1. Pojem a podstata organizácie, jej vonkajšie a vnútorné ciele.

2. Typológia organizácií.

3. Životný cyklus organizácie.

4. Operačné prostredie. Vnútorné prostredie organizácie. Ľudia sú ako vnútorná premenná. Vonkajšie prostredie organizácie. Faktory nepriameho vplyvu. Faktory priameho vplyvu.

5. Organizačná štruktúra

Pojem a podstata organizácie, jej vonkajšie a vnútorné ciele

Organizácia– vedome koordinovaný sociálna výchova s určitými hranicami, na ktorých funguje priebežne na dosiahnutie spoločných cieľov. Organizácia– aktívny, relatívne samostatný prvok sociálny systém, cez ktorý sa lámu záujmy jednotlivca a spoločnosti.

Organizácia– vytvorenie skupiny resp jednotlivcov, vzájomná interakcia a práca na dosiahnutí konkrétneho cieľa.

Organizáciu charakterizujú nasledovné znamenia:

- zložitosť, určenie stupňa deľby práce v organizácii, stupeň špecializácie, počet úrovní hierarchie;

– formalizácia– vypracované pravidlá a postupy, ktoré určujú správanie zamestnancov; (čo sa dá a nedá);

– pomer centralizácie a decentralizácie– úrovne, na ktorých sa prijímajú rozhodnutia. Vzťah medzi centralizáciou a decentralizáciou určuje typ a charakter organizačnej štruktúry riadenia.

Každá organizácia má svoje poslanie. Misia- formulované vyhlásenie o tom, čo a z akého dôvodu organizácia existuje. Rozvoj misie je potrebný na identifikáciu hlavného cieľa spoločnosti, vypracovanie cieľov a na základe toho rozhodovacie kritériá.

Pre organizáciu je poslanie východiskovým bodom pre rozhodovanie o plánovaní (na určenie, prečo spoločnosť existuje); objasňuje cieľ, ku ktorému organizácia smeruje (ako sa táto spoločnosť líši od tých, ktoré už na trhu pôsobia); pomáha sústrediť úsilie zamestnancov na dosiahnutie cieľa (koordinácia záujmov všetkých osôb v organizácii); vyvoláva pochopenie a podporu externých účastníkov organizácie, prispieva k vytváraniu firemného ducha organizácie.

V zovšeobecnenej podobe je poslaním definícia ponúkaných produktov (služieb), miesta a úlohy organizácie na trhu; ciele organizácie; technológie, základné názory a hodnoty, silné stránky, konkurencieschopnosť, zodpovednosť voči partnerom a spotrebiteľom, imidž a vzhľad. Čo firma plánuje robiť, kam sa chce dostať a čím sa chce stať, je poslaním firmy.

V závislosti od klasifikačné kritériá sú nasledujúce cieľových skupín:

1) obdobie založenia: strategické, taktické; operatívne;

3) štrukturálne: marketing, inovácie, personál; výrobné, finančné, administratívne;

4) prostredie: vnútorné a vonkajšie;

5) priorita: najmä priorita, priorita, externá;

6) merateľnosť, kvantitatívna a kvalitatívna;

7) opakovateľnosť: jednorazová a neustále sa opakujúca;

8) hierarchia: ciele organizácie, divízie;

9) etapy životný cyklus: návrh a vytvorenie objektu, rast objektu; zrelosť objektu; dokončenie životného cyklu objektu.

Poslanie sa nemení počas celého životného cyklu organizácie. Vytvorenie nového poslania vedie k vytvoreniu nového podniku. Pri plnení svojho poslania podnik smeruje k dosiahnutiu určitých cieľov (prežitie, rast, ziskovosť):

· vonkajšie ciele, s prihliadnutím na potreby širšej spoločenskej komunity, v rámci ktorej organizácia pôsobí, ide o ciele, ktorých dosiahnutie umožňuje organizácii meniť vonkajšie prostredie;

· interné ciele- ciele samotného tímu, zamerané na uspokojovanie jeho potrieb. Tvoria sa buď ako výslednica, alebo ako koincidujúca súčasť jednotlivých cieľov jej účastníkov, čo značne uľahčuje proces riadenia, ide o ciele, ktorých dosiahnutie umožňuje rozvoj organizácie.

Samozrejme, dosiahnutie oboch cieľov je vzájomne prepojené, t.j. Nie je možné pokúsiť sa dosiahnuť akýkoľvek vnútorný cieľ bez dosiahnutia vonkajšieho a naopak.

3.2 Typológia organizácií

Organizácie sa vďaka ich extrémnej rôznorodosti dajú typologizovať, teda podľa mnohých identifikovať a kombinovať charakteristické znaky. Najbežnejšie typy typológie sú: podľa charakteru činnosti – verejná, hospodárska, štátna, komunálna; podľa oblasti činnosti - ekonomické, politické, vojenské, sociálne, detské; podľa odvetví – stavebníctvo, baníctvo, zdravotníctvo, šport;

vo vzťahu k moci – vládne, komunálne, nezávislé;

podľa národnosti - národná, zahraničná, spoločná; podľa stupňa samostatnosti – hlava (matka) a dcéra; podľa formy vlastníctva - súkromné, štátne, obecné, verejné, zmiešané; podľa organizačnej a právnej formy - štátna a obecná

unitárne podniky

, akciové spoločnosti, partnerstvá, družstvá, verejné združenia, inštitúcie, združenia;

3. fáza – zrelosť. Hlavným cieľom je systematický, vyvážený rast a formovanie individuálneho imidžu; účinok vedenia prostredníctvom delegovania právomocí; hlavnou úlohou je rast v rôznych smeroch, dobývanie trhu, berúc do úvahy rôzne záujmy; organizácia práce - delenie a spolupráca, prémie za individuálne výsledky.

4. fáza – starnutie organizácie. Hlavným cieľom je zachovať dosiahnuté výsledky; v oblasti vedenia sa účinok dosahuje koordináciou akcií; Hlavnou úlohou je zabezpečiť stabilitu, slobodnú organizáciu práce a účasť na zisku.

5. fáza – revitalizácia organizácie. Hlavným cieľom je zabezpečiť prežitie vo všetkých funkciách; hlavná úloha– omladenie; v oblasti organizácie práce - hromadné odmeny.

Rast organizácie sprevádzajú obdobia krízy, ktorých trvanie určuje bezpečnosť organizácie.

Osobitosť rastu organizácie odráža krízový model životného cyklu organizácie. Podľa tohto modelu existuje päť fáz organizačného rastu. Každá fáza obsahuje evolučnú etapu vývoja organizácie, ktorá je prerušovaná krízami manažmentu.

Každá organizácia je posudzovaná v dvoch dimenziách, z ktorých jedna je veľkosť organizácie a druhá je jej vek. V závislosti od veľkosti organizácie a v určitých fázach jej životného cyklu sa rozlišujú nasledujúce krízy.

1. Kríza vedenia. Ako sa organizácia rozrastá, prvotné neformálne manažérske väzby medzi spoluvlastníkmi sa formalizujú a nadobúdajú formu riadenia. Tento proces je bolestivý, keďže niektorí spoluvlastníci nemajú kvality manažérov a manažment začína súperiť s mocou vlastníkov – lídrov organizácie. Prebieha zložitý prechod vedenia: z vlastníkov na výkonných riaditeľov.

2. Kríza autonómie nastáva v procese diferenciácie a diverzifikácie výroby s jej rastom. Na vyriešenie tejto krízy je to nevyhnutné vrcholový manažment delegovať niektoré právomoci.

3. Kríza kontroly. Po vykonaní decentralizácie sa v určitom štádiu rozvoja organizácie stráca kontrola nad divíziami vykonávanými zhora.

4. Kríza byrokratizácie. Vznik a rozvoj centrály následne vedie ku konfrontácii medzi centrálou a líniou. Organizácia sa potom stáva príliš ťažkopádnou na to, aby bola riadená formálnymi programami a vykonávala prísnu kontrolu.

Predchádzajúci Ďalej

Zvážte problém zo všetkých strán

Veľmi sa mi páči táto rada: predtým, ako sa pohádate so šéfom, skúste zhodnotiť situáciu z jeho pohľadu a zvonku. Aj keď keď sa zamyslíte nad situáciou...

Lídri vedia, ako sa vysporiadať s ťažkými ľuďmi

Ľudia pracujúci na nižších úrovniach organizácie vo všeobecnosti nemajú možnosť vybrať si, s kým budú spolupracovať. V dôsledku toho musia niekedy pracovať s ťažkými ľuďmi. Na rozdiel od nich ľudia...

Prepojenie minulosti, prítomnosti a budúcnosti

Všimol som si, že väčšina ľudí, ktorí tvoria plány, sa takmer úplne zameriava na budúcnosť. Na jednej úrovni to dáva zmysel. Koniec koncov, plánovanie je zo svojej podstaty zamerané na budúcnosť. Ale...

Zistite, aké sny a túžby má každý zamestnanec

Keď vybavujete ľudí, svoje konanie zakladáte buď na svojich potrebách, alebo na potrebách organizácie. Naučíte ich, čo potrebujú vedieť, aby zvládli úlohy, ktoré im boli pridelené...

Dajte lídrom slobodu viesť iných.

Ak máme nejakú neistotu, ako proces prebieha rozvoj vodcovstva, zvyčajne nie je spojený s tréningom vodcovstva. Neistota vzniká, keď príde čas dať vodcom slobodu konania....

Zaviažte sa vybudovať vodcovský tím

Keď som prvýkrát začal svoju vodcovskú kariéru, snažil som sa robiť všetko sám. Do štyridsiatky sa mi zdalo, že všetko zvládnem sama. Ale potom som si konečne uvedomil, že...

Lídri robia ťažkú ​​prácu

Schopnosť rýchlo sa vyrovnať so zložitými úlohami si získava rešpekt ostatných. V knihe Rozvíjanie lídra vo vás poukazujem na to, že...

Ste často prehliadaní, keď ste uprostred organizácie?

Pamätajte, že efektívne vedenie nezostane bez povšimnutia. Z času na čas, keď robím prednášku o vodcovstve, cez prestávku za mnou príde niekto z účastníkov a obdivne sa na mňa pozerá...

Ak sa túžite stať lídrom, budete musieť prekonať pokušenie bojovať za svoj nápad, aj keď to nie je najlepší nápad. prečo? Pretože dobré nápady príliš dôležité pre...

Dobrí lídri v strede organizácie zabezpečujú organizácii dobrú budúcnosť.

Žiadna organizácia nemôže rásť a napredovať pomocou včerajších, a teda zastaraných nápadov a metód. Budúci úspech si vyžaduje inovácie a rast. A to si zase vyžaduje...

Hodnota lídrov

Stať sa lídrom nie je jednoduché. Nestanú sa nimi zo dňa na deň. Aby ste to dosiahli, musíte tvrdo pracovať a byť trpezliví. Ale stojí to za každú námahu. Počas všetkých mojich rokov učenia sa umeniu vodcovstva...

Atmosféra, v ktorej sa odhaľujú vodcovské talenty

Ak sa venujete rozvoju a stávate sa lídrami, potom vašu organizáciu čakajú veľké a veľmi príjemné zmeny – rovnako ako váš život. Zistil som, že lídri...

Vhľad – pochopenie podstaty toho, čo sa deje

Súkromné ​​lietadlo viezlo prezidenta Spojených štátov, staršieho kňaza, mladého horolezca a najmúdrejšieho muža na svete. Zrazu sa z kokpitu objavil pilot a zakričal: "Lietadlo padá, zachráň sa!" Po ktorej...

Nie ste pripravení plánovať

Veľmi sa mi páči komiks od zosnulého Jeffa McNallyho, karikaturistu oceneného Pulitzerovou cenou a autora komiksu Shoe. Žiaľ, niektorí ľudia nie sú pripravení emocionálne, intelektuálne ani profesionálne...

Všetko alebo nič:

Ak sa nedostanem na vrchol firemného rebríčka, potom nemá zmysel pokúšať sa stať lídrom. Aké sú šance, že sa tam niekedy dostanete? kariérny rebríček na vrchol...

Uprednostnite záujmy tímu nad vlastným úspechom

Keď sú stávky vysoké, členovia silného a úspešného tímu uprednostňujú úspech celého tímu pred vlastným osobným ziskom. Presvedčivým príkladom sú činy dvoch vynikajúcich vodcov britskej vlády – Winstona Churchilla a Clementa...

Vyhnite sa klebetám

Významní ľudia hovoria o nápadoch obyčajných ľudí hovoria o sebe a malí ľudia hovoria o iných. A klebety sú to, čo robí ľudí malými. Na klebetách nie je nič pozitívne. Ponižujú a...

Ako byť autentický v konkurenčnom prostredí

Najväčšie plytvanie vodcovskou energiou je prinútiť ostatných, aby si mysleli, že ste dokonalý. Týka sa to výkonných riaditeľov aj vedúcich pracovníkov na strednej úrovni v organizácii. Ľudia majú k dokonalosti najbližšie...

Rešpektujte rodinu vodcu

Vo všeobecnosti sa zdráham spomenúť rodinu, keď hovorím o vedení ostatných na firemnom rebríčku, ale myslím si, že to stojí za zmienku. Ak budete všetko dodržiavať...

Spoľahlivosť – môžete sa na ňu spoľahnúť vo vážnych situáciách

Jeden z mojich obľúbených zákonov, ktorý je súčasťou 17 nevyvrátiteľných zákonov tímovej práce, je Zákon spoľahlivosti: Členovia tímu sa musia vedieť spoľahnúť jeden na druhého vo vážnych situáciách...

Pripravte ľudí na vedenie

Pri aplikácii na organizáciu proces zlepšovania nebude úplný bez zahrnutia rozvoja vedenia. Čím lepšie sú vaši ľudia vo vedení, tým väčší je ich potenciálny vplyv na organizáciu. Ale...

Lídri zostávajú v neistote

Oceňujem dôležitosť vedenia. Myslím, že to je zrejmé pre chlapa, ktorého motto je: Všetko je o vedení. Niekedy sa ma ľudia pýtajú, ako ego zapadá do vodcovskej rovnice. Veľa ľudí chce...

Vymeňte svojho vodcu pri každej príležitosti

Každý člen organizácie je jej zástupcom. A rovnako všetci zamestnanci na všetkých úrovniach predstavujú lídrov, pre ktorých pracujú. Podľa toho môžu prevziať zodpovednosť a konať...

Lídri nedovoľujú jednotlivcovi nechať cieľ v tieni

Keď príde ponuka od niekoho, koho nemáte radi alebo si ho nevážite, aká je vaša prvá reakcia? Stavím sa, že to hneď odmietneš. Určite ste už počuli frázu Zvážte...

Buďte pripravení na vážne rozhovory

Bez tvrdých lekcií niet zlepšenia. Takmer celý rast je spôsobený pozitívnou reakciou na negatívne udalosti. Ako situácia je zložitejšia, ktorému musíme čeliť, tým vytrvalejšie úsilie sme nútení vynaložiť, aby sme...

Lídri sa radi aktívne zúčastňujú akcie

Keďže lídri radi ovplyvňujú priebeh udalostí, vždy sa snažia byť v centre pozornosti. Ale udalosti sa zriedka dejú na vrchole, kde sa prijímajú hlavné rozhodnutia. A všetky akcie sa dejú v podstate...

Pracovný mýtus:

Nemôžem to zvládnuť, pokiaľ nie som vo vedúcej pozícii Ak by som mal identifikovať najbežnejšiu mylnú predstavu, ktorú má väčšina ľudí o vodcovstve, bola by to...

Vaša povaha určuje vašu dôveru

Veria vám ľudia? Začínajú vaši zamestnanci rýchlo veriť, že vám leží na srdci ich najlepšie záujmy? Alebo spochybňujú vaše úmysly a sú podozrivé z vašich motívov...

Úspešné plánovanie na jednej úrovni určuje plánovanie na ďalšej

Rastúce organizácie vždy hľadajú tých správnych zamestnancov, ktorí sa dostanú po firemnom rebríčku na ďalšiu úroveň a vedú. Ako takéto organizácie zisťujú, či daný človek má požadovanú kvalifikáciu...

Pomôžte každému členovi tímu zlepšiť sa ako jednotlivec

Keď Jack Welch pôsobil ako generálny riaditeľ General Electric, zámerne každý rok prepustil 10 percent nižších vrstiev organizácie pracovnej sily. Táto politika bola napadnutá viac ako raz...

• Ako sa vysporiadať s výzvou mnohých klobúkov

  Billy Hornsby, jeden zo zakladateľov ARC a riaditeľ európskeho programu rozvoja vodcovstva EQUIP, verí, že byť na strednej úrovni organizácie je ako byť prostredným dieťaťom v rodine. Títo lídri sa musia naučiť vychádzať so všetkými naokolo a prejsť všetkými rodinnými fázami –...

• Prispôsobte sa slabým stránkam lídra

  Odborník na predaj a autor Les Giblin povedal: Nemôžete prinútiť inú osobu, aby sa vo vašej prítomnosti cítila dôležito, ak si tajne myslíte, že je netvor. Rovnako sa vám nepodarí vybudovať kvalitný vzťah so šéfom, ak ním budete v súkromí opovrhovať pre jeho slabosti. Keďže existujú nevýhody...

• Rozšírte svoju sieť nad svoje sily

  Aj mimo práce máme tendenciu rešpektovať a zaujímať sa o ľudí, ktorí majú rovnaké prednosti ako my. Športové hviezdy spolu komunikujú. Herci sa ženia a ženia hercov. Podnikatelia radi zdieľajú svoje životné príbehy s inými podnikateľmi. Problém je, že ak komunikujete len...

• Ako ľudia reagujú na ťažkosti s plánovaním

  Prirodzená otázka teda znie: ako zareagujete na plánovaciu výzvu? Aj keď máte radšej svoje vlastné plánovanie ako niekoho iného, ​​aby ste mohli realizovať svoje vlastné sny, musíte sa prakticky naučiť, ako realizovať sny iných. Ľudia reagujú rôzne, keď lídri formujú plánovanie a zapájajú ich do...

• Lídri priznávajú chyby, ale nikdy sa neospravedlňujú.

  Môžete ísť od neúspechu k úspechu, ale nemôžete ísť od výhovoriek k úspechu. A budete mať od svojho vodcu väčší rešpekt a dôveru, ak priznáte svoje chyby a zdržíte sa výhovoriek. Toto môžem zaručiť. To samozrejme neznamená, že by ste sa o to nemali snažiť dobré výsledky. Stredná úroveň organizácie...

• Vďaka prispievaniu vyčnievate z davu.

  Keď sa snažíte iným ľuďom uľahčiť život, nemôžu si to nevšimnúť. Aj keď tomu niekto nevenuje pozornosť, človek, ktorému pomáhate, určite áno. Samozrejme, pomoc by nemala byť jednorazová. Nemôžete ľuďom prospieť tým, že im raz pomôžete. Malo by to byť nepretržité...

• Dvaja zamestnanci diskutujú o prezidentovi spoločnosti. Jeden z nich hovorí: "Vieš, toho chlapa si jednoducho nemôžeš nemilovať." „To je isté, ak ho nemiluješ, vyhodí ťa,“ odpovedá druhá. Lídri sú zvyknutí, že zamestnanci sa im prispôsobujú. Ste ako líder v strednom manažmente organizácie...

• Vzdajte sa pýchy a pretvárky

  Niekedy si myslíme, že zapôsobením na druhých ich môžeme ovplyvniť. Chceme byť hrdinami v očiach iných, ich idolmi. To vytvára určitý problém, pretože všetci sme obyčajní ľudia. A okolie nás vníma takých, akí v skutočnosti sme. Ak sa rozhodneme zapôsobiť na ostatných, potom...

• Lídri v popredí určujú smer

  Keď som sa prvýkrát ujal vedúcej pozície, zdalo sa mi, že vedúci môže kontrolovať mnohé aspekty fungovania organizácie. Čím dlhšie som to zvládal, tým viac som si uvedomoval, ako málo kontroly sa sústreďuje v rukách vodcu. (Jediní ľudia v živote, ktorí majú plnú kontrolu, sú tí, ktorí nič neovládajú. Sú zodpovední len sami za seba a ešte viac...

• Ukážte svoju pozornosť

  Keď doma vytiahnete listy zo schránky, určite hneď prejdete všetky obálky. čo hľadáš? Samozrejme, že hľadáte vlastnoručne podpísanú obálku, pretože to naznačuje, že vo vnútri je osobný list od niekoho, koho dobre poznáte. Každý z nás potrebuje...

• Vedieť, kedy urobiť krok, vedieť, kedy ustúpiť

  Ten, kto zbiera počas žatvy, je múdry syn, ale kto počas žatvy spí, je rozpustilý syn. Príslovia 10:5 Vo februári 2005 som odcestoval do Kyjeva, aby som viedol workshop vodcovstva, navštívil som významnú európsku cirkev, hovoril som tam a začal som mandát EQUIP Million Leaders. Jeden...

• Nájdite spôsob, ako zmierniť stres

  Stresu z napätia sa nikdy úplne nezbavíte, preto budete musieť nájsť spôsob, ako ho zmierniť. Rod Loy, manažér veľká spoločnosť v Little Rock, Arkansas, spomína, že keď bol vedúcim na strednej úrovni v organizácii, vyplnil zložku s názvom Ako sa nikdy nebudem správať...

• Prejdite rovno k veci

  Victor Hugo povedal: Život je už krátky a my si ho ešte krátime tým, že strácame čas. Ešte som nestretol lídra, ktorý by nechcel obísť všeobecné diskusie a rýchlo prejsť k podstate veci. prečo? Pretože takíto ľudia chcú vidieť výsledky. Ich motto je: Nemysli si...

• Ľudia, ktorí sú v strednom manažmente

  Na druhej strane, lídri v strede organizácie majú tendenciu nosiť denne veľa klobúkov. Vyžaduje sa od nich, aby plnili úlohy a mali znalosti nad rámec nich osobná skúsenosť. Často sa musia vysporiadať s viacerými, neustále sa meniacimi prioritami, často pracujú v prísnych termínoch a s obmedzenými zdrojmi. Môj priateľ…

• Silní lídri posilňujú svoje tímy

  Wayne Schmidt hovorí: Žiadne množstvo osobných kompetencií nemôže nahradiť osobnú neistotu. Úplne správne. Slabí lídri sa vždy snažia ísť prví. Sú samoobslužné. A takáto sebaposadnutosť ich núti obklopovať sa ľuďmi, ktorí nie sú príliš spoľahliví. Na druhej strane, silní lídri sa zameriavajú na tých, s ktorými pracujú a ochorejú...

Predchádzajúci Ďalej

Všetky organizácie sa navzájom líšia v rôznych aspektoch. Majú však vlastnosti spoločné pre všetky organizácie. Jednou z najvýznamnejších vlastností organizácie je jej závislosť od vonkajšieho a vnútorného prostredia. Žiadna organizácia nemôže fungovať izolovane, bez ohľadu na externé referenčné body. Sú do značnej miery závislé na vonkajšie prostredie. Toto sú podmienky a faktory, ktoré vznikajú v životné prostredie bez ohľadu na činnosti organizácie, ktoré ju tak či onak ovplyvňujú.
Existujú vonkajšie a vnútorné faktory prostredia.
VONKAJŠIE PROSTREDIE ORGANIZÁCIE - Ide o podmienky a faktory, ktoré vznikajú nezávisle od jej činnosti (organizácie) a majú na ňu významný vplyv. Navyše prispievajú k jeho fungovaniu, prežitiu a efektívnosti. Vonkajšie faktory sa delia na faktory priameho a nepriameho vplyvu.

K faktorom priameho vplyvu zahŕňajú dodávateľov zdrojov, spotrebiteľov, konkurentov, pracovné zdroje, štát, odbory, akcionárov (ak ide o podnik akciová spoločnosť), ktoré majú priamy vplyv na činnosť organizácie;
K faktorom nepriameho vplyvu zahŕňajú faktory, ktoré priamo neovplyvňujú činnosť organizácie, ale mali by sa brať do úvahy pri vypracovaní správnej stratégie. Môžete si vybrať nasledujúce faktory nepriamy vplyv:
1) politické faktory - hlavné smery štátnej politiky a spôsoby jej realizácie; možné zmeny v legislatívnom a regulačnom technickom rámci; medzinárodné dohody uzatvorené vládou v oblasti ciel a obchodu a pod.;
2) ekonomické sily - miera inflácie; miera zamestnanosti pracovné zdroje; medzinárodná platobná bilancia; úrokové a daňové sadzby; veľkosť a dynamika HDP; produktivita práce atď.;
3) sociálne faktory vonkajšie prostredie - postoj obyvateľstva k práci a kvalite života; zvyky a tradície existujúce v spoločnosti; mentalita spoločnosti; úroveň vzdelania atď.;
4) technologické faktory - príležitosti spojené s rozvojom vedy a techniky, ktoré umožňujú rýchlo prejsť na výrobu a predaj technologicky perspektívneho produktu a predvídať okamih opustenia použitej technológie.
VNÚTORNÉ PROSTREDIE ORGANIZÁCIE - je to prostredie, ktoré definuje technické a organizačné podmienky práce organizácie a je výsledkom manažérske rozhodnutia. Organizácia analyzuje vnútorné prostredie s cieľom identifikovať slabé stránky a silné stránky jej činnosti. Je to nevyhnutné, pretože organizácia nemôže využívať vonkajšie príležitosti bez toho, aby mala určité interné schopnosti. Zároveň ju potrebuje poznať slabé miesta, čo môže zhoršiť vonkajšie hrozby a nebezpečenstvá. Vnútorné prostredie organizácie zahŕňa tieto hlavné prvky:
Výroba : objem, štruktúra, výrobné rýchlosti; sortiment výrobkov; dostupnosť surovín a materiálov, úroveň zásob, rýchlosť ich využitia; dostupný vozový park a stupeň jeho využitia, rezervná kapacita; ekológia výroby; kontrola kvality; patenty, ochranné známky atď.
personál: štruktúra, kvalifikácia, počet zamestnancov, produktivita práce, fluktuácia zamestnancov, cena práce, záujmy a potreby zamestnancov.
Riadiaca organizácia: organizačnú štruktúru, metódy riadenia, úroveň riadenia, kvalifikácia, schopnosti a záujmy vrcholového manažmentu, prestíž a imidž podniku.
marketing pokrýva všetky procesy súvisiace s plánovaním výroby a predajom produktov, ako sú: vyrobený tovar, podiel na trhu, distribučné a predajné kanály, marketingový rozpočet a jeho realizácia, marketingové plány a programy, podpora predaja, reklama, cenotvorba.
Financie - toto je ukazovateľ, ktorý vám umožňuje vidieť všetky výrobné a ekonomické aktivity podniku. Finančná analýza umožňuje odhaliť a zhodnotiť zdroje problémov na kvalitatívnej a kvantitatívnej úrovni.
Kultúra a imidž podniku: faktory, ktoré vytvárajú imidž podniku; vysoký imidž podniku vám umožňuje prilákať vysokokvalifikovaných pracovníkov, stimulovať spotrebiteľov k nákupu tovaru atď.
TAK , vnútorné prostredie organizácií je jej zdrojom vitalita. Obsahuje potenciál, ktorý umožňuje organizácii fungovať, a teda existovať a prežiť v určitom časovom období. Ale aj vnútorné prostredie môže byť zdrojom problémov a dokonca aj smrti organizácie, ak nezabezpečuje potrebné fungovanie organizácie. Vonkajšie prostredie je zdroj, ktorý organizácii dodáva zdroje potrebné na udržanie jej vnútorného potenciálu na správnej úrovni. Organizácia je v stave neustálej výmeny s vonkajším prostredím, čím si poskytuje príležitosť prežiť. Ale zdroje vonkajšieho prostredia nie sú neobmedzené. A nárokuje si ich mnoho ďalších organizácií sídliacich v rovnakom prostredí. Preto vždy existuje možnosť, že organizácia nebude schopná získať potrebné zdroje z externého prostredia. To môže oslabiť jeho potenciál a viesť k mnohým negatívnym dôsledkom pre organizáciu. Interakcia organizácie s prostredím si preto musí zachovať svoj potenciál na úrovni potrebnej na dosiahnutie jej cieľov, a tým jej umožniť prežiť v dlhodobom horizonte.

3. Metódy štúdia a riadenia majetku podniku: základné a pracovný kapitál a ich účel.

Kontrola obežný majetok podnik sa vykonáva v nasledujúcich etapách

I. Analýza obežného majetku podniku v predchádzajúcom období.

Hlavným účelom tejto analýzy je zistiť úroveň zásobovania podniku obežnými aktívami a identifikovať rezervy na zvýšenie efektívnosti ich fungovania. V prvej fáze analýzy sa berie do úvahy dynamika celkového objemu obežných aktív používaných podnikom - miera zmeny ich priemernej výšky v porovnaní s mierou zmeny objemu predaja výrobkov a priemernej výšky všetky aktíva; dynamika špecifická hmotnosť obežné aktíva na celkových aktívach podniku. V druhej fáze analýzy sa uvažuje o dynamike zloženia obežných aktív podniku v kontexte ich hlavných typov - zásoby surovín, materiálov a polotovarov; zásoby hotových výrobkov; stavy bežných pohľadávok peňažných aktív a ich ekvivalentov. Počas tejto fázy analýzy sa vypočítava a študuje miera zmeny sumy každého z týchto typov obežných aktív v porovnaní s mierou zmeny objemu výroby a predaja produktov; Zohľadňuje sa dynamika podielu hlavných druhov obežných aktív na ich celkovej výške. Analýza zloženia obežných aktív podniku podľa jednotlivých druhov nám umožňuje posúdiť úroveň ich likvidity. V tretej fáze analýzy sa študuje obrat jednotlivých druhov obežných aktív a ich celková výška. Táto analýza sa vykonáva pomocou ukazovateľov - ukazovateľa obratu a doby obratu obežných aktív. V štvrtej fáze analýzy sa uvažuje o skladbe zdrojov financovania obežných aktív - dynamike ich výšky a podielu na celkovom objeme finančné zdroje, investoval do týchto aktív; úroveň je určená finančné riziko generované súčasnou štruktúrou zdrojov financovania obežných aktív. Výsledky analýzy umožňujú určiť celkovú úroveň efektívnosti hospodárenia s obežným majetkom v podniku a identifikovať hlavné smery jeho zlepšenia v nasledujúcom období.

II. Výber politiky pre tvorbu obežných aktív podniku.

Takáto politika by mala odrážať všeobecnú filozofiu finančný manažment podniku z hľadiska prijateľnej rovnováhy medzi úrovňou ziskovosti a rizikom.

III. Optimalizácia objemu obežných aktív.

V tejto fáze je stanovený systém opatrení na skrátenie trvania výrobných a finančných cyklov podniku, čo by nemalo viesť k zníženiu objemu výroby a predaja produktov. Tu sa zisťuje aj celkový objem obežných aktív na najbližšie obdobie:

OAp = ZSp + ZGp + DZp + DAp + Pp, (4)

kde OAp je celkový objem obežných aktív podniku na konci nasledujúceho uvažovaného obdobia;

ZSP - výška zásob surovín a zásob na konci nasledujúceho obdobia;

ZGP - množstvo zásob hotových výrobkov na konci nasledujúceho obdobia (vrátane prepočítaného objemu nedokončenej výroby);

DZp - výška aktuálnych pohľadávok na konci nasledujúceho obdobia;

DAp - výška peňažných aktív na konci nasledujúceho obdobia;

Pp - výška ostatného obežného majetku na konci nasledujúceho obdobia.

IV. Optimalizácia pomeru konštantnej a variabilnej časti obežných aktív. Potreba určitých druhov obežných aktív a ich celková výška výrazne kolíše v závislosti od sezónnych a iných charakteristík existencie prevádzkových činností. V procese správy obežných aktív by sa preto mala určiť ich sezónna (alebo iná cyklická) zložka, ktorou je rozdiel medzi maximálnym a minimálnym dopytom po nich počas celého roka.

V. Zabezpečenie potrebnej likvidity obežných aktív sa dosahuje správnym pomerom podielu obežných aktív vo forme hotovostných, vysoko a stredne likvidných aktív.

VI. Zabezpečenie potrebnej rentability obežných aktív sa dosahuje včasným využitím dočasne voľného zostatku peňažných aktív na vytvorenie efektívneho portfólia krátkodobých finančných investícií.

VII. Minimalizácia strát obežného majetku počas jeho používania. V tejto fáze sa vyvíjajú opatrenia na zníženie rizika strát z rôznych faktorov(predovšetkým inflačné a súvisiace s možnosťou nesplácania pohľadávok).

VIII. Výber foriem a zdrojov financovania obežných aktív.

Zapnuté v tejto fáze zohľadňujú sa náklady na získanie rôznych zdrojov financovania.

Zdroje financovania obežných aktív sú v procese obehu kapitálu nerozlíšiteľné. Výber vhodných zdrojov financovania v konečnom dôsledku určuje vzťah medzi úrovňou kapitálovej efektívnosti a úrovňou rizika finančnej stability a solventnosti podniku.

Rozdelenie obežného majetku na vlastný a vypožičaný naznačuje zdroje vzniku a formy poskytnutia obežného majetku podniku na trvalé alebo dočasné použitie.

Vlastný obežný majetok sa tvorí z dôvodu vlastného imania podniky ( schválený kapitál, rezervný kapitál, nerozdelený zisk atď.) a sú neustále používané. Potreba vlastného obežného majetku podniku je predmetom plánovania a odráža sa v jeho finančnom pláne.

Podiel sebestačnosti na celkovej hodnote obežných aktív:

Ko = Coa/OA, (5)

kde Ko je koeficient zabezpečenia vlastného majetku,

SSR - vlastný obežný majetok,

OA - výška obežného majetku, t.j. strana 290 zostatok.

Požičané obežné aktíva sa tvoria na základe bankových úverov a záväzkov. Všetok požičaný majetok je poskytnutý na dočasné použitie. Jedna časť tohto majetku (úvery a pôžičky) je splatená, druhá (záväzky) je spravidla voľná.

Ciele a charakter využívania určitých druhov obežných aktív majú významné charakteristické črty. Preto sa v podnikoch s veľkým objemom používaných obežných aktív delia na hlavné typy.

Pozrime sa na funkcie správy určité typy obežný majetok podniku.

Jedným z hlavných druhov obežného majetku sú zásoby podniku, ktoré zahŕňajú suroviny, nedokončenú výrobu, hotové výrobky a iné zásoby.

Riadenie zásob možno rozdeliť na dve časti16:

· prvou časťou je príprava hlásení o rezervách a spracovanie ďalších údajov súvisiacich s aktuálnou kontrolou ich úrovne.

· druhá časť je periodický monitoring zásob.

Efektívne riadenie zásob umožňuje skrátiť dobu výroby a celkovo prevádzkový cyklus, znížiť bežné náklady na ich skladovanie, uvoľniť časť finančných prostriedkov z bežného ekonomického obratu, preinvestovať ich do iného majetku. Zabezpečenie tejto efektívnosti sa dosahuje vypracovaním a implementáciou osobitnej finančnej politiky pre riadenie zásob.

Súčasťou je politika riadenia zásob všeobecná politika riadenie obežného majetku podniku, ktoré spočíva v optimalizácii celkovej veľkosti a štruktúry zásob inventárnych položiek, minimalizácii nákladov na ich údržbu a zabezpečení efektívnej kontroly ich pohybu.

Vývoj politiky riadenia zásob zahŕňa množstvo postupne vykonávaných prác, z ktorých hlavné sú tieto:

1. rozbor inventúrnych zásob v predchádzajúcom období;

2. určenie cieľov tvorby zásob;

3. optimalizácia veľkosti hlavných skupín bežných zásob;

4. zdôvodnenie zásad účtovania zásob;

5. konštrukcia efektívne systémy kontrola pohybu zásob v podniku;

Dlhodobý majetok priemyselného podniku (združenia) je súbor vytvorených hmotných aktív sociálna práca, ktorá sa dlhodobo zúčastňuje na výrobnom procese v nezmenenej prírodnej forme a prenáša svoju hodnotu na vyrábané produkty po častiach, keď sa opotrebúvajú.

Napriek tomu, že nevýrobný investičný majetok nemá priamy vplyv na objem výroby, rast produktivity práce, neustále zvyšovanie Tieto prostriedky sú spojené so zlepšovaním blahobytu zamestnancov podniku, zvyšovaním materiálnej a kultúrnej úrovne ich života, čo v konečnom dôsledku ovplyvňuje výsledky činnosti podniku. Dlhodobý majetok je najdôležitejšou a prevažujúcou súčasťou všetkých fondov v priemysle (rozumej fixných a obežných aktív, ako aj obežných fondov). Určujú výrobnú kapacitu podnikov, charakterizujú ich technické vybavenie a priamo súvisia s produktivitou práce, mechanizáciou, automatizáciou výroby, výrobnými nákladmi, ziskom a úrovňou rentability.

Pracovný kapitál spoločnosti predstavuje ekonomickej kategórii, v ktorej sa prelínajú mnohé teoretické a praktické aspekty. Medzi nimi je veľmi dôležitá otázka podstaty, významu a základov organizácie pracovného kapitálu. K fungujúcim výrobným aktívam priemyselné podniky zahŕňajú časť výrobných prostriedkov, ktorých materiálne prvky sa v pracovnom procese na rozdiel od fixných výrobných aktív spotrebúvajú v každom výrobnom cykle a ich hodnota sa úplne a okamžite prenáša na produkt práce. Materiálne prvky pracovného kapitálu podliehajú zmenám v ich prirodzenej forme a fyzikálnym a chemickým prostriedkom počas pracovného procesu. Pri priemyselnej spotrebe strácajú svoju úžitkovú hodnotu. Obchodovateľné výrobné aktíva pozostávajú z troch častí: zásoby, nedokončená výroba a polotovary vlastnej výroby, výdavky budúcich období.

Obehové fondy slúžia sfére výroby. Patria sem hotové výrobky v sklade, tovar v tranzite, hotovosť a finančné prostriedky pri vysporiadaní so spotrebiteľmi produktov, najmä pohľadávok.

Pracovný kapitál je teda hodnota zálohovaná v hotovosti, ktorá v procese systematického obehu finančných prostriedkov nadobúda formu pracovného kapitálu a obehových fondov, ktoré sú potrebné na udržanie kontinuity obehu a po jeho dokončení sa vrátia do pôvodnej podoby.

21.02.2016 0:23 Konzultant Zhemchugov Michail, Ph.D.

Najprv si všimnime, že delenie na vonkajšie a vnútorné ciele je dosť ľubovoľné. Všeobecne sa uznáva, že interné ciele sú ciele rozvoja podniku, externé ciele sú rozvojové ciele vonkajšieho prostredia. Rozvoj podniku a rozvoj vonkajšieho prostredia sú navyše založené na vzájomne výhodnej výmene zdrojov. Navyše ten istý cieľ je na jednej strane vnútorný a na druhej strane vonkajší a ďalej o nich budeme hovoriť podmienečne. Vonkajšie ciele podniku sú najmä prostriedkom na dosiahnutie jeho vnútorných cieľov. Vnútorné ciele sú v mnohých ohľadoch prostriedkom na dosiahnutie vonkajších. A je nemožné pokúsiť sa dosiahnuť akýkoľvek vnútorný cieľ bez dosiahnutia vonkajšieho a naopak.

Hierarchia podnikových cieľov (strom cieľov) je hlavným cieľom podniky a súkromné ​​ciele, ktorých dosiahnutie spolu vedie k dosiahnutiu hlavného cieľa podniku. Dosahovanie súkromných cieľov je zároveň prostriedkom na dosiahnutie hlavného cieľa a pri vytváraní stromu cieľov možno vytvárať ciele „vonkajšie“ aj „interné“.

Východiskovým bodom hierarchie cieľov ("interných" aj "externých") je hlavný cieľ podniku. Toto je cieľ, ktorý si majiteľ stanovuje pre svoj podnik. Takýmto hlavným cieľom môže byť napríklad zisk, trhová hodnota podniku („interné“ ciele), vedúce postavenie vo svojom odvetví („externý“ cieľ).

Predpokladajme, že hlavným cieľom je maximálny dosiahnuteľný zisk. Na jeho dosiahnutie je potrebné: dosiahnutie maximálneho dosiahnuteľného odbytu produktov podniku ("externý" cieľ) a minimalizácia nákladov na jeho výrobu (pri zachovaní kvality) - efektívna výroba ("interný" cieľ).

Na dosiahnutie maximálneho dosiahnuteľného príjmu je nevyhnutné dodržiavanie spotrebiteľské vlastnosti vyrábané produkty podľa požiadaviek spotrebiteľov (externý cieľ). A tu sa vyžaduje optimum medzi kvalitou a cenou produktu (v závislosti od nákladov). Súkromné ​​ciele, ktoré sú stanovené na základe maximálneho dosiahnuteľného príjmu, sú napríklad štúdium potrieb spotrebiteľov, štúdium konkurenčného prostredia, vytváranie nových potrieb spotrebiteľov („externé“ ciele), modernizácia vyrábaných produktov a vytváranie nových produktov („interné“ ciele).

Góly pre efektívna výroba– ide o vydanie produktov daného sortimentu v daných objemoch a danej kvalite, uvedenie noviniek moderné technológie, prevybavenie výroby a pod. („interné“ ciele), ako aj hľadanie a získavanie kvalitných a lacných komponentov a materiálov, financie atď. („externé“ ciele).

Každý z vyššie uvedených cieľov je tiež rozložený na jednotlivé ciele a tak ďalej až do konečných nedeliteľných operačných cieľov.

Existuje teda iba jedna hierarchia podnikových cieľov, v ktorej sú prítomné „externé“ aj „interné“ ciele.

Úvod

Každá organizácia sa nachádza a funguje v rámci vonkajšieho a vnútorného prostredia. Predurčujú úspešnosť podniku, ukladajú určité obmedzenia na operatívne úkony a do určitej miery je každý úkon firmy možný len vtedy, ak prostredie umožňuje jeho realizáciu.

Vonkajšie prostredie je zdrojom, ktorý organizácii dodáva zdroje potrebné na udržanie jej vnútorného potenciálu na správnej úrovni. Organizácia je v stave neustálej výmeny s vonkajším prostredím, čím si poskytuje príležitosť prežiť. Ale zdroje vonkajšieho prostredia nie sú neobmedzené. A nárokuje si ich mnoho ďalších organizácií sídliacich v rovnakom prostredí. Preto vždy existuje možnosť, že organizácia nebude schopná získať potrebné zdroje z externého prostredia. To môže oslabiť jeho potenciál a viesť k mnohým negatívnym dôsledkom pre organizáciu. Úloha strategické riadenie je zabezpečiť, aby organizácia interagovala so svojím prostredím spôsobom, ktorý jej umožňuje udržať si svoj potenciál na úrovni potrebnej na dosiahnutie jej cieľov, a tým jej umožňuje prežiť v dlhodobom horizonte.

Štúdium vnútorného prostredia spoločnosti dáva manažmentu možnosť posúdiť interné zdroje a schopnosti spoločnosti. Odhalenie silných stránok a slabiny spoločnosti má manažment možnosť rozširovať a posilňovať konkurenčné výhody a tým predchádzať vzniku prípadných problémov. Rovnako ako v prípade vonkajšieho prostredia, úloha strategické riadenie spoločnosti podporujú a zlepšujú aspekty, ktoré sa zvyšujú konkurenčnú výhodu spoločnosti v dlhodobom horizonte.

Účelom tejto kurzovej práce je:

· Štúdium vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné splniť nasledujúce úlohy:

· štúdium teoretický aspekt na túto tému;

· preskúmať vnútorné a vonkajšie prostredie podniku;

· preštudovať si stručný prehľad ekonomické charakteristiky podniky;

· analyzovať vnútorné a vonkajšie premenné podniku.

Predmetom tejto práce je analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku.

Predmetom štúdie je Stimul LLC.

Metódy používané v kurzová práca: porovnávacie, analytické, normatívne a právne, monografické.

Pri písaní tejto práce boli použité rôzne učebnice, údaje účtovná závierka podnikov.

Teoretické základy vnútorného a vonkajšieho prostredia

Interné premenné

Ciele

Interné premenné sú situačné faktory v rámci organizácie. Keďže organizácie sú systémy vytvorené ľuďmi, interné premenné sú primárne výsledkom rozhodnutí manažmentu. To však neznamená, že všetky interné premenné sú úplne kontrolované manažmentom. Často vnútorný faktor je niečo „dané“, čo musí manažment vo svojej práci prekonať.

Hlavnými premennými v samotnej organizácii, ktoré si vyžadujú pozornosť manažmentu, sú ciele, štruktúra, úlohy, technológia, ľudia.

Organizácia je podľa definície skupina ľudí s vedomými spoločnými cieľmi. Organizáciu možno považovať za prostriedok na dosiahnutie cieľa, ktorý ľuďom umožňuje kolektívne dosiahnuť to, čo by nemohli dosiahnuť jednotlivo. Ciele sú špecifické konečné stavy alebo požadované výsledky, ktoré sa skupina snaží dosiahnuť spoluprácou. Počas procesu plánovania manažment vypracuje ciele a oznámi ich členom organizácie. Tento proces je silným koordinačným mechanizmom, pretože umožňuje členom organizácie vedieť, na čo by sa mali zamerať.

Organizácia môže mať rôzne ciele, to platí najmä pre organizácie rôzne druhy. Organizácie, ktoré podnikajú, sa zameriavajú predovšetkým na tvorbu určitý tovar alebo služby v rámci špecifických obmedzení - na prijaté náklady a zisky. Tento cieľ sa odráža v cieľoch, akými sú ziskovosť a produktivita. vládne orgány, učebné ústavy a neziskové nemocnice sa nesnažia o zisk. Obávajú sa však nákladov. A to sa odráža v súbore cieľov, formulovaných ako poskytovanie konkrétnych služieb v rámci určitých rozpočtových obmedzení.

Na oddeleniach, ako aj v celej organizácii je potrebné rozvíjať ciele. Jednotkové ciele v rôzne organizácie ktoré majú podobné aktivity, budú si navzájom bližšie ako ciele jednotiek v tej istej organizácii, ktorej sa venuje rôzne druhyčinnosti. Kvôli týmto rozdielom v cieľoch divízií musí manažment vyvinúť úsilie na ich koordináciu. Hlavným vodiacim bodom v tomto smere by mali byť celkové ciele organizácie. Ciele divízií by mali konkrétne prispievať k cieľom organizácie ako celku a nemali by byť v rozpore s cieľmi iných divízií.