou ekonomických, organizačných, sociálnych a iných typov informácií. Všetky typy informácií, ktoré sa používajú pri rozhodovaní, môžu byť bežne rozdelené na: prichádzajúce a odchádzajúce; spracované a nespracované; text a grafika; konštantný a premenlivý; normatívne, analytické, štatistické; primárne a sekundárne; direktíva, distribúcia, reporting.

Správne formulovaná úloha predurčuje potrebu konkrétnych informácií na rozhodnutie. Presnosť vyhlásenia o probléme preto zohráva dôležitú úlohu v rozhodovacom procese manažéra.

Rozhodovanie je vlastné každému druhu činnosti a môže od neho závisieť aj výkon jednej osoby, skupiny ľudí alebo celých ľudí v konkrétnom štáte. Z ekonomického a manažérskeho hľadiska by sa rozhodovanie malo považovať za faktor zvyšovania efektivity výroby. Efektivita výroby, prirodzene, v každom konkrétnom prípade závisí od kvality rozhodnutia manažéra.

Všetky rozhodnutia prijaté v akejkoľvek oblasti činnosti je možné podmienene klasifikovať a rozdeliť na rozhodnutia: podľa stratégie podniku; prišiel; predaj; otázky ovplyvňujúce tvorbu zisku. Pri plnení svojich funkčných povinností si každý manažér vyberá najoptimálnejšie riešenia, ktoré prispievajú k implementácii úlohy.

Riešenie manažmentu- je to výsledok konkrétnej manažérskej činnosti. Rozhodovanie je základom riadenia.

Vypracovanie a rozhodovanie je kreatívny proces v činnosti manažérov akejkoľvek úrovne, počítajúc do toho:

rozvoj a stanovovanie cieľov;

štúdium problému na základe prijatých informácií;

výber a zdôvodnenie kritérií účinnosti (účinnosti) a možných dôsledkov rozhodnutia;

diskusia so špecialistami o rôznych možnostiach riešenia problému (úlohy);

výber a formulácia optimálneho riešenia;

rozhodovanie;

konkretizácia riešenia pre jeho vykonávateľov.

Ciele rozhodovania manažmentu... Starostlivé zváženie rozhodovacieho procesu s cieľom lepšie ho porozumieť vedie k potrebe jasnej definície cieľov a zámerov. Ciele alebo v každom prípade faktory, ktoré s nimi priamo súvisia, sú často kvantitatívne (objektívne) aj kvalitatívne (subjektívne). V týchto prípadoch si aplikácia vedeckých rozhodovacích metód vyžaduje zrelosť úsudku a nadhľadu, ako aj analytické a matematické schopnosti.

Tí, ktorí rozhodujú, si často neuvedomujú dôležitosť zostavenia zoznamu alternatívy.

Je celkom zrejmé, že nakoniec nemôže byť medzi zvažovanými vybraná najlepšia alternatíva. V tomto zmysle je kvalita výberu obmedzená kvalitou alternatív. Vyčerpávajúci zoznam dostupných alternatív je veľkou pomocou pri rozhodovaní. Rozhodovanie je výber jednej z alternatív a ich zoznam je neoddeliteľnou súčasťou tohto procesu. V istom zmysle je zostavenie zoznamu alternatív úplne rovnaké ako definovanie problému v technickej analýze. Ak sú alternatívy neisté, zoznam je neúplný alebo dokonca neuvážený, nie je možné rozhodnúť. Keď sú však alternatívy jasne uvedené, úloha už nie je nehmotná.

Faktory pri rozhodovaní manažmentu:čas, peniaze a výrobná kapacita. Výrobné kapacity tu znamenajú také rozmanité veci, akými sú dostupnosť materiálov, dielov, technické a vedecké schopnosti, organizačné schopnosti atď. Pre technické riešenia je charakteristické, že bez špeciálnej štúdie alebo výskumu by informácie o základných aspektoch týchto faktorov nemuseli byť dostatočne úplné.

TO technické faktory označuje faktory, ktoré priamo súvisia s požiadavkami technickej analýzy alebo návrhu. Technické faktory sú spravidla špecifické a kvantifikované.

Okrem zdrojov a technických faktorov aj čisto ľudské faktory... Tieto faktory vyjadrujú nielen požiadavky politickej alebo sociálnej účelnosti implementácie alebo dosiahnutia alternatívy, ale aj požiadavky etiky a morálky človeka. Správne rozhodnutie si vyžaduje nielen technickú kompetenciu pri hodnotení zdrojov a technických faktorov, ale aj zohľadnenie čisto ľudských faktorov.

Postup pri rozhodovaní manažmentu.

1. Cieľ je formulovaný.

2. Zostavuje sa najkompletnejší zoznam alternatív. (To si vyžaduje kreativitu a vynaliezavosť.)

3. Zostavuje sa najkompletnejší zoznam faktorov.

4. Zoznam zvažovaných faktorov sa používa na zníženie počtu alternatív a upozorňuje na dôvod vylúčenia každej alternatívy. V tejto fáze môžete vidieť, že mnohé z alternatív sú nereálne. Iné alternatívy môžu byť veľmi nepraktické.

5. Zostávajúce alternatívy sa používajú na zníženie zoznamu faktorov, z ktorých niektoré už nemožno brať do úvahy. Ostatné faktory môžu platiť rovnako pre všetky zostávajúce alternatívy, a preto ich už viac nie je potrebné brať do úvahy.

Rozhodnutie je charakterizované nasledujúcimi vlastnosťami:

Schopnosť vybrať si z rôznych alternatív: ak neexistujú žiadne alternatívy, potom nie je na výber, a preto neexistuje ani riešenie;

Mať cieľ: bezcieľna voľba sa nepovažuje za riešenie;

Potreba vôľového aktu vodcu pri výbere rozhodnutia, pretože predmet rozhodovania ho tvorí zápasom motívov a názorov.

Rozhodnutia manažmentu môžu byť odôvodnené, urobené na základe ekonomickej analýzy a viacrozmerného výpočtu a intuitívne, ktoré, aj keď šetria čas, obsahujú pravdepodobnosť chýb a neistoty. Samotné rozhodovanie je kompromisom. Pri rozhodovaní je potrebné zvážiť hodnotové súdy, ktoré zahŕňajú zváženie ekonomických faktorov, technickej uskutočniteľnosti a vedeckej nevyhnutnosti, ako aj zohľadnenie sociálnych a čisto ľudských faktorov. „Správne“ rozhodnutie znamená vybrať si jednu z možných alternatív, ktoré optimalizujú celkovú hodnotu zvážením všetkých týchto rôznych faktorov. Aby ste získali prospech v inej (napríklad v nákladoch), je často potrebné kompromitovať jednu z charakteristík (napríklad spoľahlivosť).

Úlohou osoby s rozhodovacou právomocou je nájsť alternatívy, ktoré predstavujú optimálny kompromis, pričom zohľadnia všetky zvažované faktory. V niektorých prípadoch možno optimálny kompromis nájsť tak, že sa obrátime na vedecké metódy rozhodovania, to znamená pomocou metód matematickej optimalizácie, teórie pravdepodobnosti, matematickej štatistiky alebo teórie užitočnosti. V ostatných prípadoch je rozhodovanie mimoriadne zložitý problém, ktorý je subjektívny a zahŕňa zohľadnenie nekvantitatívnych ľudských faktorov a hodnotových úsudkov.

Úvod

Kapitola 1. Teoretický základ rozhodovací proces manažmentu

1 Podstata rozhodnutí manažmentu, ich klasifikácia

2 Typológia rozhodnutí manažmentu

3 Rozhodovací proces, zásady a etapy

Kapitola 2 Analýza procesu rozhodovania manažmentu

1 Proces prijímania manažérskych rozhodnutí v LLC „Bytovaya Tekhnika“

2 Analýza typológie manažérskeho rozhodovania

V organizácii

Kapitola 3. Návrhy na zvýšenie účinnosti rozhodnutí manažmentu v aktivitách podniku

Záver

Úvod

Relevantnosť témy. Rozhodovanie je dôležitou súčasťou každej riadiacej činnosti. Efektívnosť riadenia je do značnej miery spôsobená kvalitou takýchto rozhodnutí. Rozhodnutia fixujú celý súbor vzťahov vznikajúcich v procese pracovnej činnosti a riadenia organizácie. Ak je komunikácia akýmsi „jadrom“, ktoré prestupuje akoukoľvek aktivitou v organizácii, potom je rozhodovanie „centrom“, okolo ktorého sa točí život organizácie. Účinné rozhodovanie je nevyhnutné pre plnenie manažérskych funkcií. Zlepšenie procesu prijímania informovaných objektívnych rozhodnutí v situáciách výnimočnej zložitosti sa dosahuje použitím vedeckého prístupu k tomuto procesu, modelov a kvantitatívnych metód rozhodovania.

Existujú rôzne pohľady na to, aké rozhodnutia prijaté osobou v organizácii sa považujú za manažérske. Niektorí odborníci na to odkazujú napríklad na rozhodnutie najať osobu na prácu, rozhodnutie o prepustení z práce atď. opodstatnený sa zdá byť uhol pohľadu, podľa ktorého by sa za manažérske mali označovať iba tie rozhodnutia, ktoré ovplyvňujú vzťahy v organizácii.

Rozhodnutia manažmentu sa prijímajú v najrozmanitejších oblastiach ľudskej činnosti: politickej, ekonomickej, sociálnej, vojenskej, administratívnej, v oblasti kultúry, vzdelávania, zdravotníctva a v mnohých ďalších zásadne významných veľkých oblastiach. Osobitné miesto v činnosti manažéra, samozrejme, patrí rozhodnutiam, ktoré sa týkajú takýchto oblastí. ekonomická aktivita ako je výroba, obchod, financie atď.

Rôzne typy riešení, ich rozmanitosť a komplexnosť prepojení vytvárajú na prvý pohľad moderne neobmedzený a vágny obraz. Po starostlivej analýze tohto obrázku je však možné identifikovať spoločné črty a špecifické črty vlastné určitým typom rozhodnutí.

Cieľom tejto práce je študovať organizáciu manažérskeho rozhodovania.

Na dosiahnutie cieľa bol stanovený rad úloh:

zvážiť podstatu rozhodnutí manažmentu, ich klasifikáciu;

študovať typológiu rozhodnutí manažmentu;

popísať rozhodovací proces, zásady a etapy;

analyzovať proces prijímania rozhodnutí manažmentu;

vypracovať návrhy na zlepšenie účinnosti rozhodnutí manažmentu v aktivitách podniku.

Štruktúra práce pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru a zoznamu použitej literatúry.

efektivita rozhodovania manažmentu

Kapitola 1. Teoretické základy procesu rozhodovania manažmentu

1 Podstata rozhodnutí manažmentu, ich klasifikácia

Rozhodnutie ako výsledok voľby je zvyčajne zaznamenané písomne ​​alebo ústne a obsahuje plán (program) akcií na dosiahnutie cieľa.

Rozhodnutie je jedným z typov duševných aktivít a prejavom vôle osoby.

Najdôležitejšou rezervou na zvýšenie efektivity všetkej sociálnej produkcie je zlepšenie kvality rozhodnutí vedúcich.

Pojem „riešenie“ v moderný život veľmi nejednoznačné. Rozumie sa to ako proces a ako akt voľby a ako výsledok voľby. Hlavným dôvodom nejednoznačnej interpretácie pojmu „riešenie“ je, že zakaždým je do tohto konceptu vložený zmysel, ktorý zodpovedá konkrétnej oblasti výskumu.

Rozhodnutie ako proces je charakterizované skutočnosťou, že prebieha včas a prebieha v niekoľkých fázach. V tejto súvislosti je vhodné hovoriť o fázach prípravy, prijímania a vykonávania rozhodnutí. Štádium rozhodovania je možné interpretovať ako akt voľby, ktorý vykonáva individuálny alebo skupinový rozhodovací orgán (DM) podľa určitých pravidiel.

Na rozhodnutie manažmentu je kladených niekoľko požiadaviek, medzi ktoré patrí:

Komplexná platnosť rozhodnutia;

Aktuálnosť;

Požadovaná úplnosť obsahu;

Splnomocnenie;

Súlad s predchádzajúcimi rozhodnutiami.

Komplexná platnosť rozhodnutia znamená v prvom rade potrebu urobiť ho na základe najúplnejších a najspoľahlivejších informácií. To však nestačí. Mal by pokrývať celý rad problémov, celú úplnosť potrieb riadeného systému. To vyžaduje znalosť vlastností, spôsobov vývoja riadených, riadiacich systémov a životné prostredie... Je potrebná dôkladná analýza poskytovania zdrojov, vedeckých a technických schopností, funkcií cieľového rozvoja, ekonomických a sociálnych vyhliadok podniku, regiónu, priemyslu, národného a svetového hospodárstva. Komplexná platnosť rozhodnutí vyžaduje hľadanie nových foriem a spôsobov spracovania vedeckých, technických a sociálno-ekonomických informácií, to znamená formovanie pokročilého profesionálneho myslenia, rozvoj jeho analytických a syntetických funkcií.

Včasnosť manažérskeho rozhodnutia znamená, že prijaté rozhodnutie by nemalo zaostávať za požiadavkami a úlohami sociálneho a sociálneho ekonomický systém... Predčasne prijaté rozhodnutie nenachádza pripravený podklad pre jeho implementáciu a rozvoj a môže dať impulzy pre rozvoj negatívnych trendov. Oneskorené rozhodnutia nie sú pre spoločnosť o nič menej škodlivé. Neprispievajú k riešeniu už „prezretých“ úloh a ešte viac zhoršujú už bolestivé procesy.

Potrebná úplnosť obsahu riešení znamená, že riešenie by malo pokrývať celý spravovaný objekt, všetky sféry jeho činnosti, všetky smery vývoja. Vo väčšine všeobecná forma rozhodnutie manažmentu by malo zahŕňať:

Účel (súbor cieľov) fungovania a rozvoja systému;

Prostriedky a zdroje použité na dosiahnutie týchto cieľov;

Hlavné spôsoby a prostriedky na dosiahnutie cieľov;

Časová os na dosiahnutie cieľov;

Poradie interakcie medzi oddeleniami a výkonnými umelcami;

Organizácia vykonávania práce vo všetkých fázach implementácie riešenia.

Dôležitou požiadavkou manažérskeho rozhodnutia je autorita (autorita) rozhodnutia - prísne dodržiavanie subjektom riadenia tých práv a právomocí, ktoré mu udeľuje najvyšší stupeň riadenia. Rovnováha práv a povinností každého orgánu, každého prepojenia a každej úrovne riadenia je neustálym problémom spojeným s nevyhnutným vznikom nových rozvojových úloh a zaostávaním regulácie a regulačného systému za nimi.

V procese riadenia organizácií sa robí obrovské množstvo najrozmanitejších rozhodnutí s rôznymi charakteristikami. Napriek tomu existuje niekoľko všeobecných vlastností, ktoré umožňujú klasifikovať túto sadu určitým spôsobom.

V závislosti od opakovania problému, ktorý sa má vyriešiť, je možné všetky rozhodnutia manažmentu rozdeliť na tradičné, s ktorými sa opakovane stretávalo už skôr v manažérskej praxi, keď je potrebné len vybrať si z existujúcich alternatív, a atypické, neštandardné riešenia, keď je ich hľadanie primárne spojené s generovaním nových alternatív ....

Význam gólu.

Rozhodovanie môže sledovať svoj vlastný, nezávislý cieľ alebo môže byť prostriedkom, ktorý pomôže dosiahnuť cieľ vyššieho rádu. V súlade s tým môžu byť rozhodnutia strategické a taktické.

Rozsah vplyvu.

Výsledok rozhodnutia môže ovplyvniť jednu alebo viac častí organizácie. V takom prípade možno riešenia považovať za miestne. Rozhodnutia však možno prijímať s cieľom ovplyvniť prácu organizácie ako celku, v tomto prípade bude globálna.

Trvanie implementácie.

Implementácia riešenia môže trvať hodiny, dni alebo mesiace. Ak medzi prijatím rozhodnutia a dokončením jeho vykonania uplynie relatívne krátky čas, rozhodnutie je krátkodobé. Súčasne sa zvyšuje počet a dôležitosť dlhodobých sľubných rozhodnutí, ktorých výsledky je možné niekoľko rokov odstraňovať.

Väčšinu rozhodnutí manažmentu v procese ich implementácie, tak či onak, je možné upraviť tak, aby sa odstránili akékoľvek odchýlky alebo sa zohľadnili nové faktory, t.j. opraviteľné. Zároveň existujú aj riešenia, ktorých dôsledky sú nevratné.

V závislosti od stupňa úplnosti a spoľahlivosti informácií, ktoré má manažér k dispozícii, môžu byť rozhodnutia manažmentu deterministické (urobené za podmienok určitosti) alebo pravdepodobné (urobené za podmienok rizika alebo neistoty). Tieto rozhodnutia zohrávajú pri rozhodovaní mimoriadne dôležitú úlohu. Deterministické rozhodnutia sa robia za podmienok istoty, keď má manažér takmer úplné a spoľahlivé informácie o riešenom probléme, umožňuje mu to presne poznať výsledky každej z alternatívnych možností. Existuje iba jeden taký výsledok a pravdepodobnosť jeho výskytu sa blíži k jednému. Za podmienok istoty sa však robí málo rozhodnutí. Väčšina rozhodnutí manažmentu je pravdepodobná.

Rozhodnutia prijaté za podmienok rizika alebo neistoty sa nazývajú pravdepodobnostné. Rozhodnutia tvárou v tvár riziku zahŕňajú tie, ktorých výsledky nie sú definitívne, ale pravdepodobnosť každého výsledku je známa. Pravdepodobnosť je definovaná ako stupeň možnosti výskytu danej udalosti a pohybuje sa od nuly do jednej. Súčet pravdepodobností všetkých alternatív sa musí rovnať jednej. Pravdepodobnosť je možné určiť matematickými metódami na základe štatistickej analýzy experimentálnych údajov. Pravdepodobnosť vypočítaná na základe informácií, ktoré umožňujú vykonať štatisticky spoľahlivú predpoveď, sa nazýva objektívna.

V niektorých prípadoch však organizácia nemá dostatočné informácie na objektívne posúdenie pravdepodobnosti možných udalostí. V takýchto situáciách vodcom pomáhajú skúsenosti, ktoré ukazujú, čo sa s najväčšou pravdepodobnosťou stane. V týchto prípadoch je odhad pravdepodobnosti subjektívny.

Rozhodnutie sa prijíma v podmienkach neistoty, keď pre nedostatok informácií nie je možné kvantifikovať pravdepodobnosť jeho možných výsledkov. To je úplne bežné pri riešení nových, atypických problémov, keď faktory, ktoré je potrebné vziať do úvahy, sú také nové a alebo zložité, že nie je možné o nich získať dostatok informácií. Neistota je tiež charakteristická pre niektoré rozhodnutia, ktoré je potrebné urobiť v rýchlo sa meniacich situáciách. Výsledkom je, že pravdepodobnosť konkrétnej alternatívy nemožno odhadnúť s dostatočnou mierou istoty.

V prípade neistoty môže manažér využiť dve hlavné možnosti:

a) Pokúste sa získať ďalšie informácie a znova analyzujte problém, aby ste znížili jeho novosť a zložitosť. V kombinácii so skúsenosťami a intuíciou mu to umožňuje posúdiť subjektívnu, vnímanú pravdepodobnosť možných výsledkov;

b) keď nie je dostatok času a / alebo finančných prostriedkov na zber Ďalšie informácie Pri rozhodovaní sa musíte spoliehať na svoje skúsenosti a intuíciu.

Metóda vývoja riešenia.

V procese riadenia organizácií zároveň často dochádza k novým, atypickým situáciám a neštandardným problémom, ktoré sa nehodia k formalizovaným riešeniam. V takýchto prípadoch zohrávajú dôležitú úlohu intelektuálne schopnosti, talent a osobná iniciatíva manažéra.

V praxi je väčšina rozhodnutí v medzipolohe medzi týmito dvoma extrémnymi bodmi, čo umožňuje v procese ich rozvoja prejav osobnej iniciatívy a použitie formálneho postupu.

Ak je výber najlepšej alternatívy vykonaný iba podľa jedného kritéria, urobené rozhodnutie bude jednoduché, podľa jedného kritéria. Naopak, keď zvolená alternatíva musí spĺňať niekoľko kritérií súčasne, rozhodnutie bude komplexné a viackriteriálne.

Prijímací formulár.

Osoba, ktorá si vyberá z dostupných alternatív konečného rozhodnutia, môže byť jedna osoba a svoje rozhodnutie bude vykonávať výlučne podľa toho. V modernej manažérskej praxi sa však čoraz častejšie stretávame so zložitými situáciami a problémami, ktorých riešenie si vyžaduje komplexnú, komplexnú analýzu, t.j. účasť skupiny manažérov a špecialistov. Takéto skupinové alebo kolektívne rozhodnutia sa nazývajú kolegiálne rozhodnutia. Posilnenie profesionalizácie a prehĺbenie špecializácie manažmentu vedie k širokému rozšíreniu kolegiálnych foriem rozhodovania. Malo by sa tiež pamätať na to, že niektoré rozhodnutia sú zo zákona priradené skupine kolegiálnych.

Napríklad niektoré rozhodnutia v akciovej spoločnosti (o výplate dividend, rozdelení zisku a strát, veľkých transakciách atď.) Sa pripisujú výlučnej pôsobnosti valného zhromaždenia akcionárov. Kolegiálna forma rozhodovania znižuje efektivitu riadenia a „riedi“ zodpovednosť za jeho výsledky, predchádza však hrubým chybám, zneužívaniu a zvyšuje platnosť výberu.

Spôsob fixácie roztoku.

Na tomto základe môžu byť rozhodnutia manažmentu rozdelené na pevné alebo zdokumentované (t. J. Vydané vo forme akéhokoľvek dokumentu - objednávky, príkazu, listu atď.) A nedokumentované (bez listinnej formy, ústne). Väčšina rozhodnutí v riadiacom aparáte je zdokumentovaná, menšie, nevýznamné rozhodnutia, ako aj rozhodnutia prijaté v núdzových, akútnych a naliehavých situáciách však nemusia byť zdokumentované.

Rozhodnutie je teda jedným z typov duševných aktivít a prejavom vôle osoby. Manažérske rozhodnutie by malo zahŕňať cieľ (súbor cieľov) fungovania a rozvoja systému, prostriedky a zdroje použité na dosiahnutie týchto cieľov, hlavné spôsoby a prostriedky na dosiahnutie cieľov, načasovanie dosiahnutia cieľov, postup pre interakciu medzi oddeleniami a výkonnými umelcami organizáciu práce vo všetkých fázach implementácie riešenia ... Rozhodnutia manažmentu sú klasifikované podľa niekoľkých charakteristík:

Opakovateľnosť problému.

Význam gólu.

Rozsah vplyvu.

Trvanie implementácie.

Predpokladané dôsledky rozhodnutia.

Povaha použitých informácií.

Metóda vývoja riešenia.

Počet výberových kritérií.

Prijímací formulár.

Spôsob fixácie roztoku.

2 Typológia rozhodnutí manažmentu

Rozhodnutia manažmentu sa vyznačujú vysokou komplexnosťou a extrémne širokou škálou typov. Hovorí sa, že riešenie patrí k určitému typu, ak má nejaký spoločný znak charakteristický pre určitý súbor riešení. Medzi hlavné črty, ktoré sa používajú na zostavenie typológie rozhodnutí, patria napríklad stupeň rozvoja, miera odôvodnenia, možnosť implementácie a miera dosiahnutia cieľa rozhodnutia manažmentu. V tabuľke sú uvedené hlavné typy rozhodnutí z uvedených dôvodov a ich stručné charakteristiky. 1.1.

V závislosti od prítomnosti alebo neprítomnosti štandardných metód na vývoj a prijímanie rozhodnutí manažmentu sa rozlišujú programované a neprogramované rozhodnutia.

Tabuľka 1.1

Hlavné typy rozhodnutí z uvedených dôvodov a ich stručný opis

Typ riešenia	Stručný popis
Vopred naprogramované riešenia	Prijaté pomocou štandardných postupov a pravidiel
Neprogramované riešenia	Vyžadovať vývoj nových postupov alebo pravidiel rozhodovania
Intuitívne riešenia	Na základe pocitov a pocitov osoby, že tieto rozhodnutia sú správne
Logické riešenia	Prijímané na základe znalostí, skúseností a logického úsudku
Racionálne riešenia	Prijaté na základe objektívnej analýzy problémových situácií pomocou vedeckých metód a počítačovej technológie
Prijateľné riešenia	Uspokojte všetky objektívne obmedzenia a môžete ich implementovať v praxi
Neprijateľné riešenia	Nereálne riešenia, ktoré nespĺňajú jedno alebo viac obmedzení
Nerozumné rozhodnutia	Rozhodnutia, ktoré nevedú k dosiahnutiu cieľa manažmentu
Uspokojivé riešenia	Rozhodnutia vedúce k dosiahnutiu cieľa manažmentu
Optimálne riešenia	Riešenia, ktoré maximalizujú dosiahnutie cieľa riadenia organizácie

Naprogramované rozhodnutia sa robia ako výsledok určitého sledu krokov podľa štandardných techník alebo pravidiel, ktoré sú vopred vyvinuté a aplikované v typických (zvyčajne opakujúcich sa) situáciách. Inými slovami, riešenia sú „naprogramované“ pre typické situácie, ktoré môžu nastať pri činnosti organizácie. Použitie určitých rozhodovacích techník v typických situáciách znižuje pravdepodobnosť chýb a zvyšuje efektivitu rozhodovania, pretože eliminuje potrebu vyvíjať nové metódy vždy, keď nastane zodpovedajúca situácia. Preto sú naprogramované riešenia považované za najrozvinutejšie.

Je veľmi dôležité, aby vedúci organizácií boli presvedčení, že používajú skutočne správne metodiky, ktoré musia byť nielen starostlivo odôvodnené, ale aj neustále sa vyvíjať. Ak sa na rozhodovanie v zmenených podmienkach použijú zastarané metódy, môže to viesť k nežiaducim alebo dokonca katastrofickým následkom. Preto by sa postupy prijímania rozhodnutí manažmentu mali neustále zlepšovať a aktualizovať, pričom by sa mal brať do úvahy vznik nových faktorov a pokrývať nové možné situácie. Okrem toho je nanajvýš žiaduce podložiť metodiku prijímania akýchkoľvek programovaných rozhodnutí a presvedčiť tých ľudí, ktorým je určená, o jej správnosti, a nielen ju ponúkať alebo ukladať na použitie.

Podľa stupňa odôvodnenia možno rozlíšiť intuitívne, logické a racionálne rozhodnutia. Rozumnosť charakterizuje spôsob rozhodovania a spravidla predurčuje kvalitu tohto rozhodnutia. V tejto súvislosti je potrebné poznamenať, že rozhodnúť sa je vždy ľahké. Na to stačí urobiť výber, t.j. uveďte jednu z možných alternatív. Ide však o to, že je ťažké urobiť dobré rozhodnutie. Aby ste to urobili, je potrebné nielen urobiť výber, ale aj odôvodniť to pre seba a ostatných ľudí, od ktorých závisí implementácia rozhodnutia. Aby sme sa mohli dobre rozhodovať, musíme ich vedieť odôvodniť.

Významnými výhodami intuitívnych a logických rozhodnutí sú účinnosť a „lacnosť“ ich prijatia. Takéto riešenia však „najúčinnejšie“ fungujú iba v relatívne známych situáciách. Skutočné situácie sa však často zdajú iba známe a jednoduché, ale v skutočnosti sú skreslené mnohými faktormi, ktoré sú na prvý pohľad neviditeľné. Zároveň by ste si mali vždy pamätať na chyby ľudského vnímania. Situácie, ktoré sa zdajú byť jednoduché, sa môžu nakoniec ukázať ako mimoriadne ťažké. Ak je problémová situácia skutočne jedinečná a zložitá, potom logické úsudky alebo intuícia nemusia stačiť na kvalitné rozhodnutie. „Rozsudok nemožno korelovať so situáciou, ktorá je skutočne nová, pretože vodcovi chýbajú skúsenosti, na ktorých by mohol zakladať logické voľby.“ V novej situácii je príliš veľa nepreskúmaných faktorov, ktoré je potrebné vziať do úvahy, a „neozbrojená“ ľudská myseľ ich zvyčajne nedokáže určiť a porovnať. Navyše, pri rozhodovaní iba na základe úsudku môžu byť ľudia „v zajatí“ svojich vlastných skúseností, ktoré budú diktovať ich obvyklé spôsoby konania. V dôsledku toho môže manažér stratiť zo zreteľa nové, efektívnejšie riešenie. Okrem toho môžu lídri prostredníctvom získaných lekcií vedome alebo nevedome odolávať novým myšlienkam, ktoré sú potrebné v meniacich sa podmienkach. Preto v nových alebo jedinečných situáciách sa pravdepodobnosť úspechu zvyšuje, keď lídri robia racionálne rozhodnutia.

Racionálne rozhodnutia, na rozdiel od logických, nezávisia od predchádzajúcich skúseností. Sú založené na objektívnej analýze zložitých problémových situácií pomocou vedeckých metód a počítačovej technológie. V tomto prípade výraz „racionálny“ v prvom rade charakterizuje spôsob vývoja riešenia, a nie jeho kvalitu. Racionálne rozhodnutia sa prijímajú prostredníctvom viacstupňového analytického postupu, ale môžu byť aj nesprávne. Racionálny výber zároveň nevylučuje použitie logiky a intuície, ktoré sú vždy aktívne zapojené do rozhodovacieho procesu. Racionálne rozhodnutia sa preto považujú za najrozumnejšie, pretože v procese ich vývoja a prijatia sa používajú všetky mechanizmy, ktoré má človek k dispozícii - intuícia, logika a vypočítavosť.

Všetky rozhodnutia manažmentu musia byť implementované do aktivít organizácie. Každé riešenie preto v prvom rade musí priznať samotnú možnosť praktickej implementácie. Na tomto základe sa rozlišujú dva typy riešení - prípustné a neprijateľné.

Platné riešenia sú riešenia, ktoré spĺňajú všetky obmedzenia a je možné ich implementovať v praxi. Akékoľvek rozhodnutia sa vždy robia v podmienkach objektívnych obmedzení - zdrojových, časových, právnych, organizačných, etických atď. V medziach daných obmedzení sa tvorí oblasť prípustných možností akcií, t.j. na výber je veľa alternatív. Aby v budúcnosti neboli žiadne problémy s implementáciou rozhodnutí manažmentu, je potrebné vopred predvídať vplyv všetkých faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie, ktoré pôsobia ako obmedzenia. Analýza obmedzení je jedným z najdôležitejších krokov pri rozhodovaní. Ak sa tak nestane alebo sa prehliadnu niektoré obmedzenia, môže byť prijaté neprijateľné rozhodnutie, ktoré nie je možné implementovať, a preto nemá praktickú hodnotu.

V procese analýzy obmedzení nemôžu byť žiadne „malé veci“. Manažérske rozhodnutie, ktoré je výsledkom intelektuálnej práce manažéra, nepôsobí ako samoúčelné, ale ako prostriedok na organizovanie následných akcií. Preto už v samotnom procese hľadania manažérskeho rozhodnutia je potrebné vziať do úvahy možnosť jeho implementácie a vziať do úvahy všetky faktory, ktoré môžu brániť alebo naopak prispieť k úspešnej implementácii rozhodnutia.

Podľa stupňa dosiahnutia cieľa manažmentu je možné rozlíšiť nerozumné, uspokojivé a optimálne rozhodnutia. Prípustnosť alebo realizovateľnosť prijatého rozhodnutia neznamená jeho dôvodnosť. Riešenie môže byť úplne prijateľné za podmienok obmedzení, ale nevedie k požadovaným výsledkom. Takéto rozhodnutia budeme nazývať nerozumnými. Keďže neprijateľné riešenia nás tiež nevedú k stanovenému cieľu (nedajú sa vôbec realizovať), je možné uviesť nasledujúcu definíciu.

Neodôvodnené rozhodnutia sú neprijateľné rozhodnutia alebo rozhodnutia, ktoré nevedú k dosiahnutiu cieľa manažmentu.

Akékoľvek rozhodnutie má zmysel iba vtedy, ak je nielen uskutočniteľné, ale umožňuje vám tiež dosiahnuť požadované výsledky. Preto by všetky rozhodnutia manažmentu mali byť hodnotené z hľadiska dosiahnutia cieľa manažmentu, ktorý je stanovený vedúcim organizácie a funguje ako dodatočné, subjektívne obmedzenie, ktoré určuje rozumnú voľbu. V dôsledku toho sú objektívne obmedzenia a ciele manažmentu akýmsi filtrom, ktorý čistí množstvo všetkých predstaviteľných a nepredstaviteľných alternatív od nerozumných rozhodnutí.

Možnosti akcie, ktoré vedú k dosiahnutiu cieľa riadenia organizácie, by mali byť uznané za uspokojivé riešenia. Inými slovami, tieto riešenia uspokojujú všetky objektívne a subjektívne obmedzenia súčasne a poskytujú prijateľný, ale nie nevyhnutne najlepší výsledok. Je potrebné pamätať na to, že optimálne riešenia nie sú najlepšie v absolútnom zmysle, ale iba vo vzťahu k konkrétnemu cieľu riadenia, ktorý si zvolí človek. Optimálne riešenia sú manažérske rozhodnutia, ktoré maximalizujú dosiahnutie cieľa manažmentu. Inými slovami, toto sú najlepšie kompromisy zistené starostlivou analýzou a porovnaním všetkých alternatív. Je dobre známe, že akékoľvek manažérske rozhodnutie má okrem priaznivého účinku aj negatívne dôsledky. Nájdenie rozumného alebo najlepšieho kompromisu medzi nimi je podstatou rozhodovacieho procesu.

Z hľadiska inovácií sa zvažujú rutinné, selektívne, adaptívne a inovatívne riešenia.

Rutinné riešenia sú známymi spôsobmi, ktorými je možné vyriešiť problém. Predstavujú iba štandardnú reakciu na typickú situáciu a v zásade nie sú riešením. Naproti tomu selektívne rozhodnutia zahŕňajú výber jednej alternatívy z určitého súboru akcií. V tomto prípade sa predpokladá, že súbor alternatív je daný a je dobre známy rozhodovaciemu orgánu. Stačí, aby si vybral jedného z nich.

Adaptívne rozhodnutia sa prijímajú v podmienkach, keď sa situácia zmení, a preto je potrebná určitá modifikácia známych možností, pričom sa zohľadnia zvláštnosti novej situácie. Najťažšie sú inovatívne riešenia, ktoré sa vyrábajú v podmienkach, keď problém nie je možné vyriešiť známymi metódami činnosti alebo ich modifikáciami a vyžaduje vývoj zásadne nových riešení, ktoré neboli doteraz použité.

Podľa rozsahu zmien, ktoré sa v organizácii vykonajú, možno rozhodnutia manažmentu rozdeliť na situačné a reorganizačné. Situačné riešenia neposkytujú žiadne globálne zmeny a sú spojené s riešením súčasných problémov organizácie. Naproti tomu rozhodnutia o reorganizácii zahŕňajú významné zmeny, ako napríklad reštrukturalizáciu organizačnej štruktúry alebo výber novej organizačnej stratégie.

V čase akcie sa rozlišujú strategické, taktické a operačné rozhodnutia. Strategické rozhodnutia sú zamerané na dosiahnutie dlhodobých cieľov organizácie. Taktické rozhodnutia zaisťujú implementáciu strategických a sledujú dosiahnutie strednodobých cieľov organizácie. Operatívne rozhodnutia robia manažéri denne na dosiahnutie krátkodobých cieľov a súčasnej práce v organizácii.

Uvedené typy v žiadnom prípade nevyčerpávajú celú škálu rozhodnutí manažmentu. V skutočnosti je prakticky nemožné zaradiť to alebo ono riešenie medzi jeden z uvedených „čistých“ typov. V skutočnosti sú všetky rozhodnutia prijaté v organizáciách kombinované, t.j. sú v určitom rozsahu alebo kontinuu umiestnené medzi „extrémnymi“ typmi riešení. Napríklad iba niekoľko rozhodnutí manažmentu sa ukáže byť naprogramovaných alebo neprogramovaných v čistej forme. Akékoľvek naprogramované rozhodnutie úplne nevylučuje osobnú iniciatívu vedúceho, ktorý sa môže odchýliť od štandardnej metodiky, ak to považuje za potrebné. Na druhej strane, aj v tých najťažších situáciách, ktoré nastanú po prvýkrát, môžu byť užitočné predtým používané štandardné techniky a pravidlá výberu.

3 Rozhodovací proces, zásady a etapy

Vedúci skôr alebo neskôr musia prejsť od analyzovania udalostí k činom. V ideálnom prípade, ak je činnosť motivovaná správnou analýzou problému, hľadanie príčin sa zúži do bodu, kedy môžete sebavedomo začať riešiť problém. Je však dôležité mať na pamäti, že všetky akcie sú motivované potrebou reagovať na vzniknutý problém. Skúsení manažéri neustále podnikajú kroky na zlepšenie situácie, zvýšenie pracovných pozícií a predchádzanie problémom, ktoré by mohli hroziť narušením súčasných plánov.

Vedúci, ktorý je v prítomnom čase, si vyberá akcie (alternatívy), ktoré je často možné realizovať v budúcnosti. Problém je v tom, že niekedy je dokonca potrebné porovnať relatívne efekty alternatív bez dobrých dôkazov. Nie je možné presne vedieť, čo sa stane pri výbere inej alternatívy. Manažér musí zvážiť alternatívy, sebavedomo zaujať stanovisko a vyhlásiť, že povedzme alternatíva A bude lepšie spĺňať stanovené ciele ako alternatíva B alebo C. Je to však náročný proces smerovania k pravde.

Existujúca neistota v procese rozhodovania môže vytvoriť niekoľko situácií, v ktorých nie je vylúčené zamieňanie pojmov „rozhodnosť“ a „rozhodovanie“. V mnohých podnikoch sú manažéri hodnotení a odmeňovaní za to, ako rýchlo a sebavedomo sa rozhodujú. Neistota je v tomto prípade považovaná za znak slabosti. Od manažérov sa očakáva, že budú rýchli a rozhodní vo svojich úsudkoch, a je od nich veľmi oceňovaná ochota vykonávať rozhodnutia napriek ťažkostiam. Je to teoreticky správne, ale v praxi to nie je vždy najlepší spôsob.

V teórii manažmentu je rozhodnosť chápaná ako schopnosť urobiť rozhodnutie a premeniť ho na život. A rozhodovanie je schopnosť analyzovať kritické informácie a urobiť najlepšiu voľbu. Je dôležité správne skombinovať obe tieto schopnosti. Paralyzovať sa nekonečnou analýzou je rovnako nežiaduce ako spontánne rozhodovanie.

Prvým princípom je princíp organizačnej spôsobilosti. Forma organizácie by mala byť prispôsobená hladkej implementácii komunikácií, čo uľahčuje rozhodovací proces aj kontrolu nad ich implementáciou. Nie je možné vziať do úvahy skutočnosť, že právomoci a zodpovednosti stále častejšie prechádzajú „z ruky do ruky“. Najlepšie vedenie môže byť pripravené iba tak, že bude manažérov zodpovedať za výsledky svojich rozhodnutí.

Druhá zásada je, že politiky, stratégie a ciele musia byť jasne formulované, aby bolo možné prijímať všeobecné rozhodnutia o nových aktivitách, ktoré presahujú súčasné potreby.

Tretí princíp vyžaduje dostatočné množstvo spoľahlivých údajov o meniacom sa prostredí, aby bola zachovaná efektívna komunikácia medzi vyššími manažérmi a nižšími úrovňami fungujúcich častí organizácie. Je mimoriadne dôležité vybrať dostupné údaje, aby mali vrcholoví manažéri k dispozícii iba skutočnosti, ktoré skutočne potrebujú, a neboli zahltení nerelevantným faktickým materiálom.

Štvrtý princíp poskytuje flexibilitu, bez ktorej môžu byť nevyužité mnohé možnosti. Za ideálnych podmienok (presné kritériá, jasné ciele a úplné informácie) by subjekty s rozhodovacou právomocou potrebovali len málo. Počítač mohol odpovedať na každú otázku.

Uvedené zásady sú svojou povahou univerzálne a je potrebné ich dodržiavať v manažmente a obchode.

Vedúci pracovníci zvyčajne robia rozhodnutia, ktoré zahŕňajú záväzky a potrebu ich implementácie. Akonáhle je rozhodnutie prijaté, je ťažké ho zmeniť. Postup analýzy alternatív pri rozhodovaní je odlišný od postupu pri kauzálnej analýze.

Samotné rozhodnutie môže mať niekoľko foriem a predstavuje: štandardné riešenie, pri ktorého prijatí existuje pevný súbor alternatív; binárne riešenie (áno alebo nie); viacrozmerné riešenie (existuje veľmi široká škála alternatív); inovatívne riešenie, keď je potrebná akcia, ale neexistujú žiadne životaschopné alternatívy.

Najbežnejším typom riešenia je štandardné riešenie. Analytické kroky potrebné na to, aby sa to vzťahovalo aj na všetky ostatné typy rozhodnutí. Pri rozhodovaní akéhokoľvek druhu sú skúsenosti manažéra zahrnuté v prvom kroku a sú využívané v celom tomto procese. Ak je v kauzálnej analýze potrebné báť sa „obľúbených dôvodov“ manažérov, potom je pri rozhodovaní možné stať sa obeťou „obľúbených alternatív“. V tomto prípade môže preferencia „obľúbenej možnosti“ zdeformovať celú analýzu a viesť k vopred známej voľbe.

Na úspešnú implementáciu procesu rozhodovania manažmentu musí líder spravidla prejsť ôsmimi hlavnými fázami.

V prvej fáze je hlavnou úlohou správne sformulovať cieľ riešenia. Každý rozhodovací proces musí začínať uvedomením si potreby jeho vykonania. V prvom rade je dôležité položiť si otázku o samotnej voľbe, ktorú treba urobiť. Takéto otázky prispievajú k splneniu troch úloh: ukázať súvislosť medzi rozhodnutím a potrebou voľby; udávať smer pri hľadaní alternatív; vylúčte alternatívy, ktoré ležia mimo stanovený cieľ.

V snahe zaistiť správnosť cieľa rozhodnutia musí vedúci zodpovedať nasledujúce otázky:

Akú voľbu sa snažím urobiť? Táto otázka poskytuje východiskový bod. Objasnia to nasledujúce dve otázky.

Prečo je toto rozhodnutie nevyhnutné?

Aké bolo posledné rozhodnutie? Táto otázka pramení z konceptu, že všetky riešenia tvoria nejaký druh reťazca. Preto je veľmi dôležité nájsť si miesto toto rozhodnutie v ňom. Predpokladajme napríklad, že účelom rozhodnutia je vybrať vzdelávací program na implementáciu aktivít na zlepšenie pracovných podmienok. Pred stanovením takéhoto cieľa je potrebné zodpovedať si otázku: „Sme si istí, že zlepšenie pracovných podmienok vyrieši problém zlepšenia morálnej klímy v tíme?“ Ak áno, nastáva nová otázka: „Sme presvedčení, že je potrebný školiaci program?“ Iba po zodpovedaní týchto otázok sa môžeme pohnúť ďalej na základe skutočnosti, že predchádzajúce rozhodnutia boli získané ako dôsledok serióznej analýzy.

Druhá etapa je spojená so stanovením rozhodovacích kritérií. Keďže rozhodnutia sa posudzujú predovšetkým podľa dosiahnutých výsledkov, je rozumné začať výberový proces s ich zvážením. Tieto výsledky sa označujú ako „rozhodovacie kritériá“ a predstavujú základ skutočných rozhodnutí. Je dôležité, aby lídri mali jasno v tom, čo chcú dosiahnuť. Kľúčová otázka v tomto prípade znie: „Aké faktory by ste mali zvážiť pri výbere?“ Z tejto otázky vyplýva niekoľko faktorov, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri výbere riešenia. V situácii skupinového rozhodovania znamená formulácia takejto otázky, že osoby, ktorých činnosti by mali byť ovplyvnené týmto rozhodnutím, budú mať možnosť vyjadriť svoje predpoklady a požiadavky.

V tretej fáze manažér oddelí kritériá podľa zásady ich dôležitosti pre organizáciu. Kritériá majú rôzny význam. Niektoré kritériá napríklad predstavujú povinné obmedzenia, zatiaľ čo iné jednoducho zachytávajú požadované vlastnosti. Aby bolo možné urobiť dostatočne efektívne rozhodnutie, kritériá by mali byť rozdelené na tvrdé limity a žiaduce charakteristiky, od ktorých by bolo možné upustiť. Potom je dôležité zoradiť kritériá, ktoré sú kategorizované, ako žiaduce. Pri manažérskych rozhodnutiach sú kompromisy samozrejme nevyhnutné. Uprednostnili by ste napríklad rýchlejšie dodanie nízka cena? Ste ochotní obetovať rýchlosť opráv za najlepšiu kvalitu služieb?

V štvrtej fáze prebieha vývoj alternatív. Pri diskusii o štandardných riešeniach to nie je problém. Napríklad pri porovnávaní rôznych umiestnení novej predajne potravín. Pri zvažovaní iných typov riešení, obzvlášť inovatívnych, je tento krok náročnejší.

Piata etapa je určená na porovnanie alternatív vyvinutých v predchádzajúcej fáze. Kvalifikované rozhodovanie si vyžaduje vývoj niekoľkých alternatív, ich porovnanie a výber tej najlepšej. Niekedy všetky riešenia vyzerajú dobre a žiadne sa nezdá byť výhodné. Preto, aby si manažér mohol vybrať, potrebuje určité prostriedky na porovnanie alternatív.

Bez dostatočných údajov o alternatívach sa ich relatívne zásluhy dajú len ťažko porovnať. Zhromaždené informácie pomôžu zmerať mieru uspokojenia požiadaviek pre každé z kritérií. Zhromažďovanie údajov je plánovaný proces, nie svojvoľná reakcia na informácie, ktoré sa objavia. Potom, čo manažér jasne identifikuje alternatívy, môže prísť na rad prvá otázka: „Ako systematizovať a porovnávať údaje?“ Tu je potrebné dodržať nasledujúci základný princíp: „Vždy porovnávajte riešenia s kritériami, nikdy neporovnávajte jedno riešenie s druhým. Je dôležité vyhnúť sa„ zaslepeniu rozhodovania “, ochoreniu, ktoré trápi tých lídrov, ktorí neustále porovnávajú alternatívy a nakoniec stratia zrak. cieľov a konečné výsledky rozhodovanie.

V tej istej fáze hľadania efektívnych riešení môže nastať ďalšie ochorenie - analytická „paralýza“. Vzniká, keď sa zhromažďovanie informácií o alternatívach stáva samoúčelným. Rozhodovanie je proces hľadania lepšia možnosť na základe najlepších dostupných informácií. Medzitým je len ťažko možné dosiahnuť takú situáciu, aby boli k dispozícii všetky fakty, údaje a potrebné materiály na rozhodovanie. Proces porovnávania alternatív s kritériami je pokusom pomôcť rozhodovaciemu orgánu zamerať sa na kľúčové zdroje informácií. Oba tieto „neduhy“ rozhodovania je možné „vyliečiť“ zameraním sa predovšetkým na kritériá, a nie na alternatívy.

Kritérium na posúdenie dôsledkov rôznych možností je zvyčajne určené cieľom rozhodnutí. Súčasne je potrebné zmerať, do akej miery konkrétna udalosť prispieva k dosiahnutiu cieľa. Na riešenie konfliktov potrebujete spoločnú jednotku merania dôsledkov. Bez nej nie je možné napríklad porovnať alternatívu, ktorá minimalizuje náklady na prepravu tovaru, s alternatívou, ktorá minimalizuje dodacie lehoty. Na porovnanie účinkov týchto alternatív musia byť z rovnakej triedy. Ako preložíte merania v jednom meradle (náklady na dopravu) do dôsledkov v inom rozsahu (dodacie lehoty) alebo zmeriate obe v treťom meradle? Okrem toho musíme vedieť, ako prepojiť zisky v rôznych mierkach.

Pokiaľ ide o ekonomiku, môžeme povedať, že bohužiaľ nie je možné vyjadriť všetky dôsledky vo forme ich vplyvu na náklady a zisky, a preto môže byť používanie peňazí ako univerzálnej mernej jednotky náročné.

V šiestej fáze je určené riziko, ktorému môže byť firma vystavená, ak je zvolená konkrétna alternatíva. V podnikaní môže identifikácia rizika siahať od komplexnej hodnovernej analýzy v modeloch operačného výskumu po čisto intuitívne odhady, ktoré môžu predstavovať otázky ako: „Čo si myslíte, že urobia (kupujúci alebo konkurenční výrobcovia), keď oznámime zvýšenie cien?“ máme záujem o pracovný nástroj pre manažérov, ktorý je možné použiť rýchlo a efektívne a ktorý nevyžaduje zložitý matematický aparát.

Aby ste správne identifikovali oblasť rizika, mali by ste postupne zvážiť alternatívy a pokúsiť sa predpovedať problémy, s ktorými sa môže stretnúť, ak sa implementuje každá z nich. Odchýlky spojené s prijatím jednej alternatívy spravidla nemajú nič spoločné s možnými odchýlkami v prípade implementácie iných alternatív.

V siedmej fáze vývojár riešenia posudzuje riziká. Uvedomenie si existencie rizika je dôležité, ale nie dostatočné. Je potrebné určiť jeho význam. Pri hodnotení rizika sa berú do úvahy faktory ako pravdepodobnosť a závažnosť. S pomocou faktora pravdepodobnosti sa vytvorí úsudok, že tá alebo ona udalosť skutočne nastane. Faktor závažnosti vám umožňuje vytvoriť úsudok o stupni vplyvu udalosti na situáciu, ak k nej dôjde.

V ôsmej fáze je prijaté rozhodnutie. Kvantitatívne ukazovatele stupňa rizika pomáhajú urobiť informované rozhodnutie. Tieto údaje napokon umožňujú porovnať ukazovatele výkonnosti alternatív. Je potrebné poznamenať, že ukazovatele stupňa rizika navzájom priamo nesúvisia, zatiaľ čo neexistuje taký vzorec, ktorý by ich umožňoval porovnávať. Manažéri sa spravidla nesnažia minimalizovať riziko, ale podstupujú riziká, ktoré sú prijateľné a kontrolovateľné. Pri výbere líder analyzuje a zvažuje niekoľko úsudkov. Je veľmi dôležité tieto úsudky jasne zoradiť. Koniec koncov, rozhodnutie, ktoré je potrebné urobiť, je založené na určitom množstve hodnotových úsudkov.

Rozhodovanie je teda schopnosť analyzovať najdôležitejšie informácie a urobiť najlepšiu voľbu. Rozhodovací proces riadenia firmy je založený na štyroch hlavných zásadách:

Na úspešnú implementáciu manažérskeho rozhodovacieho procesu musí manažér spravidla absolvovať osem z jeho hlavných fáz: správne stanovenie cieľa rozhodovania, stanovenie rozhodovacích kritérií, oddelenie kritérií podľa zásady ich dôležitosti. pre organizáciu, vývoj alternatív, porovnanie vyvinutých alternatív, identifikácia rizika, hodnotenie rizika, riešenia adopcie.

Kapitola 2 Analýza procesu rozhodovania manažmentu

1 Proces prijímania manažérskych rozhodnutí v LLC „Bytovaya Tekhnika“

Riešenie manažérskych problémov v LLC Bytovaya Tekhnika, podobne ako manažment, je proces, pretože hovoríme o nekonečnej postupnosti navzájom prepojených krokov. Vedúci spoločnosti LLC Bytovaya Tekhnika sa nestará ani tak o rozhodnutie ako také, ale o všetko, čo s ním súvisí a vyplýva z neho. Riešenie problému nevyžaduje jediné riešenie, ale súbor možností. Preto hoci proces riešenia problému reprezentujeme ako päťstupňový proces (plus implementácia a spätná väzba), skutočný počet etáp je určený samotným problémom (obr. 2.1.).

Ryža. 2.1 Fázy procesu rozhodovania manažmentu

v LLC „Bytovaya Tekhnika“

Diagnostika problému.

Prvým krokom k vyriešeniu problému je definícia alebo diagnostika, úplná a správna. Existujú dva spôsoby, ako sa na problém pozrieť. Podľa jedného je problémom situácia, keď sa stanovené ciele nedosiahnu. Inými slovami, dozviete sa o probléme, pretože to, čo sa malo stať, sa nedeje. Vyhladzujete tým odchýlky od normy.

Na identifikáciu príčin problému je potrebné zhromaždiť a analyzovať požadované vnútorné a vonkajšie informácie (vo vzťahu k organickej hmote). Informácie je tiež možné zhromažďovať neformálne, viesť rozhovory so zamestnancami spoločnosti LLC „Bytovaya Tekhnika“ o aktuálnej situácii a vykonávať osobné pozorovania. Majster môže napríklad s pracovníkmi diskutovať o probléme produktivity a odovzdať informácie hore.

2. Formulácia obmedzení a kritérií pre rozhodovanie.

Keď vedúci akéhokoľvek oddelenia LLC „Bytovaya Tekhnika“ diagnostikuje problém, aby sa mohol rozhodnúť, musí si byť vedomý toho, čo sa s ním presne dá urobiť. Mnoho možných riešení problémov organizácie „Bytovaya Tekhnika“ LLC nebude realistické, pretože manažér alebo organizácia nemá dostatok zdrojov na implementáciu prijatých rozhodnutí. Okrem toho môžu byť jadrom problému sily mimo organizácie, ako napríklad zákony, ktoré vedúci nemôže zmeniť.

Obmedzenia sa líšia a závisia od situácie a konkrétnych vedúcich divízií LLC Bytovaya Tekhnika. Niektoré bežné obmedzenia sú neprimeranosť finančných prostriedkov; nedostatočný počet zamestnancov s požadovanou kvalifikáciou a praxou; neschopnosť nakupovať zdroje za dostupné ceny; potreba technológie, ktorá ešte nebola vyvinutá alebo príliš drahá; mimoriadne silná konkurencia; zákony a etické aspekty.

Významným obmedzením všetkých rozhodnutí manažmentu v spoločnosti LLC Bytovaya Tekhnika je zúženie právomocí všetkých členov organizácie určené najvyšším manažmentom, to znamená, že manažér môže prijať alebo vykonať rozhodnutie iba vtedy, ak ho tým vrcholový manažment obdaril správny.

Identifikácia alternatív.

Ďalším krokom je sformulovanie súboru alternatívnych riešení problému. V ideálnom prípade je žiaduce identifikovať všetky možné činnosti, ktoré by mohli odstrániť príčiny problému a tým umožniť organizácii dosiahnuť svoje ciele. V praxi však manažér LLC Bytovaya Tekhnika má len málokedy dostatok znalostí alebo času na formuláciu a vyhodnotenie každej alternatívy kvôli neustálym služobným cestám. Navyše, zváženie veľmi veľkého počtu alternatív, aj keď sú všetky realistické, často vedie k zmätku. Vedúci spoločnosti LLC Bytovaya Tekhnika preto spravidla obmedzuje počet možností na vážne zváženie iba na niekoľko alternatív, ktoré sa zdajú byť najžiadanejšie.

Posúdenie alternatív.

Pri identifikácii možných alternatív je potrebné predbežné posúdenie. Výskum ukázal, že kvantita aj kvalita alternatívne nápady rastie, keď je počiatočná generácia myšlienok (identifikácia alternatív) oddelená od hodnotenia konečnej myšlienky.

To znamená, že až po zostavení zoznamu všetkých myšlienok by ste mali pristúpiť k vyhodnoteniu každej alternatívy. Pri posudzovaní rozhodnutí určuje vedúci spoločnosti LLC Bytovaya Tekhnika výhody a nevýhody každého z nich a možné všeobecné dôsledky.

Pri posudzovaní možných riešení sa vedúci LLC Bytovaya Tekhnika snaží predpovedať, čo sa stane v budúcnosti. Budúcnosť je vždy neistá. Mnoho faktorov, vrátane zmeny vonkajšieho prostredia LLC Bytovaya Tekhnika a nemožnosti implementácie riešenia, môže interferovať s implementáciou plánu. Preto dôležitý bod hodnotenie má určiť pravdepodobnosť, že každé možné riešenie bude implementované v súlade so zámermi. Ak sú dôsledky rozhodnutia priaznivé, ale šanca na jeho implementáciu je nízka, môže ísť o menej žiadanú voľbu. Manažér do odhadu zahrnie pravdepodobnosť, pričom vezme do úvahy stupeň neistoty alebo rizika.

Voľba alternatívy.

Ak je problém správne identifikovaný a alternatívne riešenia sú starostlivo zvážené a vyhodnotené, výber, to znamená rozhodnutie, je relatívne ľahký. Vedúci spoločnosti LLC Bytovaya Tekhnika si jednoducho vyberie alternatívu s najpriaznivejšími celkovými dôsledkami. Ak je však problém zložitý a je potrebné vziať do úvahy mnohé kompromisy, alebo ak sú informácie a analýza subjektívne, môže sa stať, že nie sú k dispozícii žiadne alternatívy. najlepšia voľba... V tomto prípade hrá hlavnú úlohu dobrý úsudok a skúsenosti.

Skutočná hodnota riešenia sa ukáže až po jeho implementácii. Ako je znázornené na obrázku 2.2, proces riešenia problému nekončí výberom alternatívy. Jednoduchý výber postupu má pre organizáciu malý význam. Na vyriešenie problému alebo využitie existujúcej príležitosti je potrebné implementovať riešenie. Úroveň účinnosti vykonávania rozhodnutia sa zvýši, ak ho uznajú tí, ktorých sa rozhodnutie týka. Uznanie rozhodnutia je zriedkavé, ale automatické, aj keď je zjavne dobré.

Ryža. 2.2. Implementácia a hodnotenie riešenia: Fázy nasledujúce po rozhodnutí a súvisiace s riešením problému

Vedúci spoločnosti LLC Bytovaya Tekhnika niekedy môže zveriť rozhodovanie tým, ktorí ho budú musieť vykonať.

V LLC Bytovaya Tekhnika existujú situácie, keď je manažér nútený urobiť rozhodnutie bez konzultácie s ostatnými. Účasť zamestnancov na rozhodovaní, ako každá iná metóda riadenia, nebude účinná v každej situácii.

Ďalšou fázou vstupu do rozhodovacieho procesu manažmentu v spoločnosti Bytovaya Tekhnika LLC a začatia po tom, ako rozhodnutie nadobudlo účinnosť, je vytvorenie spätnej väzby. Je potrebný systém sledovania a kontroly, aby sa zaistilo, že skutočné výsledky sú v súlade s výsledkami očakávanými v čase rozhodnutia. Táto fáza meria a hodnotí dôsledky rozhodnutia alebo porovnáva skutočné výsledky s tými, ktoré manažér očakával. Spätná väzba, t.j. prijatie údajov o tom, čo sa stalo pred a po implementácii rozhodnutia, umožňuje vedúcemu ich upraviť, zatiaľ čo organizácii zatiaľ nevznikla významná škoda. Posúdenie rozhodnutia vedením spoločnosti LLC Bytovaya Tekhnika sa vykonáva predovšetkým pomocou kontrolnej funkcie.

LLC Bytovaya Tekhnika je teda dynamicky sa rozvíjajúcim podnikom. Proces prípravy a rozhodovania prebieha po etapách.

Existujúce problémy v rozhodovacom procese v LLC Bytovaya Tekhnika:

Nedostatok zdrojov pre organizáciu na implementáciu rozhodnutí;

Nedostatočný počet zamestnancov s požadovanou kvalifikáciou a praxou, najmä manažéri predaja;

Významným obmedzením všetkých rozhodnutí manažmentu v spoločnosti LLC Bytovaya Tekhnika je zúženie právomocí všetkých členov organizácie určené najvyšším manažmentom, to znamená, že manažér môže prijať alebo vykonať rozhodnutie iba vtedy, ak ho vrcholový manažment týmto vybavil. správny;

Manažér LLC Bytovaya Tekhnika je často nútený urobiť rozhodnutie bez konzultácie s iným personálom organizácie.

2 Analýza typológie prijímania manažérskych rozhodnutí v organizácii

Rozhodovanie manažmentu je založené na určitej dokumentácii. Rozhodovací proces sa odráža vo všetkých aspektoch riadenia.

Analýza typológie rozhodnutí manažmentu je uvedená v tabuľke 2.3.

Tabuľka 2.3

Analýza typológie rozhodnutí manažmentu

Posúdenie kvality rozhodovania

Vysvetlenia

Riaditeľ

Hlavný účtovník

Finančný riaditeľ

Obchodný riaditeľ

Pokusy byť kreatívny, obmedzený silou režiséra

Vedúci oddelenia ľudských zdrojov (referent)

Riešenia sú šablónové, založené na pokynoch generálneho riaditeľa

Riaditelia divízií

Riešenia sú šablónové, neuvažuje s inými alternatívami a možnosťami

Ako je teda zrejmé z procesu prijímania manažérskych rozhodnutí, osoby s rozhodovacou právomocou čiastočne prejavujú pokusy o kreatívny prístup, ale v zásade sa celý proces realizuje implementáciou konkrétneho rozhodnutia predloženého generálnym riaditeľom. Vedúci proces rozhodovania vo firme „Bytovaya Tekhnika“ LLC je autoritatívny. Prijatie manažérskych rozhodnutí silne závisí od osobného faktora, pretože v podstate rozhodnutia v spoločnosti „Bytovaya Tekhnika“ robí iba jedna osoba, generálny riaditeľ.

Bola vykonaná analýza typov rozhodovania generálneho riaditeľa za tri roky 2011-2013.

Tabuľka 2.4

Typológia podľa miery účasti manažérov rôznych úrovní a špecialistov na tri roky 2011-2013.

Typológia podľa miery účasti manažérov rôznych úrovní a špecialistov
kolegiálny	Otvorenie nových úverových programov	Rozvoj novej štruktúry marketingového oddelenia s riadením nových pozícií, implementácia nový systém mzdy	Rozšírenie obchodného oddelenia, kontrola finančných nákladov, vypracovanie strategického plánu
kolektívne	Vývoj bonusového programu pre zamestnancov	Zavedenie nových programov materiálnych a morálnych stimulov	Organizovanie spoločných akcií a vydávanie firemných novín
individuálne		Objednávky stanovenie personálnej politiky,	Objednávky (napríklad o vymenovaní do funkcií, prepustení atď.)

Vidíme to teda v rokoch 2011-2013. boli prijaté kolegiálne rozhodnutia (odborné a na základe dohody); kolektívny (demokratický) a individuálny (individuálny).

Tabuľka 2.4

Typológia podľa úrovní plánovania a času realizácie aktivít na roky 2011-2013.

Typológia podľa úrovní plánovania a načasovania aktivít
strategické	Vypracovanie strategického plánu pre vstup na nové regionálne trhy	rozšírenie aktivít (uzatvorenie zmlúv s novými dodávateľmi a značkami)	zmena sortimentnej politiky (zvýšenie sortimentu kancelárskeho vybavenia)
taktické		Optimalizácia tímovej práce, Vývoj a implementácia systému zliav a výhod pre veľkých zákazníkov
prevádzkové	Oprava sekcie kancelárskeho vybavenia	výmena zariadenia registračnej pokladnice	Oprava a rozšírenie skladového skladu

Vidíme to teda v rokoch 2011-2013. boli prijaté strategické, taktické a operačné opatrenia.

Tabuľka 2.5

Typológia obsahu procesu riadenia na roky 2011-2013

Typológia obsahu procesu riadenia
sociálnej	Rozvoj bonusového programu pre zamestnancov, Modernizácia toalety	Vývoj kódu pre zamestnanca LLC Bytovaya Tekhnika	vydanie firemných novín na základe výsledkov práce, bonusových poukážok do sanatória	Zníženie nákladov v dôsledku predaja chybného a pokazeného tovaru so zľavou	Zavedenie nových motivačných programov	Zníženie počtu personálnych jednotiek nakladačov
organizačné	Valné zhromaždenie zamestnancov, výber vedúcich predajných tímov	Valné zhromaždenie zamestnancov, prerozdelenie právomocí, aby sa zabránilo duplikácii funkcií	Valné zhromaždenie zamestnancov, aktualizácia popisu práce niektorých útvarov personálu
technické	Výmena políc pod kuchynským riadom	Aktualizácia softvér	Výmena uniformy zamestnancov

Rozhodnutia manažmentu sa teda líšia obsahom, časovými parametrami, úrovňami plánovania, ale všetky sú neoddeliteľnou súčasťou procesu riadenia. Účinok ich implementácie priamo závisí od schopnosti manažéra predvídať situáciu, predvídať dôsledky prijatých rozhodnutí, schopnosti využiť nielen svoj vlastný potenciál, ale predovšetkým schopnosti skupiny a tímu ako celku.

Kapitola 3. Návrhy na zvýšenie účinnosti rozhodnutí manažmentu v aktivitách podniku

Predtým úspešne aplikované postupy plánovania a riadenia sa stávajú neúčinnými. Absencia racionálnej a účelnej politiky vedie k ekonomickým stratám, k zníženiu tempa vedeckého a technologického procesu.

Existujú dva dôvody, ktoré bránia používaniu pokročilejších metód a postupu pri rozhodovaní. Prvý z nich je spojený s tradičnými postojmi zamestnancov administratívneho aparátu, pripútanosťou k zaužívaným formám prípravy riešení. Druhá - s nedokonalosťou štýlu a metód práce konzultantov, s nedostatočným prihliadnutím na ľudské faktory.

V dnešnej dobe stoja rozhodujúci činitelia a konzultanti analytikov pred komplexnými výzvami. Mnoho skutočných procesov prebiehajúcich v administratívnom aparáte je oveľa komplikovanejších než tie, pre ktoré už boli vyvinuté analytické prístupy. Existujú napríklad prípady, keď sa záujmy rôznych častí organizácie alebo rôznych organizácií nezhodujú. Nie je to vždy zlé - práve v konflikte je navrhnuté kompromisné riešenie s prihliadnutím na mnohé skutočné obmedzenia. Rozhodnutia často robí manažérsky tím. Vzniká tak problém koordinácie politiky vplyvných členov tohto kolektívu, zhody na protichodných záujmoch.

Uvedené problémy sú z metodologického hľadiska mimoriadne komplexné. Podľa môjho názoru v súčasnosti neexistujú žiadne praktické konštruktívne metódy skupinového rozhodovania alebo rozhodovania v podmienkach opozície s mnohými aktívnymi účastníkmi. Mnoho relatívne jednoduchších problémov individuálneho rozhodovania nie je ani zďaleka uspokojivých.

Ako je zrejmé z predchádzajúceho príkladu, mnohé rozhodnutia sa robia za účasti vyššieho manažmentu alebo po dohode s ním, čo spomaľuje implementáciu týchto rozhodnutí (v Japonsku je to veľmi používané). Preto je potrebné splnomocniť lídrov štrukturálne jednotky o prijímaní manažérskych rozhodnutí, to znamená delegovať na ne príslušné právomoci (v USA sa bežne používajú).

Aby sa zabránilo nespravodlivému alebo žoldnierskemu prijatiu a výkonu manažérskych rozhodnutí, je potrebné posilniť kontrolu a zodpovednosť za porušenia. Súčasne sa tiež navrhuje rozlišovať medzi manažérskymi rozhodnutiami prijatými podľa úrovní a podľa funkčných zodpovedností.

Okrem toho má podnik slabo vyvinuté hodnotenie účinnosti prijatých rozhodnutí. Má skôr formálny charakter a nemá rozšírené praktické uplatnenie.

Preto je potrebné zaistiť rozvoj kritérií, podľa ktorých sa bude hodnotiť účinnosť konkrétneho manažérskeho rozhodnutia.

Takými kritériami môžu byť napríklad: rast technický ekonomické ukazovatele; zlepšenie kvality výrobku; úspora práce a materiálnych zdrojov; uľahčenie práce personálu; rastúci záujem o prácu; zníženie zranení; zlepšenie klímy v tíme. To znamená, že v závislosti od typu prijatého rozhodnutia manažmentu sa naň budú vzťahovať určité kritériá.

Hlavnou chybou riadenia nie je zlé rozhodnutie, ale nedostatok rozhodnutia. Rozlišujú sa nasledujúce dôvody nekvalitných rozhodnutí: značný počet prijatých rozhodnutí, ktoré neumožňujú každé z nich starostlivo vypracovať a odôvodniť; nesúlad novo prijatých rozhodnutí s predtým prijatými, čo spôsobuje duplicitu, nesúlad činností a konflikt; robenie „vágnych“ rozhodnutí, ktoré nemajú konkrétny obsah, pričom odráža iba všeobecnú smernicu: venovať pozornosť, zvyšovať, prijímať potrebné opatrenia (takéto rozhodnutia v riadiacej praxi dosahujú až 10%); nedostatočná informačná podpora, dôsledkom ktorej je vývoj slabých riešení, ktorých implementácia neodstráni podstatu konkrétneho problému.

Subjekty, ktoré rozhodujú o manažmente, by sa mali riadiť hlavnými organizačnými predpokladmi, ktoré môžu pomôcť zlepšiť kvalitu rozhodnutí, a tým prispieť k zlepšeniu účinnosti manažmentu ako celku.

Aby sa zabezpečilo, že proces navrhovania a rozhodovania je účinný, ponúkame nasledujúce pokyny:

‾ ľudia radšej neprijímajú zodpovednosť dobrovoľne, a to by sa od nich nemalo očakávať;

‾ Nedovoľte, aby schvaľovacie procesy prebehli vo všetkých fázach vrátane schôdzí a schôdzí;

‾ nemôžete sa spoliehať na pamäť vo všetkom, odporúča sa veľa zaznamenať do notebooku alebo na iné materiálne médiá;

‾ je potrebné osvojiť si a doplniť znalosti z teórie vývoja rozhodnutí manažmentu.

Dôležitým problémom je nízka motivácia výkonných rozhodovacích orgánov. Na vyriešenie tohto problému sa v súčasnosti odporúča urýchlene oznámiť rozhodnutia výkonným umelcom, aby sa prijatým rozhodnutím manažmentu zabránilo strate ich relevantnosti; zvýšiť motiváciu rozšírením zapojenia obyvateľstva území, miest a regiónov do rozvoja konceptov, paradigiem, kľúčové ustanovenia, stratégie, a nielen koordináciou s ním vytvorených rozhodnutí; formovať verejnú mienku o problémoch prostriedkami masové médiá organizovať konferencie, semináre, sympóziá; vytvoriť personálny systém pre implementáciu riešení; zorganizovať kontrolu nad vykonávaním rozhodnutia, čo umožní mestským a okresným úradom včas vykonať potrebné úpravy. Rozhodnutie nemôže byť vždy správne, pretože akýkoľvek sociálno-ekonomický systém sa pohybuje v čase a priestore, situácia v ňom sa mení. V novej situácii nastanú ďalšie problémy, upraví sa strategický kurz a urobí sa nové rozhodnutie. Takto sa začína ďalší cyklus riadenia. Preto je potrebné snažiť sa o flexibilitu v manažmente a rozhodovaní manažmentu.

Efektivitu rozhodnutí manažmentu výrazne ovplyvňuje informačná podpora, ktorá by mala byť komplexná a pokrývať celý rozhodovací proces.

Dôležitú úlohu hrá aj plánovací systém. Rozšírenie tohto procesu na všetky úrovne riadenia zaručuje transparentnosť aktivít oddelení, umožňuje vám stanoviť charakteristiky efektivity práce. Plány by mali tvoriť základ pre operatívne schôdze, hodnotenia činnosti oddelení a ich vedúcich, analýzu objemu vykonávaných funkcií, efektívnosti použitia rozpočtových prostriedkov atď.

Preto je potrebné zlepšiť efektivitu rozhodovania manažmentu, čo je hlavným predpokladom racionálneho riadenia.

Záver

Pri písaní semestrálnej práce z teoretickej časti sme dospeli k týmto záverom:

Rozhodnutie je jedným z typov duševných aktivít a prejavom vôle osoby.

Manažérske rozhodnutie by malo zahŕňať cieľ (súbor cieľov) fungovania a rozvoja systému, prostriedky a zdroje použité na dosiahnutie týchto cieľov, hlavné spôsoby a prostriedky na dosiahnutie cieľov, načasovanie dosiahnutia cieľov, postup pre interakciu medzi oddeleniami a výkonnými umelcami organizáciu práce vo všetkých fázach implementácie riešenia ...

Rozhodnutia manažmentu sú klasifikované podľa niekoľkých charakteristík:

Opakovateľnosť problému.

Význam gólu.

Rozsah vplyvu.

Trvanie implementácie.

Predpokladané dôsledky rozhodnutia.

Povaha použitých informácií.

Metóda vývoja riešenia.

Počet výberových kritérií.

Prijímací formulár.

Spôsob fixácie roztoku.

Rozhodovanie je schopnosť analyzovať dôležité informácie a robiť najlepšie rozhodnutia.

Rozhodovací proces riadenia firmy je založený na štyroch hlavných zásadách:

Princíp organizačnej zhody, politika;

Stratégia a ciele musia byť jasne formulované;

Dostatočné množstvo spoľahlivých údajov o meniacom sa prostredí;

Flexibilita, bez ktorej môže byť nespočetné množstvo možností nevyužitých.

Na úspešnú implementáciu manažérskeho rozhodovacieho procesu musí manažér spravidla absolvovať osem z jeho hlavných fáz: správne stanovenie cieľa rozhodovania, stanovenie rozhodovacích kritérií, oddelenie kritérií podľa zásady ich dôležitosti. pre organizáciu, vývoj alternatív, porovnanie vyvinutých alternatív, identifikácia rizika, hodnotenie rizika, riešenia adopcie.

Možnosti rozhodnutí manažmentu by preto mali byť porovnateľné pre nasledujúce faktory:

Časový faktor (čas realizácie projektu alebo investície);

faktor kvality objektu;

faktor rozsahu (objemu) výroby predmetu;

faktor vývoja predmetu vo výrobe;

spôsob získavania informácií na rozhodovanie manažmentu;

podmienky použitia (prevádzky) zariadenia;

inflačný faktor;

rizikový faktor a neistota.

Porovnateľnosť možností pre uvedených osem faktorov sa spravidla poskytuje pri odôvodňovaní technických, organizačných alebo ekonomických opatrení zameraných na zlepšenie konkrétnych ukazovateľov cieľového subsystému systému riadenia (ukazovatele kvality a náročnosti zdrojov na produkty, organizačné a technické úroveň výroby, úroveň sociálny vývoj kolektívne, environmentálne problémy), ako aj vývoj podporného, ​​kontrolovaného alebo kontrolujúceho subsystému, zlepšenie vzťahov s vonkajším prostredím systému.

V každom konkrétnom prípade sa možnosti rozhodnutí manažmentu nemusia líšiť pre všetky faktory. Úlohou špecialistu, manažéra alebo rozhodujúceho orgánu je vykonať komplexnú analýzu konkrétnych situácií s cieľom zaistiť porovnateľnosť z hľadiska maximálneho počtu faktorov. Čím menej faktorov sa vezme do úvahy, tým nižšia je presnosť prognózy investičnej účinnosti.

Základné pravidlá na zabezpečenie porovnateľnosti možností rozhodovania manažmentu:

Počet alternatívnych možností musí byť najmenej tri;

najnovšia verzia rozhodnutia by mala byť braná ako základná verzia rozhodnutia. Ostatné alternatívy sa uvedú na základnú hodnotu pomocou korekčných faktorov;

na skrátenie času, zlepšenie kvality riešenia a zníženie nákladov sa odporúča používať metódy kódovania a moderné technické prostriedky širšie informačnú podporu proces rozhodovania.

Zoznam použitej literatúry

1. Asaul A.N. Hlavné smery zlepšovania kvality a účinnosti rozhodnutí o rozvoji a riadení v obchodných štruktúrach // Ekonomika Ukrajiny. Kyjev. 2012 č. 11, -S.29-37.

2. Asaul A.N. Systém ukazovateľov postupnej účinnosti rozhodovania o vývoji a riadení //-<Международный журнал прикладных и základný výskum... -2012. - č. 10. S.53-61. >

3. Baye M. Ekonomika manažmentu a obchodná stratégia. M., 2007.

Baryshev VA Vykonávanie manažérskych rozhodnutí v organizáciách (sociálne orientovaný aspekt). // Učiteľ XXI. Storočia- 2009-č. 3.- С.370-374.

5. Baryshev VA Niektoré prístupy k rozvoju efektívnych rozhodnutí manažmentu. Materiály medziuniverzitnej konferencie o sociológii a sociológii vzdelávania.: Zborník vedeckých prác. - M.: Vydavateľstvo "Sputnik +" 2009.-P. 89-95.

Baryshev V.A. Optimalizácia manažérskeho rozhodovania / Socio-humanitárne vedy: XXI. Storočie: zborník vedeckých prác. Problém 1. M.: Vydavateľstvo „Sputnik +“, 2009. - S. 17-22.8. -Cm. na strane 171.

7. Bochkarev A., Kondratyev V. a ďalších 7 poznámok manažmentu ... Príručka hlavy. Moskovský CJSC „Expert na časopisy ", OOO „Vydavateľstvo EKSMO“, 2009, 656 s.

8. Varfolomeev V.I., Vorobiev S.N. Robiť manažérske rozhodnutia. M., 2008.- 288s.

9. Dobrenkov V.I., Zhabin A.P. , Afonin Yu.A. Ovládanie z ľudských zdrojov: sociálno psychologický prístup. Uch. príspevok. - M., 2009- 360 s.

Zaitseva M.G., Varyukhina S.E. Optimalizačné a rozhodovacie metódy. -M., 2008.

Koval O.S. podnikateľské prostredie... So. vedecký. články učiteľského zboru, postgraduálnych študentov a študentov / NovGU im. I. Múdry. - Veliky Novgorod, 2010- S. 203-205.

12. Koval O.S. Technológia procesu vývoja a prijímania manažérskych rozhodnutí v podnikateľských štruktúrach // Teória a prax sociálneho rozvoja [Elektronický zdroj]. 2012. č. 9. Režim prístupu: http://teoria-practica.ru/-9-2012/economics/koval.pdf

Koval O.S. Klasifikácia a analýza faktorov, ktoré určujú účinnosť rozhodnutí manažmentu v podnikateľských štruktúrach // Ekonomické oživenie Ruska. -2012. -Č. 3 (33). -S. 124-130.

Koval O.S. Metodologické aspekty vývoja a prijímania manažérskych rozhodnutí v nestabilnom externom prostredí // Ekonomika a manažment. -2012. -Č.6 -C.56-61.

Koval O.S. Zlepšenie procesu vývoja a implementácie programu na zvýšenie účinnosti manažérskych rozhodnutí v obchodných štruktúrach // International Journal of Applied and Fundamental Research. -2012. -č. 10. -C. 83-89.

Lafta J.K. Rozhodnutia manažmentu. Učebnica - M.: Centrum pre ekonomiku a marketing, 2007 - 304 s.

Litvak B.G. Vývoj riešenia pre manažment: Učebnica. M.: Vydavateľstvo: BUSINESS. - 2011.- 392 s.

Pavlenkov ME Vývoj technológie manažérskych riešení: Monografia. -Vydavateľstvo akadémie štátu Volgo-Vyatka. služba. N.-Novgorod, 2009.

Plunkett L., Hale G. Development a rozhodovanie manažmentu. M.: Ekonomika , 2005.

Reiss M. Optimálna komplexnosť riadiacich štruktúr. // Problémy teórie a praxe manažmentu.- 2008.-№5.

21. Smirnov E.A. Vývoj rozhodnutí manažmentu. Učebnica pre univerzity. - M.: UNITI -DANA, 2012 - 271 s.

22. Smirnov E.A. Vývoj rozhodnutí manažmentu. - M., 2010. - 271 s.

Spitsnadel V.N. Teória a prax optimálnych rozhodnutí), Petrohrad, 2012.

Manažment je veda a umenie: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford, - M., 1992. - 376 s.

Učiteľ Yu.G. Vývoj rozhodnutí manažmentu. M.: UNITI. - 2007.- 383 s.

STRANA 8

Úvod …………………………………………………………………………..3

…………………………………………………...4

1.1. Metóda modelovania ako hlavný smer aktivácie manažérskeho myslenia ..................... 4

1.2. Metóda znalecké posudky v manažérskej činnosti ako prostriedok na posilnenie manažérskeho myslenia ………………………………………… .6

…………………..8

2.1. Proces a špecifiká procesu prijímania manažérskych rozhodnutí v organizácii ……………………………………………………………………………… .8

2.2. Činnosti vedúceho pri zlepšovaní účinnosti rozhodovania …………………………………………………………………………… ..10

Záver ……………………………………………………………………...11

………………………12

Úvod

Relevantnosť témy práce je, že dôležitosť strategického typu manažmentu sa zvyšuje s nárastom počtu hierarchických systémov, nárastom objemu a komplexnosti úloh a problémov, ktoré hierarcha v hierarchických systémoch riadenia rieši, nárast objemu a rozsahu problémov v superhierarchických systémoch integrity spoločnosti a civilizačnej integrity ...

Vďaka rozvoju metodiky v Rusku bolo možné analyzovať a navrhovať sociálno-technické, sociokultúrne a sociálno-politické systémy akéhokoľvek rozsahu na kvalitatívne novej úrovni. To nevyhnutne ovplyvňuje vedecký výskum, návrh technologického modelovania hier a pedagogický vývoj, kvalitu poradenstva a perspektívu dosiahnuť kvalitatívne novú úroveň fungovania a rozvoj hierarchií riadenia vrátane verejnej správy.

Predmetom výskumu je proces aktivizácie manažérskeho myslenia v súčasnej fáze rozvoja manažmentu.

Predmetom výskumu je manažment ako proces a manažérske myslenie.

Cieľom práce je všeobecná charakteristika metód na aktiváciu myslenia pri tvorbe rozhodnutí manažmentu.

Na základe tohto cieľa je možné formulovať nasledujúce pracovné úlohy:

1. Študovať metódy modelovania a expertné hodnotenia ako hlavné smery a prostriedky aktivácie manažérskeho myslenia.

2. Analyzujte proces prijímania rozhodnutí manažmentu.

Pri práci boli použité materiály z periodík, internetových zdrojov, ako aj vedecké práce títo autori: Anisimova O.S., Bolshakova A.S., Kulagovoy I.A., Durdenko V.A. a pod.

1. Robenie manažérskych rozhodnutí v kontexte aktivácie manažérskeho myslenia

1.1. Modelovacia metóda ako hlavný smer aktivácie manažérskeho myslenia

Modelovanie manažérskych rozhodnutí by sa malo používať ako hlavný smer zlepšovania procesu prijímania manažérskych rozhodnutí a zlepšovania ich kvality.

Trieda ekonomických a matematických (výskumných) modelov je tvorená takzvanými neformálnymi modelmi, t.j. také modely, v ktorých sa spolu s dokumentovanými (objektívnymi) informáciami môžu vyskytnúť subjektívne informácie získané výskumnými cestami.

Na modelovanie rozhodnutí manažmentu sa používajú aj ďalšie modelové varianty. Najdôležitejšími vlastnosťami modelu „Plán“ je, že táto skupina modelov predpokladá existenciu operačného systému, pre ktorý sa vyvíja forma na stanovenie cieľa, určitý postup na jeho dosiahnutie a zdroje na to potrebné. V inovatívnom pláne (projekte) je implementovaný súbor cieľových nastavení prijatej stratégie, je zaistené prispôsobenie sa zmenám vo vonkajšom prostredí, diferenciácia v trhovom priestore, vytvorené cieľové nastavenia pre funkcie činností organizácie. V operačnom pláne (podnikateľský plán) je v rámci stanovenia cieľov vypracovaný plán výrobných, ekonomických a finančných operácií pre všetky divízie organizácie.

Strategické a inovatívne plánovanie (modelovanie) teda rieši otázky zvýšenia efektivity organizácie so zameraním na podmienky vonkajšieho prostredia (trhový priestor) a operatívneho (obchodné plánovanie) - na vnútorné prostredie organizácie.

Skupina modelov „Plán“ by mala zahŕňať protikrízový (externý) plán riadenia, ktorý je vyvinutý a implementovaný počas konkurzného konania. Keď vezmeme do úvahy, že bankrot je častým javom v trhovom hospodárstve, v klasifikácii vystupuje model „Protikrízového plánu riadenia“ ako nezávislý.

Model „Prognóza“ (orientačný plán) odráža súčasný systém riadenia v budúcnosti. Tento druh modelu je výskumným nástrojom. S jeho pomocou je možné rozšíriť informácie o potenciálnej úrovni príslušnej organizácie. Tento typ modelu sa používa na úrovni strategického riadenia organizácie. Vývoj modelu prognózy je založený na použití nasledujúcich prvkov definície ekonomického systému: čas, časový limit, cieľ, hodnotenie cieľa, pravdepodobnosť dosiahnutia cieľa, miera cieľa, oblasť spoločensky užitočných cieľov, zdroje, pravdepodobnosť podpory cieľa, postupnosť akcií, spôsoby dosiahnutia cieľov, stav vonkajšieho prostredia ...

Programový model je v mnohých ohľadoch podobný plánu. Líši sa od plánu v tom, že program neznamená už existujúcich exekútorov, pretože títo sú určení v procese implementácie programu. V tomto ohľade je program blízky prognóze. Program nie je len modelom pre stanovovanie cieľov, ale aj modelom pre stanovovanie organizačnej štruktúry riadenia, prípadne novej, ktorá by mala dosiahnuť stanovený cieľ.

Ekonomický matematické modely predstavujú druhú triedu simulačných modelov. Dajú sa zhrnúť do klasifikácie, ktorej rozdiel je v spoločnom zoskupení podľa charakteristík ekonomických a ekonomicko-matematických modelov a použitia klasifikačných charakteristík pre zoskupovanie modelov.

Modelovanie teda môže zlepšiť účinnosť rozhodnutí manažmentu a celého procesu riadenia.

1. Metóda expertného hodnotenia v riadiacich činnostiach ako prostriedok na posilnenie manažérskeho myslenia

Mnoho faktorov, ktoré svojou povahou určujú alebo ovplyvňujú výber riešenia, nemožno kvantitatívne charakterizovať, iné - prakticky nemožno zmerať. To všetko spôsobilo, že je potrebné vyvinúť špeciálne metódy, ktoré uľahčujú výber rozhodnutí manažmentu v zložitých technických, organizačných a ekonomických problémoch (metódy operačného výskumu, odborné hodnotenia atď.).

Metódy operačného výskumu sa používajú na vyjadrenie optimálnych riešení hlavne v nasledujúcich oblastiach riadenia: plánovanie výroby vo veľkom; organizácia výrobných procesov v podnikoch; materiálno -technické zabezpečenie; organizácia dopravy.

Optimalizácia rozhodnutí spočíva v porovnávacej štúdii numerických odhadov faktorov, ktoré nemožno odhadnúť konvenčnými metódami.

Metódy odborného hodnotenia sa používajú v prípadoch, keď problém nie je úplne alebo čiastočne formalizovaný a nemožno ho vyriešiť známymi matematickými metódami.

Odbornosť je štúdiom komplexných špeciálnych problémov vo fáze vypracovania manažérskeho rozhodnutia osobami so špeciálnymi znalosťami a skúsenosťami s cieľom získať závery, stanoviská, odporúčania, hodnotenia. V priebehu odborného výskumu najnovšie úspechy veda a technika ako odborník.

Úlohou odborníka je použiť špeciálne znalosti v určitej oblasti, minulých skúsenostiach a intuícii, aplikujte všeobecné zákony a konkrétne zákony na vývoj konkrétnych rozhodnutí manažmentu a tým zabezpečte ich optimálnosť.

Znalecký posudok je vyhotovený vo forme dokumentu, ktorý zaznamenáva priebeh výskumu a jeho výsledky. Úvod obsahuje údaje: kto, kde, kedy v súvislosti s tým, čo organizuje a vykonáva skúšku.

Najúčinnejšia aplikácia metód odborných posudkov pri riešení nasledujúcich problémov riadenia výroby.

1. Analýza komplexných procesov, systémov, javov, situácií charakterizovaných predovšetkým kvalitatívnymi, neformalizovanými charakteristikami.
2. predpovedanie trendov vo vývoji výrobného systému a interakcie vonkajšieho prostredia s ním.
3. Určenie a zoradenie podľa daného kritéria najdôležitejších faktorov ovplyvňujúcich fungovanie a rozvoj výrobného systému.
4. Zvyšovanie účinnosti matematicko-štatistických a iných formálnych metód vďaka presnejšej definícii a hodnoteniu niektorých kvalitatívnych aspektov, faktorov, ktoré nie je možné formalizovať.
5. Zlepšenie spoľahlivosti hodnotenia cieľových funkcií, ktoré majú kvalitatívny alebo kvantitatívny charakter, spriemerovaním názorov vysokokvalifikovaných špecialistov.
6. Identifikácia a posúdenie kvalitatívnych a kvantitatívnych kritérií potrebných na výber rozhodnutia manažmentu.
7. Vyhodnotenie alternatívnych riešení a zvýraznenie niektorých z najviac preferovaných možností.

V dnešnej dobe je teda úloha manažmentu ako osobitného druhu činnosti, sociálnej inštitúcie v živote spoločnosti, mimoriadne veľká. Vedci sa bez dôvodu domnievajú, že absencia moderného systému riadenia založeného na intelektuálnej stratégii, modernej informačnej a analytickej základni, počítačová technológia, automaticky zaradí krajinu do kategórie zaostalých, aj keď sú k dispozícii všetky zdroje na rozvoj.

2. Analýza procesu prijímania rozhodnutí manažmentu

2.1. Proces a špecifiká procesu rozhodovania manažmentu v organizácii

Pri zvažovaní rozhodovacích procesov je potrebné mať na pamäti dve veci. Prvá je, že rozhodovanie je vo všeobecnosti relatívne jednoduché. Všetko, čo človek robí súčasne, závisí od výberu postupu. Je ťažké urobiť dobré rozhodnutie. Druhým bodom je, že rozhodovanie je psychologický proces. Všetci zo skúsenosti vieme, že ľudské správanie nie je vždy logické. Niekedy nás poháňa logika, niekedy pocity. Preto nie je prekvapujúce, že metódy používané lídrom pri rozhodovaní sa pohybujú od spontánnych po vysoko logické. Racionálny prístup k rozhodovaniu je popísaný nižšie, ale tu je dôležité mať na pamäti, že na lídra vplývajú také psychologické faktory, ako sú sociálne postoje, nahromadené skúsenosti a osobné hodnoty. Ďalej budem zvažovať vplyv niektorých behaviorálne faktory o procese rozhodovania manažmentu.

Čisto intuitívne rozhodnutie je voľba urobená iba na základe pocitu, že je správna. Rozhodovateľ vedome neváži klady a zápory pre každú alternatívu a ani nepotrebuje porozumieť situácii. Jednoducho si človek vyberie.

Rozhodnutia založené na úsudku. Takéto rozhodnutia niekedy pôsobia intuitívne, pretože ich logika nie je zrejmá. Rozhodnutie súdu je voľba založená na znalostiach alebo minulých skúsenostiach. Osoba používa znalosti o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych možností v súčasnej situácii. S rozumom si vyberá alternatívu, ktorá v minulosti priniesla úspech.

Racionálne riešenie problémov. Riešenie problémov, podobne ako manažment, je proces, pretože hovoríme o nekonečnej postupnosti navzájom prepojených krokov. Vodcovi nezáleží ani tak na rozhodnutí ako takom, ale na všetkom, čo s ním súvisí a vyplýva z neho. Riešenie problému nevyžaduje jediné riešenie, ale súbor možností. Preto zatiaľ čo proces riešenia problému možno považovať za päťstupňový proces (plus implementácia a spätná väzba), skutočný počet krokov je určený samotným problémom.

1. Diagnostika problému.

2. Formulácia obmedzení a kritérií pre rozhodovanie.

3. Identifikácia alternatív.

4. Posúdenie alternatív.

5. Voľba alternatívy.

6. Implementácia.

7. Spätná väzba .

Na porovnanie riešení je potrebný štandard, na základe ktorého je možné merať pravdepodobné výsledky každej možnej alternatívy. Ak je problém správne identifikovaný a alternatívne riešenia sú starostlivo zvážené a vyhodnotené, vyberte si. Voľbou alternatívy sa proces riešenia problémov nekončí. Jednoduchý výber postupu má pre organizáciu malý význam. Na vyriešenie problému alebo využitie existujúcej príležitosti je potrebné implementovať riešenie. Úroveň účinnosti vykonávania rozhodnutia sa zvýši, ak ho uznajú tí, ktorých sa rozhodnutie týka. Uznanie rozhodnutia je zriedkavé, ale automatické, aj keď je zjavne dobré. Ďalšou fázou vstupu do procesu rozhodovania o manažmente a začatia po tom, ako rozhodnutie nadobudlo účinnosť, je vytvorenie spätnej väzby.

Proces manažérskeho rozhodovania je teda dosť komplikovaný a pozostáva z niekoľkých etáp.

2.2. Činnosti lídra pri zlepšovaní efektívnosti rozhodovania

Pre úspešnú implementáciu riešenia je v prvom rade potrebné určiť komplex prác a zdrojov a rozdeliť ich exekútormi a lehotami, t.j. predvídať, kto, kde, kedy a aké opatrenia by sa mali prijať a aké zdroje sú na to potrebné.

Netreba zabúdať, že rozhodnutie je vždy dočasné. Obdobie jeho účinného pôsobenia možno považovať za rovné obdobiu relatívnej stálosti problémovej situácie. Mimo neho môže riešenie prestať pôsobiť a dokonca sa zmeniť na jeho opak - neprispievať k riešeniu problému, ale ho zhoršovať. V tejto súvislosti je hlavnou úlohou kontroly včasná identifikácia znižujúcej sa účinnosti rozhodnutia a potreby opraviť ho alebo urobiť nové rozhodnutie. Realizácia tejto etapy je navyše zdrojom akumulácie a systematizácie skúseností s rozhodovaním. Problémy kontroly manažérskych rozhodnutí sú veľmi dôležité, najmä pre veľké byrokratické organizácie. Môžete urobiť veľa rozumných a užitočných rozhodnutí, ale bez racionálne organizovaného systému kontroly výkonu zostanú v „útrobách kancelárskej práce“ a neprinesú očakávaný efekt. Kontrola je proces, ktorý zaisťuje, že organizácia dosahuje svoje ciele. Monitorovanie zahŕňa stanovovanie noriem, meranie skutočných dosiahnutých výsledkov a úpravu, ak sa dosiahnuté výsledky významne líšia od stanovených noriem.

Podpora úspešných akcií je teda aj kontrolnou funkciou, ktorá spočíva v podpore všetkého, čo je v činnosti organizácie úspešné. Je potrebné určiť, ktoré akcie účinne prispeli k dosiahnutiu cieľov organizácie. To vám umožní nájsť oblasť rozšírenia aktivít organizácie.

Záver

Príspevok sa zaoberá teóriou riadenia založenou na holistickom koncepte, ktorý kombinuje metódy a myšlienky sociológie, ekonómie, psychológie, kultúrnych štúdií, filozofie, manažmentu. Hlavným problémom, ktorý predstavujú metódy aktivizujúceho myslenia pri tvorbe rozhodnutí manažmentu. Ľudské správanie je nevyspytateľné, pretože je determinované mnohými faktormi a okolnosťami - hodnotami, potrebami, svetonázorom, postojmi, úrovňou vôľového úsilia, t.j. tie, ktoré nemožno predvídať a brať do úvahy.

Pri osvojovaní si prostriedkov a metód metodológie nedochádza len k kvalitatívnemu posunu v existencii schopností, ich transformácii - základných smeroch a podporuje zmenu. Stotožnenie sa s metodologickou pozíciou, jej inherentnými intelektuálnymi a motivačnými základmi sa niekedy zmení nielen na podmienku úspešného riešenia predchádzajúcich úloh a problémov, implementáciu predchádzajúcej funkcie typ-aktivita, ale aj na nezávislý význam, dôležitejší ako predchádzajúca typová aktivita.

Modelovanie manažérskych rozhodnutí by malo byť používané ako hlavný smer rozvoja manažérskeho myslenia, zlepšovania procesu prijímania manažérskych rozhodnutí, zlepšovania ich kvality. Plán môže byť v závislosti od úrovní systému riadenia organizácie strategický, inovatívny a operatívny (podnikateľský plán). Model „Prognóza“ (orientačný plán) odráža súčasný systém riadenia v budúcnosti. Tento druh modelu je výskumným nástrojom. S jeho pomocou je možné rozšíriť informácie o potenciálnej úrovni príslušnej organizácie. Tento typ modelu sa používa na úrovni strategického riadenia organizácie. Programový model je v mnohých ohľadoch podobný plánu.

Zoznam použitých zdrojov a literatúry

1. Anisimov O.S. Nové manažérske myslenie: podstata a spôsoby formovania. / Anisimov O.S. - M.: Ekonomika, 2003- 196 s.
2. Bolshakov A.S. Moderný manažment. / Bolshakov A.S. SPb: Peter, 2004 - 328 s.
3. Bukhalkov M.I. Medzipodnikové plánovanie. / Bukhalkov M.I. - M. INFRA -M, 2003 - 400 s.
4. Vikhansky O.S. Zvládanie. / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Economist, 2004 - 528 s.
5. Durdenko V.A. Vývoj riešenia pre manažment. / Durdenko V.A. - Voronež: VIESU, 2004.- 147 s.
6. Zhuravlev P.V. Skúsenosti so zahraničným manažmentom. / Zhuravlev P.V. - Jekaterinburg: Obchodná kniha, 2004 - 279 s.
7. Konev I. Systemická stratégia organizačných zmien v rozvíjajúcej sa korporácii / Konev I. // Problémy teórie a praxe manažmentu, 2009. - č. 3. - S.86-95.
8. Kulagova I.A., Zintenzívnenie činnosti manažérov a špecialistov - spôsoby, ako zlepšiť efektívnosť riadenia v podniku / Kulagova I.A., Bondarenko V.V. // Portál pre správu www.dis.ru
9. A.A. Litvinyuk Organizačné správanie: Učebnica pre bakalárov. - M.: Yurayt, 2012.- 505 s.
10. Mardas A.N. Organizačné riadenie. / Mardas A.N., Mardas O.A. - SPb.: Peter, 2003 - 336 s.
11. Skobkin S.S. Stratégia rozvoja podniku. - M.: Magister, 2010 - 432 s.
12. Slovesnikova S. Stratégie rozvoja a správa a riadenie: Odporúčania pre stredné obchodné spoločnosti // Správa a riadenie spoločností. - 2010. - č. 5. - 60- 64 s.

ŠPECIÁL: Vedenie organizácie DISCIPLINE: Rozhodnutia manažmentu KURZOVÁ PRÁCA Na tému: „FUNKCIE VÝROBY A VYKONÁVANIA ROZHODNUTÍ RIADENIA“

Úvod ………………………………………………………………………… .3 s.

1. Analýza teoretické aspekty a problémy implementácie rozhodnutí manažmentu

1.1 Rozhodovací proces a jeho štruktúra ………………………… .5 s.

1.2 Základné postupy procesu rozhodovania manažmentu 6 s.

2. Analýza stavu spoločnosti LLC "Stav" v súvislosti s problémom a implementáciou rozhodnutí manažmentu

2.1 Charakteristiky podniku ………………………………… ..13 s.

2.2 Analýza rozhodovania ………………………………………… ... 17 s.

2.3 Analýza implementácie rozhodnutí ………………………………………… 21 s.

3.1 Faktory účinnosti rozhodnutí manažmentu ……………… ..25 s.

3.2 Metódy modelovania a optimalizácie riešení ………………… ..25 s.

Záver ……………………………………………………………… .29 s.

Referencie ……………………………………………………… ..31 s.

ÚVOD

Spomedzi mnohých problémov moderného manažmentu sú najdôležitejšími vývoj, prijatie a implementácia manažérskeho rozhodnutia, ktoré je hlavným nástrojom riadenia vplyvu. Tento problém nie je čisto akademický. Má veľmi vážnu aplikovanú hodnotu, ktorá sa nevyhnutne zvyšuje s komplikáciami ekonomických situácií a manažérskych úloh, ktoré vyžadujú riešenie. Svedčí o tom narastajúci rozsah strát v dôsledku aj malých chýb, ktorých sa pri riešení dopúšťate.

Účinné rozhodovanie je nevyhnutné pre plnenie manažérskych funkcií. Preto je rozhodovací proces v centre teórie manažmentu. Vedecký manažment sa snaží zlepšiť efektívnosť organizácií zvýšením schopnosti manažmentu prijímať informované, objektívne rozhodnutia v situáciách extrémnej zložitosti pomocou modelov a kvantitatívnych metód.

Rozhodnutia manažmentu je možné prijímať vo vzťahu k akejkoľvek oblasti činnosti organizácie: personálny manažment, finančné riadenie, riadenie výrobného procesu vrátane riadenia marketingovej služby.

Relevancia práce je vysvetlená skutočnosťou, že existencia akejkoľvek organizácie je nemožná bez neustáleho každodenného prijímania a implementácie určitých rozhodnutí na rôznych úrovniach riadenia. Manažérske rozhodnutia sú zároveň zamerané na dosiahnutie najoptimálnejšieho výsledku činnosti organizačného a výrobného systému. Úlohou manažérov, vedcov, inžinierov, právnikov je rozhodovať a riešiť problémy. Pre blaho spoločnosti nie je nič dôležitejšie ako efektívne vykonávať túto prácu.

Rozhodovanie je dôležitý a komplexný proces. Mnoho lídrov sa však domnieva, že rozhodovať sa nie je nič iné ako zvoliť si jeden z niekoľkých možných spôsobov konania. Žiaľ, tieto druhy rozhodnutí sú len jedným krokom v komplexnom a dynamickom procese.

Cieľom práce je študovať funkčnú organizáciu rozhodovacieho procesu manažmentu, ako aj zvážiť poradie a metódy rozhodovania.

1. Analýza teoretických aspektov, problémov a implementácie rozhodnutí manažmentu

Pod rozhodovacia technológia mali by ste porozumieť zloženiu a postupnosti postupov vedúcich k riešeniu problémov organizácie v kombinácii s metódami na vývoj a optimalizáciu alternatív.

Pre lídra nie je rozhodovanie samoúčelné. Hlavnou vecou, ​​ktorej by sa mal manažér venovať, nie je výber samotnej alternatívy, ale vyriešenie určitého manažérskeho problému. Na vyriešenie problému veľmi často nie je potrebné jediné riešenie, ale určitá postupnosť riešení a hlavne ich implementácia. Rozhodnutie preto nie je jednorazový akt, ale výsledok procesu, ktorý sa vyvíja v čase a má určitú štruktúru. Na základe toho môžeme poskytnúť nasledujúcu definíciu tohto procesu.

Proces rozhodovania - toto je cyklický sled akcií subjektu manažmentu zameraný na riešenie problémov organizácie, ktorý pozostáva z analýzy situácie, generovania alternatív, rozhodovania a organizácie jej implementácie.

Najcelistvejšiu a naj vizuálnejšiu reprezentáciu rozhodovacieho procesu poskytuje diagram, ktorý odráža jeho hlavné etapy a poradie, v ktorom sa riadia (obr. 1.1).

Ryža. 1,1 - Zloženie a postupnosť postupov pre rozhodovací proces manažmentu

Je však potrebné poznamenať, že táto schéma je idealizovaný model, pretože skutočné rozhodovacie procesy sa vzhľadom na rozmanitosť organizácií, situácií a problémov, ktoré je potrebné vyriešiť, od nej spravidla líšia, t.j. v skutočnosti je štruktúra PPPD do značnej miery daná situáciou a riešeným problémom

Analýza situácie. Na vznik potreby urobiť manažérske rozhodnutie je potrebný signál o vonkajšom alebo vnútornom vplyve, ktorý spôsobil alebo je schopný spôsobiť odchýlku od daného režimu prevádzky systému, t.j. prítomnosť manažérskej situácie. Preto je jednou z najdôležitejších podmienok správneho rozhodnutia analyzovať situáciu.

Analýza situácie manažmentu vyžaduje zber a spracovanie informácií. Táto fáza plní funkciu vnímania organizácie vonkajším a vnútorným prostredím. Údaje o stave hlavných environmentálnych faktorov a stave vecí v organizácii putujú k manažérom a odborníkom, ktorí klasifikujú, analyzujú informácie a porovnávajú skutočné hodnoty kontrolovaných parametrov s plánovanými alebo predpovedanými, čo im zase umožňuje identifikovať problémy, ktoré je potrebné vyriešiť.

Identifikácia problému. Prvým krokom k vyriešeniu problému je jeho definícia alebo diagnostika, úplná a správna. Ako sa hovorí, správne sformulovanie problému znamená jeho polovičné vyriešenie.

Na podstatu problému existujú dva pohľady. Podľa jedného sa za problém považuje situácia, keď sa stanovené ciele nedosiahnu alebo dôjde k odchýlke od danej úrovne, napríklad majster môže zistiť, že produktivita práce alebo kvalita výrobkov v jeho oblasti je pod normálnou hodnotou. Podľa druhého by sa za problém mal považovať aj potenciál zvýšenia účinnosti. Kombináciou oboch týchto prístupov pochopíme problém ako rozpor medzi požadovaným a skutočným stavom kontrolovaného objektu.

Identifikácia a formulácia problému je zložitý postup. Faktom je, že v momente ich vzniku sú mnohé z najdôležitejších problémov zle štruktúrované, t.j. neobsahujú zrejmé ciele, alternatívne spôsoby ich dosiahnutia, predstavy o nákladoch a účinkoch spojených s každou z možností a uvedenie týchto problémov na kvantitatívnu istotu (štruktúrovanie) vyžaduje od manažérov nielen znalosti a skúsenosti, ale aj talent, intuíciu, a kreativitu.

V lekárskej terminológii je prvým krokom pri diagnostikovaní komplexného problému identifikácia symptómov. Bežnými príznakmi choroby organizácie sú: nízky zisk, tržby, produktivita práce, kvalita tovaru a služieb; vysoké náklady, fluktuácia zamestnancov, početné konflikty. Identifikácia symptómov pomáha identifikovať problém v všeobecný pohľad, ale rovnako ako rôzne choroby majú často spoločné príznaky (bolesť hlavy môže byť spôsobená bežnou únavou a hypertenziou), podobné organizačné problémy môžu spôsobiť rôzne dôvody (nízka kvalita tovaru môže byť dôsledkom opotrebovaného vybavenia a nedostatočnej kvalifikácie pracovníkov ). Manažéri by preto mali hlbšie skúmať príčiny problému a neponáhľať sa odstrániť iba jeho príznaky.

Tiež by sa nemalo zabúdať, že všetky prvky a činnosti v organizácii sú navzájom prepojené a riešenie problému v jednej časti organizácie môže spôsobiť problémy v iných. Preto by sme pri definovaní problému, ktorý treba vyriešiť, mali usilovať o to, aby počet nových problémov, ktoré v tomto prípade vzniknú, bol minimálny.

Stanovenie výberových kritérií. Pred zvažovaním možné možnosti Pri riešení problému musí vedúci určiť ukazovatele, pomocou ktorých sa porovná alternatíva a vyberie najlepšia alternatíva. Tieto ukazovatele sa zvyčajne nazývajú výberové kritériá. Napríklad pri rozhodovaní o kúpe nového zariadenia sa môžete zamerať na kritériá ceny, produktivity, prevádzkových nákladov, ergonómie atď., Vek, osobné vlastnosti.

Vývoj alternatív. Ďalším krokom je vyvinúť súbor alternatívnych riešení problému. V ideálnom prípade je žiaduce identifikovať všetky možné alternatívne spôsoby riešenia problému, iba v tomto prípade môže byť riešenie optimálne. V praxi však manažér nemá (a nemôže mať) také rezervy znalostí a času na formuláciu a vyhodnotenie každej možnej alternatívy. Manažéri si dobre uvedomujú, že nájsť optimálne riešenie je veľmi náročné, časovo náročné a nákladné, a preto nehľadajú optimálne, ale dostatočne dobré a prijateľné riešenie, ktoré vám umožní odstrániť problém a pomôže obmedziť nevhodné alternatívy v vopred, výberové kritériá definované v predchádzajúcej fáze.

Spolu so situáciou, keď sú možnosti riešenia problému vopred známe alebo sú objavené bez špeciálnych ťažkostí, často existujú situácie, v ktorých sa problém, ktorý je potrebné vyriešiť, ešte nikdy nestretol, t.j. možné alternatívy nie sú známe a musia byť formulované vopred. V takýchto prípadoch môže byť veľmi užitočné brainstorming problému a vytváranie alternatív.

Voľba alternatívy. Po vypracovaní možných riešení problému je potrebné ich vyhodnotiť, t.j. porovnať výhody a nevýhody každej alternatívy a objektívne analyzovať pravdepodobné výsledky ich implementácie. Na porovnanie možností riešenia potrebujete normy alebo kritériá, podľa ktorých sa dajú porovnávať. Tieto výberové kritériá boli stanovené v tretej fáze. S ich pomocou sa vyberie najlepšia alternatíva.

Keďže voľba je spravidla založená na niekoľkých kritériách, a nie na jednom, má vždy charakter kompromisu. Navyše, pri posudzovaní možných riešení sa manažér skutočne zaoberá prediktívnymi odhadmi porovnávaných hodnôt a sú vždy pravdepodobné. Preto je veľmi dôležité vziať do úvahy rizikový faktor, t.j. určiť pravdepodobnosť implementácie každej alternatívy. Zohľadnenie rizikového faktora vedie k revízii samotného konceptu najlepšieho riešenia: nie je to možnosť, ktorá maximalizuje alebo minimalizuje určitý ukazovateľ, ale tá, ktorá zaisťuje jeho dosiahnutie s najvyšším stupňom pravdepodobnosti.

Schválenie riešenia. V. moderné systémy manažment, v dôsledku deľby práce nastala situácia, v ktorej sa niektorí zamestnanci organizácie pripravia, vypracujú rozhodnutie, prijmú alebo schvália - ostatných a vykonajú - ešte ďalší. Inými slovami, manažér často schvaľuje a nesie zodpovednosť za rozhodnutie, ktoré nevypracoval, špecialisti, ktorí rozhodnutie pripravili a analyzovali, sa nezúčastňujú na jeho vykonávaní a exekútori sa nezúčastňujú na príprave a prerokúvaní rozhodnutí, ktoré majú byť prijaté. pripravené. Rozhodovanie manažmentu v organizácii je často mylne vnímané ako individuálny, a nie ako skupinový proces. Napriek tomu, aj keď sa hlavné etapy PPR organizácií a jednotlivcov zhodujú, tvorba rozhodnutí v organizácii sa výrazne líši od individuálneho rozhodovania. Na vznikajúce problémy musí reagovať organizácia, nie individuálny vodca. A nie jeden vedúci, ale všetci členovia organizácie by sa mali snažiť zlepšiť efektivitu svojej práce. Manažéri si samozrejme vyberajú kurz pre organizáciu, ale na to, aby bolo riešenie implementované, je potrebná spoločná činnosť všetkých členov organizácie. V skupinových rozhodovacích procesoch preto fáza schválenia zohráva veľmi významnú úlohu.

V ideálnom prípade budú interpreti konať v súlade s rozhodnutiami manažérov, ale prax má od ideálu ďaleko a nie vždy to tak je. Uznanie rozhodnutia je len zriedka automatické, aj keď je zjavne dobré. Preto musí vedúci presvedčiť o správnosti svojho uhla pohľadu, dokázať zamestnancom, že jeho rozhodnutie prináša výhody organizácii aj jej jednotlivým členom. Prax ukazuje, že pravdepodobnosť rýchlej a efektívnej implementácie sa výrazne zvyšuje, keď majú výkonní umelci možnosť vyjadriť svoj názor na prijaté rozhodnutie, predložiť návrhy, pripomienky atď. Potom je prijaté rozhodnutie vnímané ako jeho vlastné a nie uložené „zhora“. Preto je najlepší spôsob, ako sa dohodnúť na rozhodnutí, zapojiť zamestnancov do rozhodovacieho procesu. Samozrejme, táto metóda by nemala byť absolutizovaná: existujú situácie, keď je to nemožné alebo nie racionálne a manažér je nútený urobiť rozhodnutie sám, bez toho, aby sa uchýlil k diskusiám a dohodám, ale musíme pamätať na to, že systematické ignorovanie názoru podriadených vedie k autoritatívnemu štýlu vedenia.

Implementačný manažment. Proces riešenia problému nekončí výberom alternatívy: na získanie skutočného účinku je potrebné vykonať prijaté rozhodnutie. To je presne hlavná úloha tejto etapy.

Pre úspešnú implementáciu riešenia je v prvom rade potrebné určiť komplex prác a zdrojov a rozdeliť ich exekútormi a lehotami, t.j. predvídať, kto, kde, kedy a aké opatrenia by sa mali prijať a aké zdroje sú na to potrebné. Ak hovoríme o dostatočne veľkých riešeniach, môže to vyžadovať vývoj programu na implementáciu riešenia. Počas implementácie tohto plánu by mal manažér monitorovať, ako sa rozhodnutie implementuje, v prípade potreby poskytnúť pomoc a vykonať určité úpravy.

Monitorovanie a hodnotenie výsledkov. Aj keď je rozhodnutie konečne uvedené do platnosti, rozhodovací proces nemožno považovať za úplne dokončený, pretože je stále potrebné uistiť sa, či sa ospravedlňuje. K tomuto cieľu slúži kontrolná fáza, ktorá v tomto procese plní funkciu spätnej väzby. V tejto fáze sa merajú a hodnotia dôsledky rozhodnutia alebo sa porovnávajú skutočné výsledky s tými, ktoré manažér dúfal, že získa.

Netreba zabúdať, že rozhodnutie je vždy dočasné. Obdobie jeho účinného pôsobenia možno považovať za rovné obdobiu relatívnej stálosti problémovej situácie. Mimo neho môže riešenie prestať pôsobiť a dokonca sa zmeniť na jeho opak - neprispievať k riešeniu problému, ale ho zhoršovať. V tejto súvislosti je hlavnou úlohou kontroly včasná identifikácia znižujúcej sa účinnosti rozhodnutia a potreby opraviť ho alebo urobiť nové rozhodnutie. Realizácia tejto etapy je navyše zdrojom akumulácie a systematizácie skúseností s rozhodovaním.

Problém kontroly manažérskych rozhodnutí je veľmi aktuálny, najmä pre veľké byrokratické organizácie. Môžete urobiť veľa rozumných a užitočných rozhodnutí, ale bez racionálne organizovaného systému kontroly výkonu zostanú v „útrobách kancelárskej práce“ a neprinesú očakávaný efekt.

Výkon:

Bezprostredným výsledkom manažérskych rozhodnutí sú zmeny, ku ktorým dochádza v procese spoločných aktivít ľudí, v komplexe ekonomických a sociálnych ukazovateľov výroby a ekonomických činností podnikov. To si vyžaduje zváženie hlavných ustanovení teórie rozhodovania a ich aplikácie v praktické činnosti vodcovia.

Teória rozhodovania je vo svojej najobecnejšej forme časťou vedy o manažmente, ktorá zahŕňa štúdium problémov stanovovania cieľov a zámerov, definíciu kritérií a indikátorov informačnej podpory pre možnosti rozhodovania a ich optimalizáciu.

Aby bolo riešenie kontroly vysoko kvalitné, musí byť navyše robustné, pokiaľ ide o účinnosť voči prípadným chybám pri určovaní počiatočných údajov, a flexibilné - zabezpečiť meniace sa ciele a algoritmy na dosiahnutie cieľov. V opačnom prípade nevýznamné odchýlky počiatočných údajov, ktoré môžu vzniknúť kedykoľvek a z rôznych dôvodov, prevedú rozhodnutie manažmentu z kategórie efektívnych na neúčinné.

2. Analýza stavu spoločnosti LLC "Stav" v súvislosti s problémom a implementáciou rozhodnutí manažmentu

2.1 Charakteristiky podniku

Podnik "Status", považovaný za prácu, sa zaoberá výrobou a predajom stavebných materiálov. Spoločnosť vznikla na základe bývalej dodávateľskej základne pred šiestimi rokmi. To vysvetľuje skutočnosť, že spoločnosť má zamestnancov výrobných špecialistov a predaj výrobkov je na nízkej úrovni.

Príslušný podnik si môžete predstaviť ako systém. Nasleduje tabuľka funkcií a prvkov organizácie.

Na diagnostikovanie problémov a ďalšiu prognózu je potrebné vykonať podrobnú analýzu objektu prognózy.

Cieľom analýzy je získať informácie potrebné na diagnostikovanie problému a predpovedanie vývoja objektu kontroly v záujme rozhodovania manažéra.

Analýza zahŕňa štúdium:

Makroprostredie;

Konkurenčné prostredie;

Vnútorné prostredie.

Ako každý systém, uvažovaná organizácia koná súhrnne a v interakcii s vonkajším prostredím. Táto interakcia sa prejavuje nasledovne:

Pri nákupe surovín a materiálov od dodávateľov tretích strán;

Pri výbere a zmene personálu;

Vplyv chutí a preferencií spotrebiteľov na sortiment výrobkov;

V konaní konkurentov;

Pri regulácii činnosti organizácie štátnymi a inými orgánmi a pod.

Analýza makroprostredia ukázala, že spoločnosť je ovplyvnená zákonnými orgánmi v oblasti povinného licencovania činností a certifikácie výrobkov. Tento vplyv je cítiť v každodenných činnostiach, ale nemá negatívny vplyv a zníženie výkonu činnosti. Náklady, ktoré podnik vynaloží pri vykonávaní uvedených činností, sa pripisujú zníženiu zisku.

Politické procesy prebiehajúce v krajine majú tiež nepriamy vplyv do tej miery, že kúpna sila obyvateľstva klesá vo vzťahu k všetkým tovarom a službám, a najmä k stavebným materiálom.

Rozvoj vedeckého a technologického pokroku a úspechov má v porovnaní s predchádzajúcimi parametrami väčší vplyv. moderné technológie... To sa prejavuje vo vývoji moderných materiálov a technológií na ich výrobu, ako aj v zdokonaľovaní tradičných stavebných postupov. Tento proces znižuje konkurencieschopnosť tradičných stavebných materiálov a technológií a vytláča ich z trhu.

Analýza predmetov a subjektov manažmentu sa vykonáva v systémovej jednote s analýzou vonkajšieho prostredia.

Štúdium konkurenčného prostredia umožnilo odhaliť skutočnosť, že priami konkurenti, t.j. výrobcovia podobných výrobkov nemajú silný vplyv na spotrebiteľov, segmenty trhu sú rozdelené približne proporcionálne. Existuje vlastný okruh stálych spotrebiteľov v podobe veľkých priemyselných podnikov a stavebné organizácie... Výrobcovia morálne odlišného sortimentu stavebných materiálov odobrali časť spotrebiteľov a nemajú významný vplyv na formovanú situáciu na trhu.

V podniku bol zistený problém. Problém je chápaný ako kritický nesúlad medzi požadovaným a skutočným stavom. V tomto prípade ide o zabehnutú výrobu a zle dodávaný odbyt, pričom pri dobrej produkcii by tržby nemali zaostávať, aby bolo možné investovať voľné finančné zdroje do ešte väčšieho rozšírenia výroby alebo jej zlepšenia.

Uvedomenie si problému spočíva v zistení skutočnosti, že existuje, na základe výsledkov monitorovacích aktivít alebo skúmania trhových príležitostí. Problém, ktorý dosiahol určitú akútnosť, sa transformuje na motív aktivít organizácie a jej manažérov.

Proces konštrukcie stromu problémov vám umožňuje problém štruktúrovať. Strom problémov je znázornený na obr. 2.1.

Na základe výsledkov práce na identifikácii problému bol pre zamestnancov podniku stanovený cieľ - zvýšiť predaj hotových výrobkov do 6 mesiacov a zvýšiť preferenciu spotrebiteľa konkrétne voči našim výrobkom.

Sada cieľov spĺňa všetky potrebné požiadavky na ciele: je jasná a zrozumiteľná pre účinkujúcich, je merateľná kvantitatívnymi metódami, má termín implementácie, súhlasí s globálny cieľčinnosti celej organizácie.

2.2 Analýza rozhodovania

Ďalej, podľa vyššie uvedených materiálov o práci vykonanej na identifikácii problémov, vedenie podniku určilo najdôležitejšie strategický rozvoj problém podniku. Je spojená s reštrukturalizáciou zásad marketingového oddelenia spoločnosti. V rámci riešenia tohto problému je možné rozlíšiť niekoľko smerov jeho riešenia. Na jednej strane je to zmena metodického prístupu k organizácii marketingových služieb v podniku. Na druhej strane je to zmena vplyvu ľudského faktora na riešenie problému.

Je možné navrhnúť niekoľko možností riešenia tohto problému. Uvádzame ich vo forme rozhodovacieho stromu (obr. 2.2)

Ryža. 2,2 - Rozhodovací strom .

Algoritmus výberu metódy na riešenie konkrétneho problému je znázornený na obrázku 2.3.

Podľa daného algoritmu pre výber a rozhodovanie manažmentu o probléme zvýšenia efektivity firmy „Status“ boli vybrané a vyhodnotené ako najkonzistentnejšie s týmito stanovenými cieľmi tieto riešenia:

1. Formovať novú štruktúru marketingového oddelenia spoločnosti.

2. Prijať ako hlavný v systéme personálnej motivácie program vecného záujmu personálu o zvýšenie objemu tržieb a bonusov na základe výsledkov činnosti spoločnosti za každý štvrťrok.

3. Vybudujte predajný systém tým, že prilákate predajcov a distribútorov na zmluvnom základe.

4. Nastavte cenovú politiku podľa systému „náklady plus“.

5. Vykonajte štúdiu trhu so stavebnými materiálmi a spotrebiteľských preferencií a potom v súlade s výsledkami výskumu vytvorte rad výrobkov a výrobný program.

Kritérium účinnosti manažérskeho rozhodnutia je spravidla vyjadrené vo forme súboru ukazovateľov a slúži ako miera znalostí o skúmanom jave.

Pri výbere kritéria účinnosti riešenia by ste sa mali riadiť týmito základnými požiadavkami:

po prvé, musí byť kvantifikovaná, t.j. majú fyzický význam;

za druhé, malo by čo najúplnejšie odrážať výsledky rozhodnutia;

po tretie, byť jednoduchý, jasný a dostatočne konkrétny.

Proces výberu kritéria účinnosti je spravidla založený na logickom uvažovaní a intuícii rozhodovateľa.

Kritériom hodnotenia účinnosti riešenia uvedeného problému bude vytvorenie takej marketingovej služby v podniku, v ktorej sa všetky vyrobené výrobky budú predávať počas výrobného obdobia ďalšej šarže výrobkov s maximálnym ziskom.

Na účely konečného rozhodovania o každej skúmanej možnosti je potrebné porovnať účinok získaný v dôsledku rozhodnutia a možné náklady (hotovosť, práca, materiál a ďalšie zdroje) na jeho implementáciu. Kvantitatívne hodnotenie účinku získaného v dôsledku rozhodnutia je vyjadrené nielen v peňažnej forme, ale závisí aj od zmien v zložení kapitálových investícií, sociálnych pracovných podmienok, psychologickej klímy atď. Porovnanie možností zahŕňa odstránenie nevhodných a výber najprijateľnejších. Analýza sa vykonáva pomocou metód ekonomickej a systémovej analýzy.

2.3 Analýza implementácie riešenia

V najobecnejšej forme je výber konečného rozhodnutia určený povahou úlohy, dostupnými zdrojmi a informačnou bezpečnosťou procesu riadenia.

Z navrhovaných riešení problému dve firmy firmu bezprostredne neuspokojili:

po prvé, nie je možné zmeniť cenovú politiku, pretože daný trh nezávisle upravuje cenovú hladinu na základe ponuky a dopytu;

za druhé, zmena štruktúry marketingovej služby sa nepovažuje za odporúčanú, pretože firma má kvalifikovaných špecialistov a hľadanie nového personálu bude trvať dlho a povedie k dodatočným nákladom na peniaze.

Reálne možné zostali iba možnosti zmeny predajnej stratégie na základe štúdie dopytu zákazníkov.

Na prijatie rozhodnutia, ktoré vyžaduje identifikáciu a zváženie významného počtu faktorov, je vhodné zapojiť tých zamestnancov, ktorí sú viac -menej oboznámení s nastoleným problémom a budú schopní pri jeho zvažovaní poskytnúť určité odporúčania. Poznamenáva sa, že skupinové rozhodnutia sú účinné za predpokladu, že skupina je malého zloženia a počet jej členov je príležitosťou na priamu komunikáciu s cieľom prediskutovať rozhodnutia. Hodnota rozhodnutí skupiny je zároveň vyššia a jej kompetencia väčšia ako samotné rozhodnutie.

Preto bolo prijaté rozhodnutie zmeniť stratégiu predaja a súčasne študovať spotrebiteľov a ich dopyt po výrobkoch.

Aby sme to urobili, vytvorili sme nasledujúci strom cieľov (obr. 2.4)

V súlade s daným rozhodovacím stromom je potrebné stanoviť všetky rizikové momenty, aby sa vopred vylúčili z praxe spoločnosti. Pre uvažovaných výrobný podnik„Stav“ je možné rozdeliť na nasledujúce rizikové situácie:

Rozvinutý sortiment produktov nie je na trhu žiadaný a bol potrebný urgentný predaj stavových zásob, aby sa zabránilo zastaveniu činnosti. proces produkcie;

Došlo k technologickému zlyhaniu, ktoré malo za následok nedodržanie zmluvných povinností a dodatočné náklady na obnovu výrobného postupu a sankcií;

Došlo k prerušeniu zmluvných vzťahov s jedným z predajcov, ktorí niesli hlavné bremeno predaja výrobkov, čo môže spôsobiť stagnáciu hotových výrobkov v sklade;

Na lokalizáciu vyššie uvedených rizikových situácií môžete poskytnúť variant možných aktivít s niekoľkými predajcami naraz a súčasne udržiavať svoju vlastnú predajnú sieť. To znamená, že je potrebné uzatvárať zmluvy o zastúpení súčasne s niekoľkými firmami, aby sa zabránilo zlyhaniu činností spôsobených zlyhaniami práce jedného veľkého agenta. Problém koordinácie dodacích a expedičných harmonogramov je zároveň akútny, aby sa zabránilo necyklickosti procesu implementácie. To znamená, že časový rozvrh by mal byť zostavený tak, aby v každom časovom období výrobky nevyhnutne dostal predajca, a ak je potrebné akumulovať veľký objem výrobkov k jednému spotrebiteľovi, potom v tomto čase výrobky nie sú dodávané iným spotrebiteľom.

Na druhej strane je potrebné vyrábať niekoľko typov výrobkov a nespoliehať sa na žiadny jeden výrobok, aby došlo k zameniteľnosti.

Závery:

Firma „Status“ identifikovala problém vo svojich aktivitách - neuspokojivá konštrukcia systému predaja výrobkov v prípade úspešnej výroby. Táto práca na základe teoretického materiálu zvažuje možnosti riešenia identifikovaného problému.

V dôsledku vývoja riešenia manažmentu pre spoločnosť „Status“ bol vyvinutý rad opatrení na zlepšenie systému predaja a práce marketingovej služby vrátane aktivít pre prieskum trhu a vývoj vhodného sortimentu produktov. , zmeny v predajnom systéme prostredníctvom vytvorenia siete predajcov.

V procese vývoja manažérskeho riešenia boli odmietnuté ďalšie dve možné možnosti - zmena cenovej politiky a zmena personálu spoločnosti.

Na záver by som rád poznamenal dôležitosť správneho a včasného rozhodovania manažmentu.

Pred rozhodnutím sa ľudia mentálne prehrajú rôzne možnosti, pretože to považujú za najlepší spôsob, ako nájsť tú najlepšiu. Preto bude užitočné uviesť niekoľko z nich praktické rady vypracoval E. Starobinsky vo svojej knihe „Ako riadiť personál“.

1) Nehnevaj sa. Každé rozhodnutie je potrebné zvážiť a chce to svoj čas.

Určte si sami čas, ktorý bude potrebné na vyriešenie. Analyzujte možnosť, ktorá vám príde na myseľ. Všimnite si výhody a nevýhody. Táto konzistencia rozvíja našu schopnosť rozhodovať sa.

2) zvoľte stratégiu správania. Toto je veľmi dôležité pri rozhodovaní o zásadných otázkach. Zásadné rozhodnutia by nemali deformovať stratégiu správania a byť v rozpore so životnými postojmi. V opačnom prípade by ste mali zvážiť revíziu svojich názorov.

3) S výhradou serióznej analýzy súčasnej situácie. V takom prípade bude odhalená platnosť navrhovaného rozhodnutia. Pre rozhodovanie sa tento krok stáva zásadným.

4) Pri rozhodovaní je dôležitý zdravý rozum, čo je obzvlášť dôležité vtedy, keď existuje veľa alternatív k rozhodnutiu. Spoľahnite sa na logiku, pomôže vám to urobiť najlepšie rozhodnutie.

5) buďte kreatívni. Kreativita vám môže pomôcť urobiť netradičné rozhodnutie. Iniciatíva a kreativita vám pomôžu dosiahnuť požadované výsledky.

3.1 Faktory účinnosti rozhodnutí manažmentu

Účinnosť rozhodnutí manažmentu je determinovaná mnohými kvantitatívnymi a kvalitatívnymi faktormi technického, technologického, sociálno-ekonomického a organizačného charakteru.

K technickým a technologickým faktorom zvyšovania účinnosti manažérskych rozhodnutí patrí: pomer stroja k práci, stupeň používania kancelárskeho vybavenia, technická kultúra špecialistov a technickí exekútori iné.

Medzi socio-ekonomické faktory patrí: autorita vodcu, medziľudské vzťahy, psychologické charakteristiky, konfliktné situácie, systém morálnych a materiálnych stimulov, sanitárne zariadenia hygienické podmienky práca, únava, fyzická aktivita, celkový zdravotný stav pracovníkov a iných.

Organizačné faktory: miera racionality štruktúry riadiaceho aparátu, stav rozdelenia a spolupráce práce, výber a umiestnenie personálu, organizácia výkonu, organizácia pracovných miest, racionalita využívania pracovného času.

Pri riešení problému určovania účinnosti rozhodovania je veľmi dôležité vziať do úvahy pôsobenie a interakciu rôznych skupín faktorov, určiť kvantitatívny vplyv na účinnosť činností riadenia výroby a na konečné výsledky efektivita výroby.

3.2 Metódy modelovania a optimalizácie riešení

V procese riešenia zložitých problémov s cieľom zvýšiť schopnosť manažérov prijímať informované a objektívne rozhodnutia je možné použiť rôzne vedecké metódy ich vývoja a optimalizácie, ktorých arzenál je zvyčajne rozdelený do dvoch hlavných tried:

Metódy modelovania;

Metódy expertného hodnotenia.

Metódy modelovania (nazývané aj metódy operačného výskumu) sú založené na použití matematických modelov na riešenie najbežnejších problémov riadenia.

Vývoj a optimalizácia riešenia konkrétneho problému pomocou modelovacích metód je pomerne zložitý postup, ktorý môže predstavovať sled hlavných fáz:

Formulácia problému;

Stanovenie kritéria účinnosti analyzovanej operácie;

Kvantitatívne meranie faktorov ovplyvňujúcich skúmanú operáciu;

Zostavenie matematického modelu skúmaného objektu (operácia);

Kvantitatívne riešenie modelu a nájdenie optimálneho riešenia;

Kontrola adekvátnosti modelu a nájdeného riešenia analyzovanej situácie;

Oprava a aktualizácia modelu. Počet všetkých druhov konkrétnych modelov je takmer taký veľký ako množstvo problémov, pre ktoré sú navrhnuté. Ich podrobné zváženie presahuje rámec tejto učebnice a je predmetom špeciálnej akademickej disciplíny, preto pomenujeme iba najbežnejšie typy modelov.

Modely teórie hier. Väčšinu obchodných transakcií je možné považovať za akcie vykonávané tvárou v tvár opozícii. Protiopatrenia by mali zahŕňať napríklad faktory ako nehoda, požiar, krádež, štrajk, porušenie zmluvných povinností atď. Najrozšírenejším prípadom opozície je však konkurencia. Preto je jednou z najdôležitejších podmienok, od ktorých závisí úspech organizácie, konkurencieschopnosť. Je zrejmé, že schopnosť predvídať akcie konkurencie je pre každého významnou výhodou obchodná organizácia... Pri rozhodovaní by ste mali zvoliť alternatívu, ktorá vám umožní znížiť stupeň odporu, čo zase zníži stupeň rizika.

Túto príležitosť poskytuje manažérovi teória hier, ktorej matematické modely vyvolávajú analýzu možných alternatív ich činov, pričom sa berú do úvahy možné reakcie konkurencie. Modely teórie hier, pôvodne vyvinuté na vojensko-strategické účely, sa používajú aj v obchode na predpovedanie reakcie konkurencie na prijaté rozhodnutia, napríklad na zmeny cien, uvoľnenie nového tovaru a služieb, vstup do nových segmentov trhu atď.

Pri rozhodovaní o zmene cenovej hladiny „svojich tovarov“ musí manažment firmy predpovedať reakciu a možné reakcie hlavných konkurentov. Aby sa nedostala do nevýhodnej situácie, musí túto alternatívu opustiť a hľadať ďalšie riešenie problému.

Je však potrebné poznamenať, že tieto modely sa používajú len zriedka, pretože sa javia ako príliš zjednodušené v porovnaní so skutočnými ekonomickými situáciami, také volatilné, že získané predpovede nie sú veľmi spoľahlivé.

Modely teórie radenia. Modely teórie frontu (alebo optimálnej služby) sa používajú na nájdenie optimálneho počtu servisných kanálov pre určitú úroveň dopytu po nich. Medzi situácie, v ktorých môžu byť tieto modely užitočné, patrí napríklad kvantifikácia telefónne linky, nevyhnutné na odpovedanie na hovory zákazníkov, trolejbusov na trase, nevyhnutné na to, aby sa na zastávkach nehromadili dlhé rady, alebo pokladníci bánk, aby zákazníci nečakali, kým sa o nich postarajú atď. Problém je v tom, že ďalšie servisné kanály (viac telefónnych liniek, trolejbusov alebo zamestnancov bánk) vyžadujú ďalšie zdroje a ich zaťaženie je nerovnomerné (nadmerné priepustnosť v niektorých časových obdobiach a výskyt frontov v iných). Preto je potrebné nájsť riešenie, ktoré umožní vyváženie dodatočných nákladov na rozšírenie kanálov služieb a strát z ich nedostatku. Modely teórie čakania vo fronte sú presne nástrojom na nájdenie takého optimálneho riešenia.

Závery:

Okrem ekonomického aspektu je dôležitý aj sociálny aspekt účinnosti rozhodovania. Je dôležité vziať do úvahy: dlhodobý význam rozhodnutí, ich možný výsledok a dôsledky, úroveň súladu prijatých rozhodnutí s úlohami sociálneho rozvoja. Je potrebné predvídať možné dôsledky vplyvu rozhodnutí nielen na priamych vykonávateľov, ale aj na bežnú populáciu, zmeny v ich psychológii, v spôsobe myslenia a správania, štýle činnosti atď.

Medzi hlavné ukazovatele sociálnej účinnosti prijatých rozhodnutí patrí: zlepšenie pracovných podmienok, zvýšenie spokojnosti s prácou, zníženie fluktuácie zamestnancov, zníženie nákladov na ťažkú ​​a nekvalifikovanú prácu, rozvoj tvorivej činnosti a iniciatívy, zlepšenie medziľudské vzťahy atď.

Záver

Na konci práce by som chcel zdôrazniť hlavné body.

1. Impulzom manažérskeho rozhodnutia je potreba odstrániť, znížiť naliehavosť alebo vyriešiť problém, t.j. aproximácia v budúcnosti skutočných parametrov objektu (javu) na požadovaný, predpovedaný.

2. Ak chcete problém vyriešiť, musíte odpovedať ďalšie otázky: čo robiť (namietať)? ako postupovať (technológie)? pre koho (spotrebiteľov)? za akú cenu? s akými parametrami? za akú cenu? koľko? v akom časovom rámci? kde? komu (účinkujúcim)?

3. Základné požiadavky na kvalitu informácií pri rozhodovaní manažmentu: aktuálnosť, spoľahlivosť, spoľahlivosť, komplexnosť, zacielenie, právna správnosť, opakovaná použiteľnosť, vysoká rýchlosť zberu a spracovania, schopnosť kódovať, relevantnosť.

4. Hlavné parametre kvality manažérskych rozhodnutí by mali zahŕňať: indikátor entropie, stupeň rizika investície, pravdepodobnosť vykonania rozhodnutia, mieru primeranosti teoretického modelu k skutočným údajom.

5. Medzi hlavné podmienky zabezpečenia vysokej kvality a účinnosti rozhodnutí manažmentu patrí: používanie vedeckých prístupov k vývoju riešení, štúdium vplyvu ekonomických zákonov na účinnosť riešenia, poskytovanie vysokokvalitných informácií, používanie metód funkčnej a nákladovej analýzy, prognózovania, modelovania a ekonomického odôvodnenia, budovanie stromu cieľov, zabezpečenie porovnateľnosti alternatívnych možností, viacrozmerné riešenia, právna platnosť, automatizácia, motivácia pre vysokokvalitné riešenie, dostupnosť mechanizmus implementácie riešenia.

6. Alternatívne možnosti rozhodnutí manažmentu by sa mali uviesť do porovnateľnej formy z hľadiska časových faktorov, kvality zariadení, rozsahu výroby, úrovne rozvoja, spôsobu získavania informácií, podmienok používania zariadenia, faktorov inflácie, rizika a neistota.

7. Zásady ekonomického zdôvodnenia rozhodnutí manažmentu zahrnujú: účtovanie o časovom faktore, účtovanie nákladov a výnosov počas životného cyklu objektu, aplikácia systematických a integrovaných prístupov k výpočtu, viacrozmernosť, porovnateľnosť možností, účtovanie neistoty a riziko.

Rozhodovanie manažmentu je veľmi dôležitým faktorom v činnosti každej modernej spoločnosti. Ekonomická prosperita spoločnosti je len ťažko možná bez správneho prijímania manažérskych rozhodnutí a efektívneho riadenia.

BIBLIOGRAFIA

1 Vakulenko T.G. Analýza a rozhodovanie manažmentu. M, 2003- 297 s.

2 Gorelik O.M. Produkčný manažment. Vykonávanie a implementácia rozhodnutí manažmentu. M, 2007- 278 s.

3 Dyatlov V.P. Moderný manažment. M.: GU-HSE, 2004.-340 s.

4 Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Základy strategického manažmentu:- M, 2005.- 190 s.

5 Ivasenko I.G. Vývoj rozhodnutí manažmentu. M, 2003- 318 s.

6 Lapin A.N. Strategické riadenie modernej organizácie // Personálny manažment.- 2005.- №7.- S.63- 71.

7 Lafta JK Efektívnosť manažmentu organizácie. - M.: Russian Business Literature, 2003.- 245 s.

8 Milner B.Z., Evenko L.I., Rapoport. Systematický prístup k organizácii riadenia. - M.: Ekonomika, 2003.- 390 s.

9 Parkinson S.N., Rustomji M.K. Umenie manažmentu / Per. z angličtiny - M.: Agentúra „Fair“, 2007. - 419 s.

10 Pleshchinsky A.S. Optimalizácia interných riadiacich rozhodnutí. M, 2004- 380 s.

Štúdium aktivít LLC „Element-Trade“. Analýza finančnej stability, podnikateľskej činnosti a ziskovosti podniku. Aplikácia SWOT analýzy na identifikáciu silných a slabých stránok firmy. Vývoj rozhodnutí manažmentu; posúdenie ich účinnosti.

Odoslanie dobrej práce do znalostnej základne je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Publikované na http://www.allbest.ru/

Humanitárna univerzita NOU VPO

Fakulta obchodu a manažmentu

Kurzová práca

Analýza procesu prijímania manažérskych rozhodnutí v organizácii

(na príklade Element-Trade LLC)

Študenti 6. ročníka, korešpondenčný odbor

Bespamyatnykh Olga Vasilievna

Vedúci:

Dan. Mitsek E. B.

Jekaterinburg 2013

Úvod

Kapitola 1. Teoretické základy procesu rozhodovania manažmentu v organizácii

2.3 Analýza procesu prijímania manažérskych rozhodnutí v Element-Trade LLC

2.4 Hodnotenie efektívnosti rozhodovacieho procesu manažmentu v podniku

Kapitola 3. Opatrenia na zlepšenie procesu rozhodovania manažmentu v spoločnosti Element-Trade LLC

Záver

Literatúra

Aplikácia

Úvod

Relevancia zvolenej výskumnej témy je daná skutočnosťou, že aktivita každého človeka je založená na rozhodovaní a je vždy voľbou medzi mnohými alternatívami. V procese práce je manažér nútený denne sa rozhodovať. Manažérske rozhodnutie sa vyznačuje osobitnou zodpovednosťou, pretože má verejný charakter a ovplyvňuje záujmy mnohých skupín ľudí, preto si vyžaduje obzvlášť vyvážený vedecký prístup. Rozhodnutie manažmentu je vybrať si najlepší spôsob, ako dosiahnuť cieľ manažmentu v procese analýzy možností.

Rozhodnutia manažmentu sú spojené s implementáciou funkcií manažmentu vrátane plánovania, organizácie, koordinácie a kontroly akýchkoľvek procesov.

Cieľom tejto seminárnej práce je vyvinúť spôsoby, ako zlepšiť systém rozhodovania manažmentu na príklade aktivít spoločnosti s ručením obmedzeným „Element-Trade“. Tento cieľ určuje formuláciu a konzistentné riešenie nasledujúcich úloh:

Štúdium teoretických základov rozhodovania v manažmente a metód hodnotenia efektivity rozhodovacieho procesu.

Výskum systému rozhodovania v spoločnosti s ručením obmedzeným „Element-Trade“ a posúdenie účinnosti rozhodovacieho procesu manažmentu v podniku.

Vývoj spôsobov, ako zlepšiť proces rozhodovania manažmentu v spoločnosti Element-Trade LLC.

V procese vývoja opatrení na zlepšenie rozhodovacieho procesu bolo navrhnuté: zmena schémy rozhodovania, zmena schémy toku dokumentov.

Teoretická časť skúma podstatu a význam rozhodovacieho procesu, etapy manažérskeho rozhodovacieho procesu v organizácii, metodiku hodnotenia efektívnosti manažérskeho rozhodovacieho procesu. Analytická časť poskytuje všeobecný popis predmetu výskumu (zvažuje sa dynamika hlavných ekonomických ukazovateľov, vykonáva sa SWOT analýza rozhodovacieho procesu manažmentu v spoločnosti Element-Trade LLC). Časť návrhu predstavuje metódy na zlepšenie procesu rozhodovania manažmentu pre každú fázu tohto procesu.

Pri písaní práce boli použité vedecké a vzdelávacie publikácie o manažmente, riadení organizácie a rozhodnutiach manažmentu.

Počiatočný základ pre analýzu rozhodovacieho procesu v Element-Trade LLC: štatistické údaje, účtovné údaje, objednávky, regulačná dokumentácia.

Predmetom výskumu je obchodný podnik spoločnosť s ručením obmedzeným „Element-Trade“. Hlavnou činnosťou skúmaného podniku je maloobchodné(predaj potravín, potrieb pre domácnosť).

Predmetom výskumu v tejto práci je proces prijímania manažérskych rozhodnutí v tejto organizácii.

Teoretickými a metodologickými východiskami pre vypracovanie tejto diplomovej práce boli práce týchto domácich autorov: E.V. Pirogova, A.G. Ivasenko, N.V. Zlobin, O.E. Lysov a ďalší, ako aj zahraniční autori: M. H., Albert M., Hedouri F .

Na napísanie práce boli použité nasledujúce metódy výskumu: metóda systémových a integrovaný prístup, systémová analýza, elementárna analýza, pozorovanie atď.

Cieľ, ciele, predmet a predmet výskumu predurčili logiku prezentácie a štruktúru tejto práce na kurze, ktorá pozostáva z úvodu, troch kapitol a záveru. Práca je prezentovaná na 59 listoch písaného textu, obsahuje 4 obrázky, 14 tabuliek, 1 prílohu.

Prvá kapitola „Teoretické základy procesu rozhodovania manažmentu“ sa zameriava na podstatu a význam manažérskych rozhodnutí, etapy manažérskeho rozhodovacieho procesu v organizácii a metodiku na hodnotenie účinnosti manažérskych rozhodnutí- výrobný proces.

V druhej kapitole „Analýza procesu prijímania manažérskych rozhodnutí v spoločnosti Element-Trade LLC“ bola vykonaná analýza finančnej situácie spoločnosti Element-Trade LLC, ako aj analýza procesu rozhodovania o manažérstve v spoločnosti Element. -Trade LLC a posúdenie účinnosti tohto procesu.

V tretej kapitole „Opatrenia na zlepšenie procesu prijímania manažérskych rozhodnutí v spoločnosti Element-Trade, LLC, sú navrhnuté metódy zlepšenia procesu prijímania manažérskych rozhodnutí.

Na záver sú uvedené hlavné zistenia štúdie.

Kapitola 1. Teoretické základy organizácie metód rozhodovania manažmentu

1.1 Podstata a význam rozhodnutí manažmentu

Procesy prijímania manažérskych rozhodnutí sú ústredné pre štruktúru manažérskej činnosti, pretože sú to oni, kto v najväčšej miere určuje obsah tejto aktivity a jej výsledky. Manažér má moc, právomoc rozhodovať, je tiež zodpovedný za jeho implementáciu, za používanie zdrojov, za osud ľudí.

Rozhodnutia manažmentu sú spojené s implementáciou funkcií manažmentu vrátane plánovania, organizácie, koordinácie a kontroly akýchkoľvek procesov. Tieto rozhodnutia sú implementované vo forme objednávky, obchodnej konverzácie, pokynov atď. Nie každé riešenie vyvinuté a implementované manažérom je však manažérske.

Riešenia pre manažment sa rozlišujú podľa:

Ciele. Subjekt manažmentu (jednotlivec alebo skupina) sa rozhoduje nie na základe vlastných záujmov a potrieb (aj keď ich vplyv hrá určitú úlohu), ale s cieľom vyriešiť problémy konkrétnej organizácie.

Rozsah a vplyv. Súkromná voľba jednotlivca ovplyvňuje jeho vlastný život a môže ovplyvniť niekoľko blízkych ľudí. Manažér, obzvlášť vysoko postavený, si vyberá postup nielen pre seba, ale aj pre organizáciu ako celok a jej zamestnancov a jeho rozhodnutia môžu výrazne ovplyvniť život mnohých ľudí. Ak je organizácia veľká a vplyvná, rozhodnutia jej vedúcich môžu vážne ovplyvniť sociálno-ekonomickú situáciu celých regiónov.

Deľba práce. Ak sa v súkromnom živote človek rozhoduje spravidla sám, potom v organizácii existuje určitá deľba práce: niektorí zamestnanci (manažéri) sú zaneprázdnení riešením vznikajúcich problémov a rozhodovaním a iní (exekútori) vykonávajú rozhodnutia, ktoré už boli prijaté.

Profesionalita. V súkromnom živote sa každý človek nezávisle rozhoduje na základe svojho intelektu a skúseností. Pri riadení organizácie je rozhodovanie oveľa komplexnejší, zodpovednejší a formálnejší proces, ktorý si vyžaduje odborného vzdelávania... Nie každý zamestnanec organizácie, ale iba tí, ktorí majú isté odborné znalosti, skúsenosti a zručnosti a držanie príslušnej pozície, je oprávnený samostatne prijímať určité rozhodnutia.

Po zvážení týchto charakteristické rysy rozhodovania v organizáciách, môžeme povedať, že manažérske rozhodnutie je výber alternatívy, ktorú urobil subjekt s rozhodovacou právomocou, v rámci svojej právomoci a kompetencie a zameraný na dosiahnutie cieľov organizácie.

Potreba rozhodovania vzniká vo všetkých fázach procesu riadenia a je spojená so všetkými oblasťami a aspektmi činností riadenia. Rozhodovací proces pomerne presne odráža skutočné problémy, vzťahy a súvislosti, ktoré sa v organizácii vyvinuli, a ich súvislá postupnosť charakterizuje kontinuitu procesu riadenia. Navyše iba štúdium procesu vývoja a implementácie riešení umožňuje posúdiť obsahovú stránku manažmentu, pretože obsah riadenia je odhalený v obsahu prijatých rozhodnutí. Preto je dôležité porozumieť podstate riešení.

Ekonomická podstata manažérskeho rozhodnutia sa prejavuje v tom, že príprava a realizácia akéhokoľvek manažérskeho rozhodnutia si vyžaduje finančné, materiálne a iné náklady. Každé rozhodnutie manažmentu má skutočnú hodnotu. Implementácia efektívneho rozhodnutia manažmentu prinesie spoločnosti priamy alebo nepriamy príjem a chybné rozhodnutie - straty.

Organizačná podstata rozhodnutia manažmentu je, že do tejto práce sú zapojení zamestnanci spoločnosti. Pre efektívnu prácu je potrebné zostaviť fungujúci tím, vypracovať pokyny, predpisy, splnomocniť zamestnancov, práva, povinnosti a zodpovednosti, vytvoriť kontrolný systém, alokovať potrebné zdroje vrátane informácií, poskytnúť zamestnancom potrebné vybavenie a technológiu, koordinovať ich práca. Organizačný aspekt sa prejavuje v organizácii vývoja aj implementácie rozhodnutí manažmentu. Súčasne je implementovaných niekoľko jeho funkcií, a to vedenie, koordinácia a motivácia.

Vedúca funkcia rozhodnutí sa prejavuje v tom, že sú vodiacim základom pre implementáciu všeobecných riadiacich funkcií - plánovanie, organizácia, kontrola, motivácia.

Koordinačná úloha rozhodnutí sa prejavuje v potrebe koordinovať činnosti exekútorov s cieľom implementovať rozhodnutia v schválenom časovom rámci a v primeranej kvalite.

Motivačná funkcia rozhodnutí sa realizuje prostredníctvom systému organizačných opatrení (príkazy, dekréty, príkazy), ekonomických stimulov (bonusy, príplatky), sociálneho hodnotenia (morálne a politické faktory pracovnej činnosti: sebapotvrdenie osobnosti, tvorivá sebarealizácia) .

Sociálna podstata manažérskych rozhodnutí spočíva v mechanizme personálneho manažmentu, ktorý zahŕňa páky vplyvu na človeka na koordináciu jeho aktivít v tíme. Tieto páky zahŕňajú potreby a záujmy osoby, motívy a stimuly, postoje a hodnoty.

Právna podstata manažérskeho rozhodnutia spočíva v prísnom súlade s legislatívnymi aktmi Ruskej federácie a jej medzinárodnými záväzkami, zákonnými a inými dokumentmi samotnej spoločnosti.

Technologická podstata manažérskeho riešenia implikuje možnosť poskytnúť personálu potrebné technické, informačné prostriedky a zdroje na prípravu a implementáciu manažérskeho riešenia.

Manažérske rozhodnutie je výber alternatívy, ktorú manažér urobí v rámci svojich oficiálnych právomocí a kompetencií a je zameraný na dosiahnutie cieľov organizácie; akt zameraný na riešenie problémovej situácie.

Rozhodnutia manažmentu sú neoddeliteľnou súčasťou akejkoľvek funkcie procesu riadenia a prenikajú všetkými riadiacimi činnosťami - od formulovania cieľa až po jeho dosiahnutie. Riešenie je hlavným produktom práce manažéra. Úspech podnikania závisí od účinnosti rozhodnutí manažmentu. Každé rozhodnutie manažmentu preto musí byť vedecky podložené a prijaté včas, v súlade so situáciou a legislatívnymi aktmi, spĺňať objektívne podmienky pre rozvoj podnikov, zabezpečiť úplné dosiahnutie stanoveného cieľa a racionálne využívanie zdrojov.

Niektoré z prijatých rozhodnutí sa spravidla ukážu ako nerealizovateľné. Stáva sa to z rôznych dôvodov: absurdnosť cieľov, zložitosť kontroly, nedostatok termínov, stanovenie zodpovednosti za konkrétne osoby. To, čo bolo zaznamenané, v skutočnosti hovorí o nedostatkoch v manažérskej činnosti, ktoré vedú k vážnym ekonomickým a sociálnym dôsledkom (premárnené príležitosti, plytvanie časom a peniazmi, nezodpovednosť, znížená pracovná aktivita, rozklad zdravého psychologického prostredia v tíme). Preto je obzvlášť dôležité zorganizovať hĺbkovú štúdiu rozhodnutí manažmentu, kompetentný návrh a dodržiavanie metodických zásad tejto práce.

Cyklus riadenia vždy začína stanovovaním cieľov a identifikáciou problémov, pokračuje vypracovaním a prijatím potrebného rozhodnutia a končí organizáciou a kontrolou jeho implementácie. Analýza získaného výsledku slúži ako zdroj identifikácie nových problémov a prijímania nových rozhodnutí, čím sa obnovuje cyklus riadenia. Schéma tohto procesu je znázornená na obrázku 1.

Obrázok 1. Schéma kontrolného cyklu

To ukazuje, že akýkoľvek ovládací prvok implementuje postupnosť troch hlavných fáz:

· Určuje stav spravovaného objektu (identifikácia problému);

· Rozvíja optimálny dopad pre daný stav (vývoj a rozhodovanie);

· Implementuje ho (implementácia riešenia).

Manažérske rozhodnutie je formulované takto:

Produkt riadiacej práce, organizačná reakcia na vzniknutý problém;

Výber konkrétneho postupu z možných možností; výber predbežne zmysluplného cieľa, spôsobov a spôsobov jeho dosiahnutia;

Voľba postupu, ktorý zaručuje pozitívny výsledok konkrétnej operácie.

Manažérske rozhodnutie v podniku je kreatívny akt subjektu manažmentu (jednotlivca alebo skupiny), ktorý určuje program aktivít kolektívu na efektívne riešenie naliehavého problému na základe znalosti objektívnych zákonov fungovania kontrolovaného podniku. systém a analýza informácií o jeho stave.

Manažérske rozhodnutie je teda spojené s implementáciou manažérskych funkcií vrátane plánovania, organizácie, koordinácie a kontroly akýchkoľvek procesov. Riešenia sú implementované vo forme objednávok, obchodných konverzácií, pokynov atď.

Manažérske rozhodnutie je výber alternatívy, ktorú urobí subjekt s rozhodovacou právomocou v rámci svojej právomoci a kompetencie a je zameraný na dosiahnutie cieľov organizácie.

Potreba rozhodovania vzniká vo všetkých fázach procesu riadenia a je spojená so všetkými oblasťami a aspektmi činností riadenia. Rozhodovací proces pomerne presne odráža skutočné problémy, vzťahy a súvislosti, ktoré sa v organizácii vyvinuli, a ich súvislá postupnosť charakterizuje kontinuitu procesu riadenia.

Rozvoj efektívnych riešení je základom pre zabezpečenie konkurencieschopnosti produktov a spoločností na trhu, formovanie racionálnych organizačných štruktúr, implementáciu správnej personálnej politiky a práce, reguláciu sociálnych a psychologických vzťahov v podniku a vytváranie pozitívneho obrazu.

Nedostatky v riadiacich činnostiach vedú k vážnym ekonomickým a sociálnym dôsledkom (premárnené príležitosti, plytvanie časom a peniazmi, nezodpovednosť, znížená pracovná aktivita, rozklad zdravej psychologickej klímy v tíme). Preto je obzvlášť dôležité zorganizovať hĺbkovú štúdiu rozhodnutí manažmentu, kompetentný návrh a dodržiavanie metodických zásad tejto práce.

Rozhodnutia manažmentu sú spôsobom neustáleho vplyvu riadiaceho systému na kontrolovaný (subjekt na riadiaci objekt), ktorý v konečnom dôsledku vedie k dosiahnutiu stanovených cieľov. Ide o trvalé prepojenie medzi týmito dvoma subsystémami, bez ktorého podnik ako systém nemôže fungovať. Táto okolnosť zdôrazňuje definujúce miesto rozhodnutí manažmentu v procese riadenia.

1.2 Etapy procesu rozhodovania manažmentu v organizácii

Na vyriešenie problému veľmi často nie je potrebné jediné riešenie, ale určitá postupnosť riešení a ich implementácia. Rozhodnutie preto nie je jednorazový akt, ale výsledok procesu, ktorý sa vyvíja v čase a má určitú štruktúru.

Proces riadenia pozostáva z opakujúcich sa rozhodovacích procesov spojených s implementáciou riadiacich funkcií. V procese výkonu riadiacich funkcií musia manažéri robiť veľké množstvo rozhodnutí, plánovať, organizovať prácu, motivovať ľudí zamestnaných v organizácii, kontrolovať a koordinovať všetko, čo sa v nej deje.

Najjednoduchší rozhodovací strom predpokladá, že proces je pohybom z jednej fázy do druhej; po identifikácii problému a stanovení podmienok a faktorov, ktoré viedli k jeho vzniku, sa vyvinú riešenia, z ktorých sa vyberie to najlepšie. Počet vyvinutých a zvážených možností závisí od mnohých faktorov a predovšetkým od času, zdrojov a informácií, ktoré majú vývojári k dispozícii. Hlavným obmedzením je čas, počas ktorého sa musí rozhodnúť. Súbežne s vývojom možností sa preto hodnotia a konečné rozhodnutie sa robí výberom najlepších z tých, ktoré boli pripravené a zvážené v plánovanom časovom období.

Najcelistvejšiu a vizuálnu reprezentáciu rozhodovacieho procesu poskytuje diagram zobrazený na obrázku 2, ktorý odráža jeho hlavné etapy a poradie, v ktorom sa riadia.

Ryža. 2. Proces rozhodovania manažmentu

Na vznik potreby urobiť manažérske rozhodnutie je potrebný signál o vonkajšom alebo vnútornom vplyve, ktorý spôsobil alebo je schopný spôsobiť odchýlku od daného režimu prevádzky systému, t.j. prítomnosť manažérskej situácie. Preto je jednou z najdôležitejších podmienok správneho rozhodnutia analyzovať situáciu. Analýza situácie manažmentu vyžaduje zber a spracovanie informácií. Táto fáza plní funkciu vnímania organizácie vonkajším a vnútorným prostredím. Údaje o stave hlavných environmentálnych faktorov a stave vecí v organizácii putujú k manažérom a odborníkom, ktorí klasifikujú, analyzujú informácie a porovnávajú skutočné hodnoty kontrolovaných parametrov s plánovanými alebo predpovedanými, čo im zase umožňuje zistiť problémy, ktoré je potrebné vyriešiť. Na vznik potreby urobiť manažérske rozhodnutie je potrebný signál o vonkajšom alebo vnútornom vplyve, ktorý spôsobil alebo je schopný spôsobiť odchýlku od daného režimu prevádzky systému, t.j. prítomnosť manažérskej situácie. Preto je jednou z najdôležitejších podmienok správneho rozhodnutia analyzovať situáciu.

Prvým krokom k vyriešeniu problému je jeho definícia alebo diagnostika, úplná a správna. Problémom je nesúlad medzi požadovaným a skutočným stavom spravovaného objektu. Identifikácia a formulácia problému je zložitý postup. Faktom je, že v momente ich vzniku sú mnohé z najdôležitejších problémov zle štruktúrované, t.j. neobsahujú zrejmé ciele, alternatívne spôsoby ich dosiahnutia, žiadnu predstavu o nákladoch a účinkoch spojených s každou z možností. A doviesť tieto problémy do kvantitatívnej určitosti (štruktúrovania) vyžaduje od manažérov nielen znalosti a skúsenosti, ale aj talent, intuíciu a kreatívny prístup. Tiež by sa nemalo zabúdať, že všetky prvky a činnosti v organizácii sú navzájom prepojené a riešenie problému v jednej časti organizácie môže spôsobiť problémy v iných. Preto by sme pri definovaní problému, ktorý treba vyriešiť, mali usilovať o to, aby počet nových problémov, ktoré v tomto prípade vzniknú, bol minimálny.

Stanovenie výberových kritérií. Pred zvážením možných riešení problému musí manažér určiť ukazovatele, na základe ktorých sa porovná alternatíva a vyberie najlepšia. Tieto ukazovatele sa nazývajú výberové kritériá.

Ďalšou fázou je vývoj súboru alternatívnych riešení problému, v ideálnom prípade je žiaduce identifikovať všetky možné alternatívne spôsoby riešenia problému, iba v tomto prípade môže byť riešenie optimálne. V praxi však manažér nemá a nemôže mať také rezervy znalostí a času na formuláciu a vyhodnotenie každej možnej alternatívy. Preto má tendenciu obmedziť počet možností porovnania len na niekoľko, ktoré sa zdajú byť najvhodnejšie.

Voľba alternatívy. Ak je problém správne identifikovaný a alternatívne riešenia sú starostlivo zvážené a vyhodnotené, je relatívne ľahké urobiť si voľbu, tj. Rozhodnúť sa. Vedúci si jednoducho vyberie alternatívu s najpriaznivejšími celkovými dôsledkami. Ak je však problém zložitý a je potrebné vziať do úvahy mnohé kompromisy, alebo ak sú informácie a analýza subjektívne, môže sa stať, že žiadna alternatíva nie je najlepšou voľbou. V tomto prípade hrá hlavnú úlohu dobrý úsudok a skúsenosti.

Aj keď je pre manažéra ideálne dosiahnuť optimálne riešenie, manažér o tom v praxi spravidla nesníva. Optimálne riešenie sa zvyčajne nenachádza z dôvodu časovej tiesne a neschopnosti zohľadniť všetky relevantné informácie a alternatívy. Z dôvodu týchto obmedzení vodca spravidla zvolí postup, ktorý je očividne prijateľný, ale nie nevyhnutne najlepší.

V moderných systémoch riadenia v dôsledku deľby práce nastala situácia, v ktorej niektorí zamestnanci organizácie pripravia, vypracujú rozhodnutie, prijmú alebo schvália ostatných a popravia ostatných. Inými slovami, manažér často schvaľuje a nesie zodpovednosť za rozhodnutie, ktoré nevypracoval, špecialisti, ktorí rozhodnutie pripravili a analyzovali, sa nezúčastňujú na jeho vykonávaní a exekútori sa nezúčastňujú na príprave a prerokúvaní rozhodnutí, ktoré majú byť prijaté. pripravené. Rozhodovanie manažmentu v organizácii je často mylne vnímané ako individuálny, a nie ako skupinový proces. Na vznikajúce problémy musí reagovať organizácia, nie individuálny vodca. A nie jeden vedúci, ale všetci členovia organizácie by sa mali snažiť zlepšiť efektivitu svojej práce. Manažéri si samozrejme vyberajú kurz pre organizáciu, ale na to, aby bolo riešenie implementované, je potrebná spoločná činnosť všetkých členov organizácie. V skupinových rozhodovacích procesoch preto fáza schválenia zohráva veľmi významnú úlohu. Uznanie rozhodnutia je len zriedka automatické, aj keď je zjavne dobré. Pravdepodobnosť rýchlej a efektívnej implementácie sa výrazne zvyšuje, keď majú interpreti možnosť vyjadriť svoj názor, predložiť návrhy, pripomienky.

Proces riešenia problému nekončí výberom alternatívy: na získanie skutočného účinku je potrebné vykonať prijaté rozhodnutie. Toto je hlavná úloha fázy riadenia implementácie.

Pre úspešnú implementáciu riešenia je v prvom rade potrebné určiť komplex prác a zdrojov a rozdeliť ich exekútormi a lehotami, t.j. predvídať, kto, kde, kedy a aké opatrenia by sa mali prijať a aké zdroje sú na to potrebné. Ak hovoríme o dostatočne veľkých riešeniach, môže to vyžadovať vývoj programu na implementáciu riešenia. Počas implementácie tohto plánu by mal manažér monitorovať, ako sa rozhodnutie implementuje, v prípade potreby poskytnúť pomoc a vykonať určité úpravy.

Aj keď je rozhodnutie konečne uvedené do platnosti, rozhodovací proces nemožno považovať za úplne dokončený, pretože stále je potrebné sa uistiť, či sa to odôvodňuje. K tomuto cieľu slúži kontrolná fáza, ktorá v tomto procese plní funkciu spätnej väzby. Táto fáza meria a hodnotí dôsledky rozhodnutia alebo porovnáva skutočné výsledky s tými, ktoré manažér očakával. Netreba zabúdať, že rozhodnutie je vždy dočasné. Obdobie jeho účinného pôsobenia možno považovať za rovné obdobiu relatívnej stálosti problémovej situácie. Mimo neho môže riešenie prestať pôsobiť a dokonca sa zmeniť na jeho opak - neprispievať k riešeniu problému, ale ho zhoršovať. V tejto súvislosti je hlavnou úlohou kontroly včasná identifikácia znižujúcej sa účinnosti rozhodnutia a potreby opraviť ho alebo urobiť nové rozhodnutie. Realizácia tejto etapy je navyše zdrojom akumulácie a systematizácie skúseností s rozhodovaním.

Každá organizácia má črty rozhodovania manažmentu, určené povahou a špecifikami jej činností, organizačnou štruktúrou a systémom vnútrofiremnej komunikácie. Proces vývoja manažérskeho riešenia má však pre organizáciu niečo spoločné. Tiež by sa nemalo zabúdať, že všetky prvky činností organizácie sú navzájom prepojené a riešenie problému v jednej časti organizácie môže spôsobiť problémy v iných. Preto by ste sa pri definovaní riešenia problému mali snažiť zaistiť, aby počet nových problémov, ktoré v tomto prípade vzniknú, bol minimálny.

Riadiaci proces teda pozostáva z opakujúcich sa rozhodovacích procesov spojených s implementáciou riadiacich funkcií.

Na to, aby vznikla potreba urobiť manažérske rozhodnutie, je potrebný signál o vonkajšom alebo vnútornom vplyve, ktorý spôsobil alebo je schopný spôsobiť odchýlku od daného režimu prevádzky systému.

Pred zvážením možných riešení problému musí manažér určiť ukazovatele, na základe ktorých sa porovná alternatíva a vyberie najlepšia.

Ďalšou fázou je vývoj súboru alternatívnych riešení problému, v ideálnom prípade je žiaduce identifikovať všetky možné alternatívne spôsoby riešenia problému, iba v tomto prípade môže byť riešenie optimálne.

Pre úspešnú implementáciu riešenia je potrebné určiť súbor prác a zdrojov a ich distribúciu exekútormi a termínmi, t.j. predvídať, kto, kde, kedy a aké opatrenia by sa mali prijať a aké zdroje sú na to potrebné. Počas implementácie tohto plánu by mal manažér monitorovať, ako sa rozhodnutie implementuje, v prípade potreby poskytnúť pomoc a vykonať určité úpravy.

Aj keď je rozhodnutie konečne uvedené do platnosti, rozhodovací proces nemožno považovať za úplne dokončený, pretože stále je potrebné sa uistiť, či sa to odôvodňuje. K tomuto cieľu slúži kontrolná fáza, ktorá v tomto procese plní funkciu spätnej väzby. Táto fáza meria a hodnotí dôsledky rozhodnutia alebo porovnáva skutočné výsledky s tými, ktoré manažér očakával. Hlavnou úlohou kontroly je včas identifikovať slabnúcu účinnosť rozhodnutia a potrebu jeho opravy alebo prijatia nového rozhodnutia.

1.3 Metodika hodnotenia efektívnosti rozhodovacieho procesu manažmentu

Rozhodovanie je hlavným nástrojom riadenia vplyvu, pretože činnosť celého riadiaceho aparátu spočíva vo vývoji rozhodnutí, ich prijímaní, organizovaní a kontrole. Efektívnosť manažérskych rozhodnutí je hlavnou charakteristikou prijatých rozhodnutí, ktorá je daná kvalitou rozhodnutia, jeho vplyvom na zlepšenie výkonu, ako aj emocionálnou zhodou exekútorov s ním. Hodnotenie účinnosti manažérskeho rozhodovania hrá dôležitú úlohu v aktivitách celého podniku ako celku. Je to nevyhnutné pre ďalšiu prácu organizácie, pretože ak sa prijaté rozhodnutie ukáže ako neúčinné, potom bude neúčinná aj práca všetkých oddelení.

Je potrebné poznamenať, že na úspešnú implementáciu prijatých rozhodnutí musí mať organizácia mechanizmus na ich implementáciu, ktorého hlavnými úlohami sú: vývoj implementačného programu, riadenie implementácie, kontrola implementácie, hodnotenie výsledkov. Navrhovanie a implementácia riešení, ktoré prinášajú trvalo vysoký výkon, je výzvou aj pre skúsených vedúcich pracovníkov. Účinok implementácie rozhodnutia manažmentu nie vždy zodpovedá očakávanému, ale napriek tomu by mala existovať neustála snaha tento efekt maximalizovať.

Úloha určenia účinnosti rozhodnutí manažmentu je najťažším a najkontroverznejším problémom riadenia. Nie je možné izolovane uvažovať o účinnosti rozhodnutia manažmentu a jeho implementácii. Dôvodom je skutočnosť, že účinnosť rozhodnutia nespočíva ani tak v jeho absolútnej správnosti, ale v skutočnosti, že dôsledným a včasným vykonávaním dosiahne stanovený cieľ. Účinnosť rozhodnutí manažmentu teda závisí od kvality samotných rozhodnutí, ako aj od kvality ich implementácie.

Efektívnosť sa chápe ako výsledok činností dosiahnutých prácou celého tímu (vrátane zamestnancov riadiaceho aparátu) a tiež účinnosť odráža účinnosť skutočných riadiacich činností. V jednom a druhom zmysle sa na charakterizáciu účinnosti používajú zovšeobecňujúce ukazovatele a systém súkromných ukazovateľov ekonomickej a sociálnej efektívnosti.

Obrázok 3. Schéma výpočtov na posúdenie účinnosti riadenia

Na posúdenie ekonomickej efektívnosti manažmentu v širšom zmysle sa používa nasledujúci vzorec:

Existuje mnoho súkromných ukazovateľov ekonomickej efektívnosti pracovnej sily, medzi nimi: ziskovosť, obrat, návratnosť investícií, kapitálová náročnosť, kapitálová produktivita, produktivita práce, pomer rastu mzdy a produktivita práce atď.

Zovšeobecňujúce ukazovatele sociálnej účinnosti v širšom zmysle môžu byť:

Stupeň plnenia spotrebiteľských objednávok;

Podiel objemu predaja spoločnosti na trhu atď.

Súkromné ​​ukazovatele sociálnej účinnosti sú:

Včasnosť vybavenia objednávky;

Úplnosť plnenia objednávky;

Poskytovanie doplnkových služieb;

Popredajný servis atď.

Zovšeobecňujúci ukazovateľ ekonomickej efektívnosti manažmentu v užšom zmysle sa vypočíta takto:

Súkromné ​​ukazovatele:

Podiel administratívnych a riadiacich nákladov na celkových nákladoch podniku;

Podiel počtu manažérov v celkom práca v podniku;

Zaťažiteľnosť ovládateľnosti (skutočný počet zamestnancov na zamestnanca administratívneho aparátu) atď.

Zovšeobecňujúce ukazovatele sociálnej účinnosti v užšom zmysle sú:

Podiel rozhodnutí prijatých na návrh zamestnancov pracovného kolektívu,

Počet zamestnancov zapojených do vývoja manažérskeho riešenia.

Súkromné ​​ukazovatele sociálnej efektívnosti zahŕňajú: stupeň technického vybavenia riadiacej práce, fluktuáciu zamestnancov v administratívnom aparáte, kvalifikovanú úroveň personálu atď.

Je tiež legitímne hodnotiť efektívnosť jednotlivých funkcií riadenia: plánovanie, organizácia, motivácia, kontrola (práca jednotlivých divízií riadiaceho aparátu). Na tento účel sa používa aj súbor ukazovateľov, ktoré odrážajú špecifiká činností pre každú funkciu riadenia. Takže napríklad podľa plánovacej funkcie sa hodnotí stupeň dosiahnutia stanovených cieľov (plánovaných úloh); podľa funkcie organizácie - vybavenie podniku moderným technologickým vybavením, fluktuácia zamestnancov; podľa funkcie motivácie - metódy používané na ovplyvnenie tímu (odmeny, tresty, ich pomer); riadiacou funkciou - počet porušení práce, technologickej disciplíny atď.

Hodnotenie efektívnosti manažmentu je možné vykonať za rôzne kalendárne časové obdobia (mesiac, štvrťrok, rok). Dynamika týchto ukazovateľov, ako aj porovnanie s podobnými údajmi homogénnych podnikov pôsobiacich v podobných prírodnogeografických a ekonomické podmienky, dovoľte nám urobiť záver o účinnosti riadiaceho aparátu.

Môžete teda hodnotiť účinnosť mechanizmu riadenia ako celku, ako aj konkrétne rozhodnutia. V prvom prípade efektívnosť odráža efektívnosť procesu riadenia, ktorá sa prejavuje súborom prijatých a implementovaných rozhodnutí. V druhom prípade je uvedená metodika hodnotenia celkom prijateľná pre hodnotenie individuálnych rozhodnutí manažmentu.

Okrem toho sa berú do úvahy a zvažujú tri skupiny ukazovateľov (kritérií), ktoré charakterizujú:

Spotreba času (účinnosť postupu);

Náklady na zdroje a ekonomické výsledky (náročnosť zdrojov a efektívnosť procesu);

Stupeň dosahovania cieľov (cieľové efekty).

Efektívnosť procesu riadenia (implementácia strategických zmien). Je charakterizovaná dynamikou ukazovateľov času stráveného implementáciou systémových funkcií organizácie.

V závislosti od konfigurácie riadiaceho systému je možné časť funkcií v jeho subsystémoch z časového hľadiska vykonávať postupne (tj. Navzájom sa podmieňovať) a niektoré - paralelne (nezávisle). V každom prípade však túžba znížiť zložitosť operácií vo všetkých oddeleniach bude mať pozitívny vplyv na efektivitu riadenia, jeho flexibilitu a agilitu.

T je ukazovateľ náročnosti práce na výkon manažérskych funkcií,

Streda - počet zamestnancov na určitých pracovných pozíciách:

Feff - efektívny fond pracovného času zodpovedajúceho kalendárneho obdobia.

Zníženie zložitosti riadiacej operácie teda znižuje potrebu pracovných zdrojov. To zase zníži potrebu finančných zdrojov (vo forme miezd, súvisiacich zrážok, administratívnych a sociálnych režijných nákladov), materiálnych zdrojov (vo forme zariadenia, pomocných materiálov, zásob, priestoru, energií), informačné zdroje(vo forme objemov prichádzajúcich a odchádzajúcich informácií). Keď poznáme špecifické štandardy pre tieto zdroje a ich približné ceny, je možné výpočtom určiť prvú (klesajúcu) zložku výpočtu účinku priamych úspor času.

Rovnaké ciele je možné dosiahnuť za rôznych nákladov, preto hlavným kritériom účinnosti riešenia je pomer účinku dosiahnutého v dôsledku jeho implementácie vyjadreného ako ukazovateľ stupňa dosiahnutia cieľa k nákladom na vývoj. riešenie a jeho implementácia. V takýchto situáciách je jednou z najčastejšie používaných metód hodnotenia účinnosti riešenia metóda nákladov a zisku, v ktorej je účinnosť kvantitatívne charakterizovaná ziskom získaným na jednotku nákladov, pričom zisk je chápaný ako súbor kritérií charakterizujúcich konkrétne riešenie. Tieto kritériá môžu zahŕňať objektívne ukazovatele, napríklad toky platieb, dobu návratnosti, ziskovosť, objem výroby a ďalšie, ako aj subjektívne hodnotenia, napríklad sociálny význam projektu, imidž spoločnosti atď.

Efektivitu manažérskeho riešenia je možné rozdeliť podľa úrovní jeho vývoja a implementácie, pokrytia ľudí a spoločností. Systém kvantitatívnych a kvalitatívnych hodnotení na základe skutočných ukazovateľov, noriem a štandardov riadi efektivitu rozhodnutí manažmentu. Dôležitou črtou manažérskeho rozhodnutia ako produktu manažérskej činnosti je jeho nehmotná podstata.

Efektívnosť fungovania organizácie závisí do značnej miery od kvality rozhodnutí manažmentu. To určuje dôležitosť zvládnutia teoretických znalostí a praktických schopností všetkými zodpovednými zamestnancami riadiaceho aparátu a predovšetkým vedúcimi organizácií pri vývoji a implementácii optimálnych rozhodnutí manažmentu.

Účinnosť manažérskych rozhodnutí je teda hlavnou charakteristikou prijatých rozhodnutí, ktorá je daná kvalitou rozhodnutia, jeho vplyvom na zlepšenie výkonu, ako aj emocionálnou zhodou exekútorov s ním. Hodnotenie účinnosti manažérskeho rozhodovania hrá dôležitú úlohu v aktivitách celého podniku ako celku. Je to nevyhnutné pre ďalšiu prácu organizácie, pretože ak sa prijaté rozhodnutie ukáže ako neúčinné, potom bude neúčinná aj práca všetkých oddelení.

Ekonomická efektívnosť manažérskeho rozhodnutia je charakterizovaná pomerom hodnoty prebytočného produktu získaného implementáciou konkrétneho manažérskeho rozhodnutia a nákladov na jeho prípravu a implementáciu. Nadbytočný produkt môže byť reprezentovaný ako zisk, úspora nákladov, zvýšenie produktivity, pôžičky atď.

Sociálna účinnosť rozhodnutí manažmentu sa považuje za výsledok dosahovania sociálnych cieľov pre viac zamestnancov a firiem v kratšom čase, menej zamestnancov, nižšie finančné náklady.

Hodnoty veličín zahrnutých vo vzorci je možné určiť na základe prevádzkových účtovných údajov a účtovných údajov organizácie.

Hodnotenie efektívnosti manažmentu je možné vykonávať za rôzne kalendárne časové obdobia (mesiac, štvrťrok, rok). Dynamika týchto ukazovateľov nám umožňuje vyvodiť záver o efektivite práce riadiaceho aparátu.

Kapitola 2. Analýza procesu prijímania rozhodnutí manažmentu v spoločnosti Element-Trade LLC

2.1 všeobecné charakteristiky LLC "Element-Trade"

Element - Trade je spoločnosť s ručením obmedzeným. Právna adresa spoločnosti: Jekaterinburg st. Shcherbakova, 4. Poštová adresa Element-Trade LLC: Jekaterinburg, sibírsky trakt 12, budova 5. Rozsah pôsobnosti spoločnosti podľa zakladajúcich dokumentov:

· Maloobchod s potravinárskymi výrobkami;

· Maloobchod s priemyselným tovarom;

· Maloobchod s alkoholickými, nízkoalkoholickými a nealkoholickými nápojmi a džúsmi;

· Maloobchod s tabakovými výrobkami;

· Maloobchod s mrazenými výrobkami;

· Maloobchod s krmivami pre zvieratá;

· Výroba hotových výrobkov.

Prvé „mince“ sa objavili v Jekaterinburgu na jar 2001. Potom boli otvorené dve predajne: jedna bola vo formáte Cash & Carry a druhá bola supermarketom v ekonomickej triede. Sieť založila spoločnosť R-Modul (špecializácia: obchod s cigaretami, čokoládou, cukrovinkami). Do roku 2003 to bolo 6 obchodov. V roku 2004 sa obchod „Monetka“ objavil v Ťumeni, N. Tagil. V roku 2005 obchody obchodná sieť sa objavil v Ufe a Čeľabinsku. 2006 - v Kurgane boli otvorené obchody a objavili sa aj 3 nové supermarkety. V roku 2007 sa otvorilo 100. Mazin. Maloobchodný reťazec tiež začal pracovať v autonómnom okruhu Chanty-Mansijsk a prvý obchod sa objavil v Moskve. Od roku 2008 funguje vlastné distribučné centrum. Teraz už dodávatelia nemusia dodávať tovar do obchodov v malých dávkach. Všetok tovar je prijatý distribučným centrom a potom doručený do obchodov reťazca. V roku 2010 tu už bolo 200 obchodov a v roku 2011 vstúpil maloobchodný reťazec do sibírskeho federálneho okruhu. V roku 2012 to bolo 400 obchodov. K júlu 2013 distribučná sieť zahŕňala 500 obchodov.

Obchodná sieť „Monetka“ je dnes jedným z lídrov v Jekaterinburgu a regióne Ural (supermarkety a diskonty). Obchody TS „Monetka“ pôsobia v Čeľabinsku, Ťumeni, Kalugi, Vladimirovi, Kurgane, Moskve, Sverdlovské oblasti; Baškortostanská republika; v oblasti Perm; v autonómnych okrugoch Chanty-Mansijsk a Yamalo-Nenets.

Organizačná štruktúra podniku je uvedená v dodatku 2.

Vedúce postavenie patrí na generálneho riaditeľa- jeden zo zakladateľov Spoločnosti. Vykonáva nasledujúce funkcie:

Likvidácia majetku spoločnosti,

· Sady personálny stôl,

Otvára bežné a ďalšie účty,

Vydáva objednávky a dáva pokyny, ktoré sú záväzné pre všetkých zamestnancov,

Určuje štruktúru riadiaceho aparátu, počet, kvalifikáciu a personál,

Najme (vymenuje) a prepustí zamestnanci spoločnosti,

· Podpisuje zmluvy s partnermi.

Príloha 2 ukazuje neúplnú štruktúru organizácie, riaditelia obchodov sú podriadení regionálnemu manažérovi zodpovedajúceho regiónu. Každý riaditeľ obchodu má dvoch zástupcov: pre predajnú plochu a pre sklad, ktorým sú správcovia podriadení, resp. obchodná podlaha a skladníkov. Každé oddelenie v obchode (mliekarenské, priemyselné, cukrovinky a pod.) Má svojho správcu, ktorému sú podriadení predavači zodpovedajúceho oddelenia, pokladníci podriadení vrchnému pokladníkovi.

2.2 Analýza finančnej situácie podniku

Analýza ekonomickej činnosti je dôležitým prvkom systému riadenia výroby, účinným prostriedkom identifikácie rezerv na farme, rozhodnutí manažmentu a monitorovania ich vykonávania s cieľom zlepšiť efektívnosť podniku.

Najprv musíte analyzovať súvaha LLC „Element - Obchod“, uvedené v dodatku 1.

Majetok podniku sa od roku 2008 do roku 2012 zvýšil. Stalo sa tak v dôsledku zvýšenia nákladov na dlhodobý majetok, ktoré sa zvýšilo predovšetkým v dôsledku zvýšenia nákladov na dlhodobý majetok a nedokončenú výstavbu. V zložení obežných aktív došlo k nasledujúcim zmenám: zásoby sa do roku 2012 znížili po miernom zvýšení v roku 2009; pohľadávky majú tendenciu klesať. Pozitívna dynamika je charakteristická pre krátkodobé finančné investície a množstvo finančných prostriedkov kolíše počas celého obdobia štúdia.

Vo všeobecnosti hodnota obežného majetku klesá.

V sledovanom období sa zvýšili aj zdroje formovania majetku organizácie. Podiel vlastných zdrojov sa zároveň nezmenil, hoci nerozdelený zisk sa zvýšil 1,5 -krát. Mierne sa znížili dlhodobé záväzky, ale zároveň sa zvýšili krátkodobé pôžičky.

Objem pôžičiek a pôžičiek klesá, ale podiel záväzkov sa zvyšuje, a to predovšetkým v dôsledku zvýšenia zadlženosti dodávateľov a dodávateľov.

Výsledky analýzy výkazu ziskov a strát spoločnosti Element - Trade LLC sú uvedené v tabuľke 1.

stôl 1

Prehľad ziskov a strát

	Absolútne ukazovatele, tisíc rubľov
1. Výnosy z predaja
2. Náklady na predaný tovar
3. Hrubý zisk
4. Komerčné. výdavky
5. Administratívne náklady
6. Zisk / strata z predaja
Ostatné príjmy a výdavky 7. Pohľadávky z úrokov
8. Úroky splatné
9. Ostatné príjmy
10. Ostatné výdavky
11. Zisk / strata pred zdanením
12. Odložená daň. aktíva
13. Odložená daň. povinnosti
14. Aktuálna daň z príjmu
15. Čistý zisk / strata

Tabuľka ukazuje, že výška zisku spoločnosti Element - Trade LLC kolíše, ale v roku 2012 stále rastie, je to kvôli zvýšeniu hrubého zisku. Náklady na manažment však rastú, takže výška zisku z tržieb nerastie tak ako hrubý zisk. Rast čistého zisku je pozitívne ovplyvnený nárastom ostatných príjmov.

Výpočet ukazovateľov finančná udržateľnosť je uvedená v tabuľke 2.

tabuľka 2

Ukazovatele finančnej spoľahlivosti

Register							Optim. význam
Koeficient autonómie (finančná nezávislosť)
Pomer dlhového kapitálu	1- (s490 / s700)
Finančný koeficient závislosti	(c590 + c690 - c640 -c650) / c490
Finančný koeficient udržateľnosť	(c490 + c590) / c700
Pomer financovania	c490 / (c590 + c690)
Pomer zabezpečenia vlastníctva prostriedkami	(s490-s190) / s290
Koeficient ovládateľnosti	(c490-190 + c510) / c490
Pomer štruktúry dlhodobých investícií

Ukazovatele finančnej stability podniku charakterizujú štruktúru kapitálu, ktorý podnik používa, z hľadiska jeho solventnosti a finančnej stability rozvoja. Tieto ukazovatele nám umožňujú posúdiť stupeň ochrany investorov a veriteľov, pretože odrážajú schopnosť spoločnosti splácať dlhodobé záväzky. Táto skupina ukazovateľov sa nazýva aj ukazovatele kapitálovej štruktúry a solventnosti alebo koeficienty riadenia zdrojov finančných prostriedkov.

Údaje v tabuľke ukazujú, že podiel vlastného kapitálu po miernom poklese do roku 2010 potom rastie, takmer na predchádzajúcu úroveň, ale stále zostáva pod optimálnou hodnotou. To naznačuje, že aktíva podniku sú tvorené predovšetkým na úkor požičaného kapitálu a podnik nemá dostatočnú nezávislosť a schopnosti vykonávať nezávislú finančnú politiku.

Pomer finančnej závislosti ukazuje množstvo požičaných finančných prostriedkov na 1 rubeľ. vlastné. V tomto ukazovateli nie sú žiadne významné zmeny a v roku 2012 podnik pritiahol 3 ruble 62 kop za jeden rubeľ akciového kapitálu. To znamená, ako už bolo uvedené, závislosť tohto podniku od externých zdrojov je veľká.

Závislosť požičané peniaze potvrdzuje aj hodnotu pomeru akciového financovania požičaného kapitálu.

Koeficient ovládateľnosti vlastných zdrojov ukazuje schopnosť podniku udržať si úroveň vlastného prevádzkového kapitálu a v prípade potreby doplniť prevádzkový kapitál z vlastných zdrojov. V tomto podniku tento ukazovateľ klesá, takže schopnosť dopĺňať prevádzkový kapitál na vlastné náklady je stále nižšia.

Pomery uvedené v tabuľke 3 charakterizujú efektívnosť použitia podniku jeho celkových aktív alebo ktoréhokoľvek z ich typov. Ukazujú, koľko výnosov poskytuje každý rubeľ aktív, ako rýchlo sa majetok obracia v priebehu činností spoločnosti.

Tabuľka 3

Ukazovatele podnikateľskej činnosti

Register							Optim. význam
Kuchár. obrat majetku							tendencia k zrýchleniu
Kuchár. obrat zásob							tendencia k zrýchleniu
Návratnosť majetku
Kuchár. otáčanie deb. nedoplatok	s010 / (s230 + s240)
Čas obehu deb. nedoplatok	365 * (s230 + s240) /
Kuchár. obratový úver. nedoplatok
Doba obehu kreditu. nedoplatok
Kuchár. korelačný deb. a úver. nedoplatok	(s230 + s240) / s620
Kuchár. obrat hotových výrobkov
Kuchár. obrat pracovného kapitálu							tendencia k zrýchleniu
Kuchár. vlastný obrat. kapitálu
Kuchár. otáčanie sa priťahovanej plutvy. kapitálu	s010 / (s510 + s610)

Pomer obratu aktív odzrkadľuje rýchlosť obratu celého kapitálu organizácie alebo efektívnosť použitia všetkých dostupných zdrojov bez ohľadu na ich zdroje. Údaje v tabuľke 4 ukazujú, že výkonnosť organizácie je pomalšia celý cyklus obehu, ktorý je ziskový, ale v roku 2012 je tendencia zrýchľovať.

Pomer obrátok zásob ukazuje, že preplnenie klesá, potom sa zvyšuje a čím menej prebytočných zásob dosiahnete, tým rýchlejšie dokážete splatiť dlhy.

Obrat pohľadávok a doba ich obehu sa takmer nemenia. Priemerné časové obdobie, ktoré podnik potrebuje na prijatie peňazí po predaji svojich produktov, je 47 dní. Ukazovateľ obratu záväzkov má tendenciu klesať a doba jeho obehu sa zvyšuje a do roku 2012 je 171 dní. Dá sa teda zaznamenať rýchlejší obrat pohľadávok v porovnaní s pohľadávkami, čo znamená, že dlhy dlžníkov sa rýchlejšie zmenia na hotovosť. Preto v čase, keď spoločnosť potrebuje splatiť veriteľom, nie je nedostatok hotovosti v obehu.

Stabilita finančnej situácie organizácie a jej obchodná činnosť charakterizovaný pomerom pohľadávok a záväzkov. V LLC Element-Trade prevládajú záväzky nad pohľadávkami, ale táto prevalencia klesá a do roku 2012 je to 0,27 rubľov. pohľadávky za 1 rub. splatné účty. Ako vidíme, hodnota tohto ukazovateľa je nižšia ako odporúčaná, a to môže byť faktor vedúci k nízkej úrovni likvidity. Napriek vyššiemu obratu pohľadávok preto hotovosť v obehu nemusí stále stačiť na splatenie záväzkov, najmä ak tento ukazovateľ naďalej klesá.

Pomer obratu hotových výrobkov ukazuje, koľkokrát za rok sa ide do obehu hotové výrobky... Tento údaj kolíše. Oběh obežného kapitálu sa počas skúmaného obdobia prakticky nemení a v roku 2012 sa každý druh obežných aktív spotreboval a obnovoval raz ročne. Ukazovateľ obratu vlastného kapitálu odzrkadľuje aktivitu využívania fondov. Hodnota tohto ukazovateľa klesá, čo naznačuje nečinnosť časti vlastných zdrojov. A miera obratu pritiahnutého kapitálu sa naopak zvyšuje.

Podobné dokumenty

Podstata rozhodnutí manažmentu, ich klasifikácia a typológia. Rozhodovací proces, zásady a etapy. Analýza procesu prijímania manažérskych rozhodnutí v LLC Bytovaya Tekhnika. Spôsoby, ako zlepšiť efektivitu rozhodovania v aktivitách podniku.

semestrálny príspevok, pridané 26. 1. 2015


Klasifikácia rozhodnutí manažmentu a podstata systémového prístupu. Porovnávacia charakteristika metód prijímania manažérskych rozhodnutí. SWOT analýza a hodnotenie systému manažérskeho rozhodovania v podniku, rezervy na zvýšenie jeho efektívnosti.

práca, pridané 15.05.2012


Základné pojmy, klasifikačné skupiny a typy rozhodnutí manažmentu. Podstata riešení a poradie ich vývoja. Hodnotenie účinnosti rozhodnutí manažmentu a metód ich analýzy. Rozhodovanie o príklade spoločnosti LLC „Vashi kolbasy“.

semestrálny príspevok, pridané 19. júna 2011


Stanovenie ukazovateľov štruktúry súvahy, ekonomickej efektívnosti, finančnej stability podniku ako základu pre rozhodovanie manažmentu. Systém nehmotnej motivácie pracovníkov. Analýza silných a slabých stránok podniku.

správa z praxe, pridané 16.05.2013


práca, pridané 25/12/2010


Podstata manažérskeho rozhodovania, ich charakteristické črty a klasifikácia. Podrobná štruktúra rozhodovacieho procesu. Logika činností riadenia. Skúsenosti s prijatím technológií riadenia na príklade spoločnosti CJSC „Vneshtorgsib-M“.

práca, pridané 26. 12. 2010


Hodnota analýzy vnútorného prostredia pre efektívne rozhodovanie manažmentu. Metodika a etapy SWOT analýzy organizácie. Diagnostika zdrojového potenciálu podniku (hodnotový systém). Strategická analýza konkurenčného postavenia firmy.

semestrálny príspevok, pridané 26.9.2010


Podstata rozhodnutí manažmentu, požiadavky na ne. Klasifikácia rozhodnutí manažmentu. Zahraničné skúsenosti s účasťou manažéra na rozhodovacom procese. Analýza kvality manažérskych rozhodnutí prijatých v JV „KOP“ OJSC „ORS Gomel“.

semestrálny príspevok pridaný 13. júna 2016


Pojem a klasifikácia podnikových procesov manažérskych rozhodnutí. Aplikácia metód na zlepšenie procesu obchodného rozhodovania. Analýza najpopulárnejších a najrelevantnejších rozhodnutí manažmentu, ich účinnosti a odporúčaní, ktoré sú pre ne navrhnuté.

práca, pridané 31.03.2018


Proces rozhodovania manažmentu. Formovanie cieľov, kritérií a obmedzení. Swot-analýza aktivít OP AN-Security LLC. Budovanie rozhodovacieho stromu. Problémy a metódy optimalizácie viacerých kritérií. Hodnotenie rozhodnutí z hľadiska míňania peňazí.