Bez hodnotenia efektívnosti vzdelávacieho procesu nie je možné vybudovať systém vzdelávania a rozvoja, ktorý poskytuje potrebné obchodné výsledky. Potenciál najbežnejšieho hodnotiaceho modelu – D. Kirkpatricka, žiaľ, odborníci z praxe ešte úplne nevyužívajú. A s jej črtami Najnovšia verzia väčšina našich HR manažérov vôbec nepozná.
V roku 1954 Donald Kirkpatrick obhájil doktorandskú prácu na Wisconsinskej univerzite (USA) na tému „Hodnotenie efektívnosti programového manažmentu“. Navrhol krátky vzorec na opis cyklu učenia: reakcia - učenie - správanie - výsledky. Rozdelenie vzdelávacieho procesu na etapy pomohlo vysvetliť, ako zabezpečiť, aby sa na pracovisku uplatňovali nové zručnosti, bez ktorých nie je možné dosiahnuť požadované výsledky. Okrem toho odborníci dostali nástroje na vyhodnotenie účinnosti každej z fáz školenia. V roku 1959 D. Kirkpatrick napísal sériu článkov pre ASTD Journal *, v ktorých jasne formuloval kritériá pre všetky štyri úrovne hodnotenia ( tabuľky).
Štyri úrovne hodnotenia učenia od D. Kirkpatricka
|
Úrovne |
Čo sa posudzuje |
Kľúčové otázky |
|
Úroveň 1: |
Ako účastníci reagujú na vzdelávaciu udalosť | Páčil sa účastníkom proces učenia? Čo plánujú urobiť s novými vedomosťami a zručnosťami? |
|
Úroveň 2: |
Do akej miery účastníci nadobudli vedomosti, zručnosti a vytvorili si potrebné postoje na konci školenia | Aké zručnosti, vedomosti, postoje sa zmenili po školení? Aké významné sú tieto zmeny? |
|
Úroveň 3: |
Ako účastníci uplatňujú na pracovisku to, čo sa naučili počas školenia | Zmenili účastníci po školení svoje správanie na pracovisku? |
|
Úroveň 4: |
Do akej miery boli dosiahnuté plánované výsledky ako výsledok školenia? | Majú zmeny v správaní účastníkov pozitívny vplyv na organizáciu? |
Kirkpatrickove skoré články podnietili ďalší výskum v oblasti hodnotenia efektívnosti učenia (hlavne na úrovniach 1 a 2). V 70-tych rokoch boli štyri Kirkpatrickove úrovne už široko používané mnohými organizáciami po celom svete, postupom času boli formalizované do holistického modelu hodnotenia (Four Levels TM Evaluation Model) a akceptované ako štandardná pre sadzbu odborného vzdelávania. Počas osemdesiatych rokov sa vyvinulo mnoho rôznych metód a nástrojov hodnotenia, ale pozornosť odborníkov sa naďalej sústreďovala na úrovne 1 a 2.
Až v roku 2005 Donald Kirkpatrick navrhol súbor nástrojov na hodnotenie úrovne 3 (správanie), ktorý opísal v knihe Transfering Learning to Behavior (Prenos učenia sa na správanie), ktorej autorom je jeho syn Jim (Dr. James D. Kirkpatrick). Zabezpečenie efektívnej aplikácie výsledkov vzdelávania v reálnych aktivitách (prenos vedomostí a zručností) je aj v súčasnosti jednou z najdôležitejších úloh mnohých učiacich sa organizácií.
|
Zmeny za posledné roky:
|
V roku 2006, v treťom vydaní Hodnotiacich vzdelávacích programov, Kirkpatrick výrazne rozšíril rozsah štvorúrovňového modelu. Teraz sa zameriava na úroveň 4 (výsledky), takže model možno použiť na vyhodnotenie efektívnosti školiacich programov aj procesu riadenia zmien a navyše - demonštrovať obchodnú hodnotu vzdelávacej funkcie ako celku. Čo je dôležité, algoritmus pre prácu s modelom bol revidovaný: teraz sa navrhuje začať hodnotenie „zhora“ - od úrovne 4 a potom postupne prejsť "nadol" - na menej zložité úrovne ( ryža. jeden). Tréningovým špecialistom to podľa autora umožní zamerať svoje úsilie na dosahovanie plánovaných obchodných výsledkov a podporu požadovaného správania.
Kliknite na obrázok pre väčšiu verziu
Ryža. 1. Kirkpatkov upravený model: „Koniec je začiatok“
V roku 2007 Donald a Jim Kirkpatrickovci rozvinuli svoje nápady v Implementácii štyroch úrovní, v ktorej ponúkli praktizujúcim základné nový prístup: vytvorenie "reťazca dôkazov"(reťazec dôkazov) pre vedúcich pracovníkov. Tento algoritmus umožňuje pedagógom zhromaždiť presvedčivé dôkazy, ktoré pomôžu top manažérom ukázať, aká hodnota sa vytvára pre podnikanie.
Algoritmus "reťaz dôkazov":
- zameriava pozornosť manažérov na úrovni 3 a 4, kde ide o vplyv školenia na dosahovanie plánovaných výsledkov a tvorbu hodnoty podniku;
- pomáha pri meraní použiť štvorúrovňový model výsledok a - vo všetkých fázach, počnúc okamihom, keď sa objavila iniciatíva na školenie.
To je jeho zásadný rozdiel od tradičného prístupu, ktorý vo väčšej miere hodnotí účinnosť proces učenia(keďže sa zameriava na úrovne 1 a 2, pozornosť manažérov sa sústreďuje najmä na náklady na školenia).
Na zaručenie výsledkov je podľa vývojárov nového konceptu potrebné pred začiatkom tréningu definovať:
- Očakávané výsledky;
- kľúčové ukazovatele;
- metódy merania a hodnotenia.
A to nie sú všetky zmeny! Autori pridali do modelu ešte jednu úroveň – piatu úroveň hodnotenia (úroveň 5: „Návratnosť investície“). Vyhodnotenie efektívnosti školenia na tejto úrovni vám umožní získať odpoveď na kľúčovú obchodnú otázku: „Oplatilo sa minúť peniaze na školenie“?
|
Silné stránky Kirkpatrickovho modelu(z pohľadu odborníkov):
Obmedzenia modelu:
|
Model Kirkpatrick úspešne funguje už viac ako 50 rokov. ale významné zmeny v metódach riadenia a obchodnej organizácii prehodnotiť úlohu funkcie učenia V organizácii. Zároveň, ako poznamenáva Kirkpatricks, mnohí profesionáli v oblasti odbornej prípravy stále nie sú pripravení prevziať zodpovednosť za všetko, čo presahuje rámec prípravy a realizácie učebných osnov(najmä za výsledky, ktoré vyškolení ľudia preukazujú na pracovisku).
Jim Kirkpatrick, ktorý pokračuje v tvorivom rozvoji svojho prístupu, – teraz spolu so svojou manželkou Wendy (Wendy Kayser Kirkpatrick) napísal knihu Training on Trial: How Workplace Learning Must Reinvent Itself To Remain Relevant. V skutočnosti je to „sprievodca zmenami“. firemných trénerov a cvičné firmy. Odborníci vyzývajú praktizujúcich v čase krízy, aby:
- prehodnotiť svoju úlohu;
- aktívne rozširovať oblasti svojej pôsobnosti získavaním pracovných skúseností v obchodných jednotkách;
- Posilnite svoj vplyv aj mimo učební – ponúknite riešenia, ktoré prinášajú hmatateľné (merateľné) obchodné výsledky.
Zmeny v „myslení“ interných a externých koučov sú však zatiaľ veľmi pomalé: mnohí z nich sa stále snažia dokázať svoju nepostrádateľnosť pomocou ukazovateľov „účasť“ a „údajov o známkach“ (úroveň 1), ako aj „ výsledky testov“ (úroveň 2). Zároveň porovnávacie štúdie presvedčivo dokazujú, že tí, ktorí začínajú na úrovni 1, len veľmi zriedkavo dosahujú najvyššie úrovne hodnotenia.
Autori veria, že táto húževnatosť školiacich profesionálov jasne ilustruje pretrvávanie mýtu, že samotná účasť na školiacom podujatí automaticky zlepšuje obchodné výsledky (úroveň 4). Dnes však zainteresované strany považujú takúto „naivitu“ za dôkaz nedostatočnosti, čo ich doslova provokuje k otázkam: „Koľko toto potešenie stojí? Aký úžitok to prináša?"
Jim a Wendy Kirkpatrickovci si myslia, že povesť vzdelávacej funkcie v očiach manažérov je veľmi vážna. Aby sa veci dali do poriadku, pedagógom už nestačí „jednoducho“ vyvíjať nové programy a metódy učenia – dnes musia zmeniť spôsob svojej práce, naučiť sa vytvárať skutočnú obchodnú hodnotu a presvedčivo demonštrovať dôležitosť týchto hodnôt.
Autori navrhujú nový princíp, čo pomôže radikálne prehodnotiť prístup k plánovaniu a rozvoju tréningových programov: "Koniec je začiatok!" Ako východiskový bod odporúčajú trénerom diskutovať s vedúcimi:
1) očakávania obchodných lídrov;
2) ich chápanie úspechu (ako požadovaný výsledok"bude vyzerať");
3) aké pozorovateľné a merateľné ukazovatele úspešnosti budú použité na vyhodnotenie výsledku (úroveň 4).
Výsledkom práce v tejto fáze by mali byť súbory HR metrík, na základe ktorých sa vypočíta nový ukazovateľ: návratnosť očakávaní, ROE (obdoba ROI - návratnosť investícií). Tréneri by potom mali prediskutovať s líniovými manažérmi, ktoré správanie je rozhodujúce pre dosiahnutie zamýšľaných výsledkov (úroveň 3). Až potom môžu začať navrhovať vzdelávacie aktivity (Úrovne 1 a 2), ktoré zabezpečia kritické správanie zamestnancov potrebné na zlepšenie ich výkonu na pracovisku.
Len na tomto základe môžeme zabezpečiť:
- efektívne uplatňovanie nových zručností a posilňovanie zmien v správaní na pracovisku (úroveň 3);
- dosiahnutie obchodných cieľov (úroveň 4);
- realizácia úloh v oblasti talent manažmentu (4. úroveň).
Metriky úrovne 4 sa tak stávajú základným kameňom pri definovaní rozsahu zodpovednosti všetkých zainteresovaných strán. Jasné vymedzenie zodpovedností je zasa základnou podmienkou úspešnej implementácie modelu obchodného partnerstva.
Ďalším vylepšením od D. Kirkpatricka je vývoj nového „Modelu dosahovania cieľov“. Osobitné miesto v ňom zaujímajú "ovládače" (alebo "zosilňovače"). Ovládače sú všetky procesy a systémy ( ryža. 2), ktorý:
- posilniť akcie (správanie);
- kontrolné postupy (monitorovanie);
- odmeňovanie za preukázanie kritického správania na pracovisku.
Ryža. 2. Ovládače („zosilňovače“) – podporujú alebo bránia upevňovaniu nových vzorcov správania
Efektívne vykonávanie pracovných úloh zabezpečuje kombinovaný vplyv procesu hodnotenia správania (úroveň 3) a vodičov. Bez tejto podpory sa v praxi úspešne aplikuje len asi 15 % nových vedomostí, zručností a postojov, čo znižuje hodnotu školení pre podnikanie.
Kirkpatrickov nový model dosahovania cieľov tiež umožňuje profesionálom ísť nad rámec samotného učenia. Pomáha ľuďom rozvíjať plány na dosiahnutie cieľov pomocou konkrétnych činností/činností (a merania výkonu na všetkých štyroch úrovniach). Plánovanie krok za krokom, jasné pochopenie konečné ciele/ výsledky, dôsledné sledovanie realizácie aktivít plánu a objektívne hodnotenie každej fázy procesu zvyšujú pravdepodobnosť úspechu.
Okrem toho Kirkpatrick model poskytuje školiacim konzultantom a poskytovateľom konzultačných služieb metodiku a nástroje, aby svojim klientom presvedčivo demonštrovali, aké výsledky sa dosiahnu implementáciou navrhovaných školiacich a rozvojových programov.
Nový vývoj v rodine Kirkpatrickovcov dáva personalistom efektívne nástroje, ktoré im umožňujú naozaj stať sa obchodných partnerov, jasne demonštrujú silu obchodných partnerstiev koučov, líniových manažérov a vrcholových manažérov. (Dotazník D. Kirkpatricka „Obchodné partnerstvo“ pozri v aplikácie).
|
Dodatok Dotazník "Obchodné partnerstvo" (Kirkpatrick SM) Hodnotiaca stupnica:
Interpretácia výsledkov Ak chcete posúdiť, do akej miery jednotka (špecialista) zodpovedná za školenie zodpovedá záujmom podniku, použite škálu:
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Zjednodušený pohľad na vzdelávanie je rozšírený medzi odborníkmi na vzdelávanie a manažérmi. Tento prístup vyvolal množstvo mýtov, ktoré medzi manažérmi neustále kolujú: Mýtus 1:"Každý, kto sa niekedy niečo naučil, je odborníkom na učenie." Vlastne:
Mýtus 2:"Odborníci dokážu identifikovať potreby školenia." Vlastne:
Mýtus 3:„Reakcia na učenie = učenie“. Vlastne:
Mýtus 4:"Priame učenie (samo o sebe) vedie k zmene správania." Vlastne:
|
Prečo hodnotiť učenie?
V Techniques for Evaluating Training Programs Don Kirkpatrick napísal: „Povzbudil by som riaditeľov učenia, aby boli proaktívni pri hodnotení školiacich programov – skôr ako príde deň zúčtovania.“ Prekvapivé je, že dátum napísania článku v časopise ASTD Journal je november 1959! Zdá sa, že za posledné polstoročie sa stala bežnou téza, že proces učenia, jeho náklady a výsledky by sa mali hodnotiť. Ale napriek tomu, postupné hodnotenie školení, žiaľ, nezmenilo spôsob vivendi firemných školiteľov.
- zlepšenie učebných osnov;
- zlepšenie efektívnosti vzdelávania zamestnancov;
- demonštrovanie hodnoty vzdelávacej funkcie pre vrcholových manažérov.
Tradične sa úsilie pedagógov sústreďovalo na najzrejmejší výsledok: emocionálnu reakciu účastníkov po ukončení školiaceho programu. Žiaľ, mnohé zavedené postupy nespĺňajú požiadavky a je potrebné ich zlepšiť.
|
Aby bolo možné analyzovať názory účastníkov na vzdelávací program (Úroveň 1: „Reakcie“), školitelia vyvinuli mnoho nástrojov. Nazývajú sa rôzne: „komentárske dotazníky“, „reakčné dotazníky“, „smile sheets“ alebo „hapiness sheets“ atď. Aká by mala byť forma, ktorá vám umožní získať maximum informácií a zároveň bude vyžadovať minimum zdroje? Ponúkame niekoľko tipov.
Môžete začať negatívnou alebo pozitívnou spätnou väzbou – na tom nezáleží.
Prečo je potrebné vyvinúť špeciálny formulár? Po prvé, hovoríme o zákazníkoch (je jedno, interných alebo externých), preto je dôležité, aby boli s programom spokojní. Niektorí kolegovia, supervízori alebo budúci účastníci vzdelávacích programov sa pravdepodobne budú pýtať tých, ktorí už školenie absolvovali: „Čo si myslíte o tomto kurze?“ Ťažko si to predstaviť. Čo poškodí funkciu učenia, ak ľudia dajú negatívnu spätnú väzbu o získaných skúsenostiach: „Len strata času!“, „Nič, čo by bolo užitočné v práci“ alebo „Odmietnite to, ak môžete“ ... Po druhé, s najväčšou pravdepodobnosťou sa negatívne zafarbené fámy dostanú k niektorému z top manažérov. Dôsledky toho môžu byť pre školiace oddelenie tragické: vedúci sa s najväčšou pravdepodobnosťou nebude obťažovať analyzovať všeobecnú mienku o kurze, ale dospeje k záveru, že je neúčinný (so všetkými z toho vyplývajúcimi dôsledkami). Preto je dôležité opýtať sa na názor účastníkov v prvom rade samotných trénerov! Výňatok z knihy „Štyri kroky k úspešnému koučingu“ od Donalda L. Kirpatricka a Jamesa D. Kirpatricka, Moskva – HR Media, 2008. |
S komplikáciami obchodných podmienok (rast konkurencie, zvyšovanie úlohy ľudského faktora, finančná kríza atď.) podniky sa stále viac snažia znižovať náklady a financovať činnosti, ktoré prinášajú predvídateľné výsledky a najvyššie výnosy. Nakoniec:
- Vrcholoví manažéri požadujú vyhodnocovať efektivitu školenia na vyšších úrovniach – Úroveň 3: „Správanie“ a Úroveň 4: „Výsledky“.
- Mnohé firmy odmietajú školiace programy, ktorých hodnota nie je z finančného hľadiska opodstatnená (a, žiaľ, „kým sa situácia nezlepší“ prepúšťajú špecialistov na školenia).
To naznačuje, že dnes už nie sú vo vážnom ohrození jednotliví školitelia/školiace spoločnosti – v mnohých prípadoch je spochybňovaná potreba samotnej školiacej funkcie! Pri vývoji „záchrannej stratégie“ Kirkpatrickovci navrhujú, aby tréneri urýchlene zmenili svoje chápanie sveta podnikania a osvojili si nové úlohy v organizácii. Najdôležitejšie podmienky pre zmenu:
- identifikovať obchodné potreby;
- dosiahnuť praktické (!), nielen vynikajúce (!), ale presahujúce očakávania (!);
- zhodnotiť (v číslach) svoj príspevok k úspechu a rozvoju spoločnosti a presvedčivo ho preukázať všetkým kľúčovým zainteresovaným stranám.
Najdôležitejšou vecou pre koučov je naučiť sa fungovať v rámci „projektového rámca“, ako je to obvyklé v iných funkciách: poskytovať ekonomické opodstatnenie prijímať prostriedky (investície) na projekty, vopred plánovať a rozpočtovať ich realizáciu.
__________
* ASTD Journal- Journal of the American Society for Training & Development (ASTD)
Typ výrazu: Definícia
Termín: Model Kirkpatrick
Alternatívne výrazy: -
Stručný opis: Kirkpatrick model – štvorúrovňový model hodnotenia efektivity tréningu
Dlhý popis:
Model Kirkpatrick- štvorúrovňový model hodnotenia efektívnosti školenia:
Reakcia (emocionálna úroveň)
Asimilácia (úroveň vedomostí)
Správanie (úroveň zručností)
Výsledok
Reakcia (emocionálna úroveň)- emocionálne hodnotenie školenia účastníkmi . Na jednej strane pozitívna reakcia ako taká nemá veľký význam, keďže „tréning sa mi páčil“ neznamená „ efektívny tréning". Účastníkov to nesmie nijako meniť. Na druhej strane tento faktor netreba podceňovať: spokojnosť s tréningom je záujem, pozornosť a pozitívny prístup účastníkov nevyhnutný pre úspešné školenie.
Asimilácia (úroveň vedomostí) ukazuje, aké vedomosti, zručnosti, techniky a metódy nadobudli účastníci školenia. Získavanie nových vedomostí je dôležitým, ale nie dostatočným výsledkom školenia. Na získanie vedomostí nie je potrebné absolvovať školenie – stačí si prečítať knihu alebo navštíviť prednášku. Navyše samotné získavanie nových poznatkov, bez schopnosti a chuti ich aplikovať, často neovplyvňuje efektivitu práce človeka. Cennejším výsledkom školenia môže byť získanie „realizácií“, takzvaných „názorov“, kedy účastník školenia nezíska poznatky nie od školiteľa, ale ako výsledok analýzy získaných skúseností. pri akomkoľvek cvičení.
Správanie (úroveň zručností) - zmena v správaní účastníka v pracovná situácia uplatnenie získaných zručností v pracovných podmienkach. Zmena správania ukazuje, že účastníci uplatňujú vedomosti a zručnosti získané na školení. Toto je najdôležitejší ukazovateľ výkonnosti, keďže hlavným cieľom školenia je zlepšiť výkonnosť podniku zlepšením správania účastníkov. Nové vedomosti a zručnosti sú totiž zbytočné, ak sa neuplatňujú.
Výsledok- identifikujú sa merateľné výsledky (napríklad zlepšenie kvality služieb, zníženie nehospodárnych výdavkov atď.). Spoločnosti majú zvyčajne údaje o kľúčových, integrálnych obchodných ukazovateľoch, ako sú tržby, zisky, náklady. Je zrejmé, že poskytované školenia nie sú jediným faktorom, ktorý ovplyvňuje tieto ukazovatele, existuje mnoho ďalších faktorov, vonkajších aj vnútorných. A je dosť ťažké presne zmerať prínos školení napríklad k zvýšeniu tržieb, najmä ak išlo o školenia vo vodcovských schopnostiach či sebaorganizačných schopnostiach. Náklady na skúmanie tohto ukazovateľa môžu byť mnohonásobne vyššie ako náklady na samotné školenia, preto sa takáto úroveň hodnotenia odporúča len v prípade dlhodobých a drahých programov.
To, čo sa stalo Američanovi Donaldovi Kirpatrickovi, je pomerne zriedkavé. Pred polstoročím navrhol koncepčný prístup k hodnoteniu tréningových programov, ktorý sa stal klasikou. Každý hodnotiteľ dnes jednoducho musí poznať štyri úrovne Kirkpatrickovho hodnotenia.
Je zaujímavé, že Kirkpatrickov navrhovaný prístup nie je bez kontroverzií, ale jeho model hodnotenia tréningu zostáva jedným zo základných a jeho knihy sú najcitovanejšie. Klasika stále žije, aj keď sa už vzdialila aktívne podnikanie. Urobil skvelú kariéru; napísal niekoľko kníh, ktoré sa stali bestsellermi a priniesli mu celosvetovú slávu; bol prezidentom jednej z najuznávanejších profesijných asociácií trénerov a konzultantov na svete – Americkej spoločnosti pre výskum a vývoj (ARSD). Dnes Donald Kirkpatrick pokračuje v práci verejnoprospešná činnosť a udržiava kontakty s odbornou verejnosťou. Naďalej publikuje články a prednáša a prednáša semináre na významných fórach.
Čo teda Kirkpatrick navrhol?
Kirkpatrick považuje odhad za neoddeliteľnou súčasťou tréningového cyklu, ktorý zahŕňa 10 etáp :
- Definícia potrieb.
- Stanovenie cieľov.
- Definícia obsahu predmetu.
- Výber účastníkov školenia.
- Vytvorenie optimálneho harmonogramu.
- Výber vhodných priestorov.
- Výber vhodných učiteľov.
- Príprava audiovizuálnych prostriedkov.
- Koordinácia programu.
- Hodnotenie programu.
- Zdôvodnite existenciu učiaceho sa oddelenia tým, že ukážete, ako toto oddelenie prispieva k dosahovaniu cieľov a zámerov organizácie.
- Rozhodnite sa, či chcete pokračovať alebo zastaviť tréningový program.
- -Získajte informácie o tom, ako zlepšiť školiaci program v budúcnosti.
Sám Kirkpatrick verí, že vo väčšine prípadov sa hodnotenie vykonáva s cieľom porozumieť ako zlepšiť efektivitu tréningu, akými spôsobmi ho možno zlepšiť. V tejto súvislosti sa navrhuje odpovedať na nasledujúcich 8 otázok:
- Do akej miery obsah školenia zodpovedá potrebám účastníkov?
- Je výber učiteľa (Kirkpatrick tu používa slovo „vodca“, ktoré má v ruštine úplne iný význam) optimálny?
- Používa facilitátor najefektívnejšie metódy na udržanie záujmu účastníkov, na sprostredkovanie vedomostí, na rozvoj ich zručností a postojov?
- Sú podmienky na realizáciu školenia vyhovujúce?
- Sú účastníci spokojní s rozvrhom hodín?
- Zlepšujú audiovizuálne pomôcky komunikáciu a udržiavajú záujem účastníkov?
- Bola koordinácia programu uspokojivá?
- Čo ešte možno urobiť na zlepšenie programu?
Všimnite si, že všetky otázky okrem prvej a poslednej sú formulované autorom ako uzavreté otázky (navrhujúce odpovede „áno“ alebo „nie“). Z hľadiska formulovania zadávacích otázok na hodnotenie nie je táto forma otázok ani zďaleka vždy dobrá. Držíme sa však autorského textu.
Kirkpatrick je presvedčený, že vo väčšine prípadov sa hodnotenie obmedzuje na použitie dotazníkov po absolvovaní školenia – skúmanie okamžitej reakcie účastníkov školenia na školenie. Tieto dotazníky nazýva „smile-sheets“, čo znamená, že účastníci najčastejšie používajú dotazníky na vyjadrenie vďaky. Zložitejšie a hlbšie posúdenie sa nevykonáva, pretože
- nepovažuje sa to za naliehavé alebo dôležité,
- nikto nevie, ako ho minúť,
- vedenie to nevyžaduje,
- ľudia sa cítia bezpečne a nevidia potrebu „kopať“ hlbšie,
- je veľa vecí, ktoré sú pre nich dôležitejšie alebo ktoré radšej robia.
Štyri úrovneŠtyri úrovne podľa Kirktpatricka určujú postupnosť hodnotenia tréningu (tréningu). Píše: "Každá úroveň je dôležitá a ovplyvňuje ďalšiu úroveň. Ako postupujete z úrovne na úroveň, proces hodnotenia sa stáva ťažším a časovo náročnejším, no zároveň poskytuje cennejšie informácie. Žiadnu úroveň nemožno preskočiť len preto, zamerať sa na to, čo tréner považuje za najdôležitejšie“ (treba podotknúť, že mnohí odborníci s týmto Kirkpatrickovým tvrdením nesúhlasia). Tu sú slávne štyri úrovne podľa autora:
- Úroveň 1 - Reakcia
- Úroveň 2 – Učenie
- Úroveň 3 – Správanie
- Úroveň 4 – Výsledky
Reakcia
Hodnotenie na tejto úrovni určuje, ako naň účastníci programu reagujú. Sám Kirkpatrick to nazýva hodnotenie spokojnosti zákazníkov. V prípade, že školenie prebieha v rámci firmy, reakcia účastníkov nie je vždy interpretovaná ako spokojnosť zákazníka. Faktom je, že účasť na takýchto školeniach je povinná. Ľudia jednoducho nemajú na výber. Vedenie spoločnosti určí potrebu tohto školenia a zaviaže zamestnancov, aby sa ho zúčastnili. Zdá sa, že v tomto prípade je potrebné hovoriť o reakcii vedenia. Kirkpatrick upozorňuje, že aj v tomto prípade Reakcia účastníkov je veľmi dôležitým kritériom úspešnosti školenia, a to minimálne z dvoch dôvodov. .
- Po prvé, ľudia nejakým spôsobom zdieľajú svoje dojmy zo školenia so svojím vedením a tieto informácie stúpajú. Preto ovplyvňuje rozhodnutie pokračovať v tréningu.
- Po druhé, ak účastníci nereagujú pozitívne, nebudú motivovaní učiť sa. Pozitívna reakcia podľa Kirkpatricka nezaručuje úspešný rozvoj nových vedomostí, zručností a schopností. Negatívna reakcia na tréning takmer určite znamená zníženie pravdepodobnosti učenia.
Učenie
Učenie je definované ako zmena postojov, zlepšenie vedomostí a zlepšenie zručností účastníkov ako výsledok ich tréningového programu. Kirkpatrick tvrdí, že zmena v správaní účastníkov v dôsledku školenia je možná len vtedy, keď dôjde k učeniu (menia sa postoje, zlepšujú sa vedomosti alebo zlepšujú zručnosti).
Správanie
Na tejto úrovni sa hodnotí, do akej miery sa správanie účastníkov zmenilo v dôsledku školenia. Kirkpartick na to poukazuje absencia zmien v správaní účastníkov neznamená, že školenie bolo neúčinné. Môžu nastať situácie, keď bola reakcia na školenie pozitívna, k učeniu došlo, ale správanie účastníkov sa v budúcnosti nezmenilo, keďže potrebné podmienky. Preto absencia zmeny v správaní účastníkov po školení nemôže byť dôvodom na rozhodnutie o ukončení programu. Kirkpartik odporúča v týchto prípadoch okrem hodnotenia reakcie a učenia aj kontrolu prítomnosť nasledujúcich podmienok :
- Túžba účastníkov zmeniť správanie.
- Účastníci majú vedomosti o tom, čo robiť a ako to robiť.
- Prítomnosť vhodnej sociálno-psychologickej klímy.
- Odmeňovanie účastníkov za zmenu správania.
Keď už hovoríme o sociálno-psychologickej klíme, Kirkpatrick má na mysli predovšetkým bezprostredných nadriadených účastníkov školenia. Rozlišuje päť typov „klímy“: zakazujúce, odrádzajúce, neutrálne, podporujúce, náročné. Pozícia vedúceho sa tak mení zo zákazu zmeny správania na požiadavku na zmenu správania po skončení školenia. Kirkpatrick verí, že jediný spôsob, ako vytvoriť pozitívnu klímu, je zapojiť lídrov do tvorby učebných osnov.
výsledky
Výsledky zahŕňajú zmeny, ktoré nastali vďaka tomu, že účastníci boli vyškolení. Ako príklady výsledkov uvádza Kirkpatrick zvýšenie produktivity, zlepšenie kvality, zníženie počtu nehôd, zvýšenie predaja, zníženie fluktuácie zamestnancov.
Kirkpatrick na tom trvá výsledky by sa nemali merať peniazmi. Verí, že vyššie uvedené zmeny môžu následne viesť k vyšším ziskom. Kirkpatrick píše: "Nahlas sa smejem, keď počujem, že profesionálni tréneri musia byť schopní ukázať klientovi prínos z hľadiska návratnosti investície do tréningu. To isté si myslím o vzťahu medzi tréningovými programami a ziskom. Len si predstavte všetky faktory, ktoré ovplyvňujú zisky! A môžete ich pridať do zoznamu faktorov, ktoré ovplyvňujú návratnosť investícií.“
Podľa Kirkpatricka je hodnotenie na tejto úrovni najkomplexnejšie a najnákladnejšie. Tu je niekoľko praktické rady ktoré môžu pomôcť pri hodnotení výsledkov:
- ak je to možné, použite kontrolnú skupinu (neškolenú),
- po určitom čase vyhodnotiť, aby boli výsledky viditeľné,
- hodnotiť pred a po programe (ak je to možné),
- vykonať hodnotenie niekoľkokrát počas programu,
- porovnajte hodnotu informácií, ktoré je možné získať hodnotením, a náklady na získanie týchto informácií (autor sa domnieva, že hodnotenie na úrovni 4 nie je vždy vhodné vzhľadom na jeho vysoké náklady).
Ako je Kirkpatrickova kniha štruktúrovaná Kirkpatrick, D. L. (1998). Hodnotenie vzdelávacích programov: štyri úrovne. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Kniha je rozdelená na dve nerovnaké časti. Prvým je popis 4-úrovňového modelu, teória (cca 70 strán). Druhá časť (asi 200 strán) je podrobnou analýzou niekoľkých prípadových štúdií a príkladov nástrojov používaných na vykonávanie hodnotení na rôznych úrovniach.
Na základe materiálov newsletter Procesné poradenstvo (processconsulting.ru/bulletin1.pdf)
Zdôvodnenie Kirkpatrickovho modelu, hodnotenie efektivity učenia, regresná analýza a hlavne postoj HR k tomu.
Dnes sme sa pozreli na regresnú analýzu. Zároveň ľudí bolo maximálne 25. Čo je na náš portál veľmi málo.
Ak by bol webinár na tému Kirkpatrick Model, ubezpečujem vás, že by tam bolo 90-120 ľudí. Prečo tak? Nebudem odpovedať priamo, aby som neurazil trh, ale budem argumentovať.
Model Kirkpatrick
Pokiaľ ide o praktické uplatnenie Kirkpatrick model, potom personalisti zvyčajne hovoria: hodnotíme prvý stupeň ... a už sme druhý ... a sme aj tretí ...
V tejto chvíli sa chcem hlúpo opýtať: ... a?
V našom prípade model vyzerá takto
Kritérium účinnosti = F1 + F2 + F3 atď...
V prípade Kirkpatrickovho modelu fungujú ekonomické faktory ako kritérium efektívnosti, hoci Kirkpatrick sa od toho vzdialil a okrem ekonomických metrík (tvrdé) ponúka aj neekonomické (mäkké): ako napr. organizačná kultúra a tak ďalej... Toto je určite zo zúfalstva. Môžete to nazvať ako chcete, ale jednoduchým spôsobom na zmeny firemná kultúra väčšinou ide len o personálny prieskum. Ale musíme to módne nazývať rozmerom firemnej kultúry.
Takže
Najčastejšie budeme mať za kritériom efektívnosti iba prieskum expertov - to je najdostupnejší postup.
Alebo, čo je výhodnejšie - úroveň predaja, úroveň chybovosti, množstvo vykonanej práce atď... - t.j. nejaký skutočný výsledok
Ale všetky ostatné faktory – spätná väzba, motivácia, úroveň vedomostí, zručnosti – sú príspevkom k týmto kritériám. A našou úlohou je vidieť súvislosť (alebo nedostatok) medzi týmito faktormi a výkonnostnými kritériami.
Ako nám v tom pomáha model Kirkpatrick? Sakra, musím povedať. V najlepšom prípade sami (a v žiadnom prípade nie na pokyn Kirkpatricka) meriame korelácie medzi úrovňami modelu. Ale ani to nám veľmi nepomôže.
Regresná analýza
Navyše v modeli regresnej analýzy môže existovať rôzny počet faktorov. Na tomto pozadí diskusia o prvej úrovni Kirkpatrickovho modelu vyzerá smiešne: či to má byť spätná väzba alebo vnútorná motivácia zamestnancov. V regresnej analýze sú možné oboje a úroveň je určená váhou faktora. A napríklad spätná väzba môže byť vo všeobecnosti bezvýznamná, čo znamená, že v tomto konkrétnom prípade nemá zmysel ju merať.
Nie, je to skvelé, však?
Prečo nie
Kritiku HR tu opäť vynechám, aby som nevyzeral ako akýsi teoretik, ktorý je silný len vo svojom blogu. Samozrejme, regresná analýza vyžaduje viac zdrojov ako Kirkpatrickov model. Samozrejme, regresná analýza vyžaduje zručnosti od HR na vyššej úrovni ako pri práci s Kirkpatrickovým modelom.
Môžete sa na to sťažovať, alebo môžete diagnostikovať HR odvetvie: ignorancia v marketingu štatistické metódy už mauvais ton, v ekonomike sa štatistiky používajú na pracovnej úrovni. A zástupcovia marketingu, ekonómovia nediskutujú o tom, či môžu byť obchodnými partnermi. Táto otázka je v HR.
Možno sa staneme obchodnými partnermi, keď ovládneme regresnú analýzu namiesto hračiek ako Kirkpatrickov model?
Kedy je tréning efektívny?
zamestnancov HR-oddelenie a vedúcim väčšiny spoločností už netreba vysvetľovať dôležitosť a význam školenia personálu.
Ťažkosti teraz vznikajú vo fáze hodnotenia skutočnej efektívnosti podniku obchodné školenie.
Hlavným cieľom podnikateľského školenia je zlepšiť podnikateľskú výkonnosť organizácie zlepšovaním zručností, schopností a správania sa jej zamestnancov.
Okrem toho dostupnosť školiaceho programu pre zamestnancov pre zamestnávateľa je dôležitým faktorom, keď si kandidát hľadá nové zamestnanie. Keďže ak si kandidát bude zvyšovať kvalifikáciu napríklad v oblasti predaja služieb, je lepšie to urobiť na náklady zamestnávateľa?
Ako však môžu HR manažéri určiť, či existujúce školenia a profesionálny vývoj sú účinné. A skutočne dosahujú ciele organizácie? Donald Kirkpatrick na začiatku 60. rokov minulého storočia predstavil štvorúrovňový model hodnotenia kvality školiacich programov, školení a seminárov.
Na prvej úrovni meria sa emocionálna reakcia účastníkov obchodné školenie do tréningového programu.
Zdá sa, že hodnotenie školiaceho programu na tejto úrovni nemá osobitný význam, keďže pozitívna reakcia účastníkov školenia ešte nezaručí úspešné zvládnutie nových zručností a schopností.
Negatívna reakcia účastníkov však môže minimalizovať motiváciu zamestnancov rozvíjať sa.
Kirkpatrick zdôrazňuje dôležitosť hodnotenia tejto úrovne, pretože ďalšia práca na zlepšovaní školiacich programov stráca takmer zmysel, ak v tejto fáze nebolo možné zamestnancov zaujať.
Dôsledkom toho bude komplikácia hodnotenia výsledkov práce biznis kouča a na ďalších úrovniach si to bude vyžadovať oveľa viac úsilia a HR zdrojov.
Na prvej úrovni bude stačiť dať účastníkom dotazníky obchodné školenie na konci školenia, potom zozbierať a spracovať.
Na druhej úrovni Kirkpatrick model hodnotí výsledky školenia, ktoré účastníci absolvovali.
Zákazník školenia, HR, musí rozumieť do akej mieryúčastníkom školenia sa podarilo osvojiť si práve tie zručnosti a schopnosti, pre ktoré viedli tento kurz a pripravili program školenia.
Na posúdenie tejto úrovne môžete použiť špeciálne navrhnuté testy a úlohy na určenie stupňa rozvoja tých istých zručností, je lepšie ich najskôr digitalizovať (napríklad na stupnici od 1 do 10).
Potom porovnajte výsledky účastníkov pred a po tréningu podľa zvolenej mierky.
Pred tréningom to bolo +2 a po ňom to bolo +5.
no, to znamená, že HR mal o čo bojovať a „predajca“ vlastne niečo dostal!
Malo by sa tiež pamätať na metódu jednoduchého pozorovania správania účastníkov počas vykonávania úloh a obchodných hier zo strany trénera.
Toto pozorovanie potom končí popisom v správe. stručná charakteristikaúčastníkov.
Nové znalosti zamestnanca však nemajú pre spoločnosť prakticky žiadnu hodnotu bez schopnosti a chuti ich využiť. Ale to je niekedy oveľa ťažšie.
Prečo, veď samé o sebe vedomosti ukryté v hlave obchodného manažéra neovplyvňujú efektivitu jeho predaja.
Preto je dôležité, aby došlo k „realizácii“, to znamená, že nielen informácie získané priamo od kouča boli asimilované, ale boli by tiež prijaté. vlastnú skúsenosť po ukončení školenia.
Tento problém sa dá len vyriešiť tretia úroveň Modely Kirkpatrick.
Celkom do hodnotenia je možné zapojiť klientov efektívnosť tréningu.
Napríklad pri vyhodnocovaní školení predaja môžete využiť zákaznícke dotazníky alebo analyzovať zmeny v charaktere záznamov v knihe sťažností a podnetov v prípade školení zameraných na zlepšenie zákaznícky orientovaných služieb.
Na štvrtej úrovni Kirkpatrickov model hodnotí vplyv školenia na obchodné výsledky organizácie. obchodné oddelenie (predajcovia – predajcovia). A potom rovnaký výpočet rovnakou metódou, ale po tréningovom programe.
Táto fáza a metóda sú dôležité pre vrcholový manažment, pretože práve na tejto úrovni sa robí konečné hodnotenie efektívnosti investícií do vzdelávacích aktivít.
Meranie zmien vo výkonnosti firmy sa realizuje jednak z hľadiska kvalitatívnych ukazovateľov (zmeny imidžu firmy, povedomia o značke, zlepšenie psychickej klímy a pod.) Hodnotenie na tejto úrovni je najťažšie a najdrahšie.
Kirkpatrickov model už dlho používajú mnohí HR manažéri na hodnotenie a zlepšovanie programov školení a profesionálneho rozvoja.
Zohľadňuje záujmy troch kľúčových skupín zainteresovaných strán. Model pomáha vrcholovým manažérom firiem pri rozhodovaní: „Stojí školenie za peniaze a prostriedky, ktoré sú doň investované? Alebo ich nabudúce treba poslať na iné ciele? Zamestnanec bude vedieť zistiť, ako školenie ovplyvní jeho výkon alebo kariéru. Obchodný tréner bude vedieť zhodnotiť reálnu efektivitu svojich školení a práce vyjadrením výsledku v zisku zákazníka.
Načítava...
